Budowa Organizacji Uczącej Się Msm Slajdy

Budowa organizacji uczącej się Wydział Zarządzania UW MSM, rok II dr hab. Krzysztof Klincewicz [email protected]

© Krzysztof Klincewicz

Cel zajęć Zapoznanie z teoriami z zakresu uczenia się organizacyjnego, zarządzania wiedzą i zarządzania innowacjami, ● Przygotowanie do samodzielnego rozwiązywania problemów biznesowych dzięki zastosowaniu techniki studium przypadku, ● Praktyczne podsumowanie zdobytej na studiach MSM wiedzy, dotyczącej zarządzania organizacjami. ●

© Krzysztof Klincewicz

Warunki zaliczenia ●

●

opracowanie w grupach maksymalnie 5osobowych, reprezentujących fikcyjne „Firmy doradcze”, rozwiązań dwóch studiów przypadku w odpowiedzi na zadane polecenia („Zapytania ofertowe”) i oddanie ich w wyznaczonych, nieprzekraczalnych terminach

nie ma możliwości późniejszego oddania prac – w takich przypadkach student otrzymuje ocenę niedostateczną w pierwszym terminie i pisze egzamin poprawkowy

© Krzysztof Klincewicz

Literatura obowiązkowa ●

Materiały do zajęć, w tym prezentacje, teksty oraz studia przypadków publikowane na stronie http://kklinc.blox.pl −

●

Hasło: budorg − uwaga: wśród plików znajdują się rozdziały podręcznika, których lektura jest niezbędna do przygotowania prac zaliczeniowych! Senge, Peter M. (1998), Piąta Dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa −

dostępne także wydanie II: Senge (2003), ~, Oficyna Ekonomiczna. Kraków

−

książka w Bibliotece WZ UW, BUW, Bibliotece Narodowej i księgarniach © Krzysztof Klincewicz

Lektura obowiązkowa

Wydanie 1

Wydanie 2

Inna książka! © Krzysztof Klincewicz

Literatura uzupełniająca ●

●

●

●

Edvinsson, Lei i Malone, Michael S. (2001), Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa. Hamel, Gary i Prahalad, C.K. (1999), Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad branżą i tworzenie rynków przyszłości, Business Press, Warszawa. Jasiński, Andrzej H. (2006), Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji, Difin, Warszawa. Nonaka, Ikujiro i Takeuchi, Hirotaka (2000), Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa. © Krzysztof Klincewicz

Literatura uzupełniająca ●

●

●

●

Matusiak, Krzysztof B. (red.) (2005), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa Probst, Gilbert, Raub, Steffen i Romhardt, Kai (2002), Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Tyszka, Tadeusz (2000), Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk. Zimniewicz, Kazimierz (1999), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. © Krzysztof Klincewicz

Tematyka zajęć (1) ●

Wiedza i uczenie się w organizacji −

●

rodzaje wiedzy i jej przejawy − wiedza, kompetencje i zasoby niematerialne − pojedyncza i podwójna pętla uczenia się Wiedza jako zasób − − −

zarządzanie zasobami wiedzy – strategie kodyfikacji i personalizacji wycena kapitału intelektualnego wykorzystanie technologii informatycznych w zarządzaniu wiedzą © Krzysztof Klincewicz

Tematyka zajęć (2) ●

Wiedza jako ograniczenie −

●

błędy decyzyjne i wpływ procesów poznawczych na strategię firmy − problem uczenia się od firm doradczych i podążania za modami w zarządzaniu − gry polityczne i niemerytoryczne ograniczenia podejmowania decyzji Dynamika systemów i „Piąta Dyscyplina” − − −

współzależności systemowe w organizacjach archetypy systemowe techniki diagnozy problemów organizacyjnych © Krzysztof Klincewicz

Tematyka zajęć (3) ●

Wiedza jako produkt −

●

tworzenie wiedzy i działalność badawczorozwojowa firmy − kreatywność w organizacjach, rozwój kompetencji i zarządzanie innowacjami − benchmarking, wywiad gospodarczy i inne źródła wiedzy − przedsiębiorstwa i gospodarki oparte na wiedzy Podsumowanie − −

zarządzanie jako proces uczenia się wiedza a współczesne teorie organizacji i zarządzania © Krzysztof Klincewicz

Wiedza i uczenie się w organizacjach ●

●

●

●

Kluczowe kompetencje (core competences) – Hamel i Prahalad oraz podejście zasobowe do strategii Uczenie się organizacyjne (organizational learning) – Argyris i Schön, Senge Zarządzanie wiedzą (knowledge management) – Nonaka i Takeuchi, Prusak Zarządzanie innowacjami (innovation management) - Christensen

© Krzysztof Klincewicz

Kluczowe kompetencje (Hamel i Prahalad) Produkty końcowe

1

2

3

Biznes 1

4

5

6

Biznes 2

7

8

9

Biznes 3

10

11

12

Biznes 4

Podstawowy produkt 1 Podstawowy produkt 1 Kluczowa kompetencja 1

Kluczowa kompetencja 2

Kluczowa kompetencja 3

Kluczowa kompetencja 4

© Krzysztof Klincewicz

Kluczowe kompetencje ●

●

●

Źródła sukcesu organizacji, jej przewagi konkurencyjnej Zdolności do rozwoju umiejętności, które pozwolą stworzyć produkty (szybciej i taniej niż konkurenci) Trudne do zaobserwowania – nie są związane z pojedynczymi produktami lub biznesami firmy Problematyka omawiana już na wykładach z ”Zarządzania strategicznego”

© Krzysztof Klincewicz

Wiedza a informacja (Probst, Raub, Romhardt)

mechanizm funkcjonowania rynku walutowego kurs EUR = 3,82 zł

3,82

3 8 2 ,

Wiedza powiązania

Informacja kontekst

Dane

Znaki

składnia

kod © Krzysztof Klincewicz

Wiedza a informacja ●

●

●

Dokumenty i systemy informatyczne gromadzą informacje Wiele spośród tych informacji nigdy nie jest wykorzystywanych Wiedza to informacja przydatna przy podejmowaniu decyzji, powiązana z innymi posiadanymi informacjami, mająca sens

© Krzysztof Klincewicz

Wiedza w organizacjach ●

Wiedza pojedynczych pracowników −

●

Oparta na ich wykształceniu i doświadczeniach − Może być bezpowrotnie utracona wraz z ich odejściem z firmy − Powinna być przekazywana innym pracownikom (współdzielona) i aktywnie wykorzystywana w pracy Rozdźwięk między indywidualną wiedzą a potrzebami organizacji – źródłem koncepcji zarządzania wiedzą i uczenia się organizacyjnego © Krzysztof Klincewicz

Wiedza ukryta ●

Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1967 −

−

Wiedza ukryta (tacit knowledge) to wiedza, której posiadania nie jesteśmy świadomi (nie wiem, że to wiem) – w przeciwieństwie do wiedzy jawnej (explicit knowledge) Wiedza ukryta ujawnia się w działaniu – wykorzystujemy ją wtedy nieświadomie ●

●

●

Jaka jest różnica między smakiem białego i czerwonego wina? Jak udało Ci się tak dobrze wypaść na prezentacji? Powiedz mi wszystko, co powinienem wiedzieć zanim zabiorę się do tej pracy. © Krzysztof Klincewicz

Wiedza ukryta a inteligencja praktyczna ●

Robert Sternberg – psycholog z Yale −

badania nad inteligencją praktyczną – umiejętnością rozwiązywania codziennych problemów ● ● ●

−

Uliczni sprzedawcy owoców w Meksyku Śmieciarze na Florydzie Więżniowie na Syberii

Dobre wykonywanie określonej pracy wymaga posiadania specyficznej wiedzy ukrytej – np. handlowcy ●

specjalistyczne testy, badające posiadanie wiedzy ukrytej niezbędnej w danym zawodzie: przydatne przy selekcji i rozwoju karier (brak polskich odpowiedników) © Krzysztof Klincewicz

Wiedza ukryta w organizacji ●

Organizacje dążą do określenia, co jest szczególnie istotne przy wykonywaniu danej pracy – a zarazem stanowi wiedzę ukrytą ● ●

●

●

Stocznia Wprowadzanie nowego pracownika

Rekrutacja pracowników posiadających “doświadczenie w danej branży” Kodyfikacja (spisywanie) wiedzy ukrytej, budowa pamięci organizacyjnej Problem: nie wiem, że to wiem ... Wspieranie komunikacji i wymiany wiedzy między mniej i bardziej doświadczonymi pracownikami (np. mentoring) −

●

© Krzysztof Klincewicz

Kapitał intelektualny firmy (Edvinsson i Malone) ●

Może być wyceniany: analogicznie do kapitału finansowego ● ●

●

Skandia Infosys

Kapitał intelektualny to suma: −

−

kapitału ludzkiego – indywidualnej wiedzy, umiejętności i doświadczeń pracowników (opuszcza bramy firmy po skończonym dniu pracy) kapitału strukturalnego – sposobów pracy, struktur i systemów (skodyfikowany, niezależny od zmian w zatrudnieniu) © Krzysztof Klincewicz

Trzy spojrzenia na wiedzę

Tworzenie wiedzy

produkt

• Produkty oparte na wiedzy • Gospodarka oparta na wiedzy • Zarządzanie innowacjami

wiedza zasób Gromadzenie i dzielenie wiedzy • Pamięć organizacyjna • Kapitał intelektualny

ograniczenie Budowa uczącej się organizacji • Błędy decyzyjne • Myślenie systemowe

© Krzysztof Klincewicz

Wiedza jako produkt – tworzenie wiedzy ● ●

Wiedza źródłem przewagi konkurencyjnej Rozwój produktów i usług, opartych na specjalistycznej wiedzy ●

●

●

Kamis, Dr Irena Eris

Przemiany specyfiki pracy – pracownik wiedzy (knowledge worker) zamiast dawnego podziału na białe i niebieskie kołnierzyki (white and blue collars) Znaczenie know-how, innowacji, działalności badawczo-rozwojowej − − −

Firma oparta na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy Narodowe i regionalne systemy © innowacji Krzysztof Klincewicz

Wiedza jako zasób – gromadzenie i dzielenie się ●

● ●

Nabywanie, przechowywanie, udostępnianie i ochrona zasobów wiedzy – kapitału intelektualnego, pamięci organizacyjnej Strategie kodyfikacji i personalizacji Amortyzacja negatywnych skutków odejść pracowników – zabezpieczenie przed utratą pamięci organizacyjnej ● ●

●

Drenaż mózgów (brain drain) Negatywne skutki inicjatyw BPR (business process reengineering) i cięcia kosztów przez redukcję etatów (downsizing)

Ochrona własności intelektualnej firmy ●

Zapobieganie rozlewom wiedzy (knowledge spillovers), patentowanie i licencjonowanie © Krzysztof Klincewicz

Wiedza jako ograniczenie – budowa uczącej się organizacji ●

●

●

Uczenie się na własnych błędach, refleksja nad złożonością podejmowanych decyzji, ciągłe doskonalenie organizacji Pojęcie wglądu w psychologii – przemyślenie sytuacji zamiast powtarzania dotychczasowych działań Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się (single and double loop learning) – Argyris i Schön − −

powtarzanie działań z niewielkimi modyfikacjami czy poszukiwanie ukrytych przyczyn problemów, radykalne zmiana podejścia? © Krzysztof Klincewicz

Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się

działanie

pojedyncza pętla uczenia się

konsekwencje podwójna pętla uczenia się

ukryte przyczyny problemów © Krzysztof Klincewicz

Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się ●

Przykład: problemy ze sprzedażą produktu

●

Pojedyncza pętla uczenia się −

●

Redukcja ceny − Poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji − Intensyfikacja działań promocyjnych Podwójna pętla uczenia się −

Identyfikacja przyczyn niewielkiego zainteresowania klientów ● ● ● ●

Niedostosowanie produktu do potrzeb? Tańszy odpowiednik od konkurencji? Zacofany technologicznie? Często się psuje? Złe postrzeganie firmy na rynku? ... © Krzysztof Klincewicz

Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się ●

●

Przykład: masowe odejście pracowników z lokalnego oddziału firmy Pojedyncza pętla uczenia się −

●

Podwyższenie pensji − Zastosowanie motywacji pozafinansowej Podwójna pętla uczenia się −

Analiza przyczyn odejść ● ● ●

Kultura firmy, promująca rywalizację? Rozczarowanie porażkami firmy? Nowy atrakcyjny pracodawca w mieście? ...

