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LA GESTION DES CARRIERES

BOGDAN ANCA

BORDEANU ALINA

“ Si tu ne sais pas où tu vas, il est fort probable que tu arrives ailleurs.”

Définitions de la carrière Vu la complexité du concept de carrière, il n’y en a pas une seule définition. Certains auteurs définissent la carrière comme une succession prévisible des positions - dans l’ordre croissant de leur prestige - occupées par un individu dans l’organisation. La carrière peut être regardée aussi comme la successionde positions hiérarchiques et de leurs fonctions associées. De point de vue subjectif, l’individu perçoit sa carrièrede la perspective de sa personnalité et de son expérience comme le cadre dynamique de son existance. Souvent, on regarde la notion de carrière comme un attribut des niveaux hiérarchiques supérieurs, sans inclure “le menu frétin”. Toutefois, le management des ressources humaines concerne tous les employés, donc le concept de plan de carrière doit être généralisé. Une carrière peut être longue ou courte; un individu peut avoir une ou plusieurs carrières, successives ou parallèles. Dans un passé assez récent, il était très probable qu’un individu reste dans l’organisation dès son début jusqu’à la retraite. C’était l’époque où les organisations donnaient des signes d’appréciation au départ à la retraite de leurs fidèles employés:une montre en or ou des enseignes recompensaient leur longevité dans le poste. C’est après la Deuxième Guerre Mondiale que cette loyauté envers l’organisation est devenue obsolète. Aux années ’80, il était fréquent pour un employé de changer d’employeur 6 ou 7 fois pendant sa vie active. À présent, dès leur embauche, les employés ne pensent plus à rester dans l’organisation, ils envisagent déjà une autre carrière. Ceci est la conséquence des changements profonds de la société contemporaine, qui ont déterminé une mobilité accrue de la force de travail. Ces mutations affectent aussi les organisations, de telle façon que l’employé ne peut plus rester, même s’il le veut. Les facteurs extérieurs et les changements dans la psychologie des individus soulignent l’importance de la planification des carrières par l’individu et par l’organisation moderne.

Management des carrières Le management des carrières est un processus de projection et de mise en oeuvre des objectifs, des stratégies et des plans qui permettent à l’organisation de s’assurer le nécessaire en ressources humaines et à l’individu d’accomplir les objectifs de sa carrière personnelle. De ce point de vue, le management des carrières suppose une planification et même une modélation du progrès de l’individu dans l’organisation, tout en influant sur les performances, le potentiel et les préférences individuels des membres de cette communauté. Le management des carrières suppose la planification et le développement de la carrière, tout en intérférant avec des aspects de la planification de al carrière individuelle, de la planification de la carrière organisationnelle et du développement de la carrière (voire Fig. no 1).

Principaux objectifs du management de la carrière Les principaux objectifs du management de la carrière peuvent être regropés en trois grandes catégories, à savoir : • répondre aux besoins immédiats et futurs de ressources humaines dans l’organisation: • promouvoir une politique de développement de la carrière compte tenu de la nature de l’activité et des possibilités individuelles et organisationnelles; • intégrer les besoins et les aspirations individuelles aux besoins et aux objectifs organisationnels; • satisfaire les besoins de l’organisation de se développer et de projeter une image positive par la compréhension des besoins de formation et de développement de ses employés; • identifier et maintenir les employés les plus performants ou qui promettent le devenir par la satisfaction de leurs besoins professionnels et de leurs aspirations personnelles à court et à long terme. • mieux informer l’organisation et l’individu sur les voies de développement potentiel de la carrère au cadre de l’organisation: • élaborer des plans de carrière ou introduire des moyens spéciaux de promotion pour les employés compétents au cas où il n’y a pas de positions libres pour leur avancement; 2

• guider et soutenir les employés performants pour qu’ils atteignent leurs objectifs personnels compte tenu de leur potentiel, de leurs besoins, aspirations et contribution au développement de l’organisation; • utiliser au maximum les ressorces humaines déjà existentes dans l’organisation par l’intégration des activités de sélection, d’allocation des postes et de développement de l’individu, tout en intégrant la carrière individuelle aux objectifs organisationnels: • soutenir les employés dans l’identification des compétences et des qualités qui leur sont nécessaires pour leur position actuelle et pour celles futures; • assurer la formation et le développement des employés afin qu’ils puissentfaire face aux responsabilités assignées; • développer de nouvelles voies possibles de la carrière dans le but d’orienter l’individu vers plusieurs directions; • révitailler les employés arrivés sur un plateau dans leur carrière; • obtenir des avantages réciproques pour l’organisation et ses employés.

