Organizacija Za Upravljanje Projektima

Organizacija za upravljanje projektima

ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 1.1 Pristup organizovanju projektom Razmatrajući problematiku organizacije za upravljanje projektom uočava se da polazni korak u primeni koncepta upravljanja projektom predstavlja definisanje odgovarajuće organizacione forme koja će biti zadužena za upravljanje realizacijom projekta. Pri tome treba, zavisno od specifičnosti odnosnog preduzeća i projekta koji se realizuje, definisati odgovarajuću organizacionu formu sa svim potrebnim izvršiocima i rukovodiocima, odrediti njihove zadatke, prava i odgovornosti, zatim način njihove koordinacije, korišćenje potrebnih metoda i tehnika, itd. Poseban akcenat se stavlja na određivanje rukovodioca koji rukovodi realizacijom projekta, te se i zove rukovodilac projekta (project manager). Od pozicije rukovodioca projekta, posebno od njegovih ovlašćenja i odgovornosti, najčešće zavisi i organizovanje jedinice, koja radi na upravljanju realizacijom projekta. Organizacija za upravljanje projektima predstavlja jedan od osnovnih uslova za efikasnu primenu koncepta upravljanja, odnosno za efikasno upravljanje realizacijom pojedinih projekata. Zbog toga će se ovaj problem detaljno obraditi i to kako sa teorijskog stanovišta iz dostupne literature, tako i sa praktičnog stanovišta projektovanja odgovarajućih organizacionih struktura, sa posebnim osvrtom na mogućnosti primene. Pri tome će se posebno imati u vidu realizacija investicionih projekata, pošto oni predstavljaju najčešće realizovane projekte. Prilikom definisanja organizacije za upravljanje projektom, osnovno je pitanje za koji tip organizacije se opredeliti. U literaturi se često navodi da klasičan način organizovanja preduzeća funkcionalnog i hijerarhijskog tipa nije pogodan za upravljanje složenim projektima. Smatra se da je za upravljanje složenim projektima najpogodnije formirati posebnu jedinicu (tim) koja će isključivo raditi na realizaciji projekta i biti odgovorna za efikasno upravljanje realizacijom projekta. Takva projektna organizacija smatra se najpogodnijom za upravljanje realizacijom složenih i skupih projekata.

1

Organizacija za upravljanje projektima

Da bi mogli da odgonetnemo dilemu i odredimo koja je organizacija najpogodnija za koordinaciju, planiranje, praćenje i kontrolu realizacije projekta, analizirajmo pojedinačno organizacione strukture koje se koriste u upravljanju projektom. U teoriji postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje organizacije za upravljanje projektom. Prvi je klasičan pristup, koji predlaže tri organizacione forme: funkcionalnu, projektnu i matičnu. Drugi je kontigencijski pristup koji je savremeniji i moderniji i on predlaže pet mogućih organizacionih formi. U praksi se predlažu i neke modifikacije ovih pristupa koje ne donose značajnije poboljšanje. Ovde će biti detaljnije analizirana i objašnjena oba pristupa. 1.2 Funkcionalna organizacija Funkcionalna oragnizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja u stvari korišćenje postojeće funkcionalne organizacije strukture preduzeća za upravljanje projektom. Koordinaciju poslova, na upravljanju projektom obavlja rukovodilac projekta koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektom. Funkcionalna organizaciona struktura preduzeća zasniva se na podeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine grupe istovrsnih poslova. Kod ove organizacije se formiraju organizacione jedinice za pojedine grupe istovrsnih poslova – funkcije i u njima rade ljudi specijalisti za odnosnu vrstu poslova. Funkcionalna organizaciona struktura je hijerarhijski orijentisana, sa linijskom podelom odgovornosti i ovlašćenja. Kod funkcionalne organizacije, realizacija projekta i upravljanje projektom se odvija na sledeći način: Poslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz odgovarajućih funkcionalno postavljenih organizacionih jedinica (marketing, inženjering, proizvodnja, finansije, itd.), shodno svojim specijalnostima, a uz koordinaciju rukovodioca projekta. Kako pojedinci ostaju organizaciono unutar svojih matičnih organizacionih jedinica (sektor, služba, itd.) i pod 2

