Metodologia Bsc

“Universidad

Nacional

Mayor de San Marcos” “ Facultad de Ingeniería Industrial”

Balance scorecard CURSO: Planeamiento Estratégico PROFESOR: Ing. José Villanueva ALUMNA: Gómez Armijo Evelyn Zarella CODIGO: 1

00114737 BALANCE SCORECARD Balanced Scorecard (BSC) es un concepto que le ayudará a traducir la estrategia en acción. El BSC empieza en la visión y estrategia de la compañía y define los factores críticos de éxito. Los indicadores le ayudarán a medir los objetivos y las áreas críticas de la estrategia. De esta forma, el Balanced Scorecard es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visión y la estrategia, que refleja los aspectos más importantes de su negocio. El concepto de Balanced Scorecard (BSC) soporta la planificación estratégica ya que alinea las acciones de todos los miembros de la organización con los objetivos y facilita la consecución de la estrategia. Los sistemas tradicionales de medida, centrados únicamente en elementos financieros, han sido desplazados. Kaplan & Norton introdujeron cuatro diferentes perspectivas para evaluar la actividad de una compañía: Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos Perspectiva de Aprendizaje e Innovación Figura 1: Crear un Balanced Scorecard Ud. ha identificado una visión. ¿Hacia donde va la organización? Definiendo estrategias aprenderá a alcanzar esta visión. Defina Factores Críticos de Éxito y perspectivas, de esta forma se preguntará qué hacer en cada una de las perspectivas. Después debe cuestionarse cómo medir que todo vaya en la dirección correcta, así entrará a definir cómo evaluar el Cuadro de Mandos. Basado en este trabajo, podrá definir planes de acción e informes del Cuadro de Mandos. ¿Cómo gestionamos el Cuadro de Mandos? ¿Qué personas podrán acceder a los 2

informes y qué tipo de informes debemos definir?

Figura2: Esta imagen muestra un ejemplo general de Cuadro de Mandos. ¿Hacia donde vamos? La visión: “Debemos dominar el mercado.” ¿Cómo? Focalizándonos en la eficiencia, calidad e invirtiendo en nuevas tecnologías. Se deben definir responsabilidades y planes de acción para conseguir los objetivos planteados. Puede crear de forma rápida un Scorecard, pero crear un cuadro de mandos que sea “gestionable” es completamente diferente!

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BENEFICIOS Los beneficios que obtendrá al aplicar el Balanced Scorecard se pueden resumir en los siguientes puntos: El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización. El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio. La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización El mismo concepto del Balanced Scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia. El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.

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MODELO DE TABLERO DE GESTIÓN aplicado a una empresa

EL BALANCED SCORECARD Y SUS APLICACIONES Balanced Scorecard Básico El Balanced Scorecard es una planificación estratégica y gestión del sistema que se utiliza ampliamente en el comercio y la industria, gobierno y organizaciones sin fines de lucro en todo el mundo se suman a las actividades empresariales a la visión y la estrategia de la organización, mejorar las comunicaciones internas y externas, y supervisar la ejecución contra la organización estratégica objetivos. Se originó por los Dres. Robert Kaplan (Harvard Business School) y David

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Norton como un marco de la medición del desempeño estratégico añadido que no financieras medidas de la ejecución financiera a la métrica tradicional para dar los directores ejecutivos y una más "equilibrado" de desempeño de la organización. Si bien la frase Balanced Scorecard fue acuñado en principios del decenio de 1990, las raíces de este tipo de enfoque son profundas, e incluyen el trabajo pionero de General Electric sobre la medición del desempeño de presentación de informes en la década de 1950 y la labor de la proceso de ingenieros francés (que creó el Tableau de Bord literalmente, un "tablero" de las medidas de la ejecución) en la primera parte del siglo 20. El Balanced Scorecard ha evolucionado desde sus primeras uso como una simple medición del desempeño de un marco completo de planificación estratégica y gestión del sistema. El "nuevo" sistema de puntuación equilibrada se transforma una organización del plan estratégico de un atractivo pero pasivo en el documento "órdenes de marcha" para la organización sobre una base diaria. Proporciona un marco que no sólo proporciona mediciones de rendimiento, pero ayuda a los planificadores determinar lo que debe hacerse y medido. Permite a los ejecutivos realmente ejecutar sus estrategias. Este nuevo enfoque a la gestión estratégica fue detallado en una serie de artículos y libros por los Dres. Kaplan y Norton. Reconociendo algunas de las deficiencias e imprecisiones de los anteriores enfoques de gestión, el Balanced Scorecard proporciona un enfoque claro en cuanto a la prescripción lo que las empresas deben medir con el fin de «equilibrio» de las perspectivas financieras. El Balanced Scorecard es un sistema de gestión (no sólo un sistema de medición) que permite a las organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas en acción. Se proporciona información en torno a los procesos de negocio internos y externos los resultados con el fin de mejorar continuamente el desempeño estratégico y los resultados. Cuando esté totalmente desplegado, el Balanced Scorecard transforma la planificación estratégica de un ejercicio académico en el centro neurálgico de una empresa. Kaplan y Norton describen la innovación del Balanced Scorecard como sigue: "El Balanced Scorecard conserva las medidas financieras tradicionales. Sin embargo, las medidas financieras cuentan la historia de los últimos acontecimientos, una historia adecuada para la era industrial para las empresas que las inversiones a largo plazo y la capacidad de las relaciones con los clientes no eran críticos para el éxito. Estas medidas financieras son insuficientes, sin embargo , Para orientar y evaluar el viaje era de la información que las empresas deben hacer para crear valor futuro a través de la inversión en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación ".

