Asac Final 01. Word 6.0

ASAC 1996 Montréal, Québec

Albert Lejeune Jean-Paul Aubin (étudiant) Département des sciences administratives Université du Québec à Montréal

UN MODÈLE POUR CHOISIR LES APPROCHES À L’ÉVALUATION DES INVESTISSEMENTS EN TECHNOLOGIE DE L’INFORMATION1 Les investissements en technologie de l’information ont acquis une importante telle, en chiffres et potentiel de transformation de l’entreprise, que les gestionnaires doivent revoir leur processus et leurs outils d’évaluation.

Introduction A la suite d’études récentes, Baldwin et Clark (1994) recommandent aux grandes entreprises non pas d’investir plus ou à moindre coût, mais d’investir différemment. Investir différemment exige de prendre comme point de départ la capacité stratégique qui est recherchée pour produire le plus d’avantages dans le futur. Alors que les investissements industriels sont composés à plus de 50% d’investissements en technologie de l’information, les mêmes procédures et les mêmes règles du pouce sont toujours en application. Les règles ne fonctionnent plus mais les gestionnaires semblent encore y tenir. Alors que les procédures d’investissement sont soigneusement définies et maintenues par les gens de comptabilité et finance, c’est dans les mains d’une équipe multifonctionnelle - au sein de laquelle les gestionnaires d’affaires joueraient un rôle majeur - qu’il faudrait laisser évoluer le processus d’investissement en technologie de l’information. Comme le mentionnent Baldwin et Clark (1994): «Even when top management has committed to increased investment in capabilities, the systems needed to make those investments succeed aren’t often in place. Effective funding of capabilities will require U.S. companies to coordinate accounting,

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Remerciements: Le CRSH et le CEFRIO ont subventionné les recherches sur le terrain qui sont à la base de cette communication.

technology, strategy, and finance in ways they haven’t before.» Le but de cette communication est de proposer un modèle permettant de choisir une approche adéquate à l’évaluation des investissements pour les entreprises qui sont à la recherche de meilleures capacités stratégiques. Ce modèle met en relation le type d’investissement en TI (technologie de l’information), l’état stratégique de l’entreprise et la contribution attendue des usagers. Le plan de cette communication est le suivant. Nous partons d’abord des problèmes vécus lors de l’évaluation des investissements en TI. Nous nous efforçons ensuite de construire les trois dimensions du modèle qui devrait servir à cibler une approche à l’évaluation des investissements en TI: La nature des applications, l’implication des usagers, et l’état stratégique de l’entreprise. Nous présentons ensuite notre modèle et nous concluons. Les problèmes à résoudre dans l’évaluation des investissements en TI Notre prémisse est la suivante: ce qui tient pour les investissements en R et D ainsi que dans le lancement de nouveaux produits tient aussi pour les investissements en TI. Durant deux années de recherche-action, nous avons pu constater cette situation dans une des grandes banques canadiennes (Lejeune et al., 1995). De façon symptomatique, le processus d’investissement en TI présentait les faiblesses suivantes: L’auto-dissimulation dans la formulation, la faible argumentation stratégique, l’analyse inadéquate de la valeur, la réalisation difficile des bénéfices et la résistance à la nécessaire transformation des affaires. Reprenons rapidement ces quelques observations. L’auto-dissimulation dans la formulation et la faible argumentation stratégique Depuis Porter et Millar (1985), il est bien établi que les investissements en TI peuvent contribuer à créer un avantage concurrentiel. Nos recherches suggèrent que si les bénéfices qu'introduisent les investissements en TI sont potentiellement considérables, ils ne peuvent être réalisés que lorsque l'organisation entreprend de se repenser de manière fondamentale. Nos observations ne montrent pas de comportements audacieux - ni de la part des propriétaires de systèmes, ni de la part des utilisateurs - en la matière. L’absence d’échanges ouverts entre les gestionnaires de finance, systèmes et les responsables des lignes d’affaires est également remarquable. De plus la contribution des usagers à la réalisation des bénéfices attendus de ces investissements n’est pas analysée.