© Krzysztof Klincewicz

Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się ●

●

Przykład: korzystanie z pomocy konsultantów przy wprowadzaniu zmian w organizacji Pojedyncza pętla uczenia się −

●

Konsultanci wykonują pracę, nie ucząc firmy, jak samemu wprowadzić podobne zmiany − Jeśli analogiczny problem wystąpi w przyszłości – znowu trzeba ich zatrudnić Podwójna pętla uczenia się − −

Pracownicy firmy angażują się w projekt wspólnie z konsultantami Firma jest przygotowana do samodzielnych interwencji w podobnych przypadkach © Krzysztof Klincewicz

Wyciąganie wniosków z własnych doświadczeń ●

Nadawanie sensu (sense making) – Weick ●

●

●

●

podsumowanie doświadczeń z projektu (lessons learned) lektura biografii znanych menedżerów, studia przypadków

Psychologia błędów w procesie podejmowania decyzji (stupidologia) Kluczowe nieustępliwości (core rigidities) jako przeciwieństwo kluczowych kompetencji (core competences) – Leonard-Barton −

firmy powinny “nauczyć się zapominać“ Hamel i Prahalad © Krzysztof Klincewicz

“Piąta Dyscyplina“ - Peter Senge ●

●

●

Jeden z największych bestsellerów menedżerskich lat 90-tych XX wieku

Piąta dyscyplina zarządzania = budowa uczących się organizacji “Sztuka widzenia i całego lasu, i pojedynczych drzew“ − zrozumienie zależności w organizacji i otoczeniu tak, by uczyć się na własnych sukcesach i porażkach ● ●

gotowana żaba a japońskie firmy motoryzacyjne mądry Polak po szkodzie

© Krzysztof Klincewicz

“Piąta Dyscyplina“ - Peter Senge ●

“Najwięcej uczymy się z doświadczenia, ale często nie doświadczamy bezpośrednio konsekwencji wielu naszych najważniejszych decyzji“ − efekt motyla – Edward Lorenz − odroczone w czasie efekty szkolenia, wydatków na promocję lub przejęcia firmy − zakresy odpowiedzialności pracowników – komercyjne skutki decyzji o rozwoju nowego produktu poznamy po wielu latach, będą interesowały dział marketingu a nie B&R © Krzysztof Klincewicz

“Piąta Dyscyplina“ - Peter Senge ●

Sposób analizy złożonych zależności w organizacji – dynamika systemów (systems dynamics) − −

−

stworzona przez Jaya W. Forrestera z MIT w latach 60-tych XX wieku Wykorzystywana do modelowania systemów społecznych – np. Raport Klubu Rzymskiego, prognozujący wyczerpanie zasobów naturalnych planety Wykorzystana przez Sengego do analizy organizacji i wzbogacona o tzw. archetypy systemowe © Krzysztof Klincewicz

“Piąta Dyscyplina“ - Peter Senge ●

Archetyp systemowy – typowa zależność, występująca w życiu codziennym i organizacyjnym (problemem jest jej zauważenie!) − −

Formalne nazwy w książce Sengego Odpowiadają mądrościom ludowym i przysłowiom – np.: ● ● ● ●

Miłe złego początki, a koniec żałosny Ziarnko do ziarnka a zbierze się miarka Póty dzban wodę nosi, póki się ucho nie urwie Wyjdziesz na tym jak Zabłocki na mydle ...

© Krzysztof Klincewicz

Dzisiejszy wykład

Tworzenie wiedzy

produkt

• Produkty oparte na wiedzy • Gospodarka oparta na wiedzy • Zarządzanie innowacjami

wiedza zasób Gromadzenie i dzielenie wiedzy • Pamięć organizacyjna • Kapitał intelektualny

ograniczenie Budowa uczącej się organizacji • Błędy decyzyjne • Myślenie systemowe

© Krzysztof Klincewicz

Kluczowe procesy zarządzania wiedzą (Probst i in.)

identyfikacja wiedzy

zdobywanie wiedzy

ochrona wiedzy

wykorzystywanie wiedzy

rozwój wiedzy

dzielenie się wiedzą © Krzysztof Klincewicz

Kluczowe procesy zarządzania wiedzą ●

Identyfikacja wiedzy ● ●

●

Zdobywanie wiedzy ●

●

●

Określenie źródeł i przedmiotu wiedzy Jaka wiedza jest dla nas istotna – czy jest spisana, który pracownik ją posiada? Zaspokajanie potrzeb informacyjnych i wypełnianie luk kompetencyjnych Headhunting, akwizycje firm, zakup usług doradczych, licencjonowanie technologii, wywiad gospodarczy, badania rynku

Rozwój wiedzy ● ●

Budowa kompetencji, B&R, innowacje Por. perspektywa wiedzy jako produktu © Krzysztof Klincewicz

Kluczowe procesy zarządzania wiedzą ●

Dzielenie się wiedzą ●

●

●

Wykorzystywanie wiedzy ● ● ●

●

Zagwarantowanie dostępu pracowników do zasobów wiedzy Stymulowanie komunikacji i współpracy Wykonywanie pracy opartej na wiedzy Uczenie się organizacyjne Por. perspektywa wiedzy jako ograniczenia

Ochrona wiedzy ●

Zabezpieczenie wiedzy przed nieprzewidzianymi zdarzeniami – odejściem pracowników, działaniami konkurencji © Krzysztof Klincewicz

Pamięć organizacyjna ●

Zasoby wiedzy kontrolowane przez organizację (=element kapitału strukturalnego) − − − − − − −

doświadczenia zawodowe sieć kontaktów z klientami i partnerami procedury wewnątrzorganizacyjne technologie produkcji wykorzystywane systemy informatyczne patenty, znaki towarowe i marka inne...

© Krzysztof Klincewicz

Przykład firm Arcelor i Mittal ●

Indyjski Mittal Steel chce przejąć europejski koncern stalowy Arcelor ● ● ●

●

Mittal nie potrzebuje fabryk w Europie ●

●

●

sprzeciw firmy i europejskich rządów transakcja w lipcu 2006 – 25,8 mld EUR 10% udział w światowym rynku stali produkcja w Indiach tańsza niż we Francji, Niemczech i Wielkiej Brytanii prawdopodobne zamykanie europejskich zakładów

Przyczyny akwizycji i wysokiej ceny ●

●

dostęp do wiedzy i technologii Arcelora (np. badania z Nippon Steel dla motoryzacji) niezbędne wobec rosnących cen surowców i wzrostu zapotrzebowania na stal © Krzysztof Klincewicz

Budowa pamięci organizacyjnej ●

Dwie strategie zarządzania wiedzą: −

Strategia kodyfikacji – spisywania, dokumentowania wiedzy ● ● ●

−

procedury i systemy, też informatyczne problem z kodyfikacją wiedzy ukrytej brak czasu lub negatywna postawa

Strategia personalizacji – stymulowania komunikacji i współpracy

© Krzysztof Klincewicz

Przykład kodyfikacji – praca handlowca ●

Handlowcy gromadzą wiedzę o klientach − −

Nie zawsze dzielą się nią z przełożonymi Różne konteksty ● ● ● ● ●

●

Rozmowy telefoniczne Prezentacje Zebrania Przygotowywanie ofert Kalkulacja cen i przychodów

Firma powinna wypracować procedury i systemy, które pozwolą utrwalić pracę handlowca ●

“uniezależnić pracodawcę od pojedynczego pracownika“ © Krzysztof Klincewicz

Przykład kodyfikacji – praca handlowca ●

Typowe dokumenty tworzone przez handlowca ● ● ●

● ●

● ●

● ● ●

Prognozy sprzedaży Raporty ze spotkań z klientami Korespondencja z klientem (faksy, listy, emaile) Prezentacje dla klienta/na konferencje Wizytówki i informacje teleadresowe pracowników klienta Kalkulacje cen do przygotowywanych ofert Potwierdzenia kosztów od podwykonawców lub działów firmy Oferty złożone klientom Notatki z negocjacji kontraktu Kolejne wersje umowy i załączniki © Krzysztof Klincewicz

Przykład kodyfikacji – praca handlowca ●

Procedury wymagają przygotowywania i przekazywania przełożonym dokumentów ●

●

●

●

regularne prognozy sprzedaży warunkiem otrzymywania wynagrodzenia oferta nie może być złożona bez odpowiednich zatwierdzeń, podpartych kalkulacjami i opisem sytuacji klienta informatyczne systemy CRM (Customer Relationship Management)

Posiadana dokumentacja powinna umożliwić nawiązanie kontaktów i kontynuację współpracy z klientem po odejściu z pracy handlowca © Krzysztof Klincewicz

Przykład kodyfikacji – praca handlowca ●

Problemy −

Brak czasu na kodyfikację ●

−

Sprzeczne interesy ●

●

●

Lepiej działać niż to opisywać Po co przygotowywać miejsce dla własnego następcy? Unikalna wiedza argumentem w negocjacjach z pracodawcą

Wady kodyfikacji ● ● ● ●

Dokumenty niepełne, mało precyzyjne Ukrywanie istotnej wiedzy ”Zapominanie” o spisaniu Niszczenie dokumentów przy odejściu z pracy © Krzysztof Klincewicz

Wyzwanie kodyfikacji

Dokumenty będą odzwierciedlać istotną wiedzę tylko wtedy, gdy taka będzie wola osoby dokonującej kodyfikacji

© Krzysztof Klincewicz

Przykład kodyfikacji – zarządzanie projektami ●

●

Kodyfikacja ułatwi prowadzenie podobnego projektu w przyszłości Przegląd ukończonego projektu (post-project review, post mortem) ● ●

●

●

Jakie były problemy i jak im zapobiegać? Czy wynik projektu można jeszcze inaczej wykorzystać? Czy chcemy realizować takie projekty?

Dokument podsumowujący doświadczenia z projektu (lessons learned) ●

Spisany z myślą o innych pracownikach

© Krzysztof Klincewicz

Przykład kodyfikacji – zarządzanie projektami ●

Firmy doradcze prowadzą kompleksową kodyfikację doświadczeń z projektów w skomputeryzowanych bazach wiedzy −

●

np. firma KMPG – system Kworld − np. firma ICL (dziś Fujitsu) – system CafeVIK (Valuing ICL Knowledge) Pracownicy na całym świecie mają dostęp do dokumentów, mogą odszukać projekty realizowane dla podobnych klientów lub dotyczące analogicznych problemów

© Krzysztof Klincewicz

Przykład kodyfikacji – zarządzanie projektem ●

Problemy − −

Brak czasu na kodyfikację Lessons learned nie są wykorzystywane ● ● ●

Trudności z odnalezieniem dokumentu Brak czasu na poszukiwania Brak świadości

−

●

Zespół projektowy nie chce spisywać kolejnego nikomu niepotrzebnego dokumentu Badania Maxa von Zedtwitza, IDM ● ●

12% respondentów korzysta z lessons learned częściej do nowego projektu przeznacza się osoby o podobnych doświadczeniach (stategia personalizacji) © Krzysztof Klincewicz

Kodyfikacja wiedzy o sposobach pracy ●

Identyfikacja najlepszych praktyk (best practices) − − − − − −

Naśladowanie ”firm doskonałych” opisanych w bestsellerach menedżerskich Powielanie sposobów działania w międzynarodowych firmach Spisywanie procedur w systemie zarządzania jakością (ISO 9001:2000) Analiza i optymalizacja procesów zgodnie z rekomendacjami reinżynieringu (BPR) Wsparcie systemów informatycznych – standaryzacja i automatyzacja procesów Benchmarking © Krzysztof Klincewicz

Kodyfikacja wiedzy o sposobach pracy ●

Problemy −

Sposoby pracy zależą od jej specyfiki, niezbędna jest elastyczność ●

−

Konflikt z procedurami w systemie zarządzania jakością i systemami informatycznymi

Wyzwania transferu praktyk organizacyjnych ●

●

Kenney, Florida – badania japońskich organizacji-transplantów Kupowanie ”gotowych” procedur przed certyfikacją ISO 9001 lub wraz z systemem informatycznym

© Krzysztof Klincewicz

Typy dokumentów i różne poziomy kodyfikacji(Markus) adasd saa sas ________ asdsd sdsd sdsds dsdsd sds ada dafg EWTWETEW DFSFS sgd

Dokumenty do własnego użytku autora

Sdsd sdsds sdaasd adasd saa sassdfsfss ________ asdsd sdssfsd sdsds dsdsd sdsada dafg EWTWETEW DFSFSsf sgdgs afafadfsfsfafa aaafasdfsf Sdsd sdsds sdaasd adasd saa sas ________ asdsd sdsd sdsds dsdsd sdsada

Sdsd sdsdssffsffs sfsf sdaasd gfsffssfssfdsfsfsadasd saa sas sdsds dsdsddsada sf dafg EWTWETEW DFSsfsfFS sgdgs afafafafaaaafsfsfsfsfa Sdsd sdsds sdaasdadasdsf sd saa sasasdsd sdsd dsds dsdsddsada sfsfsffsf sfdfsfs Sdsd sdsdssffsffs sfsf sdaasd gfsffssfssfdsfsfsadasd saa sas sdsds dsdsddsada sf dafg EWTWETEW DFSsfsfFS sgdgs afafafafaaaafsfsfsfsfa Sdsd sdsds sdaasdadasdsf sd saa sasasdsd sdsd dsds dsdsddsada sfsfsffsf sfdfsfs

Dokumenty Dokumenty dla osób posiadających dla osób różniących podobną wiedzę się posiadaną wiedzą

© Krzysztof Klincewicz

Typy dokumentów i różne poziomy kodyfikacji(Markus) (1) Dokumenty przygotowywane do własnego użytku ●

skróty myślowe, błędy, niezrozumiałe dla innych

(2) Dokumenty przygotowywane dla innych osób, posiadających podobną wiedzę ●

poprawne językowo i strukturalnie, ale oparte na wiedzy ukrytej danego zawodu, co utrudnia zrozumienie osobom postronnym

(3) Dokumenty przygotowywane dla innych osób, różniących się wiedzą ●

wyjaśnienie wszystkich pojęć, bardzo czasochłonne przygotowywanie © Krzysztof Klincewicz

Problemy z dokumentami ● ●

● ●

●

Nietrwałość dokumentów papierowych Łatwość zniszczenia dokumentu elektronicznego Trudności z odnalezieniem dokumentu Dokument zaczyna ”żyć własnych życiem” modyfikacje jego kopii Odpowiedzialność autora za słowo pisane i obawy przed kodyfikacją

© Krzysztof Klincewicz

Formalizacja w kodyfikacji ●

Procedury powiązane z tworzeniem dokumentów

●

Szablony dokumentów ●

●

autor, numer wersji, kontrola zmian, ochrona treści

Bazy wiedzy (archiwa dokumentów) ● ●

●

Centralne miejsce przechowywania dokumentów Oparte na tzw. ontologii wiedzy (podziale tematycznym/przedmiotowym dokumentów) – np. ”jednolity rzeczowy wykaz akt” w polskim prawie System informatyczny pozwala odnaleźć potrzebne dokumenty – po metryczce lub słowach zawartych w treści dokumentu © Krzysztof Klincewicz

B5. Biblioteka dokumentów kadrowych B5.01. Zasady pracy i płac B5.01.100. B5.01.101. B5.01.102. B5.01.103. B5.01.104.

Umowy zbiorowe Regulaminy pracy Taryfikatory kwalifikacyjne Zasady wynagradzania Ścieżki karier

B5.02. Zatrudnienie

B5.02.100. Przyjmowanie i zwalnianie B5.02.100.01. B5.02.100.02. B5.02.100.03. B5.02.100.04. B5.02.100.05.