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Adaptado de El Balanced Scorecard de Kaplan y Norton

Perspectivas El Balanced Scorecard sugiere que podemos ver la organización desde cuatro perspectivas, y desarrollar indicadores, recoger datos y analizar lo relativo a cada una de estas perspectivas: El aprendizaje y la perspectiva de crecimiento Esta perspectiva incluye la formación de los empleados y las empresas culturales relacionadas con las actitudes tanto individuales como corporativos el mejoramiento de sí mismo. En un conocimiento organización de trabajadores, la gente - el único repositorio de conocimiento - son los principales recursos. En el clima actual de rápido cambio tecnológico, es cada vez más necesario el conocimiento de los trabajadores a estar en un modo de aprendizaje continuo. Métrica se pueden poner en su lugar para guiar a los administradores de fondos de formación se centra en que puede ayudar a los más. En cualquier caso, el aprendizaje y el crecimiento constituyen la base fundamental para el éxito de cualquier trabajador del conocimiento organización. Kaplan y Norton hincapié en que "aprendizaje" es más de «formación», sino que también incluye cosas como mentores y tutores dentro de la organización, así como la facilidad de comunicación

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entre los trabajadores que les permita fácilmente obtener ayuda sobre un problema cuando se necesita . También incluye herramientas tecnológicas, lo que los criterios Baldrige llamada "de alto rendimiento sistemas de trabajo". La perspectiva de los procesos de negocio Esta perspectiva se refiere a los procesos de negocio internos. Métrica sobre la base de esta perspectiva permiten a los administradores saben bien su negocio se está ejecutando, y si sus productos y servicios se ajusten a los requisitos del cliente (la misión). Estas cifras tienen que ser cuidadosamente diseñado por los que saben la mayoría de estos procesos íntimamente; nuestras único con estas misiones no son algo que puede ser elaborado por consultores externos. La perspectiva de los clientes Recientes filosofía de gestión ha demostrado una creciente realización de la importancia de la atención al cliente y la satisfacción del cliente en cualquier tipo de negocio. Estos son los principales indicadores: si el cliente no está satisfecho, que eventualmente encontrar otros proveedores que satisfagan sus necesidades. Pobre desempeño de esta perspectiva es, pues, un indicador principal de la futura disminución, a pesar de que la actual situación financiera puede parecer buena. En el desarrollo de métricas de satisfacción, los clientes deben ser analizados en términos de tipos de clientes y los tipos de procesos para los que estamos proporcionando un producto o servicio a los grupos de clientes. Las perspectivas financieras Kaplan y Norton no caso omiso de la tradicional necesidad de datos financieros. Oportuna y precisa los datos de financiación será siempre una prioridad, y directores de hacer lo necesario para proporcionarla. De hecho, a menudo hay más que suficiente la manipulación y el procesamiento de datos financieros. Con la puesta en marcha de una base de datos corporativa, se espera que más de la transformación puede ser centralizado y automatizado. Pero el punto es que el actual énfasis en finanzas conduce a la "desequilibrada" la situación con respecto a otras perspectivas. Hay quizás una necesidad de incluir financieros adicionales relacionados con datos, como la evaluación del riesgo y el costo-beneficio de datos, en esta categoría.