L’analyse inadéquate de la valeur, la transformation des affaires et le contexte stratégique Cette valeur peut s’exprimer de trois façons (Treacy et Wiersema, 1993): l’excellence opérationnelle, l’intimité avec le client et le leadership du produit. L’excellence opérationnelle est la capacité de fournir au client des produits ou services fiables à des prix concurrentiels, distribués de façon transparente. L’intimité avec le client présuppose une connaissance détaillée du client et de ses besoins, alliée à une grande flexibilité opérationnelle qui permet de répondre rapidement à presque tous les besoins (personnalisation d’un produit, réponse à une demande spécifique). Le troisième attribut de la valeur, le leadership du produit, requiert de l’entreprise de proposer des produits et services innovants qui rendent obsolètes les produits de la concurrence. Ces entreprises doivent être créatives, pouvoir commercialiser rapidement et pouvoir trouver de nouvelles solutions aux problèmes que leur produit ou service le plus récent vient de résoudre. Il est facile de comprendre que la valeur est de plus en plus importante et que les TI prennent de plus en plus de place dans la création de cette valeur. C’est pourquoi il est primordial de prendre en considération la valeur créée par la TI lorsque l’on examine les investissements en TI. Il existe plusieurs approches à l’évaluation de la valeur des investissements en TI, allant de l’analyse cožts/bénéfices traditionnelle à l’application des techniques comptables standard. Zakierski (1987) a recensé 17 méthodes d’évaluation. Déterminer l’apport des TI à la performance de l’entreprise devient un irritant majeur dans les années 90 quand les ressources financières disponibles se font plus rares et que les bénéfices de la TI sont attendus avec septicisme. Il peut être très difficile de justifier la mise en place de projets dont le RSI (retour sur investissement) est incertain, les bénéfices plutôt intangibles ou encore les projets qui n’offrent que des options ou des opportunités futures. Des approches plus stratégiques comme l’approche Parker et Benson (1988) restent trop orientées vers les bénéfices tangibles et ne prennent pas en considération les bénéfices intangibles tels que la coordination, la maîtrise du temps, la flexibilité, la compétence et l’apprentissage organisationnel. Le contexte stratégique de l’organisation (ex: la restructuration ou la réingénierie) est directement relié au problème de l’ordonnancement des projets et de l’analyse coûts/bénéfices. Or, les approches d’évaluation de la valeur ne prennent pas directement en considération l’état stratégique dans lequel se retrouve l’entreprise. La nature des applications de la technologie de l’information Les projets d’investissement dans l’infrastructure de la TI à l’échelle d’une organisation se classent difficilement dans les modèles d’évaluation. Ces modèles ne prennnent pas en considération l’état actuel des TI dans l’entreprise, ses forces et faiblesses en fonction du contexte stratégique et des objectifs poursuivis par la direction stratégique.

Les différentes applications de la technologie de l’information

D’un point de vue technologique et stratégique, nous considérons la plate-forme de la TI (technologie de l’information) comme étant un triangle possédant trois sommets: A pour l’automatisation (avec des connections d’ordinateur à ordinateur, comme une liaison EDI), R pour la représentation (avec des connections d’ordinateur à personne, comme l’usager qui accède à un serveur de données) et I pour l’interaction (avec des connections de personne à personne par la téléconférence ou le courrier électronique). Chaque sommet permet le déploiement d’applications nouvelles et la création de liaisons avec d’autres plates-formes de la TI. Les succès technologiques récents offrent des solutions massives aux problèmes classiques du traitement des données (en A, les micros super puissants), du stockage des données (en R, les entrepôts de données) et de la mise en réseau (en I, l’Internet corporatif). À l'aide des technologies du réseautage et du 'middelware', les projets d’infrastructure fournissent la base sur laquelle viennent se greffer les autres projets spécifiques en A, R ou I. Ces projets ne concernent pas nécessairement un sommet du triangle en particulier mais bien l'ensemble de sa surface.

Figure 1.

