Trois Configurations Pour La Gestion Stratégique Des Dossiers De La Ti

TROIS CONFIGURATIONS POUR LA GESTION STRATÉGIQUE DES DOSSIERS DE LA TECHNOLOGIE DE L’INFORMATION: UNE ÉTUDE DANS LE SECTEUR DES SERVICES BANCAIRES ET FINANCIERS1

Communication primée à la 1ère conférence internationale de gestion stratégique, École des HEC, Montréal, octobre 1991, à paraître sous forme de partie de livre chez Économica, Paris, 1992.

par Albert Lejeune Professeur DSA-UQAM

1

Remerciements: cet article doit beaucoup aux contributions des membres de mon comité de thèse: les professeurs Jean-Guy Desforges et Taïeb Hafsi (École des HEC), Lin Gingras (Université Laval) et Gilles St-Amant (UQAM). Nous sommes particulièrement redevable aux professeurs Jan Jorgensen (Université McGill) et Nadia Thalmann (École des HEC et Université de Genève) pour leur support lors de l'élaboration de notre cadre conceptuel. Les informateurs et informatrices rencontrés-es durant la cueillette de données sur le terrain m'ont été d'une aide inestimable pour mettre de l'ordre dans ma perception de leur réalité; leur anonymat sera respecté ici. Des échanges approfondis avec des collègues comme Vincent Sabourin et Pierre Cossette (UQAM) ainsi que les responsables de la recherche du Groupe DMR (Messieurs Jean-Marc Proulx, Roger Fortin et André Dubuque) m'ont permis plus de clarté et de concision.

page 2 .

Introduction

Le but de cette communication est de discuter en profondeur des liens entre la technologie de l'information, la stratégie et la performance dans les grandes organisations. Nous proposons pour cela un cadre conceptuel qui permet la description de configurations mixtes de la technologie de l'information2 (la TI), de stratégie et de performance3 . La description de ces configurations et de leur lien avec la performance fait actuellement, de notre part, l'objet d'une recherche empirique auprès de plusieurs entreprises du secteur des services bancaires et financiers en France et au Québec. Des données préliminaires, issues de cette recherche, seront utilisées pour illustrer les liens entre la TI, la stratégie et la performance. Le texte est présenté de la façon suivante: 1. nous commençons par revoir l'importance stratégique de la TI qui a été plutôt abordée dans les années 1980 comme contenu stratégique, 2. nous précisons ce que nous entendons par "forme de la TI", une catégorie de la TI qui nous oriente vers une approche des processus stratégiques liés à la gestion de la TI, 3. nous proposons une série de trois configurations mixtes de stratégie et de technologie de l'information, 4. nous rendons compte de nos premières données cueillies sur le terrain au sujet de l'existence de ces configurations et 5. nous concluons en développant une théorie sur l'existence de ces configurations. L'importance stratégique de la technologie de l'information Pour traiter des liens entre la TI et la stratégie, la littérature des années 1980 a surtout retenu le concept d'arme stratégique. Pour décrire les liens entre TI et performance, cette même 2

Child (1987) propose comme définition de la technologie de l'information l'ensemble des applications et du matériel qui sert au traitement et à la communication à distance de l'information. De façon générale les auteurs s'accordent pour définir par la TI (technologie de l'information) la fusion, matérielle et logicielle, des technologies de l'informatique avec celles des télécommunications. 3 Nous distinguerons trois aspects de la performance: la performance financière (réduction des coûts, retour sur l'investissement, profitabilité), la performance d'affaires (parts de marché, positionnement) et la capacité stratégique (par exemple, un contexte stratégique favorable à l'innovation).

page 3 .

littérature a retenu la mesure du retour sur l'investissement réalisé en technologie de l'information. Le concept d'arme stratégique se retrouve dans l'analyse de Scott Morton et Rockart (1984) qui dégagent de l'analyse de cas la présence de mouvements stratégiques inédits, issus de la technologie de l'information. Porter et Millar (1985) voient à l'aide de l'analyse de la chaîne de production de valeur et de la grille stratégique de Porter (1980) de nouvelles façons de développer des avantages compétitifs et de nouvelles stratégies à partir de la TI. C'est aussi, d'une façon très systématique, le cas de Wiseman (1985) qui conçoit une grille de cinq coups (différenciation, avantage coût, innovation, croissance, alliance) à jouer, à l'aide de la technologie de l'information, sur les trois cibles des clients, fournisseurs et concurrents. Pour ce qui est de la performance, on peut souligner, avec Kauffman et Weill (1989), que ces recherches se sont faites, la plupart du temps, à partir des théories macro et microéconomiques. A l'issue des années 1980, nous avons une compréhension des liens entre la TI et la stratégie qui est axée sur la formulation de stratégies nouvelles ou sur le contenu stratégique. Le contenu stratégique concerne plutôt le secteur industriel qui entoure la firme. Ainsi Porter et Millar (1985) ont-ils établi que la technologie de l'information modifiait les règles de la compétition: 1. en changeant la structure industrielle, 2. en créant de nouveaux avantages compétitifs, et 3. en démarrant des affaires complètement nouvelles. Des auteurs, de plus en plus nombreux, ont travaillé les notions d'arme stratégique (Parsons, 1983; Benjamin et al., 1984), les avantages compétitifs des réseaux interorganisationnels (Barrett et Konsynski, 1982; Cash et Konsinsky, 1984; Johnston et Vitale, 1988) et plus tard leurs avantages coopératifs (Rotemberg et Saloner, 1989 cité par Venkatraman et Zaheer, 1990). Pour atteindre ces avantages compétitifs ou coopératifs (Feeny et Ives, 1990), des chercheurs ont analysé les liens entre la stratégie et l'architecture de la TI (Devlin et Murphy, 1988; Venkatraman, 1989), ainsi que des liens entre la planification de la stratégie et la planification des systèmes (King et Cleland, 1975) qui provoquent une réorganisation économique (Clemons et Row, 1989) à travers une intégration

page 4 .

électronique des marchés et des hiérarchies (Williamson, 1975; Malone, Yates et Benjamin, 1987).

