Boite à Outils Social.gov.ma

Ministère du Développement Social, de la Famille et de la Solidarité

Boîte à outils du Développement Social Contribution à la mise en œuvre de l’INDH

Gestion du développement local

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Ministère du Développement Social, de la Famille et de la Solidarité Secrétariat d’État chargé de la Famille, de l’Enfance et des Personnes Handicapées

La boîte Boîte à outils du Développement àSocial outil

Entraide Nationale

Agence de Développement Social

Contribution à la mise en œuvre de l’INDH

Module Gestion du développement local

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Tr a v a i l r é a l i s é a v e c l a c o l l a b o r a t i o n d e l ’ A s s o c i a t i o n M a r o c a i n e d e S o l i d a r i t é e t de Développement (AMSED)

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« La mise en œuvre de l'Initiative nationale pour le développement humain devra, par a i l l e u r s , ê t r e l ' o c c a s i o n p o u r f a i r e é m e r g e r, d a n s n o t r e p a y s , u n e v é r i t a b l e i n g é n i e r i e sociale, à travers l'innovation dans les types d'intervention, économes en moyens et à impact maximal, étayés par des ressources humaines qualifiées et par des mécanismes d'observation vigilante et objective des phénomènes de pauvreté et d'exclusion » E x t r a i t d u d i s c o u r s d u 1 8 m a i 2 0 0 5 d e S a M a j e s t é l e Ro i M o h a m e d V I , q u e D i e u l ’ a s s i s t e .

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Pr Pr é féaf accee Bien gérer le développement llocal ocal Le développement humain place l'être humain au centre du processus de développement comme principal moteur et finalité ultime. Les hommes et les femmes sont la principale richesse d'un pays et il n'y a pas de développement humain possible sans l'implication et la participation des individus et des populations là où ils vivent. Le développement humain a, donc, d'abord et avant tout, une dimension territoriale impliquant appropriation et pilotage communautaires. Il suppose l'intégration et la participation des différentes catégories de la population aux différentes étapes du processus, c'est-à-dire : • En premier lieu, le diagnostic territorial participatif en vue de déterminer les besoins respectifs correspondant aux différentes catégories de la population et à leurs attentes spécifiques ; cette étape doit être conduite selon une approche d'écoute et d e p r o x i m i t é su sci t a n t l a c on f ian c e e t n 'e xc l u an t p e r s on n e , c ar c'est par là que commence l'inclusion sociale. • En deuxième lieu, la construction d'une vision du développement local du territoire concerné ; cette vision doit être ensuite déclinée en projets et en planification de programmes où l'organisation et les engagements réciproques sont rigoureusement précisés de manière à garantir un meilleur bien-être économique, social, culturel et sociétal au bénéfice de tous les citoyens. • Et enfin, la mise en œuvre des projets, programmes et infrastructures, selon des procédures codifiées, transparentes et acceptées par tous, de manière à garantir une bonne gouvernance du développement local à l'égard de tous les acteurs du processus : collectivités locales, administrations, société civile, secteur privé et, bien entendu, les citoyens concernés.

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La clé du succès du développement local réside dans l'édification d'un partenariat synergique et coopératif entre l'ensemble des acteurs du développement local. C'est dire toute l'importance de la mise en convergence des différents projets et programmes et de l'association étroite de la planification ascendante à la planification descendante. La dynamique du développement solidaire impulsée dans notre pays par l'Initiative Nationale pour le Développement Humain accorde une place privilégiée au développement local intégré. L'INDH apporte, en outre, un changement méthodologique majeur dans la conduite des politiques, programmes et projets de développement. Ce changement reflète l'exigence nouvelle d'expertise, d'ingénierie, d'évaluation, de connaissance préalable aux décisions et de qua lification des ressources humaines impliquées dans le travail social. Cette exigence traduit le souci d'une efficacité et d'une efficience accrues ainsi que la recherche d'innovation dans les types d'interventions en vue d'optimiser et de maximiser leur impact social. A côté de ces innovations méthodologiques majeures, l'INDH comporte un contenu procédural extrêmement précis et centré sur le souci de la bonne gouv e r n a n c e , d e l ' a c c o u n t a b i l i t y, ( r e n d r e c o m p t e ) d e l a t r a n s p a r e n c e e t d e l a coresponsabilité sociale des différents acteurs. Les axes d'intervention de l'INDH ont été définis dans le discours royal du 18 mai 2005 : élargissement de l'accès aux équipements et aux services sociaux de base - promotion d'activités génératrices de revenus stables et d'emplois - aide spécifique aux personnes en situation précaire - renforcement de la gouvernance locale. La mise en œuvre des différents programmes (programmes rural, urbain, de lutte contre la précarité et transversal) est parfaitement codifiée par les manuels de procédures de l'INDH. Cependant, les outils et les instruments d'interventions nécessitent encore un effort de rationalisation, de modélisation et de diffusion pédagogique en direction de tous les acteurs du développement social. En effet, l'action sociale est un métier à part entière qui ne s'improvise pas. C'est pour contribuer à cet effort de rationalisation que le pôle social (Ministère du Développement social, de la Famille et de la Solidarité, Secrétariat d'Etat chargé de la Famille, d e l ' E n f a n c e e t d e s Pe r s o n n e s h a n d i c a p é e s , E n t r a i d e n a t i o n a l e , A g e n c e d e Développement social) a décidé d'élaborer «la boîte à outils» du développe ment social. La méthode utilisée pour l'élaboration de cette boîte à outils a reposé sur : • l'analyse des expériences accumulées par les acteurs publics, privés, associatifs et de la coopération en matière de projets de développement local ; • l a capitalisation des acquis et des success stories en vue de les diffuser ; • la prise en compte des échecs et de la dispersion des efforts en vue de les éviter ;

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• le transfert de savoir-faire, les échanges fructueux en matière de synergie des projets, ainsi que les coordinations qu'il est nécessaire d'établir ; • la prise en compte de l'apport procédural majeur de l'INDH et de l'exigence rigoureuse de l'évaluation qu'elle prescrit ; • le souci d'efficacité et d'émergence d'une véritable ingénierie sociale q u e S a M a j e s t é l e Ro i , q u e D i e u l ' a s s i s t e , a m a n i f e s t é d a n s s o n d i s c o u r s du 18 mai 2005. La boîte à outils du développement social comporte deux catégories d'outils : • Des outils méthodologiques tels que le diagnostic territorial participatif, l e m o n t a g e e t l a p l a n i fi c ation d e p r oje ts , l a mé th od ol og ie d u tr avail social, de l'animation sociale et du renforcement du capital social et du lien social, l'approche genre, l'approche droits, l'approche participative, etc. • D e s o u t i l s o p é ra t i o n n e l s , à s avoir tou s l e s in s tr u me n ts maté r ie l s e t immatériels de mise en œuvre des 3 grands axes d'interventions précités. La gamme de cette catégorie d'outils couvre un très large spectre allant des infrastructures sociales physiques, la garantie de leur usage et de leurs accès effectifs jusqu'à l'aide aux catégories sociales ayant des problèmes particuliers. Cette boîte à outils est une tentative de modélisation de l'ensemble des interventions nécessaires au développement local. Elle représente en quelque sorte un aide-mémoire à l'intention de ces acteurs et notamment ceux qui ont des missions d'encadrement des différentes étapes du développement local. Po u r a u t a n t , e l l e n ' e s t p a s f i g é e e t e l l e e s t a p p e l é e à é v o l u e r e n f o n c t i o n d e s résultats de l'évaluation. Tous ceux qui veulent contribuer à l'enrichir peuvent le faire à travers le site web du Ministère du Développement Social, de la Famille et de la Solidarité : w w w. s o c i a l . g o v. m a Elle est une contribution modeste aux efforts nationaux de développement, mais ambitionne d'apporter une aide précieuse aux différents acteurs du développement local, publics, civils et privés. Celles et ceux qui ont participé à son élaboration ont eu pour seule ambition de contribuer au succès de l'INDH. Qu'ils en soient remerciés.

Abderrahim Harouchi Ministre du Développement Social de la Famille et de la Solidarité Septembre 2006

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La boîte à outils La boîte à outils

du développement social se compose de 3 modules :

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S o mS ommamiari ree

Module I. Gestion du développement local 1. Approche participative ..........................13 2. Approche genre et développement ............. 21 3. Le diagnostic territorial participatif .......... 31 4. Planification et gestion axée sur les résultats ............................ 67 5. Gestion de projet ............................... 95

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1.

Appro che par t i c ipat ive Introduction .................................................................... 14 Que veut dire le mot “participation” ? ....................................15 Quels sont les niveaux de participation ? ................................ 16 La participation est-elle une garantie de succès pour les projets de développement ? ............................................ 17 Quels sont les points forts et les limites de l'approche participative ? .................................................18

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Introduction Née du souci de mieux adapter les pratiques et les démarches du développement communautaire et de soumettre ce dernier aussi au contrôle des populations concernées, l'approche participative a réalisé, ces dernières années, d'importants progrès en matière d'identification et de gestion des activités, et ce, pour initier un développement durable. Parmi les acquis, il faut noter : une meilleure description des tâches des agents de développement à tous les niveaux, une meilleure organisation du travail, une formation continue plus approfondie et surtout un contact plus systématique et plus poussé avec la population. En effet, depuis son amorce dans les années 70, l'approche participative, conçue pratiquement comme un ensemble de techniques et d'outils qui visent la responsabilisation et la conscientisation des populations, a été largement sollicitée pour enclencher un processus d'auto-développement. Aujourd'hui, les méthodes participatives reçoivent un écho favorable de la part des acteurs locaux et sont appliquées à des champs et domaines divers et variés (du rural à l'urbain, santé, environnement, éducation, agriculture, scolarisation et alphabétisation). Elles sont aussi, de plus en plus, préconisées, promues et même exigées dans certains cas. Elles suscitent, actuellement, un intérêt grandissant de la part des associations et d'autres acteurs qui y voient un levier déterminant pour le renforcement de la démocratie, la décentralisation et la bonne gouvernance aux échelles locale et nationale.

L'approche participative est organisée par l'idée que les personnes et les groupes possèdent des capacités pour effectuer les transformations nécessaires pour assurer leur accès aux ressources, voire même les CONTRÔLER. C'est donc une démarche visant à soutenir les communautés dans la perspective d'acquisition d'un POUVOIR sur leur destinée. En conséquence, l'utilisation des méthodes participatives joue un rôle d'animation sociale, de concertation, de coordination et de formation, de sensibilisation, de mobilisation, de prise de conscience, de responsabilisation et enfin de conscientisation. Toutes les méthodes participatives insistent sur la participation des populations non seulement dans la prise de décision mais aussi dans le processus de préparation de la prise de décision. Le terme «participation» est, donc, la clé de réussite de toute démarche de développement participatif.

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Que veut dire le mot “participation” ? La participation peut être définie comme un processus social qui consiste à restituer à la population le pouvoir d'initiative et de décision dans la définition et la mise en œuvre des actions et programmes qui concernent son propre avenir. Cela signifie que les intervenants extérieurs reconnaissent les représentants de cette population comme des acteurs de mobilisation, de changement social ou comme des partenaires à part entière, et non comme des cibles ou des moyens de mise en œuvre des décisions prises sans eux.

Il n'y a donc participation que si s'instaure une relation de partenariat et des rapports contractuels entre la population concernée par un projet ou un programme et les autres intervenants. Il faut que cette relation soit basée sur le respect mutuel de l'identité de chacun, l'échange, la valorisation du savoir et du savoir-faire et la participation. Cela suppose donc que tout programme ou projet doit s'appuyer sur un diagnostic concerté et que ses orientations prennent en compte les aspirations, les objectifs et les contraintes des différentes parties.

Important : Parfois les méthodes participatives peuvent être discréditées par un usage abusif, mécanique, manipulateur, fantaisiste, factuel et mercantile. Ceci nous amène à poser la question des différentes formes de participation. Dans la pratique, plusieurs niveaux peuvent se présenter, mais parfois il devient difficile de faire la distinction entre les différentes formes de participation adoptées. Dans ce manuel nous présentons les quatre formes les plus répandues dans la pratique.

• La participation passive • La participation physique • La participation consultative • La participation décisionnelle

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Quels sont les niveaux de participation ? La participation passive :

Il s'agit d'un niveau où les populations sont, simplement, des bénéficiaires. Par exemple, le cas des programmes d'aide alimentaire, où les populations consomment ce qu'elles reçoivent. Certains considèrent qu'il s'agit là d'une forme de participation, mais ce type de participation est très rudimentaire.

La participation physique :

Les populations sont considérées comme moyen ou instrument. Elles contribuent à la mise en œuvre d'une action qu'elles n'ont ni décidée ni planifiée. Par exemple, le cas des travaux d'infrastructure où la population contribue par un apport en main-d'œuvre ou en matériaux pour la construction d'un puits ou d'une école.

La participation consultative :

L'opportunité est donnée aux populations de se prononcer sur les différents problèmes qu'elles vivent dans leurs localités. Dans ce niveau de participation, les populations sont considérées comme source d'information. Les besoins identifiés vont être analysés, traités par d'autres pour en tirer le contenu d'un projet, d'un programme ou d'un plan d'action.

La participation décisionnelle :

Difficile à atteindre à l'heure actuelle. En effet, il s'agit de la participation dans une perspective très large. C'est la population qui identifie, analyse, décide, planifie, exécute et évalue son projet. Cela ne veut pas dire qu'il faut exclure l'appui extérieur, complément souvent indispensable.

Les praticiens du développement participatif doivent être très attentifs concernant leur travail avec les populations. La participation est un processus, voire même un concept philosophique. Dans ce sens il est important de noter que :

• La participation ne consiste pas à transférer à la population des tâches et des charges matérielles et financières qui découlent de décisions prises en dehors d'elle, mais plutôt à échanger, partager et valoriser leur savoir et savoir-faire. C'est partir de leur vécu pour provoquer le changement. • La participation ne consiste pas non plus à rechercher l'accord ou l'adhésion de la population à des projets ou programmes élaborés de façon unilatérale par des intervenants extérieurs. • La participation n'est pas réservée seulement aux zones les plus difficiles ni aux seules catégories sociales les plus démunies.

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La participation est-elle une garantie de succès pour les projets de développement ? Extraits d'un texte issu de la conférence sur “la participation communautaire pour un développement durable”, organisée au Caire, en septembre 1994, par plusieurs organisations internationales. Cette conférence a regroupé des techniciens de différents pays arabes qui travaillent dans le domaine du développement. L'une des conclusions de la conférence a été que les projets de développement ont plus de chance de réussir s'il y a une participation efficace de la population. Voici quelques constats : • Les projets ont plus de chances de réussir s'ils répondent aux besoins prioritaires des populations. • La participation communautaire doit continuer pendant toute la vie du projet. Elle permet d'assurer une continuité dans le soutien apporté par la communauté au projet. Ceci est vrai surtout quand il s'agit de projets qui demandent une maintenace permanente. • Pour un bon fonctionnement de la participation de la population aux projets, il est indispensable que les agents de développement aient des compétences particulières. • Il existe souvent des conflits entre les populations et les agents de développement parce que leurs points de vue respectifs diffèrent sur les problèmes et les solutions. • Il est important qu'au départ, les agents de développement acquièrent une compréhension approfondie de la communauté dans laquelle ils ont l'intention de travailler. • Il est essentiel qu'au sein de chaque communauté, il y ait des “leaders” qui soient à la fois motivés et respectés par la population. • Il est important que les projets prennent en compte les conditions, les valeurs et les pratiques existantes au lieu de les ignorer.

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Quels sont les points forts et les limites de l'approche participative ? Il est normal que toute approche lors de son application sur le terrain montre des poins forts et des limites. Les tableaux ci-après rapportent les principaux points forts et les principales limites de l'approche participative :

PRINCIPAUX POINTS FORTS DE L’APPROCHE PARTICIPATIVE : - Elles favorisent la conscientisation de tous les acteurs concernés par une opération - Elles constituent un facteur de pérennisation des actions - Elles favorisent les savoir et savoir-faire des participants - Les actions sont définies par la population et correspondent donc mieux à leurs besoins réels

+

- Elles permettent d'impliquer les populations dans tout le processus (identification, planification, exécution et évaluation) - Elles favorisent l'expression des groupes vulnérables, notamment les femmes - Elles se concrétisent par l'élaboration de supports qui peuvent être interprétés par tous, y compris la population non alphabétisée, grâce à l'utilisation des techniques et outils adaptés - Elles permettent aux agents de développement d'avoir une bonne connaissance de la zone d'intervention avant de démarrer les activités - Elles permettent une perception de la problématique du terroir par les populations et la recherche de solutions adaptées - Elles peuvent comporter des effets induits positifs (grâce au profil historique, les jeunes prennent connaissance d'événements importants qu'ils ignoraient, des groupes de villageois en conflit depuis des années se réunissent pour une première fois à l'occasion de l'utilisation des outils de la MARP…)

points forts 1 18 Module Gestion du Développement local

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limites

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PRINCIPALES LIMITES ET CONTRAINTES DE L’APPROCHE PARTICIPATIVE

- La démarche participative est longue ; ce qui peut susciter le découragement des populations. On passe plus de temps à discuter et on ne voit rien de concret

- La démarche participative nécessite des ressources humaines importantes : elle est donc coûteuse - Les populations ne sont pas toujours disponibles lors de la mise en œuvre des différents outils

- L'application des méthodes participatives exige un personnel compétent et formé. Des insuffisances en matière de communication et en techniques d'animation ont pu être constatées lors des supervisions (parole donnée en priorité aux groupes les plus forts, pas d'efforts effectués pour faire participer les personnes en retrait, etc.) - Certaines méthodes sont complexes et difficilement accessibles aux personnes non alphabétisées (cas de la méthode PIPO/Planification des Interventions Par Objectifs) - L'esprit figé de certains membres de l'équipe peut constituer un obstacle au déroulement des travaux - La méthode exige une très bonne sélection de la zone d'intervention au préalable car il est difficile de recadrer le travail par la suite compte tenu de l'investissement “moral” et des attentes créées chez les villageois - Les conditions de réussite sont difficiles à réunir durant tout le processus : motivation réciproque des animateurs et des villageois, niveau d'ouverture d'esprit acceptable pour nourrir les discussions, temps passé dans les villages - Les comportements des animateurs des méthodes participatives ne sont pas toujours en adéquation avec l'approche. la tendance à trop préparer les contenus constitue un réel obstacle au débat participatif

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Appro che genre & développ ement Qu'est ce que l'approche genre ? .......................................... 22 Pourquoi la dimension genre ? ............................................. 23 Genre et développement .................................................... 23 Les objectifs de l'approche genre ......................................... 24 Les outils d'analyse genre ................................................... 25 Que veut dire intégrer la dimension genre dans un projet de développement ? ............................................................. 29

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Qu'est-ce que l'approche genre ? Depuis les années 80, le concept genre s'impose, petit à petit, dans le champ du développement ; il marque un saut qualitatif dans la réflexion sur les rapports sociaux de sexe, et permet d'avoir une nouvelle approche dans l'analyse de la réalité sociale. Le genre est devenu un mot particulièrement utile, car il offre un moyen de distinguer la pratique sexuelle des rôles sexuels assignés aux femmes et aux hommes. Bien que les chercheurs reconnaissent le rapport entre les sexes et ce que les sociologues de la famille ont appelé les « rôles sexuels », ces chercheurs ne posent pas entre les deux un lien simple ou direct. L'usage du terme « genre » met l'accent sur tout un système de relations qui peut inclure le sexe, mais il n'est pas directement déterminé par le sexe, ni ne détermine la sexualité.

Ainsi, il y a lieu de distinguer entre sexe et genre : • Le sexe veut dire l'ensemble des différences biologiques entre la femme et l'homme. Ces différences biologiques (sexuelles) sont irréversibles. • Le genre concerne l'ensemble des rôles culturels, économiques, sociaux et politiques attribués aux hommes et aux femmes à cause de leurs différences biologiques. Ces rôles varient selon les familles, les différentes cultures ou les pays. Ces différences de rôles sont, par contre, évolutives et peuvent, non seulement être changées, mais aussi alternées, puisqu'ils peuvent faire l'objet d'un apprentissage. A ce niveau, il faut signaler que les relations de genre se rapportent aux rapports de ''pouvoir'' entre les femmes et les hommes.

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Pourquoi la dimension genre ? Ces dernières années, une importance particulière est accordé à l'intégration de l'approche genre dans les politiques de développement et ce, pour plusieurs raisons dont les suivantes :

Les femmes, qui représentent plus de la moitié de la population mondiale, veulent que leur contribution économique soit reconnue. • sur près d’un milliard d’analphabètes dans le monde, il y a deux tiers de femmes. • les deux tiers environ des 300 millions d’enfants n’ayant pas accès à l’éducation sont des filles. • officiellement, 110 millions de filles entre 5 et 14 ans travaillent dans le monde et ce chiffre ne prend pas en compte le travail domestique. • les femmes posssèdent environ 1% des richesses de la planète • les femmes gagnent 1/10e du revenu mondial Pour être efficace, le développement a besoin de la pleine participation des femmes.