Management de la carrière Planification de la carrière organisationnelle • besoins de ressources humaines à court et à long terme • planification de la carrière individuelle

Planification de la carrière individuelle • évaluation des compétences et des intérêts personnels • opportunités de développement dans l’organisation • objectifs de la carrière • stratégies pour la réalisation de ces objectifs

Intégration des besoins de l’organisation au plan de la carrière individuelle • conseil pour le développement de la carrière • projection des voies de la carrière inindividuelle • élaboration d’une stratégie de développement de la carrière Développement de la carrière mise en oeuvre des plans de carrière publication des positions disponibles évaluation des performances de l’employé développement de l’employé au délà du niveau réquis par son poste actuel • évaluation de la progression de la carrière • • • •

Fig. no 1. Le modèle du management de la carrière d’après L.A. Klatt.

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Les mythes liés à la carrière Le long des années, on a connu beaucoup de mythes liés à planification des carrières et à l’ascenssion hiérarchique. Mais, souvent, de tels mythes peuvent faire faux chemin et même empêcher la planification et le développement de la carrière. Les plus connus mythes liés à la carrière sont les suivants: • Mythe no 1: Il y a toujours une place de plus au sommet. Cette croyance contredit la réalité de la plupart des entreprises modernes: leur structure interne est pyramidale, le nombre de positions disponibles décroît avec l’ascenssion hiérarchique. Par exemple, la compagnie General Motors Corp. a environ 748.000 employés et un seul président. Morale: il faut toujours choisir une voie réaliste et possible dans la carrière. • Mythe no 2: La clé du succès dans la carrière est qu’il faut se trouver au bon endroit dans le bon moment. On peut toujours trouver quelqu’un à attribuer son succès exclussivement au fait qu’il était au bon moment dans la bon endroit. Ce raisonnement s’oppose à toute idée de planification , la personne respective ne peut qu’accepter ce que lui réserve l’avenir, sans essayer d’influencer cette évolution. • Mythe no 3: Les subordonnés performants deviennent des chefs performants. L’hypothèse à la base de ce mythe est celle qu’il est nécessaire pour les employés performants d’être promus. Contredire ce mythe ne signifie pas l’abolition du système de récompenses, seulement que la décision de promotion doit être prise après avoir vérifié la compatibilité de la personne avec la nouvelle position. Malheureusement, la pratique a trop souvent démontré que la performance rémarquable dans une position quelconque ne garantit pas le succès dans un autre poste. • Mythe no 4: La responsabilité pour la planification et le développement de la carrière appartient au département de ressources humaines. La responsabilité en appartient finalement à l’individu et non à son supérieur direct ou à l’organisation. Bien sûr, les spécialistes en ressources humaines peuvent assister l’individu dans la planification de sa carrière, mais ils ne peuvent pas élaborer effectivement ce plan au lieu de l’individu. • Mythe no 5: Les avantages sont toujours accordés à ceux qui travaillent des heures supplémentaires. Les adeptes de ce mythe travaillent souvent 10, voire 12 heures par jour dans l’espoir d’impressoinner leurs chefs et d’avancer rapidement dans l’hiérarchie. Mais le plus souvent ces heures supplémentaires n’ont aucune liaison avec ce qui peut être imporetant pour le manager et en outre, elles affectent la productivité de l’individu et même le développement à long terme de leur carrière. Cette attitude est souvent encouragée par des managers qui organisent l’activité de façon à donner quelque chose à faire pour tout le monde. • Mythe no 6: L’avancement rapide dans la carrière dépend beaucoup du type de manager de l’individu. Le chef hiérarchique d’une personne peut influencer les chances d’avancement de cet employé. Mais ce type de raison-nement cantonne la personne dans une attitude défensive, en ignorant de la sorte l’mportance de ses propres actions et en s’offrant des excuses pour un éventuel insuccès par les agissements d’un tiers, le chef. • Mythe no 7: Une modalité d’avancement pour l’individu est d’identifier ses points faibles et ensuite travailler dur pour les minimaliser. Tout comme dans le cas des ventes, il faut se concentrer sur les points forts dans la planification et le développement de la carrière. La réalisation des objectifs da carrière de l’individu a pour point de départ exactement les aptitudes spéciales de cette personne. Donc le secret de la réussite serait de se concentrer sur les points forts et seulement après essayer de rémédier les carences dans d’autres domaines. • Mythe no 8: Faire de son mieux, quelle que soit la tâche à accomplir. Cette approche ignore toute hiérarchisation des tâches fonction des priorités. Par contre, l’individu devrait faire de son mieux pour l’accomplissement des objectifs de la carrière individuelle. Les tâches moins importantes ne nécessitent pas vraiment le mieux de quelqu’un, on parle même de faire le minimum excusable afin de présever ses forces pour les tâces importantes. • Mythe no 9: Il est bien sage de séparer la vie privée de celle professionnelle. Les décisions liées à la carrière ne peuvent pas être trop réfléchies à moins d’avoir obtenu le soutien total de la famille. D’habitude, les individus ont d’autres intérêts à part ceux concernant leur vie professionnelle, et donc les objectifs de carrière devraient être subordonnés aux objectifs de la vie personnelle. • Mythe no 10: Toujours l’herbe est plus fraîche de l’autre côté. Dans la carrière d’un individu, quelle qu’en soit elle, il y a toujours des alternatives qui semblent plus attirantes. Au fur et à mesure qu’un individu assume des respon-sabilités personnelles, les autres variantes deviennent de plus en plus chères du point de vue de la délocalisation, de l’établissement de nouvelles relations sociales et d’apprentissage dans la nouvelle position. Mais cela dit, rien n’empèche les changements dans la carrière, cependant ils doivent être bien réfléchis.