La gestion stratégique des "formes de la TI"

En complétant l'approche de l'arme stratégique, qui est plus une approche de type contenu, nous voulons regarder les processus qui permettent à la TI, déployée massivement une organisation, de chercher un accrochage avec la stratégie à l'intérieur de l'organisation. Nous voulons aussi comprendre comment une organisation choisit, dans un contexte organisationnel précis, de mettre de l'avant tel ou tel dossier de la TI. L'étude critique de Kauffman et Weill (1988) montre qu'un niveau d'analyse trop global entraîne la dilution des résultats et l'incapacité pour le chercheur de conclure sur le "comment" et le "pourquoi" des liens entre technologie de l'information, stratégie et performance. Comme nous voulons poursuivre une approche contextuelle, l'unité d'analyse que nous retenons pour la TI doit être reconnue comme telle par les décideurs de l'organisation. Nous suivons en cela l'approche de Bower et des Politiques générales d'administration. Bower (1982) insiste pour définir le champ de PGA comme celui d'une aide ou d'un apport à la haute direction pour traiter les problèmes, les dossiers, les situations ou les aspects centraux de la firme. Comment classer les dossiers de la TI pour pouvoir décrire leurs relations avec la stratégie?

La littérature en MIS permet de distinguer trois étapes dans le développement

technique des systèmes: d'après Boyton et Zmud (1987), la gestion des TI est passée d'une étape d'adaptation de la TI au fonctions centrales de la firme (1965-1975) à une étape (1975-1985) de support aux managers et aux professionnels ainsi qu'à une extension des applications centrales ("core" applications) vers l'extérieur de l'organisation. Cette évolution des SI a débuté (19651975) par des traitements effectués sur des données, s'est spécialisée (1975-1985) dans la fabrication d'information pour le décideur et consiste maintenant à fournir de la connaissance. Mais ce qui change n'est pas seulement la technologie. Le changement vient des nouveaux

page 5 .

objectifs qui peuvent être assignés à la TI dans l'organisation.

D'un premier mot d'ordre,

largement répandu, d'automatisation des opérations et des transactions, la TI sert à mieux analyser et à mieux représenter4 aux gestionnaires l'organisation et son environnement, et elle est maintenant chargée de faire communiquer entre elles plus de personnes et plus vite. Nous posons, dans le cadre de notre recherche, que les diverses applications de la TI (les différents SI d'une organisation) se classent en trois formes de la TI selon la nature de l'objectif qui leur est assigné dans l'organisation. Nous distinguons les trois formes suivantes de la TI: 1. la forme de la TI pour l'automatisation des traitements effectués sur des données opérationnelles et transactionnelles. 2. la forme de la TI pour la représentation comprend les systèmes d'information qui complètent l'espace de représentation propre au gestionnaire en situation de résolution de problème en lui fournissant les informations adéquates. 3. la forme de la TI pour l'interaction permet l'échange d'informations et d'expériences entre les membres d'un groupe afin d'accélérer l'apprentissage et la création de la connaissance (Schein,1988; Nonaka,1988). Nous utilisons le concept de forme de la TI pour désigner un arrangement particulier, propre à chacune des formes de la TI, entre les ressources matérielles, les ressources logicielles et les ressources humaines (les spécialistes et les usagers) qui sont les composantes actives d'un système d'information (O'Brien, 1990). Illustrons maintenant ces trois formes de la TI dans le secteur des services bancaires et financiers.

Dans une banque, les guichets automatiques, les terminaux point de vente, les

réseaux de communication bancaires, les systèmes de traitement automatique des chèques, les transferts de fonds électroniques et les systèmes d'échange de données informatisé sont des dossiers qui appartiennent à la forme de la TI pour l'automatisation des opérations et des transactions. Cette forme de la TI permet l'automatisation d'opérations auparavant manuelles; les 4

Dans le sens de Simon (1969): "Solving a problem means representing it"

page 6 .

transactions sont facilitées et accélérées par l'existence de réseaux électroniques et de procédures d'échange de messages et de documents. Toujours dans une banque, le fichier client intégré, ou Customer Integrated File, les systèmes experts, les systèmes d'aide à la prise de décision, les systèmes de télémarketing, les systèmes d'information pour les dirigeants sont des dossiers de la TI pour la représentation. Il s'agit de produire de l'information à partir de données et de modèles et de les acheminer vers les utilisateurs. Enfin, les systèmes de courrier électronique intelligent, d'aide à la prise de décision de groupe et tout autre interface organisationnel intelligent susceptible d'améliorer la connexité de l'organisation (Malone, 1985) sont des dossiers qui relèvent de la forme de la TI pour l'interaction.

En utilisant l'ordinateur comme un médium de communication (Winograd et

Flores, 1986), cette forme de la TI permet la coordination des acteurs de l'entreprise et le suivi d'actions communes. En rencontrant successivement, ou simultanément, ces trois formes de la TI, l'organisation va gérer, de l'automatisation à la représentation et à l'interaction, des architectures distinctes (de centralisée à distribuée ou client/serveur), des problèmes d'implantation distincts (la machine qui automatise, l'usager autonome qui doit être formé et supporté, l'intégration par la TI des acteurs des équipes de travail), et différentes générations de logiciels (orientés sur les traitements, sur les données et sur les bases de connaissance). L'espace de la stratégie et la technologie de l'information: vers des configurations mixtes

Nous présentons ici la notion d'espace de la stratégie, dérivée des sciences cognitives (l'espace de représentation)5 et de la sociologie de l'architecture (l'espace de représentation de l'architecte). Un sociologue de l'architecture, Raymond (1984), définit l'espace de représentation de 5

Voir Newell et Simon, 1972

page 7 .

l'architecte comme étant en même temps une légitimité sociale codifiée par un pouvoir (la légitimité de représenter en construisant), un ensemble de procédés de techniques et de pratiques, et un complexe d'outils et de formes mentales aptes à la représentation. L'espace de la stratégie comprend ainsi (i) la légitimité de représenter, c'est-à-dire le pouvoir de formuler et de mettre en oeuvre une stratégie, (ii) les outils concrets de ce travail de représentation, par exemple le processus de planification stratégique et (iii) les théories qui sous-tendent ce travail de représentation, par exemple la vision du leader ou la recherche du "fit" avec l'environnement. Raymond (1984) utilise une typologie en trois points de ces espaces: (i) l'espace vide, (ii) l'espace programmatique, et (iii) l'espace habité. La cohérence conceptuelle des notions d'espace de la stratégie et de mode stratégique (Mintzberg, 1973) est remarquable; elle permet de mieux rendre compte des nouvelles pratiques comme les cercles de qualité, le consensus, et l'intrapreneurship. L'espace vide correspond au mode entrepreneurial. Il est caractérisé par la vision de l'entrepreneur: par sa vision d'un territoire à occuper dans le futur. À l'intérieur d'un espace politique, pratique et théorique vide, parce que vidé des contraintes qui s'opposent à sa trajectoire, l'entrepreneur recherche activement de nouvelles opportunités, développe son pouvoir personnel, prend des décisions majeures, provoque des changements radicaux et se bat pour la croissance d'un "empire". L'espace programmatique est, comme le mode planificateur, caractérisé par la formulation et la mise en oeuvre du plan.

