Mida Ideogrammi - La Followership, Corrado Bottio

芸者 ideogrammi GEI -SHA = persona di talento

FOLLOWERSHIP di Corrado Bottio

Con la linea IDEOGRAMMI Mida si propone di pubblicare le sue ricerche, intese come risultato di studi, pensieri, interpretazioni che gli autori traggono dalla diretta esperienza sul campo. Ma non solo. I contributi sono anche frutto del desiderio di raccontare l’approccio peculiare di Mida alla professione attraverso i suoi stessi protagonisti.

FOLLOWERSHIP di Corrado Bottio “… gli studiosi di cose militari hanno cominciato a parlare con due voci discordi del comportamento umano in battaglia: l’una è per così dire una voce privata, di nuovo conio, la quale ammette che in fin dei conti tutto si fonda sulla motivazione al combattimento del soldato semplice; l’altra è la tradizionale voce pubblica, l’unica che risuoni durante le lezioni …, e la quale continua ad esaltare il ruolo primario della disciplina e della guida … Perché se i membri del gruppo cominciano a combattere, e a combattere continuano, non è a causa della sua leadership o di quella di chicchessia … è che i soldati semplici non concepiscono se stessi, in situazioni in cui ne va della loro vita, quali membri subordinati di una organizzazione militare formale, … bensì quali eguali in un gruppo ristrettissimo …” John Keegan – Il volto della battaglia

Perché parlare di followership

Leadership e followership, due facce della stessa medaglia, di cui però se ne vede e se ne studia una sola. L’analisi è appena all’inizio e molte sono le domande ancora aperte. Ma l’obiettivo ci sembra chiaro: capire e valorizzare il ruolo di chi, spesso in un ruolo oscuro e misconosciuto, si impegna per raggiungere obiettivi fissati da altri che facilmente se ne prenderanno anche il merito. Chi sono i follower e cosa significa followership? Digitando “followership” su google, si trova un millesimo delle pagine che corrispondono alla parola “leadership”. Per non parlare di seminari aziendali: non risulta che esista sul mercato qualcosa che suoni come “lo sviluppo della followership”, mentre titoli con dentro “leadership” ne troviamo in grande quantità. Ed è sintomatico che anche il correttore automatico del computer segnali errore in un caso e non nell’altro. La followership non è proprio considerata nella riflessione manageriale ed organizzativa in genere. I modelli culturali nei quali siamo cresciuti valorizzano in maniera netta la figura del leader e liquidano in modo altrettanto definitivo quella del follower.

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Perché allora occuparsene? In realtà motivi di interesse per questa figura ce ne sono sempre stati, ed in campi di studio tra loro molto diversi. Per esempio, recentemente, uno dei massimi studiosi di strategia militare, John Keegan, ha dedicato un libro a questa domanda: ma perché i soldati combattono? Perché stanno lì invece di scappare sapendo che la probabilità di morire o quantomeno di farsi male è molto alta? E i romanzi sono pieni di figure di contorno che danno spessore alla storia e senza le quali il protagonista (leader) non avrebbe la possibilità di essere tale. Questa è una prima risposta alla domanda “perché occuparsene?”: perché non esistono leader senza follower! E non esisterebbero leader di successo senza follower capaci e supportivi. Ma c’è anche un’altra risposta. In questa società “liquida”, come dice Baumann, nessuno è solo leader o solo follower. Si è l’uno e l’altro contemporaneamente, e nel tempo è probabilissimo che si passi da una posizione all’altra più volte. E allora perché studiare solo una metà del ciclo? Da un punto di vista più strettamente organizzativo l’importanza dei follower emerge con chiarezza nei processi di change management. Diverse ricerche (per es. M.E. ISPI 2005) hanno dimostrato che il “success rate” di questi processi è legato a fattori “soft”, tra cui primo il commitment verso il nuovo assetto richiesto dal cambiamento, più che a