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La planification de la carrière La planification de la carrière est définie dans la littérature de spécialité comme un processus d’identification des besoins, des aspirations et des opportunités relatifs à la carrière organisationnelle et d’élaboration de programmes de développement des ressources humaines dans le but de soutenir cette carrière. Certains auteurs la décrivent comme un processus lent et continu par lequel l’individu développe une conception personnelle sur sa carrière comme un effet de ses compétences, de ses besoins, motivations et aspirations et de son propre système de valeurs. La planification de la carrière est un processus extremêment complexe qui suppose l’élaboration et la mise en oeuvre des stratégies, l’auto-évaluation, l’analysedes opportunités qui se présentent à un moment donné et l’évaluation des résultats. La planification de la carrière doit être réalisée compte tenu de plusieurs variables, regroupées dans la Fig. no 2, ci-dessous. Sélection à la base des dimensions des postes Analyse des postes Individu Facteurs d’influence: éducation, famille, expérience,parents, amis, image de soi

perception des opportinités, Regropement des postes semblables Informations concernant les voies de la carrière

Atéliers de planification de la carrière

Organisation décisions managerielles,

Description des postes

Publicité des postes

évaluation des compétences individuelles de la perspectides besoins organisationnels et des changements futurs Objectifs et Intéractions standards quotidiennes

Informations Centres Atéliers de concernant l’offre et la demande d’évaluation planification de la / conseil vie Analyse et planification de la Conseil pour l’évaluation et le carrière individuelle développement de l’individu Candidats Profil des postes Evaluation des performances planification du développement individuel à la base de la performance individuelle, des coûts de l’éducation et des options d’avancement ou de changement dans la carrière Fig. no 2: Les principales variables qui influencent la planification de la carrière Le développement d’un plan de carrière au cadre de l’organisation implique quatre étapes, à savoir: 1. évaluation par l’individu de ses compétences, intérêts et objectifs dans la carrière, c’est -à-dire l’identification des points forts, y compris sur le plan financier. A cette fin, l’employé peut faire appel aux bouquins de spécialité, aux formulaires-type mis à son disposition par l’organisation ou à des tests psychologiques. 2. évaluation de l’employé par l’organisation - traditionnellement, les entreprises font appel aux informations collec-tées lors du processus d’évaluation des performances. Une autre source serait les dossiers de personnel pour ce qui est de l’éducation et l’expérience antérieure de l’employé. L’idéal pour l’organisation est de ne pas dépendre d’une seule source, mais de pouvoir vérifier les informations de plusieurs sources disponibles. Normalement, ce processus d’évaluation est réalisé conjointement par le chef direct et un spécialiste du département de ressources humaines. 5

