Zaangażowanie Organizacyjne

Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

Aleksandra Spik, Krzysztof Klincewicz

„Nowe kierunki w zarządzaniu ludźmi – zaangażowanie organizacyjne”

Niniejszy materiał dydaktyczny jest oparty na rozdziale książki „Współczesne koncepcje zarządzania”, wydanej pod redakcją M. Kostery przez Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. W razie wątpliwości proszę o kontakt z dr hab. Krzysztofem Klincewiczem, [email protected]

© Aleksandra Spik i Krzysztof Klincewicz, Wydział Zarządzania UW

Aleksandra Spik, Krzysztof Klincewicz

Nowe kierunki w zarządzaniu ludźmi – zaangażowanie organizacyjne Studium przypadku1 LG Philips LCD to część koreańskiego koncernu elektronicznego, zajmująca się produkcją monitorów ciekłokrystalicznych. Jej oddział w Biskupicach Podgórnych pod Wrocławiem oraz sieć spółek zależnych to największa w naszym kraju inwestycja zagraniczna, mająca stworzyć kilkanaście tysięcy miejsc pracy. Firmą zarządzają menedżerowie, wydelegowani z Korei. Przywieźli ze sobą kulturę ciężkiej pracy, ale też aktywnego wypoczynku: gry w piłkę nożną, golfa i regularnych wizyt w kasynach. Do Polski przyjechali azjatyccy inżynierowie – dla wielu był to pierwszy dłuższy wyjazd zagraniczny, a szok kulturowy pogłębiała nieznajomość języka polskiego i angielskiego oraz niezrozumienie polskiej specyfiki. W LG pracują też polscy inżynierowie, przechodzący kilkumiesięczne szkolenia w Korei. Firma doświadcza poważnych problemów ze znalezieniem pracowników linii produkcyjnych, nawiązała więc współpracę z dolnośląskimi samorządowcami, którzy mieli pomóc w rekrutacji i organizacji dowozu ludzi do pracy z odległych miejscowości (dojazd do fabryk trwa nawet 2 godziny w jedną stronę). Podstawowym problemem były niskie wynagrodzenia – pensja pracownika fabryki kształtowała się na poziomie 1300 zł brutto, ale prezes Jae Wook Lee przekonywał dziennikarzy, że „pensje dla polskich pracowników są dobre”. Koncern zachwalał doskonałe warunki pracy, podkreślając korzyści: stabilność zatrudnienia, specjalistyczne szkolenia i pracę w międzynarodowym zespole. Próbowano sprowadzić pracowników z Chin, choć lokalne urzędy pracy sugerowały, że niewielka podwyżka wynagrodzeń pozwoliłaby na znalezienie dodatkowych rąk do pracy na Dolnym Śląsku. W 2006 roku w fabrykach grupy LG powstały związki zawodowe, rozpoczynając protesty przeciwko warunkom pracy. Koreańczyków zdziwiła niewdzięczność pracowników – reprezentant firmy wyjaśnił prasie, że przecież ta fabryka to przyszłość. Firma postanowiła tu zainwestować pieniądze, by Polacy nie musieli wyjeżdżać do pracy za granicę. Sporną kwestią była praca w nadgodzinach – dyrekcja podkreślała, że jest ona „dobrowolna”, jednocześnie jednak oczekując, by każdy pracownik pozostawał przy taśmie produkcyjnej po dwie godziny dziennie dłużej. Powtarzające się 10-godzinne dni pracy stały się poważnym problemem – pracownicy rezygnowali z życia rodzinnego i mieli trudności z powrotem do domu po odjeździe zakładowego autobusu. Oprócz zmęczenia, nadgodziny wywoływały problemy zdrowotne – praca przy taśmie produkcyjnej wymaga specjalnego ubioru, przez co pracownikom jest duszno, a po wielu godzinach niektórzy omdlewali. Kwiecień 2007 roku był szczególnie dramatycznym okresem w fabryce. Zepsuta maszyna przygniotła 31-letniego serwisanta, a nie był to pierwszy śmiertelny wypadek przy pracy.

1

Uwaga: Studium przypadku zostało opracowane wyłącznie w oparciu o dane wtórne z ogólnodostępnych źródeł. Nie zawiera informacji poufnych, ani udostępnianych specjalnie do niniejszej publikacji przez opisywaną firmę. Opis działań firmy i pracowników jest wykorzystywany do celów dydaktycznych. Nie jest formą promocji ani krytyki firmy, nie powinien być również traktowany jako opis rekomendowanych lub dyskredytowanych sposobów zarządzania.

1

Dzień później, w piątkowe popołudnie, ponad 150 osób opuściło miejsca pracy, odmawiając pracy w nadgodzinach. Pracownicy wyjaśnili mediom przyczyny tego desperackiego kroku: Zmuszają nas do pracy po dziesięć godzin dziennie, a wszystko za niespełna tysiąc złotych. Zanim dotrzemy do domów, jest środek nocy. Wiemy, że Koreańczycy nie mają prywatnego życia. Ale my nie chcemy żyć, jak oni. W odpowiedzi na to, zwolniono dyscyplinarnie kilka osób, najaktywniejszych uczestników protestu. Dyrektor ds. zasobów ludzkich firmy wydał oświadczenie: Pracownicy są dla nas najważniejsi, ponieważ to oni tworzą firmę. Dlatego też bardzo zależy nam na wyjaśnieniu wszelkich nieporozumień i jak najlepszym dialogu. Atmosfera pracy w fabrykach LG znacznie się pogorszyła. Dały znać o sobie konflikty międzykulturowe - podział na koreańskich menedżerów i polskich robotników, trudności komunikacyjne i brak wzajemnego szacunku. Obok dysproporcji płacowych, polscy inżynierowie uważali, że ich specjalistyczna wiedza nie jest doceniana przez pracodawcę. Niezadowolone z warunków pracy osoby, które chciały odejść z LG, pracodawca zmuszał do zwrotu zawyżonych kosztów odbytych szkoleń. Pracownicy nie mogli też pogodzić się z bezwzględnym wymogiem posłuszeństwa przełożonym, naturalnym dla Koreańczyków. Internauci opisywali wszechobecne w halach fabrycznych napisy Fun to work obok kamer do podglądu pracy, ironicznie dodając, że nie przewidziano tylko wieżyczek strażniczych. W listopadzie 2007 roku pojawił się pierwszy sygnał zmian: firma podpisała ugodę z pracownicą, którą kilka miesięcy wcześniej zwolniła dyscyplinarnie za podżeganie do protestów. LG Philips LCD stoi jednak nadal przed ogromnym wyzwaniem: jak sprawić, by pracownicy poczuli się częścią firmy, zaangażowali w jej działalność, interesowali jej problemami i byli skłonni do ewentualnych poświęceń? Trudno zaadoptować w polskich warunkach kulturę pracy firmy koreańskiej, podobnie jak trudno zaspokoić oczekiwania płacowe pracowników. Przypadek LG obrazuje, jakie problemy mogą wystąpić, kiedy brak jest właściwego zarządzania ludźmi, a narastające nieporozumienia prowadza tylko do zaostrzania konfliktu pomiędzy pracownikami, a organizacją, w tym wypadku rozumianą, jako kadra zarządzająca. Pierwszym wnioskiem, jaki może się nasunąć rozpatrując przypadek LG jest stwierdzenia: zawiodły procesy motywacyjne. Nie udało się rozwiązać podstawowego problemu dla każdej organizacji: jak skłonić pracowników do wykonywania potrzebnej dla organizacji pracy?