Face à l'environnement, dans un espace

programmatique, le sommet de l'organisation et le staff de planification stratégique planifient et replanifient une séquence de mouvements qui doivent mener au but défini. Les analystes jouent les rôles clés, l'analyse est pratiquée systématiquement, les décisions sont intégrées en une ou des stratégies. L'espace de la représentation est défini par les outils pratiques de la planification et les théories disponibles (analyse industrielle, courbe d'expérience, gestion du portefeuille d'activités...). L'espace habité ne connaît pas nécessairement les caractéristiques négatives (du point

page 8 .

de vue de la performance organisationnelle) du mode adaptatif de Mintzberg (1973), à savoir l'absence de buts clairs, la pratique de solutions réactives, les petits pas incrémentaux et les décisions disjointes. L'espace habité offre à de multiples sujets légitimés l'occasion de prendre des initiatives à l'intérieur d'un contexte stratégique qui favorise l'innovation et le changement. Ce type d'espace se caractérise par une certaine autonomie structurelle et un haut degré de consensus à l'intérieur du groupe. Dans l'espace habité, la théorie de la représentation est construite en groupe, ex-post (voir Weick, 1979) et la stratégie est émergente. Notre compréhension de l'espace de la stratégie ne désigne pas d'abord un comportement face à l'environnement qui pourrait être ramené à une manoeuvre d'attaque ou de défense. L'espace de la stratégie désigne un espace, politique, instrumental et théorique, pour la décision et pour l'action individuelle et collective à l'intérieur, et à l'extérieur de l'organisation. Selon les organisations et les environnements, le leader, le plan, ou le consensus du groupe caractérisent l'étendue et le fonctionnement de cet espace.

Vers des configurations mixtes de stratégie et de TI

Notre recherche, qui vise à construire une théorie sur les relations entre le concept d'espace de la stratégie et celui de forme de la TI, sera guidée par trois propositions de base qui concernent l'existence de configurations mixtes d'espace de la stratégie et de formes de la technologie de l'information de la façon suivante: -l'espace vide semble le plus apte à recevoir la forme de la TI pour l'automatisation. -l'espace programmatique semble le plus apte à la TI pour la représentation. -l'espace habité semble le plus apte la TI pour l'interaction. Chacune des configurations mixtes aurait une relation spécifique avec la performance organisationnelle: -la première configuration mixte, l'espace vide et la forme de la TI pour

page 9 .

l'automatisation, favoriserait la réduction des coûts. -la deuxième configuration mixte, l'espace programmatique et la TI pour la représentation, favoriserait le positionnement stratégique. -la troisième configuration mixte, l'espace habité et la forme de la TI pour l'interaction, favoriserait l'innovation.

À la recherche des configurations mixtes sur le terrain

Nous arrivons à une présentation sommaire de quelques données empiriques, issues de nos entrevues et de notre cueillette de données. Nous avons retenu pour cette recherche une seule industrie, l'industrie québécoise des services bancaires et financiers, et partant de la notion de forme de la TI, nous avons retenu trois dossiers de la TI: le dossier des guichets automatiques pour illustrer la forme de la TI pour l'automatisation, le dossier du fichier client intégré pour illustrer la forme de la TI pour la représentation et les systèmes d'aide à la prise de décision de groupe pour illustrer la forme de la TI pour l'interaction. Dans un travail de recherche préliminaire (1985-1989), nous avons additionné une quarantaine d'heures d'entrevues avec des consultants en systèmes d'information et des gestionnaires intermédiaires dans l'industrie bancaire, en France et au Québec. Actuellement (1990-1991), nous avons terminé une série d'entrevues systématiques auprès de la haute direction (le niveau des vice-présidents-es) de trois entreprises bancaires, différentes par leur taille, leur structure, et leur philosophie des affaires. Il s'agit d'entrevues en profondeur (McCracken, 1988), d'une durée de 2 à 3 heures. Ces entrevues sont enregistrées au magnétophone, transcrites intégralement, codées (voir Miles et Huberman, 1984; Strauss et Corbin, 1990) et analysées. Une douzaine de ces entrevues ont été réalisées dans les trois organisations choisies pour la recherche. Dans cette communication, nous mettrons l'accent sur quelques thèmes apparus systématiquement lors de nos échanges avec les managers6 ainsi que sur des changements 6

Chaque entrevue porte directement sur les trois dossiers de la TI que nous avons retenu pour illustrer chacune

page 10 .

majeurs qui se produisent ou se sont produits dans les organisations observées.

le dossier des guichets automatiques et l'espace vide

Le dossier: les guichets automatiques

Déjà en 1970, la banque One installait le premier guichet automatique suivie, sur une plus grande échelle, par Citicorp (Info Week, 1986a), tandis que plusieurs réseaux de guichets automatiques sont en émergence aux États-Unis (Clemons, 1990).

Depuis une quinzaine

d'années, les guichets automatiques, ex-distributeurs automatiques de billets aujourd'hui capables d'initier une multitude de transactions bancaires, sont présents au Québec. Hier installés pour gagner un avantage compétitif dans l'industrie, ils sont aujourd'hui générateurs d'avantages coopératifs à travers l'interconnection des réseaux de guichets des banques canadiennes sous le nom de réseau Interac.

