Metodologia Y Planestrategico Bsc

Metodología para el desarrollo, despliegue e implantación de un Plan Estratégico

UNIÓN EUROPEA Fondo Europeo de Desarrollo Regional “Una manera de hacer Europa”

Alcances del trabajo a realizar ƒ

Para la elaboración e implantación completa del Plan Estratégico se propone un enfoque integral comprendido en tres fases.

Fase I Plan estratégico y despliegue

Fase II Soporte Metodológico para la implantación de un proceso continuo de la estrategia

Revisión estratégica

Plan de trabajo Fase I Kick off – “How To” Metodológico

1 Versión del Mapa Corporativo

Versión final del Mapa Corporativo

Fase I: Plan estratégico y despliegue Despliegue estratégico a UNEs UEN 1

Visón Alto Nivel

Refinamiento y despliegue de objetivos por “perfiles”

UNE 2 UNE 3 UNE 4

Tareas a realizar: • “How to” de capacitación en la metodología • Entrevistas a equipo directivo y clientes • Diagnostico estratégico • Workshop Comité de Dirección • Lanzamiento grupos de profundización Productos: • DAFO • Vision, Mision Valores, Competencias claves • Análisis exahustivo del mercado • Reflexión alto nivel del portafolio de negocios • Lista de dilemas estratégicos • Objetivos Estratégicos

Tareas a realizar: • Entrevistas Directores de UNEs • 1 Workshops de clarificación por cada una de las UNE • Desarrollo de grupos de profundización Productos: • Clarificación estratégica de UNEs • Objetivos estratégicos claves de cada UNEs y su alineación con el Mapa corporativo

Tareas a realizar: • Priorización de iniciativas estratégicas • Definición de principales indicadores • Diseño del plan de comunicación • Despliegue a objetivos personales • 2 workshops con el Comité de Dirección Productos: • Mapa estratégico finalizado • Objetivos y principales indicadores • Objetivos para los perfiles clave (20-25) • Lista de iniciativas estratégicas con hitos concretos y responsables

Pasos típicos asociados al desarrollo de la estrategia y la planificación

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS • • • • • • • • • • • • • •

Análisis Misión Visión & Desarrollo BHAG Temas nivel alto Cambio de estrategia Análisis externo / interno PESTEL, Capacidades comunes Planificación escenario Análisis DAFO Identificación cuestión Matriz priorización Crear el plan Mapa estratégico corporativo Descripciones tema Dirección / Aprobación Junta

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

• • • •

Déficit financiero (por tema) Mapa estratégico (por tema) Balanced Scorecard Objetivos / Déficit

PLANIFICAR & FINANCIAR LAS INICIATIVAS

• • •

Construir iniciativas clave Priorizar carteras (por tema) Financiar iniciativas (Stratex)

ALINEAR LA ORGANIZACIÓN

• • •

Comunicar la estrategia Alinear la organización Alinear los individuos

MONITORIZAR LA ESTRATEGIA

• •

Reuniones de seguimiento Recolección conocimiento

1. Misión, Visión, Valores

2. Análisis del entorno

3. Identificación Cuestión Clave

4. Establecer la estrategia

¿Cuál es la fórmula del éxito en los negocios ?

Buena Estrategia x Buena Ejecución

=

Resultados excepcionales

La Ejecución tiene un “efecto multiplicador” … +

Se pueden superar las expectativas con una excelente ejecución de una estrategia “media”

–

Se pueden no cumplir las expectativas con una pobre ejecución de una estrategia excelente

Cinco conclusiones clave

1

La Visión debe articularse con metas financieras (o misión) cuantificables

2

Las metas deben descomponerse utilizando un modelo financiero (o misión) de alto nivel

3

La arquitectura del Mapa Estratégico debe usarse como marco para la formulación de la estrategia

4

Debe aplicarse la técnica de formulación estratégica más adecuada al tipo de estrategia fijada ¾ Diferenciación basada en la innovación del producto ¾ Diferenciación basada en la intimidad con el cliente ¾ Liderazgo en costes bajos / Eficiencia operativa

5

La estrategia debe desarrollarse como parte del sistema de planificación estratégica y ejecución operacional

Pasos para el desarrollo y gestión de la estrategia ÁREA DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

OBJETIVO

PLATAFORMA CUESTIONES

ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS

Reafirmar las directrices al nivel más Establecer la visión en términos que alto sobre el propósito y conducta sean propicios para la ejecución. de la organización

ƒ Análisis de la misión ƒ Valores clave ƒ Declaración de visión

2. METAS ESTRATÉGICAS

Definir con claridad las metas Establecer el modelo económico que financieras o misión al nivel más alto se utilizará durante todo el proceso de que impulsarán la estrategia gestión de la estrategia.

ƒ Metas a 3-5 años ƒ Descomposición del Value Gap ƒ Modelo Financiero ƒ Temas estratégicos ƒGrupos de profundización

3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Identificar, mediante un análisis estructurado, los acontecimientos, fuerzas y experiencias que causan impacto y modifican la estrategia Definir dónde y cómo competirá la organización

ƒ Exploración marco-entorno (PESTEL) ƒ Exploración marco-entorno (5 Fuerzas) ƒ Análisis interno (Cadena de Valor) ƒ Identificación de factores clave (DAFO) ƒDonde Competir (nichos) ƒDiferenciadores (propuestas de valor)

4. OPERATIVIZACIÓN YGESTIÓN DE LA ESTRATEGIA

Comunicar de manera efectiva la intención ƒ5 principios: Definir la manera óptima de implementar la estrategia y gestionar de cambio estratégico ƒLiderazgo Gestionar y controlar el desarrollo de la el cambio ƒMapa estratégico estrategia ƒAlineamiento organizativo ƒHacer la estrategia parte de todos ƒProceso continuo

1.

