Mod.iicont.adm.ii (1).pdf

1 MÓDULO IV COSTOS RELEVANTES EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO En todas las organizaciones son diversas las situaciones financieras por las que debe pasar la Gerencia General de una empresa y depende de las decisiones que tome, tendrá éxito o fracaso, por ello es indispensable contar con herramientas financieras basadas en costos que permitan optar por la decisión acertada, que garantice a la empresa la permanencia en el mercado, y sobre todo una alta rentabilidad que repercuta en beneficios. Por lo tanto, la contabilidad de costos facilita la toma de decisiones, utilizando instrumentos que generan información fundamental para realizar el análisis sobre estudios especiales, a fin de planear y controlar las decisiones acertadas. LA GERENCIA, EL CONTADOR DE COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES: El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de riesgo económico en un marco estratégico definido por la propia empresa y en un entorno económico – social predeterminado. La idoneidad de estas decisiones estará en función de la preparación, experiencia, personalidad e información que posea el gerente. Para los administradores, el proceso de toma de decisiones es sin duda una de las mayores responsabilidades, es decir, ellos consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacer, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. Según Polimeni, Fabozzi y Adelberg (1997), establece que “una toma de decisión, bien sea a corto o a largo plazo, puede definirse en los términos más simples como el proceso de selección entre uno o más cursos alternativos de acción” (p. 553). De lo anteriormente señalado, se establece que la toma de decisiones es el proceso de estudio y evaluación de dos o más alternativas disponibles para dar lugar a una selección final. Las condiciones en las que los gerentes toman decisiones en una organización son reflejo de las fuerzas del entorno (Sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos, entre otras. Además de intentar la identificación y medición de la magnitud de estas fuerzas, los gerentes deben estimar su posible impacto en la empresa. Es por eso, que en la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando más se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su costo. SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

2 Para que se de una toma de decisiones es necesario tener unos objetivos como son: Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos más que en los deseos y esperanzas para darles una interpretación adecuada. Una de las responsabilidades del contador de costos es producir informaciones necesarias para la gerencia, en el proceso de selección de alternativas para la solución óptima de un problema. La función del informe es de suma importancia y tiene por objetivo reunir y resumir toda la información acumulada en los diferentes niveles del proceso de toma de decisiones. Cada uno de los tres modelos suministrará a la gerencia (Quien toma las decisiones) elementos para las mismas soluciones al problema. Sin embargo el contador de costos (Gerencial) escogerá el más apropiado dependiendo del tipo de problema al que se le esté buscando solución y que transmita información de la manera más comprensible. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al término de esta regresión se encuentran los planes operativos para poner en práctica las estrategias. Esto hace que la administración estratégica sea más especializada. Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. Se tiene un problema cuando no se sabe como seguir. Una vez que se tiene un problema, hay que tomar una decisión (Incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una alternativa que parece suficientemente racional que permita más o menos maximizar el valor esperado luego de resuelta la acción. Se emite un plan de control, que gane en la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas con modificar ese plan de control. Se demuestra la inteligencia en este proceso en funcionamiento. Un tópico poco conocido es el papel de la inteligencia en la resolución de problemas, de la toma de decisiones, del planeamiento de un control. La necesidad de tomar decisiones rápidamente en un mundo cada vez mas complejo y en continúa transformación, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la información necesaria para adoptar la decisión más adecuada. Todo ello conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en si mismo los siguientes pasos: a. Identificación del problema: Se tiene que reconocer cuando se esta ante un problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escalón se formula la pregunta: ¿Qué hay que decidir? b. Análisis del problema: En este paso se determinarán las causas del problema y sus consecuencias y se recoge la máxima información posible sobre el mismo. En esta ocasión la cuestión a resolver es: ¿Cuáles son las opciones posibles? c. Evaluación o estudio de opciones o alternativas: Aquí se tiene que centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, así como sus posibles consecuencias. Se debe preguntar: ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de cada alternativa?

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

3 d. Selección de la mejor opción: Una vez analizadas todas las opciones o alternativas posibles, se debe escoger la más conveniente y adecuada. Es aquí donde está implicada en sí misma una decisión, en esta ocasión la pregunta es: ¿Cuál es la mejor opción? e. Poner en práctica las medidas tomadas: Una vez tomada la decisión se debe llevar a la práctica y observar su evolución. Se debe reflexionar sobre: ¿Es correcta la decisión? f. Finalmente se evalúa el resultado: En esta última fase se tiene que considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase la pregunta es: ¿La decisión tomada produce los resultados deseados? Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, se deben tomar decisiones propias, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a verse forzado a hacerlo. En todo este proceso de Toma de Decisiones se debe asumir con Riesgo, porque toda decisión lo conlleva, y aunque haya sido planificada y planeada cuidadosamente en todas sus alternativas, toda elección comporta en si misma un riesgo. También con Renuncia, ya que en el mismo momento que se opta por una alternativa (Decisión) se esta renunciando a posibles ventajas de otras opciones y finalmente con Responsabilidad, quien toma una decisión debe aceptar la responsabilidad de sus consecuencias. Existen otras formas para describir las Etapas de la Toma de Decisiones que se explican a continuación: a. Identificación y diagnóstico del problema: Se reconoce en la fase inicial el problema que se desea solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto se podrán desarrollar las medidas correctivas. b. Generación de soluciones alternativas: La solución de los problemas pueden lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. c. Evaluación de alternativas: La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor? Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos. d. Selección de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: Maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar: Es tomar la mejor decisión posible.

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

4 Satisfacer: Es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas. e. Implementación de la decisión: El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente se han mencionado. A continuación se citan los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución: 1. Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente. 2. Orden cronológico (De ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa. 3. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica. 4. Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas. 5. Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa. 6. Se puede estar seguro que cuando una toma de decisión es producida, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerentes deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, se podría decir que es fundamental que los gerentes se pregunten: ¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué se podría hacer para impedirlo? ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir? ¿Cómo se podrá asegurar que sucedan? ¿Cómo se podrá estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades? f. Evaluación de la decisión: “Evaluar la decisión”, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces indica que se puede continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) Tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento ó 2) Puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual se debe volver al principio del proceso (Re) definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda se tendría más información y probablemente sugerencias que ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento. La información requerida en todas estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización: Información

Decisiones

Acciones

Desempeño Organizacional

Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades. Es así como una empresa pequeña que no cuente con SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

5 recursos o capacidades acumuladas puede lograr buenos negocios solamente por el hecho de haber tomado buenas decisiones. Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades A continuación se presenta un ejemplo donde se deben aplicar las etapas del proceso de toma de decisión para resolver el caso que se presenta: a. b. c. d. e. f.

Teniendo en cuenta los siguientes pasos para el proceso de toma de decisiones: Identificación y diagnóstico del problema. Generación de soluciones alternativas. Evaluación de alternativas. Selección de la mejor alternativa. Implantación de la decisión. Evaluación de la decisión.

Resuelva el siguiente caso: La compañía de Novedades El Triunfo, C.A. en sus departamentos de mezclado y cocido, puede utilizar material A o Material B para la elaboración de los productos.  El material A cuesta Bs. 0,50 el Kg. y puede procesarse a razón de 10 Kg. por hora.  El material B cuesta Bs. 0,45 el Kg. y puede procesarse a razón de 5 Kg. por hora. El programa de producción anual de la compañía requiere el uso de 10.000 Kg. de material bien sea de A o B. La tarifa de mano de obra es por horas Bs. 1,00. Los costos indirectos de fabricación para ambos departamentos se estiman en Bs. 4.000 ó Bs. 0,80 por hora, al nivel de actividad de 5.000 horas; estos costos se consideran fijos a excepción de los beneficios sociales que se espera que sean Bs. 1,20 por hora. Como gerente de la compañía: ¿Cuál de los dos materiales seleccionaría para fabricar el Producto? SOLUCIÓN: Aplicando las etapas del proceso de toma de decisión: a. Identificación y diagnóstico del problema: De los materiales A ó B utilizados por la compañía El Triunfo, C.A. en los departamentos de mezclado y cocido para un plan de producción de 10.000 Kg a una capacidad del 65%. ¿Cuál de estos materiales minimiza los costos en el momento de fabricar el producto deseado? b. Generación de soluciones alternativas: ALTERNATIVAS Material A Material B Precio: Bs. 0,50 Kg. Proceso: 10 Kg./hr.

Precio: Bs. 0,45 Kg. Proceso: 5 Kg./hr.

Para ambos materiales: PRODUCCIÓN: 10.000 Kg. M.O.D: 1,00 Bs/hr. C.I.F. FIJO: 0,80 Bs/hr. C.I.F. VARIABLE: 1,20 Bs/hr. SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

6 COSTOS DEL PRODUCTO Material A

Material B MATERIAL DIRECTO M.D: 0,50 Bs./Kg. x 10.000 Kg. M.D: 0,45 Bs./Kg. x 10.000 Kg. M.D: 5.000 Bs. M.D: 4.500 Bs. MANO DE OBRA DIRECTA M.O.D: 1.000 hrs.* x 1,00 Bs./hr. M.O.D: 2.000 hrs.** x 1,00 Bs./hr. M.O.D: 1.000 Bs. M.O.D: 2.000 Bs. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN VARIABLE C.I.F.V: 1,20 Bs./hr. x 1.000 hrs. C.I.F.V: 1,20 Bs./hr. x 2.000 hrs. C.I.F.V: 1.200 Bs. C.I.F.V: 2.400 Bs. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN FIJO C.I.F.F: 0,80 Bs./hr. x 1.000 hrs. C.I.F.F: 0,80 Bs./hr. x 2.000 hrs. C.I.F.F: 800 Bs. C.I.F.F: 1.600 Bs. (*) 1hr --- 10 Kg. X hr --- 10.000 Kg. X= 1.000 Hrs.

(**) 1hr --- 5 Kg. X hr --- 10.000 Kg. X= 2.000 Hrs.

c. Evaluación de alternativas: MATERIAL A Costos de Producción y Ventas Variables: a. Material Directo 5.000,00 b. Mano de Obra Directa 1.000,00 c. C.I.F. Variable 1.200,00 Total Costos Prod. Ventas Variables Costos Fijos Totales a. C.I.F. Fijo 800,00 Total Costos Fijos COSTOS RELEVANTES (-) Costos de oportunidad Ahorro con el uso de Material A MATERIAL B Costos de Producción y Ventas Variables: a. Material Directo b. Mano de Obra Directa c. C.I.F. Variable Total Costos Prod. Ventas Variables Costos Fijos Totales a. C.I.F. Fijos Total Costos Fijos COSTOS RELEVANTES (-) Costos de oportunidad Gastos adicional con el uso de material B

7.200,00 800,00 8.000,00 (10.500,00) - 2.500,00

4.500,00 2.000,00 2.400,00 8.900,00 1.600,00 1.600,00 10.500,00 (8.000,00) 2.500,00

d. Selección de la mejor alternativa: SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

7 Se decide seleccionar el Material A puesto que al utilizar el mismo se genera: 1. Un ahorro de Bs. 2.500,00 con respecto al material B, aunque el costo del material B es de Bs. 0,05 menos que el material A. 2. El uso de del Material B duplica los otros elementos del costo de producción, tales como: Mano de obra directa y el Costo Indirecto de Fabricación. e. Implantación de la Decisión: Se debe delegar responsabilidades para el proceso productivo a personas especializadas tanto en el Dpto. de Mezclado como en el de Cocido, tomar en cuenta los recursos disponibles y no desperdiciar los existentes, tener el control de calidad para supervisar periódicamente ambos procesos, entre otros aspectos para producir el bien con el uso de Material A. f. Evaluación de la Decisión: Cuando se ejecute el plan de producción con el uso de Material A, al implantarse los controles de calidad y optimización del recurso, para determinar si es correcta la decisión tomada o se tiene que repetir el proceso para hacer ajustes o tomar otro curso de acción alternativo. LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES: Cuando la gerencia se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de aplicar herramientas para encontrar soluciones razonables. La contabilidad de costos como herramienta en la toma de decisiones ayuda a que la acción a elegir sea la mejor. En general, los costos sirven para tres propósitos: 1. Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el inventario (Estado de Resultados y Balance General). 2. Ofrecer información para el control administrativo de las operaciones y actividades de la empresa (Informes de control). 3. Proporcionar información para fundamentar la planeación y la toma de decisiones (Análisis y estudios especiales). Existen costos que ayudan a la gerencia y a los administradores en las funciones de toma de decisiones. Entre estos costos se pueden destacar:  Costos Relevantes y Costos Irrelevantes.  Costos Diferenciales.  Costos de Oportunidad.  Costos de Cierre de Planta. Algunas decisiones en las empresas se repiten con mayor frecuencia, como por ejemplo, contratar un nuevo empleado, pagar una nomina, entre otros. Otras decisiones son eventuales como son: Introducir o eliminar una línea de producto, pero ambas requieren de un adecuado sistema de información, a mejor calidad de la información, se asegura una decisión acertada. Las decisiones eventuales son llamadas decisiones especiales, se caracterizan por ser decisiones generalmente a corto plazo y se vincula con un mejor aprovechamiento del activo, de sus bienes, de los productos, búsqueda de oportunidad, entre otros.

