ملزمة في الادارة السياحية.doc

‫مفهوم الدإارة‬ ‫الهأداف من الفصل‪:‬‬ ‫ينبغي على الطالب أن يسعى من دراسته لهذا الفصل إلى تحقيق الهأداف التالية‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫التعرف على مفهوم الدارة‪.‬‬

‫‪-2‬‬

‫التمييز بين مفهوم الدارة كممارسة ومفهومها كعلم‪.‬‬

‫‪-3‬‬

‫التعرف على مكونات العملية الدارية‪.‬‬

‫‪-4‬‬

‫القدرة على تعريف كل مكون من مكونات العملية الدارية‪.‬‬

‫‪-5‬‬

‫التعرف على المهارات الدارية التي يجب أن يمتلكها المدير‪.‬‬

‫‪-6‬‬

‫التمييز بين مفهوم الدارة كعلم ومفهومها كفن‪.‬‬

‫‪-7‬‬

‫التعرف على مجالت الدارة المختلفة‪.‬‬

‫‪-8‬‬

‫القدرة على تحديد الفوارق بين إدارة العمال والدارة العامة‪.‬‬

‫‪-9‬‬

‫‪-1‬‬

‫القدرة على معرفة العلقاة بين علم الدارة والعلوم الخأرى المحددة‪.‬‬

‫مفهوم الدإارة ‪.The concept of Management‬‬ ‫يمكن تناول مفهوم الدارة من جانبين‪ :‬الدارة كممارسة والدارة كعلم‪.‬‬ ‫)أ( مفهوم الدإارة كممارسة‪.Management as a preocess :‬‬ ‫الدارة هأنا هأي الستخدام الفعال والكفء للموارد البشرية والمادية والمالية والمعلومات والفكار والوقات‬ ‫من خألل العمليات الدارية المتمثلة في التخطيط‪ ،‬والتنظيم والتوجيه والرقاابة بغرض تحقيق الهأداف‪.‬‬ ‫هأذا ويقصد بـالموارد‪:‬‬

‫‪-‬‬

‫المواردإ البشرية‪ :‬الناس الذين يعملون في المنظمة‪.‬‬

‫‪-‬‬

‫المواردإ المادإية‪ :‬كل ما يوجد في المنظمة من مباني وأجهزة وآلت‪..‬‬

‫ المواردإ المالية‪ :‬كل المبالغ من المال التي تستخدم لتسيير العمال الجارية والستثمارات الطويلة‬‫الجل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المعلومات والفأكار‪ :‬تشمل الرقاام والحقائق والقوانين والنظمة‪.‬‬

‫ الوقت‪ :‬الزمن المتاح لنجاز العمل‪.‬‬‫ويقصد بالعمليات الدارية‪:‬‬ ‫التخطيط والتنظيم والتوجيهوالرقابة وسيتم تناولها لحاقاا‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫الفاعلية‪effectiveness :‬‬ ‫ويقصد بها مدى تحقيق أهأداف المنظمة‬ ‫الكفاءة‪.Efficiency :‬‬ ‫ويقصد بها الستخدام القاتصادي للموارد‪ :‬أي القاتصاد في استخدام الموارد وحاسن الستفادة منها‪،‬‬ ‫والشكل أدناه يبين علقاة الموارد والعملية الدارية والهأداف ببعضها‬

‫ب( الدإارة كعلم‪Management as a science :‬‬ ‫هأو ذلك الفرع من العلوم الجتماعية الذي يصف ويفسر ويحلل ويتنبأ بالظواهأر الدارية‪ ،‬والسلوك‬ ‫النساني الذي يجري في التنظيمات المختلفة لتحقيق أهأداف معينة‪.‬‬ ‫المهارات الدإارية‪Management skills :‬‬

‫‪-2‬‬

‫يتطلب من أي مدير أن يتمتع بالمهارات التالية‪:‬‬ ‫مهارات فأكرية ‪Conceptual Skills‬‬

‫)‪(1‬‬

‫كالقدرة على الرؤية الشمولية للمنظمة ككل‪ ،‬وربط أجزاء الموضوع ببعضها البعض… الخ‪.‬‬ ‫وهأذه المهارة مطلوبة أكثر في الدارة العليا‪.‬‬ ‫)‪ (2‬مهارات إنسانية ‪Human Skills‬‬ ‫وتعني باخأتصار القدرة على التعامل مع الخأرين‪ ،‬وهأي مطلوبة بشكل متساوي في جميع المستويات‬ ‫الدارية‪.‬‬

‫)ج( مهارات فأنية ‪Technical Skills‬‬ ‫كاكتساب مهارة اللغة والمحاسبة‪ ،‬واستخدام الحاسوب وهأي مطلوبة أكثر في المستويات الدارية الدنيا‪.‬‬ ‫شكل يبين توزيع المهارات على المستويات الدارية‬ ‫‪-3‬‬

‫الدإارة هأل هأي فأن أم علم؟ ‪. art or science‬‬

‫‪2‬‬

‫الدإارة فأن لنه لبد للمدير أن يمتلك القدرة الشخصية على تطبيق الفكار والنظريات والمبادئ الدارية‬ ‫بطريقة ذكية ولبقة تعكس الخبرة والتجربة والممارسة‪.‬‬ ‫والدإارة علم لننا ندرس في الجامعات نظريات ومبادئ وأفكار إدارية وبذلك يمكن القول أن الدارة هأي‬ ‫فن وعلم في نفس الوقات‪.‬‬ ‫مجالت الدإارة ‪Management Fields‬‬

‫‪-4‬‬

‫هأناك مجالت متعددة تطبق فيها الدارة‪ ،‬فهي تطبق في القطاع العام ‪ Public-Sector‬ويطلق عليها في‬ ‫هأذه الحالة الدإارة العامة ‪ public-dministration‬وتطبق في القطاع القاتصادي – ‪economic‬‬ ‫‪sector‬‬ ‫وتسمى في هأذه الحالة إدإارة العمال ‪. Business - administration‬‬ ‫وهأناك إدارة تسمى بإدارة المستشفيات وهأي الدارة التي تطبق في المستشفيات‪ ،‬وإدارة تسمى‬ ‫إدارة الفنادق وهأي الدارة التي تطبق في الفنادق‪.‬‬ ‫وهأكذا نلحاظ أن الدارة تكتسب اسم المجال الذي تطبق فيه‪.‬‬ ‫فإذا طبقت في الوزارات والمصالح سميت إدارة عامة‪ ،‬وإذا طبقت في النشاطات القاتصادية سميت إدارة‬ ‫أعمال … الخ‪ ،‬ويعتبر تقسيم الدارة إلى إدارة عامة وإدارة أعمال من أهأم التقسيمات وبالتالي فسنحاول‬ ‫توضيح أهأم الفوارق بينهما من خألل الجدول التالي‪:‬‬

‫إدإارة العمال‬

‫الدإارة العامة‬

‫تحقيق ربح‬

‫تقديم خدمة عامة‬

‫الهدف‬

‫اصغر‬

‫عادإة كبيرة‬

‫الحجم‬

‫القطاع القتصادإي وبالذات‬

‫دإوائر حكومية مثل وزارة او‬

‫القطاع الخاص‬

‫مصلحة‬

‫مجلس الدإارة‬

‫السياسة العامة للدولة‬

‫افأرادإ ‪ ,‬شركات اشخاص‪,‬‬

‫وزارة ‪ ,‬مصلحة ‪ ,‬هأيئة ‪,‬‬

‫شركات اموال‬

‫مؤسسة‬

‫المساهأمون‬ ‫تعظيم الربح‬

‫الدولة ممثلة فأي اجهزتها‬ ‫الرقابية‬ ‫مدى توفأر الخدمة‬

‫وهأنا لبد من الشارة إلى أن هأذه الفرو قاات قاد بدأت في التلشي والنكماش‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫مجال التطبيق‬ ‫إطار العمل‬ ‫شكل التنظيم‬ ‫الجهةالرقابية‬ ‫مقياس النجاح‬

‫‪-5‬‬

‫علقة الدإارة بالعلوم الخرى‪:‬‬ ‫للدارة علقاة بكثير من العلوم من أهأمها‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫علم القاتصاد ‪.‬‬