MISIÓN, VALORES, VISIÓN

Definir la correspondencia entre las fuerzas de influencia y el proceso de creación de valor. Verificar que los cambios en la estrategia están vinculados con los cambios en el proceso de planificación y ejecución. Establecer los límites de cambio permisible.

Resumen de la declaración de misión, valores y visión

IDENTIFICA • Que hacemos

MISIÓN

• Cual es nuestro propósito, que valor proporcionamos y para que existimos

COSAS A TENER EN CUENTA • Naturaleza a largo plazo pero que puede adaptarse si el alcance de productos/servicios cambia • Nunca se realiza completamente • Orientada al ámbito competitivo

• En lo que creemos

VALORES

• Lo que representamos

• Nunca cambia • Deberían ser específicos y significativos para su organización • No tiene que ser ‘políticamente correcto’ por fuerza pero la mayoría lo son hoy en día

• Donde queremos llegar

VISIÓN

• Cual es la situación futura que deseamos alcanzar

• Debería centrarse en la imagen no en la declaración • Puede ser alcanzada pero no fácilmente • Debe ser fuente de inspiración y alentar las aspiraciones

Análisis de la declaración de misión La misión define claramente el negocio al que se dedica la organización, cual es su propósito. Responde a la pregunta: “¿Qué hacemos?” Element Measure

Hay seis preguntas que se pueden plantear al analizar una declaración de misión Área Propósito

Pregunta 1.¿La declaración de misión describe un propósito fundamental que evita satisfacer los intereses egoístas de accionistas, clientes, empleados y distribuidores? 2. ¿La declaración describe la responsabilidad de la organización hacia sus accionistas?

Lógica comercial

3. ¿La declaración define un sector empresarial? 4. ¿La declaración describe el posicionamiento estratégico de forma que identifica ventaja(s) competitiva(s) específica(s)?

Otros

5. ¿La declaración refleja la cultura de la organización? 6. ¿La declaración es clara y fácil de entender – normalmente menos de 100 palabras bien enfocadas?

Analizar la visión La visión da orientación respecto a la futura dirección de una organización. Responde a la pregunta: “¿Hacia dónde nos dirigimos?” Tres elementos importantes : 1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto. “Cuartil más alto en rentabilidad” Punto B

2. Definición del nicho en el que se quiere competir. “Mercado nacional” Punto A

3. Un plazo de ejecución. “5 años”

La Visión debe ser medible para que sea significativa

Tres elementos importantes: 1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto. “Cuartil más alto en rentabilidad”

Punto B

2. Definición del nicho en el que se quiere competir. “Mercado nacional” Punto A

3. Un plazo de ejecución. “5 años”

Analizar los valores Los valores son declaraciones de las creencias, normas de comportamiento o ideales que guían la forma en la que una compañía piensa, actúa y responde ante las situaciones. Responde a la pregunta: “¿En qué creemos?” • No se crean realmente, y a menudo, no se descubren • No existe un ‘conjunto correcto’ de valores; deben representar la manera en que una organización se siente sobre si misma • Sirve como mecanismo para seleccionar empleados, oportunidades de negocio y tomar decisiones importantes • Tienen una vida más larga que la misión y visión, son la vida de la organización

Aspiración estratégica: Criterios / Ejemplos ¡Defina una aspiración para la organización! Criterios para definir la aspiración estratégica Desempeño organizacional pasado – ¿Qué esperan los accionistas de nosotros? – ¿Qué podemos entregar a nuestros accionistas? Tendencias del mercado – Donde nos dirigimos – ¿Hacia dónde se dirige el mercado?

Benchmarking competitivo – ¿Cuál se considera la mejor práctica?

Meta organizacional “Nos convertiremos en la compañía líder de Imagen y Comunicación en América (medido por la cuota de mercado)”

“En 5 años nos posicionaremos como el número uno en el mercado de servicios on-line.”

“Para 2010, seremos considerados la compañía líder prestando servicios al cliente de forma rápida, eficaz y fiable.”

El “Value Gap” es el primer paso para formular cualquier estrategia

VISIÓN “Ser el más grande, el mejor y el más rentable”

La visión es la aspiración a largo plazo. La visión puede definirse de muchas maneras Es útil fijar la visión estratégica con puntos de referencia estratégicos

VALUE GAP o ad e s de isto prev

El value gap define la diferencia entre la aspiración de una organización y su situación real

La esencia de una estrategia es la manera en que cierra el value gap La estrategia

Definición de metas financieras de alto nivel La mejor forma de empezar para la mayoría de las organizaciones es traduciendo las MGAPs y/o aspiración estratégica en metal financiera de alto nivel Ejemplo: “Duplicaremos nuestro valor de mercado en cinco años.” Valor ($) 5B 4B “value gap” 3B

$ 2 mil millones

2B 1B

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Tiempo (años)

Definir el Value Gap Caso práctico: Producción especializada

El reto de planificación 300 $220M

Beneficio neto

250

Gap de planificación: $92M

200

150 $128M (2009 nivel de beneficio neto) 100

50

2005

2010

La La aspiración aspiración de de la la producción producción especializada especializada es es generar generar $220M $220M en en Beneficio Beneficio Net Net para para el el año año 2010 2010

