Pedoman Pengelolaan Sumber Daya Manusia.docx

RUMAH SAKIT UMUM AT MEDIKA KOTA PALOPO Jalan Andi Djemma No. 06 Palopo 91291 Telepon : (0471) 21596 Faksimile : (0471) 23008-326077

KEPUTUSAN DIREKTUR RUMAH SAKIT UMUM AT MEDIKA NOMOR : …./ RSATM/PLP/VI/ 2014 TENTANG PEDOMAN PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT UMUM AT MEDIKA PALOPO DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA DIREKTUR RUMAH SAKIT UMUM AT MEDIKA PALOPO Menimbang

:

a. bahwa dalam rangka mewujudkan pegawai yang berkualitas dan mewujudkan pelayanan yang bermutu maka memerlukan pegawai yang professional, bertanggungjawab, jujur dan adil; b. bahwa dalam rangka usaha untuk lebih objektivitas dalam pembinaan pegawai Rumah Sakit Umum AT MEDIKA berdasarkan sistem karier dan sistem Prestasi kerja, maka perlu ditetapkan Surat Keputusan Tentang Pedoman Pengelolaan Sumber Daya Manusia Rumah Sakit UMUM AT MEDIKA PALOPO;

Mengingat

:

1. Undang-undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian (Lembaran Negara Tahun 1974 Nomor 55, Tambahan Lembaran Negara Nomor 3041) 2. Undang-Undang No. 5 Tahun 2014 tentang ASN 3. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2014 tentang Tenaga Kesehatan ; 4. Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah

1

5. Peraturan Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010 tentang Disiplin Pegawai Negeri Sipil 6. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 81/Menkes/SK/I/2004 Tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di Tingkat Provinsi, Kabupaten/Kota Serta Rumah Sakit 7. Keputusan Menteri Kesehatan : 850/MenKes/SK/V/t2000 tentang Kebijakan Pengembangan Tenaga Kesehatan Tahun 2000-2010

MEMUTUSKAN Menetapkan Pertama

: :

Kedua

:

Pedoman sebagaimana dimaksud pada diktum pertama dimaksudkan untuk memberikan acuan bagi pejabat terkait dalam menyusun perencanaan SDM Rumah Sakit Umum AT MEDIKA

Ketiga

:

Semua biaya yang timbul sehubungan dengan pelaksanaan keputusan Ini dibebankan pada Anggaran Pendapatan Belanja Daerah Provinsi Sulawesi Selatan melalui DPA -SKPD Rumah Sakit UMUM AT MEDIKA PALOPO Tahun Anggaran 2015.

Keempat

:

Surat Keputusan ini berlaku sejak tanggal ditetapkan dengan ketentuan apabila dikemudian hari ternyata terdapat kekeliruan dalam Surat Keputusan ini akan diadakan perbaikan sebagaimana mestinya.

Pedoman Pengelolaan Sumber Daya Manusia Rumah Sakit Umum AT MEDIKA Palopo sebagaimana terlampir dalam lampiran Keputusan ini.

Ditetapkan di : Palopo Pada tanggal : 3 Juni 2014 DIREKTUR RSU AT MEDIKA

dr. Anton Yahya, M.Kes

2

PEDOMAN PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA RUMAH SAKIT UMUM AT MEDIKA BAB I PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting. Sumber daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam upaya mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus dipastikan sumber daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu member kontribusi secara optimal. Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa tercapai yang sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia. Salah satu hambatan upaya Rumah Sakit dalam memberikan pelayanan medis yang memuaskan saat ini adalah keterbatasan sumber daya dan fasilitas penunjang terutama teknologi kedokteran yang merupakan poin krusial dalam tindak penanganan medis. Sementara untuk menghasilkan keduanya dibutuhkan biaya yang cukup tinggi sehingga beberapa aspek penting dari sumber daya manusia terabaikan. Masih banyak manajemen Rumah sakit yang kurang memahami pentingnya unsur manajemen kinerja. Ketika sumber daya manusia dianggap sebagai salah satu aset perusahaan, maka biaya yang dikeluarkan untuk proses peningkatan mutu kinerja akan menjadi suatu investasi jangka panjang yang dimiliki. Begitu pula dengan tenaga medis dan keperawatan lainnya akan menjadi satu pilar utama bagi Rumah Sakit yang dapat menunjang keunggulan kompetitif dari Rumah Sakit apabila sistem manajemen dan pengembangan sumber daya manusia di dalamnya dapat dikelola dengan baik, yang meliputi pemenuhan indikator kompetensi yang teRumah Sakittandarisasi, pengembangan keahlian dengan pelatihan-pelatihan dan asuhan keperawatan, penilaian kinerja yang objektif, pembagian jam kerja yang adil, serta sistem kompensasi yang dapat memberikan kepuasan kerja dalam rangka meningkatkan kinerja individu yang berujung pada peningkatan kinerja Rumah Sakit secara keseluruhan. B. TUJUAN 1. Tujuan Umum Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi peRumah Sakitonil agar mampu merealisasikan misi dalam rangka mewujudkan visi Rumah Sakit Umum AT MEDIKA 2.

Tujuan Khusus a. Mampu mengaplikasikan perencanaan SDM b. Mampu mengaplikasikan pelaksanaan rekrutmen c. Mampu mengaplikasikan pelaksanaan orentasi d. Mampu mengaplikasikan pelaksanaan penempatan pegawai

3

e. f. g. h.

Mampu mengaplikasikan pelaksanaan penilaian kinerja Mampu melaksanakan jenjang karier Mampu melaksanakan sistem penghargaan Mampu menjalankan sanksi dan sistem larangan

C. RUANG LINGKUP 1. Perencanaan Sumber Daya Manusia 2. Rekrutmen 3. Orentasi 4. Penempatan Pegawai 5. Penilaian kinerja 6. Jenjang Karier 7. Sistem Penghargaan dn Punismen 8. Larangan dan sanksi D. PENGERTIAN 1. SDM Kesehatan (Sumber Daya Manusia Kesehatan) adalah seseorang yang bekerja secara aktif di bidang kesehatan baik yang memiliki pendidikan formal kesehatan maupun tidak yang untuk jenis tertentu memerlukan kewenangan dalam melakukan upaya kesehatan. 2. Pengelolaan SDM adalah pengelolaan di mulai dari rekrutmen tenaga sampai pegawai keluar dari tempat kerja 3. Tenaga Kesehatan adalah setiap orang yang mengabdikan diri dalam bidang kesehatan serta memiliki pengetahuan dan/atau keterampilan melalui pendidikan formal di bidang kesehatan yang untuk jenis tertentu memerlukan kewenangan dalam melakukan upaya kesehatan. 4. Kegiatan Standar adalah satu satuan waktu (atau angka) yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan pelayanan kesehatan oleh tenaga kesehatan sesuai dengan standar profesinya. 5. Standar Beban Kerja adalah banyaknya jenis pekerjaan yang dapat dilaksanakan oleh seseorang tenaga kesehatan profesional dalam satu tahun kerja sesuai dengan standar profesional dan telah memperhitungkan waktu libur, sakit, dll. 6. Daftar Susunan Pegawai adalah jumlah pegawai yang teRumah Sakitusun dalam jabatan dan pangkat dam kurun waktu tertentu yang diperlukan oleh organisasi untuk melaksanakan fungsinya. 7. Analisa Beban Kerja adalah upaya menghitung beban kerja pada satuan kerja dengan cara menjumlah semua beban kerja dan selanjutnya membagi dengan kapasitas kerja perorangan peRumah Sakitatuan waktu. 8. Beban Kerja adalah banyaknya jenis pekerjaan yang harus diselesaikan oleh tenaga kesehatan profesional dalam satu tahun dalam satu sarana pelayanan kesehatan. 9. Sarana Kesehatan adalah tempat yang digunakan untuk menyelenggarakan upaya kesehatan.

4

10. 11.

12.

13. 14. 15.

16. 17. 18. 19.

Perencanaan Skenario adalah suatu perencanaan yang dikaitkan dengan keadaan masa depan (jangka menengah/panjang) yang mungkin terjadi. WISN (Work Load Indicator Staff Need) adalah indikator yang menunjukkan besarnya kebutuhan tenaga pada sarana kesehatan berdasarkan beban kerja, sehingga alokasi/relokasi akan lebih mudah dan rasional. Rekruitmen adalah suatu kegiatan yang dimulai dari penerimaan berkas lamaran, penyeleksian tenaga administrasi, penyeleksian uji tulis, penyeleksian uji praktek dan uji wawancara dan diumumkan dengan hasil nilai tertinggi. Orientasi adalah suatu kegitan untuk mengenal lingkungan rumah sakit baik dari segi pelayanan fisik yang dimiliki. Penempatan adalah kegiatan menempatakan posisi kerja sesuai dengan kualitas dan kompetensinya. Penilaian kerja adalah kegiatan yang dilaksanakan untuk melakukan evaluasi kinerja sebagai bahan pertimbangan untuk mendapatkan peningkatan kualitas kerja. Jenjang karir adalah tahapan tahapan dalam kenaikan pangkat maupun jabatan. Sistem penghargaan adalah system perencanaan, implementasi, pemeliharaan, komunikasi dan evaluasi dalam proses pemberian penghargaan. Punishmen merupakan suatu tindakan sebagi hukuman yang diberikan kepada staf yang tidak mentaati aturan rumah sakit. Informasi PengaRumah Sakitipan adalah penyimpanan data berdasrkan elektronik dan non elektronik yang berguna sebagi informasi rumah sakit.

5

BAB II PERENCANAAN SDM Dalam melakukan proses perencanaan, ada 5 langkah yang perlu dilakukan dan harus dilalui oleh perecanaan SDM rumah sakit. Pertama, analisis tenaga rumah sakit yang ada saaat ini dan bagaiman kecukupan tenaga dimasa datang. Kedua, analis peRumah Sakitediaan tenaga rumah sakit. Ketiga, analisis kebutuhan tenaga rumah sakit di masa dating. Keempat, analisis kesenjangan tenaga yang ada saat ini dibandingkan kebutuhan tenaga rumah sakit dimasa datang. Terakhir, dokumen kebutuhan tenaga rumah sakit dalam arti jumlah, jenis dan kompetensi yang dibutuhkan pada periode waktu tertentu. Proses perencanan SDM rumah sakit teRumah Sakitebut dapat digambarkan seperti skema di bawah ini:

Anlisis Situasi SDM

Analisis Kebutuhan SDM

Analisis Persediaan SDM

Analisis Kesenjangan

Dokumen Rencana SDM

6

Hasil pengukuran ketenagaan sesuai standar kebutuhan Rumah Sakit Umum AT MEDIKA adalah sebagai berikut : Rencana Pemenuhan Standar Ketenagaan Rumah Sakit AT MEDIKA 5 Tahun Kedepan JUMLAH TENAGA No.