‫علم النفس‪.‬‬‫‪-‬‬

‫علم الجتماع‪.‬‬

‫‪-‬‬

‫علم الرياضيات‪.‬‬

‫علم القانون‬‫‪-‬‬

‫علم السياسة‪.‬‬

‫‪ -‬علوم أخأرى‪.‬‬

‫الخلصة ‪:‬‬ ‫في هأذا الفصل تم استعراض مفهوم الدارة باعتبارهأا الستخدام الفعال والكفء للموارد البشرية والغير‬ ‫بشرية من خألل العمليات الدارية المتمثلة في التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقاابة بغرض تحقيق‬ ‫الهأداف‪ .‬كما تمت مناقاشة المهارات الدارية‪ :‬الفكرية‪ ،‬والنسانية والفنية‪ ،‬ومناقاشة هأل الدارة فن أم‬ ‫علم‪ ،‬ومجالت الدارة‪ ،‬والفروق الساسية بين الدارة العامة وإدارة العمال وأخأيراا التنويه إلى العلقاة‬ ‫القائمة بين علم الدارة وبعض العلوم الخأرى مثل علم النفس والقاتصاد… الخ‪.‬‬

‫‪4‬‬

‫المدارس الدإارية ‪Management schools‬‬ ‫الهأداف من الفصل‬ ‫ينبغي على الطالب أن يسعى من دراسته لهذا الفصل إلى تحقيق الهأداف التالية‪:‬‬ ‫‪ -1‬التمييز بين التحليل على مستوى الدارة الدنيا والتحليل على مستوى الدارة العليا ) التحليل‬ ‫الشامل ( كما عرضه رواد المدرسة الكلسيكية‪.‬‬ ‫‪ -2‬التعرف على مفهوم نظرية الدارة العلمية ومساهأماتها في المدرسة الكلسيكية‪.‬‬ ‫‪ -3‬معرفة إسهامات ‪ Fayol‬رائد نظرية المبادئ الدارية والتعرف على أفكاره ‪.‬‬ ‫‪ -4‬التعرف على المبادئ الدارية والتعرف على أنشطة المنظمة كما يراهأا ‪.Fayol‬‬ ‫‪ -5‬القدرة على استيعاب مفهوم ( البيروقاراطية ) وأهأم السس التي ترتكز عليها‪.‬‬ ‫‪ -6‬فهم المدرسة الكلسيكية الحديثة ) المدرسة السلوكية ( في دراسة الدارة‪.‬‬ ‫‪ -7‬التعرف على دراسات " هأوثورون" التي قاام بـها "التون مايو "‪.‬‬ ‫‪ -8‬استيعاب النتائج التي توصلت إليها دراسات " هأوثورون "‪.‬‬ ‫‪ -9‬التعرف على نظرية ‪. X ، Y‬‬ ‫‪ -10‬تحديد الفوارق الرئيسية بين المدرسة الكلسيكية ‪ ،‬والمدرسة الكلسيكية الحديثة ) السلوكية(‪.‬‬ ‫) نظره تاريخية فأي الدإارة (‬ ‫الدارة كممارسة بدأت مع وجود النسان في كوكب الرض‪ ،‬أما الدارة كعلم فإنها لم تتبلور بشكل واضح‬ ‫إل مع بداية القرن العشرين‪.‬‬ ‫ويمكن رصد هأذا التطور من خألل الشكل التالي‪:‬‬ ‫وفيما يلي توضيح مختصر لبعض نظريات الدارة في العصر الحديث‪.‬‬ ‫أو ل‬ ‫ل‪ :‬المدرسة الكلسيكية‬ ‫)‪(1‬‬

‫نظرية الدإارة العلمية ‪. Scientific Management‬‬ ‫وهأي عبارة عن أسلوب في الدارة يهتم أساساا بتطوير أداء الفرد أي أنها تركز على العمل) ‪ (work‬وليس‬ ‫على الفرد العامل)‪ ( individual‬وظروفه‪.‬‬ ‫وترتكز هأذه النظرية على أربعة أسس هأي ‪:‬‬ ‫‪-‬استخدام السلوب العلمي في التوصل إلى حالول للمشاكل‪.‬‬

‫ اخأتيار العاملين حاسب الجدارة‪.‬‬‫‪-‬الهأتمام بتدريب العاملين‪.‬‬

‫‪5‬‬

‫الرتكاز على مبدأ التخصص بحيث تسند للدارة الوظائف الدارية‪ ،‬ويتولى العاملون مهام التنفيذ‪.‬‬‫ومن رواد هأذه المدرسة تايلور ‪ ،Taylor‬وهأنري جانت ‪ ،‬فرنك وليان و جلبريت‪.‬‬ ‫نظرية المبادإئ الدإارية ‪Administrative Theory‬‬

‫)‪(2‬‬

‫وتتعرف بأنها الدارة التي ترتكز على إدارة المنشأة ككل ‪ ،‬أي أنها تسعى إلى إيجاد مبادئ إدارية عامة‬ ‫على المستوى النظري لتكون أساساا لعمليات التنظيم والتصميم الداري للمنشأة‪.‬‬ ‫ومن أهأم روادهأا هأنري فويل ‪ Henry - foyol‬ولوترجليوك ‪. Luther Gulick‬‬ ‫هأذا وقاد قاام ‪ Fayol‬بتقسيم نشاط المنظمة إلى ستة أنشطة رئيسية ركز فيها على النشاط الداري‬ ‫وقاام بتقسيمه إلى سبعة أنشطة وقاام بوضع أربعة عشر مبدأ إدارياا توصل إليها من خألل بحثه والشكل‬ ‫التالي يوضح هأذا التقسيم‪:‬‬ ‫شكل يبين أنشطة المنظمة ) المشروع ( ووظائف الدارة والمبادئ الدارية كما يراهأا هأنري فويل ‪Henry‬‬ ‫‪- Fayol‬‬ ‫ثانيلا‪ :‬المدرسة الكلسيكية الحديثة ‪Neoclassic – School‬‬ ‫أو المدرسة السلوكية ‪or behavioral – School‬‬ ‫وتشمل هأذه المدرسة عدة نظريات من أهأمها‪:‬‬ ‫)أ( حركة العلقات النسانية ‪human relationship Movement‬‬ ‫وتمثل هأذه المدرسة بدايات المدرسة السلوكية وجاءت كرد فعل للمدرسة الكلسيكية التي ركزت كما‬ ‫عرفنا على النتاج وأغفلت إلى حاد كبير جوانب العلقاات‪.‬‬ ‫ويعتبر التون مايو ‪ Elton - Mayo‬من الرواد الوائل لهذه المدرسة‪ .‬وقاد قاام مع آخأرين بعدة تجارب سميت‬ ‫بتجارب هأوتورون ‪ Howthorone‬وهأو اسم المصنع الذي أجريت فيه التجارب‪.‬‬ ‫وأهأم هأذه التجارب‪:‬‬ ‫‬‫‪-‬‬

‫تجربة الضاءة‪.‬‬

‫تجربة غرفة الكابلت‪.‬‬

‫وقاد توصل مايو بتجاربه هأذه إلى عدة نتائج تتسم بـها مدرسة العلقاات النسانية وأهأمها‪:‬‬ ‫‪ -‬ل يتحدد حاجم عمل الفرد بقوته الجسمية فحسب وإنما أيضاا بخلفيته الجتماعية وإرادة الجماعة‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫ للمكافآت والحوافز الغير مادية دور هأام في تحفيز الفراد وإحاساسهم بالرضاء‪.‬‬‫ أهأمية وضرورة تدريب الرؤساء على المعاملة النسانية للعاملين‪.‬‬‫شلل ‪ ،‬والجماعات الغير رسمية ( في تأثيرهأا على السلوك‬ ‫ أعطت أهأمية للتنظيمات غير الرسمية ) ال ش‬‫الفردي في المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أهأمية المعنويات على النتاج‪.‬‬

‫)ب(نظرية ‪ X and Y‬لـ مكريجور ‪. MCGreogor‬‬ ‫في هأذه النظرية عرض مكريجور تصوره لفروض النظرية الكلسيكية والتي أطلق عليها)‪ (X‬ثم عرض‬