Ejemplo de descomposición del Value Gap Productivity Strategy

Improve Cost Structure

Growth Strategy

Long-Term Shareholder Value

Financial Perspective Improve Asset Utilization

Increase Customer Value

New Revenue Sources

Customer Value Proposition Customer Perspective

Price

Quality

Availability

Selection

Functionality

Service

Product / Service Attributes

Internal Perspective

Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management

Partnership

Relationship

Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth

Brand

Image

Innovation Processes

Regulatory & Social Processes

Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch

Environment Safety & Health Employment Community

Human Capital Learning & Growth Perspective

$ 2 mil millones

Information Capital Organization Capital Culture

Leadership

Alignment

Mejorar el valor para el accionista

Productividad

Mejorar la estructura de costes

Crecimiento de ingresos

Mejorar la rentabilidad del activo

$ 750 millones

$ 250 millones

COGS $ 150 millones

SG&A $ 550 millones

Impuestos $ 50 millones

Ampliar oportunidades ingresos

$ 500 millones

Aumentar el valor para el cliente

$ 500 millones

Teamwork

Mapa de estrategia: Perspectiva financiera Productivity Strategy

Improve Cost Structure

Growth Strategy

Long-Term Shareholder Value

Financial Perspective Improve Asset Utilization

Increase Customer Value

New Revenue Sources

Customer Value Proposition Customer Perspective

Price

Quality

Availability

Selection

Functionality

Service

Product / Service Attributes

Internal Perspective

Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management

Partnership

Relationship

Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth

Brand

Image

Innovation Processes

Regulatory & Social Processes

Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch

Environment Safety & Health Employment Community

Human Capital Learning & Growth Perspective

Information Capital Organization Capital Culture

Mejorar el valor para el accionista

Productividad

Mejorar la estructura de costes

Mejorar la rentabilidad del activo

• Reducir gastos en efectivo

• Gestionar capacidad de activos existentes

• Eliminar defectos, mejorar rendimiento

• Incrementar inversiones para eliminar cuellos de botella

Crecimiento de ingresos

Ampliar oportunidades ingresos

• Nuevas fuentes de ingresos: nuevos productos, clientes y mercados

Aumentar el valor para el cliente

• Mejorar rentabilidad de clientes existentes

Leadership

Alignment

Teamwork

Los temas estratégicos articulan la estrategia Los temas estratégicos: Ayudan a la organización a centrarse en llegar a la aspiración estratégica Normalmente se limitan a 3-5 impulsos empresariales significativos Incluyen multitud de objetivos relacionados

Procesos regulatorios y sociales

Procesos de Innovación

Procesos de gestión del cliente

Procesos de gestión de operaciones

Pueden abarcar las cuatro perspectivas empresariales

Financiera

Cliente

Interna

Aprendizaje & Crecimiento

Grupos de profundización ¿Qué son los grupos de profundización? - Los grupos de profundización son grupos de entre 5 y 7 expertos que trabajan con una metodología específica sobre un tema estratégico concreto (por ej. internacionalización, excelencia operativa, adquisiciones, etc) ¿Quiénes participan en los grupos de profundización? - Liderados por un director están conformados por personas clave de 2do y 3er nivel de la organización. - Personas de diferentes áreas de la organización que tienen un expertise muy completo en el tema a tratar. ¿Qué se espera de un grupo de profundización? - Los grupos de profundización trabajan sobre el tema estratégico definido: - Identificando los condicionantes clave, - Definiendo con claridad la situación actual - Analizando la viabilidad de escenarios concretos de implantación. - Proponiendo estrategias concretas para abordar el tema tratado

Áreas de investigación del entorno

Macro

Externa Micro

Económico Geo-específico Social Político Regulador Tecnología Industria Segmentación mercado Cliente Competencia Proveedores / Socios Factores clave identificados

Interna

Herramienta de investigación PESTEL

5 Fuerzas

DAFO

Recursos financieros Valor marca/negocio Procesos empresariales Capacidad innovación Tecnología Cadena de valor Capital Humano Cultura Organizacional Capacidades de gestión

Macroentorno: marco PESTEL Político: ¿Cuáles son las cuestiones reguladoras, procedimientos legislativos (promulgados o pendientes) que podrían afectar la organización?

Marco PESTEL Político Económico Social Tecnológico Medioambiente Legal

Económico: ¿Cuáles son las principales tendencias económicas, como por ejemplo, precio del petróleo, tipos de interés, reducción de ingresos o gastos reales hoy en día? Social: ¿Cuáles son los principales cambios en gustos, preferencias y comportamientos? Tecnológico: ¿Qué desarrollos en el ámbito tecnológico podrían tener un impacto en la organización? Medioambiente: ¿Qué preocupaciones medioambientales enfrenta la compañía? Legal: ¿Cuáles son las condiciones legales predominantes y cómo podrían afectar los negocios?

¿Qué ¿Qué áreas áreas preocupan preocupan especialmente especialmente en en su su entorno entorno particular? particular?

Microentorno: El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Amenaza de los nuevos competidores

Poder de negociación de los proveedores

Rivalidad entre los competidores existentes

Poder de negociación de los clientes

Complementos Amenaza de productos y servicios sustitutivos

Entorno interno: Cadena de valor/Análisis del sistema empresarial

Tecnología

Diseño del producto

Fabricación

Marketing

• Fuente

• Función

• Sofisticación

• Atributos físicos• Materias primas

• Patentes

• Estética

• Capacidad

• Elección procesos producto

• Calidad

• Ubicación

• Fuerza de ventas

• Abastecimiento

• Embalaje

• Integración

Distribución

Servicio

• Precios

• Canales

• Garantía

• Publicidad, promoción

• Integración

• Rapidez

• Inventario • Almacén

• Proveedores de servicio cautivos vs. independiente

• Transporte

• Precios

• Producción piezas • Marca • Montaje

La La cadena cadena de de valor valor es es el el vehículo vehículo principal principal aa través través de de la la cual cual compite compite una una organización organización

Fuente: Sitio web de ayuda del Profesor Ken Homa, Universidad de Georgetown

Análisis DAFO básico

Análisis DAFO Uno de los más usados y herramienta básica en el desarrollo de la estrategia. Herramienta clave de la Escuela de Diseño.