Genre et développement Plusieurs approches ont été développées et mises en œuvre pour améliorer la condition de la femme, dans la perspective d'un développement harmonieux. Les fondements des réflexions prônés ces dernières années, pour assurer cette amélioration, exigent une répartition égale des possibilités, des ressources et des bénéfices entre les différentes couches de la population visée par une intervention. L'approche genre est une approche globale de développement qui tient compte de l'ensemble des rapports sociaux dans une communauté et, plus spécifiquement, entre les hommes et les femmes, qu'elle vise à transformer en rapports plus égalitaires en vue d'un développement humain durable. C'est une approche qui cherche à permettre l'intégration des préoccupations des femmes et des hommes dans l'analyse, la planification et l'organisation des politiques, programmes et projets de développement. Bien qu'elle englobe le souci de l'amélioration des conditions sociales des femmes, cette approche vise également à changer le fond de leurs positions sociétales en prenant en compte aussi bien leurs intérêts, leurs rôles et leurs multiples responsabilités.

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Les objectifs de l'approche genre • Reconnaître et évaluer d'une façon égale les efforts des femmes et des hommes dans la construction de la société. • Mettre en évidence la participation et l'influence égale des hommes et des femmes dans les programmes de développement. • Eliminer les causes profondes des écarts entre les hommes et les femmes dans les opportunités, les droits et les positions. • Œuvrer avec force à l'égalité et l'équité entre les deux sexes dans la participation, les opportunités ainsi que l'accès aux ressources et leur contrôle. • Prendre en compte les différents rôles sociaux de la femme et œuvrer à l'allégement des contraintes qui y sont liées. • Habiliter les femmes socialement, économiquement et politiquement pour leur permettre d'être plus efficaces dans la construction de la société et d’en bénéficier en même temps. Toutefois, il est nécessaire de clarifier la nuance qui existe entre l'égalité et l'équité qui représentent les objectifs visés par l'intégration de l'approche genre dans les politiques de développement.

Oeuvrer pour l'égalité, cela veut dire que les femmes et les hommes ont le même statut et jouissent des mêmes conditions pour disposer pleinement de leurs droits humains, ainsi que les mêmes aptitudes pour contribuer au développement. L'équité représente, quant à elle, le principe qui tient compte des disparités et des inégalités entre les membres d'une même communauté : homme/femme, riche/pauvre, urbain/rural, jeune/vieux… et qui assure un accès équitable aux ressources et la participation de tous au développement.

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Les outils d'analyse genre Les outils conceptuels guidant l'analyse genre et développement incluent les éléments suivants : 1- La division du travail selon le genre 2- Les trois types de travail 3- L'accès et le contrôle des ressources et des bénéfices

4- Les facteurs d'influence 5- Les besoins pratiques et les intérêts stratégiques 6- Le concept de pouvoir ou d' « empowerment »

Ces outils conceptuels servent à analyser les rapports de genre dans une collectivité à l'étape de la planification des programmes ou projets de développement.

Outil N°1

La division du travail selon le genre La division du travail selon le genre est propre à chaque culture et à chaque époque. Elle peut varier d'une collectivité à l'autre. Il importe donc de savoir comment s'organise le travail dans les collectivités touchées par un projet avant son élaboration. Le cadre d’analyse de Harvard est un outil permettant de recueillir les données pertinentes, différenciées selon le sexe. Questions fondamentales : • Quel travail les femmes et les filles accomplissent-elles (rémunéré et non rémunéré) ? • Quel travail les hommes et les garçons accomplissent-ils (rémunéré et non rémunéré) ? • Quelles répercussions cette division du travail a-t-elle pour ce qui a trait à la réalisation des objectifs du programme ou projet ? • Le projet tend-il à consolider ou à remettre en question la division actuelle du travail ?

Outil N°2

Les trois types de travail Dans l'analyse fondée sur le genre on distingue trois types de travail : • travail productif qui est lié à la production de biens ou services (agriculture, pêche, emploi, et travail non rémunéré), • travail reproductif qui est lié à la reproduction (inclut le soin et l'entretien du ménage et de ses membres), et • travail communautaire qui est lié à la collectivité (inclut l'organisation d'activités collectives : cérémonies, fêtes, représentation politique et participation à des groupes et organisations). Les femmes comme les hommes, ainsi que les filles et les garçons, peuvent s'engager dans des activités liées à l'une ou l'autre catégorie, mais la plupart du temps leurs responsabilités diffèrent. Il faut bien réaliser que toute intervention dans un domaine aura des effets sur les autres domaines. Par exemple, la charge de travail des femmes peut les empêcher de participer aux projets de développement ou leur causer une surcharge dans d'autres domaines. Il importe, donc, de bien cerner la division du travail et le type de travail que chacun des genres accomplit pour en tenir compte dans la planification des projets ou programmes. Questions fondamentales : • Quels types de travail accomplissent les femmes et les hommes, les filles et les garçons ? • Comment un programme ou projet influera-t-il sur le travail des femmes et des hommes lié à la production, à la reproduction et à la collectivité et quelles conséquences aura le projet sur ces différents types de travail ? Module 1

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Outil N°3

L'accès et le contrôle des ressources et des bénéfices L'accès aux ressources signifie la capacité à utiliser une ressource. Le contrôle, quant à lui, représente la capacité à définir et à prendre des décisions (assumer ses obligations) concernant l'utilisation des ressources. La distinction entre l'accès à certaines ressources et leur contrôle est importante parce que la capacité/la possibilité d'utiliser une ressource n'implique pas nécessairement la capacité/la possibilité de décider/définir l'utilisation de la même ressource et vice-versa. A l'étape de planification, il est important de connaître quels sont les ressources (économiques, politiques et autres) et les bénéfices (nourriture, logement, argent, etc.) auxquels chacun des genres a accès et que chacun des genres contrôle, de manière à les utiliser comme bon leur semble. Questions fondamentales : • A quelles ressources liées à la production, les femmes et les hommes ont-ils accès ? • Quelles ressources liées à la production chacun d'eux contrôle-t-il ? • Comment un projet peut-il contribuer à donner aux femmes un meilleur accès aux ressources et un meilleur contrôle de ces ressources ? • Quels bénéfices les femmes et les hommes tirent-ils chacun du travail lié à la production, à la reproduction et à la collectivité ? • Quels bénéfices contrôlent-ils chacun ? • Quelles répercussions cela a-t-il sur les activités des programmes ou projets ? • Comment peut-on accroître l'accès des femmes aux bénéfices et au contrôle de ces bénéfices ?

Outil N°4

Les facteurs d'influence Dans toute société, la division du travail entre les hommes et les femmes, le type de travail accompli par chacun des genres, l'accès et le contrôle des ressources et bénéfices selon le genre ne sont pas des données statiques ou immuables. Plusieurs facteurs tissent, influencent et modifient ces rapports sociaux. Dans l'approche genre et développement (GED), il importe donc d'identifier ces facteurs pour développer des stratégies visant à transformer ces rapports de façon à donner plus de pouvoir aux femmes et à promouvoir l'égalité entre les genres. Parmi les facteurs d'influence, on distingue : • Le facteur socioculturel, tel l'évolution des styles de vie traditionnels. • Le facteur économique, telles que les politiques d'ajustement structurel. • Le facteur politique, tels l'adoption de nouvelles politiques, un changement de gouvernement, la guerre, etc. • Le facteur environnemental, telle la sécheresse. • Le facteur démographique, tels la migration des hommes, l'urbanisation et l'exode rural. • Le facteur juridique, tels les changements des lois relatives au suffrage, à la famille, etc. • Le facteur touchant l'éducation, telles les nouvelles attentes des filles instruites. • Le facteur international, telle l'ouverture sur d'autres cultures. • Le facteur religieux, telle la montée de l'extrémisme. Questions fondamentales : • Quels facteurs clés ont des répercussions sur et modifient les rapports entre les genres, la division du travail, l'accès aux ressources, le contrôle de ces ressources ? • Quelles contraintes et possibilités ces facteurs imposent-ils dans la promotion de l'égalité entre les hommes et les femmes et pour le pouvoir des femmes ?

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Outil N°5

Les besoins pratiques et les intérêts stratégiques L'analyse selon le genre fait la distinction entre les besoins pratiques et les intérêts stratégiques des femmes qui sont respectivement liées à la condition de vie et à la situation des femmes. Généralement, les projets visant uniquement à répondre aux besoins pratiques et à améliorer les conditions de vie des femmes maintiennent et renforcent les rapports traditionnels entre les femmes et les hommes. Besoins pratiques : En satisfaisant ces besoins, on allège les activités courantes des femmes. Les interventions qui se concentrent sur la satisfaction des besoins pratiques répondent aux besoins immédiats perçus dans un contexte spécifique, souvent liés à des conditions de vie inadéquates. La division du travail existante et la position subordonnée des femmes dans la société ne sont pas mises en cause dans ce type d'intervention (alors qu'elles sont souvent à l'origine de ces besoins pratiques). A titre d'exemple, on peut citer les types d'intervention suivants qui visent à répondre aux besoins pratiques des femmes : • accès à l’eau potable ; • amélioration de l’accès aux soins de santé ; • accès aux activités génératrices de revenus ; • accès aux services de base ; En réalité, il s'agit de besoins partagés par tous les membres du ménage, mais ils sont souvent identifiés comme les besoins des femmes (y compris par elles-mêmes), parce que ce sont elles qui assument cette responsabilité. Intérêts stratégiques : Les intérêts stratégiques varient selon les contextes. Ils font référence à la division, en fonction du genre, du travail, du pouvoir, du contrôle et ils peuvent inclure des sujets comme les droits légaux, la violence domestique, l'égalité des salaires et le contrôle des femmes sur leur propre corps. Viser les intérêts stratégiques, c’est aider les femmes à atteindre plus d'égalité et remettre en question leur position subordonnée, incluant leur rôle en société. A titre d'exemple, on peut citer les types d'intervention suivants qui visent à répondre aux intérêts stratégiques des femmes : • allégement du fardeau lié au travail domestique et à la garde des enfants ; • abolition des formes institutionnalisées de discrimination (lois et systèmes légaux tendant à favoriser les hommes) ; • mise à disposition de services de santé reproductive proposant aux femmes le contrôle de leur fertilité ; • mesures contre la violence masculine ; • création d'opportunités de s'organiser collectivement. Questions fondamentales : • Comment et dans quelles activités les programmes ou les projets, y compris celles des associations, tiennent-ils compte des besoins pratiques des femmes et des hommes ? • Comment et dans quelles activités les programmes ou les projets tiennent-ils compte des intérêts stratégiques de la collectivité en général et des femmes en particulier ?

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Le concept de pouvoir ou d' « empowerment »

Outil N°6

L'empowerment (habilitation) veut dire assurer une autorité à travers l'accès à la connaissance, aux ressources et à l'acquisition des compétences. Elle implique d'être capable d'utiliser ces dernières dans son propre intérêt. Le processus d'habilitation est d'une importance cruciale pour le développement. Au cours des années 60 et 70, on croyait solutionner la subordination des femmes en accroissant leur pouvoir économique. L'autonomie financière, disait-on, donnerait plus de pouvoir aux femmes. Puisque l'argent est un indicateur important de la situation sociale, les femmes disposant de plus d'argent gagneraient en prestige. On croyait, également, que si plus de femmes occupaient des postes d'autorité (dans les entreprises), les assemblées législatives, les tribunaux et les universités), les femmes, en tant que groupe, seraient mieux représentées et exerceraient davantage de pouvoir. Dans l'analyse GED, on distingue plusieurs types de pouvoir, notamment : - Le pouvoir qui s'exerce sur quelqu'un : il se fonde généralement sur des menaces de violence ou d'intimidation sanctionnées par la société, invite à la résistance passive et active et exige une vigilance constante pour se maintenir. - «Le pouvoir de», est un pouvoir créateur qui rend apte à accomplir des choses. C'est l'essence même de l'aspect individuel du pouvoir (ou « empowerment »). La plupart des gens, par exemple lorsqu'ils ont réussi à résoudre un problème, à comprendre le fonctionnement d'une chose ou à acquérir de nouvelles compétences, ont fait l'expérience de ce pouvoir. - «Le pouvoir qui s'exerce avec» relève du sentiment que le tout est plus grand que la somme des parties, sentiment ressenti particulièrement lorsque plusieurs personnes s'attaquent ensemble à un problème. Collectivement, les gens sentent qu'ils ont du pouvoir lorsqu'ils s'organisent et s'unissent dans la poursuite d'un but commun ou lorsqu'ils partagent la même vision. - «Le pouvoir intérieur» (qui s'exerce intérieurement) renvoie à la force spirituelle et au caractère unique de chacun d'entre nous, qui nous rend véritablement humain. Il se fonde sur l'acceptation de soi et le respect de soi et des autres et accepte les autres en tant qu'égaux à soi. Dans le contexte du genre, les femmes et les hommes sont socialisés différemment et fonctionnent souvent dans différentes sphères de la collectivité, bien qu'il y ait chevauchement et interdépendance. Il en résulte que les femmes et les hommes ont une expérience de vie, des connaissances, des perspectives et des priorités différentes. Nul ne peut nécessairement représenter les intérêts de l'autre, et ni l'un ni l'autre genre ne peut tout à fait représenter la collectivité.

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Que veut dire intégrer la dimension genre dans un projet de développement ? Intégrer le concept genre dans le développement, veut dire fonder toute action sur une meilleure connaissance des rapports genre dans une société donnée, et plus précisément au sein du groupe cible. Ainsi, cette analyse doit se faire avant, pendant et après chaque intervention de développement.

Intégrer le concept genre ne veut pas dire imposer des modèles externes, mais il est important de considérer les spécificités de chaque contexte et définir les écarts et les inégalités à dépasser, en fonction des aspects socioculturels d'une part et de la volonté des femmes elles-mêmes, d'autre part. La prise en compte de la dimension genre dans les projets de développement, implique la création d'espace d'échange et de concertation entre femmes. Cela pourrait constituer une première étape vers une remise en question de leur situation de vie, et c'est aux femmes concernées de faire ce pas. La collaboration avec les acteurs promoteurs de ce concept pourra faciliter davantage l'émergence de leaders féminins. L'approche genre se caractérise par sa transversalité. En effet, toutes les interventions qui visent les hommes, les femmes, les familles ou la population dans son ensemble, indépendamment des secteurs techniques dont elles peuvent relever, touchent des êtres humains, des hommes et des femmes qui ont des relations entre eux et qui se répartissent des ressources et des responsabilités.

Les indicateurs de genre Les indicateurs de genre sont un outil clé pour s'assurer que les programmes de développement ont effectivement bien tenu compte des rôles et des besoins spécifiques aux femmes et aux hommes. Il s'agit de mesures quantitatives ou qualitatives qui montrent le changement à travers le temps, notamment avant et après un projet. • Ils ont une fonction importante, celle de signaler les changements dans les relations entre les femmes et les hommes, dans les conditions de vie, dans les rôles des femmes et des hommes à travers le temps. • Ils visent à mesurer s'il se produit des avancées ou non vers l'équité entre les hommes et les femmes. • Ce sont des données importantes pour la planification, l'exécution et l'évaluation de projets de développement urbain et rural. En résumé, ce sont des signaux ou des signes qui nous aident à prendre le pouls de l'équité entre les femmes et les hommes dans un lieu déterminé. Ils jouent un rôle d'observatoire permanent pour voir comment on avance ou si on recule sur le terrain de l'équité entre les hommes et les femmes. Module 1

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A quoi servent les indicateurs de genre ? • A rendre visible l'invisible. • A voir si, dans la communauté, il y a des inéquités ou des inégalités entre les femmes et les hommes, dans quels secteurs et s'il y a du changement dans le temps. • A comparer la situation d'inéquité avec d'autres communautés, d'autres régions. • A voir jusqu'où la situation tend à changer. • A mesurer l'impact des politiques, des programmes ou des projets qui sont mis en œuvre dans le but de vérifier s'ils contribuent ou non à l'équité. • A formuler des indicateurs qui rendent compte des différences de genre : Exemple du thème de l'éducation . Inscription scolaire des filles et des garçons par groupe d'âge. . Activités (études, travail, autres) des femmes et des hommes par groupe d'âge. . Préférence des pères et des mères concernant l'éducation des garçons et des filles. . Valorisation de l'éducation pour les femmes et les hommes, selon le sexe et l'âge. . Attentes par rapport au développement des femmes et des hommes, selon le sexe et l'âge.

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3.

Le di ag nost i c ter r itor i al par t ic ipat i f La démarche participative .................................................. 32 Objectifs du diagnostic participatif ....................................... 33 Cheminement du diagnostic participatif ................................. 34 Outils du diagnostic participatif ........................................... 36 Exemple d'un diagnostic participatif ...................................... 60

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La démarche participative La logique de la démarche suivie dans la conduite des projets se présente comme suit :

1- Diagnostic • Utiliser des cartes, interviews semi-structurées, transects, calendrier et diagramme de la structure sociale. • Assurer la participation active de tous en répartissant les habitants en tant que groupes « socio-professionnels » sur la base des âges, sexes, centre d'intérêt, métiers ou ethnies. • Bien choisir le lieu, le jour, l'heure, la langue, la disposition (table, natte, divan…). • Acteurs et habitants décèlent les « savoirs-faire » potentiels et contraintes de leur espace de vie.

2- Priorités • Lister les problèmes et les contraintes. • Définir les problèmes prioritaires demandant une solution immédiate pour chaque groupe. • Constituer la liste de l'ensemble des problèmes prioritaires du douar ou quartier.

3- Analyse • Étudier les problèmes prioritaires en groupes mixtes après analyse des spécificités et des causes : Arbre à problème. • Identifier, pour chaque problème, les causes sous-jacentes et leurs effets. • Permettre aux habitants de se rendre compte qu'un problème peut avoir plusieurs causes et qu'ils sont souvent en mesure de le résoudre en attaquant ses causes.

4- Plan d'action Habitants et animateurs : • Identifient en concertation les activités à entreprendre. • Élaborent un plan d'action détaillé précisant les responsabilités, les besoins en ressources humaines et financières, le calendrier d'exécution et les indicateurs de suivi/élaboration.

5- Organisation du travail Animateurs et habitants examinent ensemble dans quelle mesure les organisations existantes peuvent assurer l'exécution et le suivi des actions ou si la création d'une nouvelle structure est nécessaire.

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Objectifs du diagnostic participatif Etant la première étape à réaliser dans tout travail de développement, le diagnostic vise cinq objectifs principaux.

1- Connaissance Mieux connaître le milieu de vie, ses richesses, potentialités, ressources, atouts, contraintes.

2- Identification des principaux problèmes Identifier, pour chaque catégorie d'habitants (hommes, femmes, jeunes, enfants, retraités, handicapés…), les principaux problèmes qui entravent leur développement et les causes desdits problèmes.

3- Analyse Analyser les problèmes décelés en vue d'une meilleure compréhension de leurs causes et de leurs effets.

4- Définition Définir les causes les plus pertinentes sur lesquelles on peut agir pour attaquer le problème à la racine.

5- Identifier des problèmes prioritaires Identifier les problèmes prioritaires et les atouts du quartier ou du douar ainsi que les ressources existants ou mobilisables et les potentialités apparentes ou latentes.

6- Résultats a) Description détaillée du territoire, d'une liste des problèmes hiérarchisés par catégorie d'habitants d'une analyse des problèmes prioritaires et des atouts qui sont à la base de la planification. b) Obtention d'un diagnostic global du douar ou du quartier. c) Obligation pour les services techniques d'approfondir les informations relevant de leurs compétences.

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Cheminement du diagnostic participatif 1- Réunion élargie • Commencer par une réunion élargie des habitants durant laquelle l'équipe des animateurs se présente et explique le cheminement de l'exercice, sa durée et les résultats attendus. • Respecter les traditions et coutumes et expliquer que le but de la réunion est de déceler les problèmes (et besoins) du territoire (village, douar, quartier…) et des divers groupes d'habitants (vieillards, femmes, jeunes, élèves, handicapés, professionnels…). • Souligner que les solutions aux problèmes et la satisfaction des besoins du territoire sont l'affaire de tout le monde : services de l'Etat, communes, associations, chambres professionnelles, syndicats, entreprises institutions de formation, coopératives, mutuelles…

2- Constitution de groupe de travail • Identifier les critères de constitution des groupes « socio-professionnels » et « mixtes ». • Restituer périodiquement en réunion plénière l'ensemble du diagnostic fait par groupe. • Constituer des groupes socio-professionnels d'intérêts ou de l'activité professionnelle.

sur la base de l'âge, du sexe, de centres

• Déterminer les critères de sélection des groupes par les habitants (sous l'œil vigilant de l'équipe d'animateurs) afin d'avoir des interlocuteurs ayant des intérêts communs, rencontrant des problèmes identiques et s'exprimant pleinement (cas de femmes, jeunes, enfants, handicapés, vieillards…). • Veiller (animateur) à ce que chaque membre d'une catégorie puisse avoir droit à la parole et à l'expression libre, dans sa langue, sans être interrompu, abstraction faite de son statut social (lettré/analphabète, fonctionnaire/salarié, civil/militaire, riche/pauvre…).

