Niveles De Apoyo

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Tutoriales Taller de Proyectos ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS: POSICIONES Niveles de Apoyo

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Conceptos y Herramientas para la Investigación Colaborativa y la Acción Social http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Niveles de Apoyo Autor(es) y cita correcta: Jacques M. Chevalier, ‘SAS2 1.0: Niveles de Apoyo’, en Sistemas de Análisis Social2 1.0, http://www-sas-pm.com/. Reconocimientos: Niveles de Apoyo es una adaptación para el SAS2 de una técnica que desarrolló S. Kaner et al. (consulte Lecturas y Enlaces Electrónicos). ¿Cuál es el objetivo de los Niveles de Apoyo? Niveles de Apoyo es una técnica que le ayuda a escoger el método de decisión y el nivel de apoyo apropiados para actividades específicas y opciones para la acción. ¿Cuáles son los principios que rigen esta técnica? •

El nivel de apoyo que se necesita para implementar una decisión es crítico para su éxito y varía según la situación.

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Los métodos de decisión basados en la mayoría de votos, ya sean afirmativos o negativos, son indicadores inadecuados del nivel de compromiso y de apoyo de los actores principales.

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Los niveles de apoyo son más fáciles de comprender cuando utilizamos términos que los mismos actores escogen y negocian.

Así es como se utilizan los Niveles de Apoyo Definición del nivel de apoyo necesario

SAS2 1.0: Niveles de Apoyo 10/08/06

1. Escoja una opción precisa para la acción que un grupo esté considerando seriamente. Defínala tan claramente como sea posible y clarifique el propósito de su ejercicio. 2. Enumere las razones o los factores que son necesarios para obtener un alto nivel de apoyo para una acción particular (tal como ‘una acción propuesta requiere de un alto nivel de apoyo si... es mucho lo que está en juego para todos los actores’). 3. Evalúe cada razón o factor con relación a su opción para la acción. Califique a cada factor utilizando una escala del 1 al 10. El puntaje máximo de 10 significa que el factor “es perfectamente pertinente” a la acción propuesta. Si desea ser más preciso, identifique indicadores que definan el significado de cada número en la escala. 4. Si considera que ciertos factores son menos importantes, puede utilizar una escala diferente (del 1 al 8, o del 1 al 5, por ejemplo). Si decide hacerlo, escriba (entre paréntesis) el puntaje máximo posible dentro de la escala. El siguiente es un ejemplo de una lista de razones y puntajes utilizando una escala variable:

Acción propuesta: Restauración de la escuela Escala sugerida:

1 = Falso (no es pertinente del todo)

10 = Verdadero (es perfectamente pertinente)

Esta acción propuesta requiere de un alto nivel de apoyo porque… Hay mucho en juego para todos los actores involucrados

puntaje 9 (máximo 10)

No podremos cambiar la decisión una vez que se tome

puntaje 3 (máximo 10)

Necesitamos la participación activa de todos

puntaje 6

(máximo10)

Necesitaremos trabajar arduamente para lograr el objetivo

puntaje 3

(máximo 8)

Esto va a costar mucho

puntaje 5

(máximo 5)

Total Puntaje porcentual

puntaje 26 (máximo 43) 26 / 43 = 60%

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5. Para convertir el puntaje total en porcentaje, sume los puntajes y divida la cantidad resultante entre el total máximo. Los resultados que se aproximen más al 100% sugieren que necesita niveles más altos de apoyo. Niveles de apoyo y votación 6. Antes de someter algo a votación o lograr una decisión formal, discuta y elabore la redacción o imágenes específicas que utilizará en su escala del nivel de acuerdo. Esta escala debe consistir en nueve afirmaciones o figuras que vayan desde lo más positivo hasta lo más negativo, o desde el nivel más alto de compromiso al más bajo. Recuérdeles a los participantes que el ejercicio de votación es sólo una encuesta rápida y que el nivel de apoyo obtenido mediante una discusión cara a cara puede cambiar con el transcurso del tiempo. Utilice palabras e imágenes para expresar los niveles de apoyo, no números. Asegúrese de utilizar expresiones de apoyo y compromiso que señalen claramente lo que los participantes podrían esperar de otros entre sí. Evite expresiones muy vagas o demasiado extremas para la opción que está discutiendo.

