供应链策略-supply Chain Strategy

供應鏈策略 大綱

• 供應鏈的定義 • 供應鏈績效的衡量 • 供應鏈設計策略 • 委外經營 • 價值密度 • 環球採購 • 大量客製化 • 個案 :PePe 牛仔服飾

供應鏈 (Supply Chain) • “ 供應鏈”所涵蓋的項目涉及所有信息和物資交流

，從初級原料往返以至最終產品交到客戶手中均 屬之，從這個意義來講，供應商、服務提供者、 客戶等，都是供應鏈上的重要環節。 • 依據美國資源管理協會於其 2002 年第 10 版的辭 典對供應鏈（ Supply Chain ）所下的定義如下 ： 「一個整體的網路用來傳送產品和服務，從原始 開始一直到最終客戶（消費者），它是藉由一個 設計好的資訊流，物流和現金流來完成。」

供應鏈網路 服 務

供應 商 投入

服務 作業 作業

( 圖表 8.1)

地區 性 服務 客製化

顧客 產出

巴西

南美

墨西 哥 英國

供應 網路

歐洲

德國 法國

美國 日本

紐約 加州 東京

製造

供應 商

製造

通路

顧客

供應鏈管理的目的 • 整合供應商、製造商、貨運倉儲以及零售商 • 確保在生產過程中，產品能夠在適當的時機、 地點送達 • 將整體生產的成本降至最低 • 參與生產的成員透過緊密的聯繫，減少不必要 的生產成本。

供應鏈效率的衡量 • 存貨的目的是為了提供緩衝，以便各個工序 可以獨立運作，因此存貨水準的高低直接反 映出供應鏈的效率，衡量指標如下： – 庫存週轉率 (Inventory Turnover) 此值愈 ↑ , 效率愈 ↑ – 庫存週數 (Weeks-of–supply) 此值愈 ↓ , 效率愈 ↑

庫存週轉率 庫存週轉率＝

銷貨成本 平均總存貨價值

• 銷貨成本：指公司每年為顧客生產產品或服務所需的總 •

成本，不包括銷售及公司的管理支出 平均總存貨價值： 1. 指所有存貨項目以成本計算出來的價值，包 括原物料、在製品、最終產品及在配銷中心 的存貨等成本 2. 所有存貨項目以成本計算出來的價值

庫存週數 平均總存貨價值 庫存週數＝

×52 週

銷貨成本 ＝

1 庫存週轉率

×52 週

對於使用存貨非常低的作業，以天 或小時來作為評量供給的基本單位較 適當

例 8.1 1999 年 Dell 電腦在其財務報 表中 , 列出下列資料 (U$: 百萬 ) 1999 會計年 度淨收 益 $18,243 收益成 本 $14,137 生產物 料成本 $6,423 目前生 產物料 (1999.1.25) 銷貨 ( 收益 ) 成 14,137 Ans. 庫存週轉率 = = 本 成品 (1999.1.25) 234 + 39 / 年在製品 及在庫 平均總存貨價值 生產物 料 ( 庫存1天數 )X 52 週 = 1 週 庫存週數 =

庫存週轉率

$234 = 51.78 次 $39 6天

供應鏈設計策略 • 不同類型產品需要不同的供應鏈來支

援 • Fisher 提 出 一 個 架 構 ： 協 助 管 理 者 了解產品需求的特性，進而提供滿足 此需求的供應。 • 產品需求的特性： 產品生命週期、需求預測、產品多 樣性、產品及服務之前置時間

供應鏈設計策略

圖表 9 ． 5 Hau Lee 不確定因素架構 - 所需供應練型 態

需求不確定性 低 ( 功能產品 )

供 應 不 確 定 性

低 ( 穩定流程 )

高 ( 創新產品 )

食物、汽油、瓦 斯 基本服飾

流行服飾 電腦 流行音樂

效率型供應鏈

回應型供應鏈

水力發電

通信 高階電腦 半導體

風險型供應鏈

靈敏型供應鏈

高 ( 動態流程 )

供應鏈設計策略 • 效率型供應鏈 消除一切浪費、追求經濟規模、資訊傳遞效率、成本效益

• 風險型供應鏈 •

聯合策略夥伴分散零件的供應短缺風險 回應型供應鏈 多樣性、大量客製化以滿足客戶需求

• 靈敏型供應鏈 必須結合風險型與回應型的強項，在前端回應客戶需求的多 變性、多樣性與難以預測，同時能將零件斷貨風險降到最低

。

供應鏈設計策略 Fisher 提出功能性產品的具體特性： 　

• 產品特質：滿足簡單的功能需求如訂書機

、牙刷 • 生命週期：超過 2 年（較長） • 產品毛利：約 5% ~ 20% （較低，對價格 敏感） • 產品種類：僅有 10 ~ 20 種不同產品　 • 需求預測錯誤：低於 10% （穩定較易預測 ） 個月 ~ 1 年 • 前置作業時間：約 6 效率供應鏈 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