2

Podstawowe pojęcia Zaangażowanie organizacyjne (organizational commitment) – indywidualne przywiązanie pracownika do organizacji i identyfikacja z nią. Składa się z trzech komponentów: zaangażowania afektywnego, zaangażowania trwania i zaangażowania normatywnego. Zaangażowanie afektywne (affective commitment) – emocjonalne przywiązanie pracownika do organizacji. Odzwierciedla to, w jakim stopniu jednostka chce być w organizacji. Zaangażowanie trwania (continuance commitment) – potrzeba kontynuowania pracy dla organizacji, wynikająca z obawy o koszty i straty, związane z odejściem z organizacji lub z braku alternatyw zatrudnienia. Odpowiada temu, jak bardzo człowiek potrzebuje być w organizacji. Zaangażowanie normatywne (normative commitment) – zaangażowanie uwarunkowane przez normy społeczne, określające poziom oddania organizacji oraz przez poczucie zobowiązania, lojalność i wierność pracownika wobec organizacji. Obrazuje to, jak bardzo człowiek czuje, że powinien być w organizacji. Zakłady dodatkowe (side-bets) – korzyści, które pracownik osiąga w wyniku uczestnictwa w organizacji, a które zostaną utracone po jej opuszczeniu. Zachowania obywatelskie w organizacji (organizational citizenship behavior) – działania pracowników, przynoszące korzyści organizacji, wykonywane dobrowolnie, nie wynikające z oficjalnych obowiązków i nie podlegające wynagrodzeniu. Kontrakt psychologiczny w organizacji (psychological contract in organization) – niepisane i często nieartykułowane wprost wzajemne zobowiązania i oczekiwania organizacji i pracownika.

Wprowadzenie Klasycznym koncepcjom motywacji, powielanym przez podręczniki zarządzania, brakuje przekonującej weryfikacji empirycznej– spotykają się one z krytyką jako jedne z wielu możliwych, choć radykalnie różnych interpretacji, których trafność zależy od cech jednostkowych czy uwarunkowań kulturowych. Są to podejścia różnorodne, choć zwykle zgodne w twierdzeniu, że procesy zarządzania ludźmi opierają się na dążeniu do zwiększania zadowolenia pracowników. Gdy odwołamy się do klasycznych koncepcji szkoły Human Relations, współczesnych praktyk działów personalnych, zawartości popularnych magazynów menedżerskich lub oferty firm szkoleniowych, odnajdziemy dominujące przekonanie, że pracownik zadowolony będzie jednocześnie pracownikiem lepszym, bardziej wydajnym i lojalnym. To przekonanie skłania do sięgania po arsenał środków motywowania, często bardzo kosztownych - prowadząc do frustracji specjalistów od zarządzania ludźmi, gdy kierownictwo nie wyraża zgody na znaczące inwestycje, jak również rozczarowań, kiedy okazuje się, że zainwestowane środki nie przyniosły oczekiwanych zmian. Jednocześnie w wielu organizacjach obserwujemy renesans tzw. twardego zarządzania, opartego na orientacji na cele i silnej presji na ich realizację. Okazuje się jednak, że podnoszenie zadowolenia pracowników z pracy nie daje oczekiwanych rezultatów. Pracownicy zadowoleni wcale nie pracują wydajniej. Jeśli więc nie zadowolenie pracowników, to czy jest inna charakterystyka, która pozwala przewidzieć zainteresowanie podwładnych pracą, ich skłonność do ponoszenia wysiłków na rzecz organizacji, jak również

3

lojalność i wierność firmie? We współczesnych badaniach nad zachowaniami organizacyjnymi miejsce zadowolenia z pracy zajmuje inna postawa pracownicza: zaangażowanie organizacyjne, chęć udziału w organizacji i wykonywania zleconych zadań. Badania Meyera i Allen (1991) pokazały, że właśnie zaangażowanie organizacyjne pozwala na wyjaśnienie przyczyn odejść, absencji czy niskiej wydajności pracy. Rozdział omawia praktyczne sposoby pomiaru zaangażowania organizacyjnego oraz jego trzy składniki: zaangażowanie afektywne (pozytywny emocjonalny stosunek do organizacji), zaangażowanie trwania (brak atrakcyjnych alternatyw na rynku pracy) oraz zaangażowanie normatywne (wdzięczność wobec organizacji i akceptacja dla systemu wartości, który przejawia się w jej kulturze).