Ogłoszenia o pracy Oferty kandydatów Postępowanie rekrutacyjne Zwalnianie pracowników Opinie o pracownikach

B5.02.100. Stan zatrudnienia B5.02.100. Awanse, nagrody i kary

B5.03. B5.04. B5.05. B5.06. B5.07. B5.08.

Ewidencja osobowa Bezpieczeństwo i higiena pracy Szkolenie pracowników Dyscyplina pracy Sprawy socjalno-bytowe © Krzysztof Klincewicz Emerytury, renty, ubezpieczenia

Formalizacja w kodyfikacji ●

Przepisy prawa wymagają przechowywania określonych dokumentów przez określony czas ● ● ●

●

Przykłady Enronu i Aleksandry Jakubowskiej ●

●

dokumenty w administracji publicznej dokumentacja pracownicza w firmach wyciągi z kont w bankach niszczenie kompromitujących dokumentów

Sarbanes-Oxley Act (SOX) w USA ● ●

dotyczy firm notowanych na giełdach USA kosztowne, wieloletnie przechowywanie dokumentów wewnętrznych, dotyczących zdarzeń, które mogą mieć wpływ na wyniki finansowe firmy (w tym e-maile) © Krzysztof Klincewicz

Redundancja ●

Redundancja (nadmiarowość) – utrzymywanie dwóch lub więcej kopii tego samego dokumentu ●

●

●

Typowe dla archiwów elektronicznych – także kopie zapasowe (backup) Przykład firm prawniczych i doradczych z WTC

Możliwa także w archiwach papierowych ●

Przykład teczek osobowych, odnajdywanych przez IPN

© Krzysztof Klincewicz

Wiki – ”żywe” dokumenty ●

Niektóre dokumenty są ciągle udoskonalane ●

●

Gromadzenie dodatków do dokumentacji technicznej, planu strategicznego, złożonego planu projektu

Technologia wiki ● ●

●

●

Powstała dla Wikipedii Wykorzystywana przez firmy dla aktywnie modyfikowanych dokumentów Każdy może zmodyfikować – po autorze pozostaje ślad, ale nie trzeba przechodzić długiej procedury rejestracji zmian w archiwum Co jakiś czas osoba uprawniona dokonuje przeglądu modyfikacji z tego okresu © Krzysztof Klincewicz

Ochrona zasobów wiedzy ●

Zarządzanie wiedzą ●

●

Zarządzanie własnością intelektualną ●

●

wiedza powinna być dostępna dla wszystkich pracowników Wiedza obejmuje też tajemnice firmowe, trzeba je chronić

Ograniczenia w dostępie do dokumentów ●

●

Możliwość archiwum, Procedury tajemnicy

czytania, kopiowania, wynoszenia z ... ochrony informacji niejawnej i służbowej, dokumenty poufne © Krzysztof Klincewicz

Wycieki wiedzy ●

Typowe scenariusze wycieków wiedzy (knowledge spillovers) − −

Szpiegostwo przemysłowe Ataki hackerów na systemy informatyczne ●

− −

Przykład aktywności chińskich hackerów w europejskich firmach technologicznych

Dywersja ze strony pracowników Odwrotna inżynieria (reverse engineering)

© Krzysztof Klincewicz

Prawna ochrona wiedzy ●

Możliwości ochrony obejmują − − − − − − −

opatentowane wynalazki wzory użytkowe wzory przemysłowe znaki towarowe i usługowe nazwy handlowe geograficzne oznaczenie pochodzenia topografie układów scalonych

© Krzysztof Klincewicz

Cel rejestracji patentów ●

Bez patentu ●

●

firma musi utajniać wiedzę o produkcie i chronić najcenniejsze tajemnice

Zgłoszenie patentowe ●

●

● ●

Szczegółowy opis wynalazku, który każdy może przeczytać (jeśli patent zostanie przyznany) Prawo nie pozwala wykorzystać takiego wynalazku w czasie obowiązywania patentu (USA: 17 lat, Polska: 20 lat) Firma nie musi utajniać wiedzy Możliwość licencjonowania wynalazku innym firmom – źródło dodatkowych przychodów − −

Patenty Axela – Columbia University Rekombinowana insulina - Genentech i Eli Lilly © Krzysztof Klincewicz

United States Patent [19] Kowalski et al.

[11] Patent number: [45] Date of patent:

[54] IMPROVEMENTS IN SEWING Kowalski Jan; Malinowski Adam, all of Warsaw, Poland [73] Assignee: Producent S.A., Warsaw, Poland [21] Appl. No.: 04/742,823 [22] PCT Filed: Dec. 8, 1994 [86] PCT No.: PCT/PL94/03465 § 371 Date: Aug. 7, 1995 § 102(c) Date: Aug. 7, 1995 [87] PCT Pub. No.: WO95/19567 PCT Pub. Date: Jun. 19, 1995 [51] Int. Cl. ................................... C07C 69/33 [52] U.S. Cl. .................................. 560/145 [58] Field of search ...................... 560/145 [56] References Cited U.S. PATENT DOCUMENTS 3,462,111 11/1970 Johnson 4,123,234 6/1980 Goodman Primary examiner – George Black Attorney, Agent, or Firm – Goldman & Hills [57] ABSTRACT

Nazwa wynalazku

[75] Inventors:

5,878,000 Jan. 15, 1998

Numer patentu Data przyznania

Wynalazca Firma-właściciel

Cytowane wcześniejsze patenty o zbliżonej tematyce

Streszczenie © Krzysztof Klincewicz

Problemy patentów ●

W USA można opatentować... prawie wszystko ●

●

●

● ●

●

●

Myriad Genetics – patent na 2 geny wywołujące raka piersi Human Genomics Services – patent na receptor CCR5, wykorzystywany przez wirus HIV do ataku na organizm Amazon.com – patent na zakupy internetowe przez jedno kliknięcie (one-click shopping) Patenty informatyczne (np. 『 :-) 』 ) i dotyczące tzw. Metod biznesowych (np. jak upakować więcej pomarańcz do pudełka) Design patents (np. wygląd konkretnego telefonu komórkowego)

Europejskie prawo patentowe jest bardziej restrykcyjne © Krzysztof Klincewicz

Problemy patentów ●

●

Sierpień 2001 – John Keogh uzyskał patent z Australijskiego Biura Patentowego Wynalazek to "urządzenie ułatwiające transport, obejmujące okrągłe obrzeże, w którym osadzona jest obracająca się, wklęsła, cylindryczna membrana (...)"

© Krzysztof Klincewicz

Problemy patentów ●

●

"W przeszłości, przewóz dóbr i osób był prowadzony na różne sposoby. Dominującym środkiem dla osób były ich własne stopy. Inne środki transportu obejmowały, w zimniejszych klimatach, sanie, łozy i inne, które ślizgały się po gładkiej powierzchni (...). Niestety, takie gładkie powierzchnie do ślizgania nie są dostępne w cieplejszych klimatach, gdzie śnieg i lód nie tworzą się w naturalny sposób. Z tego względu, oraz wobec braku alternatyw, niezbędny jest transport pieszy."

(John Keogh obiecał, że nie opatentuje wynalazku ognia)

© Krzysztof Klincewicz

Dyrektor wiedzy (Chief Knowledge Officer) ●

Stanowisko pojawiło się w dużych firmach na początku lat 90-tych XX wieku ●

●

●

1999 – koniec euforii ● ●

●

●

Formalna odpowiedzialność za gromadzenie i udostępnianie zasobów wiedzy Członek zarządu (wcześniej – podobne zadania wykonywał archiwista) CKO = 『 car wiedzy 』 (Computerworld) Zarządzanie wiedzą to wysiłek całej firmy a nie genialnej jednostki Nie tylko kodyfikacja i budowa baz wiedzy

Dziś już bardzo rzadko spotykane stanowisko – raczej element odpowiedzialności dyrektorów HR © Krzysztof Klincewicz

© Krzysztof Klincewicz

Problemy strategii kodyfikacji ●

Czasochłonność i ryzyko biurokratyzmu

●

Uzależnienie od dobrej woli pracowników ●

●

Obowiązek kodyfikacji lub nagrody za kodyfikację dotyczą faktu spisania dokumentu a nie przydatności jego zawartości Pozytywne postawy pracownicze ważniejsze od formalnych procedur i systemów

●

Problemy prawne i etyczne inwigilacji

●

Łatwość wycieków z archiwum

●

Systemy informatyczne nie wystarczą do zarządzania wiedzą, mogą je tylko wspierać

© Krzysztof Klincewicz

Postawy pracowników ●

Dzielenie się wiedzą wymaga pozytywnej postawy wobec organizacji −

●

Akceptacja celów − Brak obaw, że wiedza będzie wykorzystana wbrew interesom pracownika Związek z kulturą organizacji Agresywna rywalizacja i 『 wyścig szczurów 』 − Biurokratyzm i 『 chińskie mury 』 (Chinese walls) Związek z procedurami – działanie zorganizowane i powtarzalne, nie doraźne −

●

© Krzysztof Klincewicz

Postawy związane z pracą ●

Satysfakcja z pracy −

●

zwykle systemy motywacyjne są tworzone w celu podniesienia satysfakcji z pracy − ...ale badania nie potwierdziły hipotezy, że zadowolenie z pracy prowadzi do wyższego poziomu wykonywania zadań !!! Zaangażowanie organizacyjne −

”odkrycie” psychologów organizacji w latach 90-tych XX wieku (Meyer i Allen) ● ●

−

kwestionariusz diagnozujący postawę wyniki wysoko skorelowane z unikaniem pracy, absencją i fluktuacją

najważniejsza z postaw pracowniczych? © Krzysztof Klincewicz

Zaangażowanie organizacyjne 1.Zaangażowanie afektywne 『 W mojej organizacji czuję się jak w domu 』 CHCĘ być w organizacji

1.Zaangażowanie trwania 『 Mam zbyt mały wybór, by myśleć o odejściu 』 MUSZĘ być w organizacji

1.Zaangażowanie normatywne 『 Powinienem być lojalny 』 POWINIENEM być w organizacji

© Krzysztof Klincewicz

Zaangażowanie organizacyjne ●

●

Zaangażowanie afektywne (CHCĘ), trwania (MUSZĘ) i normatywne (POWINIENEM) Trzy składowe wyjaśniają, dlaczego dobrze opłacany pracownik odchodzi po awansie na wyższe stanowisko ●

●

●

Wzrost zaangażowania afektywnego i satysfakcji z pracy Wzrost wartości na rynku pracy i spadek zaangażowania trwania

Podnoszenie zaangażowania ● ●

●

afektywnego – przez motywację, klimat trwania – przez ograniczanie możliwości wyboru (najmniej skuteczne!) normatywnego – przez kulturę, wartości

© Krzysztof Klincewicz

Zaangażowanie organizacyjne a zarządzanie wiedzą ●

Chęć dzielenia się wiedzą jest związana z zaangażowaniem organizacyjnym ● ● ● ● ● ●

●

Motywacja finansowa i pozafinansowa Klimat organizacyjny Kultura organizacji Świadomość wspólnego celu Docenianie jednostki Wartości, etyka, odpowiedzialność

Koncepcja zaangażowania organizacyjnego będzie przydatna przy rozwiązywaniu studium przypadku

© Krzysztof Klincewicz

Przykład firmy Budimex – raport roczny 2004 ●

“W chwili obecnej Budimex buduje Grupę, której jednym z najważniejszych atutów jest wiedza. Dzięki doświadczeniom setek naszych inżynierów zdobytym na ponad 100 rokrocznie realizowanych budowach oraz odpowiednio kształtowanej kulturze korporacyjnej i narzędziom informatycznym zmierzamy do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej poprzez wykorzystanie ogromnych zasobów naszej wiedzy. Podobnie jak wszystkie realizowane procesy również zarządzanie wiedzą opieramy na fundamentalnej zasadzie, zgodnie z którą każdy w Grupie pracuje na rzecz budów.“ © Krzysztof Klincewicz

Przykład firmy Budimex – raport roczny 2004 ●

“Grupa Budimex zatrudnia wysokiej klasy specjalistów, których dodatkowym atutem jest świadomość własnego wkładu w tworzenie wartości firmy. W trosce o poprawę naszych wyników finansowych, satysfakcję inwestorów i klientów w roku ubiegłym zainwestowaliśmy w starannie dobrane szkolenia pracowników blisko 2 mln zł. W roku 2004 z myślą o długofalowym rozwoju Grupy zatrudniliśmy też ponad 130 młodych inżynierów.“

© Krzysztof Klincewicz

Przykład firmy Budimex – raport roczny 2004 ●

Wiedza źródłem przewagi konkurencyjnej ● ● ●

●

Wspólny cel ● ●

●

doświadczenia pracowników kultura organizacji systemy informatyczne 『 każdy pracuje na rzecz budów 』 『 świadomość własnego wkładu w tworzenie wartości firmy 』

Długofalowy rozwój mimo problemów finansowych ● ●

inwestycje w szkolenia zatrudnienie młodych pracowników © Krzysztof Klincewicz

Przykład firmy Budimex – działania w roku 2005 ●

Kształcenie pracowników ●

● ● ●

●

szkolenia, kursy językowe, seminaria, wyjazdy integracyjne, finansowanie studiów łączna inwestycja 2,17 mln zł łącznie ponad 6.000 dni szkoleń wzrost wydatków szkoleniowych w przeliczeniu na pracownika o 5%

Rekrutacja studentów ●

●

Adresaci: studenci 3 i 4 roku kierunków budowlanych, drogowo-mostowych, kolejowych, inżynierii sanitarnej, ochrony środowiska Praktyki wakacyjne, konkurs na najlepszą pracę magisterską, pierwsza praca © Krzysztof Klincewicz