JENIS TENAGA

I

Medis 1. Dokter Spesialis Obstetri-Ginekologi 2. Dokter Subspes Onkologi Ginekologi 3. Dokter Spesialis Anak 4. Dokter Spesialis lainnya: a. Spesialis Bedah Anak b. Spesialis Rehabilitasi Medik c. Spesialis Mata d. Spesialis Bedah Umum e. Spesialis Penyakit Dalam f. Spesialis Anastesi g. Spesialis Radiologi h. Spesialis Patologi Klinik i. Spesialis Patologi Anatomi j. Spesialis Kulit Kelamin/Kosmetik 5. Dokter Umum 6. Dokter Gigi Keperawatan dan Kebidanan 1. Keperawatan a. S2 Keperawatan + PONEK b. S1 Keperawatan + PONEK c. D3 Keperawatan + PONEK d. SPK 2. Kebidanan

II

STANDAR

TARGET 5 TAHUN KEDEPAN

REALISASI 2011 2012 2010

2013 2014 2015

2

2

2

2

2

2

2

0 2

0 2

0 2

0 2

1 2

1 2

1 2

1

0

0

0

1

1

1

1 1

0 0

0 0

0 0

1 1

1 1

1 1

1

0

1

1

1

1

1

1 1 1

0 0 0

1 1 0

1 1 0

1 1 1

1 1 1

1 `1 1

1

1

1

1

1

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0 5 2

0 2 2

0 5 2

0 5 2

1 5 2

1 5 2

1 5 2

50

45

51

51

57

59

59

0

0

0

1

1

1

4

4

4

5

7

7

28 13 28

32 15 39

32 15 46

36 15 47

51 0 52

51 0 60

25

7

a. D4 Kebidanan terlatih PONEK b. D3 Kebidanan terlatih PONEK c. D1 Kebidanan terlatih PONEK 3. Perawat Gigi III Kefarmasian 1. Apoteker 2. D3 Farmasi / Asisten Apoteker IV Laboratorium 1. S1 Analis Kesehatan 2. D3 Analis Kesehatan V Gizi 1. S1 Gizi Klinik/dietisien 2. D4 Gizi Klinik/dietisien 3. D3 Gizi Klinik/dietisien 4. D1 Gizi Klinik/dietisien VI Rekam Medis 1. S1 Rekam Medis 2. D3 Rekam Medis VII Radiologi D3 Radiologi VIII Fisioterapi IX Administrasi X Tenaga Lain-lain JUMLAH I.

0

5

8

10

12

14

23

31

35

36

40

46

2

5 1

3 2

3 2

1 2

0 2

0 2

1

2

2

2

2

2

2

1

4

8

8

8

8

8

1 1

0 6

0 7

1 7

1 7

1 8

1 8

1 1 1 1

0 0 2 0

0 0 2 0

0 1 2 0

1 1 2 1

1 1 2 1

1 1 2 1

0 1

0 0

0 1

0 1

1 2

1 2

1 3

2 2 34

2 1 22

2 2 34

2 2 34

2 2 34

2 2 34

2 2 34

40

12

31

40

40

40

40

183

207

286

311

335

350

366

ANALISIS SITUASI SDM RUMAH SAKIT Dalam melakukan analisis situasi tenaga rumah sakit tenaga rumah sakit, ada sejumlah pertanyaan yang harus dijawab oleh para perencana tenaga rumah sakit. Pertama, apakah tenaga yang ada saat ini sudah cukup?. Untuk itu perlu dilakukan analisis jumlah dan jenis tenaga yang ada. Juga diperlukan observasi apakah tenaga yang ada terjadi kesenjangan keahlian SDM dengan tuntutan kerja oleh unit rumah sakit? Kedua, perecana harus dapat menjawab apakah tenaga yang saat ini dapat memenuhi kebutuhan 3-5 tahun mendatang? Artinya, perencana harus mampu memprediksi perubahan tuntutan jenis dan jumlah pelayanan kesehatan dimasa depan. Kempuan untuk memprediksi kecendurungan permintaan pelayanan dan kemampuan untuk menyelaraskan dengan kebutuhan tenaga dimasa depan menjadi kompetensi para perencana SDM kesehatan. Ketiga, adanya perubahan permintaan pelayanan kesehatan dimasa depan dapat berakibat terjadinya kesenjangan keahlian tenaga untuk memnuhi permintaan pelayanan

8

kesehatan. Perencana tenaga kesehatan harus juga merencanakan pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan untuk meningkatkan dan menyesuaikan kompetensi dibutuhkan oleh rumah sakit. Perlu juga direncankan rotasi dan mutasi SDM untuk menyesuaikan beban dan tuntutan pelayanan dimasa depan. Kemungkinan pemindahan peRumah Sakitonel antar bagian memungkinan bila telah dilakukan penyesuaian keahlian yang dibutuhkan melalui pelatihan yang dilakukan terus menerus. Dimasa depan mungkin terjadi hospital chain dimana sejumlah rumahsakit terkait dalam satu kesatuan manajemen bahkan mungkin terjadi merger antara sejumlah rumah sakit. Dalam kondisi seperti ini maka tenaga rumah sakit dapat dipindahkan antar rumah sakit sesuai dengan kebutuhan organisasi, peRumah Sakitonel dan tuntutan pelayanan masyarakat. Dalam melakukan analisis tenaga perlu dipikirkan bahwa tidak mungkin mengharapkan kualitas kerja tinggi tanpa propoRumah Sakiti tenaga professional yang cukup besar.Artinya, prasyarat untuk meningkatkan mutu pelayan kesehatan adalah teRumah Sakitedianya tenaga professional rumah sakit dlam jumlah dan jenis yang cukup. Semakin besar propoRumah Sakiti tenaga professional semakin tinggi produktivita dan kualitas kerja suatu rumah sakit. Factor lain yang juga menjadi pertimbangan adalah imbalan yang kompetitif untuk dapat mengharapkan peRumah Sakitonel bekerja secara baik daa menghindari terjadinya turn over yang tinggi di rumah sakit. Keempat, analisis jenis dan jumlah tenaga yang ada saat ini.Dilihat juga bagaimana distribusi tenaga di setiap bagian atau unit yang ada di rumah sakit; apakah cukup merata atau tidak.Dilakukan analisis beban kerja dan pola kerja tenaga kerja yang ada. Beban kerja dapat dilihat atau dibandingkan antara jumlah tenaga dengan volume kerja yang harus dikerjakan pada satuan waktu tertentu. Perlu juga dipertimbangan beban dan pola beba dengan jenis tenaga yang ada. Pada institusi rumah sakit pola beban kerja berbeda; hal ini berhubungan dengan pola kunjungan pasien. Bisanya pada waktunya pagi dan siang hari beban kerjanya lebih besar dibandingkan dengan waktu kerja sore dan malam hari. Beban kerja yang relative paling rendah biasanya pada shift malam sampai pagi hari. Perbedaan pola beban kerja ini menuntut penyesuaian terhadap jenis dan jumlah tenaga perawat yang dibutuhkan untuk masing-masing shift kerja. Kelima , melakukan inventarisasi keahlian peRumah Sakitonel yang ada sebagai informasi manajemen untuk mengetahui jumlah peRumah Sakitonel professional dan nonprofesional rumah sakit. Apakah peRumah Sakitonel sudah ditempatkan pada unit yang sesuai dengan keahlian dan keterampilan mereka? Data yang perlu dikumpulkan untuk menginventariskan keahlian peRumah Sakitonel teRumah Sakitebut adalah:       

Data pribadi (umur,sex,status perkawinan) Keahlian/keterampilan (pendidikan,pengalaman kerja,pelatihan) Kualifikasi khusus (sertifikat professional,penghargaan,anggota asosiasi profesi) Gaji dan riwayat pekerjaan (tingkat gaji,kenaikan gaji,variasi pekerjaan) Data peRumah Sakitonalia (data senioritas,lama kerja) Kapasitas individu (prestasi kerja,kondisi fisik dan kesehatan,nilai tes yang lain) Data individu tambahan (lokasi tempat tinggal,tipe pekerjaan, dan lain-lain) Keenam, analisis model kerja dari tenaga kesehatan apakah solo praktik ataukah kelompok. Model kerja ini juga menetukan jumlah dan jenis tenaga yang dibutuhkan oleh

9

pelayanan kesehatan yang akan diberikan. Pada model solo praktik, adanya kecenderungan peningkatan jumlah tenaga tetapi juga dapat diharapkan kualiatas kinerja individual professional yang lebih tinggi. Pada model solo praktik, penggunaan fasilitas ruang, alat dan supply perlu dikelola dengan sebaik mungkin sehingga memberikan hasil guna yang tinggi. Pada model kerja kelompok, kecenderungannya lebih hemat tenaga karena adanya kemungkinan setiap peRumah Sakitonel saling mengggatikan fungsi dan tanggung jawab anggota kelompok kerja. Pada model kerja kelompok sangat dibutuhkan kemampuan pemimpin kelompok untuk mengembangan dan menciptkan kelompok kerja yang efektif. Pada model kelompok kerja, tim manajemen harus memusatkan perhatian terhadap kebutuhan vital kelompok agar vdapat bekerja sesuai dengan tujuan organisasi II.

ANALISIS PERUMAH SAKITEDIAAN SDM Pada langkah kedua perencananan tenaga rumah sakit, kita melakukan analisis tenaga saat ini dan kemungkinan-kemungkinan perubahan tenaga karena keluar masuknya peRumah Sakitonel di rumah sakit. Dalam melakukan analisis peRumah Sakitediaan tenaga rumah sakit ada beberapa komponen yang harus diperhatikan antara lain:  Jumlah dan jenis tenaga yang ada Melakukan pendataan tenaga dan non-kesehatan yang ada baik jumlah dan jenis tenaga yang saat ini sedang bekerja di rumah sakit. Selanjutnya kita dapat membuat peta sebaran tenaga sesuai dengan jenis,jumlah,kualifikasi dan dimana unit tempat kerja. Kualifikasi tenaga penting diketahui untuk membandingkan propoRumah Sakiti tenaga professional dengan propoRumah Sakiti tenaga non-profesional. Dimasa depan, untuk meningkatkan produktifitas dan kualitas rumah sakit ,propoRumah Sakiti tenaga professional sebaiknya lebih besar dari tenaga non-profesional dengan komposisi perbandingan berkisar 65%:35%  Jumlah peRumah Sakitonel yang keluar karena meninggal,pensiun,pindah dan tugas belajar. Dari data retrospektif kita dapat memperkirakan kecenderungan jumlah tenaga yang pindah atau keluar dari organisasi kita dengan berbagai alas an. Dari data prospekfit kita dapat memperkirakan jumlah dan jenis tenaga yang akan pensiun serta melanjutkan pendidikan. Khusus tenaga yang sedang dan akan melanjutkan pendidikan serta pelatihan; kita dapat memperkirakan jumlah dan jenis serta beberapa lama tenaga teRumah Sakitebut akan meninggalkan rumah sakit untuk sementara waktu.  Jumlah peRumah Sakitonel yang masuk karena pindah dari tempat lain dan aktif kembali. Dari data retrospektif kita dapat memperkiraan jumlah rata-rata tenaga yang masuk ke organisasi kita karena pindah (mutasi) dari organisasi lain. Dari data peRumah Sakitonel yang sedang mengikuti pelatihan dan pendidikan kita dapat menghitung jumlah dan jenis teanaga rumah sakit yang akan selesai pendidikan. Dengan demikian, kita data memperkirakan secara lebih akurat jumlah peRumah Sakitonel rumah sakit dimasa depan. Artinya, pada tahun-tahun mendatang kita dapat memperkirakan berapa jumlah dan jenis tenaga yang dibutuhkan oleh rumah sakit. Dengan menggunakan data empirik, kita dapat menentukan jumalah tenaga saaat ini, jumlah tenaga satu tahun

10

mendatang, 2 tahun mendatang atau 3 tahun mendatang. Kita dapat merencanakan kemungkinan pengurangan tenaga, penambahan tenaga dan kapan tidak ada pertumbuhan tenaga (zero growth); yang merupakan periode peningkatan kualitas peRumah Sakitonel dengan memberikan pelatihan-pelatiahan peRumah Sakitonel jangka pendek atau jangka panjang. Dari uraian diatas kita dapat mengembangkan formula perkiraan jumlah tenaga rumah sakit masa depan sebagai berikut: ∑ SDM masa depan = SDM saat ini = (Estimasi Per(+)an SDM – Estimasi Peng(-)an SDM ) III.