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Interno

Herramienta usada para relacionar: Capacidades internas de la compañía (Fortalezas y Debilidades) con

Externo

Entorno externo (Oportunidades y Amenazas) Se puede mejorar añadiendo distintos niveles de análisis (Ej. comparando su organización con otras organizaciones)

Análisis DAFO de Competidores

Se puede utilizar para medir los factores añadiendo + o – valores

Oportunidades/Amenazas Factor A Compañía 1

Es una manera eficaz de priorizar factores clave que afectan al desarrollo de la estrategia

Compañía 2

Compañía 3

Compañía 4

Factor B

Factor C

DAFO y el BSC Tarjeta DAFO: una manera de evaluar y visualizar su situación actual utilizando las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, y sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas Debilidades

Cliente

Trayectoria de éxito

Interna

Bajos costes operativos

Integración de procesos a través de regiones

Aprendizaje y Crecimiento

Ejemplo DAFO para una empresa de servicios de telecomunicaciones

Financiera

Fortalezas

Tradición y cultura de éxito

Falta de organización nacional en ventas Complicados procesos de elaboración de informes financieros

Oportunidades

Amenazas

Subida de los precios de alquiler

Aumento de los precios inmobiliarios

Mayor demanda de servicios por los clientes

Aumento de fusiones entre clientes

Nueva tecnología para procesos de racionalización Tecnologías para ofrecer cursos a distancia a empleados

Dificultad para contratar nuevo personal

Productivity Strategy

Cómo competir: Fuentes de ventaja competitiva

Improve Cost Structure

Improve Asset Utilization

Price

Quality

Selection

Functionality

Service

Partnership

Relationship

Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth

Brand

Image

Innovation Processes

Regulatory & Social Processes

Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch

Environment Safety & Health Employment Community

Human Capital Learning & Growth Perspective

Information Capital Organization Capital

– La compañía se propone ser un productor con bajos precios en el sector, precios más bajos que los de la competencia – Debe parodiar los puntos de diferenciación de la competición (Ej. calidad, precio)

Diferenciación – Ser único en su sector junto con puntos de diferenciación valorados por los compradores – Puede ser a nivel de marca, innovación o servicio. – Costes deben ser iguales o más o menos iguales que los de la competencia

Ámbito (Ej. Enfoque de Porter) – Ámbito reducido (es decir, segmento objetivo) y haciendo hincapié en buscar ventajas competitivas con respecto al segmento(s) servido.

– Crear un sistema donde cambiar los precios es alto para el cliente.

Availability

Product / Service Attributes Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management

Culture

Consolidación del sistema (Lock-In)

Increase Customer Value

New Revenue Sources

Customer Value Proposition Customer Perspective

Internal Perspective

Liderazgo en precios

Growth Strategy

Long-Term Shareholder Value

Financial Perspective

Leadership

Alignment

Teamwork

Productivity Strategy

Cliente - Propuestas de valor en detalle

Improve Cost Structure

Growth Strategy

Long-Term Shareholder Value

Financial Perspective Improve Asset Utilization

Increase Customer Value

New Revenue Sources

Customer Value Proposition Customer Perspective

Price

Quality

Availability

Selection

Functionality

Service

Product / Service Attributes

Internal Perspective

Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management

Partnership

Relationship

Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth

Brand

Image

Innovation Processes

Regulatory & Social Processes

Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch

Environment Safety & Health Employment Community

Human Capital

Estrategias diferenciadoras

Learning & Growth Perspective

Atributos Producto / Servicio

Excelencia operativa

Precio

Calidad

Plazo de entrega

Relación Selección

9

9

9

9

Servicio

Relaciones

Atención al cliente personalizada para producir resultados para los clientes y construir una relación a largo plazo Atributos Producto / Servicio

Liderazgo de producto

9

9

Tiempo Innovación

Relación Funcionalidad

Marca

Imagen

Relación

9

Alignment

“Comprador inteligente”

Atributos Producto / Servicio

9

Leadership

Imagen

Calidad y selección en categorias clave con precios inmejorables

Relación con el cliente

Information Capital Organization Capital Culture

9

Marca

“Marca de confianza”

Imagen

9

Marca

“El mejor producto”

Diferenciador 9

Requisito general

Productos y servicios únicos que “sobrepasan los límites anteriores”

Teamwork

Productivity Strategy

Estrategias genéricas y propuestas de valor

Improve Cost Structure

Growth Strategy

Long-Term Shareholder Value

Financial Perspective Improve Asset Utilization

Customer Value Proposition Customer Perspective

Price

Quality

Availability

Selection

Functionality

Service

Product / Service Attributes

Internal Perspective

Las estrategias genéricas se pueden adaptar a las diferentes propuestas de valor al cliente y se reflejan, en última instancia, en la estructura del mapa estratégico

PROPUESTA DE VALOR

Increase Customer Value

New Revenue Sources

Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management

Partnership

Relationship

Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth

Brand

Image

Innovation Processes

Regulatory & Social Processes

Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch

Environment Safety & Health Employment Community

Human Capital Learning & Growth Perspective

Information Capital Organization Capital Culture

ESTRATEGIA GENÉRICA

Bajo coste total

Liderazgo de costes

Liderazgo del producto

Diferenciación

Soluciones para el cliente

Diferenciación

Sistema Lock-in

Sistema Lock-in

Leadership

Alignment

Teamwork

Productivity Strategy

Improve Cost Structure

Temas estratégicos: Uniendo Propuesta de Valor y Cadenas de Valor

Growth Strategy

Long-Term Shareholder Value

Financial Perspective Improve Asset Utilization

Customer Value Proposition Customer Perspective

Price

Quality

Availability

Selection

Functionality

Service

Product / Service Attributes

Estrategia de Productividad

Estrategia de Crecimiento

Valor para el accionista a LP

Perspectiva Financiera

Internal Perspective

Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management

Learning & Growth Perspective

Relationship

Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth

Brand

Image

Innovation Processes

Regulatory & Social Processes

Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch

Environment Safety & Health Employment Community

Information Capital Organization Capital

Mejorar rentabilidad del activo

Nuevas fuentes de ingresos

Aumentar el valor para el cliente

Propuesta de valor al cliente Atributos del Producto / Servicio Functionality

Perspectiva Interna

Partnership

Human Capital

Culture

Mejorar estructura de costes

Perspectiva del Cliente

Increase Customer Value

New Revenue Sources

Price

Innovation

Relaciones

Availability

Imagen

Service

Quality

Innovation Processes

Operations Management Processes

Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch

Supply Production Distribution Risk Management

Marca

Partnership

Selection

Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth

Proceso Social y Regulatorio Medio ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad

Configuración de la Cadena de Valor

Capital Humano Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Capital de Información Capital organizacional Cultura

Liderazgo

Alineamiento

Trabajo en equipo

Leadership

Alignment

Teamwork

Nuestro punto de vista: Un plan estratégico moderno incluye la formulación convencional Y elementos de ejecución

Elementos formulación estrategia (convencional)

Elementos ejecución estrategia (no convencional)

•• Misión, Misión, Visión, Visión, Valores Valores •• Aspiración Aspiración estratégica estratégica

Gestionar Gestionar el el cambio cambio (de-a) (de-a)

•• Resumen Resumen análisis análisis entorno entorno •• Factores Factores clave clave •• Riesgos Riesgos críticos críticos yy supuestos supuestos

Mapa Mapa estratégico estratégico

•• Formulación Formulación de de propuesta propuesta de de valor valor •• Construcción Construcción plan plan estratégico estratégico

Balanced Balanced Scorecard Scorecard

Implantando una Organización Enfocada a la Estrategia

Traducción de Traducción de la Estrategia 2 la estrategia

Liderazgo Liderazgo Ejecutivo 1Ejecutivo

alineamiento de Alineamiento de la Organización 3 la Organización Trabajo de de Trabajo 4 Todos todos

Proceso Proceso Continuo 5 Continuo

Las organizaciones enfocadas a la estrategia Los cinco principios en los que se basa la metodología surgen de la experiencia de las empresas más exitosas: 1.

2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica

2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras

ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA ESTRATEGIA

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA 3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado

MEJORES PRÁCTICAS

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS 4.1 4.2 4.3 4.4

MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO 5.1 Sistemas de informes del BSC 5.2 Reuniones de revisión estratégica 5.3 Vincular presupuestos y estrategias 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia 5.5 Gestión vinculada a la estrategia 5.6 Compartir las mejores prácticas

Conocimiento estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado

ƒ Las empresas que han implantado con éxito los 5 principios demuestran de manera sostenida mejores resultados de negocio que la media de su sector

Las organizaciones enfocadas a la estrategia 1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 1.

2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS

MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica

2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras

ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA ESTRATEGIA

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA

MEJORES PRÁCTICAS

3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS 4.1 4.2 4.3 4.4

Conocimiento estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado

5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO 5.1 Sistemas de informes del BSC 5.2 Reuniones de revisión estratégica 5.3 Vincular presupuestos y estrategias 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia 5.5 Gestión vinculada a la estrategia 5.6 Compartir las mejores prácticas

Liderazgo ejecutivo: el BSC crea una agenda para el cambio En este contexto el líder debe:

Crear el clima para el cambio Crear visión y estrategia Crear un Equipo de Liderazgo Cambiar la cultura

Un programa exitoso de Balanced Scorecard comienza reconociendo que no es un proyecto de “indicadores” sino un proceso de “cambio”.

Las organizaciones enfocadas a la estrategia 1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo El Equipo Directivo es responsable de supervisar la definición y ejecución de la estrategia.

Principio 1: Movilizar el Cambio a través del Liderazgo Ejecutivo Mejores Prácticas 1.1

Liderazgo de la alta dirección

1.2

Claridad en la definición del cambio

1.3

Visión y estrategia clarificadas

1.4

Líderes refuerzan prioridades estratégicas

1.5

Oficina de Gestión Estratégica

MKTG

Formular y Comunicar la Estrategia

Es un sistema para la gestión estratégica

ƒ La metodología de implantación de la estrategia debe ser adoptada por la alta dirección

DG FIN

Equipo Directivo OP

No se trata de un proyecto de métricas

Unidos por una visión CON compartida de la Estrategia TEC

I+D RRHH

Supervisar la Implantación Estratégica

Las organizaciones enfocadas a la estrategia 2. Traducir la estrategia en términos operativos 1.

2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS

MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica

2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras

ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA ESTRATEGIA

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA

MEJORES PRÁCTICAS

3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS 4.1 4.2 4.3 4.4

Conocimiento estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado

5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO 5.1 Sistemas de informes del BSC 5.2 Reuniones de revisión estratégica 5.3 Vincular presupuestos y estrategias 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia 5.5 Gestión vinculada a la estrategia 5.6 Compartir las mejores prácticas

Traducir la estrategia: El BSC traduce la estrategia al marco de las cuatro perspectivas La Estrategia

El BSC explica la relación de causa y efecto de su estrategia.

Perspectiva Financiera “Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán los accionistas?”

• Rentabilidad • Crecimiento • Valor al accionista

Perspectiva del Cliente “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver al cliente?”

• Precio • Servicio • Calidad

Perspectiva Interna “Para satisfacer al cliente, ¿en que procesos debemos se excelentes?”

El BSC está compuesto de líneas, objetivos, indicadores metas e iniciativas.

• Tiempo de ciclo • Productividad • Coste

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?”