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errori di progetto o di valutazione economica. In altre parole sono le persone che fanno la differenza, più dei piani. Ma la letteratura e il management si sono concentrati molto sui leader e sugli sponsor, cioè sulle figure trainanti e apicali, piuttosto che “sulla massa”. Occuparsi dei follower è necessario quando diventa evidente che non basta più il 20% del personale per garantire il successo delle strategie. Per quanto sia scelto e motivato. In sintesi, allora, riteniamo che la followership sia un punto di vista fondamentale per indagare come innalzare il livello di contributo dei collaboratori, sia migliorandone il committment verso l’Azienda, sia il valore. La parola follower ha una valenza negativa, imbarazzante, ma significa “seguace, compagno, sostenitore, innamorato”. E followership vuol dire capacità di seguire, di essere compagno di strada, sostenitore, di fare tutto quello che serve per raggiungere obiettivi che spesso altri (i leader) hanno fissato. Sviluppare la followership significa allora migliorare la capacità di essere di aiuto e di supporto ai leader ed all’Azienda. Una precisazione: i follower non sono i collaboratori da un certo livello/ruolo in giù, ma coloro che si trovano nella situazione di seguire e/o di partecipare a qualcosa guidato da altri (come il dirigente che fa parte di un gruppo di lavoro coordinato da un quadro). E’ chiaro che chi si trova spesso

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nella situazione di seguire (i collaboratori) più facilmente può essere definito follower. Parleremo di followership muovendoci su un continuum che tocca due livelli: il primo si focalizza sulla distinzione tra tipologie di follower, descrivendone pro e contro e cercando di individuare “la migliore” per il business e per l’Azienda. Il secondo livello, invece, porta alle estreme conseguenze l’analisi, considera tutti i possibili profili di follower (cioè di persone) e prova a trarne le conseguenze gestionali.

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Il primo livello: modelli ideali di follower

Libri sulla followership ne sono stati pubblicati pochi, i più significativi sono tre. Nessuno dei quali tradotto in italiano (recentemente è uscito il primo libro sulla followership scritto da italiani: “Professione follower” di R. Magnone e F. Tartaglia, Libreriauniversitaria.it). La tesi degli autori principali si sviluppa secondo una logica comune: identificano alcune tipologie di follower, indicano “la migliore” per l’Azienda, e suggeriscono mezzi e modalità per portare il maggior numero di altri follower verso questa tipologia ideale. Mezzi più evocativi che concreti per la verità. Tra gli autori le tipologie cambiano poco anche se cambiano gli assi che le definiscono: R. Kelley utilizza “pensiero critico dipendente/indipendente” e “attività/passività”; I. Chaliff “supporto alto/basso” e “sfida alta/bassa”; B. Kellermann “livello di engagement”. Il merito fondamentale di questi autori è aver proposto chiavi di lettura per leggere nella massa indifferenziata dei follower, dandogli articolazione ed identità. La lettura analitica dei tipi di follower consente di pensare interventi puntuali e mirati, esattamente come i tipi di leader descritti nei modelli di leadership danno l’opportunità alle persone ed

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alle aziende di attivare percorsi mirati e differenziati (una logica simile caratterizza anche il libro di Magnone e Tartaglia). Nella pratica operativa viene preferibilmente utilizzato un modello di followership che tiene conto del contributo degli autori citati, ed in particolare di R. Kelley. Questo lo schema dei “tipi” considerati.

Gli assi fanno riferimento alla partecipazione e all’iniziativa nei confronti del leader e/o dell’Azienda (attività/passività) e all’assunzione di una posizione di adattamento o di confronto (pensiero adattato/critico).