El siguiente es un ejemplo de una serie de nueve afirmaciones que expresan apoyo o la falta del mismo:

Niveles de apoyo

Sí. Estoy Esta es una de acuedo buena idea

El riesgo vale la pena

Mientras los otros hagan el trabajo

Realmente no estoy seguro(a)

Concuerdo con renuencia

No me gusta pero no lo voy a bloquear

No es buena idea

Voy a oponerme

7. Discuta si los participantes deberán expresar sus niveles de apoyo abiertamente (levantando la mano, exhibiendo tarjetas o marcando sus respuestas en la pizarra o en un rotafolio), o mediante papeletas de votación secreta.

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8. Solicítele a cada participante o grupo que escoja el nivel de apoyo que más les convenga. Recopile las respuestas individuales o grupales utilizando el método escogido en el Paso 7. 9. Grafique las respuestas sobre la escala del nivel de acuerdo (marcándolas con una ‘x’). Para lograr una visión más clara de las diferencias entre las respuestas de los grupos, utilice una fila separada por cada grupo (refiérase a las Ilustraciones). 10. Discuta los resultados y compárelos con el nivel de apoyo que los participantes están buscando. 11. Si el nivel de apoyo no es tan alto como el grupo lo desea, o si los actores principales rechazan la propuesta, los participantes podrían desear continuar con la discusión y enmendar tal propuesta. Si la técnica utilizada es una votación secreta y los que no apoyan la propuesta son anónimos, el facilitador puede invitar a todos los participantes a hablar claro como si fuesen los que se oponen a la propuesta. La dramatización le permite al grupo continuar con la discusión y, al mismo tiempo, mantener el anonimato. Llegando a una decisión 12. Antes de llegar a una decisión final, discuta las formas en que el grupo puede tomar la decisión. Después escoja uno de los siguientes métodos de decisión (Consulte al Anexo A): •

Regla de la mayoría (50% + 1 o apoyo de los 2/3)

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Regla de la minoría (experto designado, autoridad pertinente, comité ejecutivo, acción impuesta).

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Acuerdo mutuo (alcanzado a través del regateo o la mediación)

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Arbitraje

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Unanimidad

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Impasse y salida (las partes aceptan discrepar y poner el asunto de lado) 4

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Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples •

No defina el nivel de apoyo necesario.

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Utilice la misma escala de calificación para todos los factores (tal como del 1 al 10).

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No utilice indicadores precisos cuando evalué las razones o los factores necesarios para la acción que requieren altos niveles de apoyo (Paso 3).

Para versiones más avanzadas •

Utilice técnicas para evaluar y comparar dos o más opciones para la acción.

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Repita el ejercicio de votación en una fecha posterior (tal como un mes después).

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Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que los actores expresen.

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Dedique más tiempo a recopilar la información que necesita para completar el ejercicio.

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Escriba una descripción de cada razón o factor que pareciera favorecer la búsqueda de altos niveles de apoyo; haga lo mismo con las afirmaciones que expresen apoyo y la falta del mismo.

Lecturas y enlaces electrónicos Sam Kaner et al, Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making, New Society Pub, 1996 Accurate Democracy Definitions and Contents, http://accuratedemocracy.com/a_toc.htm International Online Training Program On Intractable Conflict, Conflict Research Consortium, University of Colorado, USA Sobre procesos de la regla de la mayoría: http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/majority.htm Sobre procesos de la regla del consenso: http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/consenpr.htm

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Anexo A: Aspectos Positivos y Negativos de las Diversas Reglas para Tomar Decisiones Reglas Regla de la Mayoría

Aspectos Positivos

Aspectos Negativos

Es rápida

La mayoría puede dominar a la minoría

Es eficiente

La calidad de las decisiones es cuestionable

Es práctica cuando se trabaja con grupos grandes

Usualmente, la minoría se siente relegada

Ahorra tiempo

Es difícil evaluar el conocimiento especializado

Es clara y eficiente

No hay aportes por parte del grupo

Una parte del grupo puede estar informada y comprometida

Los miembros compiten por lograr captar la atención

Regla de la Minoría Experto designado Autoridad designada Comité Ejecutivo Gente muy enérgica dentro del grupo

Los miembros compiten para impresionar a las autoridades Existe un débil compromiso con respecto a la decisión Regla de la Unanimidad Consenso

Las decisiones son de calidad

Requiere de mucho tiempo

Existe compromiso

Es difícil

Se logra satisfacción

Crea tensión

Fuente: Versión editada de Lynn Meade, Group Discussion: Effective Decision Making and Problem Solving, Chapter Seven, http://lynn_meade.tripod.com/id183.htm

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Ilustraciones Ubud, Bali, World Neighbors [Vecinos Mundiales] y DFID, abril del 2003

La Ceiba, Honduras, IDRC, PROMESAS & REMBLAH, febrero del 2003

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