L'appartenance à la forme de la TI pour l'automatisation

Spontanément, lors du tour d'horizon avec nos informateurs-trices, ce dossier est relié à d'autres dossiers qui appartiennent à la catégorie de la forme de la TI pour l'automatisation. La haute direction de ces trois organisations lie la problématique des guichets à l'imprimante de livrets, aux systèmes vidéo de communication avec la clientèle sur le site de la succursale, aux terminaux point de vente (ou POS pour Point Of Sale ), aux liaisons téléphone-ordinateur à l'aide des boîtes vocales (audiotexte), à la télématique, au paiement direct, au réseau partagé Interac et aux réseaux concurrents de transfert de données initiés par les commerçants. Le des trois formes de la TI: les guichets automatiques, le fichier client intégré et les systèmes d'aide à la prise de décision de groupe. Chaque entrevue commence par un tour d'horizon de ces trois dossiers, nous examinons ensuite la contribution de chacun des dossiers à la performance et nous terminons par les problèmes, les obstacles, les défis qu'ont soulevés ces trois dossiers lors de leur formulation et lors de leur implantation.

page 11 .

premier échange, non directif, sur le thème des guichets automatiques souligne, du point de la haute direction, une certaine unité conceptuelle des dossiers qui relèvent de la TI pour l'automatisation des opérations et des transactions. Cette unité conceptuelle vient de ce qu'un même phénomène est à la base de ces dossiers de la TI pour l'automatisation: les transactions des clients sont de moins en moins initiées à partir d'un formulaire rempli par un-une employé-e mais de plus en plus initiées électroniquement à partir d'une instruction donnée par le ou la client-e au clavier d'un guichet automatique, d'un terminal point de vente, d'un téléphone ou d'un microordinateur.

De plus ces transactions impliquent d'autres intervenants que le client et son

banquier: par exemple, le marchand qui a vendu un bien ou un service au client et le banquier du marchand. En attendant la diffusion de la carte à mémoire que le client pourra recharger dans un guichet automatique, les guichets automatiques émettent déjà des bons à dépenser ("script money") dans des succursales de la SAQ (Société des alcools du Québec) qui interdit la carte de crédit et impriment des cartes mensuelles pour le transport public (carte CAM). Bientôt les banques complèteront leur stratégie d'offre globale intégrée électroniquement en connectant directement les caisses enregistreuses des marchands au détail à leurs ordinateurs centraux, comme ils le font déjà en acheminant les commandes et en effectuant les paiements des grandes chaînes de distribution par l'EDI (l'échange de données informatisé). La contribution à la performance

Une partie de nos informateurs souligne la réduction des coûts comme étant la contribution à la performance des guichets automatiques. Cette réponse est cohérente avec Parker et Benson (1988): comme la TI en général, les guichets automatiques ont été justifiés par un retour important sur l'investissement par la suppression d'emplois (ce qui ne s'est pas avéré exact dans les entreprises observées) et accélère les transactions et les opérations. Mais une autre réponse nous est souvent apportée: les guichets automatiques coûtent cher aux banques. S'ils divisent par deux ou trois le coût d'une transaction, ils multiplient

page 12 .

également par deux ou trois le nombre des transactions de base effectuées par le client. Les guichets automatiques n'ont pas réussi, au Québec, à faire faire par le client les opérations de convenance qu'il faisait auparavant au comptoir. La contribution du guichet automatique à la performance se situe actuellement, pour ces managers, en terme de positionnement, géographique et technologique, à travers une offre de services de convenance automatisés et des services conseil personnalisés.

FIGURE 1.

A x e p r in c ip a l d e g e s t io n d e la T I p o u r l’a u t o m a t is a t io n

V- P IN FO R M A TIQ U E

PR ÉSID EN T

V- P M A R K ETIN G

PLA N IFIC A TIO N STR A TÉG IQ U E

V- P F IN A N C ES

V- P O PÉR A TIO N S

F O U R N IS S E U R T I

LE DOSSIER DES GUICHETS AUTOMATIQUES ET L'ESPACE VIDE: LA CONFIGURATION DE DÉPART Un espace de la stratégie: commentaires sur l'espace vide

Dans les processus d'implantation des guichets automatiques au Québec, nous pourrions distinguer deux configurations.

La configuration mixte d'espace vide et de TI pour

l'automatisation correspond à la première implantation massive de ces guichets (voir la figure 1).

page 13 .

En terme de légitimité, le dossier des guichets automatiques a été géré au sommet de l'organisation qui était, dans ce dossier de la TI, "en phase" avec la vice-présidence informatique. L'implantation massive et rapide a été décrétée par le sommet qui a fixé les points de service et géré directement, à partir du siège social, le réseau de guichets installé. Pour des raisons qui tournent autour de l'autonomie des succursales, les installations de guichets ont suivi dans les banques coopératives une logique d'équipement des succursales et non d'implantation stratégique de guichets hors site sur des lieux d'achalandage (centre-ville, centres d'achat, lieux de travail etc). En terme d'outils utilisés dans cet espace de la stratégie, nous retrouvons l'action puissante des leaders au sommet: principalement la présidence et la vice-présidence informatique.

Ce dossier est lié intimement à l'offre technologique des fournisseurs

informatiques comme IBM, NCR ou Diebold. Cette origine technique du dossier des guichets automatiques va renforcer la légitimité des actions de la vice-présidence informatique. En terme de théorie, le sommet voit, dans sa décision d'implantation des guichets automatiques, la banque du futur: chez les plus innovateurs, une vision de la monnaie plastique, de la carte à mémoire et de l'automatisation des transactions prévaut. L'implantation de guichets automatiques appartient alors à une vision du sommet qui doit anticiper ce que sera la banque de demain. Cette première configuration mixte utilise un accrochage particulier d'un dossier de la TI pour l'automatisation avec la stratégie. Nous observons, à l'origine de l'implantation du dossier, l'établissement d'un lien privilégié entre la vice-présidence informatique et la présidence pour sa formulation et son implantation. Cet axe principal de gestion, illustré à la figure 1, est en liaison étroite avec les fournisseurs de technologie de l'information: dans ce cas précis, les fournisseurs de guichets automatiques. Mais cette configuration mixte ne cesse d'évoluer. De 1980 à 1990, au Québec, le lien entre espace vide et guichet automatique se transforme parce que le guichet automatique n'est plus lié d'abord à la réduction des coûts mais bien au positionnement sur les marchés, surtout sur les marchés urbains où une majorité de transactions sont effectuées sur des guichets situés dans

page 14 .

les succursales ou sur les lieux d'achalandage (guichets hors site). En 1990 le guichet automatique n'est plus ce robot qu'il suffit de connecter à l'ordinateur central. Nous pouvons observer sa transformation en deux grands dossiers: 1. un dossier de l'infrastructure, matérielle et logicielle, de communication intra et inter banques 7 où l'enjeu est l'installation, par l'industrie bancaire canadienne, des grands réseaux concurrents aux réseaux électroniques des chaînes de distribution américaines et 2. le dossier de l'offre intégrée de services bancaires et financiers automatisés, dont fait partie le libre service à l'aide d'appareils activés par le client (Customer Activated Devices ) qui doit permettre un meilleur positionnement de la banque.

