Managementul Proiectelor - Curs.doc

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI DEPARTAMENTUL ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ

MANAGEMENTUL PROIECTELOR CURS ID

AUTORI :Lect.univ.dr Simion-Melinte Cezar (titular şi tutore)

1

I.ELEMENTELE STRUCTURALE ALE CURSULUI Titlul cursului: Managementul proiectelor Introducere: Bine ai venit în marea familie a studenţilor din Academia de Studii Economice! Cursul de “Managementul proiectelor” se adresează studenţilor înscrişi la programul de studiu ID, organizat de facultatea de Management şi face parte din planul de invaţământ aferent anului II, semestrul 2. Iţi propun, stimate student, să “Începem cu gândul la final!” Iată care sunt obiectivele principale ale acestui curs, concretizate în competenţele pe care tu le vei dobandi dupa parcurgerea şi asimilarea lui:  Vei putea fundamenta o propunere de proiect în vederea finanţării sau aprobării sale;  Vei fi familiarizat cu principalele metode şi tehnici de programare a execuţiei proiectelor şi cu aplicarea practică a acestora;  Vei cunoaşte modul de alocare optimă şi de nivelare a resurselor materiale în cadrul unui proiect;  Vei şti modul de lucru, documentele, etapele şi criteriile de evaluare ale proiectelor finanţate de Uniunea Europeană; Cursul “Managementul proiectelor” este structurat pe şapte unităţi de învăţare (capitole), fiecare dintre acestea cuprinzând câte o lucrare de verificare, pe care tu o vei transmite tutorelui care ţi-a fost alocat. Evaluarea cunoştintelor se va realiza sub două forme:  evaluare continuă, pe baza lucrărilor de verificare regăsite lasfârşitul fiecărei unităţi de învăţare;  evaluare finală, realizată prin examen.

2

Cuprinsul cursului UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1: MANAGEMENTUL PROIECTELOR NOŢIUNI INTRODUCTIVE

8

1.1.Obiectivele unităţii de învăţare 1

9

1.2.Definirea noţiunii de proiect. Caracteristicile proiectelor

9

1.3.Tipologia proiectelor

11

1.4.Programe şi portofolii de proiecte

11

1.5. Procesele din cadrul unui proiect

13

1.6.Ciclul de viaţă al unui proiect

15

1.7.Definirea managementului proiectelor

16

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 1 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 1 Bibliografia unităţii de învăţare 1 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2: MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN CONTEXT ORGANIZAŢIONAL

17 18 18 19

2.1.Obiectivele unităţii de învăţare 2 2.2.Mediul proiectelor.Stakeholderii proiectelor

20

2.3. Forme de organizare 2.3.1. Proiecte cu mai mulţi manageri de proiect

20

2.3.2. Alegerea unei forme de organizare

26

2.3.3. Organizarea echipei de proiect

27

2.3.4.Matricea responsabilităţilor

28

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 2

30

Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 2

30

Bibliografia unităţii de învăţare 2

30

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3: MANAGEMENTUL TIMPULUI

32

20 25

3

33

3.1.Obiectivele unităţii de învăţare 3 3.2. Importanţa şi componentele managementului timpului

33

3.3 Realizarea programului de execuţie a proiectului

34

3.3.1 Obiective şi restricţii

34

3.3.2 Programarea derulării proiectului prin metode clasice

34

3.3.3 Programarea derulării proiectului cu ajutorul graficelor reţea

37

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 3

45

Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 3

45

Bibliografia unităţii de învăţare 3

46

UNITATEA DE PROIECTELOR

ÎNVĂŢARE

4:

MANAGEMENTUL

COSTULUI

4.1.Obiectivele unităţii de învăţare 4 4.2.Definiţii şi concepte privind costurile în cadrul unui proiect 4.3.Tipologia costurilor generate de un proiect 4.4.Estimarea costurilor 4.5. Calculaţia costului total 4.6.Determinarea valorii/preţului ofertei pentru proiecte 4.7.Realizarea bugetului unui proiect 4.8.Optimizarea costurilor în concordanţă cu obiectivele proiectelor 4.8.1. Raportarea valorii adăugate 4.8.2.Raportarea cumulativă 4.8.3.Parametrii valorii adăugate Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare4

47 48 48 49 50 53 53 54 55 55 55 56 58

Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 4

58

Bibliografia unităţii de învăţare 4

58

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5: MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTELOR

60

4

61

5.1.Obiectivele unităţii de învăţare 5 5.2.Conceptul de calitate

61

5.3.Standardele naţionale şi internaţionale privind calitatea – standardele ISO

61

5.4.Managementul calităţii proiectelor

62

5.5.Principiile managementului calităţii proiectelor

64

5.6.Procesele managementului calităţii proiectelor

65

5.7.Planificarea calităţii proiectelor

66

5.8.Asigurarea calităţii proiectelor

69

5.9.Controlul calităţii proiectelor

69

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 5

71

Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 5

72

Bibliografia unităţii de învăţare 5

72

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 6: MANAGEMENTUL RESURSELOR MATERIALE ŞI AL ACHIZIŢIILOR PENTRU PROIECTE

73 74

6.1.Obiectivele unităţii de învăţare 6 6.2.Determinarea necesarului de resurse materiale pentru proiect

74

6.3. Programarea resurselor materiale

74

6.4 Îmbunătăţirea programării resurselor: alocarea şi nivelarea folosirii resurselor

76

6.5 Managementul achiziţiilor pentru proiect

80

6.6. Sistemul achiziţiilor publice în România

81

6.7.Proceduri de atribuire a contractelor de achiziţie publică

82

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 6

83

Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 6

84

Bibliografia unităţii de învăţare 6

84

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 7: PARTICULARITĂŢI PROIECTELOR FINANŢATE DE UNIUNEA EUROPEANĂ

ALE

7.1.Obiectivele unităţii de învăţare 7 7.2.Premisele programatice ale finanţării programelor şi proiectelor de către Uniunea Europeană

85 86 86

7.3. Sursele de finanţare a proiectelor

87

7.3.1.Obiectivele politicii de coeziune economică şi socială a Uniunii Europene

87 5

7.3.2.Instrumentele structurale ale U.E. Acţiuni complementare

87

7.3.3.Principii de programare a Fondurilor Structurale

89

7.4.Gestiunea asistenţei financiare nerambursabile pentru România în perioada 2007-2013

90

7.4.1.Planul Naţional de Dezvoltare (PND)

90

7.4.2.Cadrul Strategic National de Referinţă (CSNR) şi programele operaţionale (PO) 7.5.Etapele specifice proiectelor cu finanţare europeană

90

7.6.Documente specifice proiectelor

93

7.7. Evaluarea proiectelor

93

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 7

95

Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 7

96

Bibliografia unităţii de învăţare 7

96

93

Conţinutul cursului – Prezentarea conţinutului propriu-zis al fiecarei unităţi de învăţare. Bibliografie (prezentată separat pentru fiecare unitate de învăţare şi la sfârşit pentru întregul curs)

6

II.ELEMENTELE STRUCTURALE ALE UNITĂŢII DE ÎNVĂŢARE

7

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1: MANAGEMENTUL PROIECTELOR - NOŢIUNI INTRODUCTIVE CUPRINS

1.1.Obiectivele unităţii de învăţare 1

9

1.2.Definirea noţiunii de proiect. Caracteristicile proiectelor

9

1.3.Tipologia proiectelor

11

1.4.Programe şi portofolii de proiecte

11

1.5. Procesele din cadrul unui proiect

13

1.6.Ciclul de viaţă al unui proiect

15

1.7.Definirea managementului proiectelor

16

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 1 Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 1 Bibliografia unităţii de învăţare 1

17 18 18

8

1.1.Obiectivele unităţii de învăţare 1 După studiul acestei unităţi de învăţare vei avea cunoştinţe despre :  noţiunea de proiect şi principalele caracteristici ale proiectelor aşa cum sunt ele reliefate de literatura de specialitate;  tipologia proiectelor în funcţie de diferite criterii de clasificare;  specificul şi diferenţele existente între programe şi portofolii de proiecte;  procesele din cadrul unui proiect şi ciclul de viaţă al proiectelor;  definirea şi caracteristicile managementului proiectelor. 1.2.Definirea noţiunii de proiect. Caracteristicile proiectelor Managementul proiectelor este o ramură specializată a managementului apărută în anii 1950 pentru coordonarea şi controlul activităţilor complexe din industria modernă. Apariţia şi dezvoltarea sa sunt legate îndeosebi de iniţierea şi derularea programelor spaţiale ale N.A.S.A., de concurenţa între naţiuni pentru supremaţie în domeniul militar, de presiunea clienţilor care doreau ca proiectele lor să fie realizate cât mai repede, astfel încât să poată să-şi recupereze cât mai rapid investiţiile. Apărut în S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid şi în Europa, primele încercări de standardizare a practicilor în domeniu datând din 1979 şi aparţinând unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit în prezent, alături de alte organizaţii, cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management 9