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

8 En estas decisiones se utilizan los costos relevantes y costos irrelevantes, los costos diferenciales, los costos de oportunidad y los costos de cierre de planta que ayudan a la toma de decisiones. COSTOS RELEVANTES: Son los que impactan en las decisiones y que aún no han incurrido, es decir, son costos futuros, y pueden descartarse si se cambia o elimina alguna actividad económica. Los costos relevantes deben poseer los siguientes atributos: 1. El costo debe ser aquel que se incurrirá o ganará, respectivamente en el futuro. 2. El costo debe ser aquel que diferirá cuando se comparan las alternativas. Es importante poseer una habilidad para distinguir entre los costos que tienen importancia vital para la decisión a tomar y los que no la tienen, para poder llegar a conclusiones correctas. A menudo entre tales costos relevantes se encuentran los desembolsos en efectivo, en éstos interviene un desembolso de efectivo inmediato o en un futuro cercano, por ejemplo, los costos por materiales y mano de obra directos necesarios para realizar unos pedidos adicionales son costos relevantes y desembolsos en efectivo, por otro lado la amortización de las instalaciones de producción existente no cae en ninguna de estas categorías. Los desembolsos de efectivo son importantes en la toma de decisiones, ya que la dirección debería determinar si el proyecto propuesto permitiría el grado mínimo de recuperar el desembolso inicial. COSTOS IRRELEVANTES: Son aquellos que no se afectan por las acciones de la gerencia. Los costos hundidos son un ejemplo de los costos irrelevantes. Estos son costos pasados que ahora son irrevocables, como la depreciación de la maquinaria. Cuando se les confronta con una selección, dejan de ser relevantes y no deben considerarse en un análisis de toma de decisiones, excepto por los posibles efectos tributarios sobre sus disposiciones. Uno de los ejemplos más corrientes de los costos irrelevantes, lo constituyen los activos fijos (Propiedad, planta y equipo), puesto que una vez que se montan las instalaciones físicas, la gerencia puede utilizarlas e intentar recuperar los costos mediante los ingresos que generen o puede venderlas obteniendo el valor del mercado de las mismas. Sin embargo, las decisiones que afectan al intercambio de una partida de activos fijos antigua por una nueva crean un costo adicional, pues no se puede cambiar el valor en libros y carece de relevancia en el proceso de toma de decisiones. Al decidir si se ha de continuar o dejar de realizar las operaciones de la empresa, no se tiene en cuenta el valor en libro de aquellos equipos que se van a retirar, sin obtener un valor de desperdicio, por el contrario, si se decide continuar funcionando, la depreciación de los equipos constituye un costo de producción, en este sentido, el valor en libros de estos equipos carece de relevancia para decidir si se han de abandonar las operaciones. El concepto de relevancia no es un atributo del costo en particular, el mismo costo puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra. Los hechos específicos de una situación dada determinarán cuales costos son relevantes y cuales irrelevantes. SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

9 COSTOS DIFERENCIALES: Es la diferencia entre los costos de cursos alternativos de acción sobre una base de elementos por elementos, es decir, es la diferencia en costos de las dos alternativas. Estos costos son importantes en el proceso de toma de decisiones, porque son los que mostraran los cambios o movimientos sufridos en las utilidades de la empresa, por ejemplo ante un compromiso de un pedido especial, un cambio en la composición de una línea de producto, un cambio en los niveles de inventarios. Los costos diferenciales pueden ser:  Costos Incremental: Son aquellos en que se incurren cuando las variaciones de los costos son ocasionadas por un aumento en las actividades u operaciones de la empresa. También se considera como el aumento que experimentan los costos al pasar de una alternativa a otra. Un ejemplo típico de costos increméntales son los costos incurridos por la introducción de una nueva línea de producto o un nuevo servicio de los ya existentes. Con frecuencia los costos diferenciales y los variables son los mismos. Es necesario tomar en cuenta que en el caso de una actividad adicional que implique que la empresa trabaje mas allá del rango relevante (Más producción o servicios), los costos variables se incrementaran pero también los costos fijos totales sufrirán cierto incremento por la causa ya conocida, en este caso el diferencial de los costos fijos deben incluirse en el análisis de la toma de decisiones junto al diferencial de los costos variables.  Costo Decremental: Cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o reducciones en el volumen de operaciones o de actividades experimentada por una empresa, reciben el nombre de Costos Decrementales. Por ejemplo al eliminarse una línea de productos. También son costos decrementales la disminución que experimentan los costos al pasar de una alternativa a otra. COSTOS DE OPORTUNIDAD: Cuando se toma una decisión para empeñarse en determinada alternativa, se abandonan los beneficios de otras opciones. Los beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor alternativa son los costos de oportunidad de la acción escogida. Puesto que realmente no se incurren en costos de oportunidad, no se incluyen en los registros contables. Sin embargo, constituyen costos relevantes para propósitos de toma de decisiones y deben tenerse en cuenta al evaluar una alternativa propuesta. COSTOS DE CIERRE DE PLANTA: Son los costos fijos en que se incurriría aún si no hubiera producción. En un negocio estacional, la gerencia a menudo se enfrenta a decisiones de sí suspender las operaciones o continuar operando durante la temporada muerta. En el periodo a corto plazo es ventajoso para la firma permanecer operando en la medida en que puedan generarse suficientes ingresos por ventas para cubrir los costos variables y contribuir a recuperar los costos fijos. Los costos usuales de cierre de planta que deben considerarse al decidir si se cierra o se mantiene abierta son: Los arrendamientos. Indemnizaciones por despidos. Costos de almacenamiento y bodegaje. Seguros. Salarios del personal. SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

10 FORMATOS ALTERNATIVOS DE INFORMES: Cuando el contador gerencial debe seleccionar e implantar una solución óptima que sea consistente con la meta de la gerencia, deberá realizar un informe, donde se busca reunir y resumir toda la información acumulada en las etapas del proceso del proceso de toma de decisión. Dentro de los formatos alternativos de informes existen tres modelos generalmente utilizados: 1. El Formato del Costo Total, el que los costos e ingresos relevantes e irrelevantes se presenten para cada alternativa.

FORMATO COSTOS TOTALES ZENAHIR, C.A. ALTERNATIVA: SIN ACEPTAR EL PEDIDO ADICIONAL Ventas (500 unid.*100Bs/u) (-) Costos Variables (500 unid*40Bs/u) Margen de Contribución (-) Costos Fijos Totales Utilidad antes de Impuestos

50.000,00 20.000,00 30.000,00 40.000,00 (10.000,00)

ZENAHIR, C.A. ALTERNATIVA: ACEPTANDO EL PEDIDO ADICIONAL Ventas (500+200 unid.*100+80Bs/u) (-) Costos Variables (700 unid*40Bs/u) Margen de Contribución (-) Costos Fijos Totales Utilidad antes de Impuestos

126.000,00 28.000,00 98.000,00 40.000,00 58.000,00

2. El Formato del Costo Diferencial, el que los costos e ingresos relevantes se presenten para cada opción.

FORMATO COSTOS DIFERENCIALES ZENAHIR, C.A. ALTERNATIVA: SIN ACEPTAR EL PEDIDO ADICIONAL Ventas (500 unid.*100Bs/u) (-) Costos Variables (500 unid*40Bs/u) Margen de Contribución

50.000,00 20.000,00 30.000,00

ZENAHIR, C.A. ALTERNATIVA: ACEPTANDO EL PEDIDO ADICIONAL Ventas (500+200 unid.*100+80Bs/u) (-) Costos Variables (700 unid*40Bs/u) Margen de Contribución

126.000,00 28.000,00 98.000,00

3. El formato del Costo de Oportunidad, el que los costos e ingresos relevante más los costos de oportunidad se presentan para un curso único de acción FORMATO COSTOS DE OPORTUNIDAD ZENAHIR, C.A. ALTERNATIVA: SIN ACEPTAR EL PEDIDO ADICIONAL Ventas (500 unid.*100Bs/u) (-) Costos Variables (500 unid*40Bs/u) Margen de Contribución (-) Costos de Oportunidad DESVENTAJA DE NO ACEPTAR

50.000,00 20.000,00 30.000,00 98.000,00 (68.000,00)

ZENAHIR, C.A. ALTERNATIVA: ACEPTANDO EL PEDIDO ADICIONAL Ventas (500+200 unid.*100+80Bs/u) (-) Costos Variables (700 unid*40Bs/u) Margen de Contribución (-) Costos de Oportunidad VENTAJA DE ACEPTAR EL PEDIDO

126.000,00 28.000,00 98.000,00 30.000,00 68.000,00

De los tres modelos el formato de costo de oportunidad es él más eficiente (Especialmente cuando se dispone de varias alternativas) porque el costo de oportunidad de un proyecto está en función del ingreso incremental sacrificado sobre otros proyectos. En este modelo se supone que la gerencia tiene algún grado de conocimiento en contabilidad gerencial, de manera que

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

11 comprende a cabalidad los conceptos análogos de relevancia versus irrelevancia y de ingresos sacrificados (Es decir costos de oportunidad). PRINCIPALES DECISIONES ESPECIALES: Son decisiones generalmente a corto plazo, bajo condiciones y circunstancias que difieren de las de a largo plazo y se vinculan con un mejor aprovechamiento del activo, de sus bienes, de los productos, búsqueda de oportunidades, entre otras. A continuación se mencionan las más comunes: Selección del artículo que más conviene producir. Eliminar una línea de producción. Mezcla óptima de producción. Vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto. Decisión de aceptar una orden especial. Fabricar o comprar. Selección de tecnologías alternativas. 1. SELECCIÓN DEL ARTÍCULO O SERVICIO QUE MÁS CONVIENE PRODUCIR U OFRECER: Se trata de seleccionar el o los productos (Servicios) que permiten mayor beneficio para la empresa, a través del uso de algunos indicadores, generalmente se puede escoger el artículo (Servicio) que más conviene producir (Ofrecer), entre estos: Ganancia absoluta. Margen de utilidad sobre ventas. Contribución marginal. Precio de venta. Otros. Cuando los tiempos de procesos de los productos son diferentes, se debe seleccionar el que tenga la mayor contribución marginal por unidad de producto o servicio. El problema se origina cuando alguna de las secciones donde se procesan dichos artículos presenta algún factor limitante (Restricción de su producción) y además cuando los tiempos de elaboración de cada uno son distintos. La información esencial para definir cuál es el artículo que más conviene es: unidades producidas por hora máquina, para poder determinar la contribución marginal por hora máquina, que se calcula: Contribución Marginal Unitaria * Unidades producidas por hora – máquina Contribución marginal por hora máquina

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

12 EJERCICIO Nº 1: La empresa REGIONAL, C.A. necesita de su asesoría para decidir entre dos alternativas muy importantes como son: 1. Realizar un evento de La Catira Regional. 2. Lanzar al mercado una nueva presentación aniversaria transparente con etiqueta dorada en envase no retornable. Para ello presenta el siguiente informe: Datos Unitarios Realizar Evento de La Catira Regional (Bs.) Precio de venta 700 Material Directo 150 Mano de Obra Directa 250 C.I.F. Variables 50 C.I.F Fijos 100 Publicidad 150

Lanzamiento al Mercado de una Nueva Presentación(Bs.) 1.000 180 160 100 250 250

Solución: Utilizando los formatos alternativos de informe como instrumento gerencial para la selección e implantación de la alternativa optima del problema, se tiene:

FORMATO COSTOS TOTALES EMPRESA REGIONAL REALIZAR EVENTO DE LA CATIRA REGIONAL Precio de Venta Unitario (-) Costo Unitario de Producción y Ventas Var.: Costo de Material Directo Costo de Mano de Obra Directa C.I.F. Variables Total Costos Unitarios de Producción y Vtas. V. Margen Bruto de Contribución Unitario (-) Gastos Unitarios de Operación Variables Margen Neto de Contribución Unitario (-) Costos Fijos Unitarios: C.I.F. Fijos Gasto de operación fijo Total Costos Fijos Unitarios Utilidad Unitaria en Operación