Czym jest zaangażowanie organizacyjne i jak je mierzyć? Zaangażowany pracownik Badacze organizacji coraz więcej uwagi poświęcają ostatnio roli emocji, znaczeniu emocjonalnego nastawienia pracownika i kierowania emocjami w środowisku pracy. Koncepcja zaangażowania organizacyjnego wpisuje się w ten szeroki nurt analizy emocji i postaw członków organizacji, w którym emocje pracowników stają istotnym zasobem organizacji. Tradycyjne spojrzenie na emocje w organizacji dotyczy sposobów przekształcania i ujawniania emocji przez pracowników tak, aby były zgodne z rolą i oczekiwaniami organizacji. Wiąże się z nim zaproponowana przez Arlie Hochschild (2003) koncepcja pracy emocjonalnej (emotional labor), opisująca mechanizmy powstawania zachowań takich jak wymuszony uśmiech stewardess lub kelnerów przy obsłudze klientów. Koncepcja zaangażowanie znacznie rozszerza to podejście. Nie chodzi już o to, aby pracownik przekształcał i ujawniał swoje emocje tak, by były zgodne z rolą i oczekiwaniami organizacji - celem jest takie oddziaływanie na pracownika, by wykształcić jego pozytywne emocje wobec organizacji: przywiązanie i emocjonalny związek z organizacją. Zaangażowanie organizacyjne (organizational commitment) można najogólniej określić jako osobiste przywiązanie jednostki do organizacji i identyfikację z nią. Relacje pracownika z organizacją można interpretować jako ciąg interakcji, w których obie strony definiują i stopniowo poszerzają swoje uprawnienia, doprecyzowując w działaniu reguły, zawarte w umowie o pracę i wewnętrznych regulaminach. Znajomość źródeł i sposobów zwiększania zaangażowania może więc wydawać się poszukiwanym przez menedżerów kluczem do podporządkowania pracowników, sposobem na zdobycie kontroli nad ich sercami i umysłami. Zaangażowany pracownik to taki, który (Cohen, 2007: 338): 1. ma silne pragnienie, aby pozostać członkiem danej organizacji, 2. jest skłonny do wysokiego poziomu wysiłku na jej rzecz, 3. wierzy w cele i wartości swojej organizacji. Zaangażowanie jest postrzegane przez badaczy jako konstrukt odmienny od motywacji czy zadowolenia z pracy. Zaangażowanie wpływa na zachowanie pracownika niezależnie od innych, konfliktowych motywów i postaw. Odwołując się do opisanej sytuacji w firmie LG można podejrzewać, że gdyby pracowników charakteryzował wysoki poziom zaangażowania organizacyjnego, to konieczność długich dojazdów i pracy w godzinach nadliczbowych nie wywoływałaby w nich takiego sprzeciwu i niechęci wobec organizacji. Motyw będący w konflikcie z motywacją do pracy, czyli chęć spędzania czasu z rodziną nie wyeliminowałby wpływu zaangażowania organizacyjnego na zachowanie pracowników. 4

Koncepcja zaangażowania organizacyjnego była obecna w literaturze zachowań organizacyjnych od lat 60-tych, jednak zdecydowany wzrost zainteresowania tą problematyką przyniosły lata 80-te XX wieku. Rosnącą popularność zaangażowania organizacyjnego można coraz większymi wymaganiami wobec współczesnych organizacji, które wymusiły poszukiwanie nowych wyjaśnień zachowań ludzi w organizacjach, a zaangażowanie pracowników wydawało się oryginalną, interesującą perspektywą badawczą. Model zaangażowania organizacyjnego Przełom w badaniach zaangażowania organizacyjnego przyniosły prace Johna Meyera i Natalie Allen (1991). Badacze ci stworzyli metodologicznie poprawne narzędzie, przydatne w badaniach i praktyce. Powstanie dobrego narzędzia do analiz zaangażowania organizacyjnego umożliwiło następnie rozwój badań, dotyczących związków zaangażowania organizacyjnego z zachowaniami w organizacji. Kwestionariusz Meyera i Allen (1991) bada poziomy trzech niezależnych składników zaangażowania organizacyjnego, a są to: 1. zaangażowanie afektywne (affective commitment)– czyli emocjonalne przywiązanie pracownika do organizacji, jego identyfikacja z wartościami organizacyjnymi. Zaangażowanie afektywne odzwierciedla to, w jakim stopniu jednostka chce być w organizacji. Przykładowe stwierdzenie z kwestionariusza zaangażowania organizacyjnego, diagnozujące zaangażowanie afektywne: „W mojej organizacji czuje się jak członek rodziny”. 2. zaangażowanie trwania (continuance commitment) – uświadomiona przez pracownika potrzeba kontynuowania pracy dla organizacji wobec postrzeganych kosztów i strat, związanych z odejściem z organizacji oraz ograniczonymi alternatywami na rynku pracy. Zaangażowanie trwania odpowiada temu, jak bardzo człowiek potrzebuje być w organizacji. Przykładowe stwierdzenie z kwestionariusza zaangażowania organizacyjnego, związane z zaangażowaniem trwania: „Byłbym bardzo szczęśliwy, mogąc spędzić resztę swojego zawodowego życia w tej organizacji”. 3. zaangażowanie normatywne (normative commitment) – uwarunkowane przez normy społeczne oraz poczucie zobowiązania, lojalność i wierność pracownika wobec organizacji. Zaangażowanie trwania obrazuje, jak bardzo człowiek czuje, że powinien pozostać w organizacji. Przykładowe pytanie z kwestionariusza zaangażowania organizacyjnego, wskazujące na zaangażowanie normatywne: „Czuję, że ta organizacja zasługuje na moja lojalność”. Trzy możliwe uzasadnienia uczestnictwa w organizacji – chęć, konieczność i poczucie obowiązku – pozwalają wyjaśnić wiele pozornych paradoksów, obserwowanych w zachowaniach pracowników. Typowym przykładem jest sytuacja doskonałego pracownika, otrzymującego od firmy godziwe wynagrodzenie i możliwości rozwoju kariery. Po kolejnym awansie, pracownik decyduje się zmienić pracodawcę. Trudno wyjaśnić tę decyzję w oparciu o teorie motywacji czy koncepcję zadowolenia z pracy – pracownik był zapewne zadowolony z atrakcyjnych warunków w organizacji, przełożeni zadbali o zaspokojenie zarówno jego potrzeb finansowych, jak i dalszego rozwoju. Model zaangażowania organizacyjnego pozwala uzasadnić zaobserwowane zachowanie: wraz z awansami i podwyżkami, u pracownika prawdopodobnie wzrastało zaangażowanie afektywne – gdy jednak zaczął uświadamiać sobie własną „wartość rynkową”, obniżyło to jego zaangażowanie trwania. Pracując na odpowiednio wysokim stanowisku, był atrakcyjnym celem dla łowców głów i firmkonkurentów. Mógł też podwyższyć własny poziom aspiracji, bo przecież „apetyt rośnie w miarę jedzenia”. Organizacja mogłaby zatrzymać go zapewne jedynie przez utrzymanie

5

wysokiego poziomu zaangażowania normatywnego – wytworzenie lojalności i poczucia zobowiązania. Ten rodzaj zaangażowania można budować za pośrednictwem kultury organizacyjnej, opartego na zaufaniu i wierności klimatu pracy, jak również deklaracji wartości i kodeksów podstępowania. Czasami organizacje próbują zwiększać zaangażowanie normatywne pracowników przez indoktrynację i techniki narzucania wartości i norm, przypominające wręcz „pranie mózgu” - choć zwykle takie praktyki odwracają się przeciwko tym, którzy je stosują, a uczestnicy czują się oszukani, gdy deklaracjom nie towarzyszą obiecywane działania.