‫تصوره لفروض نظرية العلقاات النسانية وأسماهأا)‪ .(Y‬وذلك كما هو مبين في الجدول التالي‪:‬‬ ‫نظرية ‪Y‬‬

‫نظرية ‪X‬‬

‫حب النسان العادإي للعمل‬

‫كراهأية النسان العادإي للعمل‬

‫يسعى برغبته ) ودإون إكراه ( للقيام‬

‫الحاجة إلى إجبار الفردإ للقيام بالعمل‪،‬‬

‫‪.‬بعمله نظرال للمكافأأة التي يتوقعها‬

‫‪.‬أما إذا ترك لوحده فألن يعمل‬

‫النسان العادإي ل يتهرب من المسئولية‬

‫النسان بطبعه كسول وكل ما يريده فأقط‬ ‫هأو المن والستقرار‬

‫النسان طموح ويسعى إلى تحقيق ذاته يفتقر النسان إلى روح المبادإرة ويكره‬ ‫المخاطرة‬

‫ورغباته‬ ‫يمتلك النسان القدرة على المبادإأة‬

‫‪-‬‬

‫‪.‬والبتكار واتخاذ قرارات فأيها مخاطره‬

‫ثم توصل إلى أن الفرد العامل أقارب في طبيعته وسلوكه إلى افتراضات النظرية ‪. Y‬‬ ‫هأذا ومن الجوانب اليجابية للمدرسة السلوكية تركيزهأا على العامل النساني والجماعة في المنظمة‪.‬‬ ‫وهأي بذلك تعوض النقص الموجود في المدرسة الكلسيكية التي ركزت أساساا على العمل دون الفرد‬ ‫نفسه‪.‬‬ ‫الخلصة‬ ‫تعددت المدارس الدارية وفي هأذا الفصل تم استعراض بعض من هأذه المدارس ابتدااء من المدرسة‬ ‫الكلسيكية التي ركزت على عنصر العمل والتي ساهأم فيها تايلور باعتباره أبو الدارة العلمية و ‪Fayol‬‬ ‫صاحاب المبادئ الدارية المشهورة‪ ،‬والنظرية البيروقاراطية التي أسسها ‪ Max-weber‬ثم استعرضنا بعد‬ ‫ذلك المدرسة الكلسيكية الحديثة ) السلوكية ( التي كان اهأتمامها ينصب أساساا على العامل أكثر منه‬ ‫على العمل وناقاشنا في هأذا الصدد حاركة العلقاات النسانية التي أسسها التون مايو ‪، Elton - Mayo‬‬ ‫نظرية ‪ X , Y‬وقاد أشرنا إشارة عابرة إلى مدرسة الدارية بالهأداف ‪ ،‬والنظم والموقافية واليابانية ونظرية ‪Z‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪7‬‬

‫التخطيط الدإاري‬ ‫الهأداف من الفصل‬ ‫ينبغي على الطالب أن يسعى من دراسته لهذا الفصل إلى تحقيق الهأداف التالية‪:‬‬ ‫‪ -1‬التعرف على مفهوم التخطيط‪.‬‬ ‫‪ -2‬تحديد أهأمية التخطيط وضرورة الحاجة إليه‪.‬‬ ‫‪ -3‬القدرة على تحديد مراحال التخطيط‪.‬‬ ‫‪ -4‬استيعاب أنواع التخطيط‪.‬‬ ‫‪ -5‬القدرة على معرفة خأصائص التخطيط الجيد أو الفعال‪.‬‬ ‫‪ -1‬مفهوم التخطيط‪:‬‬ ‫التخطيط‪ :‬هأو التقرير سلفاا بما يجب عمله لتحقيق هأدف معين‪.‬‬ ‫وهأو عمل يسبق التنفيذ‪ ،‬ويمثل إحادى وظائف المدير‪.‬‬ ‫‪-2‬عناصر التخطيط‪. Elements of Planning :‬‬

‫‪ -3‬الحاجة للتخطيط‪:‬‬ ‫‪ -4‬أهأمية التخطيط ‪:‬‬ ‫ يجنب المنظمة من المفاجآت‪.‬‬‫ يحدد ويوضح أهأداف المنظمة‪.‬‬‫ يضمن الستخدام المثل للموارد‪.‬‬‫‪ -‬يعتبر أساس لقياس مدى نجاح المنظمة في التطبيق‪.‬‬

‫‪8‬‬

‫ يقلل من اتخاذ قارارات اعتباطية وشخصية‪.‬‬‫ يوفر المن النفسي للعاملين‪.‬‬‫ أساس لبقية الوظائف‪.‬‬‫‪ -5‬مراحل التخطيط‪:‬‬

‫هي عبارة عن سلسلة من الخطوات أو الطرق التي تتبع للقيام بعملية التخطيط ويمكن توضيحها من خلل الشكل‬ ‫التالي‪:‬‬ ‫مراحل التخطيط‪:‬‬ ‫الخطوة الولى‬ ‫أن نبدأ بدراسة العوامل المحيطة بالمنظمة مثل العوامل القاتصادية ‪،‬‬ ‫والسياسية‪ ،‬والجتماعية وكذلك ظروف البيئة الداخألية مثل نوع الخبرات‬ ‫والكفاءات لدى الفراد ونوع اللت والمعدات‬ ‫الخطوة الثانية‬ ‫على ضوء تحديد ظروف البيئة نستطيع أن نحدد أهأدافنا بشكل واضح مثل‬ ‫هأدف تحقيق عائد على الستثمار بواقاع ‪ %10‬في السنة‪ ،‬أو هأدف زيادة عدد‬ ‫طلبة كلية الدارة بنسبة ‪ %5‬عن السنة الماضية‬ ‫الخطوة الثالثة‬ ‫على ضوء تحديد الهدف نحدد البدائل التي من خأللها تستطيع تحقيق هأذا‬ ‫الهدف فإذا كان هأدفنا هأو زيادة العائد على الستثمار بواقاع ‪ %10‬فقد تكون‬ ‫البدائل أمامنا هأي أن نتوسع في خأط النتاج القائم أو نبني خأطاا جديداا لمنتج‬ ‫جديد أو نستثمر المبلغ في شراء أسهم أو سندات من السوق المالية ‪ ..‬هأكذا‬ ‫‪.‬‬ ‫الخطوة الرابعة‬ ‫بعد وضع عدد البدائل التي نسعى من خأللها إلى تحقيق الهدف نبدأ بتقييم‬ ‫كل بديل من خألل معرفة وتحديد مدى تحقيق كل بديل للهدف وكلما كان‬ ‫البديل أقارب إلى تحقيق الهدف النهائي )‪ %10‬عائد ( كلما كان مرغوباا به أكثر‪.‬‬ ‫أي أننا هأنا نحاول تحديد مدى تحقيق كل بديل للهدف فإذا كان مثل ا بديل‬ ‫التوسع سيحقق الهدف بشكل أفضل فإننا نفضله على البديلين الخأرين وهأما‬ ‫بناء خأط جديد أو الستثمار في السوق المالية‪.‬‬ ‫الخطوة الخامسة‬ ‫بعد النتهاء من الخطو الرابعة المتمثلة في تقييم البدائل نبدأ بمرحالة الخأتيار‬ ‫أي تحديد البديل الفضل‪ ،‬وفي هأذه الحالية فإن المنظمة تختار البديل الذي‬ ‫يحقق هأدفها وينسجم مع سياساتها وتكون مخاطره قاليلة‪.‬‬ ‫الخطوة السادإسة‬ ‫في ضوء البديل الذي يتم اخأتياره يقوم المخطط بتحديد النشطة والعمال التي‬ ‫يجب القيام بـها لوضع البديل المختار موضع التنفيذ وتكون النشطة على شكل‬ ‫‪ :‬سياسات ‪ ،‬إجراءات‪ ،‬قاواعد‪ ،‬برامج‪ ،‬ميزانيات‪ .‬يجب اللتزام بـها حايث بدونها ل‬ ‫يمكن ضمان حاسن التنفيذ‪.‬‬