3- Travail sur le terrain • Dessiner la carte du territoire, puis restituer les résultats de travail de chaque groupe en réunion plénière. La mise en commun des éléments des différentes cartes permet d'obtenir la carte du quartier ou du douar (outil n°2). • S'attarder sur les préoccupations des diverses catégories et groupes socio-professionnels et sur leurs perceptions de problèmes et des atouts du territoire. La méthode la plus indiquée est l'interview semi-structurée (outil n°3). • Faire le transect en groupe, de préférence mixte plutôt que socioprofessionnel. Cela permet des échanges et la compréhension des différents points de vue. L'animateur accompagnateur du groupe questionne les membres du groupe à l'aide d'un guide d'entretien (outil n°4). • Recourir à d'autres outils : profil historique (outil n°5), calendrier saisonnier et journalier (outil n°6 et 7) et diagramme de Venn (outil n°8) pour mieux repérer les problèmes et les atouts du territoire.

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4- Liste des problèmes et atouts • Elaborer et compléter la liste des problèmes et atouts (avec quelques habitants repérés par les animateurs) sur la base des données fournies au cours des différentes discussions.

5- Restitution • Organiser une réunion plénière (regroupant les différentes catégories de la population) pour restituer les résultats du diagnostic. • Compléter et amender la liste des problèmes et des atouts du territoire présenté. • Identifier, par groupe socioprofessionnel, les problèmes prioritaires, les hiérarchiser et présenter le résultat de son travail à la plénière (outil n°10). N.B. : Tous les problèmes identifiés comme prioritaires par divers groupes doivent figurer sur la liste retenue.

6- Analyse • Analyser les problèmes prioritaires (une demi journée) dans une plénière lors de laquelle l'animateur rappelle les étapes antérieures, explique les objectifs de cette nouvelle étape et présente la liste des problèmes prioritaires à analyser en groupes mixtes. • Elaborer l'arbre à problèmes par des groupes mixtes (outil n°11).

7- Synthèse • Présentation (par chaque groupe) des résultats de ses travaux : les arbres à problèmes et les causes sur lesquelles on peut et on veut agir.

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Outils du diagnostic participatif Le diagnostic participatif est réalisé de façon systématique mais informelle. Les méthodes et outils ont été choisis dans la gamme des outils de la méthode accélérée de recherche participative (MARP) et de la planification des programmes par objectifs (PPO).

Outils utilisés dans le diagnostic • • • • • • • • • •

Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil Outil

1 et 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

: : : : : : : : : :

Carte du territoire Interview semi-structurée Transect Profil historique Calendrier saisonnier des activités Calendrier journalier Diagramme de Venn Priorité et hiérarchie des problèmes Analyse genre (cadre de Harvard) Arbre à problèmes

L'équipe d'animateur doit sélectionner les outils à utiliser pour assurer le bon déroulement du diagnostic en fonction du temps, des résultats recherchés et des populations concernées.

Pour optimiser l'utilisation de ces outils il faut : - Respecter les connaissances et les « savoir-faire » de chacun ; - Donner la possibilité à chacun de s'exprimer.

Outil 1 et 2

Carte du territoire (outil 1 et 2)

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• Elle permet de structurer la connaissance que les habitants ont de leur territoire. Elle donne une dée de la perception que la population a de son environnement et des ressources qu'elles recèlent. • Les séances de dessin schématisant les frontières du territoire visualisé, permettent de choisir le transect et organiser la réflexion et la discussion ultérieures lors de l'identification des problèmes, des contraintes et des potentialités locales et ce afin de repérer la localisation des différentes actions à mener.

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Interview semi-structurée avec guide d'entretien

Outil 3

• Pour découvrir ou comprendre une situation, l'interview semi-structurée (ISS) est indiquée. • ISS se situe entre les causeries débats ordinaires et enquêtes classiques réalisées à l'aide d'une fiche d'enquête et permet de mieux connaître et comprendre les activités des différents groupes de population, l'utilisation des ressources, l'organisation des habitants ainsi que les activités des organismes intervenants dans la zone (associations, coopératives, mutuelle, fondations…). • Plutôt de se servir des questions préétablies, on utilise un guide qui répertorie les lignes essentielles autour desquelles portera l'entretien. C'est un aide-mémoire succinct pour l'enquêteur. • Conduire une ISS est un art et un métier en même en temps. « L'expérience est le meilleur métier ».

Outil 4

Transect • C'est la prospection physique d'un territoire, en suivant un parcours bien déterminé pour découvrir la diversité du milieu et mieux comprendre les problèmes, leurs causes et leurs effets. La visite qui doit couvrir l'ensemble du territoire est effectuée avec un groupe d'habitants afin de constater de visu ce qui est noté sur les cartes, relever les différences qui apparaissent et discuter des problèmes et potentialités du quartier ou du douar que la visite permet de mettre à jour. • Le résultat du transect se présente sous forme d'un diagramme représentant l'itinéraire de la prospection avec toutes les observations relevées : forme du terrain, végétation, types de sols, cultures, ressources agricoles et forestières, élevage, eau, infrastructures, écoles, dispensaires, lieu de travail, maison de jeunes, transport, entreprises, coopératives, associations, clubs… • Utiliser les langues locales lors de l'établissement du diagramme. • Présenter et discuter chaque diagramme avec les habitants en plénière. Par ces « promenades », les habitants apprécient et (re) découvrent de nouveaux aspects de leur douar ou activités, potentialités et sites de leur région. Les animateurs apprennent à mieux connaître leur milieu de travail.

Outil 5

Profil historique Cet outil permet de repérer et de retrouver l'histoire de la communauté ou de la région. Le profil peut se faire soit par le biais d'un dessin, soit par celui d'un résumé écrit (quand la population est alphabétisée), soit carrément à travers des symboles. Il sert à montrer les périodes clés qui ont eu un impact sur la vie des habitants. Une chronologie est alors établie en remontant dans le temps, aussi loin que le permet la mémoire des habitants. Elle choisit un sujet spécifique tel que : création de l'école, fermeture de l'usine, raccordement au réseau électrique, aménagement hydro-agricole ou périodes de sécheresse.

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Outil 6

Calendrier d'activités Le calendrier d'activités permet de tracer la carte de rotation d'un groupe de population sur un ensemble de métiers et d'activités. Remplir un calendrier à l'aide d'un guide d'entretien permet d'obtenir beaucoup d'informations sur les activités et la répartition du travail sur l'année. Le calendrier ne se limite pas nécessairement à un type d’activités. On peut aussi l'utiliser pour des programmes de santé et d'hygiène, de travaux forestiers, de pâturage et d'adduction d'eau potable. Si le calendrier est réalisé par groupes socioprofessionnels, il fournit des données importantes sur la répartition des travaux entre les hommes et les femmes.

Outil 7

Le calendrier journalier Il représente l'occupation journalière des groupes d'habitants. Il permet d'analyser la charge de travail quotidienne des différents groupes au cours du temps. Cet outil est souvent utilisé dans l'analyse du genre ou dans des études sur la charge de travail. L'emploi du temps peut être présenté sous forme de tableau ou de graphique.

Outil 8

Diagramme de Venn Il permet de représenter sur un schéma les différents acteurs opérationnels locaux et externes, leur importance et leurs interactions en rapport avec les préoccupations de l'équipe d'animation et des projets. Ce diagramme est réalisé en traçant un grand cercle qui représente la zone (quartier ou douar). Tout autre cercle à l'intérieur de celui-ci représente une organisation locale. Les organisations extérieures ayant un impact sur le quartier sont symbolisées par des cercles dont le centre est à l'extérieur et qui recoupent le quartier. La taille du cercle est fonction de l'importance de l'organisation. Les relations entre les organisations sont symbolisées par une intersection dont l'importance traduit l'ampleur des liens.

Outil 9

Priorité et hiérarchisation des problèmes L'identification des problèmes prioritaires, à partir de la liste établie par les habitants, est faite par des groupes socio-professionnels lors d'une discussion ouverte. Pour pouvoir bien gérer la discussion, il est nécessaire de limiter les problèmes retenus à un nombre réduit. C'est pourquoi il est important de se mettre d'accord avec les habitants sur le nombre maximal de problèmes à retenir. Plus il y a de groupes socio-professionnels, plus restreint

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doit être le nombre de problèmes que chaque groupe doit retenir. Etant donné qu'il est difficile d'attaquer tous les problèmes à la fois, il faut commencer par les ''priorités des priorités'', ceux : • Qui apparaissent dans la liste de plusieurs groupes socio-professionnels ; • Qui ont plus de chance de résolution immédiate ; • Pour lesquels des ressources existent ou peuvent être mobilisées facilement ; • Qui ont un impact important sur la vie d'un ou plusieurs groupes. Ce choix n'exclut cependant pas le traitement des autres problèmes considérés prioritaires par les habitants.

Outil 10

Analyse genre (cadre de Harvard) Le cadre d'analyse de Harvard repose sur un ensemble d'outils qui renseignent sur les conditions des femmes et des hommes. Ils permettent aussi d'identifier les effets dissemblables que peuvent avoir sur eux les politiques et les programmes de développement, en raison même de leur situation particulière. En se fondant sur ces informations, on peut améliorer les politiques et les programmes et garantir ainsi la satisfaction des besoins propres à chacun des deux sexes. De ce fait, les écarts entre les hommes et les femmes peuvent être réduits, permettant ainsi d'atteindre l'objectif d'un accès équitable aux ressources et à leur contrôle.

Arbre à problèmes

Outil 11

Il permet d'illustrer la complexité des problèmes et de les analyser. L'image de l'arbre est utilisée pour identifier les causes et les effets. Les racines (causes) nourrissent le tronc (problème principal) qui porte ou produit les branches et les fruits (effets ou conséquences). Pour résoudre un problème, il faut donc ''couper les racines'', c'est-à-dire supprimer les causes. Le schéma d'un arbre simple est présenté en page 57.

Pour réaliser un arbre à problèmes, les questions suivantes sont posées : • Il y a problème parce que… (causes) • Ce problème entraîne… (effets) A partir des causes principales, on peut identifier des causes sous-jacentes (les ''racines''). En procédant de la même manière pour les effets, on obtient un étage des effets secondaires (les ''branches'' de l'arbre). Il y a plusieurs façons d'analyser un même ''problème''. Chaque ''cause'' identifiée peut représenter un nouveau ''problème'' en soi. L'élaboration de l'arbre est le résultat des opinions et du consensus des habitants. Elle dépend de la capacité d'analyse des participants et de l'expérience du modérateur de la séance à manipuler l'outil.

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Outil 1 : Fiche de données douar

OBJECTIFS

MÉTHODOLOGIE

• Synthétiser les données disponibles sur la zone concernée par le diagnostic

Types de données à chercher concernant la zone Démographie (population, ménages, ethnies, hommes/femmes, potentiel économique, taux de scolarisation, taux d'abandon scolaire, etc.).

Faits historiques marquants DURÉE APPROXIMATIVE

• Deux à trois jours

-

Croyances Ressources naturelles (terres, eau, pâturage, forêts) Métiers et rendements Infrastructures socio-économiques Organisations sociales Aspects socio-économiques (jours du souk, moussems, etc.) Canaux de communication Autres...

Sources d'information

MATÉRIEL

• Papier • Stylos

Plusieurs sources d'information peuvent être utilisées pour synthétiser les données, notamment : - Les statistiques des services extérieurs, les études et recensements du HCP - Les monographies réalisées par les collectivités locales - Les rapports des projets et des ONG intervenant dans la zone - Les cartes topographiques - Les cartes thématiques (pédologie, géologie, formations végétales) disponibles auprès des services et des Projets de Gestion des Ressources Naturelles

Présentation des données du pré diagnostic

Les données collectées seront synthétisées et présentées selon un canevas type. La fiche contient une description sommaire : - Du milieu humain - Des ressources naturelles - Des ressources de vie - Du mode de gestion des AGR

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Outil 1 : Fiche de données douar

FICHE 1 - CARTE D'IDENTITÉ

Nom du douar / quartier ................... ................................................. Population totale ............................ ............................................... Dont femmes ................................. ....................................... Nombre de ménages........................ ................................................. Moyenne habitant/ménage ................ FICHE 2 - DONNÉES SOCIOCULTURELLES

Ethnie dominante dans le douar/quartier ................................................. Autres ethnies présentes (par ordre d'importance) ..................................... ............................................... ................................................. ................................................. Organisations sociales / professionnelles existantes ................................... ................................................. ................................................. ................................................. Organisations extérieures opérant dans le douar ....................................... ............................................... ................................................. Nature et lieux d'échange avec d'autres zones .......................................... ................................................. Approvisionnement.......................... ................................................. ................................................. Commercialisation de la production ..... ................................................. ............................................... Travail......................................... ............................................... ................................................. Habitation.................................... ................................................. ................................................. Souks fréquentés (distances) .............. ................................................. .................................................

FICHE 3 - DONNÉES SOCIO-ÉCONOMIQUES Nombre d'unités de production ......................... Métiers (par ordre d'importance) Métiers ................ ................ ................

Temps investi (ha) ..................... ..................... .....................

Rendement ............... ............... ...............

Autres AGR ......................................................... ............................................................... ............................................................... Équipements ............................................... ............................................................... ............................................................... Autres activités pratiquées dans la zone (élevage, artisanat, …) ............................................... ............................................................... ............................................................... Infrastructures sociales de base (école, dispensaire, boutique, moulin, …) ..................................... ............................................................... ............................................................... Accès au douar (km et h) Eté ......................... Hiver ......................... Accès à l'eau potable ..................................... Branchements électriques ...............................

FICHE 4 - PROBLÈMES PRIORITAIRES

Problèmes prioritaires évoqués par la population au cours des visites antérieures : 1. ........................................................ 2. ........................................................ 3. ........................................................ 4. ........................................................ 5. ........................................................

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Outil 1 : Fiche de données douar Etapes du diagnostic : méthodes/outils, résultats attendus, matériel et durée MÉTHODES/OUTILS RÉSULTATS ATTENDUS

MATÉRIEL

Jour 1 Réunion plénière - Introduction du travail et résultats attendus - Identification des critères de constitution des groupes socio-professionnels - Explication, choix et utilisation des outils Cartographie - Carte du territoire tel que perçu par les Feuilles de grand forhabitants mat, feutres Interview semistructurée Jour 2 Transect

- Approfondissement des connaissances des Guide d'entretien, habitants de leurs problèmes et atouts cartes faites par les différents groupes

- Diagramme illustrant la diversité du Carte du territoire, milieu, des problèmes et des atouts feuilles de grand format, feutres Réunion de Carte du territoire, - Restitution des résultats des exercices restitution - Inventaire des problèmes et atouts du ter- diagramme transect, liste des problèmes et ritoire atouts Identification des - Liste des problèmes prioritaires par Liste des problèmes, problèmes priori- groupes socio-professionnels feuilles, feutres taires par groupes Identification des - Liste des problèmes prioritaires du terri- Liste des problèmes problèmes priori- toire prioritaires par groupes taires des habisocio-professionnels tants Jour 3 : Réunion plénière - Compréhension du travail à faire et pré- Liste des problèmes priosentation des problèmes prioritaires à ritaires à analyser par analyser groupe Arbre à pro- - Visualisation du problème central, de ses Petits cartons, feutres, blèmes réalisé en causes et effets feuilles de grand forgroupe - Choix des causes sur lesquelles on peut et mat, punaises ou scotch veut agir Analyse des - Analyse des relations des autres pro- Feutres problèmes non blèmes, de leurs causes et effets traités par - Choix des causes sur lesquelles on veut agir l’arbre à - Aperçu des atouts des villageois pour les problèmes problèmes étudiés Réunion de - Compréhension commune des causes et Feutres, feuilles restitution des effets des problèmes identifiés

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DURÉE

1 heure

0,5 jour

0,5 jour

0,5 jour

1,5 heure

1 heure

30 min.

30 min.

1,5 heure

1 heure

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Outil 2 : Carte du douar/quartier

OBJECTIFS

MÉTHODOLOGIE

• Structurer et visualiser les connaissances des habitants sur eur commune. • Mettre en évidence les perceptions et les centres d'intérêt des différents groupes socio-économiques concernant I'utilisation des ressources de la zone. • Renforcer la confiance en soi des habitants en leur permettant de réaliser des taches qu'ils pensent ne pas être en mesure d'accomplir

Explication en assemblée générale et constitution de groupes • Explication des objectifs et de la visée de l'INDH : découverte des zones exploitées en retraçant les différentes zones et unités de paysage autour du douar ou du quartier. • Explication de la méthodologie : travail en groupe puis en plénière. • Constitution d'un groupe restreint homogène (les plus informés sur la zone concernée par le diagnostic).

DURÉE APPROXIMATIVE

• Réunion des habitants et constitution de groupes : 1 h. • Elaboration de la carte sociale : 2 h. par groupe • Assemblée générale de mise en commun : 2 h.

MATÉRIEL

• • • •

Feuilles grand format Planches Feutres Punaises

Dessin de la carte sociale par le groupe de travail • Choix des dessinateurs : faire appel au volontariat. • Dessin de la carte sur le papier : les villageois tracent la carte du douar sur le papier avec un crayon en précisant les habitats, les champs de cultures, les places publiques, les sentiers, les lieux de cultes, les pâturages, les infrastructures, les forêts, les points et les cours d'eau, lieux de loisirs, lieux d'activités économiques… (veiller au choix des couleurs et des symboles pour les différents éléments, légende). • Identification des rapporteurs et simulation d'exposés. Finalisation de la carte en séance plénière ouverte aux habitants • Introduction par un animateur (explication de l'objectif de la finalisation de la carte sociale du douar dans un esprit de complémentarité et non de confrontation). • Présentation et explication de la carte par un des membres du groupe suivie par des questions d'éclaircissements et de réactions. • Synthèse par l'animateur : montrer que la même zone présente des réalités différentes pour les uns et les autres. • Si nécessité il y a, constitution d'un comité pour l'élaboration de la carte finale (un comité apte à trancher dans des questions litigieuses : pâturage, droit d'usage, emplacement des bornes-fontaines…). Points d'attention • Choix des dessinateurs : Attirer l'attention des habitants sur le fait que faire un dessin ne demande pas d'être instruit ou alphabétisé. Une personne alphabétisée n'a pas forcement un meilleur sens de l'orientation ou une meilleure connaissance de la zone. Il s'agit donc de réunir les compétences des uns et des autres. • Échelle de la carte : Il n'est pas nécessaire d'avoir une carte à une échelle exacte. Ce qui est important, c'est la matérialisation des éléments marquants et des unités du paysage. Cela n'empêche de noter qu'il faudrait bien préciser le nord magnétique et doter la carte d'une clé explicative. En définitive, la carte reste un outil qui permet d'organiser les discussions.

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Outil 3 : Interview semi-structurée avec guide d'entretien OBJECTIFS

MÉTHODOLOGIE

• Compléter les connaissances acquises sur la zone en utilisant les autres outils. • Faire un inventaire préliminaire des problèmes et des atouts de la zone selon les perceptions des différents groupes.

Composition des équipes d'appui Choix des groupes et des individus pour l'interview : prévoir un entretien avec les groupes ou avec d'autres personnes (notables, élite locale, élus, etc.) sur la carte réalisée. Répartition en équipes, éventuellement avec des spécialistes du sujet à traiter avec le groupe ou les autres personnes.

DURÉE APPROX.

• Choix des groupes à interviewer et constitution des équipes d'appel : 15 min. • Préparation des guides d'entretien : 30 min. • Exécution des interviews : 1 h. 30 min. • Réunion plénière de I'équipe d'appui : 1 h. • Au besoin, l'équipe pourra décider d'un 2ème tour d'interviews pour compléter les informations. MATÉRIEL

• Cahiers • Grandes feuilles de papier • Feutres • Planches • Punaises

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Préparation du guide d'entretien Chaque équipe prépare son guide d'entretien en se basant sur : • Les données de base (Outil n°1) • Le guide d'entretien global • Les informations spécifiques obtenues par l'application des outils qui demandent un approfondissement • Les points spécifiques à aborder avec le groupe ou les personnes ressources à interviewer Animation L'interview semi-structurée est conduite par une équipe de deux personnes : un animateur et un rapporteur. L'animateur doit disposer d'une certaine vivacité d'esprit pour bien enchaîner les questions suite aux réponses données par les habitants. Il introduit et veille au bon déroulement de l'interview. Son rôle est d'encourager les différents participants du groupe à s'exprimer et d'éviter que la parole soit monopolisée par les membres influents du groupe. Prise de notes Le rapporteur est le premier responsable de la prise de notes. Il est important de bien gérer le travail : si les interlocuteurs sont tout le temps obligés d'attendre les membres de l'équipe parce qu'ils sont encore en train d'écrire, le dialogue est bloqué et l'entretien deviendra plus une enquête qu'une discussion de groupe. Certains interlocuteurs peuvent se sentir mal à l'aise si on prend des notes, surtout si l'on discute de sujets à sensibilité élevée (droit foncier, effectif du bétail, droit d'usage, IST). Dans ce cas, on peut expliquer que cela permet de mieux comprendre les phénomènes de façon générale. Dans d'autres cas, certains interlocuteurs peuvent penser qu'ils ne sont pas pris au sérieux si l'on n'écrit pas les informations qu'ils présentent. Il est indispensable de prendre des notes pour ne pas perdre les informations. Il est conseillé de noter ces dernières telle que présentées par les villageois et de ne pas les interpréter ou les traduire en termes techniques. Préparation de l'endroit où aura lieu l'entretien Réaliser l'entretien dans un endroit où les différents interlocuteurs seront à l'aise : éviter de leur demander de venir vous rejoindre ou de vous mettre dans des conditions spéciales. Pour un bon entretien de groupe, il est important que tous les participants puissent se regarder en face et s'écouter et que la carte du groupe soit visible par tous.