R I

P la te fo rm e

A

La plate-forme de la technologie de l'information

Lors de recherches précédentes (Lejeune: 1994, 1996) , nous avons analysé en A le guichet automatique, mais nous avons également abordé des technologies comme le traitement de l’image, la Bureautique à l’échelle mondiale, et l’EDI. En R, nous avons pu travailler sur le fichier central client ainsi que sur des systèmes d’aide à la décision et des systèmes expert. En I, nous avons pu élaborer sur le développement de la vidéo et de la téléconférence ainsi que sur le courrier électronique. De plus la problématique de l’intégration d’une plate-forme entre ces sommets A, R et I a fait également partie de notre prise de données. L’investissement dans le sommet A du triangle réfère à l’utilisation des TI pour automatiser. Ces projets d’investissement visent à substituer la TI au travail humain, ce qui devrait permettre de réduire les coûts à travers la cha”ne d’activités. Les nouveaux outils TI utilisés génèrent de l’information sous forme numérique. À l’étape de l’automatisation, peu d’usage est fait de cette information en dehors du contrôle direct du processus existant. La deuxième étape a trait au passage de l’automatisation à la représentation qui permet de traduire et de rendre visible une situation de gestion. L’utilisation des nouveaux outils développe une nouvelle information qui elle-même pose de nouveaux défis intellectuels. L’habilité à pouvoir reconnaître un modèle et à comprendre le processus en entier remplace la simple surveillance des informations à l’écran. Le travailleur passe donc d’un rôle d’exécutant à un rôle d’analyste, un rôle qui nécessite un niveau plus élevé d’expertise et d’abstraction. À titre d’exemple, American Hospital Supply a pu vendre les modèles de consommation de ses clients aux manufacturiers de produits. Ses vendeurs avaient détecté certains modèles avec certains clients et en ont avisé leurs gestionnaires. Ceux-ci en arrivèrent à la conclusion que ces informations avaient une valeur et qu’elles pouvaient devenir la base pour de nouvelles affaires. La capacité de partager ces informations, d’apprendre à travers l’action et la coopération nous conduit à un autre type d'investissement: la TI dédiée à l’interaction. On retrouve ici les applications qui supportent l’action coopérative. Des applications comme le courrier électronique, la vidéoconférence, le «groupware» sont des exemples d’interaction. Plusieurs auteurs et particulièrement le groupe Center for Organizational Learning à la Sloan School of Management du MIT 2 s’entendent pour dire que les organisations qui auront du succès dans l’avenir seront celles qui passeront par cette étape caractérisée par le leadership, la vision et un souci constant de donner plus de pouvoir à l’organisation. Le concept d’interaction dépasse largement les éléments de la qualité pour examiner les opportunités présentées par l’environnement et rendues possibles par la TI. Le rôle des usagers dans le déploiement des applications Le rôle des usagers est bien différent selon la nature des projets d'investissement auxquels l’entreprise est confrontée. Mais le rôle des usagers ne s'ajustera pas 2

PETER SENGE, La Cinquième Discipline: L’art et la Manière des Organisations qui apprennent, 1991