La configuration mixte espace vide-TI pour l'automatisation

continue à exister autour d'un axe qui réunit le Président, la Vice-Présidence informatique (où les ingénieurs en télécommunication tendent à remplacer les informaticiens dans ce domaine des télécommunications) et les fournisseurs en infrastructure de télécommunications. Mais le dossier des guichets automatiques est sorti de cette configuration pour entrer, comme le fichier central client, dans un espace programmatique, où les gestionnaires du plan et du marketing jouent un rôle essentiel (voir la figure 2). Le guichet automatique doit se justifier maintenant à l'intérieur d'une offre intégrée de services automatisés (où se retrouvent les terminaux point de vente, le dépôt direct, le distributeur simple de billets, l'imprimante de livret...); de par sa nouvelle programmabilité locale, il est devenu un des outils de mise en oeuvre de la stratégie de la succursale; comme machine évolutive programmable à distance, il fait partie d'un potentiel stratégique innovateur; de par sa position géographique enfin, il contribue à la conquête de segments nouveaux dans les marchés urbains.

7

À ce sujet, les revues spécialisées soulignent que des groupes stratégiques pour l'implantation de la TI sont établis au plus haut niveau (Bank Systems and Equipment, 1989a), notamment sous la forme de plan d'action exécutif (Best's Review, 1988); que sommet stratégique cherche à établir les bases de communication nécessaires pour développer l'activité bancaire au niveau global (mondial) (Microprocessing & Microprogramming, 1988) (avec la banque de Boston et la banque One, la Citicorp est souvent citée en exemple: elle a investi en cinq ans (de 1979 à 1984) plus de trois milliards de dollars U.S. en matériel et logiciels pour de multiples applications; la dernière étant son réseau global de transactions (Info Week, 1986b)).

page 15 . le dossier du fichier client intégré et l'espace programmatique Le dossier: le fichier client intégré

A partir du moment où la TI cesse d'être placée exclusivement sous le contrôle de spécialistes en systèmes pour s'ouvrir sur les défis internes8

et externes9

de la stratégie

(Andrews, 1980), de nouveaux dossiers de la TI apparaissent. Il s'agit pour les banques, à l'aide de la TI, de développer leur connaissance des clients actuels ou futurs. Les applications de base sont essentiellement la base de données structurée autour du dossier client ou Customer Information File, le télémarketing et tous les outils d'analyse ou d'aide à l'analyse de ces données brutes pour affiner la segmentation du marché et améliorer la planification stratégique. L'appartenance du fichier client intégré à la forme de la TI pour la représentation Pour nos informateurs-trices, ce dossier du fichier client intégré est distinct des dossiers traditionnels de la TI. Il y a cinq ans ou dix ans, selon les organisations, ce dossier n'était l'objet d'aucune recherche ou tentative de formulation. L'impulsion vient essentiellement des gestionnaires du marketing qui veulent à leur disposition, et à la disposition des succursales, de l'information complète sur les clients et le marché pour parfaire leur segmentation du marché. Dans les entrevues, ce dossier est relié spontanément aux outils d'analyse de l'information ainsi produite comme les systèmes d'aide à la prise de décision. Toutefois, à la différence du dossier précédent, ce dossier questionne également les logiciels actuels de gestion des données qui sont installés sur les systèmes centraux (comme "IMS" d'IBM) et la capacité de ces systèmes de reçevoir des systèmes relationnels de gestion de bases de données (comme "DB2" d'IBM). Autant la TI pour l'automatisation questionne les interfaces avec le client et les infrastructures de communication, autant la TI pour la 8

Comme le passage d'une culture bureaucratisée à une culture proactive de vente, et le passage d'une emphase traditionnelle sur les opérations à un focus sur la stratégie. 9 Comme le décloisonnement des quatre piliers des services financiers et la déréglementation qui favorisent de nouveaux concurrents.

page 16 .

représentation questionne la gestion des données dans l'organisation ainsi que la production de l'information pour les gestionnaires, aux niveaux opérationnel et administratif.

Deux

dynamiques distinctes sont à l'oeuvre et tentent de se rapprocher: l'élaboration, par les gens du marketing, d'un système d'information marketing (SIM) et la réécriture, par les informaticiens, des systèmes opérationnels (comptes chèques, comptes d'épargne, hypothèques...) pour obtenir une vision intégrée des produits détenus par un client.

La contribution à la performance Tous nos informateurs décrivent comme critique pour la performance future de leur organisation le succès de ce dossier dans les prochaines années. Si ce dossier est perçu comme extrêmement critique, les arguments en sa faveur sont parfois vagues: les informateurs-trices ne soulignent plus l'impact sur les coûts comme ils ou elles le faisaient pour le premier dossier. Les gestionnaires sont à la recherche de performance en terme de positionnement de leurs produits et services. Dans une industrie décloisonnée, les nouveaux circuits de distribution exigent une structuration des données en fonction des clients. Le concept de dossier d'information sur le consommateur ("CIF", pour Customer Information File ) doit alors permettre la vente croisée, la gestion des relations avec le client, l'analyse de la profitabilité des différents segments du marché, l'aide à la planification stratégique et la confection de rapports aux gestionnaires. Le concept de "CIF" s'impose avec le réseau inter-organisationnel comme des outils nouveaux pour la mise au point d'un avantage stratégique de différenciation (Banking Software Review, 1988; CIO, 1988a; CIO, 1988b). La difficulté qu'ont les managers à formuler un impact précis du dossier fichier client intégré sur la performance tient à la difficile exploitation du potentiel d'un fichier client intégré: il devra en même temps assurer la croissance de l'entreprise, son positionnement sur des segments précis et permettre une offre pro-active de produits et des services par les succursales. Ce qui fait que ce dossier est souvent "mal cerné" par les succursales et par des membres de la haute

page 17 .

direction.