‫‪9‬‬

‫‪ -6‬أنواع التخطيط‪:‬‬ ‫تستخدم المنظمات أنواعاا مختلفة من التخطيط وفقاا لغراضها المختلفة‪ .‬ويمكن تصنيف التخطيط وفقاا‬ ‫لذلك على ضوء عدة معايير أهأمها‪:‬‬ ‫)أ( التخطيط حسب مدى تأثيره ويشمل‪:‬‬ ‫التخطيط الستراتيجي ‪. Strategic Planning‬‬‫وهأو التخطيط الذي يكون مهماا ويحدث تغيير نوعي في المنظمة وتمارسه الدارة العليا وتأثيره بعيد‬ ‫المدى ومن أمثلته ‪ ،‬التخطيط لضافة خأط إنتاجي جديد أو التخطيط لفتح سوق جديدة‪.‬‬ ‫التخطيط التكتيكي ‪. Tactical Planning‬‬‫وتمارسه الدارة الوسطى والعليا وتأثيره متوسط المدى‪ ،‬ويوضع لمساعدة التخطيط الستراتيجي ومن‬ ‫أمثلته تقدير حاجم الطلب على سلعة معينة في السوق‪.‬‬ ‫التخطيط التشغيلي ‪Operational Planning‬‬‫وتمارسه الدارة الوسطى الدنيا وتأثيره متوسط المدى‪ ،‬ويوضح عادة التخطيط التكتيكي ومن أمثلته‬ ‫تحديد احاتياجات إدارة النتاج من المواد وقاطع الغيار‪.‬‬ ‫)ب( التخطيط حسب المدى الزمني‬ ‫التخطيط طويل المدى ‪Long - range Planning‬‬‫وهأو الذي يغطي فترة زمنية طويلة‪ ،‬ويمكن القول نسبياا أن الفترة خأمس سنوات فما فوق هأي فترة‬ ‫تخطيط طويل المدى‪.‬‬ ‫التخطيط متوسط المدى ‪Medium - range Planning‬‬‫وهأو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية ليست بطويلة وليست بقصيرة‪ ..‬ويغطي في الغالب فترة تزيد عن‬ ‫سنة وتقل عن خأمسة سنوات‪.‬‬ ‫التخطيط قصير المدى ‪Short - Term Planning‬‬‫وهأو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية تقل عن السنة‪.‬‬ ‫)ج( التخطيط حسب الوظيفة ‪Planning by Functions‬‬

‫‪10‬‬

‫تخطيط النتاج ‪Production Planning‬‬‫ويركز على المواضيع المتعلقة بالنتاج مثل تدفق المواد الخام والعاملين في إدارة النتاج ومراقابة جودة‬ ‫النتاج‪.‬‬ ‫تخطيط التسويق ‪Marketing Planning‬‬‫ويركز على المواضيع المتعلقة بالتسويق مثل تقييم المنتج‪ ،‬والتسويق والترويج‪ ،‬والتوزيع‬ ‫التخطيط المالي ‪Financial Planning‬‬‫ويركز على القضايا المتعلقة بالجوانب المالية مثل كيفية الحصول على الموال وكيفية إنفاقاها ‪.‬‬ ‫تخطيط القوى العاملة ‪Human - resources planning‬‬‫ويركز على كل ما يتعلق بالقوى العاملة مثل ‪ :‬الحاتياجات ‪ ،‬والستقطاب‪ ،‬والتدريب‪ ،‬والتطوير‪ ..‬الخ‪.‬‬ ‫تخطيط الشراء والتخزين ‪Purchasing & storage planning‬‬‫ويركز على تخطيط الشراء والتخزين من حايث الحجم القاتصادي للشراء والتخزين‪ ،‬ظروف التخزين … الخ‬

‫جدول يوضح أنواع التخطيط‬

‫النواع‬ ‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫تشغيلي‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫قاصير المدى‬

‫تخطيط‬

‫تخطيط‬

‫الشراء‬

‫القوى‬

‫والتخزبن‬

‫العاملة‬

‫تخطيط‬ ‫التسويق‬

‫المعيار‬ ‫تكتيكي استراتيجي‬ ‫متوسط‬

‫طويل‬

‫المدى‬

‫المدى‬

‫التخطيط‬

‫تخطيط‬

‫المالى‬

‫النتاج‬

‫حاسب التأثير‬ ‫حاسب الزمن‬

‫حاسب الوظيفة‬

‫‪ -7‬التخطيط الجيد أو الفعال‪:‬‬ ‫هأناك صفات معينة تجعل من التخطيط تخطيطاا فعال ا إلى حاد كبير ومن أهأمها‪:‬‬ ‫ أن يكون التخطيط مرناا ويتقبل الستجابة لي متغيرات‪.‬‬‫ أن يتمتع بالواقاعية فل يبالغ في التقديرات ول يتشائم أكثر من الحد المعقول‪.‬‬‫‪-‬أن يكون واضحاا وبعيداا عن العموميات‪.‬‬

‫‪11‬‬

‫أن يشمل كل جوانب المنظمة بمعنى أن يشمل الجوانب النتاجية والـمالية‪ ..‬الخ‪.‬‬‫ أن يغطي فترة زمنية معقولة‪.‬‬‫الخلصة‪:‬‬ ‫في هأذا الفصل تم تناول موضوع التخطيط باعتباره الوظيفة الولى من وظائف الدارة‪ ،‬وعناصره‪ ،‬والحاجة‬ ‫إلى التخطيط المتمثلة في نقص الموارد وتعقد البيئة‪ ،‬ثم أهأمية التخطيط‪.‬‬ ‫كما استعرضنا مراحال التخطيط التي تتبلور في دراسة البيئة وتحديد الهدف‪ ،‬وتحديد البدائل وتقييم‬ ‫البديل واخأتبار البديل المناسب‪ ،‬ثم وضع وتطوير الخطط للبديل المناسب وهأذه الخطط هأي السياسات‬ ‫والجراءات‪ ،‬القواعد‪ ،‬البرامج والموازنات التقديرية‪.‬‬ ‫وأخأيراا تم استعراض أنواع التخطيط حاسب التأثير والزمن والوظيفة‪.‬‬

‫‪12‬‬

‫التنظيم الدإاري ‪Organizing‬‬ ‫الهأداف من الفصل‬ ‫ينبغي على الطالب أن يسعى من دراسته لهذا الفصل إلى تحقيق الهأداف التالية‪:‬‬ ‫‪ -1‬التعرف على مفهوم التنظيم‪.‬‬ ‫‪ -2‬إدراك فوائد التنظيم‪.‬‬ ‫‪ -3‬معرفة خأطوات‪ /‬مراحال التنظيم‪.‬‬ ‫‪ -4‬التمييز بين النواع ) السس ( المختلفة لتجميع النشطة ) تكوين الدارات (‬ ‫‪ -5‬تحديد المفاهأيم التالية‬ ‫ السلطة ‪ /‬المسئولية‪.‬‬‫ تفويض السلطة‪.‬‬‫ المركزية واللمركزية‪.‬‬‫ نطاق الشراف‪.‬‬‫‪ -6‬معرفة العلقاات بين الوحادات الدارية‪.‬‬

‫‪-1‬‬

‫مفهوم التنظيم ‪:‬‬

‫يعتبر التنظيم الوظيفة الثانية من الوظائف الدارية‪.‬‬ ‫والتنظيم هأنا يقصد به كل عمل يتم بموجبه تحديد أنشطة‪ /‬وظائف المنظمة كالوظيفة المالية‬ ‫والتسويقية وتحديد إداراتها ) كالدارة المالية وإدارة التسويق ( ‪ ،‬وأقاسامها ولجانها‪ ،‬وعلقاات هأذه‬ ‫المكونات مع بعضها البعض من خألل تحديد السلطة والمسئولية‪ ،‬التفويض‪ ،‬والمركزية واللمركزية ‪،‬‬ ‫ونطاق الشراف‪ ..‬وغيرهأا في سبيل تحقيق الهدف‪.‬‬ ‫‪ -2‬فأوائد التنظيم‪:‬‬ ‫لشك أن للتنظيم فوائد متعددة يمكن توضيح أهأمها في التي‪:‬‬ ‫توزيع العمال والنشطة بشكل عملي‪.‬‬‫ يقضي التنظيم على الزدواجية في الخأتصاصات‪.‬‬‫يحدد التنظيم العلقاات بين العاملين بشكل واضح‪.‬‬‫ يخلق التنظيم تنسيقاا واضحاا بين العمال‪.‬‬‫‪ -3‬خطوات أو مراحل التنظيم‪:‬‬