• Innovación • Aprendizaje continuo • Activos intelectuales

Las organizaciones enfocadas a la estrategia Los Mapas Estratégicos son el eje central de la Metodología

ACCIÓN

Training strategic skills

Global communications

Expert systems

Rewards dev/implementation

ISO 9002 NA resin mfg cert

Facilities upgrade

Yield improvement program

Communicate vision

Scrap rework proc improvement

Develop/cascade BSC

IT strategy alignment

Asia reformation facilities

SCOP implementation

ABM

SV commercialization/facilities

IT enhancement in value chain

Side lam VP/partnerships

Quality proc for root cause elim

Cust complaint tracking process

Quality needs identification

Res sec and W&L and hurricane

Reformulation

Objetivos

Perspectiva

Emerging markets strategy

Iniciativas Partner with the winners

Balanced Scorecard/ Metas

Iniciativas

Mapa Estratégico

SEGUIMIENTO

Procurement redesign

ENFOQUE

Economic value added Asset productivity Financial

Be the lowest cost producer Pick the winners globally Create new market demand

Customer

Price performance Partnering Integrate and align resources

Internal

Sales and customer development Focused technology development Perfect manufacturing

• Representación visual de la estrategia

• Medición del cumplimiento de la estrategia y definición del nivel de mejora esperado

People and change management Learning & Growth

Strategic competencies and skills Individual and team performance Customer sensitive culture

• Programas de acción claves para alcanzar los objetivos

Terminología del BSC Línea Estratégica: Diagrama de las relaciones de causa y efecto entre los objetivos estratégicos

Línea Estratégica: Excelencia en Servicio a Clientes Financiera

Max. Retorno de Activos

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Declaración de lo que la estrategia debe conseguir y lo que es crítico para su éxito

La manera en la que el logro de la estrategia se medirá y se le dará seguimiento

El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria

Programas de acciones clave requeridas para alcanzar los objetivos

Crecimiento Rentable

Cliente

Líder de la Industria en Fidelidad del cliente

Interna Entrega fluida de servicios entre grupos Comprender indicadores del cliente

Procesos Efectivos de Servicio al Cliente

Aprendizaje y Crecimiento Asegurar habilidades enfocadas al mercado

Objetivos Entrega fluida de servicios entre grupos

Indicadores % de promesas cumplidas

Metas 97% (primera oportunidad)

Iniciativas Automatización de despachos de servicio

El mapa estratégico proporciona el constructo en el que desarrollar las cinco elecciones Valor al accionista a largo plazo Financiera

Nuevas fuentes de ingresos

Mejorar estructura de costes

Aumentar valor al cliente

Mejorar rentabilidad del activo

1

¿Cómo será nuestro modelo económico?

2

¿A qué clientes prestaremos servicio, dónde y qué les suministraremos?

Propuesta de valor al cliente Cliente

Precio Calidad

Proceso de Innovación

Características de atemporalidad

Relaciones con el cliente

Proceso de gestión de clientes

Proceso operacional

Marca

Proceso Social & Medioambiental

3

Interna Construir la franquicia

Aprendizaje y Crecimiento

Competencias estratégicas

Aumentar el valor al cliente

Proporcionar Excelencia operativa

Ser un buen ciudadano

Tecnologías estratégicas

Clima para la acción

Liderazgo y gobierno

Iniciativa

¿Cómo configurar el sistema de entrega de valor para servir a estos clientes?

4

¿Qué destrezas necesitamos tener en nuestra empresa?

5

¿Cuál es la cartera de iniciativa y el tiempo que necesitamos para ejecutar la estrategia?

El nuevo modelo para el desarrollo de la estrategia

Plantilla mapa estratégico Estrategia Productividad

Estrategia Crecimiento

Valor para el accionista a LP

Perspectiva Financiera Mejorar rentabilidad del activo

Mejorar estructura de costes

Nuevas fuentes de ingresos

Aumentar el valor para el cliente

Propuesta de valor al cliente Perspectiva del Cliente

Precio

Calidad

Disponibilidad

Selección

Funcionalidad

Servicio

Atributos del Producto / Servicio

Perspectiva Interna

Sociedad

Relaciones

Marca

Imagen

Proceso de gestión de los procesos

Proceso de gestión de clientes

Proceso de Innovación

Proceso Social y Regulatorio

Suministros Producción Distribución Gestión de riesgos

Selección Adquisición Retención Crecimiento

ID Oportunidad Cartera I&D Diseño/Desarrollo Lanzamiento

Medio ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad

Capital Humano Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Capital de Información Capital organizacional Cultura

Liderazgo

Alineamiento

Trabajo en equipo

El El mapa mapa estratégico estratégico representa representa la la estrategia estrategia completa completa de de la la organización organización

Dos tipos de indicadores estratégicos Indicadores de Resultado

Indicadores Inductores

Objetivo

Objetivo

• Evaluar los resultados del desempeño al final de un periodo o una actividad Ejemplo • “Retención de clientes” • “Cobertura de habilidades estratégicas” Fuerzas • Generalmente objetivas y fáciles de obtener

• Medir procesos, actividades y comportamientos intermedios

Objetivos Aumentar confianza del cliente Mantener fuerza de trabajo estratégica

Ejemplos • “Horas invertidas con el cliente” • “Horas de formación” Fuerzas • Naturaleza más predecible • Permite a las organizaciones ajustar comportamientos para conseguir cierto desempeño Obstáculos

Obstáculos • Reflejan el éxito de actividades y decisiones pasadas, no actuales

• Basados en hipótesis de relaciones de causa y efecto • Difícil de obtener información que los sustente

Métodos para definir metas Métodos para definir metas

Indicador

2004

Largo plazo

• $39,774

• $111,482

• Tiempo de respuesta del centro telefónico

• 90% en 90 segundos

• 90% en 60 segundos

• Nivel de retención de empleados

• 85%

• 90%

• S/N en pendientes finalizados

• 90% de conformidad

• Derivada de una meta global de • Ingresos negocio • Líderes del sector

• Mejora incremental basada en el desempeño histórico • Se establece una base y se definen metas a lo largo del tiempo

Meta

Indicador: • Nivel de satisfacción Pendientes: • Base establecida para el programa de cliente fantasma • Metas establecidas para el futuro

Productivity Strategy

Las iniciativas estratégicas proporcionan el enlace entre estrategia y operaciones