ANALISIS KEBUTUHAN SDM A. Pendekatan Penyusunan Kebutuhan SDM Yang menjadi perhatian dalam penyusunan Kebutuhan SDM Kesehatan adalah sebagai berikut : 1. Penyusunan kebutuhan SDM mutlak dalam konteks penyusunan pengembangan SDM yang ada untuk mewujudkan suatu tujuan pengembangan yang tepat. 2. Pentingnya untuk ditetapkan suatu cara penyusunan kebutuan SDM yang benarbenar sesuai dengan keperluannya yang semakin kompleks dan sering tak menentu. 3. Cara-cara penyusunan SDM perlu memahami kekuatan dan kelemahan dari cara yang dipilih. 4. Sektor kesehatan sangat diharapkan oleh sektor lain yang terkait untuk dapat menyusun kebutuhan SDM kesehatan dimasa mendatang dengan menggunakan cara-cara penyusunan kebutuhan yang mantap. B. Metode Penyusunan Kebutuhan SDM Kesehatan Pada dasarnya kebutuhan SDM dapat ditentukan berdasarkan kebutuhan jumlah kunjungan ke rumah sakit, permintaan (demand) akibat beban pelayanan, jumlah sarana/unit kerja yang terdapat di rumah sakit, dan/atau standar atau ratio terhadap nilai tertentu. Determinan yang berpengaruh dalam perencanaan kebutuhan SDM adalah: 1. Perkembangan jumlah pasien, pola/jenis penyakit, daya beli, maupun keadaan sosiobudaya dan keadaan darurat/bencana; 2. Pertumbuhan ekonomi; dan 3. Berbagai kebijakan di bidang pelayanan kesehatan. Adapun metode-metodenya adalah sebagai berikut : 1. Penyusunan kebutuhan SDM kesehatan berdasarkan keperluan kesehatan (“Health Need Method”). Dalam cara ini dimulai dengan ditetapkannya keperluan (“need”) menurut golongan umur, jenis kelamin, dllnya. Selanjutnya dibuat proyeksi penduduk untuk tahun sasaran menurut kelompok penduduk yang ditetapkan; diperhitungkan keperluan upaya kesehatan untuk tiap-tiap kelompok penduduk pada tahun sasaran.

11

2.

Penyusunan kebutuhan tenaga kesehatan berdasarkan kebutuhan kesehatan (“Health Services Demand Method”). Dalam cara ini dimulai dengan ditetapkannya kebutuhan (“demand”) upaya atau pelayanan kesehatan untuk kelompok-kelompok penduduk menurut golongan umur, jenis kelamin, tingkat ekonomi, pendidikan, lokasi dllnya. Selanjutnya dibuat proyeksi penduduk untuk tahun sasaran menurut kelompok penduduk yang ditetapkan; diperhitungkan kebutuhan pelayanan kesehatan untuk tiap-tiap kelompok penduduk teRumah Sakitebut pada tahun sasaran. Selanjutnya untuk memperoleh perkiraan kebutuhan jumlah dari jenis tenaga kesehatan teRumah Sakitebut diperoleh dengan membagi jumlah keseluruhan pelayanan kesehatan pada tahun sasaran dengan kemampuan jenis tenaga teRumah Sakitebut untuk melaksanakan pelayanan kesehatan termaksud pada tahun sasaran. 3. Penyusunan kebutuhan tenaga kesehatan berdasarkan sasaran upaya kesehatan yang ditetapkan (“Health Service Targets Method”). Dalam cara ini dimulai dengan menetapkan berbagai sasaran upaya atau memperoleh perkiraan kebutuhan jumlah dari jenis tenaga kesehatan tertentu diperoleh dengan membagi keseluruhan upaya atau pelayanan kesehatan tahun sasaran dengan kemampuan jenis tenaga teRumah Sakitebut untuk melaksanakan upaya atau pelayanan kesehatan termaksud pada tahun sasaran. 4. Penyusunan kebutuhan SDM kesehatan berdasarkan rasio terhadap sesuatu Nilai (“Ratio Method”). Pertama-tama ditentukan atau diperkirakan rasio dari tenaga terhadap suatu nilai tertentu misalnya jumlah penduduk, tempat tidur RUMAH SAKIT, Puskesmas dan lainlainnya. Selanjutnya nilai teRumah Sakitebut diproyeksikan ke dalam sasaran. Perkiraan kebutuhan jumlah dari jenis tenaga kesehatan tertentu diperoleh dari membagi nilai yang diproyeksikan termasuk dengan rasio yang ditentukan. Selain 4 Metode Dasar teRumah Sakitebut, terdapat beberapa metode lainnya yang pada dasarnya merupakan pengembangan dari keempat metode dasar teRumah Sakitebut diatas yaitu :  Penyusunan kebutuhan tenaga berdasarkan Daftar Susunan Pegawai (DSP) (“authorized staffing list”).  Penyusunan kebutuhan tenaga berdasarkan WISN (Work Load Indikator Staf Need / Indikator KebutuhanTenaga Berdasarkan Beban Kerja).  Penyusunan kebutuhan tenaga berdasarkan SKENARIO/PROYEKSI dari WHO.  Penyusunan kebutuhan tenaga untuk Bencana. C. Prosedur Penyusunan Rencana Kebutuhan SDM Kesehatan Metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan beban kerja Work Load Indicator Staff Need (WISN) adalah suatu metode perhitungan kebutuhan SDM kesehatan berdasarkan pada beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM kesehatan pada tiap unit kerja. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan realistis.

12

Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan WISN ini meliputi 5 langkah, yaitu: 1. Menetapkan waktu kerja teRumah Sakitedia; 2. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM; 3. Menyusun standar beban kerja; 4. Menyusun standar kelonggaran; 5. Perhitungan kebutuhan tenaga per unit kerja. Langkah Pertama Menetapkan Waktu Kerja TeRumah Sakitedia Menetapkan waktu kerja teRumah Sakitedia tujuanya adalah diperolehnya waktu kerja teRumah Sakitedia masing-masing kategori SDM yang bekerja di Rumah Sakit selama kurun waktu satu tahun. Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja teRumah Sakitedia adalah sebagai berikut : 1. Hari kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di Rumah Sakit AT MEDIKA, pada umumnya dalam 1 minggu 6 hari kerja. Dalam 1 tahun 300 hari kerja (6 hari x 50 minggu). (A) 2. Cuti tahunan, sesuai ketentuan setiap SDM memiliki hak cuti 12 hari kerja setiap tahun. (B) 3. Pendidikan dan pelatihan, sesuai ketentuan yang berlaku di rumah sakit untuk mempertahankan dan meningkatkan kompetensi/profesionalisme setiap kategori SDM memiliki hak untuk mengikuti pelatihan/kuRumah Sakitus/seminar/lokakarya dalam 6 hari kerja. (C) 4. Hari libur nasional, berdasarkan Keputusan BeRumah Sakitama Menteri Terkait tentang hari Libur Nasional dan Cuti BeRumah Sakitama, ditetapkan 15 hari kerja dan 4 hari kerja untuk libur beRumah Sakitama. (D) 5. Ketidak hadiran kerja, sesuai data rata-rata ketida khadiran kerja (selama kurun waktu 1 tahun) karena alasan sakit, tidak masuk dengan atau tanpa pemberitahuan/izin. (E) 6. Waktu kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di Rumah Sakit AT MEDIKA, pada umumnya waktu kerja dalam 1 hari adalah 7 jam (6 hari kerja/minggu). (F) Berdasarkan data teRumah Sakitebut selanjutnya dilakukan perhitungan untuk menetapkan waktu teRumah Sakitedia dengan rumus sebagai berikut :

Waktu Kerja Tersedia =

A-

(B+C+D+E)

XF

Apabila ditemukan adanya perbedaan rata-rata ketidak hadiran kerja atau rumah sakit menetapkan kebijakan untuk kategori SDM tertentu dapat mengikuti pendidikan dan pelatihan lebih lama dibanding kategori SDM lainnya, maka perhitungan waktu kerja teRumah Sakitedia dapat dilakukan perhitungan menurut kategori SDM. Untuk lebih jelasnya dapt dilihat simulasi perhitungan berdasarkan rumus waktu kerja teRumah Sakitedia sebagaimana diuraikan pada tabel di bawah ini.

13

Tabel II.1 Waktu Kerja TeRumah Sakitedia Kategori SDM Kode

Faktor

Keterangan Perawat

Dokter

A

Hari Kerja

300

300

hari/tahun

B

Cuti Tahunan

12

12

hari/tahun

C

Pendidikan dan Pelatihan

5

10

hari/tahun

D

Hari Libur Nasional

19

19

hari/tahun

E

Ketidak Hadiran Kerja

10

12

hari/tahun

F

Waktu Kerja

7

7

jam/hari

Waktu Kerja TeRumah Sakitedia

2072

2016

jam/tahun

Hari Kerja TeRumah Sakitedia

259

252

hari kerja/tahun

Watu kerja teRumah Sakitedia untuk kategori SDM Perawat adalah 2072 jam/tahun, atau 259 hari kerja. Sedangkan kategori SDM Dokter adalah 2016 jam/tahun atau 252 hari kerja/tahun. Langkah Kedua Menetapkan Unit Kerja dan Kategori SDM Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya adalah diperolehnya unit kerja dan kategegori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan perorangan pada pasien, keluarga dan masyarakat di dalam dan di luar Rumah Sakit Umum AT MEDIKA. Analisa Organisasi Fungsi utama rumah sakit adalah menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang mengutamakan pelayanan kesehatan perorangan meliputi pelayanan kesehatan kuratif, rehabilitatif secara serasi dan terpadu dengan pelayanan preventif dan promotif. Berdasarkan fungsi utama teRumah Sakitebut, unit kerja Rumah Sakit Umum AT MEDIKA dapat dikelompokkan sebagai berikut : 1. Unit Kerja Fungsional Langsung, adalah unit dan sub-unit kerja yang langsung terkait dengan penyelenggaraan pelayanan kesehatan perorangan di dalam dan di luar RUMAH SAKIT, misalnya : Intalasi Rawat Inap, Intalasi Rawat Jalan, Instalasi Gawat Darurat, Instalasi Laboratorium, Instalasi Radiologi, Instalasi Farmasi/Apotik, dll.

14

2.

Unit Kerja Fungsional Penunjang, adalah unit dan sub-unit kerja yang tidak langsung berkaitan dengan penyelenggaraan : - Pelayanan kesehatan perorangan di rumah sakit, misalnya: Seksi Sarana dan Prasarana rumah sakit. - Tim-tim yang termasuk dalam susunan organisasi rumah sakit, misalnya: Tim Promosi Kesehatan Rumah Sakit (PKRUMAH SAKIT) Apabila ditemukan unit atau sub-unit kerja fungsional yang belum diatur atau ditetapkan oleh Direktur perlu ditelaah terlebih dahulu sebelum disepakati ditetapkan keberadaannya. Selanjutnya apakah fungsi, kegiatan-kegiatannya dapat digabung atau menjadi bagian unit kerja yang telah ada. Setelah unit kerja dan sub unit kerja di rumah sakit telah ditetapkan, langkah selanjutnya adalah menetapkan kategori SDM sesuai kompetensi atau pendidikan untuk menjamin mutu, efisien dan akuntabilitas pelaksanakan kegiatan/pelayanan di tiap unit kerja rumah sakit. Data pegawai, standar profesi, standar pelayanan, fakta dan pengalaman yang dimiliki oleh penanggung jawab unit kerja adalah sangat membantu proses penetapan kategori SDM di tiap unit kerja di Rumah Sakit Umum AT MEDIKA. Untuk menghindari hambatan atau kesulitan perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan beban kerja, sebaiknya tidak menggunakan metode analisis jabatan untuk suatu pekerjaan/kegiatan di tiap unit kerja rumah sakit. Tabel II.2 Contoh Unit Kerja dan Kategori SDM No

Unit Kerja

Sub Unit Kerja Poli Kebidanan & Kandungan

Kategori SDM a. dr. Sp. OG b. Bidan

Poli Anak

a. dr. Sp. A b. Perawat

1.