Zaangażowanie organizacyjne – ewolucja koncepcji Zakłady dodatkowe Jedną z najwcześniejszych koncepcji zaangażowania stworzył socjolog Howard Becker (1960), określając zaangażowanie jako indywidualną dyspozycję do angażowania się w spójny ciąg działań, prowadzących do określonego celu. Charakterystyczne dla podejścia Beckera było wyjaśnianie zaangażowania poprzez odwołanie się do koncepcji zakładów dodatkowych (side-bets). Pracownicy mogą „inwestować” w zatrudniające ich organizacje, oczekując przyszłych korzyści. Przykładami takich inwestycji będą czas i wysiłek, poświęcone na zdobycie specyficznych, wymaganych przez organizację umiejętności, czy też budowa pozytywnych relacji ze współpracownikami – pracownik nie chce ich utracić, porzucając daną organizację. Zakładami dodatkowymi są również nagrody, związane ze stażem pracy, czy też specjalne uprawnienia, dostępne tylko w danej organizacji. Dla polskich pracowników firmy LG zakładem dodatkowym był czas i wysiłek, niezbędne do poznania podstaw obsługi nowoczesnych maszyn lub specyficznych zasad pracy w koreańskiej organizacji. Koncepcja zakładów dodatkowych nawiązuje do ciekawego mechanizmu ludzkiej psychiki – skłonność do podtrzymywanie danego działania w związku z przyczynami, których zazwyczaj nie bierze się pod uwagę, rozpoczynając tę aktywność. Pracownik rozpoczynający pracę w organizacji nie przyszedł do niej zapewne motywowany przyznawanymi przez firmę nagrodami za staż pracy, choć po latach uczestnictwa w organizacji ten zakład dodatkowy zaczyna mieć dla niego coraz większe znaczenie. Becker wskazał również na bezpośredni związek pomiędzy zaangażowaniem a fluktuacją (odejściami pracowników z organizacji), co zostało na przestrzeni lat wielokrotnie potwierdzone empirycznie i do dziś jest jednym z podstawowych związków, analizowanych przez badaczy zaangażowania organizacyjnego. Emocjonalne przywiązanie do organizacji Następny nurt wyjaśniania zaangażowania organizacyjnego zapoczątkował Richard T. Mowday (Mowday, Porter i Steers 1982). Razem ze współpracownikami opracował koncepcję zaangażowania, wynikającego z psychicznego przywiązania pracownika do organizacji. Emocjonalny stosunek do firmy-pracodawcy zastąpił więc wcześniejszą wizję pracownika, chłodno kalkulującego podejmowane decyzje i liczącego na przyszłe nagrody. Zaangażowanie organizacyjne określano jako indywidualne zaabsorbowanie pracownika organizacją oraz identyfikację z nią. Zespół Mowday’a (Mowday, Porter i Steers, 1982) opracował Kwestionariusz Zaangażowania Organizacyjnego: Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). Kwestionariusz OCQ składa się z 15 pytań, dotyczących trzech obszarów potencjalnego zaangażowania pracownika: 1. akceptacji i wiary w cele i wartości organizacji, 6

2. chęci ponoszenia wysiłków na rzecz organizacji, 3. siły pragnienia pozostania członkiem organizacji. Chociaż pomiar zaangażowania odnosił się do trzech elementów, autorzy traktowali jednak zaangażowanie jako zjawisko jednowymiarowe. Jednowymiarowość oznaczała, że pracownik był określany jako zaangażowany lub nie – niestety, takie spojrzenie nie oferowało wyjaśnień określonych zachowań, postrzeganych jako paradoksy (jak choćby opisany wcześniej przykład awansowanego i dobrze wynagradzanego pracownika, który rozstaje się z pracodawcą). W połowie lat 80-tych XX wieku dwa niezależne zespoły badawcze zakwestionowały to podejście do zaangażowania. Pierwszym byli Charles A. O’Reilly i Jennifer Chatman (1986), członkowie drugiego to John Meyer i Natalie Allen (1991). Zachowania obywatelskie w organizacji Model zaproponowany przez O’Reilly’ego i Chatman (1986) nie zdobył dużej popularności, choć wniósł do teorii zachowań organizacyjnych ważne zagadnienie: związek zaangażowania z zachowaniami obywatelskimi w organizacji (organizational citizenship behavior). Współcześnie wiemy, że ten związek istnieje i jest silny, a zachowania obywatelskie to bardzo ważny dla sukcesy organizacji aspekt zachowań ludzi. Zachowania obywatelskie określa się czasami mianem syndromu dobrego żołnierza (the good soldier syndrome). Ich istotą jest dobrowolne wykonywanie działań na rzecz organizacji, które nie są bezpośrednio wynagradzane. Zachowania obywatelskie nie są zwykle związane z formalnymi obowiązkami, wymogami dla stanowiska pracy czy rolami organizacyjnymi, jednak suma takich zachowań, podejmowanych przez pracowników, jest niezbędna dla dobrego funkcjonowania organizacji. Można je przyrównać do smaru w maszynie, dzięki któremu jest ona w stanie sprawnie działać. Pomoc merytoryczna dla mniej doświadczonych kolegów czy gotowość do zostania w pracy po godzinach, by skończyć w terminie ważny projekt, nie należą do formalnych obowiązków pracowników ani nie podlegają dodatkowemu wynagrodzeniu. Przypadek firmy LG pokazuje jednoznacznie, jak ważne dla organizacji są zachowania obywatelskie – podstawą konfliktu między koreańskimi menedżerami a pracownikami linii produkcyjnych była trudność w przekonaniu operatorów maszyn do dobrowolnej pracy w nadgodzinach. Można co prawda zastanowić się, w którym momencie nawet zaangażowany pracownik poczuje, że oczekiwania organizacji są przejawem wykorzystywania jego osoby. Tak można interpretować zachowania pracowników w LG. O ile byli w stanie doraźnie zostawać po godzinach, o tyle regularna praca po dziesięć godzin dziennie wywołała ich bunt. Bunt tym silniejszy, że związany z przekonaniem o nieuczciwym postępowaniu pracodawcy wobec nich. Jak zostanie pokazane w dalszej części rozdziału, przekonanie pracowników, że pracodawca postępuje wobec nich fair jest zgodnie z koncepcja Allen i Meyera (1997) istotnym warunkiem rozwoju u pracowników zaangażowania afektywnego. Podstawowy nurt badań nad zaangażowaniem organizacyjnym koncentruje się właśnie na modelu Meyera i Allen, wyróżniającym trzy elementy składowe: zaangażowanie afektywne, zaangażowanie trwania i zaangażowanie normatywne.