Improve Cost Structure

Growth Strategy

Long-Term Shareholder Value

Financial Perspective Improve Asset Utilization

Increase Customer Value

New Revenue Sources

Customer Value Proposition Customer Perspective

Price

Quality

Availability

Selection

Functionality

Service

Product / Service Attributes

Internal Perspective

Operations Management Processes Supply Production Distribution Risk Management

Partnership

Relationship

Customer Management Processes Selection Acquisition Retention Growth

Brand

Image

Innovation Processes

Regulatory & Social Processes

Opportunity ID R&D Portfolio Design/Develop Launch

Environment Safety & Health Employment Community

Human Capital Learning & Growth Perspective

Information Capital Organization Capital Culture

Leadership

Alignment

Valor al accionista sostenible

Perspectiva financiera Aumentar ingresos

Mejorar productividad

Categorías cartera de inversión Perspectiva del cliente

Carteras estratégicas

Tema 1

Tema 2

Tema 3

• Programas Innovación (T1) • Programas Clientes (T2)

Perspectiva procesos

Perspectiva organizacional

Crear crecimiento a través de Innovación

Crear demanda a través de sociedades con clientes

Crear fidelidad a través de excelencia operativa

• Programas Ex Op (T3) • Programas Adquisiciones • Otros

Carteras no estratégicas Eficacia a través de la mejora continua Infraestructura Otros

• Unidad AOP operativa/funcional • Inversiones infraestructura (también mandatos no estratégicos)

Teamwork

Propósito de las iniciativas Es importante definir iniciativas para ayudar a cerrar la brecha de desempeño OBJETIVO

Mejorar cumplimiento de órdenes

Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia

INDICADOR / META

Meta

Tiempo de orden de embarque

18 Tiempo (minutos)

Indicador

brecha

12

Iniciativa Implantar un sistema automático de gestión de órdenes y capacitar a la gente en el ’07.

12 minutos Actual

Meta

Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunican la intención del objetivo.

Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado

Proceso para ordenar iniciativas

Reunir todas las iniciativas Alinear las iniciativas con los objetivos estratégicos

Proyectos de calidad, actividades, etc. Proyectos de marketing, actividades, etc.

Proyectos de desarrollo, actividades, etc. Proyectos corporativos, actividades, etc.

Establecer criterios de racionalización, por ejemplo: •

Impacto Estratégico

•

Valor Presente Neto

•

Tiempo de implantación

•

Riesgo de implantación, etc

Ordenar iniciativas para asignar recursos disponibles Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas

Habilidades estratégicas

Comunicaciones globales

implantación de recompensas

Sistemas expertos

ISO 90002

Mejora de instalaciones de prod.

Mejora de rendimientos

Mejora de retrabajo y mermas

Alineamiento de TI

Rediseño de las instalaciones

Comunicar Visión

Desarrollo y despliegue del BSC

ABM

implantación de SCOP

Mejoras de TI en cadena de valor

Asociaciones estratégicas

Programa de atención al cliente

Instalaciones de SV

Reformulación

Identificación de causas raíz

Identificar necesidades de calidad

Ganancias y Pérdidas

Relaciones con ganadores

Mercados emergentes

Objetivos

Rediseño del abastecimiento

Perspectiva

Iniciativas Actuales

Ejemplo de alineamiento de iniciativas

Valor económico añadido

Financiera

Productor con el menor coste Seleccionar a los ganadores globales Crear nueva demanda

Cliente

Desempeño del precio

3 iniciativas sin impacto en objetivos

No van iniciativas en las perspectivas financiera y de clientes

Profundizar relación Integrar y alinear recursos Desarrollo de ventas y clientes

Interna Desarrollo concentrado de tecnología Manufactura perfecta

9 iniciativas para un sólo objetivo

Gestión de las personas y el cambio

Aprendizaje y Crecimiento

Competencias estratégicas Desempeño individual y de equipo Cultura sensible al cliente

Ninguna iniciativa para este objetivo

Las organizaciones enfocadas a la estrategia 3. Alinear la organización con la estrategia 1.

2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS

MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica

2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras

ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LA ESTRATEGIA

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA

MEJORES PRÁCTICAS

3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS 4.1 4.2 4.3 4.4

Conocimiento estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado

5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO 5.1 Sistemas de informes del BSC 5.2 Reuniones de revisión estratégica 5.3 Vincular presupuestos y estrategias 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia 5.5 Gestión vinculada a la estrategia 5.6 Compartir las mejores prácticas

Las organizaciones enfocadas a la estrategia 3. Alinear la organización con la estrategia

• Marco estratégico para toda la organización – lenguaje común • Visión global consensuada • Identificación de obstáculos en la implantación de la estrategia para la toma de decisiones

Corporativ o

Unidades de Negocio • Traduce la estrategia corporativa a su ámbito de actuación • Fija su contribución al Grupo • Determina iniciativas en las que debe colaborar con otras unidades/áreas • Crea un idioma común entre gestores

Áreas de Soporte • • • •

Alineamiento con la estrategia global Definición de expectativas y responsabilidades Define políticas/iniciativas globales a todos los negocio Facilita la fijación de ANS con los negocios

ƒ El despliegue a toda la organización garantiza el alineamiento y facilita la toma de decisiones

Las organizaciones enfocadas a la estrategia 4. Hacer que la estrategia sea trabajo de todos 1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica

2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA

ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA ESTRATATEGIA MEJORES PRÁCTICAS

3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS 4.1 4.2 4.3 4.4

Conocimiento Estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado

5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO 5.1 Sistemas de informes del BSC 5.2 Reuniones de revisión estratégica 5.3 Vincular presupuestos y estrategias 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia 5.5 Gestión de procesos vinculados a la estrategia 5.6 Compartir las mejores prácticas

Trabajo de todos: de la sala de juntas al frente de batalla Los procesos de gestión del desempeño son esenciales para desplazar la estrategia de arriba a abajo CORP UN