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Outil 3 : Interview semi-structurée avec guide d'entretien Conduite des interviews Démarrage • Faire les salutations d'usage et créer une ambiance agréable, détendue, en commençant par une conversation informelle. • Introduire l'objectif de l'interview et indiquer la manière dont on va procéder (types de sujets, temps que cela prendra). • Faire la connaissance des membres du groupe : si le nombre n'est pas élevé, chacun est invité à se présenter (nom, fonction...). • Expliquer l'importance de la discussion en groupe. Il est important de souligner qu'on aimerait écouter les propos de ce groupe.

Entretien proprement dit • Commencer par des questions simples et neutres afin de mettre les participants a l'aise ; par la suite, des sujets plus complexes peuvent être abordés. • Pour chaque sujet : - Explorer les différentes opinions exprimées dans le groupe et les points spécifiques qui méritent d'être approfondis. Il faut être particulièrement attentif aux réponses qui sont fournies et qui servent de point de départ à d'autres questions. - Terminer, avec l'aide du groupe, chaque sujet par une synthèse afin de vérifier sa compréhension ("Si j'ai bien compris,.......... ?", "En résumé, on peut donc dire que…..."). Utiliser des phrases de transition pour introduire les nouveaux sujets.

Fin de l'interview • Annoncer que l'interview est terminée et dire que l'on est très satisfait de la discussion ; • Demander si les interlocuteurs ont des questions à poser ou s'ils veulent ajouter quelque chose ; • Remercier tous les interlocuteurs pour le temps et les efforts investis.

Analyse et évaluation en réunion plénière de l'équipe Après les interviews avec les différents groupes, l'équipe d'appui se réunit pour échanger sur les résultats obtenus, tirer les conclusions et formuler les points à retenir pour les travaux suivants. L'équipe élabore ou complète une liste de problèmes et d'atouts.

Points d'attention Il est bon d'utiliser avec les habitants un langage simple. Il faut s'assurer que la terminologie (technique) est traduite ou expliquée de façon compréhensible. Ainsi, il est conseillé aux animateurs de se concerter avant de commencer les interviews et ce, pour trouver la bonne formulation.

Module 1

Gestion du Développement local

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Outil 4 : Transect

OBJECTIFS

MÉTHODOLOGIE

• Compléter et vérifier sur place les informations obtenues grâce aux cartes de la zone et aux interviews semi-structurées. • Découvrir la diversité de la zone diagnostiquée. • Identifier l'utilisation, les tendances et les problèmes de chaque partie de la zone ainsi que les solutions possibles pour une meilleure utilisation.

Préparation Immédiatement après avoir fait la carte du village, il est demandé aux habitants d'indiquer les axes à parcourir pour la découverte de la zone (douar ou quartier). Pour chaque axe, on estime la distance à parcourir. Un peu plus tard, les axes peuvent être coupés en deux et parcourus par deux groupes.

DURÉE APPROXIMATIVE

• Préparation et constitution des équipes : 30 min. • Conduite des prospections : 2 h. • Dessin des transects et simulation d'exposé : 1 h. 30 min. • Réunion d'équipe : 1 h. MATÉRIEL

• • • • • •

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Cahiers Stylos Feutres Grandes feuilles Planches Punaises

Gestion du Développement local

Constitution des groupes de prospection Le transect se fait en groupes d'habitants (mixtes si c'est possible). Cela permet, en cours de route, de recueillir le point de vue des membres des différents groupes socio-professionnels. Le nombre de groupes dépend du nombre d'axes à parcourir. Conduite des prospections Le transect se fait à pied. Au cours de la prospection, l'attention est attirée sur les différents éléments des zones à parcourir. La commune ou le quartier est aussi une zone à prospecter. Toutes les informations sont notées par l'encadrement selon des outils préétablis. Les habitants signalent les limites et précisent les caractéristiques discriminantes entre deux unités (sol, pente, eau, ...). Il ne s'agit pas seulement de prospecter le milieu biophysique mais aussi de discuter des conflits liés à l'utilisation des ressources et des infrastructures de la zone, de l'histoire de leur gestion et de leur utilisation, de l'état des infrastructures, de l'élevage, de l'état des maisons, etc... Dessin des transects et simulation d'exposé De retour au douar ou au quartier après la prospection, l'équipe trace le transect exécuté sur une grande feuille de papier. Les dessins sont réalisés par les habitants (éventuellement en langue locale) avec le concours de l'animateur. Un membre de l'équipe se prépare pour l'exposé en séance plénière. Veiller à ne pas se perdre dans les détails et bien expliquer les aspects intéressants. Réunion de l'équipe A la fin des travaux de transect, l'équipe d'appui (assistée des représentants des groupes d'habitants) se réunit pour évaluer et compléter la liste des problèmes et des atouts. Points d'attention Pour la répartition en équipes, avoir le soin d'inviter des habitants qui connaissent bien la zone. Avertir de l'effort physique à fournir. Il faut limiter la marche à 4 ou 5 kilomètres.

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Outil 5 : Profil historique

OBJECTIFS

MÉTHODOLOGIE

• Connaître les événements historiques importants qui ont eu un impact sur l'évolution de la zone.

Préparation et choix des groupes ou personnes à interviewer L'équipe d'appui discute du type d'informations que l'on souhaite recueillir puis des personnes ressources du quartier ou du douar à inviter pour la discussion. Il est utile d'inviter des personnes âgées (hommes et femmes) qui connaissent la localité depuis longtemps, mais aussi des jeunes qui peuvent donner leurs points de vue sur les événements récents.

DURÉE APPROXIMATIVE

Elaboration du profil historique Demander à l'assistance quels sont les événements importants dans l'histoire de la localité ou de la région. Il faut surtout chercher les points de repère au niveau local (famines, sécheresses, ouverture de l'école, etc.) auxquels les habitants se réfèrent en parlant des événements. Essayer de savoir à quelle date l'événement a eu lieu. Demander aux participants la chronologie des événements (voir figure ci-dessous) et les changements intervenus dans la société suite à ces événements. On peut également demander aux habitants s'ils ont eu la possibilité de s'adapter aux changements. Procéder ensuite à la simulation de l'exposé à présenter dans la réunion de restitution.

• Préparation et choix des groupes ou personnes à interviewer : 30 min. • Elaboration du profil historique : 1 à 2 h. • Réunion de I'équipe d'appui : 1 h. MATÉRIEL

• • • • • • •

Cahiers Stylos Feutres Grandes feuilles Petits cartons Planches Punaises

Réunion de l'équipe d'appui Suite à l'élaboration du profil historique, l'équipe d'appui (assistée des représentants des groupes de villageois) se réunit pour compléter la liste des problèmes et des atouts. Points d'attention Il est possible d'utiliser des cartons pour chacun des événements, puis de les classer chronologiquement. Il est aussi possible d'utiliser une grande feuille.

Profil historique (exemple) 1912 1936 1953 1958 1997 …

Début du protectorat Séisme Ouverture de l'école dans le douar Construction du 1er centre de santé dans le quartier Ouverture de la zone industrielle ....

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Gestion du Développement local

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Outil 6 : Calendrier saisonnier

OBJECTIFS

MÉTHODOLOGIE

• Repérer les activités des habitants ou de certains groupes socio-professionnels au cours de l'année.

Explication en séance plénière L'animateur explique l'objectif de l'exercice en séance plénière. Le type de groupes à constituer dépend de l'objectif de l'exercice : si l'objectif est de connaître les activités liées au genre ou celles spécifiques à un groupe de villageois, il vaut mieux former des groupes socio-professionnels. S'il s'agit des activités de tout le monde, des groupes mixtes peuvent être formés à cet effet.

DURÉE APPROXIMATIVE

• Explication en séance plénière et répartition en groupes : 30 min. • Elaboration du calendrier saisonnier : 1 à 2 h. • Réunion de l'équipe d'appui : 1 h.

MATÉRIEL

• Feutres • Grandes feuilles de papier • Planches • Punaises • Petits papiers colorés

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Gestion du Développement local

Elaboration du calendrier saisonnier des activités L'année peut être divisée, selon les habitudes du milieu, en mois (utiliser des noms locaux, des couleurs différentes et/ou des symboles pour mieux visualiser) ou en fonction du climat (les saisons) ou des activités dominantes (semis, récoltes). Le travail peut se faire sur le sol en utilisant des cailloux, du bois, des feuilles (d'arbres), de petits papiers colorés etc. ou sur une grande feuille de papier avec des feutres. Selon les objectifs, les habitants remplissent le tableau en mentionnant les différentes activités. Chaque groupe peut choisir un domaine d'activité différent. Ainsi, ils peuvent mentionner les activités de base et celles pratiquées temporairement durant : les périodes de fête et de cérémonies, les périodes de dépenses et de revenus, les périodes de vaccination des animaux, etc. (cf. figure en page suivante) Le groupe analyse le résultat final en faisant ressortir la densité des activités à certaines époques de l'année, en repérant les relations entre les activités, etc. Chaque groupe fait une simulation de l'exposé à présenter lors de la réunion de synthèse. Réunion de l'équipe d'appui Une fois l'élaboration du calendrier saisonnier réalisée, l'équipe d'appui (assistée des représentants des groupes d'habitants) se réunit pour compléter la liste des problèmes et des atouts. Points d’attention L'utilisation de symboles peut beaucoup aider à comprendre le calendrier. Il est parfois bon de commencer par le mois ou la période en cours et de poser ensuite les questions suivantes : • Quelles sont les activités que vous avez effectuées aujourd'hui ou pendant les dernières semaines ? • Pourquoi faites-vous ces activités à cette période ? • Y a-t-il un lien entre ces activités ? • Quelle est l'activité qui prend le plus de temps ? • Arrivez-vous à tout faire comme il faut ? • Quels problèmes de gestion du temps rencontrez-vous ?

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Outil 6 : Calendrier saisonnier

Exemple de calendrier saisonnier d'un groupe d'ouvrier CALENDRIER

ACTIVITÉ

S

O

• Vente de fournitures scolaires

X

X

• Travail dans l'immobilier • Petit commerce informel • Restauration sur les plages

N

D

J

F

M

A

X

X

X

X

X

X

M

J

X

X

J

A

X

X

• Cueillette des oranges

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Gestion du Développement local

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Outil 7 : Calendrier journalier

OBJECTIFS

MÉTHODOLOGIE

• Connaître I'emploi du temps par genre et par groupe socio-professionnel pour plusieurs activités d'un ménage.

Choix des ménages à interviewer On peut choisir au hasard certains des ménages de la zone. Il est aussi possible de faire une classification par ordre de prospérité ou en utilisant des critères permettant de distinguer les ménages selon leur composition, leurs activités agricoles, leurs autres activités économiques, etc.

DURÉE APPROXIMATIVE

• Choix de ménages à interviewer : 3 h. (avec classification), 1 h. (au hasard) • Interview semi-structurée du ménage : 1 h. par membre, 1 h. pour la mise en commun entre les membres du ménage • Réunion de l'équipe d'appui : 1 h.

MATÉRIEL

• Stylos • Cahiers • Grandes feuilles de papier • Planches • Feutres • Punaises

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Gestion du Développement local

Interview semi-structurée du ménage Suivant l'objectif ou le temps disponible, l'interview peut être conduite avec tous les membres du ménage ou avec chacun pris individuellement. Il est préférable de choisir cette deuxième alternative et de comparer ensuite les réponses obtenues concernant la répartition du temps. Procéder d'abord à l'inventaire de toutes les activités quotidiennes des membres du ménage. Demander ensuite combien de temps est utilisé par jour pour les différentes activités, éventuellement en précisant la partie de la journée (matin, soir). Toutes les informations sont dessinées sur une grande feuille avec des feutres en faisant attention à la chronologie des activités (même principe que pour le calendrier saisonnier). Poser aussi des questions sur les problèmes de gestion du temps et sur les autres activités que chacun aimerait faire en plus. Au cours de la mise en commun entre les différents membres du ménage, mettre l'accent sur les activités et la gestion du temps de l'ensemble du ménage (cumul des informations), sur les problèmes de gestion du temps, les différences entre genres et classes d'âge, ainsi que sur les autres activités qu'ils aimeraient mener. Réunion de l'équipe d'appui A la fin de l'élaboration du calendrier journalier, l'équipe d'appui se réunit pour compléter la liste des problèmes et des atouts. Points d'attention Pendant les interviews, ne pas s'intéresser seulement aux activités économiques ; chercher de l'eau ou du bois de chauffe prend aussi une partie du temps. Amener les membres du ménage pendant la mise en commun à évaluer la répartition du temps des autres

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Outil 8 : Diagramme de Venn

OBJECTIFS

MÉTHODOLOGIE

Aider les habitants à : • Identifier les institutions villageoises et les intervenants • Apprécier les relations entre eux et l'importance de celles-ci pour le développement de la zone

Identification des structures externes et internes par les groupes d'habitants Les habitants identifient les structures internes et externes à la localité. Faire ensuite l'inventaire des autres organisations locales existantes, qui sont importantes pour le développement local. Attribuer un symbole à chaque structure mentionnée sur la liste (tableau ci-dessous). Après avoir établi la liste des organisations villageoises prioritaires selon leur l'importance pour le développement du village, les villageois indiquent l'activité principale des structures les plus importantes.

DURÉE APPROXIMATIVE

• Identification des structures externes et internes par les groupes d'habitants : 1 h. • Elaboration du diagramme de Venn par chaque groupe d'habitants : 1 h. • Réunion de l'équipe d'appui : 1 h.

MATÉRIEL

• • • • • •

Feutres Grandes feuilles Planches Punaises Ciseaux Petits cartons colorés

Organisations Association du quartier Notables Coopérative ...

Symbole A.L N ...

Activité principale Animation socioculturelle Gestion des conflits Services sociaux ...

Elaboration du diagramme de Venn par les groupes d'habitants Le principe de base de ce diagramme est de créer un symbole pour chaque instance sous forme de cercle. La grandeur du cercle reflète l'importance de l'instance (par exemple pour le développement du douar/quartier). Les interactions entre deux instances sont symbolisées par des flèches. La méthode laisse beaucoup de liberté à la créativité des participants. Les conflits peuvent être indiqués par un symbole, l'épaisseur des flèches reflétant l'importance de la relation. Le diagramme de Venn est donc à élaborer pour connaître les relations entre les structures internes du village. En ce qui concerne les relations avec l'extérieur pour l'exécution des activités, le diagramme de Venn peut être enrichi par tous les intervenants autour du douar ou du quartier. Chaque groupe fait une simulation de l'exposé à présenter en séance plénière. Réunion de l'équipe d'appui Après l'élaboration des diagrammes de Venn, l'équipe d'appui se réunit pour compléter la liste des problèmes et des atouts. Points d'attention Pour faire l'inventaire des organisations, il est toujours nécessaire de demander à l'assistance de mentionner uniquement les organisations importantes pour le développement de la zone et non pour euxmême.

Module 1

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Outil 9 : Priorité et hiérarchie des problèmes

OBJECTIFS

MÉTHODOLOGIE

• Se mettre d'accord sur les problèmes et les atouts de la zone. • Etablir une liste des problèmes prioritaires et leur hiérarchie par groupes.

Préparation Les habitants, assistés par l'équipe d'animation, vérifient et complètent la liste des problèmes et des atouts en se basant sur les résultats des outils du diagnostic. Pour éviter que la liste ne soit trop longue, il est important de voir si certains problèmes se recoupent. La liste est transcrite sur une grande feuille. Il faut rester objectif et essayer de formuler les problèmes en restant fidèle à ce que disent les populations et en étant le plus précis possible. Il est important de souligner que les atouts du village constituent déjà une base sur laquelle il faut s'appuyer pour favoriser le développement du quartier ou de la commune.

DURÉE APPROXIMATIVE

• Préparation : 1 h. • Exposé et discussion de la liste des problèmes et des atouts en plénière : 30 min. (avec présentation des résultats des outils : 2 h.) • Etablissement des priorités par groupe d'habitants : 1 h. • Exposé de la liste des problèmes par groupe : 30 min.

MATÉRIEL

• • • •

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Feutres Grandes feuilles Planches Punaises

Gestion du Développement local

Exposé des listes des problèmes et des atouts en séance plénière Un des habitants présente les listes des problèmes et des atouts et demande l'approbation des différents groupes socio-professionnels. Les listes sont alors discutées, complétées et amendées.

Priorités et hiérarchie des problèmes par groupes Les différents groupes choisissent dans la liste les 5 problèmes prioritaires. Se limiter à citer 5 problèmes prioritaires permet d'éviter une trop longue liste après la mise en commun qui serait difficile de maîtriser. Pour identifier ces 5 problèmes, on peut procéder soit par discussion ouverte, soit par élimination (par exemple, sur les 35 problèmes retenus, en sélectionner d'abord 10 puis, sur ces 10, en choisir 5), soit par vote si le nombre de problèmes ou de membres du groupe est restreint. Les 5 problèmes prioritaires doivent ensuite être hiérarchisés. Plusieurs méthodes peuvent être utilisées : - Discussion ouverte : s'assurer que l'ensemble du groupe participe ; - Vote : compter le nombre de votants pour le problème considéré en mettant des points ; - Matrice de préférence par pair : comparer deux problèmes et indiquer l'ordre de préférence entre les deux ; procéder ainsi pour tous les problèmes. Elaborer une matrice de visualisation (cf. figure en page suivante) en utilisant éventuellement des symboles. Compter combien de fois un problème a été préféré à un autre et établir une hiérarchie.

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Outil 9 : Priorité et hiérarchie des problèmes

MÉTHODOLOGIE (suite)

Mise en commun Chaque groupe expose sa liste de problèmes pendant la mise en commun en séance plénière et explique les raisons de son choix et les critères utilisés. L'animateur fait une synthèse ; il indique les problèmes prioritaires communs et ceux qui sont spécifiques à chacun des groupes.

Point d'attention Il faut éviter toute compétition entre les différents groupes d'habitants ; ne pas établir de hiérarchie entre eux ; tous les problèmes mentionnés par les groupes doivent faire partie de la liste de la localité. Ainsi, les problèmes des groupes marginalisés trouvent également place sur la liste. Il est important de bien formuler le problème de façon à faire comprendre où se situe la difficulté. Il faut éviter de formuler le problème sous forme d'absence de solutions, par exemple « manque d'eau». Le problème peut aussi être davantage précisé lors de la réunion de synthèse avec les habitants.

Exemple de matrice de préférence

• Eau • Electricité

Électricité

• AGR

AGR

AGR

• Piste

Eau

Électricité

AGR

• Ecole

Eau

Électricité

AGR

Piste Dispensaire École

• Dispensaire

Eau

Électricité

AGR

Dispensaire

Eau

Électricité

AGR

Piste

Dispensaire

Préférences : (1) AGR, (2) Electricité, (3) Eau, (4) Dispensaire (5) Piste et (6) École.

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Gestion du Développement local

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Outil 10 : Analyse genre (cadre de Harvard)

1. Profil d’activités FEMMES

FILLES

HOMMES

GARÇONS

A. ACTIVITÉ LIÉES À LA PRODUCTION • Agriculture : Activité n°1 : Activité n°2 : • Commerce : Activité n°1 : Activité n°2 : • Autres : Activité n°1 : B. ACTIVITÉ LIÉES À LA REPRODUCTION • Liées à l’eau : Activité n°1 : Activité n°2 : • Liées au combustible : • Préparation des aliments : • Soins des enfants : • Liées à la santé : • Ménage : • Liées au marché :

2. Profil, accès et contrôle ACCÈS FEMMES HOMMES

A. RESSOURCES • Terre : • Équipements : • Main d’oeuvre : • Argent liquide : • Education-formation : • Autres : B. BÉNÉFICES • Revenu gagné hors foyer : • Possession de biens : • Besoins essentiels : • Éducation : • Pouvoir politique/prestige : • Autres :

1 54 Module Gestion du Développement local

CONTRÔLE FEMMES HOMMES

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Outil 10 : Analyse genre (cadre de Harvard)

3. Facteurs d’influence IMPACT ?

• • • • • • • •

POSSIBILITÉS ?

CONTRAINTES ?

Politiques Économiques Culturels Touchant à l’éducation Environnementaux Juridiques Internationaux Autres

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Gestion du Développement local

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Outil 11 : Arbre à problèmes

OBJECTIFS

MÉTHODOLOGIE

• Visualiser la complexité des problèmes, leurs causes et conséquences • Identifier et analyser les causes les plus pertinentes pour la recherche de solutions

Choix des problèmes à analyser L'équipe d'appui étudie la liste des problèmes et examine si certains d'entre eux peuvent être regroupés. Chaque groupe aura à analyser un seul problème à l'aide de l'arbre à problèmes ainsi que 2 à 3 autres problèmes sans visualisation.

DURÉE APPROXIMATIVE

• Choix des problèmes à analyser : 1 h. • Réunion d'introduction avec les habitants : 30 min. • Construction de I'arbre à problèmes en groupe : 1 h. • Analyse des autres problèmes : 1 h. • Assemblée des habitants : 1 h.