Organizacija za upravljanje projektima

rukovodstvom nadležnog rukovodioca organizacione jedinice, može se smatrati da su mogućnosti koordinacije od strane rukovodioca projekta dosta slabe. I to kako između pojedinaca, tako i između pojedinih organizacionih jedinica. Pojedinci su za svoj rad odgovorni rukovodiocu organizacione jedinice kojoj pripadaju, što slabi odgovornost u odnosu na zadatke vezane za upravljanje projektom. Oni su motivisani da više značaja pridaju poslovima u svojim funkcionalnim jedinicama nego poslovima na projektu jer su organizaciono locirani u funkcionalnim jedinicama i njihovo napredovanje zavisi od rukovodioca funkcionalne jedinice. Rukovodioci funkcionalnih organizacionih jedinica obično pretpostavljaju poslove u svojim organizacionim jedinicama poslovima na projektu, što izaziva značajne probleme u realizaciji projekta, zbog sukoba prioriteta u izvršenju zadataka, čime se umanjuju mogućnosti koordinacije na projektu i efikasno upravljanje projektom. Kod funkcionalne organizacije moguće je na mesto rukovodioca projekta postaviti posebnog čoveka koji je specijalista za upravljanje projektom. Takođe je moguće da se za rukovodioca projekta odredi jedan od rukovodioca funkcionalnih jedinica koji bi taj posao obavljao za vreme trajanja realizacije projekta. On može da radi samo na rukovođenju projektom ili da istovremeno obavlja posao rukovodioca projekta i rukovodioca matične organizacione jedinice. Znatno ređe se na mesto rukovodioca projekta postavlja poseban čovek, specijalista za upravljanje projektom, koji ima mala ovlašćenja u vezi koordinacije u realizaciji projekta, i koji je na određeni način odgovoran za efikasno upravljanje realizacijom projekta. Navedena funkcionalna organizacija je veoma česta u praksi, pa se zbog toga dosta i koristi u upravljanju projektom. Međutim, treba naglasiti da ovaj tip organizacije ima, pored nekih prednosti i znatne slabosti, nedostatke u korišćenju za upravljanje realizacijom projekata. Osnovne slabosti funkcionalne organizacije u upravljanju projektom ogledaju se, pre svega, u tome što ona nije direktno usmerena samo na što efikasniju realizaciju projekta, te zbog mogućih sukoba oko prioriteta izvršenja zadataka i preplitanja i mešanja kompetencija između rukovodioca 3

Organizacija za upravljanje projektima

organizacionih jedinica i rukovodioca projekta, dovodi do nedovoljne koordinacije u realizaciji projekta. Zbog toga se teško i nedovoljno brzo uočavaju problemi u realizaciji projekta i dogovaraju i usaglašavaju potrebne korektivne akcije, a takođe se teško može dobiti jasna i celovita predstava o stanju realizacije celokupnog projekta. Dobre osobine ove organizacije su što omogućava korišćenje najboljih specijalista za određene probleme, koji s obzirom na svoje mesto, kompetentno i odgovorno obavljaju svoje zadatke, i što se takođe omogućava jačanje ekspertnosti i iskustva za određene probleme. Takođe je veoma pozitivna i stabilnost koju u organizacionom smislu imaju pojedinci koji rade na realizaciji projekta. Ovakav tip organizacije nije mnogo osetljiv na odsustvo pojedinaca specijalista, što je od izuzetnog značaja za kontinuitet realizacije projekta. 1.3 Projektna organizacija Da bi efikasno upravljalo svojim projektima preduzeće može da formira jedan ili više projektnih timova, koji bi, kao posebne organizacione jedinice bile isključivo zadužene da rade na realizaciji određenih projekata. Ovakva organizacija zove se projektna organizacija i ona se danas sve više predlaže i koristi za upravljanje i realizaciju dugotrajnih složenih i skupih projekata jer pokazuje veoma dobru efikasnost. Projektni tim na čijem čelu se nalazi rukovodilac projekta, zadužen je da radi isključivo na upravljanju realizacijom projekta i odgovara za efikasno upravljanje realizacijom projekta, što značajnije utiče na efikasnost završetka projekta. Kod projektne organizacije se, znači, za realizaciju određenog projekta formira poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potrebnim specijalistima za izvršenje predviđenih poslova na projektu. Ovaj projektni tim može da deluje nezavisno od ostalih organizacionih jedinica u preduzeću i da samostalno realizuje određeni projekat.