150,00 250,00 50,00

100,00 0,00

LANZAMIENTO AL MERCADO DE UNA NUEVA PRESENTACIÓN 700,00 Precio de Venta Unitario (-) Costo Unitario de Producción y Ventas Var.: Costo de Material Directo Costo de Mano de Obra Directa C.I.F. Variables 450,00 Total Costos Unitarios de Producción y Vtas. V. 250,00 Margen Bruto de Contribución Unitario 150,00 (-) Gastos Unitarios de Operación Variables 100,00 Margen Neto de Contribución Unitario (-) Costos Fijos Unitarios: C.I.F. Fijos Gasto de operación fijo: 100,00 Total Costos Fijos Unitarios 0,00 Utilidad Unitaria en Operación

1.000,00 180,00 160,00 100,00 440,00 560,00 250,00 310,00 250,00 0,00

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

250,00 60,00

13

FORMATO COSTOS DIFERENCIALES EMPRESA REGIONAL REALIZAR EVENTO DE LA CATIRA REGIONAL Precio de Venta Unitario (-) Costo Unitario de Producción y Ventas Var.: Costo de Material Directo Costo de Mano de Obra Directa C.I.F. Variables Total Costos Unitarios de Producción y Vtas. V. Margen Bruto de Contribución Unitario (-) Gastos Unitarios de Operación Variables Margen Neto de Contribución Unitario (-) Costos Fijos Unitarios: C.I.F. Fijos Total Costos Fijos Unitarios Utilidad Relevante Unitaria

LANZAMIENTO AL MERCADO DE UNA NUEVA PRESENTACIÓN

150,00 250,00 50,00

100,00

700,00 Precio de Venta Unitario (-) Costo Unitario de Producción y Ventas Var.: Costo de Material Directo Costo de Mano de Obra Directa C.I.F. Variables 450,00 Total Costos Unitarios de Producción y Vtas. V. 250,00 Margen Bruto de Contribución Unitario 150,00 (-) Gastos Unitarios de Operación Variables 100,00 Margen Neto de Contribución Unitario (-) Costos Fijos Unitarios: C.I.F. Fijos 100,00 Total Costos Fijos Unitarios 0,00 Utilidad Relevante Unitaria

1.000,00 180,00 160,00 100,00 440,00 560,00 250,00 310,00 250,00 250,00 60,00

FORMATO COSTOS DE OPORTUNIDAD EMPRESA REGIONAL REALIZAR EVENTO DE LA CATIRA REGIONAL Precio de Venta Unitario (-) Costo Unitario de Producción y Ventas Var.: Costo de Material Directo Costo de Mano de Obra Directa C.I.F. Variables Total Costos Unitarios de Producción y Vtas. V. Margen Bruto de Contribución Unitario (-) Gastos Unitarios de Operación Variables Margen Neto de Contribución Unitario (-) Costos Fijos Unitarios: C.I.F. Fijos Total Costos Fijos Unitarios Utilidad Relevante Unitaria (-) Costos Unitario de Oportunidad Desventaja de no lanzar al merc. la nueva pres.

150,00 250,00 50,00

100,00

LANZAMIENTO AL MERCADO DE UNA NUEVA PRESENTACIÓN 700,00 Precio de Venta Unitario (-) Costo Unitario de Producción y Ventas Var.: Costo de Material Directo Costo de Mano de Obra Directa C.I.F. Variables 450,00 Total Costos Unitarios de Producción y Vtas. V. 250,00 Margen Bruto de Contribución Unitario 150,00 (-) Gastos Unitarios de Operación Variables 100,00 Margen Neto de Contribución Unitario (-) Costos Fijos Unitarios: C.I.F. Fijos 100,00 Total Costos Fijos Unitarios 0,00 Utilidad Relevante Unitaria 0,00 (-) Costos Unitario de Oportunidad 0,00 Ventaja de lanzar al mercado la nueva presentación

1.000,00 180,00 160,00 100,00 440,00 560,00 250,00 310,00 250,00

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

250,00 60,00 0,00 60,00

14 2. ELIMINAR UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN: Una de las técnicas más adecuadas para llevar a cabo un crecimiento sano y que a la vez maximice el valor de la empresa, es la conocida con el nombre de desinversión (divestment). El análisis de los resultados totales de un conjunto de actividades, son una consecuencia – entre otras – de los parciales que arrojan cada producto, zona de ventas, otros. En este análisis no se incluyen los casos de la producción conjunta. En este tipo de decisiones especiales, el estudio que se realiza es esencialmente cuantitativo, y necesariamente debe ser articulado con las estrategias definidas por la empresa. Se trata de determinar cuándo conviene decidir el abandono de una línea de varios artículos. Siempre en el corto plazo, bajo determinadas condiciones, no conviene el abandono de una línea de producción que arroja pérdidas, siempre que su contribución marginal sea positiva, porque ello significa: PRECIO DE VENTA > COSTOS VARIABLES En el único caso en que económicamente se debe resolver la supresión de una línea de producción es cuando: PRECIO DE VENTA < COSTOS VARIABLES El margen de contribución es negativo porque el precio de venta no cubre los costos variables. Se debe tomar en cuenta la información cualitativa, pues es necesario analizar si la eliminación de un determinado producto afectará al mercado de otras líneas, si el traslado del personal dedicado a la producción de cierto artículo a otra área repercute en la eficiencia de la producción, en la moral del grupo, en la imagen ante los trabajadores, en eliminar un producto, entre otros. EJERCICIO Nº 2: La Panadería Los Optimistas, C.A. solicita su asesoría para decidir cuál de los productos que produce y vende es más rentable al negocio para eliminar uno de ellos. A continuación se presenta la siguiente información en valores unitarios: DATOS VARIABLES PAN D (Bs.) PAN S (Bs.) Precio de Venta 2.500 2.000 Material Directo 100 50 Mano de Obra Directa 80 60 C.I.F. Variable 90 50 DATOS FIJOS Gastos Admón. y Venta Total 2.000.000 2.000.000 C.I.F. Total Unidades Vendidas (Máximo)

500.000 3.000

150.000 1.500

Solución: Utilizando los formatos alternativos de informe como instrumento gerencial para selección e implantación de la alternativa óptima del problema, se tiene:

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

15

FORMATO COSTOS TOTALES PANADERÍA LOS OPTIMISTAS PAN "D" Ventas (3.000 P.*2.500Bs) (-) Costos de Producción y Ventas Variables: Material Directo (3.000P*100Bs.) Mano de Obra Directa (3.000P*80Bs.) C.I.F. Variables (3.000P*90Bs.) Total Costos de Producción y Vtas. Variables Margen Bruto de Contribución (-) Gastos de Operación Variables Margen Neto de Contribución (-) Costos Fijos Totales C.I.F. Fijos Gastos de Admón. y ventas Fijos Total Costos Fijos Utilidad en Operación

PAN "S"

300.000,00 240.000,00 270.000,00

230.000,00 2.000.000,00

7.500.000,00 Ventas (1.500 P.*2.000Bs) (-) Costos de Producción y Ventas Variables: Material Directo (1.500P*50Bs.) Mano de Obra Directa (1.500P*60Bs.) C.I.F. Variables (1.500P*50Bs.) 810.000,00 Total Costos de Producción y Vtas. Variables 6.690.000,00 Margen Bruto de Contribución 0,00 (-) Gastos de Operación Variables 6.690.000,00 Margen Neto de Contribución (-) Costos Fijos Totales C.I.F. Fijos Gastos de Admón. y ventas Fijos 2.230.000,00 Total Costos Fijos 4.460.000,00 Utilidad en Operación

3.000.000,00 75.000,00 90.000,00 75.000,00 240.000,00 2.760.000,00 0,00 2.760.000,00 75.000,00 2.000.000,00 2.075.000,00 685.000,00

FORMATO COSTOS DIFERENCIALES PANADERÍA LOS OPTIMISTAS PAN "D" Ventas (3.000 P.*2.500Bs) (-) Costos de Producción y Ventas Variables: Material Directo (3.000P*100Bs.) Mano de Obra Directa (3.000P*80Bs.) C.I.F. Variables (3.000P*90Bs.) Total Costos de Producción y Vtas. Variables Margen Bruto de Contribución (-) Gastos de Operación Variables Margen Neto de Contribución (-) Costos Indirectos de Fabricación Fijos Utilidad Relevante

PAN "S" 7.500.000,00 Ventas (1.500 P.*2.000Bs) (-) Costos de Producción y Ventas Variables: 300.000,00 Material Directo (1.500P*50Bs.) 240.000,00 Mano de Obra Directa (1.500P*60Bs.) 270.000,00 C.I.F. Variables (1.500P*50Bs.) 810.000,00 Total Costos de Producción y Vtas. Variables 6.690.000,00 Margen Bruto de Contribución 0,00 (-) Gastos de Operación Variables 6.690.000,00 Margen Neto de Contribución 230.000,00 (-) Costos Indirectos de Fabricación Fijos 6.460.000,00 Utilidad Relevante

3.000.000,00 75.000,00 90.000,00 75.000,00

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

240.000,00 2.760.000,00 0,00 2.760.000,00 75.000,00 2.685.000,00

16

FORMATO COSTOS DE OPORTUNIDAD PANADERÍA LOS OPTIMISTAS PAN "D" Ventas (3.000 P.*2.500Bs) (-) Costos de Producción y Ventas Variables: Material Directo (3.000P*100Bs.) Mano de Obra Directa (3.000P*80Bs.) C.I.F. Variables (3.000P*90Bs.) Total Costos de Producción y Vtas. Variables Margen Bruto de Contribución (-) Gastos de Operación Variables Margen Neto de Contribución (-) Costos Indirectos de Fabricación Fijos Utilidad Relevante (-) Costos de Oportunidad Ventaja de eliminar la producción de Pan "S"

PAN "S" 7.500.000,00 Ventas (1.500 P.*2.000Bs) (-) Costos de Producción y Ventas Variables: 300.000,00 Material Directo (1.500P*50Bs.) 240.000,00 Mano de Obra Directa (1.500P*60Bs.) 270.000,00 C.I.F. Variables (1.500P*50Bs.) 810.000,00 Total Costos de Producción y Vtas. Variables 6.690.000,00 Margen Bruto de Contribución 0,00 (-) Gastos de Operación Variables 6.690.000,00 Margen Neto de Contribución 230.000,00 (-) Costos Indirectos de Fabricación Fijos 6.460.000,00 Utilidad Relevante 0,00 (-) Costos de Oportunidad 6.690.000,00 Desventaja de no eliminar la producción de Pan "S"

3.000.000,00 75.000,00 90.000,00 75.000,00 240.000,00 2.760.000,00 0,00 2.760.000,00 75.000,00 2.685.000,00 6.690.000,00 -3.930.000,00

3. SELECCIÓN ÓPTIMA DE LA MEZCLA DE PRODUCCIÓN: Esta situación se presenta en empresas poliproductoras, ya que para maximizar los resultados, se hace necesario determinar las cantidades a fabricar de cada artículo, relacionándolas con sus respectivas contribuciones marginales unitarias para optimizar el resultado operativo total. Los factores limitantes tales como: la disponibilidad de recursos humanos, capital de trabajo, la cantidad de horas –máquinas, elementos del costo, entre otros, determinan las magnitudes que pueden alcanzar las cantidades de fabricación de artículos. El problema consiste en: Hacer un aprovechamiento eficaz de las restricciones. Maximizar los beneficios. Hay que tener presente que cuando se trata de maximizar o minimizar valores dentro de un intervalo definido por factores limitantes, en la medida que la función objetiva y la restricción tengan un comportamiento lineal, estamos frente a un problema de programación lineal. De no existir restricciones para la producción de varios artículos, la decisión es simple: Conviene fabricar más cantidad de los productos que tengan las mayores contribuciones marginales. En este análisis, los costos fijos no son relevantes. Los costos e ingresos relevantes, por tanto consisten en los precios de venta por unidad de cada producto y los costos variables de fabricación y venta unitarios de cada producto, respectivamente, así el margen de contribución por unidad es igual al ingreso relevante para cada producto. SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

17 EJERCICIO Nº 3: La Panadería Los Optimistas, C.A. solicita su asesoría para decidir la mezcla óptima de los productos atendiendo a la restricción presentada. A continuación se presenta la siguiente información en valores unitarios. DATOS Precio de venta (-) Costos de Producción y Ventas Variables: Material Directo Mano de Obra Directa C.I.F Variable Total Costos de Producción y Vtas. Variables Margen de Contribución Unitario

PAN "D" 2.500,00 80,00 30,00 60,00

%M.C. (MC/p*q: Ventas) Gramos de M.D. por unidad Unidades Vendidas (Máximo)

PAN "S" 2.000,00 50,00 60,00 50,00

-170,00 2.330,00

-160,00 1.840,00

93,20

92,00

200,00 1.500

100,00 3.000

Determinar la cantidad de unigdades de los productos Pan “D” y “S” que debe producirse si solo se dispone 500.000 gramos de Material Directo. Solución: DATOS Margen de Contribución Unitario (/)Gramos requeridos de M.D. por unidad Margen de Contribución por gramo de M.D.