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I Conformisti si caratterizzano per essere contemporaneamente attivi e disponibili, partecipativi e acritici. Non mettono in discussione quello che gli si chiede di fare ne’ per contestarlo ne’ per migliorarlo ma si muovono con energia. I Partner sono attivi e partecipativi, si assumono la responsabilità di confrontarsi apertamente con il leader dando la loro opinione anche se non richiesti. Rimangono fedeli e in fondo allineati ma non subordinati. I Contro dipendenti criticano e contestano ma non fanno molto per modificare la situazione. Tendono ad attribuire ad altri, il leader ma non solo, la responsabilità degli eventi e si limitano a puntare il dito evidenziando le negatività. I Passivi hanno una posizione di sospensione sia dell’azione sia del pensiero. Fanno con relativo impegno quello che gli si “comanda” e non vanno oltre. Hanno tendenzialmente un rapporto alienato con l’organizzazione ed il leader. Nel modello c’è una differenza rispetto agli autori citati: all’idea di tipo ideale aggiungiamo quella di “oscillazione” tra tipi, in funzione delle condizioni interne e di business con cui si confronta l’Azienda. Non un solo tipo ideale, quindi, e tre da modificare e “far crescere”, ma quattro tipologie potenzialmente tutte valide in funzione delle situazioni esterne ed interne della Organizzazione.

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Un impianto operativo per il primo livello

L’applicazione di un modello per tipologie ha l’obiettivo di focalizzare lo sviluppo dei follower verso il profilo o i profili ritenuti più efficaci per l’organizzazione, I passi da compiere sono i seguenti: 1. identificazione del profilo ideale per rapporto alla specifica situazione di business e all’identità organizzativa. Tra i quattro tipi viene spontaneo pensare al partner come profilo ideale. E questo è probabilmente vero la maggioranza delle volte. Ma ci sono considerazioni di business e soprattutto di cultura aziendale che devono rendere prudenti su questa identificazione. Da qui il concetto di oscillazione tra tipi. Per quanto riguarda il business la questione è la seguente: qual è il contributo che serve dalle persone; e qual è lo spazio che realmente è possibile offrire in questa organizzazione? E quindi: serve comportamento attivo ma fondamentalmente conforme (si pensi ad un call center o alle attività d’ordine bancarie e/o assicurative) o sfidante/innovativo (per esempio in attività professionalizzate o in settori ad elevato contenuto tecnico

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e/o geograficamente dispersi come l’impiantistica o l’energia)? Più complesso è indagare la cultura diffusa. Se l’organizzazione non è abituata al confronto interno (senza distinzione tra capi e collaboratori, se non lo sono gli uni non lo sono nemmeno gli altri) portare il sistema ad una relazione di reale partnership è difficile. Le resistenze saranno molte e da entrambe le parti. In questa situazione al concetto di profilo ideale bisogna sostituire quella di profilo possibile. Oscillazione tra modelli significa consapevolezza della relazione sistemica che si innesca tra ambiente e tipo di follower e di come intervenire sull’uno attraverso l’altro per ottenere quali risultati. 2. Mappatura. Una volta resa consapevole la relazione tra tipi e ambiente, diventa fondamentale capire come si distribuiscono le persone. Si tratta di collocarle all’interno dei quadranti considerati. A questo fine è necessario prevedere due passaggi: il primo è correlare i profili di follower a caratteristiche rilevabili attraverso pratiche di valutazione, il secondo è adottare sistemi di valutazione che consentano di mappare un numero potenzialmente elevato di persone in modo rigoroso ma a costi bassi. A questo fine strumenti “pesanti” e gestiti ad una via da HR, come gli assessment,

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non sono utilizzabili. Meglio batterie di test on-line e procedure di aggiornamento periodico demandate ai singoli. Test on-line ce ne sono molti e alcuni sono particolarmente affidabili. Possono essere ad acquisto libero, come il PF16 per l’indagine sulla personalità, il WIS sugli orientamenti valoriali o il GMA sulle capacità cognitive. O su licenza, come il DISC o il Myers-Briggs. Producono profili standard, ben sperimentati, che devono essere correlati ai tipi di follower. Adottando una relazione fissa tra profili prodotti dal test e tipi, è facile costruire un programma informatico che dalla compilazione alla mappatura proceda in modo automatico. 3. Identificazione di percorsi di sviluppo e/o di mantenimento. Una volta mappata la popolazione l’obiettivo è far muovere le persone verso profili più produttivi. Lo sviluppo può essere interpretato in modi diversi, con livelli crescenti di risultato atteso. E’ necessario aver chiaro il traguardo a cui puntare. Ad un livello minimo è già importante innescare in Azienda un dibattito ed un confronto orizzontale e verticale, aperto, su fattori facilitanti e frenanti il gioco delle posizioni tra leader e follower (capi e collaboratori). Specularmente a quello che si fa normalmente attraverso il corso ai capi è possibile far riflettere le persone sul loro rapporto verso l’alto e verso l’Azienda in genere (trovando un titolo giusto: probabilmente “Diventa un bravo follower” non