Przykład firmy Budimex – działania w roku 2005 ●

Program ”Gemini” (staże pracownicze) ●

●

●

●

●

●

7-miesięczne wyjazdy zawodowe do Hiszpanii dla ok. 80 osób Skierowany do inżynierów i pracowników ekonomicznych budów Współpraca z firmą Ferrovial, strategicznym inwestorem Budimexu Przekazywanie wiedzy o sposobach pracy zagranicznej firmy (np. Budżetowanie, kontrola kosztów, planowanie budów, negocjacje, systemy informatyczne) Nawiązywanie kontaktów w centrali

Inwestycje w zaangażowanie afektywne ●

Zawody wędkarskie, narciarskie, regaty, zajęcia tenisa ziemnego i siatkówki... © Krzysztof Klincewicz

Przykład personalizacji – wprowadzanie nowego pracownika ●

Socjalizacja, ”indukcja” −

wstępne szkolenie (wyjazdy szkoleniowe w firmach międzynarodowych) ● ● ● ●

●

−

przekazanie wiedzy ujednolicenie standardów międzynarodowych kontakt z doświadczonymi kolegami kontakt z ”peers” - innymi osobami w podobnej sytuacji funkcja motywacyjna

opieka bardziej doświadczonego kolegi ● ● ●

porady nieformalne rozmowy o doświadczeniach odpowiedzi na niespodziewane pytania © Krzysztof Klincewicz

Przykład personalizacji w firmach doradczych ●

Firmy McKinsey, Bain & Company − −

−

budowa sieci kontaktów między specjalistami pracownicy realizujący projekty mogą łatwo dotrzeć do kompetentnych kolegów na całym świecie, zadać pytania i poprosić o rady kodyfikacja tylko po to, by było wiadomo, kto uczestniczył w projekcie – zamiast spisywania wszystkich doświadczeń ●

●

McKinsey: formalny obowiązek szybkiego odpowiadania na telefony od innych pracowników Bain: ”KGB konsultingu” © Krzysztof Klincewicz

Mentoring ●

Przekazanie doświadczonemu pracownikomi (mentorowi) opieki nad mniej doświadczonym (protegé) “Odyseja” – Atena wciela się w postać mentora by doradzać Telemachowi − Średniowieczna relacja między mistrzem rzemieślniczym a praktykantem − Japońska relacja senpai-kohai Mentorem dba o rozwój pracownika −

●

●

●

nie każdy szef to mentor (“The Office”, “Dilbert”) mentoring różni się od coachingu (płatnego programu rozwoju kompetencji) © Krzysztof Klincewicz

Praca zespołowa ●

Synergia w zespole ●

●

Scenariusze wykorzystywania zespołu ● ● ● ●

●

Zderzenie różnej wiedzy, perspektyw poznawczych, opinii Wprowadzanie zmian, projekty Koła jakości Cotygodniowe zebrania Spotkania po pracy

Dylemat formalizmu – japońskie spotkania przy piwie bureiko

© Krzysztof Klincewicz

Praca zespołowa ●

Nowe technologie mogą wspierać pracę zespołów: systemy pracy grupowej (groupware) i tzw. technologie społeczne −

Asynchroniczność – zespół może ”spotykać się” niezależnie od różnic czasu i przestrzeni (praca na odległość, telepraca, offshoring, rozproszone zespoły zadaniowe) ● E-mail ● Listy dyskusyjne ● Czat i komunikatory ● Tele- i videokonferencje ● Rozwiązania peer-to-peer (P2P) – np. podgląd ekranu komputera, wspólne pisanie dokumentów lub rysowanie schematów © Krzysztof Klincewicz

Marketing wewnętrzny ●

Dawniej: komunikacja wewnętrzna

●

Dziś: wykorzystanie technik marketingu Podział pracowników na ”segmenty” z odrębnymi potrzebami informacyjnymi ● Wybór grupy docelowej ● Przygotowanie przekazu, dostosowanego do specyfiki grupy docelowej – zamiast jednego standardowego przekazu Przykład: wyjaśnienie konieczności zwolnień pracowników i różne grupy docelowe ●

●

●

Przekazywanie wiedzy w m.w. ●

●

planowane i podjęte decyzje strategiczne, zmiany wewnętrzne, wyniki działalności problem czasu: postawy pracowników a ryzyko © Krzysztof Klincewicz insider trading

Eksperci w organizacji ●

"Ekspertem jest człowiek umiejący formułować sensowne pytania pod adresem zgromadzonego przez naukę zasobu godnej zaufania, ponadosobowej wiedzy, a zarazem zrozumieć najbardziej intymne myśli i tęsknoty osoby prywatnej" (Zygmunt Bauman) − −

−

nie wszystkowiedzący geniusze pracownicy potrafiący wykorzystać wiedzę z danego obszaru do lepszego wykonywania zadań wyzwanie dla organizacji: identyfikacja ekspertów w danych dziedzinach ● ●

ci, którzy najlepiej wykonają dane zadanie ci, którzy mogą służyć poradą © Krzysztof Klincewicz

Przykład firmy Hoffman-LaRoche ●

Firma farmaceutyczna ●

●

●

Food & Drug Administration (FDA) w USA ● ● ●

●

Wyniki finansowe zależą od szybkości wprowadzania na rynek nowych leków Badania, testy i zatwierdzenia mogą trwać latami i kosztować setki milionów dolarów Organ regulacyjny rejestrujący leki Długotrwała procedura rejestracji Urzędnicy mogą żądać dodatkowych testów i uzupełnienia dokumentacji (dziesiątki tysięcy stron, setki współautorów)

Hoffman-LaRoche postanowiła przyspieszyć proces rejestracji leków przez lepsze zarządzanie wiedzą, oczekując milionowych © Krzysztof Klincewicz korzyści

Przykład firmy Hoffman-LaRoche ●

Nieskuteczność kodyfikacji ●

●

prośba o uzupełnienie dokumentacji z FDA wymaga analiz bazy tysięcy dokumentów

Strategia personalizacji - ”mapy wiedzy” ●

● ●

●

który pracownik odpowiada za dany obszar projektu rozwoju i testowania leku ułatwienie kontaktu gdy FDA przekazuje listę kilkuset pytań i wątpliwości – odpowiadający za rejestrację pracownik korzysta z mapy wiedzy i przekazuje pytania do kompetentnych osób 1995 – firma zarejestrowała lek Invirase, hamujący rozwój AIDS w czasie krótszym niż 3 miesiące, choć spodziewano się co najmniej 18-miesięcznej procedury © Krzysztof Klincewicz

Przykład firmy Jelfa ●

Lipiec 2005 – partia leku antyalergicznego Corhydron pomylona ze zwiotczającą mięśnie Scoliną ●

●

Zakład szykował się do 3-tygodniowego postoju wakacyjnego i musiał wyprodukować leki na zapas, by zachować ciągłość sprzedaży

Brakowało nadzoru nad produkcją ●

●

Dokumentację podpisuje pracownik i czuwający nad nim mistrz (zasada podwójnej kontroli) Problemy z zatrudnieniem mistrzów do działu produkcji - dyplomowanych farmaceutów (wynagrodzenie 4-5.000 zł brutto, niższe niż w aptekach) © Krzysztof Klincewicz

Pracownicy przekraczający granice organizacji ●

Boundary-crossing individuals - utrzymują kontakty z otoczeniem, gromadząc w ten sposób wiedzę − Relacje profesjonalne – udział w konferencjach, członkostwo w stowarzyszeniach zawodowych, współpraca ze środowiskiem akademickim − Relacje służbowe – współpraca z dostawcami, dystrybutorami i klientami firmy − Komunikacja wewnątrz firmy – ”komunikacyjne mosty”, przekazywanie wiedzy, tworzenie wspólnot praktyków (communities of practice) © Krzysztof Klincewicz

Koncepcja słabych więzi (Granovetter) ●

Mark Granovetter – badania procesu poszukiwania pracy przez bezrobotnych −

●

Więcej korzyści z pomocy słabo znanych osób (słabych więzi) niż najbliższej rodziny czy przyjaciół (silnych więzi) Cenne źródła wiedzy w pracy − −

Nie tylko najbliżsi współpracownicy Słabe więzi ● ● ● ●

Sąsiedzi Koledzy z ławki szkolnej Znajomi przyjaciół Poznani w samolocie, na szkoleniu, u dentysty... © Krzysztof Klincewicz

Wnioski z koncepcji słabych więzi ●

Warto wspierać kontakty pracowników z otoczeniem – mogą być okazją do zdobycia i wykorzystywania wiedzy − − − − −

Udział w szkoleniach, seminariach i konferencjach Studia podyplomowe i doktoranckie Wyjazdy służbowe Praca dla stowarzyszeń branżowych, lokalnych inicjatyw ...

© Krzysztof Klincewicz

Rozwiązania organizacyjne wspierające personalizację ●

Rotacja stanowisk i transfery wewnętrzne ●

●

●

●

Osoby z ograniczonym stażem pracy – programy trainee w dużych firmach Najbardziej doświadczeni pracownicy – w tym ekspatriaci (”misja specjalna” czy ”zesłanie”?) System shukko w japońskich firmach – transfery między współpracującymi przedsiębiorstwami

Struktura organizacyjna ●

●

struktura projektowa – wykorzystywanie ekspertów przez różne zespoły struktura oparta na centrach kompetencyjnych © Krzysztof Klincewicz

Problemy personalizacji ●

Czasochłonność ●

●

Postawy pracowników ●

●

eksperci zalewani e-mailami i pytaniami, nie mogą wykonywać własnej pracy celowy sabotaż

Starzenie się wiedzy ●

nieadekwatność doświadczeń ekspertów w nowej sytuacji

© Krzysztof Klincewicz

Wycena kapitału intelektualnego firmy ●

Próby spisania listy elementów i obliczenia wartości wiedzy w organizacji ●

●

●

Aby wpłynąć na inwestorów i klientów – upubliczniane raporty Aby lepiej zarządzać wiedzą i zasobami ludzkimi – informacje wewnętrzne

Różne metody i modele ●

●

●

●

bilans społeczny firmy i wartość kapitału ludzkiego – od lat 60-tych XX wieku (m.in. model Leva i Schwartza) model kapitału intelektualnego firmy Skandia (książka Edvinssona i Malone) zbilansowana karta wyników, balanced scorecard (książka Kaplana i Nortona) marketingowy bełkot ??? © Krzysztof Klincewicz

Kapitał intelektualny (Edvinsson i Malone) ●

Model wyceny kapitału intelektualnego na przykładzie firmy Skandia (”Nawigator Skandii”) ● ● ●

●

Leif Edvinsson był dyrektorem Skandii Książka-bestseller z 1997 roku Cztery obszary pomiarów: klienci, procesy, rozwój i ludzie

Problemy ●

● ●

Dużo niepowiązanych wskaźników, brak całościowej wyceny Podobieństwo do innych modeli Skandia ostatni raz przygotowała raport oparty na ”Nawigatorze” w 1998 roku! © Krzysztof Klincewicz

Kapitał intelektualny (Edvinsson i Malone) ●

Klienci ● ● ● ●

●

Typ klienta (np. doraźny, strategiczny) Długość związku z klientem Satysfakcja klienta Rola klientów w projektowaniu oferty (wartość dodana współpracy)

Przykładowe mierniki dotyczące klientów ● ● ● ● ● ●

Udział w rynku Liczba klientów i liczba klientów straconych Liczba spotkań z klientami, punktów sprzedaży Ratingi klientów Średni dochód na klienta Średnie koszty serwisowe na klienta © Krzysztof Klincewicz

Kapitał intelektualny (Edvinsson i Malone) ●

Procesy ● ●

●

Wydajność pracy Efektywność procedur organizacyjnych

Przykładowe mierniki dotyczące procesów ● ● ● ● ● ● ●

Średni czas obsługi klienta Czas potrzebny do zakończenia sprawy Koszty administracyjne / liczba spraw Wartość zasobów informatycznych Koszty informatyczne / pracownicy Liczba pracowników działu IT / pracownicy Średni koszt wynajmu m2 biura

© Krzysztof Klincewicz

Kapitał intelektualny (Edvinsson i Malone) ●

Rozwój ● ●

●

Przyszłościowa orientacja firmy Rozwój kompetencji, produktów, rynków

Przykładowe mierniki rozwoju ● ● ● ●

● ●

Koszty podnoszenia kwalifikacji na pracownika Koszty marketingowe na jednego klienta Udział godzin szkoleniowych w godzinach pracy Nakłady na rozwój nowego biznesu / koszty administracyjne Odsetek pracowników przed czterdziestką Nakłady na szkolenia informatyczne / nakłady na informatykę © Krzysztof Klincewicz

Kapitał intelektualny (Edvinsson i Malone) ●

Ludzie ●

●

Ważne rozróżnienie między pracownikami pełnoi niepełno-etatowymi (nie robi tego księgowość, wyliczając miary uśrednione)

Przykładowe mierniki dotyczące ludzi ●

● ● ● ● ● ●

”Indeks motywacji” (% zadowolonych pracowników) Fluktuacja pracowników Przeciętna długość zatrudnienia w firmie Liczba osób na stanowiskach kierowniczych Liczba kobiet na stanowiskach kierowniczych Przeciętny wiek pracowników Odsetek pracowników z wyższych wykształceniem © Krzysztof Klincewicz

Studium przypadku ”Softbank, Raiffeisen i odejście pracowników” ●

Rzeczywisty problem biznesowy ●

● ●

●

Obszary zarządzania potencjałem społecznym, zarządzania wiedzą, motywowania i etyki biznesu Polska firma usług informatycznych Przydać może się też wiedza o zarządzaniu projektami i postawach pracowniczych

Problem złożony ● ●

Nie ma jednego dobrego rozwiązania Najprostsze rozwiązania mogą nie być przydatne (np. wprowadzenie zakazu konkurencji do umów o pracę)

© Krzysztof Klincewicz

Studium przypadku ”Softbank, Raiffeisen i odejście pracowników” ●

Informacje z ogólnodostępnych źródeł ●

●

●

●

W studium przypadku nie ma informacji poufnych Firma Softbank (obecnie: Asseco) nie uczestniczyła w jego przygotowaniu Materiały zawierają opinie i relacje faktów – nie mogą być przyjmowane bezkrytycznie Przypadek nie jest formą krytyki ani pochwały firmy – ma być okazją do własnych przemyśleń studentów

© Krzysztof Klincewicz

Studium przypadku ”Softbank, Raiffeisen i odejście pracowników” ●

Źródła ● ● ● ● ●

●

●

Strona internetowa Softbanku Computerworld Puls Biznesu Gazeta Wyborcza Forum internetowe Gazeta.pl-Gospodarka

Nie należy korzystać z materiałów innych, niż przekazane w tekście studium przypadku Sprzeczne informacje w tekstach ● ●

Konieczna triangulacja i wykrycie ”prawdy” Dziennikarze to czwarta władza, czasem na usługach biznesmenów... © Krzysztof Klincewicz

Studium przypadku ”Softbank, Raiffeisen i odejście pracowników” ●

5-osobowe zespoły – fikcyjne firmy doradcze ● ●

●

Odpowiedź na zapytanie ofertowe ●

●

●

Własna nazwa, logo, historia i doświadczenia Podział zadań i kompetencji w zespole Odniesienie się do wymagań klienta co do zawartości (ocena, propozycja, ryzyko itp.) Spełnienie wymagań formalnych (format dokumentu, objętość, czas przekazania itp.)