PAN "D" 2.330,00 200,00 11,65

Ventas máximas para el Pan "S" (*)Gramos requeridos de M.D. por unidad Total de gramos necesarios para fabricar Pan "S" Total gramos disponibles para el Pan "D" (500.000 gramos-300.000 gramos) (/)Gramos requeridos de M.D. por unidad Producción total de Pan "D"

Mezcla Óptima de Productos: Pan "S" Pan "D"

PAN "S" 1.840,00 100,00 18,40 3.000 100,00 300.000,00

200.000,00 200,00 1.000

3.000 1.000

4. VENDER O PROCESAR ADICIONALMENTE EN EL COSTEO CONJUNTO: Se trata de un procedimiento apto para establecer la conveniencia – a partir del punto de separación, cuando los productos ya tienen independencia – de continuar procesándolos en forma individual y hasta qué grado de terminación.

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

18 Para ello, se utilizan los ingresos y costos diferenciales, también aplicables estos conceptos para industrias que analizan actividades. Si el procedimiento adicional implica facilidades adicionales, se afronta por supuesto, una decisión de inversión de capital. Suponiendo, sin embargo, que las instalaciones ya existen, la decisión depende de una comparación entre el ingreso adicional o incremental que puede obtenerse y de los costos en que tiene que incurrirse. Puesto que este tipo de decisión es común en las industrias de costos de producción conjunta, debe recordarse que los costos asignados al producto para propósitos de medición de ingresos no son pertinentes. EJERCICIO Nº 4: La compañía “El PALADAR”, C.A fabrica tres productos conjuntos como son muchacho, carne para asar y carne para hamburguesa a partir de la materia prima común Ganado Vacuno. Los costos conjuntos totales es de Bs. 3.500. Tome en cuenta los siguientes datos cuantitativos:

PRODUCTO

(1)

(2)

(3)

Ingreso por venta en el punto de separación

Costos de Procesamiento Adicional

Ingreso por venta si se procesa adicionalmente

Muchacho Carne para asar Carne para hamburguesa TOTAL

10.500,00 12.000,00 13.000,00 35.500,00

4.000,00 9.000,00 12.000,00 25.000,00

16.000,00 20.000,00 25.000,00 61.000,00

La gerencia desea saber: ¿Qué productos se pueden vender en su punto de separación y cuáles deben ser procesados adicionalmente? ¿La empresa debe mantenerse en el mercado? Solución:

PRODUCTO

Ingreso Incremental (3Costos de 1) Procesamiento Adicional

Muchacho Carne para asar Carne para hamburguesa

Utilidad Incremental/Decremental al procesarse adicionalmente 4.000,00 1.500,00 9.000,00 -1.000,00 12.000,00 0,00

5.500,00 8.000,00 12.000,00

La empresa El Paladar, C.A. obtendrá: Productos Ingresos Muchacho Bs.

Decisión Se venderá

Carne para asar

Bs.

Se venderá

Carne para hamburguesa Total

Bs. Bs. 41.000

Se venderá

Ingresos – Costos de Producción= ¿Rentable o no?

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

19 5. DECISIÓN DE ACEPTAR UNA ORDEN ESPECIAL: Se refiere a determinadas situaciones en las que la empresa debe estudiar la conveniencia de una venta adicional a las normales, a un importe menor que el de sus listas de precios. A corto plazo, la empresa puede incrementar sus utilidades aceptando órdenes a precios que exceden sus costos diferenciales, éstos por lo general, se componen solo de costos variables, aunque no son siempre variables para la decisión, por ejemplo la comisión por ventas. Constituyen una oportunidad idónea – bajo ciertas condiciones – para mejorar los resultados ordinarios, penetrar en nuevos mercados, entre otros. Las condiciones son la existencia de: Capacidad productiva disponible. Un comprador importante en cantidades. Un mercado no transparente en el que el menor precio de una orden de trabajo especial (Por ejemplo, para exportación) no provoque – porque no se llega a conocer – una baja en los precios normales. Esta situación se materializa: Aumentando la producción de los artículos normales. Introduciendo nuevos productos (Siempre que se fabriquen aprovechando la capacidad instalada disponible). Un pedido en las condiciones planteadas, sólo afecta a los costos variables, ya que los fijos permanecen sin cambios. Es decir, éstos son irrelevantes a los fines de la decisión en estudio, sin embargo, si la orden especial incrementa el nivel de actividad productiva de la empresa hasta el punto que se requiera en forma adicional supervisión, planta, equipo, seguros, entre otros, esos costos fijos son relevantes. Una orden especial podrá aceptarse si: El ingreso incremental excede el costo incremental de la orden especial. Las instalaciones para utilizar la orden especial están ociosas y no tienen otro uso alternativo más rentable. La orden especial no altera el mercado de la producción regular de la empresa. Los efectos que produce de aceptar una orden especial, recae sobre las ventas futuras de la empresa a precio regulares, en lo siguiente: 1. Los consumidores potenciales pueden tomar ventajas de productos que se ofrecen a precios reducidos por parte del cliente de la orden especial, en vez de comprar el producto bajo el nombre de marca de la compañía. 2. Los clientes existentes pueden llegar a disgustarse por la política de la empresa y si no se le ofrece precios reducidos pueden suspender sus comprar futuras y actuales. EJERCICIO Nº 5: La empresa “Electronic”, C.A. dedicada a la fabricación y comercialización de televisores tiene que cancelar un total de costos fijos Bs. 100.000, cuya capacidad práctica es de 1.000 unidades y el costo variable de producir y vender un televisor es de Bs. 50.000, el precio de venta unitario se fijo en Bs. 200.000 Debido a la recesión económica del mes de Febrero solo está produciendo y vendiendo 600 televisores. Por lo tanto existe una capacidad ociosa del 40% que representa 400 televisores adicionales. Telefon Import, S.A. ofrece comprar 300 televisores pero propone cancelar sólo Bs. 120.000 cada uno.

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

20 Explique a la gerencia si se debe aceptar o no el pedido. Solución: Utilizando los formatos alternativos de informe como instrumento gerencial para la selección e implantación de la alternativa optima del problema, se tiene:

FORMATO COSTOS TOTALES EMPRESA ELECTRONIC, C.A. ALTERNATIVA: SIN ACEPTAR EL PEDIDO ADICIONAL ALTERNATIVA: ACEPTANDO EL PEDIDO ADICIONAL Ventas (600 unid.*200.000Bs/u) (-) Costos Variables (600 unid*50.000Bs/u) Margen de Contribución (-) Costos Fijos Totales Utilidad en Operación

120.000.000,00 Ventas (600+300 unid.*200.000+120.000Bs/u) -30.000.000,00 (-) Costos Variables (900 unid*50.000Bs/u) 90.000.000,00 Margen de Contribución 100.000.000,00 (-) Costos Fijos Totales -10.000.000,00 Utilidad en Operación

156.000.000,00 -45.000.000,00 111.000.000,00 100.000.000,00 11.000.000,00

FORMATO COSTOS DIFERENCIALES EMPRESA ELECTRONIC, C.A. ALTERNATIVA: SIN ACEPTAR EL PEDIDO ADICIONAL ALTERNATIVA: ACEPTANDO EL PEDIDO ADICIONAL Ventas (600 unid.*200.000Bs/u) (-) Costos Variables (600 unid*50.000Bs/u) Margen de Contribución Relevante

120.000.000,00 Ventas (600+300 unid.*200.000+120.000Bs/u) -30.000.000,00 (-) Costos Variables (900 unid*50.000Bs/u) 90.000.000,00 Margen de Contribución Relevante

156.000.000,00 -45.000.000,00 111.000.000,00

FORMATO COSTOS DE OPORTUNIDAD EMPRESA ELECTRONIC, C.A. ALTERNATIVA: SIN ACEPTAR EL PEDIDO ADICIONAL ALTERNATIVA: ACEPTANDO EL PEDIDO ADICIONAL Ventas (600 unid.*200.000Bs/u) (-) Costos Variables (600 unid*50.000Bs/u) Margen de Contribución Relevante (-) Costos de Oportunidad

120.000.000,00 Ventas (600+300 unid.*200.000+120.000Bs/u) -30.000.000,00 (-) Costos Variables (900 unid*50.000Bs/u) 90.000.000,00 Margen de Contribución Relevante 111.000.000,00 (-) Costos de Oportunidad

156.000.000,00 -45.000.000,00 111.000.000,00 90.000.000,00 21.000.000,00

6. FABRICAR O COMPRAR: Otra decisión, es la referida a la conveniencia de comprar una pieza, producto o servicio a un proveedor, o bien fabricarlo en la propia planta. SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

21 Los factores estratégicos que se toman en consideración son: Existencia de capacidad ociosa. Exceso o falta de capitales para financiar otra producción. Procesos no complejos. Desconfianza de la calidad o seguridad del mercado abastecedor. Falta de necesidad de mantener una especie de secreto sobre diseños, procesos, costos, otros. Como principio general, cuando se dispone de capacidad ociosa, conviene fabricar. Esta se puede definir como: Fabricar: Es la producción de un bien o prestación de un servicio, se incurre en costos: Fijos y Variables. No se debe omitir el costo del capital correspondiente a los equipos adicionales que se pudieran necesitar. El costo de fabricar es: CTf = CF + Cvf *Px Donde: CTf = Costos Totales de Fabricar. CF= Costos Fijos. Cvf= Costos Variables de Fabricar Px= Precio del producto o servicio. Para la decisión de fabricar se deben tener presentes las siguientes consideraciones: 1. Los componentes manufacturados pueden producirse a costos incrementales más bajos que los cargados por los proveedores externos. 2. Asegurar el suministro adecuado para los programas de producción. 3. Existe duda de la confiabilidad de los proveedores en término de estabilidad económica y capacidad de despachar. 4. Obtener una mejor calidad de producto o servicio. 5. Mantener las capacidades de la organización y proteger al personal de un despido. 6. Proteger el diseño patentado o la calidad. Los costos relevantes para la alternativa de fabricar incluyen los costos incrementales de fabricación, como materiales directos, mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación variables. Se define Comprar: Cuando se adquiere una pieza o se contrata un servicio a un proveedor, solamente se incurre en costos variables. En consecuencia, el costo total de comprar es variable creciente, pues se incrementa en proporción a las cantidades adquiridas. La opción de fabricar sólo se puede analizar cuando se da la siguiente condición: Cvc > Cvf Donde: Cvc= Costos variables de comprar. Cvf= Costos variables de fabricar. En este caso, la pendiente de la curva de comprar es mayor que la de producir. Para evaluar la decisión de comprar se toman en cuenta las siguientes consideraciones: SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

22 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Menor costo de adquisición. Falta de capital. Mantener el compromiso con los proveedores. El articulo esta protegido por una patente o secreto industrial. Falta de experiencia en la fábrica. Selección más amplia. Provisión de servicios especiales. Reducir costos de inventarios.