供應鏈設計策略 　風格或技術創新產品的具體特性

• 產品特質：不斷推出更新的創新產品 , 來提高顧客購 買

力及公司獲利能力 、前置時

間縮短、競爭 　　　　　　者迅速的模仿，侵蝕競爭優勢縮短 , 例： 流 　　　　　　行服飾及個人電腦 • 需求預測：因產 品的多樣性較不易預測 • 生命週期：大約幾個月（短暫） , 使得產品容易過時 , 造 快速回應供應 成供過於求的成本上升 鏈 • 獲利空間：高利潤　　　　　

供應鏈設計策略 產品與供應鏈配合矩陣

效 供應

率

快速反應 供 應

功能產品

創新產品

吻合

不合

不合

吻合

案例　： Dell 有效率的整合供應 鏈 – – – – –

– – – –

創新的產品設計 網路訂貨系統 創新的組裝系統 供應商配合 成功關鍵 • 顧客透過網路下訂單 • 願意等候至少一週的運送時間大部份的電腦消費 者 由貨架上直接選購 • Wal-mart 、 Staples 或其他折扣商店 搭配其它服務銷售 提供特價折扣 吸引消費者 顧客可因而降低電腦及服務的總成本

案例：日本服裝界的領導者 World 公 司 同時擁有功能產品及創新產品 , 採用不同的供應鏈： 基本樣式服飾：託由大陸生產製造

追求效率、低成本 　　　　　　 新潮流行服飾：日本國內生產

快速回應流行市場

提前採購 forward buying 零售商因應價格競爭，提前大量採購： • 提前採購　　　

– 突然大量的訂單增加整個供應鏈的成本 ( 物料、 加 班) – 供應鏈 中的夥 伴廠商之間形成互損的關係 　　 • 零售商　　　　 – 必須支出額外存貨成本 　　 • 供應商與製造商的供應商　　　　 – 必須提前加班生產 , 以因應大量需求的來臨 　供應鏈中無人得 　　 利

長鞭效應 (bullwhip effect)

• 供應鏈 中從顧客到生產 者之間變異擴大的現象，稱為 • • •

長鞭效應 顧客對於產 品需求有小幅變化，便如漣漪 般的向上游 擴大振幅 反應供應鏈中缺乏同步協調 此現象出現在許多產業 , 如 Campbell 、 P&G 、 HP 、 IBM 、 GM.. 等

顧客 10

零售商 15

製造商

30

原料供應商 50

長鞭效應 (bullwhip 圖表 9.3 需求變異由供應鏈向上擴散 effect) P & G 對嬰兒尿布需求的研究

20 15 10 5 0

零售商對批發商的訂單 訂購量

訂購量

消費者的需求 20 15 10 5 0

時間

時間

批發商對製造商的訂單

製造商對供應商的訂單 30

訂購量

訂購量

20 10 0

20 10 0

時間

時間

　改善案例： Compbell 濃 湯 　　　　連續型補貨系統 零售 商 電子資 料交換

配銷中 心 Compbell 供應商

「連續型補貨」系統 • Campbell 濃湯以系統確保供應鏈中物料的平

順 • 利用電子資料交換來與零售商取得訊息 • 提供「保證最低價」來取代折扣 – 零售商每天回報產品需求，及配銷中心存貨 狀況 – 製造商據此資訊預測產品需求量 •依與廠商預先約定的最高與最低存貨量 •決定那些產品必須補足存貨 – Campbell 成功地將零售商存貨數量由原本 四週存貨降為兩週

供應鏈的功能 供應鏈的兩種不同功能：實質的功 能與市場調節的功能　

• 實質功能 – 將原物料轉換成零件、最終產品， 及將產品從供應鏈中某一點運送到 另一點等。 – 其成本包括生產成本、運送及存貨 成本。

供應鏈的功能 市場協調的功能 • 確認將公司推出的不同產品線，配送 到市場中是顧客所想要的 – 供給超過需求時 • 市場協調成本會上升 • 因產 品必須降價、甚至虧本求售 – 供給低於需求時 • 市場協調成本亦會上升 • 因銷售 機會的喪失或顧客不滿意的產 生