3. la communication interne des opportunités et des options concernant la carrière dans l’organisation est utile pour l’établissementdes objectifs de carrière réalistes. Comme une partie du processus d’évaluation des performances, l’organisation peut communiquer les positions disponibles et les possibles voies d’avancement dans l’hiérarchie et même partager avec les employés les prévisions dans le domaine des ressources humaines. 4. le conseil concernant la carrière a pour but d’assurer que les objectifs de carrière sont réalistes et de soutentir leur réalisation. Cette activité peut être déroulée par le chef direct de l’employé en cause, par un membre du dépar-tement de ressources humaines ou une combinaison des deux. Il est préférable que ce soit le chef direct qui conduise les séances de conseil, tout en bénéficiant du support du département de ressources humaines. L’avan-tage en serait l’expérience pratique, la connaissance de la compagnie et des opportunités réelles d’avancement. En règle générale, les managers capables à développer de bonnes relations interpersonnelles sont de bons conseillers. La clé est de développer une attitude empathique vis-à-vis des employés et de leurs carrières. Quelques unes des conditions nécessaires pour être un bon conseiller sont énumérées ci-dessous: • admettre que le conseil concernant la carrière a ses limitations, • respecter la confidentialité du conseil, • établir des relations honnêtes et sincères avec le subordonné, • savoir écouter, • prendre en compte les alternatives, • savoir chercher les informations utiles et les communiquer, • soutenir l’établissement des objectifs et la planification. Rédiger un bon plan de carrière est important pour l’individu, qui a plus de chances à atteidre ses objectifs de la sorte. Un plan réaliste pousse l’individu à analyser les opportunités qui se présentent par rapport à ses propres com-pétences. Par exemple, une personne qui veut devenir professeur d’histoire peut changer d’avis lorsqu’elle apprend qu’il y a deux autres candidats pour chaque poste. La satisfaction de l’employé est beaucoup plus intense lorsqu’il atteint une étape de son plan de carrière. Un bon plan de carrière ressemble à une route pour laquelle il faut établir des répères. Une fois ces répères identifiés et dépassés, la personne éprove des sentiments d’accomplissement de soi. Ces sentiments sont reflétés dans la satisfaction et la motivation personnelles. Le succès professionnel n’implique pas toujours detenir la présidence de l’organisation, avoir une ascenssion hiérarchique rapide ou toucher un salaire épatant. De même, l’échec ne signifie pas nécessairementl’absencede ces accomplissements. Ces critères ne peuvent pas être généralisés: des personnes différentes appliquent des critères différents pour évaluer leur carrière. D’habitude, l’individu essaye d’harmoniserses objectifs de carrière et de la vie personnelle; ses choix sont parfois déterminés par des aspects de la vie privée tels l’éducation des enfants, la carrière du partenaire ou la qualité de la vie. Un plan de carrière efficace harmonise les actions de trois sources: l’organisation, le chef direct et l’employé même. La responsabilité de l’organisation est de développer et de faire connaître les options concernant la carrière dans l’organisation. L’organisation, voire son département de ressources humaines doit conseiller l’employé à propos des voies possibles de sa carrière, compte tenu des objectifs de carrière de l’individu. Mais l’organisation n’a pas la responsabilité primaire pour l’élaboration des plans de carrière, elle doit assurer un cadre qui facilite le développement de la carrière de l’individu. Une étude réalisée aux Etats-Unis démontre que les employés ambitiex cherchent, dès leur embauche, les possibilités d’avancer dans l’organisation. La réponse des organisations est positive: 83% des entreprises américaines ont une forme de planification de la carrière - formelle ou bien informelle. Le soutien accordé aux employés suppose aussi la récompense des tâches qui dépassent les attributions courantes du poste. 69% de ces entreprises pratiquent le conseil face à face: l’employé et son chef direct ou un spécialiste en ressources humaines. Une bonne planification de la carrière des employés peut se prouverbien profitable pour l’organisation. L’impli-cation de l’organisation par voie de conseil renforce la liaison avec l’employé et réduit le taux de départs. Cela peut également influer sur la performance de l’individu, qui n’est plus un membre de l’organisation, mais une partie intégrante de son développement. L’idée de base est de réunir les efforts des managers et les aspirations de leurs subordonnés afin de déterminer les besoins de développement dans l’organisation et de décider les promotions et les transferts. Cela peut se réfletter dans la diminution de la rotation du personnel et l’amélioration sensible des performances, de la productivité du travail et de l’indice de promovabilité. La responsabilité de l’employé est la plus importante dans la planification de la carrière. Celle-ci demande de sa part un effort considérable, sans toujours avoir la garantie du succès. Même si l’individu est conscient de l’impact que peut avoir la planification sur sa carrière, il lui est parfois difficile de trouver le temps nécessaire pour analyser ses compétences. L’organisation peut aider par l’allocation de quelques heures du temps de travail trimestriel pour la planification des carrières. Concrètement, l’individu peut opter pour quelques unes des stratégies suivantes dans la gestion de sa propre carrière: 1. développer des compétences de base liées à sa carrière, 6