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funzionerebbe). La logica è simile a quella utilizzata negli outplacement: prendere coscienza delle proprie caratteristiche di desiderio e di competenza e porsi nell’ atteggiamento mentale di valorizzarle il più possibile, senza pregiudizi e rigidità, chiedendo anche all’Azienda di fare lo stesso. Le metodologie utilizzate si rifanno ampiamente al filone del “bilancio delle competenze”. Dal punto di vista delle modalità di erogazione è consigliabile privilegiare gruppi reali (capi e collaboratori insieme) piuttosto che gruppi omogenei per livello/posizione; questo proprio per abituare livelli diversi a confrontarsi in modo aperto e produttivo. Ad un livello crescente di risultato atteso si deve intervenire sul rinforzo individuale e/o di gruppo attraverso attività di coaching o di mentoring e di peer mentoring. Per esempio il supporto al gruppo di lavoro (o al gruppo di governo di una Unità), per favorire la presa di coscienza e quindi lo spostamento delle posizioni reciproche verso assetti più produttivi ed efficaci. Infine, aumentando ancora il livello delle aspettative di risultato, è necessario intervenire sui sistemi istituzionali di gestione: criteri di selezione, valutazione delle prestazioni, sistema premiante, ecc. Per far convergere le leve di influenzamento del comportamento individuale sullo stesso obiettivo: lo sviluppo della followership.

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Nel processo di sviluppo della followership è centrale la comunicazione. Ogni nuovo percorso organizzativo deve essere accompagnato da una precisa strategia di informazione che dia chiarezza e senso a tutti i protagonisti, a maggior ragione questo che ha l’obiettivo di modificare equilibri complessi e spesso dati per scontati.

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Il secondo livello: a ciascuno la propria opportunità

La crisi ha portato molte Aziende a bloccare le assunzioni. Questo ha avuto almeno due conseguenze. La prima è che molte rigidità e preconcetti sulla possibilità di utilizzare persone già presenti in Azienda ma non perfettamente allineate ai profili richiesti, si sono smussati. La facile scorciatoia di ricorrere al mercato partendo dal presupposto che “mi serve proprio una persona con questa esperienza e questo profilo” si è dovuta piegare al vincolo del blocco. La seconda è che si è cominciato a guardare con maggiore attenzione agli interni, dando opportunità a chi forse pensava (spesso a ragione) di non averne più. Mobilitando così energie e desideri un po’ spenti o non utilizzati in azienda. Ed ottenendo buoni risultati. Più in generale c’è il tema dell’eccesso di rigidità e di semplificazione che ormai da diversi anni infastidisce nei modelli troppo “quadrati”. Anche sulla leadership è accaduto lo stesso. La realtà appare più ricca ed articolata di quanto questi modelli riescano a cogliere, e sebbene la semplificazione sia talvolta utile spesso non aiuta a capire realmente il mondo.

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Il che ci porta a una domanda: ma siamo sicuri che i profili delle persone non siano utilizzabili così come sono? C’è proprio bisogni di creare una gabbia che riduca la complessità (e la ricchezza) a quattro o sei tipologie? Il secondo livello della followership parte proprio da questo presupposto: non esistono profili ideali ma tanti profili, molti se non tutti utilizzabili per le mutevoli esigenze aziendali. E’ la rivincita della “biodiversità” sulla monocultura. Della diversità sull’omogeneità.