MATÉRIEL

• Feutres • Grandes feuilles de papier • Planches • Punaises • Ciseaux • Petits cartons colorés

1 56 Module Gestion du Développement local

Réunion d'introduction des habitants Explication des objectifs par l'animateur : analyser les problèmes prioritaires, en définir les causes et les effets. Voir ensuite sur quelles causes on peut et on veut agir. Faire une analyse plus détaillée de quelques problèmes afin de mettre le doigt sur leurs causes les plus importantes. Sur cette base, chercher des solutions et, par la suite, les actions à entreprendre. Exemple de questions permettant d'identifier les causes, effets, solutions et actions Causes Effets

Solutions Activités

Actions

A quoi ce problème est-il dû ? Où se situe le mal ? Que se passe-t-il si le problème, cette situation, persiste ? A quoi faut-il s'attendre si rien n'est fait ? Quelles sont les conséquences du problème ? Voulons-nous faire quelque chose pour remédier à ce problème ? "Si oui, que pouvons-nous faire ? Quelles solutions ont été autrefois tentées mais n'ont pas eu de réussite ? Pour quelles raisons ? Que pouvons-nous maintenant tenter pour résoudre ce problème ? Si nous pensons avoir trouvé des solutions, que devons-nous faire pour les mettre en oeuvre ?

Pour faire une analyse détaillée, travailler en groupes. L'expérience a montré qu'il est préférable de constituer des groupes mixtes, car cela permet d'avoir différents points de vue sur les causes d'un problème. Arbre à problème en groupe Expliquer qu'il faut se faire une idée des causes et des conséquences du problème considéré pour savoir que faire par la suite pour y remédier. L'image de l'arbre permet d'introduire un autre outil : l'arbre à problème. Faire d'abord l'inventaire des causes et des conséquences pour, ensuite, «construire» ensemble l'arbre.

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Outil 11 : Arbre à problèmes

MÉTHODOLOGIE (suite)

Inventaire des causes L'animateur note sur le tableau le nom du problème principal. Il demande ensuite à chaque membre du groupe de réfléchir aux causes de ce problème. Il pose la question "A quoi ce problème est-il dû ?" Ensuite, il demande à chacun, à tour de rôle, de mentionner une cause du problème. Un des habitants écrit les causes énoncées sous forme de mots clés sur un carton, en langue locale ou en langue arabe (un carton par cause). Si l'ensemble du groupe est d'accord sur une cause, sur sa formulation et sa représentation, l'animateur met le carton à gauche sous le nom du problème. L'animateur continue à rechercher les causes jusqu'à ce que le groupe n'ait plus rien à proposer. Ainsi, on obtient une longue liste des causes, non encore classées. Construction des racines de l'arbre Une fois terminée l'identification des causes, L'animateur annonce la construction de l'arbre à problème. Les participants sont invités à choisir parmi les causes du problème celles qui sont directes. L'animateur pose la carte et lit : « le problème existe, parce que… ». Une fois les causes primaires identifiées, on étudie pour chaque racine les causes secondaires. De nouveaux cartons peuvent être ajoutés pour compléter l'arbre. Inventaire des effets L'animateur demande ce qui se passera si le problème persiste. Il pose la question : « Qu'est-ce que ce problème entraîne ? ». Chacun propose, à tour de rôle, ses idées. Elles sont notées sur des cartons avec un symbole. Après approbation du groupe, ces cartons sont mis au dessus du nom du problème, à gauche. Construction des branches de l'arbre Pour la construction des branches de l'arbre, on étudie les effets du problème. On adopte la même procédure que pour les causes. Les participants sont invités à choisir parmi «les cartons des effets» ceux qui découlent directement du problème. L'animateur pose la carte, et lit : « le problème ... a comme résultat … ». Ensuite, on étudie si cet effet a encore d'autres conséquences.

...

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Outil 11 : Arbre à problèmes

MÉTHODOLOGIE (suite)

Vérification de l'arbre Une fois tous les cartons fixés sur le tableau, l'animateur annonce que l'on va étudier ensemble la logique de l'arbre. Il commence par le bas et lit : « le phénomène A entraîne B, etc... » et, si le groupe est d'accord, il trace une flèche de bas en haut (cause à effet). Choix des causes les plus importantes A partir de l'arbre élaboré, un choix est opéré parmi les causes les plus importantes sur lesquelles on pense que l'on peut et veut agir. Quant aux causes identifiées on peut en distinguer divers types : - Causes sur lesquelles on ne peut pas agir : exemple des phénomènes naturels ou des changements intervenus avec le temps qui rendent impossible tout retour à la situation antérieure. - Causes sur lesquelles on peut agir : pour trouver une bonne solution, il est très important de bien formuler la cause. Pour choisir la cause sur laquelle on va agir afin de réduire le problème central, il faut prendre en compte plusieurs critères : a. Choisir une cause importante, c'est-à-dire celle dont la résolution aura des résultats tangibles, donc un impact sensible sur le problème ; b. Choisir une cause dont les habitants peuvent maîtriser les solutions ; souvent cela demande de considérer une cause qui se situe en bas de l'arbre à problèmes. Simulation Chaque groupe fait une simulation de l'exposé à présenter en séance plénière. Si la présentation de l'arbre est trop compliquée, il est possible d'exposer uniquement les causes sur lesquelles on veut et on peut agir. Réunion plénière (acteurs et habitants) Après chaque exposé des résultats des travaux en groupe, l'assemblée discute et adopte les causes sur lesquelles on veut et peut agir. Points d'attention Veiller à la pertinence des causes à chercher et éviter de trop s'éloigner du problème posé ou de se référer à des causes qui ne sont pas directement liées au problème. Par ailleurs, en cherchant les racines profondes, on touche à des activités proches des paysans et on débouche, donc, sur des solutions à leur portée.

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Arbre à problèmes (un exemple rural)

Incapacité d'investissement

Faiblesse d'opportunités d’emploi

Faible revenu

Abondance des exploitations

Exode rural

Hausse des prix

Détérioration de la santé

Augmentation des dépenses publiques

Sous alimentation

Rendement agricole faible

Faible fertilité des exploitations

Faiblesse organique du sol

Mauvaise utilisation des fertilisants

Érosions fréquentes

Ignorance technique

Système d'irrigation défaillant

Opposition au changement

Vulgarisation insuffisante

Dominance du savoir-faire traditionnel

Technologie utilisée archaïque

Faiblesse de moyens

Faiblesse de production

Mauvaise gestion des exploitations

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Exemple d'un diagnostic participatif Commune Rurale de Sidi Yahya Ou Youssef Province de Khénifra Diagnostic réalisé par le CPDH avec l'appui du Ministère du Développement Social de la Famille et de la Solidarité et de l'Agence de Développement Social

Fiche de synthèse sur le déroulement du processus de planification territorial : Du diagnostic au Plan de Développement Communal. Introduction Dans le cadre de l'élaboration des stratégies d'intervention et des plans de développement, des diagnostics ont été réalisés dans quelques communes avec la participation effective de la population locale. Les diagnostics réalisés ont pour objectifs principaux de caractériser la situation actuelle en terme d'atouts et de contraintes de développement local, d'analyser les besoins, les attentes et les problèmes exprimés par la population, de décrire les défis que les acteurs devront relever à moyen terme, d'enclencher une réflexion sur la vision de développement à promouvoir pour les communes concernées et de proposer des plans d'action. Après validation de ces plans d'action par les CLDH concernés, ils seront soumis aux acteurs locaux et aux différents intervenants pour intégrer leurs propositions et définir leurs contributions pour leur mise en œuvre. La présente fiche de synthèse décrira le processus de planification territorial depuis le diagnostic territorial participatif jusqu'à la définition des orientations stratégiques et l'élaboration du plan de développement communal dans la commune de Sidi Yahya ou Youssef dans le Province de Khénifra. Cette fiche synthétique mettra aussi en exergue quelques difficultés rencontrées sur le terrain. Il est à préciser que le processus de planification au niveau de la commune de Sidi Yahya ou Youssef a commencé par la création, le 5 mai 2006, d'un FDL. Puis, il y a eu la signature, le 22 juin 2006, d'une convention avec le porteur de projet (l'association) pour la réalisation du diagnostic qui a duré du 9 au 17 mai 2006. L'élaboration et la validation des ILDH ont été faites du 24 au 26 mai 2006.

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Les principales phases du déroulement du diagnostic Dans la commune de Sidi Yahya ou Youssef/Province de Khénifra, le diagnostic a été réalisé en 5 grandes phases : 1. La phase de préparation du diagnostic 2. La phase de revue et d'analyse documentaire 3. La phase d'animation et de collecte des données sur le terrain 4. La phase d'analyses des résultas 5. La phase d'élaboration du Plan de Développement Communal A. La phase de préparation du diagnostic a consisté en : • l'information, la sensibilisation et la mobilisation des acteurs locaux : susciter chez eux l'intérêt du processus de planification • la formation des équipes d'animation. Il est à préciser qu'en moyenne 40 animateurs et animatrices ont été formés pour la réalisation du diagnostic. La formation a porté sur l'utilisation des outils de l'approche participative, l'élaboration des monographies communales, les techniques de collecte des données... • la préparation logistique

B. La phase de la revue documentaire a concerné : • le repérage, l'étude et l'analyse de la documentation disponible au niveau des zones d'études (Province, services extérieurs, Commune…) • l'étude de la monographie communale élaborée dans le cadre de l'INDH • des entretiens avec quelques personnes ressources de la commune

C. La phase d'animation et de collecte des données : Elle a consisté en le regroupement des populations des communes concernées (points de rencontres). Il est à préciser que les points de rencontre regroupaient en moyenne une soixantaine de personnes vivant sur le territoire de la commune objet du diagnostic. Cinq points de rencontres en moyenne ont été identifiés dans la commune rurale de Sidi Yahya ou Youssef. La définition des points de rencontres s'est faite de concert entre les CLDH et les autorités locales. Les critères de choix de ces points de rencontres peuvent être résumés comme suit : • le regroupement des habitations • la proximité des agglomérations ou douars • la neutralité du site (écoles, centre communautaire…) • la nature du problème et son étendue sur un territoire homogène • la disponibilité de la population à participer aux rencontres

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La collecte des données sur la commune ne s'est pas limitée, simplement, aux entretiens avec les populations. Elle a concerné aussi : • les élus • les responsables des services de la province • les services déconcentrés des départements ministériels • les membres du comité local de développement humain • et tous les autres acteurs qui agissent sur le terrain Le tableau ci-dessous montre l'effectif touché par l'opération de diagnostic, qui a concerné 670 personnes, réparties comme suit : Niveau Conseil communal Comité local de développement humain Point de rencontre 1 Point de rencontre2 Point de rencontre 3 Point de rencontre 4 Point de rencontre 5 Total

Nombre total 14 17 102 72 137 140 188 670

Hommes 14 17 66 44 75 75 144 435

Femmes 0 0 36 28 62 65 44 235

Les principales dimensions qui ont été explorées au niveau de la commune de Sidi Yahya ou Youssef Le diagnostic réalisé s'est focalisé sur l'exploration du territoire (commune) sous plusieurs dimensions dont les principales sont : • les caractéristiques géographiques : cartes, reliefs, climat…. • les caractéristiques démographiques : données générales sur la population • les caractéristiques socio-économiques : activités économiques au niveau de la commune, habitat, emplois… • les ressources mobilisables : potentialités naturelles de la zone • les infrastructures de base : infrastructures publiques et privées, réseaux routiers, assainissement, AEP, électrification... • la santé/éducation et les aspects socioculturels : indicateurs de la santé et de l'éducation, niveau de formation et d'alphabétisation, scolarisation, formation professionnelle... • la dimension genre : rôle et contribution de la femme (économie, éducation…), le savoir-faire local... • l'analyse des acteurs locaux : leur identification, leur rôle, leurs contraintes et leurs potentialités ; l'accent a été mis sur l'entité commune (élus, leur niveau d'instruction, les catégories d'âge, les ressources de la commune : son budget, ses excédents) et sa relation avec son environnement • les potentialités et les contraintes du territoire

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Les outils utilisés dans la collecte des données Plusieurs outils ont été utilisés pour la réalisation de ce diagnostic. Les principaux sont les suivants : • la fiche «commune» résumant les données secondaires sur la commune • les fiches «Points de Rencontres» élaborées au niveau de la Coordination Régionale/ADS et comportant les données de base sur les points de rencontres • le guide d'entretien avec le conseil communal • le guide d'entretien avec le comité local de développement humain • les tableaux d'analyse des problèmes /attentes et besoins • les matrices problèmes/solutions/actions à entreprendre/localisation et contributions villageoises • les matrices de classification des priorités (matrices préférentielles) • les rapports journaliers • les fiches acteurs publics • les fiches associations • les fiches coopératives • les fiches techniques des projets

D- La phase de l'analyse des données : Elle s'est effectuée avec une démarche de recoupement entre les données quantitatives et qualitatives, et ce pour dégager les contraintes et les potentialités du territoire, dans le but de définir les orientations stratégiques et d'élaborer le plan de développement communal répondant aux besoins exprimés par la population. Des grilles d'analyse ont été élaborées et ont servi d'outils pour donner un sens à toutes les informations (quantitatives et qualitatives) recueillies (cf tableau en page suivante).

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POTENTIALITÉS

CONTRAINTES

Naturelles - Pluviométrie annuelle moyenne de 300 mm et un enneigement maximal de 80 cm - Existence de 2 oueds et de 6 sources - Existence de forets d'une superficie de 6 400 ha (cèdre, chêne vert …) - Existence de parcours (2 500 ha)

Naturelles - 90% des sols est de type schisteux - Superficie agricole utile faible - Inondations qui détruisent les récoltes - Le gel et la neige affectent négativement les récoltes - Zone montagneuse de plus de 3 200 m

Sociales et démographiques - 51% de la population est en âge d'activité - Existence de bonnes relations entre les acteurs locaux de la commune (Associations, Population, Commune Rurale, Zawya)

Sociales et démographiques - Taux d'analphabétisme très élevé (plus de 70%) - Habitat en pisé dominant (plus de 97%) - Taux de pauvreté élevé (plus de 60%) - Faible tissu associatif et coopératif - Exode rural élevé - Monopolisation des produits de la forêt par la coopérative des producteurs du bois.

Infrastructure sociale de base - Existence de fontaines et de châteaux d'eau en bon état de fonctionnement - Accès facile à l'eau de boisson - La quasi-totalité des douars est programmés pour le PERG - Existence d'une salle traditionnelle d'accouchement au niveau du Zawya

Infrastructure sociale de base - Faible infrastructure routière - Difficulté d'accès en périodes pluvieuses - Faible équipement en infrastructures scolaires (un seul satellite scolaire) - Faible desserte en branchements individuels - Taux de couverture en électricité faible - Absence de dispensaire et de centre de santé - Taux de raccordement au réseau d'assainissement nul - Absence d'infrastructure socioculturelle et sportive

Economique - Existence des parcours (16,7% de la SAU) - Existence de forêt (42,7% de la SAU) - Effectif du cheptel ovin et caprin important - Zone touristique avec des beaux sites naturels - Existence de mines de marbre - Confection artisanale de tapis

Economique - Plus de 88% de la superficie est cultivé en céréaliculture avec des rendements faibles - Absence des gîtes et des guides touristiques et du transport de touristes - Faible présence des AGR - Difficultés de commercialisation des produits artisanaux

Gestion communale - 26% des membres du conseil communal ont un niveau d'étude supérieur - 92% des membres du CC sont alphabétisés - Existence de bon relationnel entre le CC et le tissu associatif - Réunions régulières des membres du CC - Importance des recettes de la forêt

Gestion communale - Rareté des ressources budgétaires fiscales propres - 55% des membres ont dépassé 45 ans - Réduction du personnel administratif et technique qualifié - Absence de toute formation au profit du personnel du CC - Esprit de partenariat peu développé (2 partenariats : ONE, PTT) - 60% des dépenses est destiné à l'aménagement et la construction des pistes et des routes rurales

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La définition des orientations stratégiques L'analyse des données recueillies et l'analyse approfondie des grilles des contraintes et potentialités dans la commune de Sidi Yahya ou Youssef ont permis dégager les orientations stratégiques et la vision globale du développement de la commune ciblée par ce diagnostic. C'est de ces orientations stratégiques que le plan de développement communal a découlé. A titre d'illustration, le diagnostic réalisé dans la commune de Sidi Yahya ou Youssef, dans la Province de Khénifra a dégagé 4 orientations stratégiques prioritaires majeures : • L'amélioration de l'accès de la population aux services socio-économiques et éducatifs de base ; • Le renforcement des capacités et compétences locales ; • Le développement des activités génératrices de revenus et le renforcement des capacités d'autogestion de ces activités ; • Le renforcement de l'action d'animation sociale. Le Plan de Développement Communal est devenu ainsi l'outil de prise de décision visant : • L'élaboration participative des ILDH 2006 sur une demande pressante de l'INDH. On note à titre d'illustration l'élaboration 13 ILDH dans la province de Khénifra. • Une planification pluriannuelle pour le compte de la commune et l'ensemble des intervenants sur le territoire.

Le PDC est un document de référence et de coordination des actions de développement, élaboré selon une démarche participative, concertée et partenariale impliquant l'ensemble des acteurs au niveau communal (le conseil communal, les associations de développement, les services déconcentrés de l'Etat, la population…) Il est issu d'un processus participatif qui, à partir du diagnostic de la commune, identifie les orientations de développement, définit les actions prioritaires à entreprendre et les ressources à mettre en œuvre pour contribuer à la réalisation des objectifs préétablis

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Vers la concrétisation des PDC La réussite de la mise en œuvre du PDC sur le terrain nécessite au préalable une appropriation, par tous les acteurs de la commune, du processus de la planification territoriale et de ses résultats. Pour garantir cette appropriation du processus de planification par les acteurs locaux et pour assurer sa mise en œuvre, pour maîtriser les sensibilités qui peuvent surgir entre les acteurs, des sessions de formations ont été organisées au profit de tous les intervenants au niveau communal (élus, autorités locales, associations). D'autres sessions de formation visant le renforcement des capacités managériales des intervenants locaux ont été organisées. Ces rencontres ont constitué aussi des espaces de débats riches autour des PDC.

Quelques difficultés Le processus de planification territoriale (du diagnostic participatif territorial à l'élaboration et la mise en œuvre du plan de développement communal), se trouve parfois confronté à des difficultés que nous pouvons résumer dans ce qui suit : • La difficulté de mobilisation des acteurs au niveau du territoire ; • La difficulté de mobilisation des services extérieurs particulièrement pour la réalisation des études techniques nécessaires à la mise en œuvre des PDC. Pour surmonter cette difficulté, les projets doivent prendre en charge cette composante (études techniques). • Difficulté d'appropriation par les acteurs locaux du processus de planification territoriale à cause de sa nouveauté (absence et, parfois même, opposition à cette démarche de planification territoriale). Ce genre de travail, de par sa nature complexe, nécessite la vigilance pour ancrer une culture de partage afin de permettre le passage d'une planification concertée et participative à un financement négocié et consensuel. • La difficulté de la maîtrise optimale des flux de l'information (trop d'information tue l'information) qui nécessite une capacité d'organisation, d'analyse, de synthèse et des capacités rédactionnelles et de communication.

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4.

Planification & gestion a x ée sur le s r ésultat s Introduction ................................................................... 68 Planification - Méthodes de montage de projets ........................ 69 La gestion axée sur les résultats ........................................... 73

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Introduction La gestion par projet se définit d'abord par ses finalités, notamment la gestion de la complexité et ensuite par son mode d'organisation centré sur un objectif et un résultat. Le projet se traduit par la mise en œuvre d'actions coordonnées et agencées dans le temps et dans l'espace tout en cherchant à obtenir des résultats précis et quantifiables correspondant aux objectifs prédéfinis.

Dans ce sens, le projet est considéré comme un ensemble de sous processus planifiés et interdépendants, formalisant les relations, la division des responsabilités, planifiant les évaluations et portant attention à une amélioration constante de tout le processus. Les personnes impliquées dans le projet se voient attribuer des pouvoirs bien définis et des rôles précis. Dans le processus de gestion par projet, une importance particulière est accordée à la structuration du projet en détaillant les activités, en planifiant les différentes étapes et en veillant à l'équilibre et à la maîtrise du coût et du temps. Il comprend également un dispositif de prévision des risques. Les outils de planification permettent de simplifier le montage d'un projet en l'insérant dans le cadre d'une stratégie cohérente. Ils permettent d'avoir, de façon détaillée, une connaissance du contenu du projet et une vision d'ensemble sur sa stratégie d'action et sur la méthodologie adoptée pour ses différentes étapes (identification, conception et programmation, exécution, évaluation…). La stratégie ou la logique d'intervention permet à son tour de vérifier le lien logique entre les activités à réaliser, les résultats attendus et les objectifs du projet, et de ce fait la cohérence globale de l'ensemble des composantes du projet. Dans ce sens, le présent chapitre retrace quelques méthodes de planification et de montage des projets, il traite principalement de la méthode de planification des projets par objectif et de la méthode du cadre logique.