Los costos relevantes para la alternativa de comprar son transporte, inspección de recepción, seguro, costo de pedido, entre otros. Algunas consideraciones importantes sobre la decisión de fabricar o comprar: a. A fin de evaluar en forma apropiada una decisión de fabricar o comprar, los estándares de cantidad como de calidad del componente para ambas alternativas. b. Para determinar los costos relevantes al comprar, debe considerarse el costo total de elaborar el producto en la misma condición y sitio como si se fabricara internamente, y no solo el precio de compra. c. Los costos fijos asignados que permanecen invariable en total, bien sea en la decisión de fabricar o comprar, son irrelevante para ambas. d. Si la empresa elige la alternativa de fabricar los componentes sólo cuando hay capacidad no utilizada, corre el riesgo real de destruir las relaciones con los proveedores. Esto puede dificultar la recepción de los componentes hechos externamente cuando no pueda producir de manera interna debido a una carencia de la capacidad productiva. e. Si la decisión es la alternativa de compra, se puede correr el riesgo que los clientes objeten los productos y esto generaría una perdida en las ventas. Al graficar el Costo Total de la Compra (CTc) y el Costo Total de Fabricar (CTf), las curvas se cortan en un determinado nivel de actividad que se denomina Producción de Indiferencia (PxI), en el que se verifica que: CTc = CTf Px1= CF/(Cvc – Cvf) A la izquierda de PxI, el CTc es menor que el CTf, y a la derecha de CTc pasa a ser mayor el CTf. De lo expuesto, surge que: Cuando el nivel de operación de la empresa es menor que el volumen de la Producción de Indiferencia (PxI), conviene Comprar. Si el nivel de trabajo es mayor a la Producción de Indiferencia, la decisión debe ser Fabricar. EJERCICIOS Nº 6: La empresa “Italmueble”, C.A. dedicada a la manufactura y comercialización de juegos de cuarto con una capacidad de 100 unidades mensuales, presenta los siguientes costos unitarios para su fabricación: 1. Materiales Directo: Bs. 400.000 2. Mano de Obra Directa: Bs. 250.000 3. Costos Indirectos de Fabricación Variables: Bs. 150.000 4. Costos Indirectos de Fabricación Fijos: Bs. 100.000 SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

23 La compañía tiene conocimiento que tanto los costos de la madera como los sueldos a carpinteros especializados se debe incrementar anualmente, pero en el mes de agosto por ser un periodo vacacional ha hecho que las ventas bajen, por lo que la gerencia recibió una oferta de un proveedor externo de Socopó en venderle los juegos de cuarto con los requisitos mínimos de calidad con modelos similares a los fabricados por Italmueble a Bs. 800.000 más el flete que asciende a Bs. 80.000 cada uno. ¿Qué sugiere a la gerencia, se debe fabricar o comprar? Solución: Descripción Materia Prima Directa (Unidades x Costo M.D.) Mano de Obra Directa (Unidades x Costo M.O.D.) C.I.F.Variable (Unidades x Costo C.I.F.V) C.I.F. Fijo (Unidades x Costo C.I.F.F) Precio de Compra (Unidades x Precio) Fleste sobre Compra (Unidades x G.T) Total Costos Relevantes Decisión: SUMAS IGUALES

Costos de Fabricar Costos de Comprar 40.000.000,00 25.000.000,00 15.000.000,00 10.000.000,00 80.000.000,00 8.000.000,00 90.000.000,00 88.000.000,00 2.000.000,00 90.000.000,00 90.000.000,00

7. SELECCIÓN DE TECNOLOGÍAS ALTERNATIVAS: Se trata de definir cuándo conviene la sustitución de un equipo en uso y en buen estado, por un modelo nuevo, de última generación y que ofrece la misma prestación. Comparando los costos de producir con uno u otro equipo, puede surgir alguna de las siguientes situaciones: CFA = CFB CvA = CvB Donde: CFA = Costos Fijos Totales de A. CFB = Costos Fijos Totales de B. CvA = Costos Variables de A. CvB= Costos Variables de B. El cambio sería indiferente, porque al ser iguales los costos fijos y variables de cada uno, se daría que: CTA = CTB CFA > CFB CvA > CvB CFA < CFB CvA < CvB En el caso de que uno de los equipos tenga menores costos fijos y variables, la decisión es obvia. CFA < CFB CvA > CvB SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

24 Al tener distintos costos fijos y variables, esta diferencia incide en los costos totales de producir con una u otra máquina. Esta situación es la más común, porque generalmente los equipos usados, por su antigüedad, tienen bajos costos fijos, pero por su desgaste o modelo antiguo consumen más costos variables (Materiales, combustibles, energía). En cambio, una máquina nueva, de última generación, tiene mayores costos fijos porque las depreciaciones se calculan sobre su precio de compra y las modernas características que presentan son más elevadas que las de una usada; pero precisamente por ello, economiza insumos (Materiales, mano de obra, otros), es decir, costos variables. Se debe considerar que el empresario es propenso al cambio, incentivado además por la publicidad y la penetrante gestión de ventas de los fabricantes. Sin embargo, el administrador debe estudiar la decisión en función a la economía de la empresa, considerando los costos totales de producción de cada equipo, en función al volumen de actividad normal de la empresa. El punto de producción de indiferencia es CTA = CTB, porque en el mismo ambas alternativas presentan igual resultado. Px1 = (CFB - CFa ) / (CvA - CvB ) Nomenclatura: CTA = costos totales de A CTB = costos totales de B. EJERCICIO Nº 7: Una máquina nueva de Bs. 200.000 tiene una vida útil esperada de 4 años y un valor residual igual a 0. Puede producir 40.000 unidades al año a un costo variable de Bs. 4 por unidad. El costo variable es de Bs. 6 por unidad con la máquina vieja, que tiene un valor en libros de Bs. 80.000. La máquina vieja se está depreciando en línea recta a Bs. 20.000 por año. También tiene un valor residual esperado igual a cero. El vendedor de la máquina nueva elaboró la siguiente comparación:

DESCRIPCIÓN Unidades Costos variables (CVu*40.000 unidades) Depre.línea recta (Costo-VR)/V.U COSTO TOTAL Costo unitario (Costo Total/Unidades)

MAQUINA NUEVA VIEJA 40.000 40.000 160.000 240.000 50.000 20.000 210.000 260.000 5,25 6,50

Se Pide: Tomando en cuenta ese planteamiento ¿Usted como gerente sustituiría la máquina?

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

25 Solución:

DESCRIPCIÓN AÑOS Costos variables Depreciación Maquinaria Nueva TOTAL

NO REEMPLAZAR REEMPLAZAR 4 1 4 1 960.000,00 240.000,00 640.000,00 160.000,00 200.000,00 50.000,00 960.000,00 240.000,00 840.000,00 210.000,00

COSTOS A 4 AÑOS COSTOS POR 1 AÑO

960.000,00 840.000,00 120.000,00 240.000,00 210.000,00 30.000,00

Costos Variables Máquina Vieja (-) Costos Variables Máquina Nueva Costo Marginal (-)Costo de la Máquina Nueva Beneficio Marginal

960.000,00 -640.000,00 320.000,00 -200.000,00 120.000,00

REFLEXIÓN. La Mezcla de Producto: Determinando mis ganancias y pérdidas Charles R. Hall Cada uno de los días en la vida de un administrador de viveros está lleno de una monumental tarea de toma de decisiones. Algunas de estas decisiones son de naturaleza general. ¿Es la operación lo suficientemente rentable para asegurar la supervivencia durante los cinco o diez años siguientes, o incluso durante un plazo más prolongado? ¿Estoy comercializando un producto de calidad a un precio que sea competitivo con los precios de la industria? ¿Tiene mi negocio la reputación de ser honesto, justo y considerado con el cliente?. Otras decisiones tienden a ser de naturaleza más detallada. ¿Cuál deberá ser el tamaño de las plantas que se cultiven? ¿Deberá invertir en maquinaria y tecnología nuevas? ¿Qué precio debería tratar de negociar para este artículo? ¿Qué mezcla de productos redituará la utilidad más alta? ¿Debería producir mis propias secciones (Cortes) o comprarlas a alguien más? ¿Cuántas secciones debería poner en cada contenedor?. La responsabilidad fundamental de cualquier administrador de invernaderos es tomar decisiones que respondan a estos tipos de preguntas y logren los objetivos de la empresa. Una de las decisiones más importantes a las que tiene que enfrentarse el administrador de viveros es determinar la mezcla óptima de productos, ¿Qué plantas se cultivarán y cuántas de ellas?

a. b. c. d.

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES (Aplíquelos para resolver los ejercicios del N° 1 al 7). Teniendo en cuenta los siguientes pasos para el proceso de toma de decisiones: Identificación y diagnóstico del problema. Generación de soluciones alternativas. Evaluación de alternativas. Selección de la mejor alternativa. SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

26 CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD La filosofía de relaciones humanas de una empresa influye también en su grado de descentralización. Si se emplea un método de ciencias del comportamiento, es probable que la empresa descentralice sus operaciones. El método de la ciencia del comportamiento se basa en la tesis de que la dirección hace las cosas con y a través de la gente. Para realizarlo se abandona el concepto de liderazgo o dirección autocrática y se da a los individuos la oportunidad de probar sus facultades. En uno de los extremos se encuentra la descentralización total, según la cual los directivos funcionan con limitaciones mínimas y gozan de la máxima libertad, ya que no existe una autoridad central. En el otro extremo esta la centralización total, en la que los directores de división cuentan con una autoridad limitada, ya que la dirección central mantiene unas limitaciones estrictas. Pocas empresas presentan una configuración como la definida por cualquiera de estos dos extremos. La centralización absoluta rara vez resulta económica, ya que es difícil administrar un gran volumen de decisiones a nivel de gerencia; la descentralización absoluta rara vez es practica, ya que con este método cada división o filial funciona como una empresa separada y no intenta contribuir en absoluto al éxito de la empresa en su conjunto. DEFINICIÓN, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD: Las Áreas de Responsabilidad: Son segmentos de la organización en los cuales se consumen recursos y se ejecutan actividades. Tradicionalmente la contabilidad se ha preparado para rendir información sobre la empresa, sin embargo se ha detectado que al evaluar las diferentes unidades que componen el negocio los resultados mejoran y el control es más efectivo. Las áreas que componen un negocio son muy diversas y ejecutan diferentes actividades. Casi siempre el punto de partida para la construcción de la estructura de áreas de responsabilidad es el organigrama de la empresa, sin embargo, pueden definirse áreas que estén por fuera del mismo. Cuando la firma crece, la alta gerencia típicamente crea áreas de responsabilidad, las cuales son conocidas como centros de responsabilidad, con un gerente o responsable en cada área. Un centro de responsabilidad es un segmento del negocio, cuyo gerente es responsable de un conjunto específico de actividades. La contabilidad por responsabilidades es un sistema que mide los resultados de cada centro de responsabilidad y compara estos resultados con alguna medida de resultado esperada o presupuestada. Lo expuesto da oportunidad a que cada gerente se convierta en "presidente de su propia pequeña compañía", dentro de la Organización. Como resultado de lo anterior, cambia la situación en la "Toma de Decisiones", ya que la información se prepara siguiendo el "Principio de Responsabilidad", para que sean los datos adecuados en el momento oportuno, en el lugar preciso, y para quien los necesite. Tomándose desde el nivel más bajo posible, en donde existe el punto de acción y en el momento que ocurre, ya que se conoce quien debe tomar decisiones, por lo que no hay porqué aplazarlas o evitarlas. Dando como resultado la eficacia organizacional, mediante la eficiencia del "Gerente Individual". La mayor parte de los sistemas de contabilidad de costos fueron diseñados inicialmente para acumular y distribuir los costos del producto o para propósitos de inventarios y control general de costos. Las cuentas se establecieron para registrar los costos del producto y los costos del periodo de acuerdo con las necesidades del Estado de Resultados y del Balance General. SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

27 Este sistema funciona bien para indicar donde y como se gastan los recursos, pero no funciona tan bien para determinar quien es responsable de incurrir en dichos costos y como tomar medidas correctivas rápidas en caso de que sean necesarias. Se trata entonces de un sistema de contabilidad dirigido hacia individuos; es decir, quien autoriza los desembolsos en vez de cuales son los desembolsos. Uno de los primeros requisitos para desarrollar un sistema de contabilidad por niveles de responsabilidad, es una sólida estructura de la organización, que, por lo general, se ilustra con un organigrama. La implementación de un sistema de contabilidad por niveles de responsabilidad ha revelado puntos débiles en la estructura organizacional, que se corrigen antes de establecer el sistema de contabilidad. A continuación se muestra el organigrama de una empresa que produce y vende partes para electrodomésticos, donde existen cuatro niveles de responsabilidad como indica la figura siguiente: ORGANIGRAMA POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD

Nivel 1: Departamentos. En cada planta hay tres departamentos de producción: Maquinas, ensamblaje y acabado. Nivel 2: Plantas. La compañía tiene cuatro plantas de manufactura: A, B, C y D, localizadas en un radio de 20 Km de las oficinas principales. Nivel 3: Vicepresidentes. La compañía tiene tres vicepresidentes para controlar las funciones de mercadeo, manufactura y finanzas. Nivel 4: Presidente. El presidente de la compañía también es el ejecutivo principal. Las principales ventajas de las áreas de responsabilidad son: Permite controlar de manera más acertada el consumo de recursos, al delimitar de forma clara las responsabilidades. Suministra mayor exactitud en la asignación de los costos. Mejora la planeación y presupuestación. SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

28 Suministra información más clara y detallada para la toma de decisiones. Facilita la evaluación del desempeño de cada segmento de la empresa. Permite que cada jefe de área pueda autoevaluarse y controlar el desempeño de su dependencia. La segmentación de la empresa por áreas de responsabilidad presenta muchas ventajas, pero así mismo pueden presentarse algunas dificultades en su implantación: Se requiere un mayor detalle en la información suministrada a contabilidad. Se deben diseñar nuevos formatos o modificar los existentes, agregando un campo para describir el área. Se requiere la utilización de bases de asignación para distribuir aquellos costos que se relacionan con varias áreas al tiempo. Dentro de los factores que se utilizan para establecer las áreas de responsabilidad: Número de empleados. Costos incurridos en las áreas. Importancia del servicio prestado. TIPOS PRINCIPALES DE CENTROS DE RESPONSABILIDAD: En una empresa descentralizada, una función importante de la contabilidad consiste en ayudar a los gerentes de unidades a evaluar y controlar sus áreas de responsabilidad, llamadas centro de responsabilidad. La contabilidad por área de responsabilidad es el proceso de medir y reportar datos de operación por centros de responsabilidad, pudiera entenderse como un sistema diseñado para acumular y presentar los costos por niveles individuales de responsabilidad. Existen tres tipos comunes de centros de responsabilidad: Centros de costos, centros de utilidad y centros de inversión. Estos tres centros de responsabilidad difieren en su esfera de responsabilidad, tal como se muestra a continuación:

A pesar que la ilustración solo muestra tres tipos de centros, a continuación se explican los cuatro tipos importantes de centros de responsabilidad: 1. Centro de Costos: Es un centro de responsabilidad en el cual un administrador es responsable sólo por los costos.