U analizi organizacije projektnog tipa može se uočiti da u teoriji i praksi postoji širok dijapazon mogućih modela, od posebno organizovanih 4

Organizacija za upravljanje projektima

projektnih timova stalnog karaktera na čelu sa rukovodiocem projekta koji ima potpuna ovlašćenja, preko zasebnih, ali privremenih projektnih timova, do manjih projektnih grupa koje obavljaju deo poslova na upravljanju realizacijom projekta, na čelu sa rukovodiocem projekta koji ima ovlašćenje i odgovornosti u skladu sa dodeljenim resursima. Ova manje više teorijska analiza se može praktično ograničiti na dva osnovna modela čiste projektne organizacije, a to je projektni tim privremenog ili stalnog karaktera, sa rukovodiocem projekta koji ima najviša ovlašćenja i odgovornosti. Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni tim formiran za upravljanje realizacijom projekta može da bude stalnog ili privremenog karaktera. Ranije se pojam projektnog tima ili tima uopšte, kao organizacione jedinice, najčešće vezivao za privremenu organizacionu formu koja institucionalno traje za vreme dok se ne završi zadatak za koji je i formirana. Međutim, razvojem teorije organizacije i posebno užih i specijalizovanih organizaciono-upravljačkih disciplina kao što je upravljanje projektom, projektni tim je, u organizacionom smislu, dobio znatno širi dijapazon mogućnosti. Nasuprot privremenoj organizaciji projektnog tima, koje prestaje da živi završetkom projekta, u zadnje vreme se sve više, naročito kod velikih organizacija, predlaže organizovanje projektnog tima stalnog karaktera, koji ima manje organizacione jedinice – sektore, službe, odeljenja, zadužene za obavljanje određenih specijalizovanih vrsta poslova na upravljanju realizacijom projekta. U oba slučaja na čelu projektnog tima je rukovodilac, čija pozicija obično predodređuje modalitet projektnog tima koji radi na upravljanju projektom. Projektni tim stalnog karaktera predstavlja u stvari stalnu organizacionu jedinicu u organizaciji čiji je osnovni zadatak rad na realizaciji projekta. Projektni tim može da radi na jednom ili više projekata. Kada završe realizaciju jednog projekta preuzimaju odmah drugi i tako kontinualno obavljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni oblik se obično javlja kod većih organizacija koje se bave izvođenjem velikih i dugotrajnih projekata.

Nakon završetka projekta privremeni projektni tim se gasi, a rukovodilac projekta najčešće preuzima rukovođenje drugim projektom. Članovi 5

Organizacija za upravljanje projektima

projektnog tima mogu da se vrate u organizacione jedinice iz kojih su došli, na ranija ili druga radna mesta, da uđu u novi projektni tim, ili da se uključe u operativan rad objekta koji je projektom realizovan. Sva navedena rešenja imaju određene prednosti i nedostatke te ih treba u konkretnim slučajevima rešiti na odgovarajući način. Projektna organizacija privremenog tipa može se formirati iz funkcionalne organizacione strukture preduzeća na taj način što se iz svakog specijalizovanog sektora izdvajaju pojedinci koji ulaze u projektni tim, i nakon završetka projekta vraćaju u svoje organizacione jedinice, a projektni tim raspušta. Zavisno od veličine i složenosti projekta, projektni tim se formira od pojedinaca ili grupa različitih specijalista, analogno podeli po funkcijama koje je izvršeno u funkcionalnoj organizacionoj strukturi. Opredeljenje za stalni ili privremeni projektni tim zavisi od niza faktora pre svega vezanih za projekat i preduzeće koje ga realizuje, među kojima su najznačajniji vrsta projekta, složenost projekta, vreme realizacije projekta, organizacione i finansijske mogućnosti preduzeća koje realizuje projekat, itd. Treba reći da kod projektne organizacije izuzetan značaj za funkcionisanje projektnog tima, a time i za efikasnu realizaciju projekta ima rukovodilac projekta. U ovom slučaju on je rukovodilac organizacione jedinice (projektni tim) koja ima kao isključivo zaduženje rad na projektu. On ima puna ovlašćenja i punu odgovornost za funkcionisanje projektnog tima i za upravljanje realizacijom projekta. Pojedinci iz projektnog tima imaju svoje zadatke u okviru realizacije projekta i odgovorni su rukovodiocu projekta za efikasno obavljanje svojih zadataka. Oni su, kod privremenog projektnog tima, dodeljeni projektnom timu iz funkcionalnih jedinica i odgovaraju isključivo rukovodiocu projekta. Prema tome ocena njihovog rada i njihovo eventualno napredovanje zavise od rukovodioca projekta. U skladu sa tim rukovodilac projekta ima mogućnosti da kod ljudi razvije lojalnost prema projektu umesto funkcionalne lojalnosti. Rukovodilac projekta je znači i rukovodilac projektnog tima, i on ima potpuno ovlašćenje, ali i punu odgovornost za realizaciju projekta. Može se reći da kod čiste projektne organizacije rukovodilac projekta ima najšira ovlašćenja, ali i punu odgovornost za realizaciju projekta. Tu nema preplitanja i mešanja kompetencija i rukovodilac projekta ima punu slobodu delovanja sa ciljem da se što efikasnije realizuje odnosni 6