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Planification Méthodes de montage de projets La méthode de planification des projets par objectifs (PPO) La PPO est une méthode de travail participatif qui facilite l'élaboration d'une planification de projet. A partir de l'analyse d'une problématique, elle permet d'intégrer la diversité des opinions, de parvenir à une compréhension commune des problèmes et d'arriver à une définition concertée des moyens et des objectifs. L'approche PPO comprend trois éléments qui se complètent mutuellement : • La méthode qui sert de fil conducteur au travail du groupe de planification ; • Le travail en équipe qui sert de cadre pour l'étude des problèmes ; • La visualisation qui aide à retenir par écrit les contributions des participants et à fixer les résultats de la discussion. La méthode PPO s'articule autour de 5 étapes. 1) L'analyse de la participation 2) L'analyse des problèmes 3) L'analyse des objectifs 4) L'analyse des alternatives 5) L'élaboration du schéma de planification

Etape 1 : Analyse de la participation Cette étape consiste à identifier la population cible du projet et l'ensemble des acteurs ou des institutions qui peuvent jouer, directement ou indirectement, un rôle dans le projet, ou ceux qui peuvent être affectés par le projet. Objectifs • Donner un aperçu sur les acteurs du projet (organisations, institutions, groupes…) • Clarifier les intérêts, attentes, résistances, craintes, contribution des concernés Procédure En brainstorming, pour faire l'inventaire des acteurs, classement par catégories utiles, caractérisation et analyse des acteurs. Observations Prendre en considération les différentes perspectives, garantir la participation de tous les concernés, prendre en considération les facteurs socioculturels (genre, groupe d'âge…). Instruments Analyse des potentialités, paysage d'organisation, matrice d'analyse. Acteurs Acteur A Acteur B

Intérêts

Tâches

Potentialités

Attentes

Craintes

Forces/Faiblesses

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Etape 2 : Analyse des problèmes Il s'agit d'identifier le problème central. Cette étape cherche également à savoir qui est affecté par le problème, quelles sont les causes du problème et ses effets. Ceci doit être discuté avec l'ensemble des parties impliquées et les conclusions doivent être exprimées en termes négatifs. Objectifs • Donner un aperçu des problèmes importants que le projet doit résoudre • Analyser les causes et les effets des problèmes et les hiérarchiser • Sensibiliser et conscientiser les acteurs sur la problématique Procédure • Faire un inventaire des problèmes importants à travers une séance de brainstorming ; • Identifier le problème central (ou problème clé) • Identifier les causes du problème central • Identifier les effets du problème central • Vérifier si l'analyse est logique et complète

E1

E2

E3

EFFETS

Problème central

C1

C2

C3 CAUSES

C1.1 C1.2

C2.1 C2.2

C3.1 C3.2

Observations • L'absence d'une solution n'est pas forcément un problème • Prendre en considération seulement les problèmes vécus dans la réalité • Etre clair sur la perspective : à quoi sont dus les problèmes ? Instruments • L'arbre à problèmes • SEPO (succès, échecs, potentialités, obstacles)

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Etape 3 : Analyse des objectifs Cette étape consiste à transformer l'arbre des problèmes en arbre d'objectifs, de manière à agir sur les causes et les effets du problème central à travers le projet. Objectifs • Décrire la situation souhaitée après la résolution des problèmes identifiés • Faire apparaître les relations moyens-fins (hiérarchie des objectifs) à partir des relations de causes à effets (hiérarchie des problèmes) • Montrer les différentes alternatives du projet Procédure • Reformuler les situations négatives des problèmes en situations positives (objectifs) • Vérifier si les relations moyens-fins / objectifs sont valables et complets • Si nécessaire, améliorer la formulation des objectifs et formuler des objectifs additionnels Observation • Ne pas inclure des objectifs indésirables ou inutiles Instrument • L'arbre des objectifs

Etape 4 : Analyse des stratégies/alternatives Il s'agit de choisir la meilleure alternative pour atteindre les objectifs désirés. Objectifs • Identifier les différentes solutions pouvant donner lieu à une stratégie du projet ; • Choisir un objectif principal et définir le chemin à suivre pour l'atteindre. Procédure • Identifier les objectifs à éliminer (non réalisables, stratégie trop complexe, etc...) ; • Identifier les différentes chaînes de moyens et objectifs qui représentent les différentes stratégies ou approches de projets (marquer sur l'arbre des objectifs) ; • Identifier l'alternative qui représente la stratégie optimale. Critères de sélection • Faisabilité. • Capacité organisationnelle • Viabilité (ou durabilité) • Compatibilité sociale • Acceptation politique • Moyens disponibles

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Etape 5 : Schéma de planification du projet et cadre logique Une fois que la meilleure alternative est choisie, elle devient la base pour le développement de la matrice. Le résultat est une matrice à 4 colonnes (cadre logique), excepté que le niveau le plus bas est réservé aux activités utilisant les inputs comme indicateurs à ce niveau. Cadre logique Le cadre logique est un outil de gestion qui spécifie les différentes composantes d'une activité et les liens logiques entre un ensemble de moyens et un ensemble de finalités. Il a le mérite de placer le projet dans un cadre plus large des objectifs. Il représente un outil pour définir les inputs (moyens et ressources), les hypothèses de succès, les outputs (résultats) et les indicateurs nécessaires pour le suivi et l'évaluation de la performance. Description Tel qu'il a été conçu initialement, le cadre logique comprend quatre colonnes (voir tableau, matrice du cadre logique) : • La 1ère colonne est réservée aux effets escomptés du projet. Au sommet de la colonne, on trouve les finalités auxquelles le projet est supposé contribuer, ceci concerne généralement des objectifs de développement globaux. Au bas de la colonne on trouve les activités qui, une fois mises en oeuvre, vont produire les résultats. L'utilisation de ces derniers contribue à la réalisation des objectifs (spécifiques) qui, à leur tour, contribueront à la réalisation de l'objectif global. • Les 2 colonnes du milieu visent à indiquer comment mesurer les effets escomptés à chaque niveau. Afin d'assurer un suivi / évaluation des résultats et de l'impact, il est nécessaire de spécifier les résultats attendus et les moyens de les mesurer. • La 4ème colonne est réservée aux hypothèses qui conditionnent la réussite du projet. Ces dernières peuvent entraver ou contribuer à la réussite du projet. C'est dans ce sens qu'il est préférable de les poser, discuter et imaginer les différentes solutions possibles. Ces deux logiques (horizontale et verticale) assurent et jouent un rôle important dans la réalisation du projet. Sommaire

Indicateurs objectivement vérifiables

Moyens de vérification

Hypothèses

Objectif global Objectifs spécifiques Résultats attendus Activités Moyens Avantages du cadre logique Il permet au manager et au gestionnaire du projet de bien structurer la conception de son projet de manière à pouvoir : • Définir une hiérarchie causale des activités, des résultats, des objectifs et de la finalité en termes mesurables et objectivement vérifiables ; • Identifier l'ensemble des hypothèses concernant les influences externes et les facteurs qui peuvent affecter ces relations causales ; • Faire des hypothèses concernant les relations causales entre les différents niveaux ; • Etablir des indicateurs de progrès qui permettent de mesurer et de vérifier le degré de réalisation des résultats, des objectifs et de la finalité (objectif global).

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La gestion axée sur les résultats La gestion axée sur les résultats est une approche de gestion participative conçue pour améliorer l'efficacité, l'efficience et la transparence, de manière à obtenir les résultats définis dans un état donné qui découle d'une relation de cause à effet et qu'il est possible de décrire ou de mesurer.

La conception d'une méthode qui se base principalement sur la mise en avant des résultats ou des changements effectifs dans la réalité traitée à travers l'intervention répond à un souci qui touche plusieurs niveaux : • Les demandes croissantes émanant des donateurs (bailleurs de fonds) et des partenaires pour démontrer clairement les résultats atteints • La vérification de l'efficacité et de l'efficience de l'affectation des ressources par rapport aux réalisations effectuées • L'amélioration du processus de responsabilisation des membres chargés de la mise en œuvre de l'intervention La méthode de gestion axée sur les résultats permet une meilleure définition des résultats escomptés de son orientation, son efficacité et son imputabilité. Elle constitue aussi un facteur important de progression des institutions, permettant ainsi une meilleure utilisation des connaissances.

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Qu'est ce que la gestion axée sur les résultats ? Par gestion axée sur les résultats on entend : • La définition de résultats escomptés réalistes fondés sur les analyses appropriées • L'identification précise des bénéficiaires et l'élaboration de programmes qui répondent à leurs besoins • Le suivi, à partir d'indicateurs appropriés, des progrès en fonction des résultats et des ressources utilisées • L'identification et la gestion des risques, tout en tenant compte des résultats escomptés et des ressources requises • L'accroissement des connaissances en tirant des leçons de l'expérience et en les intégrant au processus de décision • L'établissement de rapports sur les résultats obtenus et les ressources utilisées

Planification et gestion de programme axée sur les résultats

Planification stratégique

• Analyse de la situation et des problèmes • Formulation des résultats escomptés et des stratégies • Sélection des indicateurs • Etablissement des données de base et des cibles

Suivi de la performance

• Collecte des données sur la performance • Analyse de la performance et établissement des rapports la concernant

Gestion de la performance

• Intégration des résultats du suivi et de l'évaluation • Utilisation des informations relatives à la performance dans la planification et dans les décisions futures

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Les résultats Un résultat est un changement descriptible ou mesurable occasionné par une relation de cause à effet. Deux notions fondamentales à retenir : • La notion de changement qui implique une transformation visible dans le groupe, dans l'organisation ou dans la société • La notion de causalité illustrant le lien de cause à effet entre une action et les résultats qui en découlent

L'énoncé du résultat doit exprimer le changement réel dans le développement humain, soit à travers une amélioration, une augmentation, un accroissement, un renforcement, une hausse, une réduction ou une transformation dans les comportements, attitudes et pratiques.

Gestion de projet / programme Intrants/Inputs

Processus de transformation

Extrants/Outputs

• Organisationnels, politiques et administratifs • Intellectuels Activités

Résultats

• Ressources humaines • Ressources physiques/ matérielles

On distingue deux types de résultats : • Les résultats de type opérationnel : ces résultats sont le produit de l'administration et de la gestion d'un projet ou d'un programme • Les résultats de type développement : ces résultats témoignent des changements réalisés au cours des différentes étapes de réalisation d'un projet ou d'un programme Ces deux types de résultats correspondent aux extrants (court terme), aux effets (moyen terme) et à l'impact (long terme) d'une intervention. La chaîne de résultats est constituée par l'enchaînement de ces trois niveaux de résultats.

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La chaîne des résultats La chaîne des résultats est l'ensemble des résultats obtenus dans le temps et liés les uns aux autres dans une relation de cause à effet. La chaîne des résultats comprend : • Des résultats immédiats, appelés extrants, qui sont le produit des activités réalisées • Des résultats de fin de projet, appelés aussi effets, qui sont le produit d'un ensemble d'extrants • Et des résultats à long terme, appelés impact, qui découlent des effets obtenus Intrants Les ressources humaines, organisationnelles et physiques fournies directement ou indirectement par les intervenants au projet.

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Activités La coordination, l'assistance technique et la formation planifiées et exécutées par le personnel du projet.

Extrants Un résultat immédiat sur le plan du développement qui est la conséquence logique des activités du projet.

Effets Un résultat à moyen terme sur le plan du développement qui est la conséquence logique de l'obtention des extrants.

Impacts Un résultat à long terme sur le plan du développement qui est la conséquence logique de l'obtention d'un ensemble d'extrants et d'effets.

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Le rayonnement du projet ou du programme Le rayonnement vient préciser les groupes ou institutions qui bénéficieront directement ou qui seront affectés par les résultats du projet. Selon la nature du projet, différents groupes ou institutions participeront au projet, notamment : • Les organisations partenaires (ministères ou autres groupes) • Les autres organisations ou institutions impliquées dans la problématique du projet • Les groupes intermédiaires • Les bénéficiaires directs • Autres acteurs C o m m e n t

?

Q u o i

?

Ressources

Intrants du projet

P o u r q u o i

?

Résultats

Activités du projet

Partenaires d'exécution du projet

Extrants à court terme

Effets à moyen terme

Impact à long terme

Groupes intermédiaires

Utilisateurs/ bénéficiaires

Société

Rayonnement. Avec qui ? Hypothèses et risques Les hypothèses décrivent les conditions nécessaires pour que se réalisent, comme prévu, la relation de cause à effet entre les trois niveaux de résultats ainsi que les conditions nécessaires pour assurer que les activités se transforment en extrants. Les hypothèses incluent les conditions internes et externes au projet ou au programme. Conditions internes au projet • Capacité des ressources humaines à maîtriser les connaissances acquises et les nouveaux outils introduits par le projet • Vision partagée des objectifs du projet entre les partenaires • Capacité de l'institution partenaire à implanter les changements requis et à mobiliser les ressources nécessaires Conditions externes au projet • Volonté politique d'entreprendre les réformes souhaitées • Stabilité politique, économique et sociale

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Cadre de mesure des résultats Il s'agit d'un outil qui sert à planifier de façon systématique la collecte des données sur le niveau d'atteinte des résultats. Il est élaboré pour : • Constituer une base de données qui alimentera le système de suivi du rendement en vue d'informer les décideurs et les dirigeants du projet • Déterminer l'état d'avancement des résultats au niveau des extrants, des effets et de l'impact • Garantir une collecte de données sur le rendement à intervalles réguliers et en temps voulu Le cadre de mesure du rendement contient les éléments suivants (schéma ci-dessous) : • Les indicateurs de rendement pour chaque énoncé de résultats • Les sources de données • Les méthodes de collecte de données • Le calendrier pour la collecte de données • Les rôles et responsabilités pour effectuer la collecte de données

Résultats

Indicateurs de rendement

Sources de données

Méthodes de collecte

Fréquence

Impact Effet Extrant 1 2 3

Définition et sélection des indicateurs de rendement Les indicateurs de rendement sont des mesures qualitatives ou quantitatives des résultats de développement (développementaux). On distingue deux types d'indicateurs : des indicateurs quantitatifs et des indicateurs qualitatifs. Mesures statistiques quantitatives • Nombre • Fréquence • Pourcentage • Ratio Jugement qualitatif ou perception • Concurrence avec • Présence de • Qualité de • Portée de

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Planification de projets/Documents de projet Pourquoi un document de projet ? Le document de projet est un document conceptuel qui traduit par écrit et dans un enchaînement logique toutes les données analysées sur une situation bien définie. Il constitue un guide pour la réalisation des activités prévues dans le cadre du projet et il représente également le meilleur moyen de présentation du projet pour d'autres intervenants potentiels, si la recherche d'un appui s'avère nécessaire. En résumé, le document de projet assure plusieurs fonctions : • Présenter le projet et exposer la méthodologie retenue pour sa concrétisation • Justifier l'opportunité et la pertinence du projet et provoquer la décision d'investissement/financement auprès des organismes de financement • Mobiliser les ressources • Suivre l'exécution du projet • Evaluer le projet • Capitaliser l'expérience de l'association • Communiquer avec l'environnement externe

Schéma d'un document de projet • • • •

• • •

• •

Profil du projet Résumé du projet Exposé de la situation/Problématique Description du projet : - Objectif global - Objectifs spécifiques - Résultats escomptés / attendus - Activités prévues - Indicateurs - Plan d'action Partenaires Suivi du projet Faisabilité et durabilité du projet : - Faisabilité et durabilité technique - Faisabilité et durabilité financière - Faisabilité et durabilité institutionnelle Evaluation du projet Budget du projet

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Présentation des sections du document de projet Profil du projet C'est un bref aperçu présentant toutes les informations essentielles et nécessaires pour donner une idée générale du projet. Il est considéré comme une page de couverture du document de projet. Il comprend les éléments suivants : • Le titre du projet • La localisation du projet • La population concernée • La durée du projet • Le financement du projet : - Le budget total - Le financement demandé • Les partenaires au projet • Le porteur du projet • La personne de contact Le résumé du projet Le résumé du projet est une brève présentation du projet sous forme narrative. C'est la première partie du document de projet. Il fournit aux éventuels partenaires et organismes de financement sollicités, les informations fondamentales sur le projet, et notamment : • Le problème objet de l'intervention • La solution apportée • Les objectifs et les activités du projet • La durée du projet • Les partenaires et leurs contributions • Le financement demandé Présentation de la situation L'efficacité de la solution apportée par le projet dépend de la façon dont le problème a été identifié, analysé et compris. Il est suggéré d'exposer clairement les problèmes auxquels le projet se propose d'apporter des solutions, ainsi que les besoins à satisfaire. L'énoncé du problème devra être bref et refléter succinctement l'élément central du problème. Il devra aller au fond du problème et ne pas se contenter d'en décrire les apparences. Il peut se révéler utile d'exposer brièvement une vue d'ensemble de la situation à résoudre, mais il faut arriver rapidement à exposer les problèmes spécifiques au projet. Ainsi, il est important de : • Limiter l'exposé de la situation liée au problème • Diviser le problème en plusieurs sous problèmes (besoins) de taille minime qui pourront être satisfaits par le projet • Définir et décrire clairement les problèmes et les besoins spécifiques auxquels le projet apporte des solutions • Démontrer que les problèmes sont effectifs en s'appuyant sur les résultats d'enquête, les statistiques et/ou les informations acquises lors de l'étape de 'identification • Décrire les problèmes et les besoins de manière à ce que les solutions proposées soient le résultat d'un travail de déduction logique

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Description du projet C'est la partie centrale du document de projet. Elle implique la présentation de l'objectif global, des objectifs spécifiques, des résultats escomptés et des activités. Il est à noter que ces éléments doivent être établis lors de la phase de planification du projet. La présentation doit suivre une progression logique qui mettra en évidence les rapports entre ces différents éléments. L'objectif global L'objectif global présente le changement éventuel désiré dans la vie de la population concernée et auquel les activités du projet contribueront. En elles-mêmes, les activités du projet ne permettront pas d'atteindre pleinement l'objectif recherché, mais elles aideront le groupe cible à avancer dans cette direction. L'objectif global devra constituer une réponse directe à la situation présentée dans la description du problème et devra anticiper les objectifs spécifiques qui seront présentés dans la section suivante. Les objectifs spécifiques Un projet est une réponse à un problème donné. Ce problème peut résulter d'une multitude de causes. Le projet demande un effort afin de remédier à certaines causes. Les objectifs spécifiques du projet identifient et quantifient les conditions qui devront être créées afin de remédier aux causes du problème, ils indiquent donc les conditions requises pour atteindre l'objectif global du projet. Plus les objectifs spécifiques sont clairs, plus il sera facile de planifier et de mettre en exécution les activités qui seront nécessaires pour atteindre ces objectifs. Les résultats escomptés / attendus Les résultats escomptés présentent les produits créés dans le cadre d'un projet et qui devront conduire à l'atteinte des objectifs spécifiques. Il s'agit de déterminer ce qu'il faut faire ou produire, au cours du projet, pour arriver à l'objectif. Les activités C'est l'ensemble des tâches qui seront réalisées pour atteindre les résultats escomptés du projet. Chaque ensemble d'activités identifié devra être approprié aux résultats proposés et devra être classé dans un ordre temporel et logique. Plus les activités sont détaillées, plus elles reflètent les différentes étapes suivant lesquelles les résultats escomptés seront effectivement atteints. Les indicateurs Les indicateurs définissent ce qui doit être vérifié afin de déterminer le degré de réalisation de chacun des objectifs spécifiques du projet. Si les objectifs spécifiques sont clairs, il sera facile d'en ressortir les indicateurs. Il est important que l'indicateur remplisse les conditions suivantes : • Lié à l'objectif et au résultat attendu • Mesurable • Vérifiable

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Le plan d'action Il permet de présenter toutes les activités prévues dans le cadre du projet selon un cadre temporel, une succession et un enchaînement réaliste et logique. Généralement, le plan d'action est présenté sous forme d'un tableau où figurent : • Les activités à entreprendre selon un ordre bien déterminé • La durée de réalisation de chaque activité • Les moyens que nécessite la réalisation de chaque activité • La responsabilité de réalisation de chaque activité Les partenaires Au niveau de cette section, il faut décrire la nature et le nombre des bénéficiaires du projet par rapport à l'ensemble de la population. Il faut préciser la participation des bénéficiaires, lors de l'identification du problème et de la proposition des solutions, expliquer quel sera leur rôle dans la réalisation des activités et décrire brièvement les contributions financières et en nature qu'ils apporteront au projet. Quand il s'agit d'une action qui cible uniquement un groupe de bénéficiaires, il est important d'expliquer comment ce groupe a été sélectionné. Il faut signaler aussi les différents partenaires qui ont contribué à l'identification du problème et à la planification de l'action ainsi que l'apport matériel, financier et technique qu'apportera chaque partenaire pour la réalisation du projet. De même, il est important de décrire la nature de la relation qui liera l'ensemble de ces partenaires. Le suivi du projet Concernant cette partie, l'association est appelée à décrire comment s'effectuera l'opération de suivi, les structures qui en seront responsables (nombre, composition…) ainsi que la relation entre les différents partenaires pour la mise en oeuvre, le suivi et le contrôle du déroulement des activités. La faisabilité et la durabilité du projet Chaque projet doit démontrer que la solution apportée est faisable et durable du point de vue technique, financier et institutionnel. C'est la nature et l'ampleur du projet qui détermine quel type d'analyse est à prendre en considération. La faisabilité et la durabilité technique Dans cette section, il faut expliquer pourquoi la technologie ou la méthode adoptée pour réaliser le projet est la meilleure pour résoudre le problème. Comment cette technologie ou cette méthode a été sélectionnée parmi les autres technologies ou méthodes qui ont été envisagées. Ce type d'analyse est nécessaire pour tous les projets, car tous nécessitent une certaine technologie ou méthode pour atteindre leurs objectifs. Si l'impact du projet dépend de l'utilisation continue d'une technologie particulière, le document doit préciser les efforts qui seront faits pour s'assurer de sa durabilité. Dans cette section il faut tenir compte de la capacité des bénéficiaires à maintenir et si nécessaire à reproduire l'ensemble ou le système technologique recommandé ? Auront-ils une connaissance et des capacités suffisantes pour continuer à remplir les conditions techniques du projet une fois l'aide extérieure terminée? Quelles précautions sont prises pour garantir la durabilité du projet ?