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

29 Son las áreas de la empresa que tienen manejo y control sobre el consumo de recursos (Material, mano de obra, otros). En los centros de costos no se toman decisiones sobre ventas o cantidad de activos. El informe mediante el cual se evalúan los centros de costos es el Informe de costos. Los centros de costos pueden ser operativos, de servicios o administrativos. Pueden existir agrupaciones o niveles de centros de costos. Como se muestra:

Los centros de costos pueden variar en cuanto al tamaño, desde un pequeño departamento hasta toda una planta de distribución. Además, los centros de costos pueden existir dentro de otros centros de costos por ejemplo, se puede considerar una universidad completa como un centro de costos y cada facultad o departamento dentro de una universidad también puede ser un centro de costos. Se puede visualizar como sigue: Centro de Costos en una Universidad

Una de las funciones para el centro de costos consiste en formular un reporte de contabilidad por área de responsabilidad para el centro de costos. A manera de ejemplo los reportes de desempeño presupuestal son parte de un sistema de contabilidad por área de responsabilidad. Estos reportes ayudan a los gerentes a controlar sus costos. Esto se muestra en la siguiente figura: SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

30 Reportes de Contabilidad por Área de Responsabilidad para los Centros de Costos REPORTE DE DESEMPEÑO PRESUPUESTAL VICEPRESIDENTE DE PRODUCCIÓN OCTUBRE 2005 - MMBs

PRESUPUESTO 19,500 467,475 395,225 882,200

Administración Planta A Planta B

REAL 19,700 470,330 394,300 884,330

VARIACION 200 2,855 -925 2,130

REPORTE DE DESEMPEÑO PRESUPUESTAL GERENTE DE PLANTA A OCTUBRE 2005 - MMBs

PRESUPUESTO 17,500 109,725 190,500 149,750 467,475

Administración Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3

REAL 17,350 111,280 192,600 149,100 470,330

VARIACION -150 1,555 2,100 -650 2,855

REPORTE DE DESEMPEÑO PRESUPUESTAL SUPERVISOR DEPARTAMENTO 1 PLANTA A OCTUBRE 2005 - MMBs

Salarios de producción Materiales Salarios de supervisión Energia y luz Departamento de equipos Mantenimiento Impuesto sobre la propiedad

PRESUPUESTO 58,100 32,500 6,400 5,750 4,000 2,000 975 109,725

REAL 58,000 34,225 6,400 5,690 4,000 1,990 975 111,280

VARIACION -100 1,725 0 -60 0 -10 0 1,555

2. Centro de Ingresos: Es un centro de responsabilidad en el cual la dirección es responsable sólo por las ventas. 3. Centro de Utilidad: Es un centro de responsabilidad donde la dirección responde por ventas y costos. Son las áreas de la empresa que tienen manejo y control sobre el consumo de recursos y también sobre la generación de ingresos. En este tipo de áreas de responsabilidad, el SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

31 administrador tendrá control y autoridad tanto sobre los costos como sobre los ingresos, pero no se tiene control sobre los activos fijos invertidos en el área. Puede tomar decisiones en cuanto a la fijación de precios de venta y el costo de producción. El informe básico para este tipo de áreas es el Estado de Resultados. A continuación se muestra un reporte de ingresos de un centro de utilidades para una empresa. Por ejemplo, dicha empresa es una compañía de diversiones con dos divisiones operativas organizadas como centro de utilidad: la división parque de diversiones y la división producción de películas. Los ingresos y gastos de operación para las dos divisiones son las que se detallarán. Los gastos de operación se componen de los gastos directos, como sueldos y salarios de los empleados en cada división:

INGRESOS (MMBs) GASTOS DE OPERACIÓN (MMBs)

DIVISIÓN PARQUE DE DIVERSIONES 6000 2495

DIVISIÓN PRODUCCION DE PELICULAS 2500 405

Además de los gastos directos, las divisiones también pueden tener gastos para servicios que proporcionan departamentos centralizados internos. Entre los ejemplos de esos departamentos de servicios, que pueden ser más eficientes que los proveedores de servicios externos, se incluyen los siguientes: Investigación y desarrollo. Telecomunicaciones. Publicaciones. Compras. Contabilidad de nominas de sueldos y salarios. Transporte. Administración de personal. El ingreso de operaciones de una división debe reflejar el costo de cualquier servicio interno que utilice la división. Por ejemplo la empresa Alegría estableció un departamento de contabilidad de nominas de sueldos y salarios. Los costos de servicio de nomina se cargan al centro de utilidades de Alegría, tal como se muestra en la figura siguiente: Cargos al Departamento de Contabilidad de Nominas

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

32 Los cargos del departamento de servicio son gastos indirectos para un centro de utilidades. Son similares a los gastos en los cuales se incurriría si el centro de utilidades hubiese adquirido los servicios de una fuente externa a la compañía. El Gerente de un centro de utilidades tiene el control sobre dichos gastos si está en libertad de elegir que cantidad de servicio de ese departamento se utiliza. Para ilustrar los cargos del departamento de servicio, supongamos que la empresa Alegría tiene otros dos departamentos de servicios: Compras y Legal, además del Departamento de contabilidad de nomina. Los gastos para el año que termina el 31 de Diciembre del 2006 para cada departamento son los siguientes: COMPRAS CONTABILIDAD DE NOMINA LEGAL TOTAL (MMBs)

400 255 250 905

A continuación se detallan los cargos del departamento de servicio a cada una de las divisiones de la empresa Alegría: Cargos del Departamento de Servicios a las Divisiones EMPRESA A CARGOS DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIO A LAS DIVISIONES AÑO 2005 - MMBs

DEPARTAMENTO DE SERVICIO Compras Contabilidad de nominas Legal Total cargos

DIVISIÓN PARQUE DE DIVERSIONES 250 204 25 479

DIVISIÓN PRODUCCION DE PELICULAS 150 51 225 426

En este se detalla el cargo por servicio correspondiente a cada una de las divisiones por ejemplo: La División del parque de diversiones contrata a muchos empleados eventuales y por hora a quienes se paga semanalmente; esto contrasta con la división de producción de películas que tiene una nomina más permanente que se paga sobre una base mensual. Esto da por resultado un considerable cargo de servicios de contabilidad de nomina a la División parque de diversiones.

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

33 Reporte de Contabilidad por Área de Responsabilidad para los Centros de Utilidades EMPRESA A CARGOS DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIO A LAS DIVISIONES AÑO 2005 - MMBs

INGRESOS GASTOS DE OPERACIÓN INGRESO DE OPERACIONES ANTES DE LOS CARGOS DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS MENOS: CARGOS DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS COMPRAS CONTABILIDAD DE NOMINA LEGAL TOTAL CARGOS DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS INGRESOS DE OPERACIONES

DIVISIÓN PARQUE DE DIVERSIONES 6000 2495

DIVISIÓN PRODUCCION DE PELICULAS 2500 405

3505

2095

250 204 25

150 51 225

479 3026

426 1669

El ingreso de operaciones es una medida del desempeño del administrador. Al evaluar al Gerente del centro de utilidades, el ingreso de operaciones se debe comparar a lo largo del tiempo con presupuesto. No se debe comparar con otros centros de utilidades porque por lo regular los centros de utilidades son diferentes en términos de trabajo, productos y clientes. 4. Centro de Inversión: Es un centro en el cual la administración es responsable de ventas, costos y de la inversión necesaria en activos. En este tipo de áreas de responsabilidad, el gerente tiene responsabilidad y autoridad para tomar decisiones que afectan no solo los ingresos y los costos, sino también sobre los activos invertidos. Para analizar el desempeño de un centro de inversión se utilizan varias medidas, partiendo del Estado de Resultados y el Balance General. El gerente de un centro de inversiones ocupa un puesto similar al de un funcionario de operaciones o del presidente de una compañía y su evaluación se realiza en forma muy similar. Además, debido a que el gerente tiene la responsabilidad respecto a los activos invertidos en el centro a menudo se utilizan dos medidas adicionales del desempeño: tasa de rendimiento sobre la inversión y el ingreso residual. La tasa de rendimiento sobre la inversión o índice de rendimiento sobre los activos es una de las medidas que se utiliza con mayor frecuencia para los centros de inversión y se calcula de la siguiente manera: TRI = Ingreso de Operaciones / Activos Invertidos Se considera útil esta medida debido a que los tres factores sujetos al control de los gerentes de división (Ingreso, gastos y activos invertidos) intervienen en el cálculo. Cuando más alta es la TRI significa que la división esta utilizando mejor sus activos con el fin de generar ingresos.

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

34 Reporte de Cálculo de TRI DIVISIÓN PARQUE DE DIVERSIONES 3026 15000 0.20

INGRESOS DE OPERACIONES ACTIVOS INVERTIDOS TRI

DIVISIÓN PRODUCCION DE PELICULAS 1669 7000 0.24

Aun cuando la División parque de diversiones generó el mayor ingreso de operaciones, su tasa de rendimiento sobre la inversión es mas baja que de la División producción de películas, de manera que en relación con los activos invertidos la División parque de diversiones es menos rentable. El ingreso residual como medida adicional para evaluar el desempeño divisional es útil para superar algunas de las desventajas asociadas con la TRI. El ingreso residual es el excedente de ingresos de operaciones entre una cantidad mínima de ingreso deseado de operaciones, se calcula de la siguiente forma: IR = Ingreso de Operaciones - Tasa Mínima de Rendimiento sobre los Activos La alta administración determina la cantidad mínima de ingreso de operaciones deseadas. Por lo regular se calcula multiplicando una tasa de rendimiento mínimo para los activos invertidos por la cantidad de activos divisionales. REPORTE DE CÁLCULO DEL IR

INGRESOS DE OPERACIONES CANTIDAD MINIMA DE INGRESO DE OPERACIONES COMO % DE LOS ACTIVOS 15000 x 10% 7000 x 10% INGRESO RESIDUAL (IR)

DIVISIÓN PARQUE DE DIVERSIONES 3026

DIVISIÓN PRODUCCION DE PELICULAS 1669

1500 1526

700 969

La División parque de diversiones tiene mas IR que la División producción de películas. La ventaja principal del ingreso residual como medida de desempeño es que consideran en su análisis tanto la TRI como la cantidad total de ingreso de operaciones que genera cada división. Cuando las compañías se descentralizan, mantienen el control por medio de los centros de responsabilidad y desarrollan medidas de ejecución para cada uno. Estas medidas son desarrolladas para proporcionar alguna dirección a la administración y evaluar su ejecución. Debido a que estas medidas pueden afectar el comportamiento de la dirección, deberán precisar en alto grado la congruencia de las metas corporativas. En otras palabras, deben ser consecuentes con los objetivos de la compañía.