Instalasi Rawat Jalan

Poli KB

a. dr. Sp. OG b. Bidan

Poli Gigi

a. dr . Gigi b. Perawat gigi

Poli Gizi

a. dr. Sp. GK b. Penyuluh Gizi a. dr. Sp. OG

Ruang Nifas 2.

b. dr. Sp. A c. Perawat

Instalasi Rawat Inap

d. Bidan Kamar BeRumah Sakitalin

a. dr. Sp. OG b. Bidan

15

a. dr. Sp. A

Kamar Bayi

b. Perawat

Langkah Ketiga Menyusun Standar Beban Kerja Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata waktu) dan waktu yang teRumah Sakitedia per-tahun yang dimiliki oleh masing-masing kategori tanaga. Pelayanan kesehatan di RUMAH SAKIT beRumah Sakitifat individual, spesifik dan unik sesuai karateristik pasien (umur, jenis kelamin), jenis dan berat ringannya penyakit, ada tidaknya komplikasi. Disamping itu harus mengacu pada standar pelayanan dan standar prosedur operasional (SPO) serta penggunaan teknologi kedokteran dan prasarana yang teRumah Sakitedia secara tepat guna. Oleh karena itu pelayanan kesehatan RUMAH SAKIT membutuhkan SDM yang memiliki berbagai jenis kompetensi, jumlah dan distribusinya tiap unit kerja sesuai beban kerja. Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menetapkan beban kerja masingmasing kategori SDM utamanya adalah sebagai berikut : 1. Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit kerja RUMAH SAKIT sebagaimana hasil yang telah ditetapkan pada langkah kedua. 2. Standar profesi, standar pelayanan yang berlaku di RUMAH SAKIT. 3. Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori SDM untuk melaksanakan/menyelesaikan berbagai pelayanan RUMAH SAKIT. 4. Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unit kerja RUMAH SAKIT. Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja RUMAH SAKIT adalah meliputi : 1. Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing-masing kategori SDM. 2. Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok. 3. Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM Kegiatan Pokok Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai standar pelayanan dan Standar Prosedur Operasional (SPO) untuk menghasilkan pelayanan kesehatan/medik yang dilaksanakan oleh SDM kesehatan dengan kompetensi tertentu. Langkah selanjutnya untuk memudahkan dalam menetapkan beban kerja masingmasing kategori SDM, perlu disusun kegiatan pokok serta jenis kegiatan pelayanan, yang berkaitan langsung/ tidak langsung dengan pelayanan kesehatan perorangan. Tabel di bawah ini diuiraikan contoh sederhana penyusunan kegiatan pokok di unit kerja Instalasi Rawat Jalan Poli Kebidanan dan Kandungan. Tabel II.3

16

Contoh Kegiatan Pokok Dokter Spesialis Kandungan Di Instalasi Rawat Jalan UNIT KERJA / KEGIATAN KEGIATAN KATEGORI SDM POKOK INSTALASI RAWAT JALAN Poli Kebidanan & Kandungan Pasien Baru : Dr. Sp. OG  Anamnese Pemeriksaan  Pemeriksaan Fisik pasien baru  Pembacaab Hasil USG  Penulisan Resep Pasien Lama :  Anamnese Pemeriksaan  Pemeriksaan Fisik pasien lama  Pembacaan Hasil USG  Penilisan Resep Rata-Rata Waktu Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan pokok, oleh masing-masing kategori SDM pada tiap unit kerja. Kebutuhan waktu untuk menyelesaiakan kegiatan sangat bervariasi dan dipengaruhi standar pelayanan, Standar Prosedur Operasional (SPO), sarana dan prasarana medik yang teRumah Sakitedia serta kompetensi SDM. Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan dan pengalaman selama bekerja dan kesepakatan beRumah Sakitama. Agar diperoleh data rata-rata waktu yang cukup akurat dan dapat dijadikan acuan, sebaiknya ditetapkan berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok oleh SDM yang memilikikompetensi, kegiatan pelaksanaan standar pelayanan, Standar Prosedur Operasional (SPO) dan memiliki etos kerja yang baik. Secara bertahap RUMAH SAKIT dapat melakukan studi secara intensif untuk menyusun standar waktu yang dibutuhkan menyelesaikan tiap kegiatan oleh masingmasing kategori SDM. Standar Beban kerja Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakan nya (waktu rata-rata) dan waktu kerja teRumah Sakitedia yang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM.

Adapun rumus perhitungan standar beban kerja adalah sebagai berikut: 17

Standar Beban Kerja =

Waktu Kerja TeRumah Sakitedia Rata-rata Waktu Kerja Kegiatan Pokok

Hasil perhitungan standar beban kerja kategori SDM Dokter Spesialis Kandungan berdasarkan kegiatan pokok di Instalasi Rawat Jalan dan Instalasi Rawat Inap serta rata-rata waktu yang dibutuhkan dapat dilihat pada Tabel II.4 dibawah ini.

No. A

Kategori SDM Dokter Sp.OG

Tabel II.4 Kegiatan Pokok dan Rata-rata Waktu Kerja RataUnit Kerja / Kegiatan Pokok rata Waktu Rawat Jalan Poli kandungan & kebidanan - Pemeriksaan pasien baru 12’ - Pemeriksaan pasien lama 10’ Rawat Inap, Ruang Nifas & Kamar BeRumah Sakitalin - Visite pasien baru 6’ - Visite pasien lama 4’ - Tindakan medik kecil 10’ - Tindakan medik besar 30’

Standar Beban Kerja

10080 12096

20160 30240 12096 4032

Langkah Keempat Penyusunan Standar Kelonggaran Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah diperolehnya faktor kelonggaran tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaiakan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan. Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan melalui pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori tentang : 1. Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan pada pasien, misalnya ; rapat, penyusunan laporan kegiatan, menyusun kebutuhan obat/bahan habis pakai. 2. Frekuensi kegiatan dalam suatu hari, minggu, bulan 3. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan Selama pengumpulan data kegiatan penyusunan standar beban kerja, sebaiknya mulai dilakukan pencatatan teRumah Sakitendiri apabila ditemukan kegiatan yang tidak dapat dikelompokkan atau sulit dihitung beban kerjanya karena tidak/kurang berkaitan

18

dengan pelayanan pada pasien untuk selanjutnya digunakan sebagai sumber data penyusunan faktor kelonggaran tiap kategori SDM. Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh, langkah selanjutnya adalah menyusun Standar Kelonggaran dengan melakukan perhitungan berdasarkan rumus di bawah ini. Standar Kelonggaran =

Rata-rata Waktu Per-Faktor Kelonggaran X 52 Waktu Kerja TeRumah Sakitedia

Pada umumnya kategori SDM dr. Sp. OG memiliki faktor kelonggaran sebagai berikut : 1. Pertemuan audit medik 2. Mengajar program pendidikan dokter 3. Mengajar program pendidikan dokter spesialis Apabila kategori SDM dr. Sp. OG memiliki waktu kerja teRumah Sakitedia 2016 jam/tahun dan faktor kelonggaran pertemuan audit medik 1 jam/minggu maka Standar Kelonggaran yang dimilikinya adalah sebesar 0.026 SDM. Hl ini juga dapat diartikan bahwa kegiatan pertemuan audit medik membutuhkan/menyita 2.6% waktu kerja teRumah Sakitedia dr.Sp.OG. Adapun uraian perhitungnya adalah sebagai berikut : 1. Waktu kerja teRumah Sakitedia : 2016 jam/tahun 2. Faktor kelonggaran : Pertemuan audit medik, 1 jam/minggu (1 jam x 52 minggu/tahun = 52 jam/tahun) 3. Standar Kelonggaran : 52 jam/tahun 2016 jam/tahun : 0.026 SDM Hasil perhitungan standar kelonggaran untuk kategori SDM Dokter Spesialis Kandungan sebesar 0.155. Adapun besarnya standar kelonggaran tiap faktor kelonggaran dapat dilihat pada Tabel II.5 di bawah ini.

No. 1.

Kategori SDM Dr. Sp. OG

Tabel II.5 Kegiatan Pokok dan Rata-rata Waktu Kerja Rata-rata Faktor Kelonggaran waktu  Pertemuan audit medik, 1 jam 1 jam/mgg /minggu  Mengajar : 2 jam/mgg 1. Program pendidikan dokter 2. Program pendidikan dokter 3 jam/mgg spesialis JUMLAH

Standar Kelonggaran 0.026 0.052 0.077 0.155

Langkah Kelima

19

Perhitungan Kebutuhan SDM Per Unit Kerja Perhitungan kebutuan SDM per unit kerja tujuannya adalah diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM per unit kerja sesuai beban kerja selama 1 tahun. Sumber data yang dibutuhkan untuk perhitungan kebutuha SDM per unit kerja meliputi : 1. Data yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu :  Waktu kerja Rumah Sakit  Standar beban kerja dan  Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM 2. Kualitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu tahuan. Kuantitas Kegiatan Pokok Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan berbagai data kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja RUMAH SAKIT selama kurun waktu satu tahun. Kuantitas kegiatan pelayanan Instalasi Rawat Jalan dapat diperoleh dari laporan kegiatan RUMAH SAKIT (SP2RUMAH SAKIT), untuk mendapatkan data kegiatan tindakan medik yang dilaksanakan di tiap poli rawat jalan perlu dilengkapi data dari Buku Register yang teRumah Sakitedia disetiap poli rawat jalan. Pada umumnya data kegiatan rawat jalan teRumah Sakitedia dan mudah diperoleh, namun apabila data hanya teRumah Sakitedia 7 bulan, maka data kuantitas kegiatan pokok 5 bulan berikutnya ditetapkan berdasarkan angka rata-rata kegiatan pokok selama 7 bulan (ekstrapolasi). Tabel II.6 Kualitas Kegiatan Pokok Instalasi Rawat Jalan Kualitas Unit Kerja/ No. Kegiatan Pokok Kategori Pokok A B C D 1. Dr. Sp OG - Pem. Pasien baru 1432 205 1025 2457 - Pem. Pasien lama 1421 203 1015 2436 Keterangan : A : Jumlah kegiatan pelayanan selama 7 bulan; B : Rata-rata kegiatan per bulan; C : Jumlah pelayanan 5 bulan berikutnya (b x 5 bulan); D : Jumlah kumulatif kegiatan pelayanan selama 1 tahun (A + C) Untuk penyusunan kuantitas kegiatan pokok Instalasi Rawat Inap dibutuhkan data dasar sebagai berikut : 1. Jumlah tempat tidur (TT) 2. Jumlah pasien masuk/keluar dalam 1 tahun 3. Rata-rata sensus harian 4. Rata-rata lama pasien di rawat (LOS) Berdasarkan data dasar teRumah Sakitebut dapat dihitung kualitas kegiatan pokok di tiap Instalasi Rawat Inap dengan memperhatikan kebijakan operasional yang

20

berkaitan dengan kategori SDM dan tanggung jawabnya dalam pemeriksaan pasien, tindakan medik rawat jalan, visite dan tindakan pada pasien rawat inap, misalnya : 1. Visite dilakukan oleh Dokter Spesialis bagi seluruh pasien atau hanya pasien baru (hari pertama) dan pasien pulang saja. 2. Tindakan kecil (sederhana, rendah resiko) dilakukan oleh Dokter Spesialis atau Dokter Umum dengan tambahan kompetensi dan kesenangan tertentu. Kuantitas kegiatan pokok sebagimana diuraikan pada Tabel II.7 merupakan contoh untuk perhitungan beban kerja Instalasi Rawat Inap yang diperoleh dengan cara ekstrapolasi.