naturellement aux investissements en TI. Par exemple, l'accès massif aux écrans d'accès au fichier central client dans les succursales bancaires ne va pas transformer les caissières en conseillères en services bancaires et financiers. Cette transformation va exiger des compétences et de la formation. Pour bien évaluer un investissement en TI, il faut sérieusement évaluer la capacité des usagers à se servir des applications de la TI qui sont envisagées. Si les projets d'automatisation - comme les guichets automatiques - visent à limiter le travail humain, les projets de représentation changent le rôle des usagers. Ceux-ci doivent être attentifs aux informations produites et aux modèles suggérés par le système et être toujours prêts à reconnaître de nouvelles opportunités d’affaires. Les projets d’interaction affectent encore plus grandement le rôle de l’usager. Plus on progresse vers la représentation et l'interaction, plus l’usager est sollicité, plus il doit assurer le succès des implantations. Les bénéfices résultant des TI ne proviennent plus des équipements eux-mêmes, mais des organisations - donc les usagers - qui prennent avantage de la force des TI (Brynjolfsson et Hilt, 1994). Si les organisations réussissent à mobiliser leurs membres, la TI les sollicite différemment selon l’état stratégique de l’entreprise. La réponse des entreprises à l’environnement turbulent: les états stratégiques En effet, l’état stratégique de l’entreprise a un impact direct sur ses attentes de la direction envers les investissements en TI. Les préoccupations des gestionnaires sont également bien différentes selon chacun des états. Par exemple, un vice-président d'IBM nous déclarait récemment: 'Il faut évaluer soigneusement les investissements en TI. Mais aujourd'hui, nous faisons de la réingénierie et nous voulons que les évaluations favorisent les projets d'investissement en TI qui supportent la réingénierie!'. La stratégie de réduction des coûts mène à des résultats bien éphémères, car les compétiteurs obligent les entreprises à recommencer le travail de coupures. Une deuxième approche, plus difficile, consiste à augmenter les revenus par une stratégie de différenciation. Peu d’entreprises se sont attardées à cette approche plus risquée mais celles qui s’y ont aventurées se sont placées dans une position enviable et difficilement imitable par la concurrence . Hamel et Prahalad (1994) proposent trois états stratégiques dans la recherche d’une meilleure compétitivité. Les deux premiers états se concentrent sur l’approche de réduction des coûts alors que le troisième vise à augmenter les revenus. Le premier état concerne la restructuration. Lorsqu’une entreprise poursuit cette stratégie, l’objectif principal est d’accomplir les mêmes actions (et souvent plus) mais avec moins de ressources. «Faire plus avec moins» est une devise que l’on entend dans les entreprises qui suivent cette voie. L'attention se porte sur les marchés actuels et sur la possibilité de suivre le rythme effréné des changements dans l’industrie. Le rythme de changement de l’industrie et de l’environnement interne de l’entreprise étant souvent inconciliables, celle-ci doit donc s’engager dans la transformation organisationnelle:

downsizing, réduction des frais fixes, rationalisation, ... jusqu’à ce que l’entreprise atteigne la limite et doive passer au couperet de la restructuration. Lorsqu’une entreprise s’engage dans ce type de stratégie, les efforts des TI se concentrent principalement dans des applications de support aux opérations courantes dans le but de les optimiser. Quand la restructuration mène à un cul-de-sac, les entreprises les plus vives passent à la deuxième stratégie, celle de la réingénierie des processus d’affaires. L’objectif principal des entreprises qui poursuivent cette voie est de repenser radicalement la façon de faire les choses en tirant avantage des TI afin d’augmenter la satisfaction des clients, la qualité de ses produits et services et de réduire les délais et les coûts (Hammer et Champy, 1993): il s'agit de «Faire mieux avec moins». La stratégie de réingénierie amène l’entreprise à se poser continuellement deux questions: Comment la TI supporte-t-elle les processus d’affaires? Comment les processus d’affaires pourraient-ils être reconfigurés en utilisant la TI? Les TI qui permettent de repenser radicalement les processus afin d’y diminuer les coûts, les délais et d’augmenter la qualité se retrouveront dans cette catégorie. Finalement, la troisième stratégie réfère à la régénération de l’entreprise. L’objectif poursuivi ici est d’être différent, de créer de nouveaux espaces compétitifs, de se réinventer, de créer de la nouvelle valeur au client. Les frontières de l’industrie sont repoussées, les attentes futures des clients sont imaginées et le leadership de demain est créé. Les entreprises poursuivant cette stratégie doivent pouvoir se projeter dans le futur (10-20 ans) et coordonner des actions dans le but de devenir les leaders de ces marchés de l’avenir. La capacité de développer une vision du marché futur - et souvent d’un futur virtuel - permet à l’entreprise d’agir sur l’évolution même de l’industrie. Les TI qui permettront d’utiliser la technologie dans le but de créer de nouveaux espaces compétitifs se retrouveront dans cette catégorie. Le modèle ARI de détermination des approches à l’évaluation des investissements en technologie d el’information

Nous présentons graphiquement à la figure 2 le modèle ARI des approches à l’évaluation des investissements en TI. Comment comprendre ce modèle et comment peut-il aider les entreprises à choisir une approche adéquate à l’évaluation stratégique des investissements en technologie de l’information?