Źródła zaangażowania organizacyjnego Model Meyera i Allen (1991) Rysunek 1 przedstawia graficznie zależności, opisane w modelu zaangażowania organizacyjnego Meyera i Allen (1991). Umieszczone na rysunku konstrukty to czynniki 7

determinujące zaangażowanie zaangażowania.

organizacyjne

oraz

skutki

poszczególnych

typów

Zaangażowanie behawioralne Cechy organizacji

Osobista Stosowana atrybucja

odpowiedzialność

Cechy osobowości

Doświadczenie zawodowe Poczucie komfortu

- Odejście z organizacji - Intencja odejścia

Zaangażowanie

Poczucie kompetencji

afektywne

Inwestycje/Zakłady dodatkowe Zaangażowanie trwania

Alternatywy zatrudnienia Socjalizacja (kulturowa,

Zaangażowanie

rodzinna, organizacyjna)

normatywne

Zachowania w pracy - wyniki pracy - absencja - zachowania obywatelskie

Inwestycje organizacji

Norma wzajemności

Rysunek 1. Model zaangażowania organizacyjnego. Źródło: Meyer i Allen, 1991. Każdy z trzech rodzajów zaangażowania odpowiada innemu stanowi psychicznemu, powstaje na skutek oddziaływania odmiennych czynników, jak również w różny sposób wpływa na zachowania w pracy i decyzje o pozostaniu lub odejściu z organizacji. Wśród czynników warunkujących zaangażowane organizacyjne autorzy wymieniają: • cechy osobowości pracownika, • cechy organizacji, • doświadczenie zawodowe,

8

• zakłady dodatkowe, • możliwości zmiany miejsca pracy, • inwestycje, które na rzecz pracownika poczyniła organizacji, • doświadczenia pracownika związane organizacyjnych (socjalizacją).

z

internalizacją

norm

społecznych

i

Przyjrzyjmy się bliżej, jakie są postulowanych przez Allen i Meyera (1991) szczegółowe związki pomiędzy zmiennymi organizacyjnymi i postawami pracowniczymi. Tabela 1 podsumowuje wyniki badań empirycznych, prowadzonych w celu weryfikacji tych zależności.

9

Czynnik wpływający na zaangażowanie

Związek

Typ zaangażowania

Cechy osobowości: potrzeba przynależności, + autonomia, kierowanie się potrzebami wyższego rzędu, osobista etyka pracy, wewnętrzne umiejscowienie kontroli, ekstrawersja, sumienność

afektywne

Dopasowanie cech osobowości i środowiska pracy

+

afektywne

Warunki pracy: praca oferująca wyzwania, + możliwość wykorzystywania różnorodnych umiejętności, udział w procesie podejmowania decyzji

afektywne

Poczucie bycia sprawiedliwie traktowanym przez + przełożonych

afektywne

Cechy organizacji: decentralizacja procesu + podejmowania decyzji, polityka firmy względem pracowników

afektywne

Sposób komunikowania zmian dotyczących + pracowników: liczba udzielanych informacji, wrażliwość na reakcje pracowników

afektywne

Przydatność posiadanych przez kompetencji w innej organizacji

pracownika -

trwania

Zakłady dodatkowe i dobra, które pracownik + utraci wraz z odejściem: w tym bezpieczeństwo pracy, status społeczny, premie za staż pracy

trwania

Wykonywanie roli żywiciela rodziny

+

trwania

Liczba dostrzeganych alternatyw wobec pracy w obecnej organizacji i atrakcyjność tych alternatyw

trwania

Poziom internalizacji reguły wzajemności + (konieczności wywiązywania się ze zobowiązań względem innych ludzi)

normatywne

Zgodność systemu wartości organizacji z + systemem wartości typowym dla miejscowej kultury

normatywne

Tab. 1. Czynniki wpływające na zaangażowanie organizacyjne. Źródło: opracowanie własne Tabela 1 przedstawia związki trzech typów zaangażowania z czynnikami, które decydują o powstaniu danego typu zaangażowania. Środkowa kolumna ujawnia charakter dowiedzionego w badaniach związku – pozytywną (+) lub negatywną (-) korelację. Warto zaznaczyć, że 10