Kode A B C D E F G H I J

Tabel II.7 Kualitas Kegiatan Pokok Instalasi Rawat Inap Instalasi Rawat Inap Kamar Data Rawat Inap Ruang Nifas BeRumah Sakitalin Jumlah TT 40 7 Pasien masuk rawat inap per tahun 3095 3600 Rata-rata pasien per hari (sensus harian) 10 Rata –rata lama hari rawat (LOS) 4 Hari rawat per tahun = (D x B) 12380 Rata-rata TT terpakai (BOR) = E / (A x 365) 85 % Pasien baru per tahun = (B) 3095 3600 Pasien lama per tahun = (E – B) 9285 Tindakan medik kecil 505 Tindakan medik berat 3095

Contah hasil perhitungan pada Tabel II.6 dan Tabel II.7 teRumah Sakitebut, selanjutnya dilakukan penggabungan dengan kuantitas kegiatan sebagaimana dapat di lihat pada Tabel II.8 dibawah ini. Tabel II.8 Kualitas Kegiatan Pokok Instalasi Rawat Jalan dan Rawat Inap (Contoh) Unit Kerja / No. Kegiatan Pokok Kuantitas Kegiatan Kategori SDM Instalasi Rawat Jalan A Poli Kandungan - Pemeriksaan pasien baru 2457 (dr. Sp.OG) - Pemeriksaan pasien lama 2436 Instalasi Rawat Inap A Ruang Nifas 3600  Visite pasien baru (dr.Sp.OG) 9285  Visite pasien lama 505  Tindakan kecil 3095  Tindakan besar

21

Kebutuhan SDM Data kegiatan Instalasi Rawat Jalan dan Rawat Inap yang telah diperoleh (Tabel II.8), Standar Beban Kerja (Tabel II.4) dan Standar Kelonggaran (Tabel II.5) merupakan sumber data untuk perhitungan kebutuhan SDM di setiap instalasi dan unit kerja dengan menggunakan rumus sebagai berikut : Kebutuhan SDM Kelonggaran

=

Kuantitas Kegiatan Pokok Standar Beban Kerja

+

Standar

Berdasarkan rumus perhitungan teRumah Sakitebut, kebutuhan SDM untuk tiap kegiatan pokok terlebih dahulu di jumlahkan sebelum di tambahkan dengan Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM. Hasil perhitungan kebutuhan SDM dapat di lihat pada Tabel II.8. Kebutuhan SDM dokter Sp.OG untuk pelayanan di Instalasi Rawat Inap dan Instalasi Rawat Jalan adalah sebagai berikut : 1. Dokter Spesialis Kandungan :  Kebutuhan SDM Rawat Jalan = 0.44 = 0.24 + 0.20  Kebutuhan SDM Rawat Inap = 1.30 = 0.18+0.31+0.04+0.77  Standar Kelonggaran = 0.155 JUMLAH = 1.895 SDM Hasil perhitungan teRumah Sakitebut diperoleh kebutuhan Dokter Spesialis Kandungan adalah 1.895 atau dibulatkan menjadi 2 orang. Untuk lebih jelasnya dapat di lihat dalam Tabel II.9 di bawah ini. Tabel II.9 Kebutuhan SDM Dokter Spesialis Kandungan Kategori SDM / No. Kegiatan Pokok KK Unit Kerja Dokter Spesialis Kandungan A Poli Kandungan & - Pemeriksaan pasien baru 2457 Kebidanan - Pemeriksaan pasien lama 2436 B Rawat Inap - Visite pasien baru 3600 - Visite pasien lama 9285 - Tindakan medik kecil 505 - Tindakan medik besar 3095 Ketarangan : KK SBK KSdm

SBK

KSdm

10080 12096 20160 30240 12096 4032

0.24 0.20 0.18 0.31 0.04 0.77

: Kualitas Kegiatan selama 1 tahun : Standar Beban Kerja : Kebutuhan SDM (KK/SBK)

22

IV.

ANALISIS KESENJANGAN SDM Setelah melakukan analisis situasi tenaga dan analisis kebutuhan tenaga, maka dapat dilakukan analisis kesenjangan yang di hadapi oleh rumah sakit. Kesejangan dapat berarti tenaga pada suatu bagian atau unit telebih dapat juga kekurangan tenaga yang dibutuhkan. Pada analisis kesenjangan merinci tentang jenis dan jumlah peRumah Sakitonel yang dibutuhkan, yang peRumah Sakitonel yang teRumah Sakitedia, jumlah yang harus di tambah atau di kurangi,dan kapan dibutuhkan oleh rumah sakit. Matrik 1 dapat digunakan untuk menggambarkan secara rinci mengenai informasi teRumah Sakitebut. Tentunya jenis tenaga dapat dirinci lebih sesuai dengan klasifikasi tenaga rumah sakit, prinsipnya lebih spesifik lebih baik. Tabel II.10 : Matrik kebutuhan tambahan tenaga (dengan perincian) Jumlah Bulan Apa Diperlukan Jenis Tenaga Yang Harus di Kebutuhan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ada (+) Medis Perawat Nonperawat adminstrasi DII Matriks dapa dibuat lebih rinci dengan menggunakan kategori tenaga menurut PP 32/1996. Dengan menggunakan PP ini akan tergambarkan seluruh kebutuhan kategori yang sesuai dengan peraturan yang ada. Walaupun demikian, untuk rumah sakit perlu hati-hati dalam menentukan jumlah tenaga karena investasinya mahal, sebaiknya kebutuhan tenaga di hitung sesuai dengan beban kerja yang ada. Peningkatan jumlah dan jenis tenaga rumah sakit disesuaikan dengan fungsi dan beban pelayanan yang diobservasi dengan baik. Tabel di bawah ini dapat memberikan informasi jenis, jumlah dan kapan tenaga teRumah Sakitebut dibutuhkan oleh rumah sakit. Tabel II.11 : ikhtisar dari kebutuhan rumah sakit unit/bagian/instalasi Bulan 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Jumlah Jenis Tenaga 0 1 2 Madis Perawat Nonperawat Administrasi DII Misalkan berdasarkan data trend (BOR dan kunjungan rawat jalan) yang ada terjadi kemungkinan kenaikan beban kerja perawat di rumah sakit. Andaikan, setelah diadakan perhitungan diperkirakan adanya kebutuhan penambahan tenaga 10 orang perawat pada satu tahun kedepan. Dengan bantuan matrik ini dapat direnacakan secara rinci kapan, kualifikasi, dan berapa jumlah tenaga yang dibutuhkan. Karena kenaikan beban kerja saifatnya bertahap, maka kebutuan tenaga juga dilakukan bertahap. Dengan demikian, rekrutmen tenag dilakukan secara bertahap misal pada bulan pertama dibutuhkan 2 tenaga kemudian pada bulan kedua direkrut kembali 2 orang tenaga sampei dipenuhinya kebutuhan tenaga sebanyak 10 orang dalam periode lima bulan. Dengan melakukan

23

tahapan penerimaan tenaga sesuai denagn kenaikan beban kerja, manajemen melakukan rekrutmen tenaga secara tepat dan efisien. Artinya, secara finansial rumah sakit hanya akan membayar gaji atau upah kepada tenaga baru sesuai dengan kebutuhan nyata kenaikan pelayanan keperawatan. Bila setiap unit/bidang/instalsi rumah sakit menggunakan matrik ini maka secara kumulatif akan dapat dilakukan penghematan biaya yang cukup besar. BAB III REKRUTMEN I.

PENGERTIAN Rekruitmen adalah proses kegiatan untuk mengisi kebutuhan tenaga SDM di rumah sakit dimulai dari perencanaan, pengumuman, pelamaran, penyaringan sampai dengan penetapan kelulusan, dan penempatan SDM sesuai dengan kualifikasi dan sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

II.

RUANG LINGKUP Ruang lingkup Panduan Penerimaan Pegawai Rumah Sakit AT MEDIKA meliputi : 1. Perencanaan dan peRumah Sakitiapan Rekruitmen 2. Pelaksanaan Rekruitmen 3. Pengawasan dan pengendalian pelaksanaan Rekruitmen 4. Evaluasi hasil pelaksanaan Rekruitmen

III.

PELAKSANAAN Pelaksanaan rekruitmen dilakukan oleh bagian Sumber daya manusia dalam hal ini Personalia sedangkan Pelaksanaan rekruitmen/ penerimaan staf meliputi : A. PERENCANAAN DAN PERUMAH SAKITIAPAN REKRUITMEN 1. UMUM a. Rekruitmen tenaga SDM dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang sudah ada dalam rumah sakit. b. Perencanaan SDM berkaitan dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifkasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktifitas baru kelak. c. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan program kerja bagi satuan kerja yang menangani SDM dalam rumah sakit. d. Rumah sakit harus melakukan perencanaan Rekruitmen SDM, dengan memperhatikan beberapa alasan sebagai berikut :

24



Jumlah tenaga kerja



Jenis kualifikasi



Masa kerja masing-masing



Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baik karena pndidikan formal maupun karena program pelatihan yang pernah diikuti

2. PERUMAH SAKIT PERSYARATAN REKRUITMEN 

Warga Negara Indonesia



Sehat jasmani dan rohani



Usia minimal 18 (Delapan Belas) tahun dan maksimal berumur 40 tahun saat Rekruitmen awal



Mematuhi peraturan internal Rumah Sakit Umum AT MEDIKA



Memenuhi kualifikasi yang dibutuhkan Rumah Sakit Umum AT MEDIKA

3. TIM REKRUITMEN Tim Rekruitmen tenaga kerja Rumah Sakit Umum AT MEDIKA, mempunyai tugas sebagai berikut : 

Menganalisa kebutuhan tenaga kerja berdasarkan pendidikan, umur, jenis kelamin, dan nominal tenaga yang dibutuhkan



Menyusun Dokumen Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja di Rumah Sakit Umum AT MEDIKA



Menyampaikan Dokumen Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja sebagai rekomendari kepada Direktur Rumah Sakit Umum AT MEDIKA`

B. PELAKSANAAN REKRUITMEN Proses pelaksanaan Rekruitmen tenaga di Rumah Sakit Umum AT MEDIKA, sesuai dengan urutan sebagai berikut : 1. Menyusun analisa kebutuhan pegawai Rumah Sakit Umum AT MEDIKA 2. Menetapkan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan 3. Menentukan kualifikasi dan kriteria tenaga yang diinginkan 4. Mengumumkan rencana pengadaan tenaga 5. Memproses kebutuhan administrasi (surat lamaran, pemeriksaan kelengkapan administrasi) 6. Uji wawancara 25

7. Penetapan hasil Rekruitmen 8. Pengumuman 9. Menandatangani Surat Perjanjian kontrak (SPK) dengan kedua belah pihak

IV. PEMBIAYAAN Semua biaya Pelaksanaan Rekruitmen Rumah Sakit sumber dari Yayasan AT MEDIKA.

V.

EVALUASI Dengan terlaksana Pelaksanaan Rekruitmen ini diharapkan pemenuhan tenaga kerja di Rumah Sakit Umum AT MEDIKA terpenuhi demi peningkatan kualitas pelayanan di Rumah Sakit Umum AT MEDIKA.

26

BAB III ORIENTASI I.