Figure 2

C h a î n e d 'a c t i v i t é s v i r t u e l l e In fra s tru c tu re A R I (1 9 9 5 ) 4 In fra s tru c tu re A R I (1 9 8 5 ) I R R é g é n é r a tio n 3 A R é in g é n ie r ie 2 R e s tr u c tu r a tio n

1

R é g é n é r a tio n

I 7

R A

R é in g é n ie r ie

6

5

R e s tr u c tu r a tio n Le modèle ARI

C’est un modèle qui considère comme déterminants les changements d’infrastructure de la TI, changements qui vont permettre d’envisager des applications de type A, R et I à une échelle beaucoup plus vaste. Ordinateurs super-puissants, entrepôts de données et réseaux mondiaux vont permettre l’automatisation intégrée, les systèmes d’aide à la décision massifs, et le interactions en temps réel à l’échelle de la planète. Les situations 1, 2 et 3 sont des contextes cohérents à l’investissement en technologie de l’information. De 1 à 3, les bénéfices vont vers l’intangible, c’est à dire des bénéfices qui seront tangibles demain. Le calcul des bénéfices à l’aide du RSI traditionnel reste un point de départ solide. Mais il faut trouver les outils adaptés pour les 6 ou 7 étapes ou configurations subséquentes. En 2, on peut conseiller le calcul du ROI étendu aux effets de liaison et d’accélération et en 3. compléter ces calculs par le recours à l’intersubjectivité des experts en finance, systèmes et les gestionnaires des lignes d’affaires. Quelque soit la position de l’entreprise, l’investissement massif dans l’infrastructure de la TI peut se produire. Dans la figure 2, il se produit en 1985 et ensuite en 1995. Il est crucial alors de modifier l’approche à l’évaluation. Les bénéfices de l’infrastructure de la TI sont toujours indirects mais en même temps, ils dessinent un potentiel nouveau pour l’organisation. Ces nouvelles possibilités d’automatisation, de représentation et d’interaction contribuent à dessiner une chaîne de production de valeur distincte, une

chaîne virtuelle telle que les auteurs Rayport et Sviokla (1995) ont décrite. Cependant ce ne sont pas tous les investissements massifs dans les infrastructures de la TI qui sont susceptibles de développer une chaîne virtuelle. Beaucoup d’entreprises devront franchir les étapes 5, 6 et 7 avant de gérer véritablement deux chaînes d’activités: l’une physique et l’autre virtuelle. Ces étapes 5, 6 et 7 seront similaires aux étapes 1, 2 et 3 mais le contexte structurel et stratégique de leur fonctionnement pourrait être fort différent. Loin de la hiérarchie que la pyramide suggère, le contexte des étapes 5, 6 et 7 pourrait être celui de l’entreprise - bientôt - virtuelle. Conclusion Notre modèle ne prétend aucunement déterminer une solution unique et sans nuance pour chaque investissement majeur dans la technologie de l’information. Il se veut seulement une contribution au débat en cours sur les approches à l’évaluation des investissements en technologie de l’information. Le montant et le rôle stratégique de ces investissements est tel - et leur contexte organisationnel tellement important - que nous devons questionner nos enseignements et les pratiques habituelles de gestion dans ce domaine. BIBLIOGRAPHIE Baldwin et Clark (1994), «Corporate Investments. Flaws in the System », résultats de recherche mentionnés par Anne G. Perkins dans un éditorial de Harvard Business Review, novembre - décembre 1994: 14-15. Bernasconi, M. Les systèmes d’information stratégiques sont-ils toujours sources d’avantages concurrentiels durables? , 2ième colloque de l’AIM «Vers des entreprises ouvertes?», Namur, 16-18 mai 1995. Brynjolfsson Et L. Hilt, «Put Your Money Where Your IT Is », Which Computer, mars 1994. Hamel, G. et C.K. Prahalad, Competing for the future: Breaktrough Strategies for Seizing Control of your Industry and Creating the Markets of Tomorrow, 1994 Hammer, M. et J. Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, 1993. Hogbin, G. and D.V. Thomas, Investing in information technology, McGraw-Hill, London, 1994. J. Pine Ii, D. Peppers, M. Rogers, «Do You Want to Keep Your Customers Forever?, » Harvard Business Review, Mars 1995 Lejeune, A., La technologie de l'information au coeur de l'espace de la stratégie, Thèse de doctorat, Ecole des HEC, Université de Montréal, 1994. Lejeune, A. Le contexte technologique de l’entreprise intelligente (1996, à venir).

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