oryginalny model zakłada, że są to związki przyczynowo-skutkowe – jednak prowadzone badania pozwoliły jedynie na potwierdzenie współwystępowania tych zmiennych. Jest to typowe ograniczenie badań ankietowych, w tym wykorzystujących testy psychologiczne, badających jedynie korelacje zmiennych i nie uprawniających do wnioskowania o przyczynach i skutkach badanych zjawisk. Poniżej omówione zostaną niektóre z zależności, które mają szczególne znaczenie dla praktyki zarządzania ludźmi, podpowiadając menedżerom, jakie działania pozwolą zwiększyć zaangażowanie ich podwładnych. Dopasowanie cech osobowości i środowiska pracy Warto zadbać o dopasowanie cech osobowości jednostki i środowiska jej pracy, bo współwystępuje to z wyższym poziomem zaangażowania afektywnego. Jako środowisko pracy dopasowane do osobowości uznawano w badaniach takie, które umożliwia i promuje ekspresje zachowań charakterystycznych dla danego profilu osobowości, np.: badani o wysokiej otwartości na doświadczenia w porównaniu z osobami o niskim poziomie tego czynnika wykazywali wyższy stopień zaangażowania w tych środowiskach pracy, które stwarzały możliwość zachowań związanych z tą cecha, czyli działań kreatywnych i różnorodnych (Moss, McFarland, Ngu, Kijowska, 2007). Komunikacja wewnętrzna Na szczególną uwagę zasługują badania Greenberga (1994), który sprawdzał, w jakim stopniu sposób komunikowania przez pracodawcę zmian w postępowaniu względem pracowników. Greenberg sprawdzał wpływ dwóch czynników na zaangażowanie afektywne. Pierwszym była wrażliwość przełożonych na reakcje pracowników, drugim ilość udzielanych wyjaśnień i informacji zwrotnych. Wyjątkowość tych badań wynika z tego, że jako jedne z nielicznych były przeprowadzone w schemacie eksperymentalnym, czyli zgodnie z metodą pozwalającą na jednoznaczne potwierdzenie występowania zależności przyczynowo-skutkowych). Greenberg (1994) wykazał wyższy poziom zaangażowania afektywnego u tych pracowników, którzy otrzymali więcej informacji i wobec których przełożeni okazywali większe zainteresowanie i wrażliwość na ich reakcje. Te wnioski mają ogromne znaczenie dla zrozumienia opisanej sytuacji w fabryce w Biskupicach Podgórnych. Zagadnieniem, które możemy uznać za analogiczne do przeanalizowanego przez Greenberga, był sposób komunikowania się zarządzających LG z pracownikami po zwolnieniach dyscyplinarnych ich protestujących kolegów. Dyrektor ds. zasobów ludzkich firmy oświadczył, że „pracownicy są dla nas najważniejsi, ponieważ to oni tworzą firmę”, lecz komunikat ten nie zawierał ani dokładnych informacji o tym, dlaczego konieczne były zwolnienia, ani w żaden sposób nie przekazywał wrażliwości i zrozumienia dla możliwej reakcji pozostałych pracowników. Sprawiedliwe traktowanie Reakcja dyrektora ds. zasobów ludzkich przyczyniła się również do tego, że pracownicy nie czuli się traktowani fair, co - jak dowodzą McFarlin i Sweeney (1992) - jest bezpośrednio związane z zaangażowaniem afektywnym. Badacze pokazali, że poczucie bycia sprawiedliwie traktowanym nie tylko współwystępuje z zaangażowaniem afektywnym, ale jest z nim nawet silniej związane niż zadowolenie z wynagrodzenia. Można stąd wysnuć praktyczny wniosek dla pracodawców: podwładnym niekoniecznie zależy na tym, by zarabiać jak najwięcej, ale chcą, by w relacjach z organizacją obowiązywała zasada fair play. W omawianym przypadku firmy LG, jej pracownicy mogli uważać, że przełożeni nie traktują ich sprawiedliwie, ponieważ działania menedżerów były postrzegane jako nieszczere i instrumentalne. Co więcej, poczucie bycia nieuczciwie traktowanym pogłębiały jeszcze dysproporcje płacowe i zróżnicowane warunki pracy polskich operatorów maszyn i koreańskich menedżerów.

11

Zakłady dodatkowe Czynnikiem, który skłania pracowników do pozostania w organizacji są również znaczące zakłady dodatkowe – inwestycje, które pracownik może utracić w przypadku opuszczenia organizacji. Meyer i Allen (1990) analizowali ten związek, prowadząc badania na pracownikach firm produkcyjnych i uniwersytetu. Respondentów pytano o postrzegane zakłady dodatkowe w obszarach takich jak zdobyte wykształcenie, doświadczenie zawodowe, inwestycje w obecne miejsce zamieszkania, czas i energia poświęcone na poznanie i dopasowanie się do obecnej organizacji. Porównywano ich odpowiedzi z opiniami, czy dana osoba sądzi, że może otrzymać porównywalne lub lepsze stanowisko w innej organizacji. Im trudniej osiągalna wydawała się respondentowi praca w innej firmie oraz im więcej utraconych inwestycji wiązało się z odejściem z organizacji, tym wyższy był poziom zaangażowania trwania. Analizując w kontekście tych wyników problemy firmy LG, można częściowo wyjaśnić naturę niepowodzenia koncernu w Polsce. Po pierwsze, pracownikom stosunkowo łatwo było odejść z organizacji, bo firma oprócz stabilności zatrudnienia nie oferowała właściwie żadnych innych zakładów dodatkowych. Po drugie, starając się zachęcić Polaków do pracy w LG, firma obiecywała stabilność zatrudnienia. Stabilność zatrudnienia jest zakładem dodatkowym, a więc odgrywa istotną rolę w przypadku rozważania decyzji o opuszczeniu organizacji (zaangażowanie trwania), ale nie ma decydującego wpływu na decyzje o podjęciu pracy. Uwarunkowania kulturowe Dodatkowo, wiele nieporozumień w LG wynikało z różnic kulturowych, powiązanych z zaangażowaniem normatywnym. Jak pokazuje Tabela 1, zaangażowanie normatywne jest związane ze stopniem, w jakim człowiek odczuwa generalne poczucie zobowiązania wobec grupy, organizacji, innych ludzi. Koreańczycy i Polacy bardzo różnią się pod względem kulturowo uwarunkowanego poczucia lojalności i zobowiązań wobec pracodawcy. Koreańczyków zaskoczyła „niewdzięczność” polskich pracowników, niezrozumiała w ich własnej kulturze, wymagającej oddania i poświęceń. Czy w tej sytuacji Koreańczycy nie mieli żadnego wpływu na zaangażowanie normatywne polskich pracowników? Rozwiązaniem mogło być wykorzystanie kolejnego czynnika, który współwystępuje z zaangażowaniem trwania – nagród i gratyfikacji, udzielnych awansem (rewards in advance). Taką nagrodą wyprzedzającą zasługi, która wzbudzi w pracownikach poczucie lojalności i zobowiązania, może być oferta atrakcyjnych szkoleń dla nowoprzyjętych. Rodzajem nagrody wyprzedzającej zasługi mógł być także kredyt zaufania, okazany polskim pracownikom poprzez zatrudnienie ich na stanowiskach kierowniczych. Zaangażowanie normatywne jest związane z poczuciem zobowiązania wobec pracodawcy, gdy pracownik czuje, że organizacja inwestuje w niego i spełnia jego oczekiwania. Jest to spojrzenie na relacje pracownikpracodawca bardzo bliskie pojęciu kontraktu psychologicznego pomiędzy pracownikiem a organizacją. Dotyczy on niepisanych, a często nawet nieartykułowanych wzajemnych oczekiwań oraz zobowiązań organizacji i jej uczestnika. Teoria zachowań organizacyjnych sugeruje, że typowe umowy o pracę regulują jedynie formalne, powierzchowne aspekty relacji firmy i pracownika. Najważniejsze oczekiwania, które wpływają na zadowolenie z pracy, zaangażowanie i decyzję o pozostawaniu w danej organizacji, będą dotyczyły poziomu psychologicznego – przykładowo szacunku, możliwości rozwoju, wykonywania ambitnych zadań. Podobnie organizacja może oferować pracownikom znacznie więcej, niż wynikałoby to z oficjalnej umowy – sympatyczną atmosferę pracy, atrakcyjne szkolenia, przejrzyste ścieżki karier, sprawiedliwe zasady wynagradzania i wspomniane wcześniej nagrody wyprzedzające. W zamian oczekiwać może między innymi lojalności i zaangażowania, które 12