Uwaga na kryteria oceny ●

Pokazują, od czego zależy ocena – najlepiej pisać pracę analizując te kryteria, a przed oddaniem dokonać samodzielnej oceny, czy wszystkie są spełnione © Krzysztof Klincewicz

Studium przypadku ”Softbank, Raiffeisen i odejście pracowników” ●

Typowe problemy prac, opartych na harwardzkich studiach przypadku ●

●

●

● ●

Brak interpretacji informacji i analizy – jedynie powtórzenie faktów Brak spójnej propozycji działania – oderwane od siebie działań (często zebrane wyniki odrębnych pracy członków zespołu) Rozwiązanie nie wynika z analizy (analiza i propozycje zmian nie mogą być przygotowywane niezależnie) Brak celów, spełniających kryteria SMART Propozycje działań, które nie przyczynią się do zmiany sytuacji problemowej

© Krzysztof Klincewicz

Studium przypadku ”Softbank, Raiffeisen i odejście pracowników” ●

Typowe problemy prac, opartych na harwardzkich studiach przypadku ● ● ●

●

●

Nierealne lub nieopłacalne propozycje Brak aspektów finansowych propozycji Brak kontrargumentów, wskazywania ryzyk proponowanych działań – i sposobów redukcji ryzyka Stosowanie teorii ”dla wykładowcy” - bez związku z analizami i propozycjami, tylko po to, żeby pojawił się model, koncepcja czy pojęcie Niestarannie przygotowane dokumenty – błędy językowe, wygląd, różnice między częściami przygotowywanymi przez poszczególne osoby © Krzysztof Klincewicz

Studium przypadku ”Softbank, Raiffeisen i odejście pracowników” ●

Na stronie internetowej kursu dostępne są: ● ● ● ● ●

●

●

Studium przypadku (opis sytuacji) Zapytanie ofertowe (opis problemu) Arkusz oceny (zestawienie kryteriów oceny) Prezentacje z wykładów i inne materiały Nie należy korzystać z innych materiałów opisujących firmę i jej problem Możliwe, że przyda się polecana literatura uzupełniająca lub inne podręczniki

Nie udzielam żadnych informacji dotyczących studium przypadku czy jego rozwiązania – ani w trakcie dyżurów, ani mailowo

POWODZENIA! © Krzysztof Klincewicz

Dzisiejszy wykład

Tworzenie wiedzy

produkt

• Produkty oparte na wiedzy • Gospodarka oparta na wiedzy • Zarządzanie innowacjami

wiedza zasób Gromadzenie i dzielenie wiedzy • Pamięć organizacyjna • Kapitał intelektualny

ograniczenie Budowa uczącej się organizacji • Błędy decyzyjne • Myślenie systemowe

© Krzysztof Klincewicz

Psychologia błędów decyzyjnych ●

Badania przyczyn i mechanizmów podejmowania błędnych decyzji ●

●

●

●

Zaburzenia procesów poznawczych (psychologia poznawcza) Wpływ innych osób i sytuacji (psychologia społeczna)

Określana też mianem ”stupidologii” (ang. stupid) Zastosowania w zarządzaniu

© Krzysztof Klincewicz

Tendencyjne postrzeganie cech Grupa własna Asertywny ● Dokładny ● Ostrożny ● Patriota Pewny siebie ● Elastyczny ● Nieugięty ● Pracowity ● Oddany Nieustępliwy ● Sprytny ● Dociekliwy ● Taktowny ●

●

●

Grupa obca ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Rozpychający się łokciami Drobiazgowy Tchórzliwy Nacjonalista Zarozumiały Chwiejny Sztywny Pracoholik Fanatyczny Bezduszny Podstępny Wścibski Nieszczery © Krzysztof Klincewicz

Kategoryzacja ●

Przypisanie do danej kategorii ● ●

●

●

Kategoryzacja ●

●

● ●

Jasne rozgraniczenie Założenie, że członkowie kategorii posiadają wspólne cechy Często związane z negatywną oceną według stereotypów – skośnooki, blondynka, zacofana firma według cech – wiek, towarzyskość, zdolności intelektualne

Błędy i ich wykorzystywanie (O.J.Simpson) Zaleta: uproszczenie decyzji i mobilizacja zasobów (Komatsu-Caterpillar, Nicea albo śmierć, walka z układem) © Krzysztof Klincewicz

Dlaczego...? ●

Jak firmie udało się odnieść sukces? ● ●

●

Dlaczego upadła firma? ● ●

●

Niekompetentny zarząd Drapieżni konkurenci, trudny rynek

W jaki sposób udało Ci się zdać egzamin? ● ●

●

Kompetencje zarządu Przypadek, nieudolność konkurentów

Wiedza, nauka, inteligencja Przypadek, łatwe pytania

Dlaczego nie zdałem egzaminu? ● ●

Brak wiedzy Złośliwość egzaminatora © Krzysztof Klincewicz

Atrybucja ●

Wyjaśniania przyczyny zdarzeń ● ●

●

Różnice w przyjmowanych atrybucjach ● ● ●

●

atrybucja wewnętrzna (to moja zasługa/wina) atrybucja zewnętrzna (to nie ja, ale...) W odniesieniu do sukcesu lub porażki Przez optymistów i pesymistów Dla działań własnych i cudzych

Możliwe źródło błędów ●

●

Ocena pracownika: Czy nie udało mu, bo był niekompetentny, czy praca była za trudna? Decyzje strategiczne: Czy kryzys firmy wynikia z nieudolnego zarządzania czy sytuacji rynkowej? © Krzysztof Klincewicz

Błędne atrybucje MY Sukces

Porażka

INNI

Atrybucja wewnętrzna (np. zdolności, ciężka praca)

Atrybucja zewnętrzna (np. szczęśliwy przypadek)

Atrybucja zewnętrzna (np. pech, układy 'kolesiów')

Atrybucja wewnętrzna (np. brak kompetencji)

© Krzysztof Klincewicz

Zaburzenia percepcji ●

Selektywna percepcja ●

●

Efekt aureoli (ang. halo) ●

●

pierwsze wrażenie

Efekt świeżości ●

●

jedna cecha wpływa na postrzeganie innych

Efekt pierwszeństwa ●

●

widzę tylko to, co chcę widzieć

najważniejsze ostatnie informacje

Efekt kontrastu ●

dobry i zły policjant

© Krzysztof Klincewicz

Okno Johari

(JOseph Luft i HArRY Ingham) Osoba zna drugą stronę

Osoba nie zna drugiej strony

Osoba zna samą siebie

Otwarte Ja

Ukryte Ja

Osoba nie zna samej siebie

Ślepe Ja

Nieodkryte Ja © Krzysztof Klincewicz

Heurystyki w podejmowaniu decyzji (Kahneman i Tversky) ●

Heurystyka dostępności −

●

Korzystamy z łatwo dostępnych informacji, nie poświęcamy dużo czasu na poszukiwania z innych źródeł Heurystyka reprezentatywności −

Wyciągamy wnioski ze zdarzeń, które wydają się nam reprezentatywne

© Krzysztof Klincewicz

Zaburzenia wnioskowania ●

Poszukiwanie potwierdzeń przyjętej tezy

●

Niespójność ●

●

Złudzenie korelacji ●

●

wszyscy tak myślą/robią

Reaktancja psychologiczna ●

●

postrzeganie związków przyczynowo-skutkowych

Efekt fałszywej powszechności ●

●

różne kryteria w różnych sytuacjach

zakazany owoc

Konserwatyzm poznawczy ●

unikanie nowych rozwiązań © Krzysztof Klincewicz

Zaburzenia wnioskowania ●

Niedocenianie znaczenia niepewności ●

●

Myślenie życzeniowe ●

●

jak się nie ma, co się lubi...

Samospełniające się proroctwa ● ●

●

przesadny optymizm

Efekt kwaśnych winogron ●

●

przekonanie, że wszystko można zaplanować

efekt Pigmaliona Merton o bankructwach banków

Odrzucanie cudzych pomysłów ●

not invented here syndrom, NIS © Krzysztof Klincewicz

Reguły wpływu społecznego (Robert Cialdini) ●

Reguła wzajemności

●

Zaangażowanie i konsekwencja (→koszty utopione)

●

Społeczny dowód słuszności (→konformizm)

●

Lubienie i sympatia (→Dale Carnegie)

●

Autorytet (→liderzy opinii)

●

Niedostępność

© Krzysztof Klincewicz

Syndrom myślenia grupowego ●

Częsty błąd, związany z pracą zespołu ● ● ● ● ●

●

Przykłady ● ● ●

●

Złudzenie bezpieczeństwa Błędna stereotypizacja ludzi spoza grupy Autocenzura Złudzenie jednomyślności Bezpośrednia presja na członków grupy Zatoka Świń Talibowie Decyzje zarządu firmy

Rozwiązania ●

atmosfera, adwokat diabła, organizacja pracy (np. burza mózgów) © Krzysztof Klincewicz

Stupidologia w zarządzaniu ●

●

Psychologia organizacji - skrypty i prywatne teorie pracowników Simon, March – ograniczona racjonalność ●

●

Cohen, March, Olsen – model kosza na śmieci ●

●

●

wybór pierwszego rozwiązania spełniającego kryteria a nie poszukiwanie najlepszego dostępne rozwiązania “poszukują” problemów, argumentów wspierających zastosowanie

March, Feldman – informacja jako sygnał i symbol, a nie podstawa decyzji Weick – nadawanie sensu działaniom po ich wykonaniu (ang. sense-making) © Krzysztof Klincewicz

Filtry percepcyjne menedżerów ●

Prahalad, Bettis - dominująca logika menedżerska ●

●

procesy poznawcze członków zarządu wpływają na sposoby działania firmy

Inne logiki: branży, instytucjonalna (kraju/kultury) ●

filtry wpływające na postrzeganie problemów, definiowanie i podejmowanie decyzji

otoczenie

logika instytucjonalna

logika branży

logika menedżerska

strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies STRATEGIE strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies strategies

© Krzysztof Klincewicz

Zarządzanie jako uczenie się ●

Szkoła ewolucyjna w zarządzaniu strategicznym ●

●

●

strategia tworzona inkrementalnie, przyrostowo cykle: działanie – wyciąganie wniosków – dostosowanie działań stopniowe uczenie się i doskonalenie działań zamiast tworzenia dalekosiężnych planów strategicznych

●

Przypadek Hondy (Richard Pascale)

●

Podatność na błędy decyzyjne

© Krzysztof Klincewicz

Sydney Finkelstein o źródłach porażek menedżerskich

Nagranie godzinnego, anglojęzycznego wykładu prof. Finkelsteina dostępne w Internecie (Google Video) – odnośnik na stronie kursu

© Krzysztof Klincewicz

Zbyt proste interpretacje błędów (Finkelstein) ● ●

Menedżerowie byli głupi Nikt nie mógł się spodziewać takiego rozwoju sytuacji

●

Dobra decyzja, nieprawidłowe wdrożenie

●

Menedżerowie niedostatecznie się starali

●

Brakowało umiejętności przywódczych

●

Brakowało niezbędnych zasobów

●

Menedżerowie myśleli tylko o własnych korzyściach finansowych Takie uproszczone interpretacje nie wyjaśniają rzeczywistych przyczyn porażek! © Krzysztof Klincewicz

Przykładowe źródła porażek (Finkelstein) ●

Magiczne rozwiązanie ●

●

Święty Gral ●

●

Dążenie do nieosiągalnego celu

Niewłaściwe kryteria oceny ●

●

Jedna, uniwersalna odpowiedź na wszystkie problemy – np. kupmy system informatyczny, zróbmy reinżyniering, wdróżmy inicjatywę kodyfikacji wiedzy

Wydaje się nam, że wszystko jest dobrze, ale oceniamy nie to, co trzeba i nie tak, jak trzeba (np. koncentracja na kursie akcji)

Odpowiedź na wczorajsze pytanie ●

Spóźniona reakcja, nie uwzględniająca zmian w otoczeniu © Krzysztof Klincewicz

Przykładowe źródła porażek (Finkelstein) ●

Nie ta gra ●

●

Błędne mniemanie o sobie ●

●

Przegapienie szansy, którą podchwycą inni

Nie ten konkurent ●

●

Przekonanie o wyższości i doskonałości

Błąd producenta filmowego ●

●

Niezrozumienie specyfiki rynku, firmy lub problemu

Przegapienie istotnego zagrożenia przez koncentrację na tradycyjnych konkurentach