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Un impianto operativo per il secondo livello

In questa visione aperta e idealmente individualizzata confluiscono alcune delle considerazioni fatte precedentemente per il primo livello. E quindi: mappatura dell’universo attraverso strumenti easy ma rigorosi e sviluppo delle caratteristiche individuali e collettive. Le differenze fondamentali sono tre: 1. l’idea che l’organizzazione e i ruoli siano almeno in parte adattabili alle caratteristiche degli individui, 2. la necessità di politiche di sviluppo aperte e non (troppo) finalizzate, 3. il monitoraggio continuo dell’evoluzione dei singoli. 1. Che l’organizzazione sia in parte modellata sulle persone è molto più vero di quanto spesso si voglia ammettere. Pensiamo a collaboratori ritenuti essenziali, oppure a figure geograficamente lontane da una sede o un centro di controllo, o ancora ad organizzazioni altamente professionali. Tutte situazioni in cui il singolo “interprete” modella il ruolo su se stesso, entro confini non espliciti e sovente nemmeno troppo chiari. Si tratta di trasformare in strategia (o possibilità esplicita) la casualità, puntando a dargli struttura e razionalità. Per esempio eliminando job

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description e riducendo all’essenziale i profili di competenze di ruolo ed enfatizzando obiettivi e codici di comportamento. 2. Cardine delle politiche di sviluppo aperte è l’attività di development che si aggiunge a quella più tradizionale di assessment. Nel development alla valutazione viene affiancato lo sviluppo. Può essere rivolto all’acquisizione prevalentemente cognitiva di modelli e/o capacità, o all’aumento di consapevolezza delle dinamiche personali più profonde che spiegano “il mio” atteggiamento e comportamento in certe situazioni. Il fine è stimolare energia e desiderio per la crescita, attraverso una azione di potenziamento (o empowerment) che parte dal presupposto che la consapevolezza è un elemento centrale per la propria evoluzione. Dal punto di vista della followership di secondo livello il development risponde all’obiettivo di valorizzare ogni profilo fornendo gli strumenti di crescita e di confronto con la realtà in cui si è inseriti. Non dà giudizi di valore assoluti ma tracce di lavoro su cui il singolo può, se vuole, impegnarsi per migliorare. 3. Il monitoraggio continuo, infine, è reso necessario dalla inesistenza di profili di riferimento ideali. L’obiettivo è mantenere una buona conoscenza delle persone durante tutto l’arco della loro vita professionale. Buona significa articolata almeno in orientamenti (o valori), conoscenze, capacità e motivazioni. Gli strumenti sono gli stessi descritti nella parte precedente (easy ma rigorosi: anche in questo

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caso tornano utili le metodologie legate al “bilancio delle competenze”). Cambia l’enfasi sulla continuità: il monitoraggio parte dal momento del primo inserimento e continua per tutto l’arco della vita in azienda. Spesso, invece, le fasi del ciclo di vita del collaboratore non sono comunicanti. Per esempio normalmente il profilo ottenuto in fase di selezione non viene più messo in relazione con l’evoluzione della persona. E ancora più spesso, una volta che il candidato è stato inserito, non gli si racconta nulla del suo profilo così come “fotografato” in fase di selezione, perdendo una prima, importantissima occasione di consapevolezza e crescita. Il monitoraggio serve a costituire la banca dati per realizzare mobilità e carriera. La metafora è quella del campo ricco di varietà diverse di fiori e piante, da scegliere a seconda delle esigenze e delle opportunità. I profili possono essere classificati in termini di pregio, ma il monitoraggio viene idealmente mantenuto su tutti.