PENDAHULUAN A. Latar Belakang Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan tulang punggung suatu perusahaan dan menjadi penentu dari jalannya organisasi. Agar bisa maju suatu organisasi atau perusahaan harus selalu meningkatkan kualitas SDM. Peningkatan

kualitas SDM

dimulai dari proses pengelolaan SDM yaitu rekruitment sampai dengan jaminan hari tua.. Proses setelah rekrutment yang berperan penting pada kualitas SDM adalah orientasi pegawai, yang akan memberikan gambaran pertama kali bagi pegawai baru tentang organisasi baru yang akan dimasukinya. Pemenuhan kebutuhan SDM yang kompeten dalam bidang tugasnya adalah sesuatu yang tidak bisa ditawar-tawar lagi. Dengan menggunakan tenaga yang kompeten, disamping akan berpengaruh terhadap kualitas pekerjaan juga akan timbul efisiensi tenaga dan dana. Dalam upaya mempeRumah Sakitiapkan SDM yang kompeten maka setiap pegawai harus mengenal peranan dan kedudukannya dalam organisasi maupun mengenal pegawai-pegawai yang lain, untuk itu diperlukan kegiatan orientasi bagi pegawai baru tentang rumah sakit dengan berbagai aspeknya. Para pegawai baru

biasanya

mempunyai pertanyaan bahkan mungkin kecemasan ketika pertama kali mulai masuk kerja, tentang bagaimana kemampuan untuk beRumah Sakitosialisasi di tempat kerja, bagaimana pelaksanaan tugas dan bagaimana tentang situasi kerja. Para psikolog mengatakan bahwa kesan pertama adalah kuat dan abadi, karena itu untuk membantu para pegawai mengatasi kecemasan dan bisa produktif maka perusahaan

harus

membuat kesan pertama yang menyenangkan. Pegawai yang bisa mengatasi kecemasannya akan lebih mudah belajar dan menyesuaikan diri yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja dan lebih kecil kemungkinan untuk berhenti. Pegawai lama yang menjalani mutasi ataupun rotasi kerja di unit kerja yang baru, juga akan mengalami situasi yang hampir sama dengan pegawai baru. Suasana kerja yang baru, pekerjaan yang baru bisa memunculkan kecemasan. Untuk mengatasi kecemasan teRumah Sakitebut juga diperlukan orientasi yang khusus tentang unit kerja yang baru.

27

Dengan asumsi teRumah Sakitebut

Rumah Sakit Umum AT MEDIKA mengadakan

program orientasi berbasis kompetensi, yang artinya program orientasi tidak hanya diarahkan pada hal-hal yang sifatnya gambaran umum rumah sakit tetapi juga materi yang berkaitan dengan jenis pekerjaan, teknik-teknik dasar pekerjaan dan posisinya di rumah sakit B. Tujuan 1. Orientasi pegawai baru a. Tujuan Umum 1) Mengurangi kecemasan dalam memulai pekerjaannya dan menyiapkan mental pegawai baru memasuki dunia kerja. 2) Menghilangkan hambatan psikologis dalam memasuki kelompok baru dan selanjutnya dapat menjalin hubungan kerjasama dengan semua petugas sehingga dapat menjadi satu tim dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat 3) Mengenal secara singkat lingkungan pekerjaan yang baru b. Tujuan khusus Pegawai baru mengerti dan memahami: 1)

Struktur organisasi, falsafah, visi misi, tujuan dan sejarah rumah sakit

2)

Arah dan Kebijakan Manajemen Rumah Sakit

3)

Pelayanan Prima dan Customer service

4)

Peraturan-peraturan Kepegawaian (peraturan-peraturan kepegawaian, kewajiban dan hak-hak pegawai termasuk cuti, fasilitas kesehatan dan seragam)

5)

Pencegahan dan Pengendalian Infeksi Rumah Sakit (PPI RUMAH SAKIT)

6)

Program Keselamatan Pasien Rumah Sakit (KP RUMAH SAKIT)

7)

Mengenal lingkungan atau bagian-bagian dari Rumah Sakit Umum AT MEDIKA

8)

Kebijakan dan prosedur yang berhubungan dengan unit kerjanya

9)

Hal pekerjaan, yaitu tempat tugas, uraian tugas, fungsi jabatan, sasaran pekerjaan, ketrampilan awal teknik-teknik dasar pelaksanaan pekerjaan, sarana

28

prasarana dan peralatan yang berhubungan dengan unit kerjanya, hubungan dengan pekerjaan lain dan materi lain yang diperlukan. 10)

Secara bertahap para karyawan baru diharapkan terbiasa melakukan kerjasama efektif dengan rekan kerjanya.

2.

Orientasi Pegawai Lama a. Tujuan Umum 1)

Menghilangkan hambatan psikologis dalam memasuki kelompok baru dan selanjutnya dapat menjalin hubungan kerjasama dengan semua petugas sehingga dapat menjadi satu tim dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat

2)

Mengenal secara singkat lingkungan pekerjaan yang baru

b. Tujuan Khusus Pegawai mengetahui dan memahami: 1)

Kebijakan dan prosedur yang berhubungan dengan unit kerjanya

2)

Meningkatkan

pemahaman

dan

ketrampilan

awal

teknik-teknik

dasar

pelaksanaan pekerjaan yang baru 3)

Mengenal sarana prasarana dan peralatan yang berhubungan dengan unit kerjanya

4)

Secara bertahap para pegawai

baru diharapkan terbiasa melakukan

kerjasama efektif dengan rekan kerjanya.

C. Ruang Lingkup 1. Pengelola Program Orientasi yaitu Unit Diklat dan Unit Kepegawain secara menyeluruh Rumah Sakit sama –sama 2. Unit kerja sebagai internal customer dari unit diklat ( seksi-seksi ) 3. Pegawai baru / lama secara individu sebagai peserta program orientasi pegawai II.

PENGERTIAN 1.

Pegawai baru adalah peserta seleksi penerimaan calon pegawai Rumah Sakit Umum AT MEDIKA

yang berdasarkan keputusan Direktur

dinyatakan diterima sebagai

Calon Pegawai Baru Rumah Sakit Umum AT MEDIKA

29

2.

Pegawai lama adalah pegawai Rumah Sakit Umum AT MEDIKA

berdasarkan

keputusan Direktur dilakukan rotasi dengan dipindahkan ke unit kerja yang lain. 3.

Orientasi Pegawai adalah program bagi pegawai baru ataupun pegawai lama dengan tujuan untuk memperkenalkan tentang organisasi dalam hal ini Rumah Sakit Umum AT MEDIKA dan aspek-aspek yang lain yang berkaitan dengan bidang pekerjaan.

A.

Metode Orientasi

a. Pegawai Baru Pegawai dikumpulkan diruang pertemuan, mengikuti kegiatan orientasi formal dengan materi-materi yang sudah ditentukan (ceramah/diskusi) Setelah mengkuti orientasi UMUM, kemudian orientasi unit dengan kegiatan perkenalan dan pemahaman tugas ke unit/ seksi yang berkaitan b. Pegawai Lama -

Orientasi dilakukan di unit yang akan ditempati langsung oleh atasannya. -

B.

Perkenalan dan pemahaman tugas ke unit yang berkaitan

Pelaksanaan Orientasi Orientasi pegawai baru dilaksanakan dalam 2 tahap: 1. Orientasi Umum, berisi materi-materi umum rumah sakit 2. Orientasi Khusus, berisi materi-materi khusus yang berkaitan dengan kompetensinya, berkaitan dengan tata laksana pekerjaan di unit kerja masing-masing. Waktu pelaksanaan orientasi menyesuaikan jadwal seleksi pegawai baru. Lamanya orientasi di unit kerja menyesuaikan kebutuhan masing-masing unit.

C.

Cara Pelaksanaan Kegiatan a. Orientasi Pegawai Baru 1.

Unit Diklat berkoordinasi dengan Unit Kepegawaian

untuk menentukan waktu

orientasi bagi pegawai baru 2.

Unit Kepegawaian memanggil pegawai baru yang diterima berdasarkan hasil seleksi untuk melaksanakan orientasi pegawai baru (melalui telepon dan surat tertulis)

3.

Unit Diklat bekerjasama dengan Unit Kepegawaian menyusun jadwal orientasi.

30

4.

Unit Diklat pembicara

mengirim surat permohonan kepada pihak terkait atau pembimbing orientasi pegawai baru

untuk menjadi

sesuai jadwal yang telah

ditetapkan. 5.

Unit Diklat mengkoordinasi

jalannya orientasi di ruang pertemuan bekerjasama

dengan unit terkait. 6.

Unit Diklat/ Kepegawaian menyerahkan pegawai baru kepada unit kerja masingmasing melalui atasan langsung untuk orientasi di unit kerja.

7.

Lamanya orientasi masing-masing unit kerja disesuaikan dengan kebutuhan masingmasing unit yang tertuang dalam pedoman orientasi unit kerja.

8.

Unit Diklat melaporkan hasil dan evaluasi pelaksanaan orientasi kepada Direktur dengan tembusan kepada Unit Kepegawaian Rumah Sakit Umum AT MEDIKA

b.

Orientasi Pegawai Lama 1.

Unit Kepegawaian menyerahkan pegawai lama kepada kepala seksi/ unit kerja baru dengan menyertakan bukti surat Mutasi/Rotasi dari Direktur Rumah Sakit Umum AT MEDIKA

2.

Kepala seksi/ unit kerja baru menerima pegawai tersebut dan memberikan penjelasan administrasi

mutasi/rotasi

Rumah Sakit

yang diperlukan berkaitan

dengan unit baru Rumah Sakit tersebut. 3.

Pegawai hasil mutasi/rotasi menjalani orientasi unit kerja dibawah pembimbing yang ditunjuk.

4.

Kepala seksi/unit kerja melaporkan hasil orientasi kepada Unit Kepegawaian ditembuskan kepada Unit terkait.

31

III. MATERI ORIENTASI NO

MATERI

PEMATERI

1

Struktur, visi misi dan profil RUMAH SAKIT

Direktur

3

Budaya Kerja dan Etos Kerja di Rumah Sakit Direktur Umum AT MEDIKA

4

Peraturan Kepegawaian

Kasubag TU

5

Pelayanan Prima

Ka Diklat RUMAH SAKIT

6

Pencegahan

7

dan

Pengendalian

Infeksi Ketua PPI RUMAH SAKIT

RUMAH SAKIT

atau yang ditugasi

Keselamatan Pasien Rumah Sakit

Ketua

KPRUMAH

SAKIT

atau yang ditugasi 8

Kesehatan dan Keselamatan Kerja

Ketua K3 atau yang ditugasi

9

Orientasi unit-unit di rumah sakit

Kasie masing-masing atau yang ditugasi

10

Materi

–materi

yang

berkaitan

dengan Kasie. masing-masing atau

pekerjaan masing-masing masing-masing

yang ditugasi

- Kompetensi pegawai - Job deskripsi spesifik - Target kinerja yang diinginkan - Sarana dan prasarana - Peralatan yang akan dioperasikan - Prosedur kerja terkait pekerjaan ybs. - Hubungan kerja dengan unit lain - Pengenalan rekan kerja di unitnya. - Prosedur pelayanan kepada pelanggan

32

IV EVALUASI DAN PELAPORAN Evaluasi pelaksanaan kegiatan orientasi meliputi 2 hal berikut ini: 1.

Evaluasi a. Evaluasi pelaksanaan kegiatan Pelaksanaan kegiatan orientasi dievaluasi berdasarkan kuesioner yang diisi oleh peserta meliputi evaluasi terhadap pembicara/pemberi materi, sarana tempat kegiatan, serta pendukung yang lain (konsumsi), ditambah dengan evaluasi materi dan pemanfaatan waktu kegiatan orientasi. b.