Gorączka złota ●

Owczy pęd, bezmyślne podążanie za modą © Krzysztof Klincewicz

“Siedem nawyków mylących się menedżerów” (Finkelstein) 1.Myślą, że oni i ich firmy dominują nad otoczeniem 2.Utożsamiają się z firmą tak bardzo, że nie widzą różnic między interesem własnym a firmy 3.Myślą, że znają wszystkie odpowiedzi 4.Kto nie z nami, ten jest przeciw nam 5.Stale myślą o wizerunku firmy jakby byli jej rzecznikami 6.Nie doceniają najważniejszych przeszkód 7.Uparcie opierają się na tym, co sprawdziło się w przeszłości © Krzysztof Klincewicz

Przykład – Iridium ●

Motorola ●

●

●

●

jedna z największych amerykańskich firm technologicznych ponad 60 lat sukcesów we wprowadzaniu na rynek nowych produktów silna pozycja rynkowa

1985 – inżynier Bary Bertiger proponuje stworzyć Iridium ● ● ● ●

sieć 66 satelitów łączących mieszkańców globu satelitarna transmisja rozmów telefonicznych rozmowy w dowolnym miejscu na świecie technologia lepsza od ówczesnego konkurenta (lżejsze telefony, bez znaczącego opóźnienia transmisji) © Krzysztof Klincewicz

Przykład - Iridium ●

Motorola uruchamia projekt ●

●

Iridium postrzegane jako źródło przyszłej przewagi konkurencyjnej firmy

1991 – wyodrębnienie firmy Iridium Llc ●

●

umowa z Motorolą na sfinansowanie opracowania satelit, ich wystrzelenie i utrzymywanie planowana oferta usług telefonicznych dla dyrektorów międzynarodowych firm, podróżujących po świecie

© Krzysztof Klincewicz

Przykład - Iridium ●

1996 – dr Edward Staiano prezesem Iridium ● ● ●

●

”rządy silnej ręki” pewny siebie, onieśmielający i wymagający styl przywódczy powiązany z kulturą Motoroli: − wymóg pełnego oddania firmie − przekonanie o wyższości technologicznej Motoroli Staiano otrzymuje opcję na 750.000 akcji Iridium – mogą być dużo warte, gdy firma rozpocznie generować zyski

© Krzysztof Klincewicz

Przykład - Iridium ●

Wewnętrzny raport wskazuje na ryzyko przedsięwzięcia – zlekceważony przez zarząd ●

Ograniczenia użytkowe telefonu − −

●

Ograniczenia użytkowe usługi − −

●

●

●

rozmiar większy od telefonów komórkowych konieczność ręcznego strojenia anteny przed rozmową rozmowy tylko w otwartej przestrzeni nie da się rozmawiać w pojazdach w ruchu

Wysokie przewidywane koszty abonamentu i rozmów Globalny rozwój telefonii komórkowej i roamingu Problemy z partnerami w sieci dystrybucji −

przychody z telefonii tradycyjnej i komórkowej © Krzysztof Klincewicz

Przykład - Iridium ●

1 listopada 1998 – start Iridium ● ● ●

●

po 13 latach od stworzenia pomysłu kampania reklamowa za 180 mln USD wiceprezydent Al Gore prowadzi pierwszą rozmowę satelitarną przed kamerami

Charakterystyka Iridium ● ● ●

●

subskrypcja 3000 USD (w tym koszt telefonu) koszt rozmów 3-8 USD za minutę problemy z aparatami w momencie uruchomienia usługi – dostawca (firma Kyocera) nie zdążyła ich wyprodukować Iridium uruchomiono w listopadzie 1998 na osobiste polecenie prezesa Staiano mimo braku telefonów i sprzeciwów innych menedżerów © Krzysztof Klincewicz

Przykład - Iridium ●

Kwiecień 1999 ●

● ●

●

Czerwiec 1999 ● ●

●

prezes Staiano składa rezygnację ze stanowiska Iridium ma tylko 10.000 użytkowników miesięczne koszty obsługi długu – 40 mln USD firma redukuje zatrudnienie o 15% zwolnienia dotyczą m.in. menedżerów marketingu

Sierpień 1999 ●

●

Iridium ma tylko 20.000 klientów wobec oczekiwanego poziomu 52.000, który pozwoliłby na pokrycie kosztów obsługi długu (bez zysku) ogłoszenie bankructwa firmy © Krzysztof Klincewicz

Analiza błędów decyzyjnych na przykładzie Iridium ●

Źródła problemów strategicznych −

W ciągu 13 lat pojawiły się inne sposoby zaspokajania tej samej potrzeby ●

−

Klienci nie zainteresowani ofertą ●

−

nowi konkurenci – telefonia komórkowa Dyrektor międzynarodowej firmy wyjdzie ze spotkania pod budynek biura w Bangkoku, aby rozmawiać przez telefon wart 3000 USD

Brak telefonów i wsparcia partnerów dystrybucyjnych

© Krzysztof Klincewicz

Analiza błędów decyzyjnych na przykładzie Iridium ●

Źródła problemów organizacyjnych −

Kultura firmy ● ●

−

Przekonanie o doskonałości, arogancja Wiara w wyższość własnych technologii

Prezes Staiano

Nieracjonalne przywiązanie do projektu ● Motywacja finansowa − Konsekwencja i zobowiązania (→ Cialdini) ●

● ●

●

Błędne kierowanie się utopionymi kosztami Decyzje oparte na wielkości inwestycji a nie wielkości oczekiwanych zysków Publiczne zobowiązanie, ”zachowanie twarzy” © Krzysztof Klincewicz

Źródła problemów w teorii organizacyjnego uczenia się ●

Uczenie się przed pojedynczą pętlę ●

●

Zamiast kluczowych kompetencji (core competences) – kluczowe nieustępliwości (core rigidities) (Leonard-Barton) ●

●

●

●

Brak świadomości ograniczeń procesów poznawczych i możliwych błędów

Powtarzanie nawyków, starych sposobów działania Konserwatyzm poznawczy – lekceważenie nowych informacji, przegapianie okazji rynkowych Brak innowacji

Hamel, Prahalad – firmy powinny ”nauczyć się zapominać” © Krzysztof Klincewicz

Gry polityczne w organizacji (Mintzberg) ●

Gra ”powstańcy” ●

●

Gra ”sponsor” ●

●

umacnianie własnej pozycji przez zdobycie odgrywającego istotną rolę w organizacji protektora

Gra ”budowa koalicji” ●

●

opór wobec władzy organizacyjnej lub narzucanych zmian, zwykle ze strony szeregowych pracowników

nieformalne związki, ręka rękę myje

Gra ”budowa imperium” ●

zdobywanie nieformalnego wsparcia własnych podwładnych na wypadek konfliktu z innymi menedżerami © Krzysztof Klincewicz

Gry polityczne w organizacji (Mintzberg) ●

Gra ”budżetowanie” ●

●

Gra ”ekspert” ●

●

wiedza jako źródło władzy, jej wykorzystywanie lub ukrywanie

Gra ”pan i władca” ●

●

wykorzystanie podziału środków jako okazji do realizacji własnych celów

wykorzystanie formalnego zwierzchnictwa do uzyskania od podwładnych wykraczających poza reguły organizacyjne korzyści

Gra ”wrogi obóz” ●

stymulowanie konfliktu ”my”-”oni” © Krzysztof Klincewicz

Gry polityczne w organizacji (Mintzberg) ●

Gra ”strategiczne propozycje” ●

●

Gra ”przeciek” (ang. whistle-blowing) ●

●

wywieranie nieformalnych nacisków i wykorzystywanie dostępnych możliwości dla podjęcia decyzji strategicznych lub wprowadzenia zmian, które są korzystne dla danej osoby przekazywanie zewnętrznym podmiotom (np. prasie) kompromitujących kierownictwo informacji, aby doprowadzić do zmian

Gra ”młodoturcy” ●

grupa młodych faworytów zarządu dyskredytuje kierownictwo by wprowadzić zmiany strategiczne, kulturowe lub personalne © Krzysztof Klincewicz

Organizacyjne mity – przykład Eve Harrington ●

Film ”Wszystko o Ewie” (”All About Eve”) ● ●

●

●

Eve Harrington i Margo Channing ● ● ●

●

1950, reżyser Joseph Mankiewicz, 6 Oskarów pierwowzór współczesnego thrillera (Hitchcock) inspiracja poetyki camp (”Dynastia”) przyjaźń i zdrada podpatrywanie, uczenie się i naśladowanie nóż w plecy i zajęcie miejsca

Mit w organizacjach ● ●

Indywidualna kariera kosztem mentora “wyścigi w uczeniu się” (learning races) firm partnerskich © Krzysztof Klincewicz

“Bezmyślne” decyzje ●

Naśladowanie działań innych − − − − −

owczy pęd (bandwagon) uleganie modzie wynik benchmarkingu lub transferu ”najlepszych praktyk” (best practices) wynik naśladowania przykładów ze studiów lub szkoleń menedżerskich wynik współpracy z firmami doradczymi

© Krzysztof Klincewicz

Szkoła neoinstytucjonalna w teorii organizacji (DiMaggio, Powell) ●

Wpływ otoczenia instytucjonalnego na organizację −

●

●

interesariusze (stakeholderzy) − inne siły społeczne, kształtujące standardy, normy i oczekiwania Izomorfizm organizacyjny: dążenie do osiągnięcia zgodności ze standardami obserwowanymi w otoczeniu (w tym naśladownictwo innych organizacji) Socjologia od czasów Foucault: występowanie bezosobowej siły w systemie społecznym © Krzysztof Klincewicz

Izomorfizm organizacyjny (DiMaggio, Powell) ●

Izomorfizm mimetyczny - bezrefleksyjne naśladowanie rozwiązań innych firm ●

●

Izomorfizm koercyjny - konieczność zgodności z określonymi standardami ●

●

Efekt Kodaka w outsourcingu, mody w zarządzaniu, efekty benchmarkingu

Płatnik, EDI, Sarbanes-Oxley Act, Bazylea II, procedura ubiegania się o fundusze strukturalne UE, pożyczki Banku Światowego

Izomorfizm normatywny - oparcie na rekomendacjach przekazywanych przez instytucje eukacyjne lub media ●

Zajęcia na WZUW, szkolenia i certyfikaty, prasa biznesowa (”czwarta władza”) © Krzysztof Klincewicz

Decyzje o zakupach lub zmianach w organizacjach ●

Model teoretyczny (Robinson) −

●

Rozpoznanie potrzeby/problemu − Opracowanie specyfikacji − Poszukiwanie sposobów rozwiązania problemu (dostawcy, produkty, metody) − Ocena ofert − Wybór sposobu rozwiązania/dostawcy − Zmiana/zakup Wątpliwość: większość decyzji nie jest podejmowana w ten sposób!

© Krzysztof Klincewicz

Praktyka podejmowania decyzji ●

Model ograniczonej racjonalności (March, Simon) ●

●

Model kosza na śmieci (Simon, Olsen) ●

●

Wybieramy pierwsze satysfakcjonujące rozwiązanie zamiast szukać idealnego (optymalizacja a nie maksymalizacja korzyści) Rozwiązania i problemy “współegzystują”, często najpierw pojawia się rozwiązanie a dopiero potem szukamy problemu

Metodyki sprzedaży (np. Solutions Selling®) ●

Uczą handlowców jak wzbudzić w kliencie potrzebę, uświadomić mu ”ukryty ból”

© Krzysztof Klincewicz

Firmy doradcze w procesach decyzji organizacyjnych ●

●

Aktywne promowanie własnych usług i zdobywanie klientów Trzy sposoby na zwiększenie sprzedaży usług −

Dotarcie do nowych grup klientów ●

−

Oferowanie obecnym klientom nowych usług ●

−

wymaga umiejętności handlowych i kontaktów wymaga budowy nowych kompetencji

Promowanie mód w zarządzaniu ●

często nowa nazwa i obiecywane korzyści dla już wcześniej oferowanych usług – atrakcyjne hasło przyciągające uwagę klientów

© Krzysztof Klincewicz

Mody w zarządzaniu ●

Teorie a techniki i narzędzia zarządzania − −

− − −

Różnice w naukowym ugruntowaniu Sugerowanie, że technika rozwiąże wszystkie problemy firmy i jest uniwersalna Zmiany popularności technik Powracanie starych technik pod nowymi nazwami Okazja do zarobku dla firm doradczych, autorów bestsellerów, szkoleniowców, ...