C'est ce qu'écrit Adler (1988), dans le contexte de l'automatisation flexible: "...with

technology's continued acceleration, each new step in automation is a bigger one, which increases the ambiguity of objectives and of paths to attaining them" (p.44).

L'espace de la stratégie: commentaires sur l'espace programmatique

Cette configuration mixte de l'espace programmatique et d'un dossier critique comme le fichier client intégré est en train de se construire. Mais cette configuration ne peut pas se calquer sur le fonctionnement politique, pratique et théorique des banques actuelles: pour s'installer cette configuration exige le changement. Changement de légitimité d'abord. L'espace programmatique doit mettre de l'avant un processus de planification stratégique moderne qui laisse aux succursales une marge importante d'autonomie (voir la figure 2).

L'impulsion ne doit plus venir de l'informatique et des

fournisseurs spécialisés: c'est aux gens de marketing et, dans une moindre mesure de planification stratégique, qu'il revient de mener les développements dans ce domaine.

La

configuration mixte qui se met en place autour du fichier central client est complexe; c'est en fait une hiérarchie enchevêtrée où les succursales doivent prendre des initiatives sur le marché à partir des données du fichier central client tandis que les managers au sommet veulent conserver une cohérence dans les stratégies déployées. La configuration est complexe aussi à cause du marché. Ce dernier est décloisonné, et dans la mesure où des offres jointes de produits sont possibles, les succursales doivent, par exemple, à l'aide du fichier central client, marquer des points dans la vente d'assurances aussi bien que dans la vente d'hypothèques. L'offre de services conseil va exiger la réorganisation de la succursale au profit des nouvelles activités de conseil qui devront bénéficier, avec les opérations de convenance, d'un environnement bureautique évolué et de nouvelles applications de type système expert. La

page 18 .

gestion des données génère beaucoup de problèmes sur les ordinateurs centraux où les systèmes d'information ont été développés par produit.

L'approche client a conduit les informaticiens à

mettre au point des plate-forme "spaghetti", selon leur propre expression, tant l'adaptation aux nouveaux systèmes d'information est mal supportée par l'ancienne technologie de la gestion des données. Il y a ainsi changement d'outils informatiques aussi bien que d'outils de gestion. L'initiative des succursales est applaudie; les directeurs de succursale doivent être des entrepreneurs; la formation du personnel et son orientation vers la vente est accélérée, une fonction marketing en oeuvre au sein même de la succursale est encouragée pour les plus grosses succursales. La théorie qui guide cette configuration mixte n'est plus la monnaie plastique ou la banque de demain, c'est le "fit", réalisé localement, de la structure de la succursale, du marché local et de la stratégie produit/marché. La configuration est complexe et mouvante: elle concerne de façon inégale les succursales et elle n'est pas toujours clairement soutenue par les ressources et la légitimité du sommet. Cette configuration mixte crée de l'incertitude et de l'ambiguïté: en son coeur, il n'y a plus une solution technologique toute prête comme le guichet automatique, il y a seulement des données qui attendent, cette fois, une technologie de l'organisation.

FIGURE 2.

page 19 .

A x e p r in c ip a l d e la g e s t io n d e la TI pour la r e p r é s e n t a t io n

V- P IN FO R MA TIQ U E

PR ÉSID EN T

V- P M A R K ETIN G

PLA N IFIC A TIO N STR A TÉG IQ U E

V- P FIN A N C ES

V- P O PÉR A TIO N S

C L IE N T S

LE FICHIER CLIENT INTÉGRÉ ET L'ESPACE PROGRAMMATIQUE

Conclusion La banque est connue pour être centrée sur ses opérations plus que sur son environnement. Sa structure est traditionnellement centralisée et son effort de formulation et de mise en oeuvre stratégique limité. Mais la banque traditionnelle a vécu (Bryan, 1988). Aux États-Unis, les défis posés aux banques en termes de profitabilité, de part de marché, de changement culturel, de choix technologiques et de restructuration sont énormes (voir, par exemple, Business Week, 1990, 1991). Les banques que nous avons observées au Québec sont elles aussi au milieu de grands changements culturels, structurels et stratégiques suite à la déréglementation et au décloisonnement de l’industrie canadienne des services bancaires et financiers. Quelle peut être alors la contribution de notre recherche dans ce contexte? Nous soulignerons d’abord l’importance de réfléchir aux déploiements massifs de la TI dans une banque. Qu'est-ce qu'une banque d'ailleurs sinon un ensemble de processus et de

page 20 .

produits informationnels (Porter et Millar, 1985)?

Si les efforts d'informatisation des années

1970 jusqu'au début des années 1980 ont pu voir la TI pour l'automatisation se déployer dans un espace vide (politiquement, pratiquement et théoriquement), le portrait de la fin des années 1980 et des années 1990 est radicalement différent. L’espace de la stratégie change dans et autour de l’organisation ce qui offre un nouveau potentiel à la technologie de l’information. Dans l’espace vide, le guichet automatique est un dispensateur de monnaie relié à l’ordinateur central; dans l’espace programmatique, il se transforme en une gamme d’interfaces automatisés (guichets, kiosques, imprimantes à livrets, terminaux points de vente...) intégrés par des réseaux électroniques continentaux et bientôt mondiaux; dans l’espace habité, le guichet connecté à un PC programmable localement peut devenir plus qu’une commodité: un véritable outil de différenciation piloté stratégiquement au niveau de la succursale. À la différence du guichet automatique, la TI pour la représentation, que nous avons étudiée à travers le fichier client ou "CIF", n’offre pas de continuité dans son évolution. Nous nous expliquons: dans l’espace vide l’information sur l’environnement est peu utilisée. Toutes les données transactionnelles sont stockées et gérées par des systèmes de base de données qui ne permettent pas la mise en relation des données contenues dans différents systèmes (prêts, marge de crédit, hypothèque...) pour obtenir l’image globale d’un client. Dès lors, la création d’un véritable fichier client intégré qui combine les données transactionnelles avec les données sociodémographiques impose une réécriture des systèmes transactionnels et la mise en place d’un système relationnel de gestion des données. Il y a là un saut technologique qui se chiffre en dizaines de millions de dollars. Dans un espace habité, qui favorise la comportement stratégique de la succursale, la distribution de toutes ces données sur des plates-formes locales impose un autre saut technologique extrêmement coûteux. La TI pour soutenir l’interaction entre acteurs et décideurs ne fait pas l’objet de déploiement massif à moyen terme; les banques ne semblent pas encore considérer l’ordinateur comme un médium de communication comme le fait, par exemple, American Airlines avec son projet InterAAct (voir Hopper, 1990). Les applications supportant l'interaction seraient pourtant