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La faisabilité et la durabilité financière La faisabilité financière permet de juger le degré de réussite d'un projet avec une gestion rationnelle. Il faut montrer la capacité d'un projet à couvrir ses coûts sur la période requise pour atteindre ses objectifs, comment le projet se maintiendra financièrement et sur quoi repose sa viabilité. Dans cette section, l'association doit montrer que le montant estimé pour la réalisation du projet est basé sur une analyse financière efficace et rationnelle (ni surestimation ni sous-estimation). Pour cela, il faut expliquer que l'estimation est faite sur la base d'une étude financière, d'une expérience similaire, d’un avis des personnes ressources, etc. Il est important de montrer comment le projet sera capable de générer ses propres ressources pour assurer sa durabilité et son fonctionnement dans le futur. La faisabilité et la durabilité institutionnelle La question de savoir si le projet est faisable et durable dépendra dans une large mesure du degré de participation des bénéficiaires, de l'engagement des partenaires et de la capacité institutionnelle de l'association à gérer ce projet. Dans ce cas, il faut montrer que les capacités et les ressources de l'association lui permettent de réaliser le projet et de suivre ses activités. Pour le bailleur de fonds, il s'agit d'une évaluation de la capacité organisationnelle et de gestion de l'association. Dans cette section, l'association doit : • Faire une courte présentation de son historique ; • Décrire toutes les activités qu'elle a réalisées ; • Montrer la cohérence du projet avec ses priorités et sa stratégie d'intervention ; • Expliquer comment elle compte continuer le projet après le retrait du financement extérieur.

L'évaluation du projet Dans cette section l'association doit expliquer la nécessité d'effectuer une évaluation des actions qu'elle compte entreprendre. Les résultats escomptés de l'opération d'évaluation doivent être expliqués en se référant aux indicateurs élaborés dans la description du projet. Il est indiqué que l'association doit expliquer comment l'opération d'évaluation sera-t-elle réalisée et qui en sera responsable. Aussi, il est important de démontrer comment la population sera impliquée dans cette opération. Budget du projet C'est la présentation des moyens et des ressources nécessaires à la concrétisation des activités prévues dans le cadre du projet. Toutes les activités doivent être traduites en termes numériques pour avoir l'estimation globale du projet. Les lignes budgétaires doivent être ventilées au maximum pour avoir un budget détaillé et clair. Toutes les contributions des différents partenaires, y compris celles de la population, quelles que soient leurs natures, doivent être valorisées et prises en considération.

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Financement d'un projet Il est important de se rappeler que les ressources ne sont pas seulement financières et ne sont pas toujours d'origine externe. Cela nous amène à axer l'attention et la réflexion, en discutant avec la population, plus sur les ressources humaines et matérielles et plus encore sur les ressources locales. Demande de financement externe La demande de financement se fait à travers la préparation d'un dossier de financement à envoyer à l'organisme concerné. Ce dossier comprend les documents suivants : • Lettre relative au sujet de demande de financement ; • Document de projet ; • Rapport des activités de l'association ; • Dossier juridique de l'association. Critères requis pour le financement d'un projet Les critères de financement diffèrent d'un organisme à un autre. Toutefois, il y a quatre principaux critères à prendre en considération : • La nature du problème comparée aux priorités de l'organisme ; • Le degré de participation et de contribution des populations concernées par le projet ; • Les mécanismes garantissant la durabilité du projet ; • La capacité de l'association à gérer et réussir le projet. Avant la soumission du projet au financement, il est important de prendre en considération les éléments suivants : • Avoir déjà eu un premier contact avec l'organisme concerné ; • Etre informé sur les exigences et les conditions de financements de l'organisme ; • Connaître les priorités actuelles de l'organisme de financement sollicité ; • S’assurer de l'adhésion effective de toutes les parties concernées par le projet.

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Exécution et suivi des projets Préparation de la phase d'exécution L'exécution est la traduction des activités planifiées en actions concrètes sur le terrain. Pour y arriver, l'association devra mettre à la disposition du projet les outils et les moyens matériels, humains et financiers nécessaires. Pour la bonne gestion d'un projet, l'association devra définir deux étapes : • La programmation qui aboutira à l'élaboration d'un plan d'action ; • Le démarrage effectif du projet qui aboutira à l'élaboration d'un calendrier d'exécution des activités. Programmation de la phase d'exécution Quel est l'intérêt de la programmation de la phase d'exécution ? La programmation de l'exécution du projet permet de structurer les activités en veillant sur leur enchaînement et leur structuration dans le temps et dans l'espace. Elle permet une maîtrise du coût et du temps. En quoi consiste la programmation ? Elle consiste à : • Prévoir toutes les activités à accomplir pour réaliser un projet ; • Mettre en évidence l'articulation entre les activités ; • Ordonner les activités dans le temps et dans l'espace et affecter les moyens nécessaires pour leur accomplissement. Il est important de noter que la programmation nécessite un travail d'équipe. Avantages de la programmation Elle permet de : • Schématiser de façon claire et exhaustive le projet ; • Avoir un plan d'action en tenant compte des délais fixés et des moyens octroyés ; • Faire ressortir parmi l'ensemble des tâches celles dont la réalisation est capitale pour la réussite du projet ; • Se donner les moyens de suivre le déroulement des activités du projet pour procéder aux ajustements nécessaires. Etapes de la programmation Etape 1 : Décomposition du projet La décomposition du projet présente un grand intérêt. Elle permet à l'équipe de gestion de visualiser le projet en termes de liens entre ses composantes et démontre nettement comment les réalisations des objectifs/activités à différents niveaux sont liées et interdépendantes. La décomposition doit être faite à plusieurs niveaux, du but aux activités, afin d'aboutir à un diagramme sous forme d'arbre. Avant d'entamer la décomposition, il est judicieux de revoir certains éléments déjà mentionnés dans la proposition tels que : l'objectif global, les objectifs spécifiques et les activités. Il est toujours important de revenir au but du projet. Cela aide l'association à bien le cerner, d'une part, et d'avoir une perception claire des objectifs et leurs concordances sur le terrain, d'autre part. De même pour les objectifs spécifiques, les rappeler aide l'association dans la maîtrise et l'organisation des activités à entreprendre en vue d'atteindre lesdits objectifs. Module 1

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Etape 2 : Etablissement de la liste des activités Les activités sont énumérées dans la proposition. Il serait aussi intéressant des les réviser pour démarrer cette étape. Une fois les activités définies, elles devront être analysées et par conséquent décomposées en petites actions dites opérations. La difficulté à ce niveau est de choisir un bon niveau de détail. En effet, la liste des activités devra être détaillée mais l'analyse ne doit cependant être ni trop fine ni trop globale. Etape 3 : La durée, les moyens et les responsabilités C'est une question capitale. Elle fait partie des principaux critères pris en compte lors de l'évaluation. Il serait intéressant de choisir une bonne unité de temps en fonction de la durée du projet. L'unité de temps semaine est généralement la plus efficace. L'estimation des délais est une affaire du groupe, et particulièrement de la personne responsable de la réalisation des activités. Etape 4 : Elaboration d'un plan d'action Les activités, leur durée, les personnes responsables de leur exécution et leurs moyens de réalisation ressortent des trois étapes précédentes. Ces informations constituent les éléments essentiels du plan d'action. Ce dernier peut être présenté sous forme d'un tableau qui permet de visualiser facilement les différentes activités. Le plan d'action pourra aussi être utilisé comme un outil de contrôle de l'exécution Activités Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4

Durée de réalisation

Moyens de réalisation

Responsable

Cela permettra à l'association (membres impliqués dans le projet) de mieux organiser son travail et de déterminer rapidement l'état d'avancement du projet. Ceci permettra également aux autres intervenants d'avoir une vue d'ensemble des activités du projet ainsi que l'ordre dans lequel elles devront être entreprises.

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Démarrage du projet Exécuter un projet c'est pouvoir unir les énergies vers un but commun, responsabiliser les collaborateurs, diriger les travaux et contrôler les résultats. Le démarrage est une phase très importante, elle donne au projet la poussée nécessaire pour passer des idées au concret. Cette phase est caractérisée par les étapes suivantes : Etape 1 : Mise en route • Obtenir les accords ou les autorisations nécessaires • Se réunir avec la population pour l'informer sur le lancement du projet • Valider tous les engagements des différents intervenants Etape 2 : Clarifier l'organisation du projet Il faut délimiter sans ambiguïté ce que chacun doit faire. La superposition des fonctions pourra constituer un facteur d'inefficacité. En effet, chacun doit savoir : • Quelles sont les activités qui lui incombent ? • Quels sont les résultats escomptés des activités dont il est responsable ? • Quelle est la durée de réalisation de chaque activité dont il est responsable ? • Quels sont les moyens pour accomplir les activités dont il est responsable ? De même, la relation entre l'association et les différents partenaires doit être claire et bien définie. Chacune des parties doit connaître et valider son rôle dans le projet. Etape 3 : Etablissement du calendrier d'exécution des activités Les activités décrites dans le plan d'action doivent être réparties dans un tableau selon leurs temps de réalisation. Ce tableau montre la durée, début et fin de chaque tâche et l'interaction entre ces différentes tâches. De ce fait, il est nécessaire d'analyser les liaisons existantes entre les opérations et de mettre clairement en évidence leur enchaînement. Certaines peuvent être réalisées parallèlement, alors que d'autres doivent être achevées et réussies, avant que d'autres activités ne puissent démarrer. Activités/périodes Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3 Tâche 4

1

2

3

4

5

6

7

Etape 4 : Etablissement d'un système d'échange d'information au sein de l'équipe Le projet est une unité, même si les objectifs et les intervenants sont multiples. Ainsi, le responsable doit veiller à ce que l'information sur l'exécution du projet circule auprès de tous les acteurs : pas seulement les membres de l'équipe chargée de la réalisation mais aussi auprès des responsables administratifs, des bailleurs de fonds et des bénéficiaires. De ce fait, il doit mettre en place un système de communication et d'information. Il est à noter que l'ensemble de ces éléments permet d'assurer un bon suivi des activités du projet. Parfois, il s'avère difficile de les faire utiliser par une association. Mais la pratique a montré leur importance dans l'accomplissement des performances que vise le projet. Néanmoins il serait toujours intéressant de les adapter aux besoins et aux situations auxquelles il faut faire face.

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Suivi du projet Le suivi est un ensemble d'activités qui, dans le cadre d'un projet, cherche à vérifier si les ressources du projet sont bien administrées et employées pour donner les résultats escomptés. Deux grands types de suivi peuvent être distingués : suivi des réalisations et suivi du déroulement. • Le suivi des réalisations consiste à vérifier dans quelle mesure les ressources du projet sont employées conformément au budget et au calendrier prévus. Il cherche également à savoir si les résultats sont obtenus en temps opportun et de façon efficace et efficiente. Enfin, le suivi des réalisations vise à identifier les problèmes et à y apporter des solutions immédiates. • Le suivi du déroulement cherche à examiner le degré d'efficacité du processus et des méthodes utilisées pour l'exécution du projet. Il s'agit d'étudier l'attitude des bénéficiaires du projet, la qualité du produit ou du service rendu ainsi que la manière dont l'environnement externe affecte la mise en œuvre normale du projet. Afin d'assurer un suivi rapproché du projet, que ce soit au niveau des réalisations ou au niveau du déroulement, l'association est amenée à adopter un ensemble d'outils de suivi pratiques et adaptés selon la nature du projet et du contexte d'intervention. D’une manière générale, les outils de suivi et de gestion des projet peuvent prendre la forme de : • Plan d'action (voir section I) • Calendrier d'exécution • Chronogramme des activités • Rapports de progrès et état d'avancement • Supports de circulation de l'information interne • Supports de communication externe

Evaluation du projet L'évaluation dans le cycle de vie d'un projet Le projet parcourt un ensemble d'étapes enchaînées et fondamentalement liées entre elles qui forment son cycle de vie. Le cycle de vie d'un projet peut être présenté d'une manière générale comme suit : Identification

Evaluation

Planification

Exécution Ce schéma met en relief l'importance de la phase d'évaluation en montrant comment cette dernière peut influencer les différentes étapes du projet. Nous pouvons lire cette influence ou interdépendance de la manière suivante :

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Une défaillance quelconque entraînant l'échec d'un projet peut se situer : • Au niveau de l'identification (la solution proposée n'est pas convenable, ne touche pas le vrai problème ou n'est pas acceptée par la majorité des concernés...) • Au niveau de la planification (absence ou faible faisabilité technique, mauvaise estimation des ressources nécessaires, activités non planifiées, choix non concertés...) • Au niveau de l'exécution (absence d'outils de suivi et de gestion financière et administrative, mauvaise organisation, travail non documenté, mauvaise répartition des tâches, problèmes de communication...) Loin de clôturer le cycle de vie d'un projet, l'évaluation constitue en elle-même un moyen de déclencher un nouveau processus. C'est un nouveau regard sur la phase d'identification. Ce chapitre donne un aperçu sur l'évaluation et son importance dans le cycle de vie d'un projet, ainsi que sa relation avec d'autres concepts, principalement le suivi des projets. Il traite aussi les termes de références ou les critères de l'évaluation, avec un aperçu succint sur quelques types de l'évaluation. Enfin, il présente quelques outils de travail et les étapes à suivre pour évaluer une intervention ou un projet.

Définition de l'évaluation

“

L'évaluation est une fonction qui consiste à porter une appréciation, aussi

systématique et objective que possible, sur un projet en cours ou achevé, un programme ou un ensemble de lignes d'action, sa conception, sa mise en œuvre et ses résultats. Il s'agit de déterminer la pertinence des objectifs et de mesurer le degré de leur atteinte, l'efficience au regard du développement, l'efficacité, l'impact et la viabilité. L'évaluation doit permettre d'améliorer les projets et programmes des années futures grâce à la prise en compte des enseignements tirés du passé et fournir des éléments en vue de la justification des actions menées.

”

Cette définition explique que l'évaluation suppose l'existence d'objectifs suffisamment précis pour être confrontés rigoureusement à la simple observation. Cette caractéristique est commune à toutes les évaluations. Aussi l'utilisation du verbe “mesurer ” traduit l'ambition quantitative qui doit aller au-delà d'une simple description qualitative. Le terme évaluation, d'une manière générale, consiste en une opération qui vise à déterminer, de la façon la plus objective possible, la pertinence, l'efficacité et l'efficience qu'une intervention particulière (projet ou programme) aura en termes de coût, d'avantages et de réalisation des objectifs. Dans le domaine des projets de développement communautaire, on peut distinguer quatre grands types d'évaluations : celui effectué avant la réalisation du projet (appréciation), celui réalisé en cours d'exécution (évaluation en cours), celui effectué juste à l'achèvement du projet et enfin le dernier type qui est entrepris bien après que le projet ait été achevé (évaluation d'impact).

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L'importance de l'évaluation dans l'amélioration de la qualité des interventions La nature du travail associatif nécessite une supervision continue des activités et des méthodes de travail et une évaluation, le cas échéant, afin d'apporter les redressements nécessaires et d'améliorer les systèmes et les approches d'intervention. L'importance de l'évaluation réside dans le fait qu'il s'agit d'une appréciation des résultats d'une action dans l'objectif de l'améliorer. Evaluer un travail c'est mesurer ce qu'il vaut. Autrement dit, lui donner une valeur quantitative et/ou qualitative. Cela requière trois actions successives et liées : d'abord chercher objectivement et sans ambiguïté ce qui est bon et ce qui est mauvais dans ce travail, ensuite dire pourquoi on a qualifié de bonne ou de mauvaise telle ou telle activité ou méthode (argumenter), enfin en tirer les enseignements nécessaires pour toute intervention dans l'avenir.

Relation entre suivi et évaluation Il est important de faire la distinction entre le suivi et l'évaluation d'un projet. Dans la pratique, elles représentent deux opérations complémentaires et liées, notamment au cours du projet. Si l'évaluation représente une appréciation générale des réalisations ainsi que le degré d'atteinte des objectifs, le suivi peut proposer des réajustements et des redressements de certaines activités ou certaines démarches opérées durant la période de réalisation du projet. Ces réajustements sont définis sur la base des produits d'une évaluation transversale ou systématique. De là, nous pouvons constater les liens étroits qui existent entre le suivi et l'évaluation, principalement durant la période de réalisation du projet. Généralement, et dans le langage quotidien, on parle souvent de suivi évaluation et pour certains ces deux concepts signifient la même chose. Or en pratique, le suivi et l'évaluation sont deux activités complémentaires mais différentes : • Du point de vue temps : le suivi est un travail continu pendant le déroulement et même après l'achèvement des activités du projet. Alors que l'évaluation est une opération ponctuelle à des moments bien déterminés de la vie du projet • Du point de vue responsabilité : le suivi est un travail interne au projet, alors que l'évaluation nécessite souvent une personne ou une équipe qui n'est pas directement concernée par le projet • Du point de vue contenu : le suivi vise à assurer que le déroulement des opérations se fasse en conformité avec la planification (plan d'action et calendrier de réalisation). Or l'évaluation porte sur les systèmes, les stratégies d'intervention, la manière d'exploiter les ressources disponibles, la situation du projet par rapport à ses objectifs, etc. Dans ce cas, le suivi est un processus continu de collecte et de traitement de renseignements. C'est une activité interne à l'exécution d'un projet. Il permet de repérer les anomalies en cours d'exécution, d'apporter les corrections à la gestion du projet et les réorientations techniques. Lorsque nous réalisons un projet, pourquoi sommes nous amenés à faire un suivi des activités ? • Avoir des réalisations conformes aux résultats souhaités et activités planifiées • Respecter le temps (via le calendrier d'exécution) • Optimiser les ressources (financières, humaines et matérielles) • Éviter que les problèmes éventuels, qui peuvent surgir lors de l'exécution, soient une source de conflits durables • Rapporter l'état d'avancement des réalisations aux autres partenaires

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Les différents types d'évaluation Il existe de nombreux types d'évaluation pour mesurer le degré d'efficacité des projets de développement. Bien qu'elles soient conçues à des échelles différentes, leurs finalités et démarches resteront les mêmes. Dans ce manuel, nous traiterons deux types d'évaluation les plus recommandés : L'évaluation interne Ce type d'évaluation peut être mené rapidement et ses résultats, conclusions et recommandations peuvent être utilisés. Une évaluation réalisée dans ces conditions peut être pertinente et utile, cependant elle risque de manquer d'ouverture et donc d'apporter peu de nouveautés par rapport aux visions habituelles de la structure gestionnaire du projet. Elle peut manquer, également, d'objectivité : la structure de gestion du projet étant donc à la fois juge et partie. L'évaluation externe : Une évaluation est dite externe lorsque l'évaluateur est choisi en dehors de la structure responsable du projet. Ce type d'évaluation est plus long, mais la crédibilité de l'évaluation pourra être nettement supérieure du fait qu'elle permet aux différents points de vue de se confronter afin d'aboutir à des résultats satisfaisants et qui peuvent être généralisés.

Termes de référence ou les critères de l'évaluation L'évaluation d'un projet ou d'un programme peut s'intéresser à un large éventail de critères qui correspondent aux questions fondamentales auxquelles l'évaluation doit apporter des réponses. Parmi les critères, conventionnellement utilisés en évaluation pour exprimer la qualité de l'intervention dans son ensemble, nous pouvons citer : • L'efficacité : degré de réalisation des objectifs tracés par le projet • L'efficience : rapport entre les moyens mis en œuvre et leur coût d'une part, et les réalisations ainsi financées, d'autre part • La pertinence : qualité de ce qui convient à l'objet dont il s'agit, et de ce qui est conforme à la raison et au bon sens • La cohérence : des méthodes par rapport aux objectifs et aux moyens • La viabilité : caractère de ce qui est viable, peut vivre, se développer. Possibilité de poursuivre, après la fin du projet, les activités développées grâce à ce projet. La viabilité s'apprécie en termes institutionnels, financiers et techniques

• L'impact : effet d'un projet sur les plans économique, social, culturel et envi-

ronnemental. L'impact représente l'objectif à long terme du projet. Il s'agit généralement de finalité dont la réalisation nécessite un horizon qui va du moyen au long terme. L'impact concerne les objectifs globaux, tels que l'amélioration du niveau de vie des populations, l'augmentation de la capacité de développement auto soutenu et durable, et la sauvegarde de l'environnement, qui résultent des effets combinés d'un ou de plusieurs projets.

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L'évaluation de l'impact intervient après que le projet ait été achevé, à la seule différence que cette dernière est entreprise après le passage d'un certain temps jugé significatif (selon la nature du projet ou programme) pour la mesure de l'impact. Elle vise à fournir des informations sur les effets à long terme des projets de développement, en particulier sur leurs bénéficiaires et leur environnement.