© Krzysztof Klincewicz

Mody w zarządzaniu ●

Przykładowe mody ● ● ● ● ● ● ● ● ●

●

Praca zespołowa Reinżyniering Zarządzanie wiedzą Koła jakości Etyka biznesu Outsourcing Balanced Scorecard Six Sigma Blue Ocean Strategy

Zwykle przydatne rekomendacje – ale bardzo ogólne i z czasem wypaczane przez tych, którzy osiągają zyski z ich promowania © Krzysztof Klincewicz

Cykl życia mody w zarządzaniu ●

Cykl mody ● ● ● ● ●

●

●

Publikacja książki i sukces komercyjny Autor zarabia prowadząc seminaria Firmy oferują szkolenia i doradztwo Badacze rozpoczynają badania akademickie Rozmywa się granica między wcześniejszymi a obecnymi rozwiązaniami (użycie modnej nazwy dla starych usług doradczych, szkoleń lub systemów informatycznych) Klienci zaczynają być rozczarowani i krytykować modę Firmy szukają innej mody jako nowego źródła zarobku © Krzysztof Klincewicz

Retoryka mody w zarządzaniu ●

●

● ●

Opisywanie przykładów firm, które skorzystały z podobnego rozwiązania Rzekomo uniwersalne rozwiązanie, jedna odpowiedź na wszystkie problemy organizacji Niejasne, nie dające się zmierzyć korzyści Obszerna kategoria – prawie wszystko da się ”modnie” nazwać (pozycjonowanie produktów i usług)

© Krzysztof Klincewicz

Cykl życia mody w zarządzaniu – przykład zarządzania wiedzą 500

“Knowledge management” 400

Article count

Total article count 300

200

100

Article count of articles presenting solutions

0 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Year © Krzysztof Klincewicz

Arena mody w zarządzaniu – współpraca przy promocji, konkurowanie o klienta Szkolenia Książki Magazyny Strony internetowe

Sprzęt komputerowy Oprogramowanie

efekt mnożnika

Instytuty, stowarzyszenia

Stanowiska Usługi doradcze Seminaria, konferencje

Certyfikaty

© Krzysztof Klincewicz

Gracze na arenie mody ●

Książki ●

●

●

Thomas M. Davenport, Laurence Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press 1997; Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton, The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press 2000

Korzyści dla gracza − − −

sprzedaż popularność autora popularność firmy autora (wspierająca sprzedaż innych usług i produktów) © Krzysztof Klincewicz

Gracze na arenie mody ●

Czasopisma ● ● ●

●

Journal of Knowledge Management KM World Magazine Knowledge Management Magazine

Korzyści dla gracza − − −

sprzedaż przychody z reklam sprzedaż powiązanych usług

© Krzysztof Klincewicz

Gracze na arenie mody ●

Strony internetowe ● ● ●

●

www.destinationKM.com www.kmonline.org www.km.org

Korzyści dla gracza − − − −

popularność firmy – właściciela strony przychody z reklam przychody ze sponsoringu sprzedaż powiązanych produktów

© Krzysztof Klincewicz

Gracze na arenie mody ●

Instytuty, stowarzyszenia ● ●

●

Knowledge Management Consortium International IBM Institute for Knowledge Management

Korzyści dla gracza − − − −

opłaty członkowskie przychody z reklam przychody ze sponsoringu sprzedaż powiązanych produktów

© Krzysztof Klincewicz

Gracze na arenie mody ●

Certyfikaty ● ●

●

Certified Knowledge Manager Certificate in Knowledge & Innovation Management

Korzyści dla gracza − − −

opłaty egzaminacyjne sprzedaż szkoleń sprzedaż rekomendowanych książek

© Krzysztof Klincewicz

Gracze na arenie mody ●

Imprezy ● ●

●

Knowledge Management Conference, Londyn Knowledge Management Expo, Chicago

Korzyści dla gracza − − − −

opłaty za uczestnictwo przychody ze sponsoringu przychody z reklam popularność firmy – organizatora imprezy

© Krzysztof Klincewicz

Gracze na arenie mody ●

Tytuły stanowisk ●

●

Chief Knowledge Officer

Korzyści dla gracza − −

sprzedaż usług doradztwa biznesowego sprzedaż usług doradztwa personalnego i “łowców głów”

© Krzysztof Klincewicz

Gracze na arenie mody ●

Usługi doradcze ● ● ●

●

KPMG Syntrek Inc. Know Inc.

Korzyści dla gracza −

sprzedaż usług doradztwa biznesowego

© Krzysztof Klincewicz

Gracze na arenie mody ●

Programy komputerowe ● ● ●

●

OpenText Lotus IBM ServiceWare

Korzyści dla gracza − −

sprzedaż oprogramowania sprzedaż powiązanych produktów i usług

© Krzysztof Klincewicz

Badania ”technik i narzędzi zarządzania” (Bain & Co.) ●

Management Tools and Techniques Survey −

● ●

Ankiety co dwa lata − Panel firm na trzech kontynentach − Pytania o stosowane i zarzucone praktyki, zadowolenie z każdej z nich i przyczyny zadowolenia/rozczarowań ”Barometr” mód w zarządzaniu Informacja o tym, co jest popularne wśród ”nowoczesnych” firm ●

●

Wyniki często znacznie odbiegają od inicjatyw, podejmowanych przez polskie firmy http://www.bain.com/management_tools/ © Krzysztof Klincewicz

Stosowanie ”technik i narzędzi zarządzania” (Bain&Co. 2005)

© Krzysztof Klincewicz

Zadowolenie z ”technik i narzędzi zarządzania” (Bain&Co. 2005)

© Krzysztof Klincewicz

Fasady organizacyjne (Nystrom, Starbuck) ●

Firmy mogą robić pewne rzeczy ”na pokaz” −

●

Goffman – życie społeczne jako spektakl − ”Potiomkinowskie wsie” Po co zachowywać pozory? − − −

Wrażenie na inwestorach i klientach Motywowanie pracowników Samooszukiwanie się (jako natura życia społecznego)

© Krzysztof Klincewicz

Przykłady fasad organizacyjnych ●

Eleganckie budynki, samochody, meble

●

Formalne regulaminy i procedury

●

Nowoczesnie nazwane programy zmian wewnętrznych

●

Kosztowne systemy informatyczne

●

Kodeksy etyczne ●

Uwaga: Czy rekomendowane przez Ciebie rozwiązanie problemów firmy Softbank nie było przypadkiem przykładem fasady organizacyjnej? © Krzysztof Klincewicz

Nieświadoma rozbieżność między deklaracjami a działaniem ●

Argyris i Schön – rozróżnienie: ● ●

●

Deklarowane teorie (espoused theories) Teorie przejawiające się w działaniu (theories-in-use)

Nie chodzi o zakłamanie ●

● ●

●

Nieświadomie “myślimy i mówimy” jedno – a zarazem “myślimy i robimy” drugie Cecha procesów poznawczych Wyjaśnienie przyczyn popełniania błędów menedżerskich mimo zrozumienia, w czym tkwi istota błędu “Piąta Dyscyplina” Senge'a pomaga opisać i zrozumieć sytuację firmy tak, by uniknąć takiej rozbieżności © Krzysztof Klincewicz

Na następne zajęcia ●

Lektura ”Piątej Dyscypliny” & zapoznanie się ze studium przypadku LG-Philips LCD ●

●

Zajęcia będą wymagały aktywnego udziału ●

●

To nie będzie omówienie “Piątej Dyscypliny”

Ktoś, kto nie zna książki/przypadku: ● ●

●

Jeśli tego nie zrobisz, lepiej w ogóle nie przychodź na zajęcia

niewiele zrozumie z zajęć ma szansę skompromitować się na forum publicznym 

Będziemy wspólnie zastanawiać się nad problemami LG-Philips LCD przy wykorzystaniu technik z obszaru dynamiki systemów © Krzysztof Klincewicz

Dzisiejszy wykład

Tworzenie wiedzy

produkt

• Produkty oparte na wiedzy • Gospodarka oparta na wiedzy • Zarządzanie innowacjami

wiedza zasób Gromadzenie i dzielenie wiedzy • Pamięć organizacyjna • Kapitał intelektualny

ograniczenie Budowa uczącej się organizacji • Błędy decyzyjne • Myślenie systemowe

© Krzysztof Klincewicz

Dynamika systemów ●

Jay W. Forrester – MIT, lata 60-te XX wieku −

●

Sformalizowany proces modelowania − Uwzględnianie sprzężeń zwrotnych − Matematyczna strona modelu – pozwala na symulacje Peter Senge – MIT, lata 90-te XX wieku − − − −

Modelowanie ”konceptualne” Identyfikacja zależności w organizacjach Odkrywanie nieintuicyjnych skutków decyzji Analiza jakościowa, nie ilościowa (psychologia a nie ekonomia) © Krzysztof Klincewicz

”Prawa Piątej Dyscypliny” (Senge) ●

●

● ●

Dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych ”rozwiązań” Im mocniej naciskasz, tym mocniejszy jest opór systemu Sprawy idą lepiej, zanim zaczną iść gorzej Proste wyjścia z sytuacji prowadzą zwykle tam, skąd właśnie chcemy wyjść

●

Kuracja może być gorsza niż choroba

●

Szybciej znaczy wolniej

© Krzysztof Klincewicz

”Prawa Piątej Dyscypliny” (Senge) cd. ●

●

●

●

●

Przyczyna i skutek są rozdzielone w czasie i w przestrzeni Niewielkie zmiany mogą powodować znaczące rezultaty, ale sposoby uzyskania największego wzmocnienia są zwykle najmniej oczywiste Możesz i zjeść ciastko, i mieć je, ale nie w tym samym momencie Podzielenie słonia na pół nie daje dwóch małych słoni Winnych nie ma © Krzysztof Klincewicz

Granice wzrostu – przykład inwestycji w B&R

+ +

wydatki na tworzenie wiedzy

+ wielkość organizacji

+

sprzedaż firmy

+

liczba pracowników tworzących wiedzę

złożoność zarządzania

+

+

nowe produkty

-

czas rozwoju nowych produktów

+

obciążenie doświadczonych pracowników

© Krzysztof Klincewicz

Przerzucanie brzemienia – przykład odejść pracowników PRÓBA ELIMINACJI SYMPTOMÓW

PROBLEM

ROZWIĄZANIE FUNDAMENTALNE

podwyżka pensji, premie i nagrody

odejścia pracowników

rozwój osobisty, ścieżki kariery, szkolenia, ambitne zadania © Krzysztof Klincewicz

Istota dynamiki systemów ●

Identyfikacja nieintuicyjnych zależności −

●

wydaje mi się, że oczywistym następstwem działania X będzie efekt Y − W rzeczywistości są też inne czynniki, które wpływają na Y − W skrajnym przypadku: im więcej X, tym mniej Y! Przykład: motywacja finansowa pracowników kreatywnych – a poszukiwanie nowych wyzwań i interesującej pracy

© Krzysztof Klincewicz

”Duży” model w dynamice systemów – przykład zarządzania ludźmi P r o d u c tiv ity -

V acancy C a n c e lla tio n T im e

+

+

E x p e c te d P r o d u c tiv ity

-

M a x im u m V acancy C a n c e lla tio n R a te +

M a x im u m L a y o ff R a te

A v e ra g e L a y o ff T im e

S ta n d a r d W o rk w e e k

+

+

-

V acancy C a n c e lla tio n R a te

D e sire d Labor

Q u it R a te

H ir in g R a te

E x p e c te d T im e to F ill V a c a n c ie s

B

+ + +

+

A d ju s tm e n t fo r V a c a n c ie s -

A v e ra g e D u r a tio n o f E m p lo y m e n t

A v e ra g e T im e to F ill V a c a n c ie s

+

-

+

+

+

Vacancy C r e a tio n

-

Labor V acancy C lo su r e R a te

+

+

+

V a ca ncy C r e a tio n R a te

D e sire d V a ca ncy C r e a tio n R a te

+

L a y o ff R a te

V a c a n c ie s

D e sire d V a ca ncy C a n c e lla tio n R a te

< D e sire d P r o d u c tio n S ta r t R a te >

-

Labor A d ju s tm e n t T im e

A d ju stm e n t fo r L a b o r +

D e sire d V a c a n c ie s +

+

B

E x p e c te d A ttr itio n R a te

Labor A d j u s tm e n t

V a ca ncy A d ju s tm e n t T im e

D e sire d L a y O ff R a te +

+

+ D e sire d H ir in g R a te

+ W illin g n e ss to L a y O ff

© Krzysztof Klincewicz Źródło: John D. Sterman 2004

Modelowanie na komputerze ●

Program Vensim, www.vensim.com −

●

Vensim PLE (Personal Learning Edition) dostępny za darmo dla celów niekomercyjnych Możliwości − − −

graficzny opis zjawisk identyfikacja pętli przyczynowych opis matematyczny i symulacja ●

Uwaga. Zwykle Vensim wykorzystywany jest przez ekonomistów do zaawansowanych symulacji i analiz ilościowych, dla naszych potrzeb wystarcza ~5% możliwości programu © Krzysztof Klincewicz

Analiza przyczyn, skutków i pętli zależności

Drzewo przyczyn (causes tree) Drzewo skutków (uses tree) Pętle (loops)

Wybrana zmienna (podświetlona) © Krzysztof Klincewicz

Drzewo przyczyn (causes tree) dla wybranej zmiennej

Desired Hiring Rate Expected Time to Fill Vacancies Desired Vacancy Cancellation Rate Maximum Vacancy Cancellation Rate Hiring Rate Desired Vacancy Creation Rate

Desired Vacancies

Vacancy Cancellation Rate

Vacancies

Vacancy Closure Rate Vacancy Creation Rate

© Krzysztof Klincewicz

Drzewo skutków (uses tree) dla wybranej zmiennej

Adjustment for Vacancies Vacancies

Hiring Rate

Desired Vacancy Creation Rate

Labor Vacancy Closure Rate

Maximum Vacancy Cancellation Rate

Vacancy Cancellation Rate

© Krzysztof Klincewicz

Pętle (loops) dla wybranej zmiennej ●

Uwaga: może ich być bardzo wiele!