Proceso de arriba a abajo para compartir la estrategia y alinear la fuerza de trabajo

• EDUCACIÓN • ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS PERSONALES • PAGO EQUILIBRADO La fuerza de trabajo enfocada a la estrategia

Proceso de abajo a arriba para interiorizar y ejecutar la estrategia

Los directivos deben comunicar el “porqué” y “porqué ahora” Comunicar urgencia o necesidad de cambiar: Plataforma en llamas − Retos financieros • Falta de Innovación • Altos Costes • Mala Calidad

− Retos competitivos • Competidores tradicionales • Nuevos competidores

− Retos tecnológicos • Método/Proceso • Aplicaciones Tecnología de la Información Los Los retos retos empresariales empresariales se se centran centran en en la la necesidad necesidad de de cambiar… cambiar… la la concienciación concienciación refuerza refuerza el el compromiso compromiso organizacional organizacional

“Agenda del cambio estratégico” – Desarrollando los argumentos a favor del cambio − Dar argumentos convincentes a favor del cambio es crítico − Auto-evaluación / el primer paso es la auditoria ƒ No se puede cambiar lo que no se reconoce

− Identificar las dimensiones de desempeño clave / importantes − Valorar desempeño actual vs. alcanzable / deseado de cada dimensión • Identifica los desniveles y oportunidades perdidas • Identifica las áreas de potencial “Cambio estratégico”

− Socializar los argumentos a favor del cambio • Asegurarse que todos los accionistas entienden y están de acuerdo con la necesidad de cambiar

Las organizaciones enfocadas a la estrategia 5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo 1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Claridad en la definición del cambio 1.3 Visión y estrategia clarificadas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica

2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard 2.3 Metas establecidas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades claras

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA

ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA ESTRATATEGIA MEJORES PRÁCTICAS

3.1 Roles corporativos definidos 3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados 3.5 Comité de Dirección alineado

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS 4.1 4.2 4.3 4.4

Conocimiento Estratégico Objetivos personales alineados Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineado

5.1

5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN 5. HACER QUE LACONTINUO ESTRATEGIA SEA UN PROCESO PROCESO CONTINUO Sistemas de informes del BSC 5.1 de de informes delestratégica BSC 5.2Sistemas Reuniones revisión 5.2 de revisión estratégica 5.3 Reuniones Vincular presupuestos y estrategias 5.3 Vincular presupuestos 5.4 RRHH y TI vinculados ya estrategias la estrategia 5.4 TI vinculados a la estrategia 5.5 RRHH Gestióny de procesos vinculados a la estrategia 5.5 delas procesos 5.6 Gestión Compartir mejoresvinculados prácticas a la estrategia 5.6 mejores prácticas 5.7Compartir Oficina delasgestión estratégica

Las organizaciones enfocadas a la estrategia 5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Año Actual Q1

Planificación Estratégica Corporativa Planificación Estratégica Unidades de Negocio

Q2

Próximo Año Q3

Q4

Actualización Estratégica • Clarificar la Visión • Actualizar la Estrategia • Mapa Estratégico/ BSC

Alineamiento Financiero • Presupuestos • Iniciativas Alineamiento de RRHH • Metas Personales • Incentivos • Desarrollo personal

Planificación del Capital Humano Comunicación Estratégica Control de Gestión y del Aprendizaje

Revisiones Estratégicas Gestión de Iniciativas Gestión Conocimiento

Q2 Actualización Estratégica

Alineamiento de la Organización • Rol Corporativo • Alineación Unidad de Negocio • Alineación Unidad de Soporte

Planificación Financiera

Q1

Sistema de gestión de circuito cerrado: Desarrollo de la estrategia y I. DESARROLLO DE LA planificación ESTRATEGIA

1. 2. 3. 4.

II. PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA 1. 2. 3. 4.

Mapa estratégico / Temas Indicadores / Objetivos Iniciativas estratégicas Financiación / Stratex

III. ALINEACIÓN & ENLACE 1. 2. 3. 4.

Alineación de la organización Gestión de procesos clave Plan capacidad recursos Plan de apoyo RR.HH. / TI

Misión, Visión, Valores Metas estratégicas Análisis estratégico Formulación de la estrategia

IV. SEGUIMIENTO & APRENDIZAJE

Ciclo de gestión de la estrategia

3. Pruebas y adaptación de la estrategia

PLAN ESTRATÉGICO • • •

Mapa estratégico Balanced Scorecard Stratex

PLAN OPERATIVO • • • •

Proyección ventas Requisitos de recursos Cuadros de mando Presupuestos

2. Control de la estrategia 1. Control de las operaciones

Ciclo de gestión de las operaciones

EJECUCIÓN Proceso Iniciativa

Resultados

V. LA OFICINA DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA 1. El Guardián del proceso 2. El Integrador

3. El Arquitecto 4. La Infraestructura

Demostración de una reunión estratégica Presentar el mapa estratégico y realizar una visión general de la estrategia de la empresa para recordar y revisar la historia de la estrategia (visión general). Competitividad en costes

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Cliente

Garantizar la Sostenibilidad Financiera de SMH como un todo Ser competitivo con los costes operativos

Contribuir para proteger los segmentos de mercado de precios medio y alto

• • • • •

Perspectiva Interna

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Lanzar Estilos / Productos nuevos continuamente

Leyenda Por encima del objetivo En línea con el objetivo Por debajo del objetivo Datos no disponibles

Conquistar clientes de mercado sensibles al precio Imagen Diseño Variedad Precio Calidad

Posicionar el Producto como accesorio de Moda

Garantizar alineamiento interno con el nuevo mensaje que el producto debe transmitir

Garantizar la producción en masa dentro de los parámetros de Calidad

Innovar en Tecnología a través del mantenimiento y desarrollo de competencias técnicas

EXEMPLO ILUSTRATIVO

Innovación