jednocześnie stanowią psychologicznego.

niepisane

obowiązki

pracownika,

wynikające

z

kontraktu

Ponownie warto spojrzeć na sytuację w LG, gdzie ujawniło się silne niedopasowanie wzajemnych oczekiwań i świadczeń pracodawcy oraz pracowników. Większość czynników, opisanych w modelu zaangażowania organizacyjnego jako zwiększających zaangażowanie, nie była spełniona w opisywanym przypadku koncernu LG. Szczególnie widoczne jest to w przypadku zaangażowania afektywnego - oprócz cech osobowości pracowników, na które organizacja nie miała bezpośredniego wpływu, zlekceważono wszystkie pozostałe opisane w modelu czynniki, które mogły warunkować zaangażowanie pracowników, działając w sprzeczności z rekomendacjami badaczy.

Wpływ zaangażowania organizacyjnego na zachowania w organizacji Przejdźmy teraz do zagadnienia, które zazwyczaj najbardziej interesuje menedżerów: jakie są praktyczne korzyści opisywanej koncepcji. Jakie znaczenie dla zarządzających organizacjami ma występowanie poszczególnych typów zaangażowania i dlaczego warto je rozwijać u pracowników? Fluktuacja i intencja opuszczenia organizacji Zaangażowanie organizacyjne jest związane z deklarowaną intencją opuszczenia organizacji przez pracownika, jak również z przypadkami faktycznych odejść z organizacji. Zaangażowanie organizacyjne jest negatywnie skorelowane z intencją odejścia, jak też z rzeczywistym opuszczeniem organizacji (czyli zaangażowani pracownicy kontynuują pracę dla organizacji i nie noszą się z zamiarami rozstania). Te związki okazały się najsilniejsze dla zaangażowania afektywnego, chociaż są one istotne statystycznie także dla pozostałych typów zaangażowania. Widać tu praktyczną wartość konstruktu, jakim jest zaangażowanie organizacyjne. Organizacja może zmierzyć zaangażowanie pracowników, a następnie dokonać diagnozy jego poziomu i przewidzieć, którzy pracownicy zostaną w organizacji, a którzy prawdopodobnie odejdą. Absencja Dla pracodawcy cenna może okazać się możliwość przewidzenia, którzy pracownicy będą narażać go na koszty w związku ze swoimi nieuzasadnionymi nieobecnościami. Wysoki poziom zaangażowania afektywnego okazał się współwystępować z regularną obecnością w pracy. Badacze analizowali szczegółowe zależności, przyglądając się związkom zaangażowania z absencją, zwłaszcza absencją zależną od decyzji pracownika czyli tzw. dobrowolną nieobecnością (voluntary absence). Meyer wraz ze współpracownikami (Meyer, Allen i Smith, 1993) badał dobrowolne nieobecności, prosząc osoby badane o określenie liczby dni w roku, kiedy nie były w pracy, ponieważ „nie chciało im się przyjść” („didn’t feel like going to work”). Badania wykazały istotny związek pomiędzy poziomem zaangażowania afektywnego a liczbą takich dobrowolnych nieobecności: im wyższy poziom zaangażowania afektywnego, tym rzadziej dochodziło do dobrowolnych absencji pracownika. Wyniki pracy Zaangażowanie afektywne okazuje się współwystępować z dobrymi wynikami pracy oraz jej wydajnością. Pracownicy o wysokim zaangażowaniu afektywnym pracują więcej i 13