‫‪13‬‬

‫بعد أن حددنا مفهومنا للتنظيم ووضحنا فوائده نأتي إلى نقطة أساسية ومهمة وهي كيفية القيام بعملية التنظيم‬ ‫ولتوضيح ذلك دعنا نتحدث بالشكل التالي‪:‬‬ ‫لنفترض أن هناك شخص اا ما يمتلك رأس مال ويرغب في تكوين شركة ) منظمة ( لتصنيع أحد المنتجات‪ ،‬وطلب‬ ‫من أحد الخبراء الداريين أن يعمل على وضع نظام إداري لهذه الشركة فما هي الخطوات التي سيتبعها هذا‬ ‫الخبير لوضع هذا النظام‪ .‬دعنا نستعرض هذه الخطوات بشيء من اليجاز كما يلي‪:‬‬ ‫الخطوة الولى‬

‫سيطلب الخبير من أصحاب الشركة المزمع إنشائها أن يحددوا له ما هي أهدافهم من إنشاء هذه الشركة من أجل‬ ‫تحديد نوع وعدد الوظائف ) النشطة ( التي يتطلبها تحقيق هذا الهدف‪ .‬فإذا كان هدف المنشأة هو إنتاج سلعة‬ ‫لتسويقها في السوق المحلية مث ا‬ ‫ل بفرض تحقيق هدف مرضي‪ ،‬فإن الخبير في هذه الحالة سيكون قد حدد بداية‬ ‫الطريق وسينتقل إلى الخطوة التالية لها‪.‬‬ ‫الخطوة الثانية‬

‫سيعمل الخبير على إعداد قوائم تفصيلية بالنشاطات التي يتطلبها تحقيق الهدف المبين في النقطة )أ( ومن هذه‬ ‫النشاطات تصميم المنتج‪ ،‬اختيار التكنولوجيا الملئمة‪ ،‬تخطيط النتاج طويل المدى‪ ،‬تخطيط النتاج السنوي‪،‬‬ ‫جدولة النتاج‪ ،‬استلم المواد ‪ ،‬تخزين المواد‪ ،‬صرف المواد‪ ،..‬العلن ‪ ،‬البيع الشخصي‪ ،‬توزيع المواد‪ ،‬تحليل‬ ‫الوظائف‪ ،‬تخطيط القوى العاملة‪ ،‬اختيار العاملين‪ ،‬وضع المرتبات‪ ،‬اتخاذ قرارات الستثمار والتمويل‪ ،‬وضع‬ ‫الموازنات‪ ،‬ومسك السجلت المحاسبية…… الخ‪.‬‬ ‫الخطوة الثالثة‬ ‫بعد أن ينتهي الخبير من إعداد كشف تفصيلي بجميع النشطة اللزمة لتحقيق هأدف المنشأة فإنه‬ ‫سيضع سؤال ا كبيراا وهأو هأل كل هأذه النشطة المتنوعة يمكن لدارة واحادة أو قاسم واحاد أن يقوم بها‬ ‫جميع اا؟ً بالتأكيد فإن الجواب سيكون هأو‬

‫) ل ( لنه ل يعقل أن تقوم إدارة واحادة بجميع العمال المالية‪،‬‬

‫والنتاجية‪ ،‬والتسويقية‪.‬‬ ‫وبالتالي فإن هأذه الخطوة ستركز على تجميع النشطة المتشابهة معاا ووضعها في وحادة إدارية واحادة‪.‬‬ ‫ولكن السؤال الن هأو ما هأو أساس التجميع لهذه النشطة هأل التشابه في الوظيفة بمعنى أن‬ ‫النشاطات المالية تجمع معاا أو التشابه في نوع المنتج بمعنى أن المنتجات المتشابهة توضع معاا‪ ..‬الخ؟ً‬

‫للجابة على هأذا السؤال يمكن القول أن هأناك أسس متعددإة لتجميع النشطة‬ ‫الدإارات( ومن أهأم هأذه السس‪:‬‬ ‫)أ( التقسيم ) التجميع ( حاسب الوظائف ‪by functions‬‬ ‫)ب( التقسيم ) التجميع ( حاسب المنتج ‪by product‬‬

‫‪14‬‬

‫) تكوين‬

‫)ج( التقسيم ) التجميع ( حاسب العملء‪By customer .‬‬ ‫)د( التقسيم ) التجميع ( حاسب المناطق الجغرافية ‪by geographic area‬‬ ‫)هأـ( التقسيم ) التجميع ( حاسب مرحالة النتاج ‪by phase‬‬ ‫وفيما يلي توضيح موجز لكل نوع من هأذه النواع‪.‬‬ ‫)أ( التقسيم على أساس الوظيفة‪:‬‬ ‫ويعتبر أكثر شيوع اا وفيه يتم تجميع كافة النشطة المرتبطة بمجال معين في وحادة إدارية واحادة‬ ‫فنشاطات النتاج تجمع في إدارة واحادة ‪ ،‬والنشاطات المالية في إدارة واحادة … الخ‪.‬‬

‫)ب( التقسيم حسب المنتج‪:‬‬ ‫وهأذا الساس يقوم على تجميع النشطة المرتبطة بسلعة ما أو خأط إنتاج معين في وحادة إدارية واحادة‬ ‫ويستخدم في المنشآت الكبيرة‪.‬‬ ‫)ج( التقسيم على أساس العملء‪ .‬ويستخدم عندما تتعامل المنظمة مع عدة أنواع من العملء مثل‬ ‫الشباب والطفال والنساء‪.‬‬ ‫)دإ( التقسيم حسب المناطق الجغرافأية‪ :‬ويستخدم في المنظمات التي يشمل نشاطها مناطق‬ ‫جغرافية متعددة سوااء محلية أو دولية‪.‬‬ ‫)هأـ( التقسيم على أساس النتاج ) العمليات (‪:‬‬

‫وهنا يتم التقسيم إلى إدارات طبقاا لمراحل العمليات الصناعية المستخدمة في التصنيع‪.‬‬ ‫الخطوة الرابعة‬ ‫تحديد العلقات التنظيمية‬

‫‪15‬‬

‫بعد تكوين الوحادات الدارية فإنه لبد من ربط هأذه الوحادات مع بعضها من خألل تحديد العلقاات المناسبة‬ ‫بين العاملين في مختلف المستويات الدارية رأسياا وأفقياا‪.‬‬

‫وهأذه العلقات التنظيمية تتصل بمفاهأيم أساسية أهأمها كما هأو مبين فأي الشكل أدإناه‬ ‫وفيما يلي توضيح سريع لهذه المفاهأيم‬ ‫ السلطة ‪Authority‬‬‫هأي الحق )‪ ( Right‬القانوني ) الشرعي ( في إصدار الوامر للخأرين للقيام بعمل معين وهأناك أربعة‬ ‫أنواع من السلطات‪:‬‬ ‫ السلطة التنفيذية ‪lime - Authority‬‬‫هأي السلطة التي لها الحق في إصدار الوامر‪ ،‬ول يجوز رفضها وأوامرهأا ل تقتصر على مجال متخصص‬ ‫معين ) كما هأو في السلطة الوظيفية ( ولكن يشمل كل المجالت‪.‬‬ ‫ السلطة الستشارية ‪Staff Authority‬‬‫هأي الحق في تقديم النصح والستشارة لصحاب السلطة التنفيذية وتكون غير ملزمة التنفيذ من قابل‬ ‫الخأرين‪.‬‬ ‫ السلطة الوظيفية ) التخصصية ( ‪Functional Authority‬‬‫هأي السلطة التي يستمدهأا صاحابها من الخدمات التي يقدمها إلى الدارات الخأرى ليس بحكم كونه‬ ‫رئيس اا عليها ‪ -‬كما هأو في السلطة التنفيذية ‪ -‬ولكن بحكم الخدمات التخصصية التي يقدمها لها‪.‬‬