Institute), un organism care certifică atât managerii de proiect, cât şi programele de instruire în domeniu din întreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea în domeniul managementului proiectelor, proceduri înscrise în standardele Organizaţiei Internaţionale de Standardizare (I.S.O.). Deşi din punct de vedere al ştiinţei managementului, managementul proiectelor este o achiziţie relativ recentă, abordarea specifică are o istorie milenară. Astfel, cele mai vechi proiecte sunt considerate a fi piramidele egiptene şi spunem asta deoarece structura organizatorică utilizată era una specifică managementului prin proiecte şi anume existau supervizori din partea faraonului care nu erau cuprinşi în structura obişnuită a statului şi care jucau rolul managerului de proiect în timp ce lucrătorii erau atât permanenţi cât şi temporari, angajaţi doar pentru aceste proiecte. Noţiunea de proiect îşi are originea în limba latină din cuvântul „projectus” care însemna a propulsa, a arunca înainte. În limbajul comun este asimilat ideii de plan conceput pentru a realiza ceva şi care are un caracter provizoriu urmând a fi definitivat. Există mai multe definiri ale noţiuni de proiect ca obiect de studiu al managementului proiectelor. Astfel ,proiectul este un efort temporar întreprins în scopul creării unui produs, serviciu sau rezultat unic. (PMI PMBOK, 2004) Demersul în care resursele umane, materiale şi financiare sunt organizate într-un mod specific pentru realizarea unor lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu specificaţii date, cu restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaţă standard pentru a realiza schimbări benefice definite prin obiective cantitative şi calitative. (Asociaţia Project Management Romania, 2002) sau Organizaţie temporară, creată şi organizată într-un mod nou, pentru a executa procese de care depinde realizarea unor obiective cantitative şi calitative, prin controlul şi coordonarea resurselor umane, tehnice, logistice şi financiare, cu restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaţă standard. (Asociaţia Project Management Romania, 2002) Uniunea Europeană, în contextul unor ample programe de dezvoltare regională si nu numai, a iniţiat de asemenea un demers propriu în cristalizarea şi cumularea principalelor cunoştinţe necesare derulării proiectelor derulate în cadrul acestor programe. Prin finanţarea de către Uniunea Europeană, acest efort s-a concretizat într-un manual îndrumar de managementul ciclului proiectelor cunoscut în practica managementului de proiect sub acronimul PCM – Project Cycle Management Guidelines. O definiţie dată în acest este: Proiectul reprezintă o serie de activităţi orientate spre realizarea unor obiective specifice într-o perioadă de timp limitată şi cu un buget definit. (EU - PCM, 2004) Complementar faţă de alte abordări pentru un proiect trebuie să se mai aibă în vedere, în viziunea UE:   

părţile interesate în realizarea proiectului denumiţi stakeholderi şi care trebuie să fie identificaţi clar; aranjamente clare de coordonare, management şi financiare; un sistem de monitorizare şi evaluare; 10



analiză economică şi financiară ce demonstrează că beneficiile întrec costurile.

Pe baza celor de mai sus definim noţiunea de proiect ca fiind: Proiectul – un proces temporar ce cuprinde o serie de activităţi şi care trebuie să se înscrie întro perioadă de timp bine definită, o sumă de resurse alocate şi care trebuie să atingă un obiectiv clar definit. Din toate aceste abordări desprindem patru caracteristici majore ale unui proiect: a. O perioadă de derulare bine definită O primă caracteristică ce diferenţiază activitatea curentă de un proiect este încadrarea într-o perioadă de timp ce are un început şi un sfârşit. Intervalul temporal cuprins între aceste două repere poate fi de ordinul minutelor (de exemplu: un proiect şcolar), de ordinul zilelor şi/sau lunilor (de exemplu: pregătirea unui eveniment) sau chiar de ordinul anilor sau zecilor de ani (de exemplu: construcţia unei clădiri de mari dimensiuni). b. Obiective clar definite Obiectivele clar definite constituie cea mai importantă premisă a unui proiect şi a desfăşurării managementului proiectului. În afara obiectivului major, a scopului proiectului în categoria obiectivelor trebuiesc incluse şi termene intermediare de realizare, rezultate aşteptate sau ieşiri ale proiectului şi cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească privind aspecte diverse inclusiv consumul de resurse. c. O sumă de resurse alocate Un proiect are anumite resurse alocate pentru atingerea obiectivelor preconizate. Aceste resurse sunt de obicei bine precizate sau sunt cuprinse între nişte limite în care trebuie să se încadreze. Resursele alocate unui proiect pot fi: financiare, materiale, umane, informaţionale etc. d. Unicitatea Un alt aspect important legat de ceea ce diferenţiază proiectul de alte activităţi desfăşurate este unicitatea. Unicitatea însă trebuie privită sub două aspecte: a. în primul rând este vorba despre scopul proiectului – proiectul îşi propune să realizeze ceva ce nu a mai fost făcut până atunci; b. modul de realizare, modul de combinare al resurselor, tehnicile folosite etc. sunt unice. 1.3.Tipologia proiectelor Proiectele pot fi clasificate în funcţie de diferite criterii astfel: -

după gradul de complexitate: proiecte complexe (integrate sau independente), proiecte simple;