efektywniej (co potwierdzono dla różnorodnych miar efektywności). To współwystępowanie utrzymuje się niezależnie od tego, czy wyniki pracy są mierzone przez samodzielne opinie pracowników, czy wskaźniki zewnętrzne (np. oceny przełożonych lub wyniki sprzedaży dla pracowników działu handlowego). W badaniach dotyczących kadry kierowniczej, zaangażowanie afektywne okazało się pozytywnie skorelowane ze spójnością działań menedżerów względem polityki firmy - podporządkowywaniem się strategicznym decyzjom, podjętym na wyższych szczeblach zarządzania. Badania Nouri’ego i Parkera (1996) wykazały, że menedżerowie wysoce zaangażowani afektywnie nie marnotrawili środków firmy, dostosowując plany budżetowe do rzeczywistych potrzeb i nie zawyżając roszczeń finansowych własnego działu. Niejasny jest natomiast związek pomiędzy zaangażowaniem trwania a wynikami pracy. Niektóre badania sugerują brak jakiegokolwiek statystycznie istotnego związku miedzy tymi zmiennymi. Są jednocześnie przesłanki, wskazujące na niższy poziom wydajności i wyników pracy u pracowników, charakteryzujących się wyższym poziomem zaangażowania trwania. Pracownik, który nie widzi innych możliwości zatrudnienia i czuje się „skazany” na pracę w danej firmie, nie będzie więc pracował lepiej. Pracodawcy próbują ograniczać mobilność własnych pracowników poprzez umowy o zakazie konkurencji lub przekazywanie konkurentom plotek o rzekomych słabych wynikach danego pracownika. Takie działania mogą wzmocnić zaangażowanie trwania pracowników, ale nie przyniosą oczekiwanych korzyści w postaci wysokiej wydajności pracy. Zachowania obywatelskie w organizacji Zachowania obywatelskie nie wynikają z zakresu obowiązków, przewidzianego przez umowy pracy lub regulaminy organizacyjne, jednak są kluczowe dla dobrego funkcjonowania organizacji. Badania wskazują na współwystępowanie zachowań obywatelskich i wysokiego zaangażowania afektywnego, wykazano również ich słabszy związek z zaangażowaniem trwania. Pracownik zaangażowany będzie więc bardziej skłonny do bezinteresownego pomagania kolegom, pozostawania po godzinach lub dokonywania innych „poświęceń” dla pracodawcy. Zachowania nieetyczne Czy zaangażowani pracownicy postępują w organizacji bardziej etycznie? Jest to bardzo interesująca kwestia, na którą odpowiedź starała się znaleźć Judy Wahn (1993). Badania na pracownikach działów ds. zarządzania ludźmi wykazały, że ludzie o silnym zaangażowaniu trwania są bardziej skłonni do zachowań nieetycznych, które służą ochronie i rozwojowi własnej kariery. Oznacza to, że pracownicy, którym bardzo zależy na kontynuowaniu zatrudnienia w obecnej firmie ze względu na możliwe problemy związane ze zmianą pracy, będą skłonni do ochrony swojej pozycji przez podejmowanie nieetycznych działań. Zaangażowanie trwania okazało się współwystępować z zachowaniami, służącymi ochronie firmy – obawiający się utraty zatrudnienia pracownik będzie próbował ratować pracodawcę. Zaobserwowano natomiast negatywny związek zaangażowania trwania z zachowaniami etycznymi względem innych pracowników – przykładowo, osoba pozbawiona innych perspektyw pracy nie zdobędzie się na odwagę i nie przyzna do błędu, próbując raczej zrzucić winę na kolegę, co można wytłumaczyć „dbaniem o własny interes” pracownika. Przetrwanie firmy jest potrzebne, abym mógł w niej pozostać - ta zasada nie obowiązuje jednak w stosunku do współpracowników. Zaangażowanie organizacyjne okazuje się być niezwykle użytecznym konstruktem, pozwalającym zrozumieć zachowania uczestników organizacji. Badacze zachowań

14

organizacyjnych wypracowali kwestionariusz, pozwalający na pomiar poziomu zaangażowania afektywnego, trwania i normatywnego każdego pracownika. Wyposażeni w to narzędzie menedżerowie mogą przeciwdziałać negatywnym zjawiskom w organizacjach, a jednocześnie dążyć do utrzymywania zaangażowania swoich podwładnych na najwyższym poziomie.

Pytania do dyskusji 1. Wymień działania firmy LG, które miały szczególnie negatywny wpływ na zaangażowanie pracowników? Omów ich wpływ na zaangażowanie afektywne, trwania i normatywne. 2. Zaproponuj sposoby zmiany postaw pracowników fabryki w Biskupicach Podgórnych w oparciu o rekomendacje modelu zaangażowania organizacyjnego. 3. Jakich zachowań obywatelskich oczekuje od pracowników firma LG? Czy regularną pracę w nadgodzinach można uważać za zachowanie obywatelskie w organizacji? 4. Jakie zakłady dodatkowe kierownictwo firmy LG może zaoferować pracownikom fabryki? 5. Przedstaw prawdopodobną treść kontraktu psychologicznego, zawartego pomiędzy firmą LG a polskimi pracownikami (oddzielnie operatorami maszyn i inżynierami) – jakie są oczekiwania oraz zobowiązania firmy i pracowników?

15

Bibliografia Allen, N.J. i Meyer, J.P. 1990 The Measurement And Antecedents Of Affective, Continuance And Normative Commitment To The Organization, Journal of Occupational Psycho­ logy, 63/ 1, s. 1-18. Becker, H.S. 1960 Notes On The Concept Of Commitment, American Journal of Sociology, 66/ 1, s. 32-42. Cohen, A. 2007 Commitment Before And After: An evaluation and reconceptualization of or­ ganizational commitment, Human Resource Management Review, 17/ 3, s. 336-354. Greenberg, J. 1994 Using Socially Fair Treatment To Promote Acceptance Of Worksite Smoking Ban, Journal of Applied Psychology, 79/ 2, s. 288-297. Hochschild, A.R. 2003 The Managed Heart: Commercialization of human feeling. Berkeley: University of California Press. McFarlin, D.B. i Sweeney, P.D. 1992 Distributive And Procedural Justice As Predictors Of Satisfaction With Personal And Organizational Outcomes, Academy of Management Journal, 35/ 3, s. 626-637. Meyer, J.P. i Allen, N.J. 1991 A Tree-Component Conceptualization On Organizational Com­ mitment, Human Resource Management Review, 1/ 1, s. 61-89. Meyer, J.P. i Allen, N.J. 1997 Commitment In The Workplace: Theory, research and applica­ tion. Thousand Oaks – London – New Delhi: Sage. Moss, S.A, McFarland, J., Ngu, S. i Kijowska, A. 2007 Maintaining An Open Mind To Close Individuals: The effect of resource availability and leadership style on the association between openness to experience and organizational commitment, Journal of Research in Personality, 41/ 2, s. 259-275. Mowday, R.T., Porter, L. i Steers, R.H. 1982 Employee-Organization Linkages, the psycho­ logy of Commitment, Absenteeism and Turnover. London: Academic Press. Nouri, H.i Parker, R.J. 1996 The Effect of Organizational Commitment on the Relation Between Budgetary Participation and Budgetary Slack, Behavioral Research in Ac­ counting, 8, s. 74-90. O’Reilly, C.A. i Chatman, J. 1986 Organizational Commitment And Psychological Attach­ ment: The Effects Of Compliance, Identification And Internalization On Prosocial Be­ havior, Journal of Applied Psychology, 71/ 3, s. 492-499. Wahn, J. 1993 Organizational Dependence And The Likelihood Of Complying With Organiz­ ational Pressures To Behave Unethically, Journal of Business Ethics, 12/ 3, s. 245251.

16