Organizacija za upravljanje projektima

projekat. Projektna organizacija ima dosta pozitivnih osobina, ali i određene nedostatke. Osnovna pozitivna osobina projektnog tima je u tome što je on isključivo usmeren za upravljanje projektom, te omogućava da se sagleda i celovito prati projekat, odnosno da se brzo uoče nastali problemi u realizaciji i usmere potrebne upravljačke akcije, znači omogućava da se bolje upravlja realizacijom projekta. Kod projektne organizacije nema mešanja kompetencija između rukovodioca, ni sukoba prioriteta u izvršavanju zadataka. Projektni tim je samostalan u obavljanju zadataka, a rukovodilac projekta ima na raspolaganju sve potrebne resurse i sva potrebna ovlašćenja za efikasno upravljanje projektom. Nedostaci projektne organizacije se ogledaju u tome što se formiranjem projektnog tima dupliraju organizacione jedinice i pojedinci, te tako dolazi do slabijeg iskorišćenja raspoloživih organizacionih i kadrovskih potencijala. Kao problem se može pojaviti i veličina i sastav projektnog tima, pri čemu se velikom timu pripisuje nefleksibilnost i otežana koordinacija, a malom timu mogućnost iznenadnog zastoja u radu na projektu usled nepredviđenih okolnosti i odsustva pojedinaca. Kod projektne organizacije mogu nastati ozbiljni problemi nakon završetka projekta i raspuštanja tima u vezi sa daljim rasporedom članova tima. U najvećem broju slučajeva pojedinci gube svoja polazna mesta u funkcionalnim jedinicama i moraju im se naći druga radna mesta. Ta organizaciona nestabilnost i mogući zastoj u napredovanju zbog odlaska na projekat, su ozbiljni problemi koji mogu ugroziti formiranje dobrog tima specijalista. U zapadnoj literaturi se često postavlja dilema da li realizovati projekat organizovanjem projektnih timova ili preko stalnih funkcionalnih grupa, odnosno preko funkcionalne organizacije. Obe solucije imaju svojih pozitivnih i negativnih strana zavisno od konkretnog projekta koji se realizuje. Prednost projektnog tima je što je usmeren na realizaciju projekta i nema mešanja kompetencija i sukoba oko prioriteta obavljanja poslova. Takođe projektna organizacija omogućava bolje praćenje i kontrolu realizacije projekta. 7

Organizacija za upravljanje projektima

Prednost stalnih funkcionalnih grupa su u povoljnim mogućnostima korišćenja pojedinih specijalista ili specijalizovanih organizacionih jedinica koji s obzirom na svoje definisano mesto u organizaciji kompetentno i odgovorno obavljaju svoje zadatke. Pri odlučivanju za jednu od navedenih mogućnosti predlaže se sledeći uopšteni stav. Kod projekata koji su obimni, kompleksni i traju duže vremena, povoljnije je koristiti projektnu organizaciju sa posebno formiranim projektnim timovima. U slučaju manjih projekata, sa manjim potrebnim sredstvima i kraćim vremenom trajanja treba koristiti funkcionalnu organizaciju, odnosno postojeće stalne funkcionalne jedinice uz obavezno postojanje rukovodioca projekta. Pri analizi i odlučivanju za funkcionalnu ili projektnu organizaciju treba reći da su u praksi retki slučajevi da se koristi čisto funkcionalna ili projektna organizacija. Obično su to kombinacije ili modifikacije funkcionalne i projektne organizacije u zavisnosti od specifičnosti odnosnog projekta i organizacije koja ga realizuje, odnosno od stvarnih ovlašćenja koja rukovodilac projekta ima u praksi.