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

35 COSTOS CONTROLABLES Y BASES PARA LA PRESENTACIÓN DE BUENOS INFORMES De acuerdo a una de las clasificaciones de los costos se visualizan según el grado de control en: Costos Controlables son aquellos que pueden estar directamente influenciados por los gerentes de unidad en determinado periodo. Por ejemplo donde los gerentes tienen la autoridad de adquisición y uso, el costo puede considerarse controlable por ellos. Costos no Controlables son aquellos que no administran en forma directa determinado nivel de autoridad gerencial. La controlabilidad se establece en orden a las atribuciones del responsable. A mayor nivel jerárquico existe un mayor grado de variables bajo su control. Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos directos. Estos costos son los fundamentos para diseñar contabilidades por áreas de responsabilidad o cualquier otro sistema de control administrativo. Esta nueva Contabilidad se convierte en la base para medir la actuación de los funcionarios responsables de las áreas, puesto que como se mencionó, ahora se miden resultados tangibles. Por lo tanto los reportes identifican a quién incurre en el gasto y porqué, además reconoce méritos por ingresos o ahorros, en forma individual, pero también descubre fallas personales, no con el fin de crítica, sino para corrección y desde luego, progreso responsable. Con lo anterior, se debe capacitar, de antemano, a la gente que se va a emplear, con sueldos superiores a los normales y "venderles" la idea de responsabilidad individual, superación constante, criterio, otros, para poder desarrollarse adecuadamente en la Administración por Áreas y Niveles de Responsabilidad. Para llevar a cabo la asignación de todos los costos relacionados con las áreas, se deben tener en cuenta los siguientes criterios: a. El material directo y la mano de obra directa se asignan de forma directa a cada centro de costo. b. Los Costos Indirectos de Fabricación (CIF) pueden tener relación directa o indirecta con el centro de costo. c. Para los CIF se requieren prorrateos, mediante criterios o bases que guarden relación con el costo a distribuir. Para ejecutar el proceso de implantación de la contabilidad por áreas de responsabilidad se debe: Teniendo la nueva concepción de la Administración y de la Contabilidad plasmadas, el paso siguiente, por consecuencia, es el Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad, debido a que los resultados y las responsabilidades se van a cuantificar, ya no con intangibles, sino con realidades, que con el Presupuesto sólo se lograrán cuando existan las áreas funcionales convertidas a rubros cuantificables, que a su vez sean también por niveles. Todo lo expuesto suena bien, pero es preciso aclarar que ni la Contabilidad, ni el Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad, organizan a la Institución, sino que para su implantación, SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

36 la Empresa necesita estar organizada bajo la filosofía citada, por lo que es necesario explicar que, en primer lugar, debe existir una división funcional, con un responsable, de acuerdo a las funciones y con autoridad precisa e individual, basado en los principios de: "División del Trabajo" y "Unidad de Mando", ya que las áreas y niveles, delinean y delimitan funciones, autoridad, y responsabilidad para lograr el o los objetivos. Una vez que se tiene la estructura administrativa, organizacional, y contable, se procede a diseñar el Presupuesto con base a la doctrina plasmada. Obviamente el cambio también es al Catálogo de Cuentas, como consecuencia que: Se definieron los objetivos institucionales y organizacionales a corto y largo plazo. Se hizo "El Estudio del Trabajo" (Estudio de Métodos y Medida del Trabajo) que permite cubrir necesidades funcionales, con base a la "División del Trabajo". Se delimitó autoridad sobre la base del inciso anterior. En consecuencia se designan responsabilidades, definiendo obligaciones. Así, ya con medición de resultados y actuación, el Presupuesto, utilizando además de previsión, planeación, organización, coordinación o integración, dirección, y básicamente, en especial en este tipo de presupuesto, "de control", se convierte en algo sumamente válido para lograr todo lo que se propone la "Administración por Resultados": Motivar a los empleados para que participen en la fijación de objetivos, haciéndolos reducir costos, incrementar productividad, así como subsanar anomalías funcionales y organizacionales. Ejercer control y comunicación entre los empleados. Identificar los ingresos y las erogaciones con las personas que los realizan. Elaborar los presupuestos con quienes los van a ejecutar, para hacerlos jueces de sus propias decisiones. Retroalimentar e informar acerca de la actuación de los responsables de área, evitando que los objetivos funcionales sean manipulados, además de consolidar la estructura organizacional. Así, El Presupuesto, como herramienta auxiliar de medición, permitirá controlar: A los individuos responsables de área, según su nivel. Los costos, operaciones, y eficiencia que generan y desempeñan los individuos responsables, de acuerdo a las actividades de su área. Los objetivos institucionales, evitando que se conviertan sólo en personales, sino que existan ambos (Institucionales y personales). La coordinación, para que las áreas interactúen igual que los niveles. Y prevenir problemas que puedan surgir entre funciones, al igual que sus efectos. Que los rendimientos sean mayores o que los déficit sean mínimos, y el Capital de Trabajo resulte el adecuado, todo con productividad óptima. Que la información sea veraz y a tiempo para tomar decisiones. Para tener una medida real y no subjetiva, en el desempeño de cada nivel y área de responsabilidad. Para lograr lo expuesto, hay que subrayar lo referente a la autoridad y a la responsabilidad de cada nivel, a saber: 4º Nivel: Gerencia General. Responsable de todas las operaciones de los demás niveles y áreas, así como de la suya, independientemente de coordinarlas para alcanzar los objetivos institucionales y los resultados propuestos. SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

37 3º Nivel: Gerentes Funcionales. Responsables de las actividades de su área, para lograr objetivos divisionales. 2º Nivel: Jefes Departamentales. Cumplirán con los objetivos de cada uno de sus departamentos, así como coordinar su actividad. 1º Nivel: Supervisores. Se encargarán de actividades específicas, para que se desarrollen con la mayor eficiencia posible. Como todo se va a medir, se harán "Informes de Actividades", que se clasifican en: Ingresos – responsabilidad y/o Costos – responsabilidad, los cuales deberán ser: Exclusivos de un área. Sencillos de entender. Elaborados en forma periódica y oportuna. Compatibles con lo real o histórico. En términos comparables con otras áreas y niveles, con base a agrupación de subcuentas. Informes de partidas no controlables por el responsable. A continuación se ejemplifica un modelo de informe de desempeño por niveles de responsabilidad:

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

38 Este informe de desempeño se ha presentado con base en 4 niveles: Nivel 1. Para el Supervisor del Departamento de Ensamblaje: Los costos enumerados en detalle son aquellos directamente controlables por el supervisor. Los materiales y la mano de obra directa se cargan al departamento al costo estándar; la variación del precio de materiales directos se cargan al departamento de compra; las otras variaciones son responsabilidad del supervisor del departamento de ensamblaje y se analizan e investigan si son significativos. Nivel 2. Gerente de Planta C: En el informe, el costo de la oficina del gerente de planta se indica primero, luego los totales para cada uno de los tres departamentos de la planta; estos totales se toman de los reportes elaborados por los departamentos de los cuales es responsable el gerente de planta. Nivel 3. Vicepresidente de Manufactura: El costo de esta vicepresidencia se señala primero en el informe, luego aparecen los totales de cada una de las plantas de las cuales es responsable el vicepresidente. Estos totales se toman de los reportes preparados por los gerentes de planta, quienes a su vez rinden informes al Vicepresidente de Manufactura. Nivel 4. Presidente: En el reporte del Presidente, el costo de la oficina se indica en primer lugar y luego se muestran los totales para cada uno de los vicepresidentes subalternos. Los totales se toman a partir de los informes de las áreas funcionales de las cuales son responsables los diferentes vicepresidentes. Análisis de las variaciones de los informes de desempeño: Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de desempeño, muestran el grado de control de las variables controlables que manejan los Gerentes, Supervisores, jefe de áreas o áreas de producción y el grado de mayor o menor eficacia en el logro de los objetivos asignados a ellos, cómo también el grado de eficiencia que han mostrado en la obtención y uso de recursos, y si lo han efectuado en forma económica o no; estos parámetros se pueden inferir de los resultados obtenidos al comparar lo presupuestado con lo real, resultando de está comparación las variaciones ha que se hace referencia. Variación Desfavorable (Variación positiva o mayor que cero), muestra el no cumplimiento de un objetivo propuesto y una indicación de donde se debe auditar para determinar las posibles fallas o variables incontrolables, que se presentaron durante el período en análisis y efectuar las correcciones pertinentes. Una variación igual a cero, indica el cumplimiento del objetivo planteado, al inicio del período y un buen manejo de las variables controlables efectuadas por el ejecutivo, personal o área de la empresa sujeta al control. Variación Favorable (Variación negativa o menor que cero), indica un cumplimiento del objetivo más allá de lo presupuestado y una eficacia y eficiencia sobresaliente, o una situación puntual de una variable incontrolable que benefició la obtención del objetivo planteado.

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

39 EJERCICIO Nº 8: La empresa Comarpe, C.A. presenta el siguiente informe en bolívares por niveles de responsabilidad para el mes de Febrero 2016, donde se le pide: 1. Diseñar la estructura organizativa con la información dada en el cuadro e identificar los centros de responsabilidad (Costos, Ingresos, Utilidad e Inversión). 2. Hallar las variaciones de presupuesto tanto favorables como desfavorables. 3. Hacer un análisis acorde a las variaciones encontradas por nivel y dar sugerencias a las fallas encontradas. NIVELES 3. PRESIDENTE Costos de oficina del Presidente Gerencia de Barinas Gerencia de San Cristóbal Gerencia de Mérida Total Costos 2. GERENCIA BARINAS Costos de oficina del Gerente Coordinación Administrativa Coordinación de Ventas Coordinación de Cobranzas Total Costos 1. COORDINACIÓN DE VENTAS Sueldos Servicios Básicos Papelería Alquiler Total Costos

PRESUPUESTO

REALES

VARIACIÓN

35.000 15.000 58.000 24.000 38.000 58.000 36.000 77.000 97.000 174.000 16.000 15.000 17.000 10.000 58.000

7.000 5.000 8.000 4.000 24.000

3.000 7.500 1.000 5.500 17.000

2.000 2.500 1.000 2.500 8.000

Tomar como base del análisis la teoría que se anexa en la 2da. Parte del Módulo IV (Contabilidad por áreas de responsabilidad). JUST IN TIME (JIT): JUSTO A TIEMPO. Definiciones: La sustitución del método tradicional de administración de inventarios a través del lote óptimo, por la técnica del justo a tiempo (JAT), generó un aumento de las utilidades al eliminar los costos causados por inventarios innecesarios y mejoró la posición competitiva de la empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes (Ramírez, 1997). Puesto que el JAT se aplica tanto a las compras, como a la producción y hasta a la facturación de un producto y a las cobranzas, minimizando el tiempo total necesario, su “... propósito es lograr un procesamiento continuo” (Osorio, 1998, p. 28). En síntesis, el JAT es un procedimiento para ayudar a las empresas a gestionar y reducir sus tiempos totales del proceso de fabricación y venta. Esto justifica su aplicación en toda la organización, tanto en empresas industriales como de servicios. Toda producción depende de la demanda, por lo que no se fabrican artículos hasta que no sean requeridos, tanto por los clientes internos (continuación del proceso productivo) como por los clientes externos (consumidores) y, es precisamente en ese momento, cuando llegan los materiales que han de ser utilizados en la producción, bajo la filosofía de justo a tiempo. En consecuencia, no se tendrán inventarios en existencia. SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

40 Esta técnica tiene gran influencia en la contabilidad de gestión y en la reducción de costos, que se insertan dentro del marco de la gestión de la calidad total. Así que un incremento sobre el valor de la responsabilidad que tienen los trabajadores en el desarrollo de la empresa, introduce la idea de que toda persona debe mejorar cada día su desempeño, puesto que sobre ellos pudiera recaer la responsabilidad de los costos que se generen dentro de ésta, por tanto, todos deben contribuir con el control y reducción de los mismos. Según Horngren (1996), “los costos de calidad y las entregas oportunas son especialmente cruciales en ambientes de compras JAT. Los materiales defectuosos y las entregas tardías a menudo hacen que se detenga toda la planta, lo que resulta en una contribución perdida. Las compañías que implantan las compras JAT escogen cuidadosamente a sus proveedores y dan especial atención al desarrollo de asociaciones de largo plazo con el proveedor” (p. 843). Beneficios o Ventajas: Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica. a. Reduce el tiempo de producción. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reducción de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable. k. Es un metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. Aplicaciones del “Justo a tiempo”, a nivel interno y externo de la empresa: Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue: 1. Producción o procesos de producción. a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro. b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación. c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material. d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos. 2. Niveles de inventario reducidos. a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado. 3. Mejoramiento del control de calidad. a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