-

după sursa de finanţare: proiecte cu finanţare publică, proiecte cu finanţare privată, proiecte cu finanţare mixtă;

-

după rezultatul proiectului: proiecte pentru construcţii (construcţii noi, reabilitări, modernizări etc:) cu destinaţie publică sau privată; proiecte de produs (larg consum, 11

industrial etc.), proiecte informatice (realizarea de programe de calculator, sisteme expert etc.) proiecte de infrastructură informatică şi telecomunicaţii, proiecte de dezvoltare industrială, proiecte de dezvoltare a resursei umane etc.; -

după domeniul de activitate: proiecte pentru învăţământ, proiecte pentru sănătate, proiecte pentru industrie; proiecte pentru agricultură, proiecte pentru turism; proiecte pentru energie, proiecte pentru protecţia mediului, proiecte pentru administraţia publică etc.;

-

după durata finanţării: proiecte pe termen lung ( peste 2 ani), proiecte pe termen mediu (1-2 ani) proiecte pe termen scurt (sub 1 an).

1.4.Programe şi portofolii de proiecte Un program reprezintă un grup de proiecte corelate ce sunt conduse într-un mod coordonat pentru a obţine rezultate din derularea lor ca ansamblu. Asemănările şi deosebirile între programe şi proiecte sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul 1.1 Caracteristicile programelor şi ale proiectelor Denumirea caracteristicii

Program

Proiect

Anvergura

Componente de politică naţională sau regională

Iniţiative programe

Durata

Durata nedefinită sau de ordinul anilor

Luni (cel mai adesea) sau ani

Bugetul

Buget alocat modificabil

Buget fix, alocat cu destinaţie precisă

Rolul echipei

Management (planificare, coordonare, control)

Implementare

Orientarea evaluării

Asupra impactului performanţei

Asupra performanţei

global

şi

şi

locale

sau

sub-

Managementul programelor înseamnă integrarea, managementul şi controlul a mai multor proiecte.Diferenţele între managementul proiectelor şi managementul programelor sunt prezentate în tabelul 1.2: 12

Tabelul 1.2 Diferenţele între managementul proiectelor şi al programelor Managementul proiectului Are în vedere un singur proiect Este o disciplină Are o arie de cuprindere ce ţine strict de proiect

Managementul programului Are în vedere multiple proiecte Este un mediu de acţiune Are o arie de cuprindere extinsă la nivelul întregii organizaţii (cuprinde aspecte strategice) Un alt concept utilizat în managementul de proiect este cel de portofoliu de proiecte. Un portofoliu de proiecte reprezintă o sumă de proiecte derulate de organizaţie în acelaşi

timp. Managementul portofoliului de proiecte reprezintă ansamblul proceselor prin care se determină ce tip de proiecte vor fi incluse in portofoliu, se evaluează şi prioritizează proiectele, monitorizează performanţa de ansamblu şi ajustează conţinutul portofoliului astfel încât să se atingă obiectivele propuse la nivel de organizaţie şi portofoliu.

1.5. Procesele din cadrul unui proiect Proiectele sunt formate din procese. Un proces reprezintă o serie de acţiuni caracterizate prin intrări, ieşiri, instrumente şi tehnici utilizate pentru obţinerea acestor ieşiri. Procese în cadrul unui proiect se grupează în următoarele categorii: -

Procese de iniţiere Procese de planificare Procese de execuţie Procese de control Procese de încheiere

Iniţiere

Planificare

Control

Execuţi e

Încheiere 13

Figura 1.1. Procesele în cadrul unui proiect Procese de iniţiere cuprind procesele ce dau naştere proiectului şi aici includem: -

procesul decizional la nivelul managementului organizaţiei legat de stabilirea obiectivelor proiectului şi a specificaţiilor generale a proiectului; în unele cazuri se stabileşte bugetul maxim al proiectului; se numeşte managerul de proiect şi modul în care proiectul se integrează în organizaţie; se defineşte abordarea utilizată la nivelul proiectului – metodologia proiectului.