‫ سلطة اللجان‪Committe Authority :‬‬‫وهأي السلطة التي تمارس من قابل اللجان وقاد تكون اللجان تنفيذية أو استشارية‪:‬‬ ‫ المسئولية ‪Responsibility‬‬‫هأي التزام الفرد بتنفيذ الواجبات والعمال التي تعهد إليه من سلطة أعلى‪.‬‬ ‫ تفويض السلطة ‪Delegation‬‬‫هأي عملية بموجبها يتم منح السلطة من الرئيس إلى المرؤوس لداء عمل معين‪.‬‬ ‫ المركزية واللمركزية ‪Centralization & decentralization‬‬‫المركزية‪ :‬هأي حاصر حاق اتخاذ القرار فـي قامة الهيكل التنظيمي‪ .‬أي تركز السلطة فـي الدارة العليا‪.‬‬

‫‪16‬‬

‫اللمركزية‪ :‬هأي عبارة عن نقل حاق اتخاذ القرار للمستويات التنظيمية الخأرى‬

‫) الدنى ( أو الفروع‬

‫بموجب قاواعد تشريعية‪.‬‬ ‫وتختلف اللمركزية عن التفويض في أن اللمركزية تتم بموجب قاواعد تشريعية وليست منحة كما هأو‬ ‫الحال في التفويض‪ .‬كما أن المفوض يبقى مسئول ا عن نتائج العمال التي فوضها‪.‬‬

‫ نطاق الشراف ‪Span of management‬‬‫يقصد به عدد المرؤوسين الذين يشرف عليهم إداري واحاد ويخضعون لسلطته‪.‬‬ ‫‪ -‬اللجان ‪Committees‬‬

‫عبارة عن مجموعة من الفراد المعينين أو المنتخبين يعهد إليهم كجماعة بمسئولية القيام بعمل معين وقد تكون‬ ‫اللجنة تنفيذية أو استشارية‪.‬‬ ‫الخطوة الخامسة‬ ‫تحديد العلقات بين الوحدات الدإارية‬

‫بعد إنشاء الوحدات الدارية في المنظمة كالدارة المالية‪ ،‬وإدارة النتاج‪ ،‬وإدارة التسويق‪ ،‬وإدارة الموارد‬ ‫البشرية‪ ،‬لبد من إيجاد التنسيق بينها من خلل إيجاد شبكة اتصالت رسمية بينهم تسمح بتبادل البيانات‬ ‫والمعلومات بانسياب ويسر‪.‬‬ ‫الخطوة السادإسة‬ ‫اختيار وتنمية العناصر البشرية من أجل تنفيذ مهام الوحدات الدإارية‬

‫بعد النتهاء من عملية تصميم الهيكل التنظيمي تبدأ عملية اختيار الفراد لشغل الوظائف الموجودة في الهيكل‪،‬‬ ‫ولبد أن يكون الختيار قائم على مبدأ )وضع الرجل المناسب في المكان المناسب (‪.‬‬ ‫الخطوة السابعة‬ ‫رسم الهيكل التنظيمي على شكل مخطط يطلق عليه ) الخريطة التنظيمية (‬ ‫والخريطة التنظيمية توضح حاجم الهيكل التنظيمي ) التنظيم ( ‪ ،‬والتبعية‪ ،‬ونطاق الشراف لكل شخص‬ ‫وعدد المستويات الدارية‪ ،‬وتتعطي فكرة عن المناصب المختلفة‪.‬‬ ‫وقاد تبين الخريطة خأطوط انسياب السلطة من أعلى إلى أسفل كما في الشكل أدناه‪.‬‬ ‫وقاد تكون الخريطة من اليمن إلى اليسار‬

‫‪17‬‬

‫وقاد تكون دائرية‪:‬‬

‫الخطوة الثامنة‬ ‫إعدادإ الدليل التنظيمي‬

‫في هذه المرحلة يعمل الخبير على إعداد ما يسمى بالدليل التنظيمي وهو عبارة عن ملخص في شكل كتيب‬ ‫يتضمن اسم المنظمة ‪ ،‬عنوانها‪ ،‬أهدافها‪ ،‬سياساتها‪ ،‬هيكلها التنظيمي بتقسيماته الرئيسية والفرعية‪ ،‬وإجراءاتها…‬ ‫الخ‪.‬‬ ‫الخطوة التاسعة‬ ‫تتمثل في ضرورة مراقابة عملية التنظيم بشكل دائم ومستمر وإدخأال التعديلت المناسبة عليه عند‬ ‫الحاجة لذلك حاتى يلبي أي متغيرات مطلوبة‪.‬‬ ‫والشكل التالي يوضح جميع هأذه الخطوات التي سبق عرضها‬ ‫الخلصة‪:‬‬ ‫تناول هأذا الفصل التنظيم الذي يمثل الوظيفة الثانية للدارة والذي يقصد به تحديد أنشطة المنظمة‬ ‫وأقاسامها‪ ،‬وإداراتها ولجانها‪ ،‬وعلقاات هأذه المكونات مع بعضها البعض من خألل تحديد السلطة‬ ‫والمسئولية والتفويض ‪ ..‬الخ‪ ،‬وغيرهأا في سبيل تحقيق الهدف‪.‬‬ ‫ثم أشرنا إلى فوائد التنظيم وناقاشنا خأطوات ومراحال التنظيم التي تبدأ بتحديد الهدف وإعداد قاوائم‬ ‫بالنشاطات‪ ،‬وتجميع النشطة المتشابهة في وحادت إدارية وتحديد العلقاات التنظيمية ‪ ،‬وتحديد العلقاات‬ ‫بين الدارات المختلفة‪ ،‬وتعيين العنصر البشري‪ ،‬ورسم الهيكل التنظيمي في شكل خأريطة ‪ ،‬وإعداد‬ ‫الدليل التنظيمي وأخأيراا إدخأال أي تعديلت قاد يحتاجها التنظيم‪.‬‬

‫‪18‬‬

‫التوجيه الدإاري ‪Directing‬‬ ‫الهأداف من الفصل‬ ‫ينبغي على الطالب أن يهدف من دراسته لهذا الفصل إلى تحقيق التي‪:‬‬ ‫‪ -1‬استيعاب مفهوم التوجيه‪.‬‬ ‫‪ -2‬تحديد عناصر القيادة‪.‬‬ ‫‪ -3‬إدراك مفهوم القيادة‪.‬‬ ‫‪ -4‬التعرف على نظريات القيادة‪.‬‬ ‫‪ -5‬معرفة أساليب وأنماط القيادة‪.‬‬ ‫‪ -6‬فهم معنى التصال‪.‬‬ ‫‪ -7‬التعرف على آلية وعملية التصال‪.‬‬ ‫‪ -8‬إدراك وشرح أنواع التصال‪.‬‬ ‫‪ -9‬التعرف على طرق التصال‪.‬‬ ‫مفهوم التوجيه‪:‬‬ ‫هأو إرشاد المرؤوسين أثناء تنفيذهأم للعمال بغية تحقيق أهأداف المنظمة‪.‬‬ ‫نحتاج إلى التوجيه حاتى نضمن سلمة تطبيق الخطط المرسومة وحاسن استخدام العلقاات التنظيمية‬ ‫مثل السلطة و تمثل‪:‬‬ ‫ القيادإة ‪Leadership‬‬‫ التصال ‪Communication‬‬‫ والتحفيز ‪Motivation‬‬‫السس التي من خأللها يستطيع المدير إرشاد وبث روح التعاون والنشاط المستمر بين العاملين في‬ ‫المنظمة من أجل تحقيق أهأدافها‪.‬‬ ‫وفي هأذا الفصل سنتناول باخأتصار شديد موضوع القيادة والتصال والتحفيز‪.‬‬ ‫أو ل‬ ‫ل‪ :‬القيادإة‪:‬‬ ‫‪ -1‬مفهوم القيادإة‪:‬‬ ‫هأو القدرة على التأثير في الخأرين وحافزهأم فـي تحقيق أهأداف معينة‪.‬‬ ‫والقائد هأو الشخص الذي يستطيع أن يؤثر على سلوك العاملين في المنظمة لتحقيق هأدف معين‪.‬‬ ‫‪ -2‬نظريات القيادإة‪:‬‬ ‫تفسر نظريات القيادة السباب التي تجعل من الفرد قاائداا‪ ،‬وتشرح الخصائص التي تميز القائد ) ‪( leader‬‬ ‫عن غيره من أفراد الجماعة‪:‬‬ ‫ومن أهأم نظريات القيادة‪:‬‬