Estrategia de Cartografía Estrategia mapas son herramientas de comunicación utilizadas para contar una historia de cómo se crea valor para la organización. Muestran una lógica, paso a paso la conexión entre los objetivos estratégicos (que se muestra como óvalos en el mapa) en la forma de una causa - efecto en cadena. En términos generales, mejorar los resultados en los objetivos en el aprendizaje y la perspectiva de

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crecimiento (de

la fila inferior) permite a la organización para mejorar su proceso interno perspectiva de

los objetivos (la siguiente fila arriba), que a su vez permite a la organización para crear resultados deseables en el cliente y perspectivas financieras (las dos primeras filas). Balanced Scorecard software El Balanced Scorecard no es una pieza de software. Lamentablemente, muchas personas creen que la aplicación de software asciende a la aplicación de un Balanced Scorecard. Una vez que un sistema de puntuación se ha desarrollado y aplicado, sin embargo, la gestión del rendimiento de software se puede utilizar para obtener el derecho a la información sobre el rendimiento de la personas adecuadas en el momento adecuado. Automatización añade estructura y la disciplina a la aplicación del sistema de Balanced Scorecard, ayuda a transformar los datos corporativos dispares en la información y el conocimiento, y ayuda a comunicar la información sobre el rendimiento Gestión, Mantenimiento, Indicadores, Evaluación, BSC, Calidad. 1. Los Indicadores: ¿Por qué existen los Indicadores? Pues bien, la respuesta a esta pregunta puede centrar una discusión inmensa. Algunas de las respuestas posibles pueden ser: “…nos ayudan a saber como vamos…”, “… permiten la toma de decisiones…”, “…garantizan el monitoreo de las funciones de Gestión…”, etc. ahora bien, en todas ellas podemos encontrar un criterio común. Los indicadores nos dan datos sobre los negocios, estos datos, que pueden convertirse, a partir de su comunicación, en información, y al final, nos permiten tomar decisiones. Si buscamos el significado de la palabra Indicador tenemos que: “Que indica o sirve para indicar.” (Según Diccionario RAE). A partir de aquí, llegamos a la palabra Indicar, que implica (según RAE) “Mostrar o significar algo con indicios y señales.” Pues bien, aquí radica el meollo del problema de los Indicadores. Ellos, utilizando Indicios y Señales, nos brinda algún dato, dato que es responsabilidad de los gerentes (lideres), convertir en información (a partir de su organización) para la posterior Toma de Decisiones. Pero ¿nos dicen los Indicadores qué hacer? ¿Nos dicen cómo hacerlo? Por supuesto que no. La acción de los indicadores, queda en el nivel de la Información. Pero la toma de decisiones es una responsabilidad innata de los gerentes o lideres, y debe ser responsabilidad de ellos determinar qué indicadores utilizar, cómo utilizarlos y sobre todo qué hacer con ellos. Pues bien, primeramente veremos algunas características de los Indicadores. 9

Características de los Indicadores. Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Función u Organización, es importante desarrollar un criterio para la selección de los indicadores que deberán controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no está soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar una sencilla técnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas básicas: 1. ¿Es fácil de medir? 2. ¿Se mide rápidamente? 3. ¿Proporciona información relevante en pocas palabras? 4. ¿Se grafica fácilmente? Si las respuestas a todas estas preguntas son afirmativas, ya está definido un Indicador apropiado. Claro, se requiere de poco tiempo para evaluar cada pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativamente o negativamente, la respuesta esta asegurada. Además, este procedimiento permite definir solo Indicadores que resuelvan el problema, y no que den más trabajo del existente. A partir de estos criterios, podemos apreciar en la Figura 1, qué elementos son necesarios para caracterizar a los Indicadores.

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INDICADOR.

Los Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.

La definición:

Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado.

El Objetivo:

Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.

Los Valores de Referencia:

Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.

La Responsabilidad:

Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el Indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.

Los Puntos de Medición:

Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras.

La Periodicidad:

Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios.

El Sistema de Procesamiento:

Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el momento de la toma de decisiones.

Fig. 1: Elementos característicos de los Indicadores.