Evaluasi kemampuan peserta Evaluasi ini meliputi hasil yang berisi materi orientasi. Selain itu evaluasi peserta berupa point-point capaian kemampuan peserta dan pemahaman peserta selama orientasi yang diisi oleh atasan langsung/atasan terkait.

2.

Pelaporan Pelaporan hasil kegiatan orientasi pegawai ditujukan kepada Direktur dibuat oleh Ketua Tim Diklat. Laporan berisi antara lain : 1. Jumlah peserta orientasi 2. Materi yang disampaikan dan siapa yang menyampaikan 3. Realisasi jadwal kegiatan 4. Hambatan dan saran-saran 5. Laporan berkaitan dengan hasil evaluasi sejauh mana pedoman orientasi pegawai ini dapat secara efektif sebagai pedoman orientasi, berkaitan dengan waktu pelaksanaan, materi, pembicara dan lain-lain yang diperlukan.

33

JADWAL ORIENTASI PEGAWAI BARU RUMAH SAKIT UMUM AT MEDIKA

NO

HARI/ ACARA WAKTU Hari I ( Orientasi Umum )

PEMATERI

TEMPAT

1

08.00 – 08.30

Pembukaan

Direktur

Ruang Rapat

2

08.30 – 09.30

Struktur, visi misi dan profil Direktur

Ruang Rapat

RUMAH SAKIT 3

09.30 – 10.30

Budaya Kerja dan Etos Kerja Direktur

Ruang Rapat

di Rumah Sakit Umum AT MEDIKA 4

10.30 – 10.40

Break

-

5

10.40 – 11.40

Peraturan Kepegawaian

Kasubag TU

6

11.40 – 12.30

Istirahat dan Sholat

-

7

12.30 – 14.00

Pelayanan Prima

Ka

Ruang Rapat

Diklat Ruang Komite Medik RUMAH SAKIT

Hari II (Orientasi Umum ) 1

08.00 – 09.30

Pencegahan dan Pengendalian Ketua Infeksi RUMAH SAKIT

RUMAH SAKIT

PPI Ruang Komite Medik atau

yang ditugasi

2

09.30 – 09.45

Break

09.30 – 11.00

Keselamatan Sakit

Pasien

Rumah KetuaKPRUM AH

Ruang Komite SAKIT Medik

34

atau

yang

ditugasi 3

4

11.00 – 12.00

Kesehatan dan Keselamatan Ketua K3 atau Ruang Komite Kerja yang ditugasi Medik

12.00 - 13.00

Istirahat dan Sholat

13.00 – 14.30

Orientasi unit-unit di rumah Kasie masing- Ruang Seksi sakit masing atau Masing-Masing yang ditugasi

Hari III – selesai ( Orientasi Khusus ) 08.00 selesai

- Materi – materi yang berkaitan Kasie. dengan

pekerjaan

Ruang Seksi Masing-Masing

masing- masing-

masing :

masing

atau

yang ditugasi

- Kompetensi pegawai - Job deskripsi spesifik - Target

kinerja

yang

diinginkan - Sarana dan prasarana - Peralatan

yang

akan

dioperasikan - Prosedur

kerja

terkait

pekerjaan ybs. - Hubungan

kerja

dengan

unit lain - Pengenalan rekan kerja di unitnya. - Prosedur

pelayanan

kepada pelanggan

35

BAB IV PENEMPATAN

Setelah orentasi dilakukan maka bagian kepegawaian meminta kepada pimpinan jajaran Kepala Seksi (TU, Keperawatan, Pelayanan dan Penunjang Medik serta Sarana dan Prasarana) untuk penempatan pegawai, setelah diperoleh kemudian dibuat surat tugas dengan di tanda-tangani direktur, adapun penyerahan surat tugas langkah-langkahnya sebagai beikut: 1.

Pengarahan Pengarahan wajib dilakukan agar pegawai mengetahui tentang: a.

Surat tugas itu sendiri

b.

Tugas pokok yang harus dikerjakan setiap bekerja dan tanggung jawab yang dibebankan.

2.

Penempatan Setelah diberi surat tugas dalam penempatan bagian SDM /kepegawaian kepada kepala unit teRumah Sakitebut dan Pimpinan unit mengarahkan pelaksanaan kegiatan di ruangan teRumah Sakitebut dengan menyusun jadwal orentasi dan pendampingan di ruangan sehingga pegawai baru cepat beradaftasi dan mampu melaksanakan pelayanan sesuai dengan kompetensi profesinya masing-masing.

3. Rotasi dan mutasi Rotasi dan mutasi dilakukan terhadap pegawai yang sudah lama bekerja dan dilakukan rotasi atau mutasi dengan tujuan untuk meningkatkan motivasi kinerja pegawai di tempat yang baru lingkungan Rumah Sakit Khusus Daerah Ibu dan Anak (RUMAH SAKITKDIA) Pertiwi. Adapun pelaksanaan rotasi/mutasi minimal dilakukan setiap setahun sekali dan untuk ruangan critical care (UGD, OK, ICU, Kamar Bayi) diawal dilakukan magang terlebih dahulu setelah kompoten selanjutnya di tempatkan diruangan teRumah Sakitebut dan untuk tenaga diluar keperawatan dilakukan setahun sekali atau dan dibutuhkan karena ruangan teRumah Sakitebut sangat urgensi membutuhkan.

36

BAB V PENILAIAN KINERJA Di dalam suatu organisasi sejumlah orang haruis memainkan peranan sebagai pemimpin, sedangkan yang lainnya harus memainkan peranan sebagai pengikut. Hubungan antara individu dan kelompok dalam organisasi menghasilkan suatu harapan terhadap perilaku kerja individu. Sedangkan kinerja organisasi merupakan hasil dari interaksi yang kompleks dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam organisasi. Tenaga professional adalah sumber daya terbaik suatu organisasi, sehingga evaluasi kinerja mereka menjadi salah satu variabel yang penting bagi efektifitas organisasi. Dalam suatu rumah sakit, sangatlah penting untuk memiliki instrumen penilaian kinerja yang efektif bagi tenaga kesehatan yang ada. Proses evaluasi kinerja bagi tenaga kesehatan menjadi bagian terpenting dalam upaya untuk meningkatkan kinerja rumah sakit yang efektif.

A. TUJUAN 1. Tujuan Umum Penilaian

kinerja

bertujuan

untuk

melahirkan

pegawai

yang

professional,

bertanggungjaawab, jujur dan adil demi mewujudkan pegawai rumah sakit yang berkualitas dan pelayanan yang bermutu. 2. Tujuan Khusus a. Penilaian kemampuan peRumah Sakitonel Merupakan tujuan yang mendasar dalam rangkaian penilaian peRumah Sakitonel secara individu yang dapat digunakan sebagai informasi untuk penilaian efektifitas manajemen sumber daya manusia. b. Pengembangan peRumah Sakitonel Sebagai informasi dalam pengambilan keputusan untuk pengembangan peRumah Sakitonel seperti : promosi, mutasi, rotasi dan penyelesaian kompensasi.

B. PENGERTIAN 1. Kinerja adalah penampilan hasil karya peRumah Sakitonel baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja peRumah Sakitonel. Penampilan hasil karya tidak terbatas pada

37

peRumah Sakitonel yang memangku jabatan fungsional dan struktural, tetapi juga kepada keseluruhan jajaran peRumah Sakitonel dalam organisasi. 2. Penilaian Kinerja adalah proses menilai hasil karya pegawai di Rumah Sakit Umum AT MEDIKA melalui instrumen penilaian kinerja. 3. Pejabat Penilai adalah atasan langsung peRumah Sakitonel yang dinilai, dengan serendah-rendahnya Kepala Urusan yang berwenang (Kepala Seksi Pelayanan Medik, Kepala Seksi Penunjang Medik, atau pejabat lain yang setinggi dengan itu). 4. Atasan Pejabat Penilai adalah atasan langsung dari Pejabat Penilai (pimpinan Rumah Sakit).

C. PROSES PENILAIAN KINERJA 1.

Tatacara Dan Frekuensi Penilaian a.

Penilaian akan dimulai dengan melakukan penilaian kinerja dimasing-masing unit kerja oleh Kepala Ruangan.

b.

Penilaian kinerja oleh Kepala Ruangan dilakukan tiap 3 (tiga) bulan sekali. Bagi pegawai atau staf baru dilakukan penilaian kinerja setiap bulan berturut-turut selama 3 bulan dalam waktu orientasi.

c.

Bagi pegawai rumah sakit yang beRumah Sakittatus Pegawai Negeri Sipil (PNS), setelah dilakukan penilaian di setiap unit kerja, maka setiap tahunnya akan dilakukan Penilaian Kinerja oleh Pejabat Penilai.

d.

Hasil Penilaian disosalisasikan kepada pegawai yang beRumah Sakitangkutan agar ditanggapi sampai pegawai teRumah Sakitebut menerima dan merasa puas dengan penilaian itu.

e.

Apabila pegawai (PNS) yang dinilai berkeberatan atas nilai dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan, maka ia dapat mengajukan keberatan disertai dengan alasan-alasannya kepada Atasan Pejabat Penilai melalui hierarki dalam jangka waktu 14 hari sejak tanggal diterimanyta Daftar Penilaian teRumah Sakitebut.

f.

Pejabat Penilai akan menyampaikan Daftar Penilaian kepada Atasan Pejabat Penilai dengan ketentuan yang berikut : 

apabila tidak ada keberatan dari Pegawai (PNS) yang dinilai Daftar Penilaian Penilaian KinerjateRumah Sakitebut disampaikan tanpa catatan;



apabila ada keberatan dari PNS yang dinilai Daftar Penilaian Penilaian KinerjateRumah Sakitebut disampaikan dengan catatan tentang tanggapan Pejabat Penilai atas keberatan yang diajukan oleh PNS yang dinilai.

38

g.

Atasan Pejabat Penilai akan memeriksa dengan seksama Daftar Penilaian Penilaian KinerjateRumah Sakitebut. Apabila terdapat alasan-alasan yang cukup, Atasan Pejabat Penilai dapat mengadakan perubahan nilai yang tercantum dalam Daftar Penilaian.

h.

Daftar Penilaian yang sudah disahkan oleh Atasan Pejabat Penilai akan diserahkan kembali masing-masing pegawai yang dinilai sebagai aRumah Sakitip pegawai itu sendiri.

2.

PeRumah Sakityaratan Penilaian a.

Penilaian kinerja harus melibatkan seluruh jajaran organisasi.

b.

Penilaian harus mengetahui benar segala aspek yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab dari pegawai tang dinilai.

c.

Pegawai yang dinalai perlu mengetahui kriteria yang digunakan dalam evaluasi kapan dan siapa yang akan melakukan evaluasi.

3.

Pendekatan Dalam Penilaian a.

Memberikan kesempatan pada pegawai untuk menilai diri sendiri; kemudian dinilai oleh atasan langsung setelah itu diskusikan hasilnya beRumah Sakitama.

b.

Penilaian dibuat oleh atasan langsung, kemudian hasilnya dikomunikasikan kepada pegawai yang beRumah Sakitangkutan agar ditanggapi sampai pegawai teRumah Sakitebut menerima dan merasa puas dengan penilaian itu.

c. 4.

Menggunakan SPO Penilaian Pekerjaan dalam waktu tertentu untuk menilai.

Metode Penilaian Kinerja Metode penilaian kinerja yang laksanakan di Rumah Sakit Umum AT MEDIKA adalah sebagai berikut : a.

Penilaian berdasarkan perilaku : penilaian kinerja yang berdasarkan uraian pekerjaan yang sudah disusun sebelumnya dan diharapkan atasan memberi umpan balik atas hasil penilaian kinerja teRumah Sakitebut, agar pegawai/staf dapat mengetahui kekurangan dalam melaksanakan tugasnya.

b.