1.4 Matrična organizacija Klasičan pristup organizaciji za upravljanje projektom predlaže za korišćenje matričnu organizaciju koja predstavlja kombinaciju čiste funkcionalne i projektne organizacije. Matrična organizaciona forma je formirana sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrične organizacije koriste se postojeće funkcionalne jedinice i takođe formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije određenih projekata. Matrična organizacija može nastati u slučaju kada jedno preduzeće funkcionalno organizovano namerava da realizuje određeni projekat, i vrši određenu organizacionu transformaciju timova za rad na projektu.

8

Organizacija za upravljanje projektima

Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja deo poslova na projektu za koji je specijalizovana, dok poslove koordinacije u realizaciji projekta, zatim poslove planiranja, praćenja i kontrole realizacije projekta, obavljaju posebno organizovani projektni timovi. Sasvim je logično da su zbog obima i karaktera posla, projektni timovi kod matrične   organizacije   kadrovski   znatno   slabije   osposobljeni,   nego   kod  projektne organizacije.  Za razliku od funkcionalne organizacije, kod matrične organizacije dejstvuju i vertikalne (linijske) veze i horizontalne (funkcionalne) veze. Određena specijalizovana organizaciona jedinica, i ljudi u njoj za izvršenje svoga dela posla na realizaciji projekta, dobijaju informacije i uputstva od nadležnog rukovodioca te jedinice vertikalnim linijskim vezama, a takođe i od rukovodioca projekta horizontalnim vezama. Na taj način i kod matrične organizacije može da dođe do izvesnog mešanja i preklapanja nadležnosti u rukovođenju realizacijom određenih poslova na projektu i do konfliktnih situacija. Kadrovi iz specijalizovanih funkcionalnih jedinica koji rade na projektu imaju u stvari dva rukovodioca i nalaze se između rukovodioca funkcionalne jedinice i rukovodioca projekta i između zahteva da poslovi u funkcionalnoj jedinici i na projektu moraju biti na vreme završeni. Time se ruši princip jedinstva rukovođenja i sve to dovodi do konfliktne sitacije koja se može smanjiti jedino jasnim definisanjem zadataka ovlašćenja i odgovornosti rukovodioca funkcionalne jedinice i rukovodioca projekta. Najbolje je ako je raspodela ovlašćenja i odgovornosti propisana, jer je tad lakše rešavati eventualne konflikte. Matrična organizaciona forma, iako veoma interesantna za praktično korišćenje, ima niz pozitivnih i negativnih osobina. Najznačajnije prednosti matrične forme su: 1. Moguće je istovremeno upravljati sa više različitih projekata. 2. Usmereno je na upravljanje projektom i omogućava brzo reagovanje. 3. Efikasno se koriste resursi. 4. Manji konflikti u rukovođenju nego kod funkcionalne organizacije.

Najvažniji nedostaci matrične organizacije su:  9

Organizacija za upravljanje projektima

1.   Postoji   mogućnost   konflikta   funkcionalnih   rukovodioca   i   rukovodioca  projekta.  2. Složenije komuniciranje i izveštavanje kada je u pitanju više projekata.  3. Postoje mogućnosti za povećano korišćenje resursa. 