41 b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador. 4. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad. a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía. 5. Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos. 6. Responsabilidad en la distribución. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad. 7. Utilización de los activos. a. Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio. 8. Utilización del personal a. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. 9. Minimización de los costos: a. Reducir el inventario. b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos. c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

42 Fases para la implantación de la producción JIT:

TARGET COST: COSTEO OBJETIVO. El costo meta es una técnica que ha cobrado gran relevancia por su uso en las empresas japonesas, tanto así, que ha sido adoptado por diversos medios académicos y empresariales. Según Michiharu, citado por Indacochea (1996), el desarrollo de esta técnica surge en la década de los sesenta como consecuencia del crecimiento notable de la manufactura de producción continua en Japón, especialmente en las industrias de procesos como las de acero, petróleo y químicos. Este periodo se caracterizó por una gran demanda de productos fabricados en masa, sin embargo, la demanda de productos diversificados no era tan alta como lo es hoy. No obstante, las industrias de ensamblaje japonesas, que producían una variedad de productos de mediana a pequeña escala experimentaron numerosas dificultades que no pudieron ser resueltas hasta principios de la década de los setenta. Osorio (1998) manifiesta que los japoneses detectaron rápidamente la oportunidad de obtener nuevos mercados, o penetrar en determinados nichos de los mismos, garantizando la calidad total de sus productos, en términos de satisfacción de las necesidades de sus clientes potenciales y ofreciendo un precio tal que asegurara la demanda de aquellos. Pero como ese precio debería también permitir un beneficio adecuado, quedaba acotado el costo máximo en el que se podría incurrir para hacer posible este objetivo. Esta técnica introduce la ecuación: costo meta = precio meta– beneficio planeado, de tal manera que el costo pasa a ser una función dependiente del precio y de la utilidad deseada, desplazando la ecuación clásica: Precio = costo + utilidad; que confundía dos funciones diferentes: El precio, que salvo algunas excepciones, es determinado por el mercado, y el costo, que proviene de la gestión interna de la empresa, pasando a convertirse la utilidad en la variable independiente. El proceso de determinación del costo objetivo comprende el estudio de las proyecciones de precios, el horizonte que debe seguir el beneficio deseado y los resultados de la SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

43 aplicación de la tecnología en los procesos de fabricación. En el primer caso, se encuentran factores que inciden en los futuros precios de venta del producto, como: la concepción del producto, el ciclo de vida del producto, las cualidades de los consumidores, el volumen de ventas esperado y otros. En el segundo caso, se determina el beneficio meta, antes que pueda ser calculado el costo objetivo, en función de un plan de beneficios a mediano plazo, consistente en un plan estratégico. Y para el tercero, se toma como referencia los distintos tipos de productos elaborados por empresas competidoras, con equipos ajustados a las necesidades de las mismas. El costo objetivo es mucho más que una técnica, que no se desvincula del uso de otras herramientas, tales como el JAT, del ciclo de vida del producto y de la administración basada en actividades, desde la perspectiva de la calidad total. Implementación de Precios Objetivos (Target Pricing) y Costeo Objetivo (Target Costing): Hay cuatro pasos o elementos básicos en la implementación de los precios y los costos objetivos. A continuación se presentan los pasos con mayor detalle:  Elemento Nº 1: Desarrollar un producto (Implementar un servicio) que responda a los intereses de los clientes futuros. Las investigaciones de mercado y el estudio del comportamiento del consumidor indicaron en cada caso qué quiere el cliente, a qué le da valor, qué precios está dispuesto y puede pagar.  Elemento Nº 2: Escoger un precio objetivo. A partir de lo que quiere el cliente, de lo que está dispuesto y puede pagar por el producto (o servicio) y del análisis de las reacciones de la competencia, la compañía establece su precio objetivo.  Elemento Nº 3: Determinar un costo objetivo (Target Cost) por unidad, restando la utilidad de operación objetivo por unidad, del precio de venta objetivo previamente fijado. Así, si por ejemplo se quiere una utilidad de operación objetivo del 10% sobre los ingresos por ventas y el artículo analizado tiene ventas planeadas de 500.000 unidades a un precio de venta objetivo de Bs. 520 la unidad, se tiene: Objetivo de ingresos totales por ventas = Bs. 520x500.000 Unidades = Bs. 260.000.000 Utilidad de operación total objetivo = 20% x Bs. 260.000.000 = Bs. 52.000.000 Utilidad de operación objetivo por unidad = Bs. 52.000.000/500.000 Unidades = Bs. 104 por unidad. Costo objetivo por unidad = Precio objetivo -Utilidad de operación Objetivo por unidad = Bs. 520 – Bs. 104 = Bs. 416 Probablemente los costos planeados en este momento son superiores a los Bs. 416 costo objetivo, digamos de Bs.495 por unidad, luego la meta será reducir los costos unitarios en Bs. 79, desde Bs. 495 por unidad hasta Bs.416. Se hace necesario extender los esfuerzos de reducción del costo a todas las partes de la cadena de valor, desde el momento de la investigación y el desarrollo, la producción posterior hasta el servicio a los clientes. La meta del cuarto y último elemento es conseguir el costo objetivo a través de la ingeniería de valor y del mejoramiento continuo (Kaizen Costing).  Elemento Nº 4: Realizar la ingeniería de valor y el mejoramiento continuo para obtener el costo objetivo: La ingeniería de valor es una evaluación sistemática de todos los aspectos de la cadena de valor del producto, para disminuir los costos sin bajar calidad, cumpliendo las necesidades a satisfacer del cliente, puede dar como resultado mejoras en el diseño, cambios en las especificaciones de materiales, modificaciones en los procesos, el mejoramiento SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

44 continuo establece reducciones de costos continuos a lo largo del proceso productivo. La ilustración No. 4 muestra una visión del costo objetivo en un medio competitivo.

Este costo objetivo es encomendado a un equipo multidisciplinar, con empleados de áreas como mercadeo, diseño del producto, manufactura y contabilidad gerencial, proveedores de materiales y partes, frecuentemente incluidos en el equipo. El trabajo no termina hasta que se logra el costo objetivo, o se determina que el producto o servicio no puede llevarse en términos rentables al cliente en las condiciones dadas. A continuación se mencionan algunas ventajas y características del Costo Objetivo: El costo objetivo estimula el diseño para manufactura: En ausencia del enfoque del costo objetivo, los ingenieros de diseño están tentados a incorporar los nuevos desarrollos tecnológicos en las características del producto, ignorando a veces los requerimientos reales del cliente en cuanto a calidad y precio. El consumidor muchas veces no necesita toda la tecnología de punta (Que puede ser costosa e innecesaria) y se resiste a pagar por lo que no requiere. Centrarse en el costo objetivo mantiene el diseño orientado al consumidor final. Además, muchos productos necesitan ofrecer un buen servicio posventa y el costo objetivo obliga a los ingenieros a considerar no solo los costos de manufactura, sino los del servicio mientras se diseña y desarrolla el producto, lo que se conoce como diseño para manufactura.

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

45 Pequeños cambios en el diseño, que no afectan la funcionalidad del producto, pueden con frecuencia producir dramáticos ahorros en costos de manufactura y servicio. Ejemplos de este diseño para manufactura pueden incluir: • El uso de partes de tamaño estándar para reducir los requerimientos de inventarios. • Asegurar que partes y procesos requeridos pueden ejecutarse con el equipo disponible. • Usar procedimientos de manufactura que son comunes a otros productos. La exitosa implementación del costeo objetivo requiere que todo el personal esté familiarizado con el costeo ABC y los conceptos de actividades que agregan valor y de actividades que no lo agregan. Cuando se analiza el proceso de manufactura, los miembros del equipo deben minimizar las actividades que no agregan valor, tales como movimientos, almacenamiento, inspección y preparación de equipos. Ellos deben igualmente seleccionar las actividades que agregan valor con menor costo y que permiten un adecuado trabajo. El costeo objetivo reduce el tiempo para introducir nuevos productos: Al diseñar el producto para cumplir con el costo objetivo (Más que siguiendo la técnica costo más margen se evita volver a diseñar, para corregir dificultades presentadas en los departamentos), se reduce el tiempo requerido para introducir nuevos productos. Al introducir proveedores de partes y materias primas en los equipos objetivos es posible reducir los tiempos necesarios para obtener componentes y facilitar la introducción al mercado. Costeo objetivo y componentes: Aunque el costeo objetivo es frecuentemente asociado con el desarrollo de nuevos productos, puede también aplicarse a componentes. Utilizando como se explicó antes la ingeniería inversa es posible coger los productos de la competencia y analizar los materiales de que están hechos, la forma de moldeo, el proceso usado para ensamblarlos y determinar así su posible costo. El costo objetivo requiere de detallada información de los costos: Implementar el costo objetivo precisa de una detallada información sobre los costos de actividades alternativas. Esta información permite a quienes toman las decisiones escoger los diseños y alternativas de fabricación que mejor cumplan con los requerimientos funcionales y precios establecidos. Amplias bases de datos con información de costos y variables de fabricación son ocasionalmente usadas al diseñar productos y escoger procesos para cumplir con los objetivos. El costo objetivo requiere coordinación: La principal limitación del costeo objetivo muchas veces se relaciona con las actitudes de empleados y proveedores y la necesidad de continuas reuniones para coordinar el diseño de productos y escoger los procesos de manufactura requeridos. Cada persona involucrada en el proceso debe conocer los elementos básicos necesarios a lo largo del proceso para llevar el producto al mercado, y de las acciones alternativas y los costos que existan. Ellos deben trabajar unidos con todo el equipo, mirando en cada situación los pro y contra de la metodología. Pros y Contras del Costeo Objetivo: Pros:  Es un enfoque proactivo en la administración de los costos.  Orienta la organización hacia el cliente. SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

46      

Separa las barreras entre departamentos. Une la fuerza laboral en el logro de objetivos claros y medibles. Formula la unión y el trabajo con los proveedores. Minimiza las actividades que no agregan valor. Estimula la selección al mínimo costo de las actividades que agregan valor. Reduce el tiempo de mercadeo de productos y servicios.

Contras  Su uso efectivo precisa el desarrollo de datos detallados sobre costos.  Requiere de personal, integración y deseo de trabajo en equipo.  Necesita de tiempo para reunión y coordinación de los equipos y personal involucrado. EL SISTEMA DE COSTEO BACKFLUS: es un sistema de contabilidad de costos condensado en el que no se registran los costos de producción incurridos a medida que la misma se traslada de una fase a otra, sino que los costos incurridos en los productos se registran cuando los mismos estén finalizados y/o vendidos (Gayle, 1999). Ver archivo adjunto. CADENA DE VALOR. Ver presentación adjunta.

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA

47 BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA MÓDULO IV: BACKER, M; JACOBSEN, L y RAMÍREZ, P. (1996). Contabilidad de Costos. Un Enfoque Administrativo para la Toma de Decisiones. McGraw-Hill. México. BARFIELD, J; RAIBORN, C y KINNEY, M. (2004). Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. 5ª Edición. Thomson. México. CARLÓ, Laureano. (1998). Contabilidad de Costos. Costos Predeterminados. Tomo I. Ediluz. Maracaibo – Venezuela. Colegio de Contadores Públicos de México e Instituto Mexicano de Contadores Públicos (2005). El Costo de Ventas. Principales implicaciones contables, fiscales y legales. Editorial IMCP. México. GARCÍA, Juan. (2001). Contabilidad de Costos. 2ª Edición. McGraw-Hill. México. GÓMEZ, Oscar. (2005). Contabilidad de Costos. 5ª Edición. McGraw-Hill. Colombia. HORNGREN, C; FOSTER, G. y DATAR, S. (1996). Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. 8ª Edición. Prentice Hall Hispanoamericana. México. LINDEGAARD, E., y GÁLVEZ, G. (2001). Contabilidad de Gestión, Presupuestaria y de Costos. Océano Grupo Editorial. España. MOLINA, O. y MORILLO, M. C. (2002). “Costeo Basado en Actividades para Empresas de Servicio.” Diario Frontera: Mérida. NEUMER, J. y DEAKIN, E. (2005). Contabilidad de Costos. Tomo I y II. Editorial Limusa. México. POLIMENI, R. S.; FABOZZI, F. J.; ADELBERG, A. H. (1999). Manual de Contabilidad de Costos. McGraw-Hill. Colombia. Otros.

SUB-PROYECTO: CONTABILIDAD DE COSTOS II. Lic. CONTADURIA (P.4). SECCIÓN N-O1. PROFa. ANA IRIS PEÑA