page 21 .

un facteur essentiel de renouveau au sein de ces organisations (voir la figure 3 qui illustre cette configuration). FIGURE 3.

PRÉSIDENT

V-P INFORMATIQUE

V-P MARKETING

PLANIFICATION STRATÉGIQUE

A x e p r in c ip a l d e g e s t io n d e la T I p o u r l’in t e r a c t io n

V-P FINANCES

V-P OPÉRATIONS

V-P BANQUE

V-P FIDUCIE

V-P ASSURANCES

V-P COURTAGE

G E S T IO N N A IR E S EM P L O Y É-ES

LE DOSSIER DES SYSTEMES D'AIDE À LA DÉCISION DE GROUPE ET L'ESPACE HABITÉ

Nous avons observé des changements majeurs dans les organisations choisies pour la recherche.

Des vice-présidences passent d’une logique fonctionnelle à une logique de

produit/marché; un président se met à diriger directement l’informatique; un directeur de produit est un informaticien qui vient directement d'un poste de direction de l’informatique; ici une filiale conjointe est créée pour centraliser les opérations informatiques, ailleurs les succursales gèrent elles-mêmes leur plate-forme micro-informatique. Ces faits ne sont que des indices de changements en profondeur de l'espace de la stratégie. Politiquement, pratiquement, théoriquement des changements se produisent: des légitimités changent (notamment celle des informaticiens et des marketeurs), des nouveaux outils émergent (comme les bases de données

page 22 .

centrales distribuées sur les plates-formes locales) et des nouvelles visions prévalent (comme celles des directeurs de succursales). Il y a dix ans, un banquier, fasciné par la configuration mixte d'espace vide et de technologie de l'information pour l'automatisation pouvait s'exclamer: le produit, c'est le système! Un système largement automatisé, intégré et accessible en libre service par le client. Demain, dans des marchés segmentés et une industrie décloisonnée, le slogan risque de devenir (voir Adler, 1990): le système, c'est la capacité d'apprentissage des succursales! C'est à dire une configuration mixte d'espace habité et de TI pour l'interaction.

Entre ces deux

configurations, les banques essaient de bâtir un espace programmatique en développant la TI pour la représentation. Dans cette communication, nous avons voulu distinguer trois formes de la TI pour les mettre en relation avec trois espaces de la stratégie. Nos premières données nous indiquent que les organisations gèrent, de façon implicite et après coup, des configurations mixtes de technologie de l'information et de stratégie. En étudiant les aspects politiques, pratiques et théoriques de ces configurations nous décrivons des processus stratégiques (aspects politiques), des structures (aspects instrumentaux) et des cultures (aspects théoriques, idéologiques de l'action). Ainsi, en incluant une observation des technologies de l'information, cette recherche est une contribution au travaux de pionniers effectués par Miller et Friesen (1984) et Miller (1990) sur les configurations organisationnelles. Comme les autres facteurs décrits par Miller (1990), les technologies de l'information, utilisées avec intelligence et sensibilité par les gestionnaires, peuvent mener au succès; utilisées à l'extrême, elles peuvent mener au désastre. Mais toujours ces technologies, parce qu'elles manipulent de l'information, ont le pouvoir d'amener l'organisation à une meilleure connaissance d'elle-même, à une meilleure connaissance de son environnement, à une plus grande rapidité et flexibilité d'action et à mieux supporter une grande interaction entre les acteurs et les décideurs. BIBLIOGRAPHIE

page 23 .

Adler, P.S. "Managing Flexible Automation", California Management Review, Spring (1988): 34-56. Adler, P.S. "Shared Learning", Management Science, Vol. 36, No. 8, August (1990): 938-957. Andrews, K.R. The Concept of Corporate Strategy, Homewood, Il: Irwin, 1971, 1980. Bank Systems & Equipment, "MHT's STAR Consultants Raise Technology Consciousness" par Katherine Burger, v26, n5: pp:45-46, May 1989. Banking Software Review, "Everything You Never Thought You Could Do with a CIF", par Beth Ellyn Rosenthal, v13, n4, pp: 20-33, Winter 1988. Barrett, S. Konsynski, B."Interorganizational Information Sharing Systems", MIS Quaterly, Special Issue, December (1982): 93-105. Benjamin, R.I. Rockart, J.F. Scott Morton, M.S. Wyman, J. "Information Technology: A Strategic Opportunity", Sloan Management Review, Spring (1984): 3-10. Best's Review, "Executive Action Plan: Profiting from Change", v. 89, n. 7 (1988): 118-121. Bower, J.L. Managing the Resource Allocation Process, Boston (Mass.): Harvard Business School Press, 1970, 1986. Bower, J.L. "Business Policy in the 1980s", Academy of Management Review, Vol. 7, No. 4, (1982): 630-638. Boyton, A.C., Zmud, R.W. "Information Technology Planning in the 1990's: Directions for Practice and Research", MIS Quaterly, March (1987): 59-71. Bryan, L. Breaking up the Bank, Homewood, Ill.: Dow Jones-Irwin, 1988. Burgelman, R.A. "A Model of the Interaction of Strategic Behavior, Corporate Context, and Structure", Academy of Management Review, (1983): 8, 61-70. Business Week, "Banks, Is Big Trouble Brewing?", July 16, (1990): 146-152.