   1.5 Kontigencijski pristup

      Kontigencijski   pristup   je   moderan   pristup   organizaciji   za   upravljanje  projektom,   baziran   na   savremenim   organizacionim   teorijama   i   pristupima  (contigency   aproach),   koji   definiše  organizacione  strukture   za  upravljanje  projektom   u   zavisnosti   od   mesta   koje   rukovodilac   projekta   ima   u  organizacionoj   strukturi   i   njegovih   ovlašćenja   i   odgovornosti   koje   ima   u  upravljanju   projektom.   Ovaj   pristup   se,   generalno   gledano,   bazira   na  klasičnom   pristupu,   i   organizacione   forme   koje   predlaže   kontigencijski  pristup,   predstavljaju   razrađene,   u   upravljačkom   smislu,   precizirane  oganizacione   forme  iz   klasičnog   pristupa.   Kontigencijski   pristup   predlaže  četiri osnovna tipa organizacije za upravljanje projektom.  To su: 1. Projektni ekspeditor 2. Projektni koordinator 3. Matrična forma 4. Projektna forma

      1.6 Projektni ekspeditor          Projektni ekspeditor je početna organizaciona forma u kontigencijskom  pristupu koja se oslanja na postojeću funkcionalnu organizacionu strukturu  10

Organizacija za upravljanje projektima

preduzeća.   U ovom slučaju preduzeća, organizaciona struktura je pojačana  rukovodiocem projekta, koji predstavljaju posebno lice zaduženo da radi na  upravljanju projektima. Kod ove organizacione forme rukovodilac projekta  ima najmanja ovlašćenja u upravljanju projektom.     Rukovodilac projekta, koji se ovde zove projektni ekspeditor, lociran je u  jednoj   funkcionalnoj   jedinici,  čiji   je  rukovodilac  odgovoran  za   realizaciju  projekta.   Rukovodilac   projekta   je   štabni   pomoćnik   ovom   funkcionalnom  rukovodiocu.   On   ne   može   samostalno   da   donosi   odluke   u   vezi   projekta,  pošto nema ovlašćenja i odgovornosti za upravljanje projektom, već može da  daje predloge i rešenja rukovodiocu koji je odgovoran za projekat.

     Glavno polje delovanja i mogućnosti uticaja rukovodioca projekta su u  domenu komunikacije između odgovornog rukovodioca i ljudi koji rade na  projektu.  On  prenosi odluke i naloge odgovornog rukovodioca kadrovima  koji  rade  na  projektu,  a takođe, u povratnoj  vezi, obaveštava odgovornog  rukovodioca, o stanju na projektu i uočenim problemima i predlaže mu koje  odluke treba da donese da bi se projekat efikasno odvijao.             U   ovoj   organizacionoj   formi   rukovodilac   projekta   nema   formalno  ovlašćenje, pa mora  da se  osloni na sopstveno znanje i ubedljivost da bi  uticao   na   odvijanje   projekta.   On   uspostavlja   komunikacione   veze,   nudi  sugestije i ideje, i predlaže akcije i odluke, sve u cilju efikasnog odvijanja  realizacije projekta. Svoja znanja i ubedljivost on ne koristi za motivisanje  ljudi koji rade na projektu, već za ubeđivanje ovlašćenih rukovodilaca da  donose   potrebne   odluke  za   upravljanje projektom.  Projektni  ekspeditor  je  pogodniji da se uspostavi kao osnovna organizaciona forma za upravljanje  projektom   kada   je   matična   organizacija   funkcionalno   organizovana.   Ova  organizaciona forma u stvari predstavlja korišćenje postojeće funkcionalne  organizacije za upravljanje projektom.  Projektnog ekspeditora treba uspostaviti u sledećim slučajevima: 11

Organizacija za upravljanje projektima

1. Kada je podela rada dobro određena horizontalno i vertikalno. 2. Kada postoje relativno stalne linije komunikacija. 3.   Kada   projekat   nije   dovoljno   veliki   i   značajan   da   bi   opravdao  uspostavljanje složenije organizacione forme.

       1.7 Projektni koordinator     Projektni koordinator je organizaciona forma kod koje rukovodilac projekta  (project coordinator) ima određena ovlašćenja u vezi upravljanja projektom.  Generalno   gledano   projektni   koordinator   ima   znatno   veća   ovlašćenja   i  odgovornost   od   projektnog   ekspeditora.   On   deluje   u   okviru   posebnog  štabnog organa izvršnog direktora čime dobija mogućnost da komunicira i  izveštava   u   vezi   projekta   rukovodioce   koji   su   na   visokom   nivou   u  hijerarhijskoj lestvici. 

12

Organizacija za upravljanje projektima

Literatura: 1). www.entel.co.yu 2.) www.futura.edu.rs 3.) www.cet.co.yu 4.) www.postfest.ptt.yu

13