委外經營 企業將一些內部的作業及決策轉由外部提供者來 執行 , 建立在契約關係之上的行為 。

範圍： 採購、顧問合約、作業上的轉移、 執行作 業所需資源的轉移（人員、產能、設

備、技術、其它資產）及相關決 策責任。

圖表 9.6 委外經營的理由與益處　 組織導向的理由 ˙ 提高組織在自己的專長之表現 ˙ 提 高企業的彈性以因應情勢變化 , 及對產品、服務及科 技需求 ˙ 組織的變革 ˙ 增加產品及服務的價值 , 顧客 的滿意及股東的價值 改善導向的理由 ˙ 改善作業績效 ˙ 取得專業技術、技 能及科技 ˙ 改善管理及控制能力 ˙ 改善風險管理 ˙ 取 得創新的創意 ˙ 改善可信度及形象 財務導向的理由 ˙ 降低資產投資及將資源作其它規劃 或使用 ˙ 將資產轉給委外經營者以取得現金 收益導向的理由 ˙ 透過提供者的網路來取得進入市場 與業務的機會 ˙ 透過提供者現成的產能、製程與系統 來加強擴張 ˙ 在企業無財力擴張時 , 尚能擴張銷售及 產能 ˙ 探索市場上的商業技術 成本導向的理由 ˙ 經由供應者較佳的績效及較低的成 本架構來降低成本 ˙ 將固定成本轉換為變動成本 員工導向的理由 ˙ 給予員工較佳的生活規劃 ˙ 增加非 核心作業的承諾及活力

委外經營的最終目標 • 降低成本 • 創造競爭優勢 • 專心於核心競爭力

後勤功能的委外經營 • 後勤：支援整個物料流程循環的經營管 控制生 製品 ,

理 功 能 , 從外部購買到內部 產原物料 , 到規劃及控制在 到採購、運送及配銷最終產

品等

• 著眼點 : 強調低存貨

後勤功能的委外 運輸業 : •複雜的科技： 電子資料交換技術、衛星系統追蹤 貨車來降低運輸的風險，提高顧客 運輸的價值 , 遠高於顧客自己運送

•可精確告訴顧客貨物現在的位置、預 估送達時間 例 : 聯邦快遞 (Federal Express) 與 顧客的資訊系統相連結

後勤功能的委外 倉儲中心 : HP 將在 Vancouver 溫哥華 市的進料倉儲中心 , 交由 Roadway Logistics 經營 , 節省倉儲費用超過 10%

委外經營後遺症 • 遣散員工 – – –

委外經營公司雇用被資遣的員工 員工的薪水與福利皆會縮水 工會視委外經營是一種解除與工會合約的伎倆

• 政治問題

先進國家失業率攀升 , 政治人物歸咎於大量的 外包工作機會至海外 ; 社會問題演進為政治問題

物流作業的設計 • Design for Logistic – – – – –

涵括物料採購與配銷成本的考量 庫存最小化、 供應鏈效率最大化 特別要考慮產品包裝與運輸的需求 須考慮配合運輸與原物料的內部管理方式 確保成本效率、 零損耗

Density) 每一產品每一單位的價值，用來衡 量物料運送的方式 運送模式

速度

成本

彈性

公路

快

普通

最大

鐵路

慢

低

普通

水運

最慢

最低

小

輸送管線

普通

最小

空運

最快

高 ( 架設 ) 最高

大

運送模式 (Transportation mode) 產品運送方式的決策 • 運送成本節省 = 空運成本 – 陸運成 本 • 損益兩平 ： 存貨成本 = 省下的運送 成本 存貨成本 =貨物價格 * 成本率 * 存貨天數

表 9.8

產品單位密度運送價值

運送重量

UPS 陸運

Fedex 空運

使用 UPS

產品價值

每磅產品價

(磅)

(8 天 )

(2 天 )

成本節省

損益平衡

值損益平衡

１

3.30

18.25

14.95

3,031.53

3,031.53

２

3.60

20.50

16.90

3,426.94

1,713.47

３

3.85

22.50

18.65

3,781.81

1,260.60

４

4.10

24.50

20.40

4,136.67

1,034.17

５

4.30

26.75

22.45

4,552.36

910.47

６

4.50

28.75

24.25

4,917.36

819.56

７

4.65

30.75

26.10

5,292.50

756.07

８

4.75

32.75

28.00

5,667.78

709.72

９

4.85

34.75

29.90

6,063.06

673.67

１0

5.00

36.74

31.75

6,438.19

643.82

環球採購 • 公司成本最小的完整網絡

– 多元的採購、生產及配送決策、衡量物料、 運輸、生產、倉儲及配銷等相關成本

• 因應全球經濟自由化 – – – – –

東歐共產國家瓦解 歐元發行 新興市場 : 中國大陸、印度、南非、土耳其 北美自由貿易協定 GATT/WTO

設計成本最小的完整網絡條 件 •考慮委外經營 •廠房設置地點

– 製造業重視生產成本面 – 服務業重視利潤面 – 自然條件：原料產區 – 經濟條件：年所得 – 社會條件：人口、教育水準

NIKE • 原料：南美洲 ( 皮革 ) • 人力：大陸 • 市場：歐、美、日 • 消費者：喜好不同

快速接近顧客市場的作法

• BMW 南加州廠生產 Z3 汽車 • Benz 阿拉巴馬生產房車 • Honda 在加拿大生 產 新的汽車

Odyssey （奧迪賽） • Apple 電腦在過去在亞洲採購零件 , 將 零件運到 Ireland 組裝完成 , 再配銷至 亞洲市場 ; 現在在亞洲便可完成組裝 , 使 得前置作業縮短、降低成本及迅速進入市 場