Independientemente a estos elementos, los Indicadores debe ser claros, importantes (evalúan aspectos neurálgicos), deben ser fiables y sobre todo, seleccionar solo los necesarios. Recuerden que las mediciones y seguimiento de los Indicadores cuestan. Pues bien, a partir de estos elementos se deben conformar los Indicadores de Evaluación de la Gestión, los de Evaluación del Desempeño y los Indicadores TécnicosEconómicos, según la clasificación que más le guste. Ahora, esta clasificación depende mucho de lo que se necesita, y para esto analizaremos la Metodología BSC o Balanced Scorecard. Esta metodología, es utilizada por el 51% de las empresas, según una encuesta de Bain & Company Inc3, realizada en el año 2001. Pues bien, en este caso, se decidió utilizar esta Metodología para llegar a los Indicadores de Gestión de los Servicios Técnicos, en algunas instalaciones Hoteleras. La Metodología BSC y el Mantenimiento.

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Según muchos autores, la Metodología BSC, alcanza resultados increíbles, gracias a su vinculación directa con la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la organización. Lo primero que se soluciona, es la obtención de una Herramienta que permite amortiguar los cambios bruscos del mundo de las empresas y no se varíe en la búsqueda de la Visión definida. Ahora bien, estos elementos deben estar alineados con lo que establece los diferentes niveles de control (Estratégico, Táctico y Operativo). A partir de aquí, es que resulta un poco borroso el camino a seguir. El asunto está en cómo, desde la posición en que nos encontramos, podemos ayudar al cumplimientos de los Indicadores desarrollados por el Balanced Scorecard. Todos sabemos que la Función Mantenimiento, es una de las tantas cosas que se tienen que tener en cuanta en una Instalación. En función del tipo de organización, estará mayormente presente o no. Según la Figura 2, estos elementos deben tener un comportamiento lineal, desde que la Instalación define e implanta el Balanced Scorecard, hasta que estos Indicadores llegan a dar verdaderos resultados. Fig. 2: Comportamiento Lineal de los elementos relacionados con la Metodología BSC.

INSTALACIÓN. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos.

Departamento de Servicios Técnicos.

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos.

Implantación Metodología BSC.

Departamento de Servicios Técnicos.

Implantación Metodología BSC.

Indicadores de Gestión de la Instalación.

Departamento de Servicios Técnicos.

Indicadores de Gestión de Servicios Técnicos.

Garantizan la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la Instalación.

Relación Lineal de las Funciones de la organización.

Garantizan la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de los Servicios Técnicos y de la Instalación.

QUE ES EL BALANCE SCORECARD 12

El Balanced Scorecard, es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto. Según la Figura 3, la Metodología BSC, permite, a partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organización. Todos estos elementos, garantizan que la Función Mantenimiento, esté apoyando la obtención de los Objetivos de la Organización a la cual pertenece, y a su vez, garantice que la

Indicadores de Desempeño referidos al Mejoramiento de la Actividad de Mantenimiento. Comparar los elementos y ver el Avance.

Procesos Internos.

Está referido a los elementos que determinan la mejora continua de la Gestión de Mantenimiento. Ver este elemento no solo en las Personas.

Fig. 3: Enfoque de la Metodología BSC.

Aprendizaje y Crecimiento.

Se refiere a los elementos que desea el cliente, del punto de vista del Mantenimiento, es necesario tener en cuenta, el Sector, Región y País de los Clientes Potenciales.

Requerimientos Cliente.

Referentes a los Gastos de recursos, su Ahorro y elementos Financieros. Tiene en cuenta el gasto en Portadores Energéticos.

Requerimientos Financieros.

Gestión de Mantenimiento cumpla con lo que definió, lo que no se puede medir, no se puede gerenciar.

MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

Indicadores de Evaluación del Desempeño.

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Como la utilización del la Metodología BSC es algo engorrosa, proponemos ver su modelación a partir de un ejemplo, realizado en el Departamento de Servicios Técnicos de una Instalación Turística. Es bueno aclarar que no se pretenden realizar los pasos de la Implantación, si no, cómo adaptar esta metodología a las necesidad de lo Servicios Técnicos de las Instalaciones Turísticas. 2. Ejemplo Práctico: Según la metodología de BSC, es necesario partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégico. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Técnicos puede definirse cómo: VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalación en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energéticos.

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Aquí es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misión se pueden observar tendencias o aspectos fundamentales. Estos se concentran en: 1. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones. 2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud. 3. Ahorro de los Portadores Energéticos. 4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.) 5. Servicio de alta Calidad. Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misión: 6. Disminución de los Costos de Operación. Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos en la Misión, se componen los Objetivos Estratégicos. Ahora, ¿qué relación tienen estos factores con las cuatro (4) vertientes que propone el Balanced Scorecard? En la Figura 4, se puede apreciar esta relación. Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden obtener otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de mantener la calidad de los servicios. Fig. 4: Relación del BSC y la Misión de los Servicios Técnicos.