Business Week, "The Future of Banking", Special Report, April 22, (1991): 72-85. Cash, J.I., Konsinsky, B.R. "IS Redraws Competitive Boiudaries", Harvard Business Review, Vol. 63, No. 2, March (1985): 134-142. Chakravarthy, B.S. "Strategic Self-Renewal: A Planning Framework for Today and Tomorrow", Academy of Management Review, Vol. 9, No.3, (1984): 536-547.

page 24 . Child, J. "Information Technology, Organization, and the Response to Strategic Challenge", California Management Review, Fall (1987): 33-50. CIO, "Back to Square One", vol. 1, no.7, June (1988): 46-50. CIO, "The World Bank", par Tom Steiner et Diogo Teixeira, vol. 1, no. 5, April (1988b): 42-44. Clemons, E.K. "MAC - Philadelphia National Bank's Strategic Venture in Shared ATM Networks", Journal of Management Information Systems, Vol.7, N0. 1, (Summer 1990): 5-25. Computerworld, "Strategic Vision", par Charles Wiseman, vol. 19, no. 20, May 20 (1985): 1. Devlin, B.A. Murphy, P.T "An Architecture for a Business and Information System", IBM Systems Journal, 27-1, (1988): 60-80. Feeny D.F., Ives, B. “In Search of Sustainability: Reaping Long-Term Advantage from Investments in Information Technology”, Journal of Management Information Systems, Summer (1990), vol.7, No.1: 27-46. Hafsi, T. "Du management au métamanagement", Gestion, vol. 10, no. 1, (1985). Hopper, M.D. "Rattling SABRE - New Ways to Compete on Information", Harvard Business Review, May-June 1990. Information Week, "Holding firm banks on several systems: technology was responsible for Banc One's vault to prominence", no. 67, May 26 (1986a): 40-42. Information Week, "Citicorp's interest in ATMs paid off: now the bank aims to cash with its Global Transaction Network", no. 67, May 26 (1986b): 41-43. Johnston, H.R., Vitale, M.R. "Creating Competitive Advantage with Interorganizational Information Systems", MIS Quaterly, June (1988): 153-165. Kauffman, R.J., Weill, P. "An Evaluative Framework for Research on the Performance Effects of Information Technology Investment", Proceedings of the ICIS, (December, 4-6, 1989): 377-388). King, W.R. Cleland, D.I. "A new method for strategic systems planning", Business Horizons, 18-4, (1975): 55-64. Lejeune, A. 1987 "Oeuvre, artefact ou émergence: les enjeux stratégiques d'une conceptualisation de la stratégie organisationnelle", ASAC, Stratégies et politiques, vol.8, part 6, Toronto, juin (1987). Malone, T.W. "Designing Organizational Interfaces", CHI 1985 Proceedings, ACM, April (1985): 66-71. Malone, T.W. What is Coordination Theory?, MIT, Sloan School of Management, Working

page 25 . Paper No. 2051-88. Malone, T.W., Yates, J., Benjamin, R.I. "Electronic Markets and Electronic Hiearchies", Communications of the ACM, Vol. 30 (June 1987): 484-497. Miles, M.B., Huberman, A.M. Qualitative Data Analysis, Beverly Hills: Sage Publications, 1984. McCracken, G. The Long Interview, Beverly Hills: Sage Publications, Qualitative Research Series, 1988. Microprocessing & Microprogramming, "Communication Strategies in International Banking", vol. 24, no. 1-5, (1988): 11-13. Mintzberg, H. "Strategy-making in three modes", California Management Review, winter (1973): 44-53. Miller, D. The Icarus Paradox, Harper Business, 1990. Miller, D. Friesen, P.H. Organizations, A Quantum View, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984. Newell, A. Simon, H.E. Human Problem Solving, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1972. Nonaka, I. "Toward Middle-Up-Down Management: Accelerating Information Creation", Sloan Management Review, Spring (1988): 9-18. O'Brien, J.A. Management Information System. A Managerial End User Perspective, Boston, MA: Richard D. Irwin, 1990. Parker, M.M., Benson, R.J. Information Economics. Linking Business Performance to Information Technology, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1988. Parsons, G.L."Information Technology: A New Competitive Weapon", Sloan Management Review, Fall (1983): 3-14. Porter, M. Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980. . Porter, M. Competitive Advantage, New York: The Free Press, 1985. Porter, M.E. Millar, V.E. "How Information Give You Competitive Advantage", Harvard Business Review, July-August (1985): 149-160. Raymond, H. L'architecture, les aventures spatiales de la raison, Paris: Coll. Alors, Centre de création industrielle, Centre Georges Pompidou, 1984. Rockart, J.F. Short, J.E. "IT in the 1990s: Managing Organizational Interdependence", Sloan

page 26 . Management Review, Winter (1989): 7-17. Rotemberg, J., Saloner, G. Information Technology and Strategic Advantage, Unpublished Manuscript, Management in the 1990s Research Program, MIT, 1989. Schein, E.H. Innovative Cultures and Organizations, MIT, Sloan School of Management, Working Paper, November (1988). Scott Morton, M.S., Rockart, J.F. "Implications of Changes in Information Technology for Corporate Strategy", Interfaces, January-February, (1984): 84-95. Simon, H.E. Administrative Behavior, New York: The Free Press, 1945 Simon, H.E. The Sciences of the Artificial, Cambridge (MA): MIT Press, 1969 Strauss, A. Corbin, J. Basics of Qualitative Research, Beverly Hills: Sage Publications, 1990. Venkatraman, N. IT-Induced Business Reconfiguration: The New Strategic Management Challenge, MIT, Sloan School of Management, Draft Working Paper, March 1989. Venkatraman, N., Zaheer, A. "Electronic Integration and Strategic Advantage: A QuasiExperimental Study in the Insurance Industry", Information Systems Research, Vol. 1, No.4, (December 1990): 377-393 Weick, K.E. The Social Psychology of Organizing, Reading, MA: Addison-Wesley, 1979 Williamson, O.E. Markets and Hierarchies, New York: The Free Press, 1975 Winograd, T. Flores, F. Understanding Computers and Cognition: A New Foundation for Design, Norwood, NJ: Ablex, 1986 Wiseman, C. Strategy and Computers, Dow Jones-Irwin, 1985