‫‪19‬‬

‫)أ( نظرية سمات القائد‬

‫‪The trait Theory‬‬

‫)ب( نظرية سلوك القائد‬

‫‪Behavioral Theory‬‬

‫)ج( النظرية الموقفية فأي القيادإة‬

‫‪Situational Theory‬‬

‫والجدول التالي يلخص أهم خصائص هذه النظريات‬ ‫النظرية‬

‫أهأم خأصائصها‬ ‫تركز على صفات القائد وسماته كالصفات الجسدية والفكرية‪ ،‬وترى أن‬ ‫هأذه الصفات قاد تجعل من الفرد قاائداا كالذكاء والقوى العضلية‪ .‬وتقول بأن‬

‫سمات القائد‬

‫القائد يولد ول يصنع‬ ‫وتركز على كيفية سلوك القائد أثناء تعامله مع الخأرين‪ :‬هأل هأو شخص‬ ‫ديمقراطي أم ديكتاتوري‪ .‬ول تركز على سمات أو صفات القائد كما هأو في‬ ‫أم ) ‪ ( work‬النظرية السابقة‪ ،‬وهأل القائد في سلوكه يركز على العمل‬

‫سلوك القائد‬

‫) ‪ ( Workers‬العاملين‬ ‫وتشير هأذه النظرية إلى أنه ليس هأناك سلوك واحاد ) ديكتاتوري‪ ،‬أو‬ ‫ديمقراطي ‪..‬الخ( في القيادة يصلح لكل زمان ومكان‪ ،‬كما أنه ليس هأناك‬ ‫صفات معينة يجب توافرهأا في كل قاائد ليكون ناجحاا بل إن الموقاف له‬

‫النظرية الموقافية‬

‫أهأمية كبيرة في تحديد فعالية القيادة ) إدارة السجن تحتاج إلى نمط‬ ‫‪ .‬إداري يختلف عن إدارة الجامعة (‬ ‫‪ -3‬أنماط أو أساليب القيادإة‪:‬‬ ‫هأناك عدة نماذج قايادية تحدد وفقاا لفلسفة القائد وشخصيته وخأبرته ونوع التابعين‪ ،‬وأهأم هأذه النماط‪:‬‬ ‫)أ( القيادإة الدكتاتورية ‪Dectatoric - leadership‬‬ ‫وهأو القائد الذي تتركز بيده السلطة‪ ،‬ويتخذ كافة القرارات بنفسه ‪ ،‬ويمارس مبدأ التخويف ويتحكم بشكل‬ ‫كامل بالجماعة التي يديرهأا‪.‬‬

‫)ب( القيادإة الديمقراطية‪Democratic leadership :‬‬ ‫يمارس القائد هأنا المشاركة والتعاون وتبادل الراء مع الجماعة التي يعمل معها‪.‬‬ ‫)ج( القيادإة المتساهألة‪Loose leadership :‬‬ ‫وهأي قايادة تتسم بالتسيب وانخفاض الداء‬ ‫)دإ( القيادإة غير الموجهة ‪Free - neim leadership :‬‬

‫‪20‬‬

‫وهأي أن يترك القائد سلطة اتخاذ القرار للمرؤوسين ويصبح هأو في حاكم المستشار‪.‬‬ ‫وينجح هأذا السلوب عندما يتعامل القائد مع أفراد ذوي مستويات ثقافية وعلمية عالية كما هأو الحال في‬ ‫مؤسسات البحاث والدراسات والجامعات‪.‬‬ ‫)هأـ( أسلوب الخط المستمر فأي القيادإة ‪a leadership continuum‬‬ ‫وهأذا النمط ينظر إلى القيادة باعتبارهأا سلسلة من النشاطات القيادية‪ .‬في أحاد أطرافها يعتمد المدير‬ ‫القائد على استخدام سلطاته بأوسع معانيها ويركز اهأتمامه على إصدار الوامر واتخاذ الجراءات بإنجاز‬ ‫العمل‪ ،‬وفي الطرف الخأر من السلسلة يعطي القائد اهأتماماا كبيراا إلى المرؤوسين من خألل منحهم‬ ‫حارية أوسع في المشاركة واتخاذ القرار ضمن إطار عام‪.‬‬ ‫ثانيلا‪ :‬التصالت‪:‬‬ ‫‪ -1‬مفهوم التصال ‪Concept of Communication‬‬ ‫يعرف التصال بشكل عام بأنه عملية نقل المعلومات من شخص ) أشخاص ( إلى آخأر أو آخأرون أما‬ ‫التصال الفعال ‪ Effective communication‬فيعرف بأنه عملية إرسال الرسالة بطريقة تجعل المعنى الذي‬ ‫يفهمه المستقبل مطابق إلى حاد بعيد للمعنى الذي يقصده المرسل‪.‬‬ ‫‪ -2‬عملية التصال ‪Communication process‬‬ ‫عملية التصال طريق ذو اتجاهأين ‪ Two way process‬أي أن كل فرد فـي عملية التصال هأو مرسل‬ ‫ومستقبل للمعلومات التي تتضمنها هأذه العملية‪.‬‬

‫وعملية التصال تتكون من مجموعة من العناصر هأي‪:‬‬ ‫)أ( المرسل ‪Sender‬‬ ‫)ب( وسيلة التصال ‪Method of communication‬‬ ‫)ج( مستقبل الرسالة ‪Reciever‬‬ ‫)د( الضوضاء التشويش ‪Noisy‬‬ ‫)هأـ(التغذية العكسية ‪Feed – Back‬‬ ‫وفيما يلي توضيح مختصر لكل عنصر من هأذه العناصر‪.‬‬

‫‪21‬‬

‫)أ( المرسل‪ :‬هأو الشخص الذي يقوم بإرسال الرسالة إلى شخص آخأر لهدف معين وتبدأ عملية التصال‬ ‫من قابل المرسل بالفكرة ‪ idea‬ثم الترميز ‪ encoding‬أي تحويل الفكرة إلى رسالة )كلمات ‪ ،‬صور‪ ،‬أرقاام‪،‬‬ ‫إيماءات (‪.‬‬ ‫)ب( وسيلة ) طريقة‪ /‬قناة ( التصال‪:‬‬ ‫هأي الطريقة التي تسلكها الرسالة حاتى تصل إلى الطرف الخأر وقاد تكون الوسيلة‪ :‬اجتماع‪ ،‬مذكرة‬ ‫داخألية‪ ،‬تقارير‪ ،‬مكالمة تلفونية‪ ،‬تلفزيون‪.‬‬ ‫)ج( مستقبل الرسالة‪:‬‬ ‫وهأو الطرف ) رئيس‪ /‬مرؤوس ( الذي يتلقى رسالة المرسل والتي يدركها من خألل حاواسه ويقوم‬ ‫المستقبل فـي هأذه المرحالة بفك رموز الرسالة ‪ Decoding‬أي تحويل الرموز إلى أفكار واضحة ) من خألل‬ ‫مقارنتها بالمخزون الذهأني من المعلومات (‪ ،‬ومن ثم الستجابة التي تتمثل فـي فهم أو عدم فهم‬ ‫الرسالة وأخأيراا قابول أو رفض الرسالة‪.‬‬ ‫)دإ( الضوضاء‪:‬‬ ‫أي شيء يمكن أن يعوق التصال سواء حاصلت على المرسل أو على عملية الرسال أو على المستقبل‬ ‫ومن أمثلة الضوضاء‪ :‬الصوات‪ ،‬المسافة البعيدة‪ ،‬سوء الفهم‪ ،‬اخأتلف الثقافات‪.‬‬ ‫)هأـ( التغذية العكسية‪.‬‬ ‫ويقصد بها جميع أنواع ردود الفعال التي يقوم بها المستقبل‪ ،‬والتي تمكن‬ ‫المرسل من التصرف على أساسها‪.‬‬