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La relazione leader – follower

Chiudiamo con un accenno ad un tema centrale per lo sviluppo della followership: la relazione tra leader e follower, o più genericamente tra capi e collaboratori. Non è difficile immaginare i problemi e le resistenze all’evoluzione di una relazione che si àncora a elementi psicologici e culturali complessi. Da entrambe le parti. Per i capi si tratta di accettare un confronto che può mettere in discussione ruolo, immagine di se e status. Per i collaboratori si tratta di accettare la responsabilità di essere realmente parte del sistema (niente più scuse, quindi, ne facili prese di distanza) e di entrare in una relazione che può essere percepita come potenzialmente rischiosa per la carriera o anche per la permanenza in Azienda. Il tema è complesso e si presterebbe a molti approfondimenti. Può essere utile tuttavia riprendere due parole chiave, più volte citate in questo scritto, che sono alla base degli interventi di sviluppo della relazione tra leader (capo) e follower (collaboratore). Consapevolezza e potenziamento (o empowerment). Consapevolezza di sé, degli altri, delle situazioni organizzative e sociali in cui ci si trova ad operare; e

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potenziamento delle proprie capacità emotive e cognitive “dentro” la situazione data. Il primo termine fa riferimento all’importanza di avere una visione la più chiara ed olistica possibile degli elementi in gioco, a partire da se stessi. E di accoglierli ed accettarli come un dato di realtà. Il secondo fa riferimento all’incremento della strumentazione cognitiva ed emotiva per muoversi al meglio, data la realtà, all’interno della situazione. Il filone di attività formative collegate al potenziamento del sé va in questa direzione. Così come quelle che ruotano intorno alla gestione del conflitto. Consapevolezza, potenziamento e gestione del conflitto costituiscono la base per poter accettare una relazione diversa e per renderla più efficace per se e per l’Azienda.

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Bibliografia R. Kelley, “The power of followership” I. Chaleff, “The courageous follower” B. Kellermann, “Followership” D. Ulrich, “Human Risource champions” J. Keegan, “Il volto della battaglia” R.Magnone F. Tartaglia “Professione follower”

Filmografia The Argentine di Steven Soderberg (Che Guevara con Fidel Castro)

Discografia Ligabue, “Una vita da mediano” Vasco Rossi, “Sally”

Webgrafia www.tesionline.it/ricerca/parola-chiave.jsp?keyword=followership www.natcom.org/nca/admin/index.asp?downloadid=885 midaspace.blogspot.com

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Corrado Bottio Consulente, partner di MIDA. Laureato in psicologia, Master Bocconi in Gestione aziendale, Master in Terapia Strategica. Dopo una prolungata esperienza aziendale mi occupo da anni di consulenza su sistemi di gestione delle Risorse Umane: valutazione competenze, prestazioni, potenziale; rewarding; analisi di clima e cultura; progettazione di sistemi di valori in relazione al posizionamento strategico dell’organizzazione; modelli di comportamento manageriale e valutazione a 360° collegati. Ho maturato una particolare esperienza sui temi legati allo sviluppo delle competenze sia individuali, sia a livello organizzativo. Da anni opero con responsabilità dirette e come consulente nel settore del privato sociale (non profit), con l’obiettivo di sviluppare sistemi di gestione delle Persone che contemporaneamente rispondano alle esigenze di risultato e di quelle ideal valoriali fondamentali in questo settore. [email protected]

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In copertina Geisha è un termine giapponese composto da due Kanji, 芸 (gei) che significa "talento" e 者 (sha) che vuol dire "persona"; la traduzione letterale, quindi, del termine geisha in italiano potrebbe essere "artista", o "persona di talento". La geisha è una tradizionale artista e intrattenitrice giapponese, le cui abilità includono varie arti, quali la musica, il canto e la danza, ma la cui cultura è stata spesso travisata. Lo spirito, infatti, con cui i soldati americani sbarcarono sulle coste giapponesi, nella Seconda Guerra Mondiale, rifletté fin da subito un'idea distorta che gli occidentali avevano delle geisha. Costoro, infatti, si aspettavano prostitute di classe, donne completamente asservite all'uomo e desiderose di compiacerlo. Ma questa immagine che si erano portati dietro, non corrispondeva alla realtà, dove le geisha rappresentavano invece gli unici esempi nella civiltà giapponese di donne emancipate e "libere", tutto il contrario di come erano state dipinte.