2. collecter le plus d’informations possible et analser toutes les options avant de prendre une décision, 3. postuler pour une position initiale compétitive au cadre de l’organisation, 4. viser la performance dans son activité, 5. être conscient des structures de pouvoir qui existent dans l’organisation, 6. devenir et rester mobile dans son activité, 7. se trouver un mentor, 8. avoir une éthique personnelle, 9. planifier sa carrière avec son conjoint, 10. se préparer des sorties d’urgence, 11. faire des évaluations continues de sa carrière. La responsabilité du chef direct de l’employé est de faciliter la planification de la carrière pour ses subordonnés. Il est en même temps le catalyseur et le baromètre de ce processus de planification. Les possibles rôles à jouer par ces managers dans le but d’assister leurs subordonnés dans la planification de leur carrière sont les suivants: 1. Communicateur • entame des discussions formelles et informelles avec les employés, • écoute et comprend les problèmes de l’employé, • a des relations efficientes avec les employés, • crée un environnement favorable à la libre intéraction entre les employés, • se fait assez de temps pour rencontrer les employés. 2. Conseiller • aide l’employé à identifier les compétences utiles à sa carrière, les intérêts et les valeurs, • aide l’employé à identifier les opportunités concernant sa carrière, • aide l’employé à évaluer ces différentes opportunités, • aide l’employé à élaborer/planifier une stratégie en vue de réaliser un objectif de carrière. 3. Evaluateur • identifie les éléments critiques pour chaque poste, • négocie avec l’employé les objectifs fonction desquels les performances sont appréciées, • apprécie la performance de l’employé par rapport aux objectifs proposés, • communique à l’employé les résultats de l’évaluation des performances, • définit un plan de développement à partir des objectifs futurs pour le poste respectif, • encourage la performance professionnelle, • met à jour le plan de développement fonction de l’évolution de l’activité dans le temps. 4. Entreneur • enseigne des des compétences techniques spécifiques au poste, • encourage la performance professionnelle, • suggère le type de formation appropriépour chaque employé, • informe les tiers - à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation - des performances de l’employé. 5. Guide • rend public - par des cannaux formels ou informels - le progrès enregistré par l’organisation, • suggère les types de formation appropriés pour le développement de l’employé, • suggère les stratégies appropriées pour l’ascenssion professionnelle. 6. Broker • réunit les employés qui peuvent aider les uns les autres dans leurs carrières, • •crée des contacts entre les employés qui ont la même éducation ou les mêmes opportunites d’embauche, • aide l’employé à identifier les obstacles au changement de sa carrière actuelle, • aide l’employé à identifier les ressources qui puissent lui apporter un changement dans la carrière. 7. Référent • identifie les employés-problème (avec des problèmes de santé, de famille ou dans la vie professionnelle), • identifie les ressources appropriées pour aider un employé en difficulté, • relie et soutient la relation entre les employés et leurs référents, • veille à ce que ses recommandations soient mises en oeuvre. 8. Avocat • coopère avec l’employé à l’élaboration d’un plan d’ascension à des niveaux hiérarchiques supérieurs, • coopère avec l’employé à l’élaboration de strategies alternatives au cas où leur plan échoue, • soutient la cause de l’employé auprès des niveaux managériaux supérieurs.

Les plateaux de la carrière 7

La carrière de chaque individu atteint à un moment donné un point où la probabilité d’une promotion hiérarchique est extrêmement faible. Ce point est connu sous le nom de plateau est le moment où il est atteint varie d’un individu à l’autre. Fonction de ces plateaux, on identifie quatre types d’employés au cadre de l’organisation (voir fig. no 3) Niveau de performance actuel Probabilité de promotion Faible Élevée Élevé Constants (employés efficients) Vedettes Faible Poids lourds (employés inefficients) Apprentis Figure no 3 – La classification des carrières managériales Les apprentis ont un potentiel d'avancement élevé, mais leurs performances actuelles ne répondent pas aux standards de l'entreprise (par exemple un stagiaire). Les vedettes enregistrent des performances remarquables dans leur position actuelle. La probabilité d'avancement est élevée, ce sont ceux qui ont une ascension rapide dans leur carrière. Les constants ont des performances satisfaisantes à présent, mais il est peu probable qu'ils avancent. Ils constituent la plupart des effectifs des organisations. Les poids lourds n'ont pas de performances satisfaisantes et leurs chances d'avancer sont très faibles. Bien sûr, les organisations aimeraient mieux avoir parmi leurs employés seulement des vedettes ou des constants. En réalité leur tendance est de se concentrer sur les vedettes, les apprentis et les poids lourds lorsqu'elles mettent en place des programmes de développement ou de stimulation. Cela peut déterminer le glissement des constants dans la catégorie des poids lourds. L'organisation

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