‫‪22‬‬

‫‪ -3‬أنواع التصال‪:‬‬ ‫التصال الرسمي‪ :‬هأو التصال الذي يتبع خأطوط السلطة وهأو على أنواع ‪.‬‬ ‫التصال غير الرسمي‪ :‬وهأو التصال الذي ل يتقيد بخطوط السلطة الرسمية‪.‬‬

‫‪ -4‬طرق التصال‪:‬‬ ‫قاد تكون مكتوبة‪ ،‬أو غير مكتوبة‪ ،‬وقاد تكون شخصية أو غير شخصية‪.‬‬

‫‪ -5‬أهأداف التصال‪Objectives of Communication :‬‬ ‫الهدف الرئيسي للتصال هأو إحاداث التفاعل والتنسيق بين أعضاء المنظمة‪.‬‬ ‫الخلصة‪:‬‬ ‫وظيفة التوجيه هأي الوظيفة الساسية الثالثة فـي الدارة وتشتمل هأذه الوظيفة على ثلث عناصر هأي‪:‬‬ ‫القيادة‪ ،‬والتصال‪ ،‬والتحفيز‪ .‬والقيادة هأي القدرة على التأثير على الخأرين لتحقيق هأدف معين‪ .‬وهأناك‬ ‫نظريات عدة منها نظرية السمات‪ ،‬والسلوك والنظرية الموقافية تسعى جميعها لتفسير ظاهأرة القيادة‪.‬‬ ‫وتوجد عدة أساليب للقيادة هأي‪ :‬السلوب الديكتاتوري‪ ،‬والديمقراطي و المتساهأل‪ ،‬والقيادة الغير‬ ‫موجهة‪ ،‬وأسلوب الخط المستمر فـي القيادة‪.‬‬ ‫أما التصال فهو عملية نقل المعلومات من شخص إلى آخأر‪ .‬وتتكون عملية التصال من مجموعة من‬ ‫العناصر هأي‪ :‬المرسل ووسيلة التصال‪ ،‬ومستقبل الرسالة‪ ،‬الضوضاء‪ ،‬والتغذية العكسية‪ ،‬والتصال قاد‬ ‫يكون رسمياا أو غير رسمي وقاد يكون مكتوباا أو غير مكتوب أو شخصي أو غير شخصي‪.‬‬

‫‪23‬‬

‫الرقابة الدإارية ‪Controlling‬‬ ‫الهأداف من الفصل‬ ‫ينبغي على الطالب أن يهدف من دراسته لهذا الفصل إلى‪:‬‬ ‫‪ -1‬التعرف على مفهوم الرقاابة‪.‬‬ ‫‪ -2‬فهم ومناقاشة مراحال الرقاابة الدارية‪.‬‬ ‫‪ -3‬فهم ومناقاشة أنواع ) تصنيفات ( الرقاابة‪.‬‬ ‫‪ -4‬فهم ومناقاشة الساليب المختلفة للرقاابة‪.‬‬ ‫‪ -5‬تحديد أهأمية الرقاابة‪.‬‬ ‫‪ -1‬مفهوم الرقابة‪Concept of Controlling :‬‬ ‫تمثل إحادى الوظائف الدارية وهأي عبارة عن عملية تقييم النشاط الداري الفعلي للتنظيم ومقارنته‬ ‫بالنشاط الداري المخطط‪ ،‬ومن ثم تحديد النحرافات بطريقة وصفية أو كمية بغية اتخاذ ما يلزم لمعالجة‬ ‫النحرافات ‪.‬‬ ‫‪ -2‬مراحل الرقابة الدإارية ‪The Controlling Process‬‬ ‫تتكون عملية الرقاابة الدارية من الخطوات الرئيسية التالية‬ ‫)أ( تحديد المعايير ‪Establishing standards‬‬ ‫والمعيار هأو رقام أو مستوى جودة نسعى إلى تحقيقه‬

‫)ب( قياس الدإاء ‪Measuring Performance‬‬ ‫وهأنا يقاس الداء الفعلي بطريقة مستمرة لتقدير ما إذا كان الداء متفقاا مع المعايير وقاد يكون القياس‬ ‫شامل ا أو بالعينة‪.‬‬ ‫)ج( مقارنة الدإاء الفعلي بالمخطط ‪Comparing performance‬‬ ‫‪against standards‬‬

‫‪24‬‬

‫تتضمن هأذه المرحالة مقارنة الداء الفعلي بالمخطط وهأنا نصل إما إلى‪:‬‬ ‫ توافق الداء الفعلي مع المعياري ) ل توجد انحرافات (‬‫ أن يكون الداء جيداا ويفوق المعيار ) النحراف موجب (‬‫ أن يكون الداء سلبي ) النحراف سلبي (‬‫)دإ( تحليل أسباب النحرافأات واتخاذ اللزم ‪Evaluation & actions‬‬ ‫‪ -3‬تصنيف ) أنواع ( الرقابة‬

‫يمكن تصنيف الرقابة حسب أسس عدة أهمها كما هو مبين فـي الجدول أدناه‬ ‫الساس‬

‫التقسيم‬ ‫‪ -1‬الرقاابة السابقة ) وقاائية‪ /‬إيجابية (‬ ‫‪ -2‬الرقاابة الجارية ) أثناء التنفيذ (‬ ‫‪ -3‬الرقاابة اللحاقة ) بعد التنفيذ (‬

‫الزمـــن‬

‫‪ -4‬نظام الرقاابة المتعددة‬ ‫‪ -1‬الرقاابة الداخألية ) قاسم ضمن الهيكل التنظيمي‬ ‫الجهة التي تقوم بها‬

‫للمنظمة (‬ ‫‪ -2‬الرقاابة الخارجية ) رقاابة من جهة خأارجية(‬ ‫‪ -1‬الرقاابة المفاجئة‪.‬‬

‫التنظيم الرقاابي‬

‫‪ -2‬الرقاابة الدورية‬ ‫‪ -3‬الرقاابة المستمرة‬ ‫‪ -1‬الرقاابة البيروقاراطية‬ ‫‪ -2‬الرقاابة غير البيروقاراطية‬ ‫‪ -3‬الرقاابة الستراتيجية‬

‫‪25‬‬

‫أشكال أخأرى من‬ ‫الرقاابة‬

‫‪ -4‬أساليب الرقابة‪ :‬تتعدد أساليب الرقاابة من حايث شمولها ودقاتها والشكل التالي يبين هأذه النواع‬

‫‪ -5‬أهأمية الرقابة‪:‬‬ ‫الرقاابة الدارية مهمة وضرورية لعدة أسباب‬ ‫)أ( منع حدوث الخطاء‪.‬‬ ‫)ب( التأكد من حسن سير العمل‪.‬‬ ‫)ج( لتشجيع النجاح الدإاري‬ ‫الخلصة ‪:‬‬ ‫الرقاابة تشكل الوظيفة الرابعة للدارة ومفهومها يتبلور فـي تقييم النشاط الفعلي ومقارنته بالـمخطط‬ ‫وتحديد النحرافات ومعالجتها‪ ،‬ومراحال الرقاابة الدارية هأي‪ :‬تحديد المعايير‪ ،‬قاياس الداء ‪ ،‬مقارنة الداء‬ ‫الفعلي بالمخطط‪ ،‬تحليل أسباب النحرافات ومعالجتها‪.‬‬ ‫وتصنف الرقاابة حاسب أسس متعددة منها ‪ :‬الزمن والجهة التي تقوم بها‪ ،‬والتنظيم الرقاابي‪ ،‬وتتعدد‬ ‫أساليب الرقاابة منها‪ :‬أساليب الرقاابة بالستثناء‪ ،‬والستثناء التقليدية فـي الرقاابة‪ ،‬وأساليب الرقاابة‬ ‫الـمتخصصة ثم أساليب الرقاابة الشاملة‪.‬‬

‫‪26‬‬