Loop Number 13 of length 9 Vacancies

●

− − − − − − − − −

Hiring Rate Labor Adjustment for Labor Desired Hiring Rate Desired Vacancies Adjustment for Vacancies Desired Vacancy Creation Rate Desired Vacancy Cancellation Rate Vacancy Cancellation Rate © Krzysztof Klincewicz

Ćwiczenie ●

Problemy LG-Philips LCD −

Przykład typowego zastosowania dynamiki systemów w konsultingu: ● ●

●

●

●

●

Wiemy, że coś było nie tak Problemy mają złożone i nieintuicyjne przyczyny Nie należy szukać prostych rozwiązań, dotyczących symptomów Kompleksowa analiza całej sytuacji = stworzenie modelu zależności Dopiero z takiego modelu wynikną rzeczywiste przyczyny problemów i rekomendacje działań Ale zwykle informacje zbierane są w drodze wywiadów i obserwacji – a nie zawarte w spisanym studium przypadku © Krzysztof Klincewicz

Praca zaliczeniowa ●

Opisz problemy firmy LG-Philips LCD przy wykorzystaniu dynamiki systemów − − −

graficzny model dla najważniejszych zmiennych: drzewa przyczyn, drzewa skutków, pętle 1-2 strony podsumowania (tekst) - wnioski z analizy modelu: co firma powinna zmienić? ●

ważne: studium przypadku zawiera informacje o wielu dodatkowych czynnikach, które wpłynęły na sytuację firmy – nie wystarczy w modelu zawrzeć elementów oczywistych

© Krzysztof Klincewicz

Praca zaliczeniowa ●

Skład zespołów: jak przy poprzedniej pracy ●

●

Format: plik PDF ●

● ●

●

Proszę podpisać prace nazwiskami, ale także nazwą fikcyjnej firmy doradczej Dokument roboczy – a nie oferta czy raport firmy doradczej (w przeciwieństwie do poprzedniej pracy, nie trzeba dbać o stronę formalną) Może (ale nie musi) być z programu Vensim Uwaga: Vensim ułatwia sporządzanie drzew przyczyn, skutków i pętli

Termin oddania: przed kolejnymi zajęciami POWODZENIA! © Krzysztof Klincewicz

Dzisiejszy wykład

Tworzenie wiedzy

produkt

• Produkty oparte na wiedzy • Gospodarka oparta na wiedzy • Zarządzanie innowacjami

wiedza zasób Gromadzenie i dzielenie wiedzy • Pamięć organizacyjna • Kapitał intelektualny

ograniczenie Budowa uczącej się organizacji • Błędy decyzyjne • Myślenie systemowe

© Krzysztof Klincewicz

Tworzenie wiedzy w firmie ● ●

Najstarsze znaczenie ”zarządzania wiedzą” Badania profesorów Uniwersytetu Hitotsubashi – Ikujiro Nonaki i Hirotaki Takeuchiego −

jak japońskie firmy przeszły od konkurencji opartej na kosztach do innowacyjności ●

UWAGA na braki wiedzy niektórych polskich autorów: firmy japońskie od lat 80-tych nie są już tylko imitatorami

© Krzysztof Klincewicz

Produkty i usługi oparte na wiedzy ●

Urządzenie techniczne

●

Program komputerowy

●

Gazeta

●

Reklama telewizyjna

●

Modne ubranie

●

Mieszanka przypraw kuchennych

●

Proszek do prania

●

Prowadzenie ksiąg rachunkowych

© Krzysztof Klincewicz

Pracownicy wiedzy (knowledge workers) ●

Pracownicy, zaangażowani w tworzenie wiedzy i rozwój produktów opartych na wiedzy − − − − −

Nowa grupa obok białych i niebieskich kołnierzyków (white and blue collars) Pracownicy biurowi? Pracownicy intelektualni? Specjaliści? Większość absolwentów wydziałów zarządzania, którzy jeszcze nie 『 zarządzają 』

© Krzysztof Klincewicz

Źródła przewagi konkurencyjnej firmy (Treacy i Wiersema) ●

Doskonałość operacyjna (operational excellence) −

●

koszty, jakość, procesy Bliskość klienta (customer intimacy) −

●

relacje, układy lub uzależnienie Innowacja (innovation) − −

jedno z trzech źródeł przewagi najczęściej stosowane przez firmy na rozwiniętych rynkach, przy wysokich kosztach pracy

© Krzysztof Klincewicz

Innowacja w gospodarce ●

innowacja

rozwój imitatorów

rozwój innowatora

●

●

imitacja

Innowacja źródłem rozwoju gospodarczego (Schumpeter) Cykl innowacji i imitacji Ciągła zmiana – tworzenie nowej wartości i jednoczesne niszczenie

© Krzysztof Klincewicz

Problemy z definicją innowacyjności ●

Teoretycy zarządzania innowacjami – innowacja jako przeciwieństwo imitacji, radykalnie nowe zjawiska −

●

innowacyjny = unikalny OECD, Eurostat – bardzo szeroka definicja innowacji w tzw. Oslo Manual − − −

wystarczy, by zjawisko było nowe dla danej firmy, nie dla rynku imitacja też jest innowacją rozmycie pojęcia – prawie każde działanie i produkt będą innowacyjne (statystyki i sposoby oceny innowacyjności projektów nie gwarantują ich rzeczywistej wartości) © Krzysztof Klincewicz

Innowacja jako źródło przewagi konkurencyjnej 

Innowacja produktowa nieznany dotąd produkt/usługa (np. nowe technologie) Innowacja procesowa 



nowy sposób wykonywania pracy Innowacja w pozycjonowaniu (innowacja marketingowa) 



nieznane dotąd zastosowanie dla znanego produktu/usługi Innowacja w modelu biznesowym 





oryginalny sposób oferowania produktów/usług © Krzysztof Klincewicz

Cykl komercjalizacji pomysłów

badania i rozwój

kreatywność

wynalazek pomysły nieprzydatne

komercjalizacja

innowacja wynalazki nie wdrażane

© Krzysztof Klincewicz

Zarządzanie innowacjami ●

Tworzenie wiedzy w firmie, przekształcanie jej w produkty i wprowadzanie na rynek − −

−

tradycyjna domena działu Badań i Rozwoju (B&R – ang. Research & Development, R&D) w wielu firmach nie istnieje odrębny dział B&R – a jego zadania przejmują inne części firmy nieliczne firmy oparte na nauce (sciencebased firms) – odkrycia naukowe bezpośrednim źródłem produktów

© Krzysztof Klincewicz

Innowacje napędzane przez badania (technology push) 1.Badania podstawowe – abstrakcyjne problemy naukowe, interesujące pracowników uczelni i instytutów badawczych 2.Badania stosowane – wykorzystanie osiągnięć badań podstawowych do praktycznych problemów 3.Odkrycie naukowe 4.Rozwój produktów – w oparciu o odkrycie 5.Wprowadzanie produktów przez marketingowców ●

Rzadki przypadek – nowe leki, biotechnologie © Krzysztof Klincewicz

Innowacje ciągnięte przez rynek (market pull) 1.Potrzeba klienta 2.Rozpoznanie potrzeby przez dział marketingu i określenie specyfiki produktu 3.Rozwój produktu w oparciu o dostępne technologie 4.Ewentualne badania dla dostosowania technologii do potrzeb klienta lub opracowanie nowych technologii ●

Częsty przypadek – zgodny z rekomendacjami marketingu; zwykle nie trzeba nawet opracowywać nowych technologii tylko je dostosować © Krzysztof Klincewicz

Model związanego łańcucha (linked chain) ●

Najbardziej adekwatne wyjaśnienie −

●

Innowacje mogą być inspirowane przez odkrycie naukowe − Innowacje mogą być też odpowiedzią na zgłoszone przez klientów zapotrzebowanie Poszczególne działy firmy to powiązany ”łańcuch” − − −

komunikują się ze sobą, wymieniając pomysłami każdy nowy produkt może być opracowywany w inny sposób “wszystko się ze wszystkim wiąże” © Krzysztof Klincewicz

Transfer technologii ●

Przekazywanie wymiernych wyników badań naukowych z instytucji akademickich do firm −

●

licencjonowanie patentu – Uniwersytet Columbia i patenty Axela − sprzedaż wynalazku firmie – PAN, błękitny laser i firma TopGaN − stworzenie nowej firmy odpryskowej (spinoff) Uniwersytet Warszawski: Uniwersytecki Ośrodek Transferu Technologii (UOTT)

© Krzysztof Klincewicz

Problemy transferu technologii ●

Mentalność badaczy −

●

niezrozumienie korzyści patentowania − brak umiejętności biznesowych i negocjacyjnych Badacze nie zawsze tworzą wiedzę bezpośrednio przydatną firmom −

●

badania podstawowe a stosowane − polityki naukowo-technologiczne stawiają naiwne cele w zakresie transferu Polska ”przypadłość”: dużo badań, mało praktycznych korzyści © Krzysztof Klincewicz

Gospodarka oparta na wiedzy (knowledge-based economy) ●

Gospodarka oparta na tworzeniu, rozpowszechnianiu i wykorzystywaniu wiedzy −

●

●

terminologia OECD, Eurostatu i innych instytucji międzynarodowych − cel dla polityków – przykłady Finlandii, Irlandii i Singapuru Robert Solow, Paul M. Romer – empiryczne dowody na związki wzrostu gospodarczego z rozwojem technologii i jakością kapitału ludzkiego Manuel Castells - era postindustrialna: dostęp do wiedzy, wykorzystanie technologii informatyczno-komunikacyjnych © Krzysztof Klincewicz

Gospodarka oparta na wiedzy w Polsce i Unii Europejskiej ●

Strategia Lizbońska z 2000 roku −

●

celem dogonienie Stanów Zjednoczonych − zwiększanie wydatków na B&R Problemy Strategii Lizbońskiej −

●

rozmycie celów, obejmują obecnie także walkę z biedą i bezrobociem − Chiny wyprzedzają Unię Europejską, nie wystarczy doganiać Stanów Zjednoczonych Polska: Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007-2013 (Ministerstwo Rozwoju Regionalnego) © Krzysztof Klincewicz

Ekonomiczne ujęcie gospodarki opartej na wiedzy ●

Wydatki na tworzenie wiedzy −

− −

Całkowite wydatki na Badania i Rozwój w danym kraju (GERD, Gross Expenditure on Research & Development) Wydatki na B&R firm (Business Expenditure on R&R, BERD) GERD / PKB – jaki odsetek produktu krajowego brutto stanowią wydatki na tworzenie wiedzy ●

Polska na dole unijnego rankingu

© Krzysztof Klincewicz

Ekonomiczne ujęcie gospodarki opartej na wiedzy ●

Liczba patentów uzyskanych przez podmioty z danego kraju

●

Liczba publikacji naukowych

●

% patentów lub publikacji firm prywatnych

●

Liczba pracowników badawczo-rozwojowych

●

Liczba studentów

●

●

Przychody z eksportu zaawansowanych technologii itp.

analizy Urzędu Statystycznego Eurostat © Krzysztof Klincewicz

Rekomendacje dla polityków ●

●

Aby tworzyć gospodarkę opartą na wiedzy, państwo musi wspierać tworzenie wiedzy przez mieszkańców przez wydatki na: 1.naukę i edukację 2.rozpowszechnianie nowych technologii 3.stymulowanie innowacyjności przedsiębiorstw prywatnych Problem: to nie jest ani proste, ani oczywiste −

system innowacji: powiązania różnych podmiotów, złożone zależności © Krzysztof Klincewicz

Narodowy i regionalny system innowacji

instytucje rządowe administracja samorządowa

instytucje finansowe instytuty badawcze

uczelnie przedsiębiorstwa lokalne

inwestorzy zagraniczni © Krzysztof Klincewicz

Przykład: branża biotechnologii w Polsce ●

Roczne przychody 100 mln USD, 0,13% udziału w rynku globalnym ●

●

Pierwszy polski lek rekombinowany – Gensulin, rekombinowana insulina firmy Bioton ●

●

dla porównania, największa amerykańska firma branży Genentech ma roczne przychody 5,5 mld USD

ale to imitacja oryginalnego specyfiku, opracowanego przez Genentech w 1978 roku (kopiowanie możliwe po wygaśnięciu patentu)

Mało polskich firm, niewiele gotowych produktów, imitacje a nie oryginalne badania © Krzysztof Klincewicz

Przykład: branża biotechnologii w Polsce ●

Rocznie 1.700 absolwentów kierunku biotechnologia z 21 uczelni wyższych ● ●

●

●

ale tylko kilka ofert pracy w kraju! średnie wynagrodzenie w polskich firmach biotechnologicznych niższe niż w indyjskich rząd dąży do zwiększenia liczby miejsc na studiach biotechnologicznych

Dużo naukowych publikacji biotechnologicznych z Polski ●

●

20 miejsce na świecie w 1999 roku, wyprzedzając Singapur (azjatyckie centrum przemysłu biotechnologicznego)! znani badacze za granicą – np. profesor Piotr Chomczyński (założyciel TV Biznes) © Krzysztof Klincewicz

Przykład: branża biotechnologii w Polsce ●

Zagraniczne firmy biotechnologiczne i farmaceutyczne ● ●

●

●

sprzedaż produktów na polskim rynku drenaż mózgów i zatrudnianie absolwentów za granicą brak inwestycji w działalność badawczorozwojową – najwyżej budowa fabryk

Wniosek – ktoś popełnił błąd ● ● ●

●

brak lokalnych firm dużo badań i dydaktyki brak zachęt dla inwestorów, którzy chcą tworzyć wiedzę ktoś nie pomyślał, że biotechnologia to złożony system innowacji © Krzysztof Klincewicz

Richard Florida – klasa kreatywna (creative class) ●

Nie tylko badacze – trzeba zmienić sposób analiz tworzenia wiedzy, by uwzględnić także innych pracowników wiedzy − − − − −

Artyści Pisarze Dziennikarze Księgowi Pracownicy marketingu ...

© Krzysztof Klincewicz

Richard Florida - 3T ●

●

Gospodarka oparta na wiedzy nie jest tylko wynikiem inwestycji w naukę i rozwój technologii Konieczna jest synchronizacja trzech 'T': −

●

Technologii − Talentu − Tolerancji Kraje i regiony przyciągają pracowników, tworzących wiedzę przez ● ● ● ●

Wygody czasu wolnego Bogatą ofertę kulturalną Liberalną obyczajowość Swobody obywatelskie, ...

© Krzysztof Klincewicz

Tworzenie wiedzy w firmie ●

Robienie rzeczy nowych ● ●

●

Gospodarka jako system naczyń połączonych ● ● ●

●

nie tylko innowacje technologiczne nie tylko w ramach działu Badań & Rozwoju współpraca firmy z instytucjami akademickimi polityka naukowo-technologiczna rządu relacje z zagranicznymi partnerami lub inwestorami

Źródła kreatywności i innowacyjności ● ●

nie tylko badania, ale atmosfera i inspiracja Technologia + Talent + Tolerancja

© Krzysztof Klincewicz

Trzy filary organizacji uczących się

Tworzenie wiedzy

produkt

• Produkty oparte na wiedzy • Gospodarka oparta na wiedzy • Zarządzanie innowacjami

wiedza zasób Gromadzenie i dzielenie wiedzy • Pamięć organizacyjna • Kapitał intelektualny

ograniczenie Budowa uczącej się organizacji • Błędy decyzyjne • Myślenie systemowe

© Krzysztof Klincewicz