Penilaian berdasarkan peringkat : dalam penilaian ini atasan melakukan penilaian berdasarkan peringkat seperti kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakaRumah Sakita, dan kepemimpinan. Metode penilaian ini dituangkan dalam Daftar Penilaian Penilaian Kinerjabagi pegawai yang beRumah Sakittatus PSN.

39

5.

Prinsip-Prinsip Penilaian a.

Validitas : penilaian kerja seseorang harus berdasarkan uraian tugas ntuk jenjang fungsional tertentu dengan berdasarkan standar perilaku yang diharapkan pada uraian tugas.

b.

Memadai dan mewakili : penilaian hendaknya diarahkan dapa proses yang berlangsung secara keseluruhan penampilan kerja.

c.

Pelaksanaan hendaknya sudah memahami dari uraian tugas, standar pelaksanaan dan format penilaian sehingga mempunyai sudut pandang yang sama dengan pembimbing.

d.

Untuk mendokumentasi hasil penilaian, pembinaan harus jelas menentukan mana yang merupakan penilaian yang memuaskan dan mana yang perlu diperbaiki.

e.

Untuk menentukan perbaikan pada hasil penilaian yang belum memuaskan perlu dibuat prioritas sehingga dapat memperoleh hasil yang efektif.

f.

Prinsip-prinsip Penilaian Penilaian KinerjaPegawai Negeri Sipil (PNS) adalah sebagai berikut : 1) Objektif : penilaian terhadap pencapaian prestasi kerja sesuai dengan keadaan yang sebenarnya tanpa dipengaruhi oleh pandangan atau penilaian subjektif pribadi dari Pejabat Penilai. 2) Terukur : penilai prestasi kerja yang dapat diukur secara kuantitatif dan/atau kualitatif. 3) Akuntabel : seluruh hasil prestasi kerja harus dapat dipertanggungjawabkan kepada pejabat yang berwenang. 4) Partisipasi : seluruh proses penilai prestasi kerja dengan melibatkan secara aktif antara Pejabat Penilai dengan Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang dinilai. 5) Transparan : seluruh proses dan hasil penilai prestasi kerja beRumah Sakitifat terbuka dan tidak beRumah Sakitifat rahasia.

6.

Faktor-Faktor Yang Tercakup Dalam Penilaian Kinerja a.

Pengamatan : merupakan proses menilai dan memilih perilaku yang ditentukan oleh sistem pekerjaan.

b.

Akurasi : yang dipakai untuk mengukur prestasi kerja seseorang pegawai/staf dibanding dengan uraian pekerjaan yang telah ditetapkan.

40

c.

Pengembangan

:

yang

kekurangannya

dan

bertujuan

mendorong

untuk

memotivasi

yang

beRumah

pegawai

mengatasi

Sakitangkutan

untuk

mengembangkan kemampuan potensi yang ada pada dirinya. Penilaian kinerja dilaksanakan sekali dalam setahun dengan cara membandingkan hasil pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan uraian pekerjaan.

D. UNSUR-UNSUR PENILAIAN KINERJA Unsur-unsur Penilaian Kinerja pegawai/staf yang dinilai oleh atasan langsung pada masing-masing unit kerja adalah hubungan dengan pasien, hubungan dengan rekan kerja, kemampuan professional, potensi untuk tumbuh kembang, sikap terhadap rumah sakit, dan kemampuan berpenampilan. 1.

Hubungan dengan pasien Penilaian terhadap kemampuan pegawai melayani secara baik pengunjung, keluarga dan mengerti kebutuhan pasien.

2.

a.

Kurang dan tidak perhatian terhadap pasien, sering dingin dan kasar = 0

b.

Melayani, tapi tidak dengan senang hati = 1

c.

Sadar dan sensitif terhadap masalah dan kebutuhan pasien = 2

d.

Sangat perhatian terhadap pasien, mempunyai niat baik = 3

Hubungan dengan rekan kerja Menimbang kerjasama dengan rekan kerja (peer group) sukses membangun dan mempertahankan respek dan loyalitas bawahan dan sikap terhadap atasan. a.

Memperlihatkan kurang menghargai rekan kerja = 0

b.

Biasanya kooperatif, tapi tidak selalu diharapkan = 1

c.

Kooperatif dan dihormati rekan kerja = 2

d.

Mempunyai

niat

baik,

memperlihatkan

dan

menunjukkan

loyalitas

dan

penghargaan, konsisten membangun hubungan baik dengan rekan kerja = 3 3.

Kemampuan professional Menilai kemampuan pegawai tentang prinsip dan teknik asuhan yang digunakan ( contoh : askep/askeb) a.

Dibawah standar untuk tugas dibawah ini = 1

b.

Minimum kemampuan, secara teknis cukup = 2

c.

Menjalankan tugas dengan baik dan akurat = 3

d.

Kemampuan superior, ahli dalam pekerjaan = 4

41

4.

Potensi untuk tumbuh kembang Partisipasi dalam professional organisasi dan interes pada pendidikan lanjutan. a.

Tidak mau / tidak dapat diberikan tanggung jawab yang lebih besar = 0

b.

Menerima tanggung jawab, memperlihatkan kamauan untuk tumbuh dan kembang =1

c.

Cakap, ambisi dan memperlihatkan kemampuan untuk tanggung jawab yang lebih besar = 2

5.

6.

Sikap terhadap rumah sakit a.

Tidak mengerti dan tidak menghargai tujuan rumah sakit = 0

b.

Loyal dan menerima supervisi = 1

c.

Dedikasi dan etos kerja tinggi serta sangat hospital oriented = 2

Kemampuan berpenampilan a.

Pakaian kotor, rambut tidak disisir = 1

b.

Rapih beRumah Sakitih dan peRumah Sakitonal hygiene baik = 2

c.

Penampilan superior dan serasi = 3 Skor setiap unsur penilaian ini adalah 0-4, oleh itu jumlah nilai akhir penilaian adalah sebagai berikut : 

Baik

=

12 – 17



Cukup

=

6 – 11



Kurang

=

1–5

Nilai Penilaian Kinerja dinyatakan dalam bentuk peRumah Sakitentasi dengan sebutan dan angka sebagai berikut : 

Amat baik

=

91-100



Baik

=

76-90



Cukup

=

61-75



Sedang

=

51-60



Kurang

=

50 kebawah

KRITERIA PENILAIAN 91-100

KETERANGAN Hasil kerja sempurna, tidak ada kesalahan, tidak ada revisi, dan pelayanan di atas standar yg ditentukan dll.

76-90

Hasil kerja mempunya 1 atau 2 kesalahan kecil, tidak ada

42

kesalahan besar, revisi, dan pelayanan sesuai standar yg telah ditentukan dll. 61-75

Hasil kerja mempunyai 3 atau 4 kesalahan kecil, dan tidak ada kesalahan besar, revisi, dan pelayanan cukup memenuhi standar yg ditentukan

51-60

Hasil kerja mempunyai 5 kesalahan kecil dan ada kesalahan besar, revisi, dan pelayanan tidak cukup memenuhi standar yg ditentukan dll.

50 Kebawah

Hasil kerja mempunyai lebih dari 5 kesalahan kecil dan ada kesalahan besar, kurang memuaskan, revisi, pelayanan di bawah standar yg ditentukan

43

BAB VI JENJANG KARIR Jenjang karir bagi pegawai sangat penting dan merupakan peningkatan motivasi dalam bekerja, untuk tenaga kesehatan diantaranya adalah: 1.

Profesi dokter a.

b.

2.

Dokter klinik 1)

Jabatan fungsional dokter pertama

2)

Jabatan fungsional dokter Muda

3)

Jabatan fungsional dokter Madya

4)

Jabatan fungsional dokter Utama

Dokter administrasi 1)

Jabatan pelaksana administrasi

2)

Jabatan kasie/kasubag

3)

Jabatan direktur

Profesi perawat a.

Perawat klinik terampil 1)

Jabatan perawat pelaksana

2)

Jabatan perawat pelaksana lanjutan

3)

Jabatan perawat penyelia

b. Jabatan perawat ahli 1) Jabatan perawat pelaksana 2) Jabatan perawat pelaksana lanjutan 3) Jabatan perawat penyelia c. Perawat administrasi

3.

1)

Pelaksana administrasi

2)

Menduduki jabatan struktural

Profesi bidan a.

b.

Bidan klinik terampil : 1)

Bidan pelaksana

2)

Bidan pelaksana lanjutan

3)

Bidan penyelia

Bidan klinik ahli : 1) Bidan pertama 2) Bidan Muda

44

3) Bidan Madya b.

4.

Bidan administrasi 1)

Bidan pelaksana administrasi

2)

Menduduki jabatan strukural

Profesi administrasi a.

b.

Administrasi umum 1)

Jabatan sebagai pelaksana administrasi

2)

Jabatan sebagai pejabat structural

Administrasi kesehatan 1)

Jabatan sebagai pelaksana administrasi

BAB VII PENGHARGAAN Penghargaan yang diberikan oleh pihak rumah sakit terdiri dari 1.

Financial Yaitu pemberian gaji diberikan setiap bulan atau daftar urut pegawai bagi tenaga PNS dan pegawai berdasarkan kontrak kerja dan di tambah dengan jasa /insentif bulanan bedasarkan

2.

a.

Penilaian remunerasi

b.

Penilian berdasarkan tugas tambahan

Non financial Penghargaan non finansial yang diberikan oleh pihak rumah sakit terdiri dari: a.

Diberikan pelatihan

b.

Piagam penghargaan

45

BAB VIII LARANGAN DAN SANKSI

A.

LARANGAN Rumah Sakit Umum AT MEDIKA melaksanakan pembinaan terhadap pelaksanaan pengelolaan SDM dan berkoordinasi dengan Badan Kepegawaian, Dinas Tenaga Kerja dan Transmigrasi serta Biro Organisasi dan Kepegawaian. i.Rumah Sakit dilarang mempekerjakan Pegawai yang mempunyai hubungan keluarga yang terdiri dari : a. Kakak/adik kandung seayah/seibu atau sebaliknya b. Suami dengan Istria atau sebaliknya c. Mertua dengan menantu atau sebaliknya ii.Pegawai Rumah sakit Umum AT Medika dilarang : a. Melakukan mogok kerja yang tidak sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku b. Melakukan pelayanan yang beRumah Sakitifat diskriminatif c. Melakukan perbuatan yang dapat membuat pegawai diberhentikan dengan tidak hormat d. Menjadi anggota dan/atau pengurus partai politik.

B.

SANKSI 1. Rumah Sakit berhak menjatuhkan sanksi kepada Pegawai yang melakukan setiap pelanggaran serta Tata Tertib yang berlaku pada Rumah Sakit Umum AT MEDIKA. 2. Jenis sanksi sebagaimana dimaksud di atas : a.

Teguran lisan

b.

Teguran tertulis terdiri dari : 1)

Surat Peringatan I (Pertama)

2)

Surat Peringatan II (Kedua)

3)

Surat Peringatan III (Ketiga)

c.

Pembebasan tugas sementara

d.

Pemutusan hubungan kerja.

3. Pemberian sanksi tidak harus dilakukan secara beraturan atau berjenjang, tetapi diberikan berdasarkan jenis pelanggaran yang dilakukan.

46

4. Ketentuan lebih lanjut mengenai tata cara pemberian sanksi diatur dengan peraturan yang dibuat oleh Direktur rumah sakit. BAB IX INFORMASI PENGARUMAH SAKITIP

PengaRumah Sakitipan manual a.

Manual biodata

b.

Manual penilaian kinerja

c.

Manual pelatihan yang sudah dilakukan

d.

Manual pendidikan yang telah dilalui

e.

Manual jenjang karir

47