Les principaux outils de l'évaluation Un bon nombre de responsables de projets considèrent que l'évaluation est une opération ponctuelle. Ceci est vrai si on considère seulement le temps effectif du déroulement de l'opération. Mais l'évaluation en tant que processus, et surtout en tant qu'ensemble d'outils, doit débuter avec la conception du projet. Pourquoi ? Parce qu'on évalue les objectifs que nous avons fixés au départ et les résultats que nous avons projetés. De ce fait il sera important dès le départ de fixer des objectifs/résultats qui peuvent être repérés ou vérifiés facilement tout en respectant le principe de la fiabilité. Dans ce sens, nous devons réaliser l'importance des éléments suivants : • Le document du projet • Les techniques de collecte et de traitement des données simples (questionnaires, observations, focus groups, réunions, interviews) • La bonne organisation logistique et administrative • Les sources d'informations fiables (rapports de progrès, PV de réunions, rapports de missions…) L'ensemble de ces outils et techniques, qui permettent de mener l'exercice ou l'opération de l'évaluation, doivent prendre en considération le principe fondamental de la participation, ceci en vue de mener un processus d'évaluation participative qui constitue un des aspects dynamiques du développement dit “participatif ”, et qui est considéré comme la meilleure stratégie permettant un développement économique et social durable. Le concept d'évaluation participative désigne donc une démarche d'évaluation faisant appel à la participation, quel que soit le niveau des acteurs concernés. Dans ce sens, toutes les évaluations peuvent être qualifiées de participatives puisqu'elles font participer d'une manière ou d'une autre les acteurs concernés. Toutefois, il est important de préciser qu'il s'agit plus du niveau et de la qualité de la participation.

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Etapes de l'évaluation La démarche d'une évaluation est composée de trois étapes : • le recueil de l'information • le traitement de l'information • l'exploitation de l'information Pour le recueil de l'information, l'évaluation s'appuie sur les mêmes outils traités dans le chapitre sur les techniques d'identification des besoins et le montage des projets de développement communautaire. Recueil de l'information Cette étape préliminaire est relativement aisée si le processus de suivi du projet a été bien organisé. Les rapports de suivi sont complétés par une prise de contact direct avec les autres intervenants. Les sources du recueil de l'information : • La consultation de toute la documentation disponible qui concerne le projet ou le programme à évaluer (proposition du projet, les rapports de progrès, les rapports de missions...) ; • Les visites sur le terrain effectuées par l'équipe de l'évaluation en collaboration avec tous les partenaires du programme ou du projet à évaluer (association locale, population et autres acteurs...). Traitement de l'information Dès que ces informations sont collectées, il faut les ordonner, leur donner un sens, les analyser, bref, les traiter. Durant cette étape, l'équipe d'évaluation procède à l'analyse et au traitement de ces données par rapport aux termes de référence de l'évaluation déjà cités (objectifs du projet, ressources, activités réalisés, résultats atteints, efficacité...). Exploitation de l'information Durant cette étape, l'équipe chargée de l'évaluation doit tirer les conclusions nécessaires. L'information est alors utilisée pour prendre des décisions et, éventuellement, pour réorienter l'action. Cette étape aboutira à l'élaboration du rapport de l'évaluation tout en se basant sur les termes de référence déjà établis.

Le rapport de l'évaluation renvoie souvent soit : - à un nouveau cycle d'identification s'il s'agit d'une évaluation après l'achèvement du projet ou du programme à évaluer - à une révision du plan d'action, s'il s'agissait d'une évaluation à mi-chemin

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5. G e st ion de proj et

Introduction ................................................................... 96 Définition d'un projet ........................................................ 96 Cycle de vie d'un projet ..................................................... 97 Identification d'un projet .................................................... 99

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Introduction L'action associative évolue dans un environnement complexe, notamment par le nombre de variables à maîtriser (la complexité des phénomènes sociaux de marginalisation et d'exclusion sociale et économique, la raréfaction des moyens humains et financiers et l'instabilité des paramètres temporels, économiques et environnementaux). Ces éléments obligent les associations à choisir des modes d'organisation et de fonctionnement souples qui facilitent la coordination des actions, la gestion des partenariats et la cohérence de l'intervention. Dans cet ordre d'idée, l'un des modes de gestion qui a donné des résultats probants par rapport aux contraintes précitées, est la gestion par projet.

Elle consiste en un ensemble d'actions et d'activités organisées pour aboutir à un objectif précis dans un temps déterminé et en associant les acteurs concernés. Qu'est ce qu'un projet ? C'est l'expression d'un désir, d'une volonté, d'une intention ou d'une ambition. C'est également l'expression d'un besoin, d'une situation future souhaitée. La notion de projet permet de répondre à une diversité de situations, notamment par un ensemble de démarches et d'approches qui renvoient aux pratiques partenariales, à l'orientation de l'action vers le citoyen, à la contractualisation des droits et obligations conventionnels entre les partenaires et au recours au suivi et à l'évaluation. Un projet permet d'initier un processus de changement qui s'inscrit à la fois dans la continuité tout en agissant en profondeur sur les problèmes de développement économiques et sociaux. Afin de comprendre davantage la notion de projet, le présent chapitre traite de la définition d'un projet ainsi que du contenu de chaque étape de son cycle de vie.

Définition d'un projet Le concept de projet a fait l'objet de plusieurs définitions dont le contenu et la portée sont liés aux conceptions du projet, à ses fonctions et à l'importance qu'on accorde à certaines de ses composantes. Dans ce sens, nous pouvons retenir la définition suivante : “Un projet est un ensemble d'activités programmées dans le temps et dans l'espace, pour atteindre des buts et des résultats à partir de données déterminées et selon des étapes enchaînées et intimement liées”. Aussi, un projet repose-t-il sur un ensemble d'activités insérées dans un environnement politico socio-économique et vise un but redéfini progressivement par la relation dialectique entre la prévision et la réalité. Dans ce sens, un projet doit être placé dans un environnement au sein duquel il naîtra, évoluera progressivement et se transformera en vue de matérialiser, de concrétiser et d'assurer les buts qui lui sont assignés.

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Cycle de vie d'un projet Le projet parcourt un ensemble d'étapes fondamentalement liées entre elles et formant son cycle de vie. Au départ, le projet n'est qu'une idée. Cette dernière est le résultat de l'analyse d'une situation constatée soit par les acteurs de base (population), soit par l'association. Cette idée prend corps et naît lorsqu'elle est adoptée et approuvée par les acteurs de base. Cette phase constitue la phase d'identification. L'idée de projet doit faire l'objet d'une réflexion qui aboutira à l'élaboration d'un objectif global avec des objectifs spécifiques quantifiables qui permettent sa réalisation. Cette dernière ne peut être matérialisée que si on lui trouve les canaux et les moyens de concrétisation adéquats. C'est la phase de planification. Au cours de cette phase, l'association devra répondre aux différentes questions que pose la réalisation d'une action, à savoir : le problème auquel on veut apporter une solution, les objectifs du projet, sa faisabilité, son plan d'action, ses indicateurs de réussite… Cette étape devra être aussi traduite par la mobilisation des ressources (humaines, matérielles et financières). Les réflexions préalables définissent les acteurs, les outils et les moyens et donnent ainsi une forme au projet, c'est la phase d'exécution. Celle-ci traduit sur le terrain les éléments de la planification. Enfin, pour voir si les prévisions sont bien réalisées et afin de les vérifier et éventuellement les redresser, un suivi régulier des travaux devra être établi. Avant d'entamer cette phase, certaines questions doivent être posées : Qui fait quoi ? Pourquoi ? Comment ? Avec qui ? Avec quoi ? Où ? Quand ? Combien ?. Ceci permettra à l'association de bien cerner la réalisation du projet. Au terme des activités du projet, il est judicieux de consacrer une phase à l'appréciation et à la vérification des réalisations. Aussi faut-il vérifier le degré d'atteinte des objectifs préalablement fixés, apprécier la démarche adoptée dans le cadre du projet et vérifier la pertinence, l'efficacité et l'efficience de l'intervention de manière générale : c'est la phase d'évaluation.

Schéma du cycle de vie d'un projet Identification

Evaluation

Planification

Exécution

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Il est important de souligner que chaque projet conçu par une association doit respecter ce cycle de vie qui a trait principalement à 2 niveaux et qui demande une articulation et une coordination de la part de l'association : • Le 1er niveau est prévisionnel ou conceptuel et est relatif à l'analyse des besoins, à la planification et à l'élaboration du document de projet. • Le 2ème niveau est d'ordre pratique, il se situe après l'approbation du projet, son financement et sa réalisation.

Activités relatives aux étapes du cycle de vie d'un projet En général, les principales activités relatives aux différentes étapes du cycle de vie d'un projet sont : Identification • Sensibiliser les populations • Collecter les informations sur le problème et ses causes • Traiter les données et formuler des idées • Discuter les solutions possibles avec les parties concernées • Proposer des solutions réalisables Planification • Etablir les objectifs escomptés du projet • Proposer des activités permettant l'atteinte des objectifs • Discuter la faisabilité technique et financière des activités • Discuter les moyens disponibles et éventuels • Fixer la nature des contributions des parties concernées • Proposer des modalités de suivi du projet • Discuter les systèmes de durabilité du projet Exécution • Informer et contacter les parties concernées • Etablir un plan opérationnel • Elaborer un calendrier d'exécution • Discuter et mettre en place au système de suivi et de contrôle • Lancer les activités Evaluation • Revenir aux objectifs fixés et aux activités prévues • Comparer les activités réalisées à celles prévues • Identifier le degré de réalisation des activités et les problèmes qui ont surgi par rapport à chaque activité • Identifier l'ensemble des causes des problèmes survenus à tous les niveaux • Proposer les solutions adéquates pour les surmonter

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Identification d'un projet Analyse des besoins Il s'agit de l'étape capitale du cycle de vie d'un projet, lors de laquelle l'association est amenée à accompagner la population locale pour identifier et analyser ses problèmes, ses pratiques, sa culture, ses centres d'intérêt et bien d'autres questions nécessaires pour une bonne identification de l'idée du projet. En d'autres termes, cette étape permet à l'association de collecter les données et de se concentrer avec les différents intervenants sur le problème central. Vient ensuite l'analyse qui doit déboucher sur l'idée du projet. La participation de l'ensemble des parties concernées à la conception et à la réalisation du projet est la clé de sa réussite et de sa durabilité. L'analyse des besoins ou leur identification constitue la plus importante étape en matière d'implication de la population. Ce chapitre présente d'une manière générale l'importance ou le rôle de la phase d'identification dans la gestion des projets, tout en mettant l'accent sur les différents outils de collecte, d'analyse et de traitement des données pour une meilleure identification des besoins.

Pourquoi une analyse des besoins ? L'analyse des besoins vise à recenser les besoins de la population. Elle aide aussi à comprendre leurs opinions et leurs attitudes. Généralement, tous les problèmes dont souffre la population méritent d'être traités, mais l'association se trouve souvent devant l'obligation d'effectuer des choix afin de déterminer son intervention. L'essentiel, à ce niveau, est d'adopter une démarche objective et logique pour l'identification, l'analyse et la priorisation des solutions envisagées. En collectant les informations auprès de la population, beaucoup de problèmes ou de besoins peuvent être généralement constatés. Certains ne seront pas bien exprimés par la population, d'autres encore ne seront pas bien identifiés. Quatre types de besoins sont généralement à prendre en considération lors de l'analyse des besoins : • Les besoins ressentis : ce sont les besoins qui ne sont exprimés par la population que suite à un questionnement. • Les besoins exprimés : ce sont les besoins ressentis et qui sont exprimés à travers une action, comme la demande d'un service ou d'une aide à la réalisation d'un projet. • Les besoins comparatifs : le manque de services ou de bien-être chez une population par rapport à une autre (un village voisin par exemple). • Les besoins normatifs : ce sont les besoins qui sont déterminés par des acteurs qui connaissent la population et/ou qui disposent d'une expérience.

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Analyse des besoins / Collecte des données Les méthodes de collecte de données sont nombreuses et certaines sont parfois difficiles à mettre en œuvre vu leur coût humain et matériel. Parmi les méthodes les plus simples et les plus utilisées pour l'identification des besoins, on trouve la MARP, Méthode Accélérée de Recherches Participatives, la plus utilisée notamment dans le milieu rural. Qu'est-ce que la MARP ? Les praticiens ont défini la MARP comme étant un processus intensif, itératif et rapide d'apprentissage orienté vers la connaissance des situations rurales et urbaines. Elle s'appuie sur une équipe multidisciplinaire. Un accent particulier est mis sur la valorisation des connaissances et du savoir faire des populations locales et leur combinaison avec la connaissance scientifique moderne. Une description fonctionnelle de la MARP consiste à dire qu'il s'agit d'une famille d'approches et de méthodes permettant aux populations de pouvoir analyser leur situation, proposer des alternatives, planifier leur propre développement, mettre en œuvre des actions concrètes et contrôler le changement vers le développement souhaité. En quoi consiste la MARP ? La MARP consiste à mener une enquête auprès d'une communauté donnée. L'objectif est d'élaborer un diagnostic qui traduit les besoins de cette communauté. Cette enquête est menée par une équipe qui utilise un ensemble de techniques et d'outils qui favorisent la participation et la responsabilisation des populations. Quels sont ces outils et ces techniques ? La MARP utilise un ensemble de techniques et d'outils simples et adaptables à chaque contexte. Parmi ces outils, on peut citer : l'observation directe, les questionnaires, les interviews semi structurées (ISS), les focus groups, les cartes, les diagrammes, les calendriers, les matrices, etc. Le présent document se limitera aux trois premiers outils, les plus utilisés : - L'observation directe : Il s'agit d'une technique qui se pratique directement sur le terrain. Elle nécessite une intervention forte de la part d'un ou de plusieurs observateurs. Les informations collectées à travers cette technique peuvent faire l'objet d'une discussion lors des interviews semi structurées (ISS). EN QUOI CONSISTENTILS ? • Enregistrer tout ce que l'équipe voit et entend dans différents contextes • Ensuite l'équipe doit remplir une fiche d'observation détaillée

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QUI Y PARTICIPE ? Les observateurs uniquement

A PRENDRE EN COMPTE • Centrer l'observation sur ce que vous cherchez • Eviter de poser des questions

POURQUOI UTILISER CETTE TECHNIQUE? • Produire des données sur les infrastructures physiques • Enregistrer les réactions par rapport à certains services.

AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS • L'observation se fait sur le terrain • Facile à mettre en œuvre • Peut révéler des faits nouveaux • Sujet à la subjectivité de l'observateur.

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- Les questionnaires : Il s'agit de la technique la plus utilisée dans le domaine de la recherche et de la collecte des données. EN QUOI CONSISTENTILS ? Réaliser des entretiens individuels avec des personnes qui possèdent des connaissances particulières sur le sujet objet de la recherche. Des questions ouvertes sont préparées pour susciter le dialogue.

A QUI PRENDRE Y PARTICIPE ? EN COMPTE • Acteurs • La subjectivité importants des informations • Personnes collectées ressources • Il importe de • Associations conduire plusieurs • Représentants interviews pour de la confronter les inforcommunauté mations collectées • Jemaâ • La dominance des intérêts personnels • Etablissement d'une relation de confiance avec l'interviewé • Présenter clairement l'objectif de la recherche • Informer l'interviewé sur l'organisme responsable de la recherche • Informer les gens sur l'endroit du déroulement de l'entretien • Fixer une durée pour le déroulement de l'entretien. Il ne faut pas retenir les gens pour longtemps • Avoir l'accord préalable de l'interviewé sur l'enregistrement des informations.

POURQUOI UTILISER CETTE TECHNIQUE ? • Pour fournir des données générales et descriptives • Pour comprendre les comportements de certains acteurs • Pour recevoir des recommandations • Pour interpréter des données quantitatives.

AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS • Informations analytiques et développées • Permet de susciter de l'information non prévue • Facile à organiser • Risque de subjectivité • Beaucoup de données non qualitatives.

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- Les “ focus groups” : cette technique est utilisée pour confirmer ou valider certaines informations qui sont collectées à travers l'ISS, et ce, pour éviter le risque de subjectivité et de mise en avant, parfois, des intérêts personnels. Mais, elle peut être utilisée sans passer par la technique de l'ISS. Elle est utilisée aussi pour avoir des informations de qualité. EN QUOI QUI CONSISTENTY ILS ? PARTICIPE ? • Organiser des • Des d'entretiens personnes ouverts auxappartenant quels particiau groupe pent de 10 à cible et qui 15 personnes. sont choisies Un modérateur selon des présente le critères à thème et déterminer. anime la discussion • Des questions en relation avec le sujet doivent être formulées au fur et à mesure du déroulement de la technique

A PRENDRE EN COMPTE • L'homogénéité du groupe. Il est préférable de séparer les participants par sexe • Eviter des groupes représentatifs. Chaque personne ne représente que ellemême et une partie de la communauté • Fixer une durée pour le déroulement de l'exercice • Ne pas retenir les gens trop longtemps, sous le risque de ne plus se concentrer • Faire implique et participer tout le monde • Eviter de juger ou de donner son avis.

POURQUOI UTILISER CETTE TECHNIQUE ? • Confronter les idées • Enregistrer les plaintes et les satisfactions • Collecter des informations de qualité et relativement objectives • Recevoir des recommandations

AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS • Facile à organiser • Facilite les échanges d'idées • Risque de subjectivité du modérateur.

La mise en application de l'ensemble de ces outils, notamment avec les populations, nécessite un effort supplémentaire de la part de l'association principalement en matière d'animation et d'orientation. Dans ce sens, il est important de prêter plus d'attention à la qualité des questions et la façon de les poser, vu que ceci détermine la qualité des réponses attendues. A cet effet, il est important de prendre en considération quelques éléments, à savoir : • Avoir une idée claire de ce qui est demandé à la population, c'est-à-dire définir le sujet principal • Formuler et poser des questions simples groupant une ou deux informations au plus • Commencer toujours par le général, et passer par la suite au spécifique • Rassurer la personne qui répond et prêter plus d'importance à son écoute et au respect de ses opinions • Eviter les questions directes • Donner de l'importance aux questions ouvertes et non aux questions fermées

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Pour la collecte d'informations à partir des discussions en groupe, il est important de retenir quelques types de questions permettant de maîtriser le groupe et d'orienter la discussion : • Question d'opinion : Ce type de questions concerne des opinions, des idées, des croyances et des préférences personnelles. Il est utilisé pour stimuler le groupe et l'impliquer dans la discussion. • Question de fait : Elle se centre sur une information, un fait observable. Elle est utilisée pour calmer le groupe, faire baisser la tension du groupe ou pour canaliser un participant qui parle trop. • Question générale : C'est la question qu'on pose à tout le groupe pour introduire le sujet. Après chaque réponse, la question est reprise pour avoir plusieurs réponses. La question générale est utilisée pour donner à tout le monde la chance de s'exprimer et de partager le commentaire. • Question directe : C'est la question adressée à un participant bien précis, dont on cite le nom. La question directe est utilisée pour faire participer quelqu'un qui est timide ou semble peu intéressé. • Question renvoyée : C'est une question posée par un participant, elle est dite : - Reflet : lorsqu'elle est renvoyée à la personne qui l'a posée. - Miroir : lorsqu'elle est renvoyée au groupe pour faire ressortir d'autres opinions et avis et pour responsabiliser le groupe à prendre une décision, ou émettre une opinion précise.

Analyse des besoins / Traitement des données Après la collecte d'information, l'étape suivante consiste à définir le problème clé que l'association veut résoudre en collaboration avec la population. En rapportant les informations recueillies auprès de la population ainsi que les autres données collectées, l'association découvrira un grand nombre de problèmes ou de besoins. Certains besoins ne seront pas bien exprimés par la population et d'autres encore ne seront pas bien identifiés. L'analyse et le traitement des données permettent de faire une lecture globale de l'ensemble des données collectées en procédant à une confrontation et à une priorisation de l'ensemble des problèmes, des solutions et des opportunités envisagées selon des paramètres participatifs logiquement définis. Sur la base de cette analyse, l'association pourra avoir une vision claire, non seulement de l'idée du projet, mais aussi de certains éléments liés à sa logique de mise en œuvre. L'étape suivante consiste en un travail minutieux de planification.

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Lors de la phase de planification du projet, il est important de se poser quelques questions d'orientation : • Existe-t-il des facteurs sociaux susceptibles d'influencer positivement ou négativement la mise en œuvre de l'action ? • L'action proposée pourrait-elle contribuer à l'amélioration d'une situation donnée ? • La population a-t-elle participé au choix de cette action ? • Quelles sont les ressources humaines et matérielles disponibles ? • L'association dispose t-elle d'une expérience dans ce domaine ? Sinon comment comptet-elle la développer ? La réponse à ces questions aide l'association à vérifier l'action identifiée et assure un maximum de succès avec un minimum de risques.

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Gestion du

Développement local Module 1 ISBN :9954-0-9660-4 Dépôt légal : 2007/326 C r é d i t p h o t o s : T. J e m i y a - A g e n c e d e D é v e l o p p e m e n t S o c i a l Conception : Napalm Flashage : Hiéroglyphe Impression : Okad El Jadida Rabat - Janvier 2007