大量客製化 (Mass customization)

• 定義 – 公司提供高度客製化產品及服務給 全球不同顧客的能力 • 關鍵 – 延後產品差異化的作業

大量客製化 (Mass customization) • 目標 – 最少存貨 – 最高生產效益 – 迅速滿足顧客訂單 • 手段 – 重新整合產品設計、生產、配送方式 – 調整供應鏈的架構

大量客製化三個設計原則 • 產品設計應以模組化為主

– 以便快速及便宜的組合成不同的產品 – 例 HP 將 DeskJet 印表機之客製化留在各地 配銷商 , 而不在新加坡工廠裏進行

• 製造及服務作業流程設計成獨立的模組

– 以利移動或重新組合，來支援不同通路網路 的設計 – 「流程延遲」 : 盡量延後產品差異的作業

• 供應網路的設計應具備兩種應變能力 – 客製化作業 – 回應能力與彈性

「流程延遲」 油漆的關鍵設計 • 工廠 – 一種基底漆 – 多種不同的色料

• 油漆商或五金行 – – –

顧客不同顏色的需求 藉由色層分析法決定油漆與顏料的混合比例 混合組成

• 效益 : 提供顧客無限的選擇、降低商店的存貨成本

供應鏈的整合

上游

垂 直 中游 整 合 下游

• 垂直整合

向 後 整 合

水平整合：同業整合

向 前 整 合

• 水平整合

– 整合上、中、下游廠商 、協力商 – 及時、有效率的生產 – 降低生產成本 – 降低存貨

– 結合各方市場的資訊、 智慧、技術 – 資源共享 – 互信、互助、相互學習

客製化的成功關鍵 • 行銷：決定客製化的程度 • 研發：重新設計產品以在供應鏈中最有效

率的位置進行客製化作業 • 製造 / 通路：協調出新物料的供應。在最有 效率的地點進行製造貨組裝的工序。 • 財務：提供以作業為基礎成本資訊、以及每 個方案的財務分析 各部門透過協商以達成公司整體的利益為目標

個案： PEPE 牛仔褲 • 產品： 厚而粗的斜紋棉布牛仔褲。 成功因素：強力品牌、 產品線少的獨特 產品特性、特別針對女性的合身設計、 每季修改設計型式、因應潮流需求改變 設計。

個案： PEPE 牛仔褲 • 行銷管道： 透過英國 1500 個獨立商店

銷售， 並與其中約 10 個代理商保持合 約關係。 • 策略 ：由英國設計， 6 個月前取得訂單 （有一個星期時間可以取消訂單） ， 並下單至香港製造後再送英國銷售。

個案： PEPE 牛仔褲 • 對顧客（零售商）調查 發現：  

零售商對於 PEPE 設計樣式及品質讚不絕口。 須 6 個月前下單且修改不易， 缺乏彈性產生減 少訂 單量。  若採較具彈性訂貨方式， 將可提高 10﹪ 銷售量。

個案： PEPE 牛仔褲 目前營運模式及狀況：  銷售量： 2 億英鎊  銷貨成本： 2 億 *40﹪ ＝ 0.8 億英鎊  業務支出 ： 2 億 *28﹪ ＝ 0.56 億英 鎊  利潤： 2 億 *32﹪ ＝ 0.64 億英鎊  公司無長期負債且資金流量健康

個案： PEPE 牛仔褲 營運困境：  6 個月的前置時間導致需求預測困難， 產生滯銷品存貨貨需求超過預期。  流行市場變化快 ，過長的前置時間不能 因應。  較小的競爭者回應訂單僅需幾天時間。

個案： PEPE 牛仔褲 方案一：  縮短訂單前置時 間為 6 周  大約每二星期提 供給 1000 家供 應商競標生產

分析：  銷售額： 2*(1+10%)=2.2 億  銷貨成本： 2.2*0.4(1+0.3)=1.144 億  業務支出： 2*28%=0.56 億  利潤 ： 2.2-1.1440.56=0.496 億 較目前營運獲利 0.64 億少

個案： PEPE 牛仔褲 方案二：  在英國設立一個最終 作業  前置作業縮短成 3 個 月

分析：  銷售額： 2 億  銷貨成本： 2.2*0.4(10.1)=0.72 億  業務支出： 0.56+0.01+0.005+0.003=0 .578 億  利潤 ： 0.702 億 較目前營運獲利 0.64 億多

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