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE. .Servicio Calidad.

de

alta

Sostenibilidad.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

MISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Disminución de los Costos de Operación. Ahorro de los Porta-dores Energéticos.

REQUERIMIENTOS FINANCIEROS.

PROCESOS INTERNOS. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.

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A partir de aquí se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento constante de los elementos aquí vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores seleccionados tiene su homólogo en los propuestos con el BSC. (Ver Tabla 1) Tabla 1: Indicadores seleccionados vs. Indicadores del BSC. PERSPECTIVA:

INDICADOR:

OBJETIVO: BSC. Número total de trabajos NTAC * 100% que afectaron al cliente, Satisfacción del Cliente: Servicio de Alta %TAC = NTT Calidad. a partir de las solicitudes cliente. . realizadas. Relación de las Horas Hombre Extras totales, lo cual permite conocer dos HHEx Aprendizaje y Crecimien-to: * 100% . datos, uno relacionados Rendimiento. Sostenibilidad. HHT con el compromiso del personal, y el otro con el estado de los trabajos. Porcentaje de cumpliProcesos Internos: Opti-mo Planificación y OTM Pr * 10%miento del Plan de Manestado técnico de las %CPM = Mantenimiento tenimiento. En función de OTMPp Instalaciones. Preventivo. las acciones Realizadas. Relaciona el costo total de los gastos por CTEng Financieros: Ahorro de energía, con respecto a Efectividad de los * 100% Portadores Energéticos. los costos totales de Costos. CTM operación en Mantenimiento. Relaciona los costos en la operación del ManteCTM Financieros: Disminución de Costos de * 100% nimiento, con respecto al los Costos de Operación. Operación. CTg valor del capital de la Instalación. Fuente: El autor y Articulo “El Balanced Scorecard en la Gestión del Mantenimiento” Luis Amendola.

Como se puede apreciar, la relación es completamente coherente. Un punto importante a tener en cuenta, es la relación que debe existir entre estos indicadores y los indicadores que debe llevar la gerencia de la Instalación, para de esta forma garantizar el alineamiento visto en la Figura 2. Si esto se garantiza, se puede comenzar a hablar de cuadro de mando integral que permite la toma de decisiones. 16

"COMO IMPLEMENTAR EL BSC" Muchos estadios de escenarios deportivos tienen estratégicamente ubicadas al menos dos grandes pantallas de televisión, ese es el Balanced Score Card en su más simple definición: es un Tablero de Indicadores. El BSC se ha convertido hoy día en una herramienta gerencial por excelencia para fijar objetivos, diseñar estrategias y definir indicadores e índices bajo cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos, formación.Cada una de ellas define sus objetivos y los integra con estrategias de las tres restantes, es decir, se crea una sinergia, que podemos denominar Vector de estrategias. 1 - El BSC es un medio, no un fin, de ahí la cantidad de problemas que genera su manejo en algunas organizaciones. 2 - Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto, por lo tanto algunos resultados del BSC, no muestran lo que la alta gerencia debe conocer y medir. 3 - No todas las áreas de la empresa se involucran adecuadamente y menos aún se comprometen decididamente con el programa. 4 - Ofrece más ventajas que desventajas: la principal, "integra todos los planes de la empresa", comprometiendo así todas las áreas. 5 - Centra a la empresa en la búsqueda de los factores críticos de éxito para cada una de las perspectivas y áreas 6 - En opinión del autor, las perspectivas financiera y la de clientes definen la competitividad; las perspectivas de procesos y formación definen la productividad. La conjugación de las dos, define la efectividad. 7 - El autor considera que el BSC propende por: el pensamiento estratégico, quien a su vez conduce

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al proceso estratégico, este conlleva al direccionamiento estratégico y este último conduce a una gerencia estratégica, generando al final un gerente estratégico. 8 - El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto facilita la toma de decisiones gerenciales. 9 - Los padres del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que desde la perspectiva financiera se deben derivar las otras tres para efecto de implementación del tablero; el autor de este artículo considera que el orden debe iniciar desde abajo, o sea la perspectiva de aprendizaje, "qué necesitamos aprender para ser mejores en .........?" 10 - Un posible acróstico del BSC: Beneficios de caracter financiero y no financiero, Sistema para lograr resultados, Competitividad para crecer y ser capaz de competir.

El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, facilita el rumbo estratégico al cuestionar, analizar e implementar, en ese orden. Es un facilitador de control de gestión gerencial.

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