Procesele de planificare cuprind definesc detaliat proiectul şi componentele sale: -

planificarea sferei de cuprindere a proiectului, a rezultatelor pe care le va furniza proiectul; - definirea activităţilor; - secvenţierea activităţilor; - estimarea duratelor activităţilor; - elaborarea planului calendaristic; - planificarea resurselor necesare; - estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activităţilor; - bugetarea costurilor; - elaborarea costurilor; - planificarea calităţii; - planificarea organizatorică; - recrutarea personalului; - planificarea comunicării; - identificarea riscurilor li a implicaţiilor asupra proiectului; - planificarea achiziţiilor. Procesele de execuţie sunt cele care duc nemijlocit la atingerea obiectivelor proiectului şi aici includem: - executarea planului; - asigurarea calităţii; - managementul resurselor umane – construirea echipei de proiect; - furnizarea rezultatelor aşteptate; - comunicarea cu stakeholderii proiectului. Procesele de control măsoară realizările proiectului comparativ cu specificaţiile iniţiale şi pot implica reluarea proceselor de planificare a proiectului. Includem în această categorie: - gestionarea schimbărilor; - controlul sferei de cuprindere; - monitorizarea atingerii obiectivelor; - monitorizarea şi auditarea consumului de resurse; - controlul calităţii; - comunicarea stării proiectului stakeholderilor, în principal proprietarului proiectului. Procese de închidere sunt în general de natură administrativă şi cuprind: 14

-

arhivarea documentaţiei proiectului; dizolvarea echipei de proiect;

1.6.Ciclul de viaţă al unui proiect Terminarea Ciclul de viaţă al unui proiect – reprezintă ansamblul fazelor1 prin care trebuie sătuturor treacă operaţiunilor un proiect pentru a fi considerat încheiat.

În funcţie de tipul de proiect implicat structura ciclului unui proiect poate cunoaşte Terminarea diverse 100 configuraţii. operaţiunilor de 00

Prezentăm în continuare diverse modele ale ciclulinstalare de viaţă pentru proiecte:

10 Un 01 00 %

Procent realizare proiect

model pentru ciclul de viaţă al proiectelor din construcţii e prezentat în figura următoare: Încheierea tuturor contractelor importante

Decizia de începere a proiectului

Etapa I Etapa II

1

Etapa III

FEZABILITATE PRODUCŢIE SI Pentru definerea noţiunii de fază veziPLANIFICARE capitolul „Managementul timpului” Formulare proiect Studiu fezabilitate Proiectarea si aprobarea strategiei

PROIECTARE Proiectare Costul si programul Termeni si conditii contractuale Planificare detaliata

Construcţii Livrări Lucrări civile Instalaţii Testări

Etapa IV

PUNCT FINAL SI PUNCT DE INCEPUT PENTRU ALTE ACTVITATI Testare finală Mentenanţă

15

Figura 1.2. Ciclul de viaţă al unui proiect de construcţii

100 %

finalizare

testare

control

extensie

realizare contractare

planificare idee

fezabilitate

ETAPA 1- definire

FAZE

-necesitatea

(scop) ideea proiectului -conceptualizare -formulare proiect -studii fezabilitate -strategii proiect -aprobări, avize

ETAPA 2 –planificare

FAZE planif. resurse -stabilire costuri -proiect de bază -contracte şi termene -planificare detaliată

ETAPA 3-execuţie

FAZE -echipa de lucru proiect : sarcini licitaţii,ac hiziţii pt. proiect; -finalizare -control intermedi ar

ETAPA 4-verificare, control

FAZE -testare - evaluare internă -evaluare externă analiza rezultat. proiectului - diseminare rezultate

FAZE control financiar intern control financiar extern; -extensia proiectului

16

Fig.1.3. Ciclul de viaţă al unui proiect general al unui proiect (adaptat după model PMBOK Project management for succes in teaching and learning)

1.7.Definirea managementului proiectelor Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice şi progresive, o organizare adecvată, management financiar şi comercial eficace, acordă o atenţie deosebită întocmirii documentelor şi sarcinilor administrative şi aplică metode şi tehnici de management tradiţionale adaptate corespunzător. Scopul managementului proiectelor este de a preveni cât mai multe dintre pericolele şi problemele ce apar şi de a planifica, organiza şi controla activităţile astfel încât proiectul să poată fi finalizat cât mai bine posibil, în pofida tuturor riscurilor existente2. Managementul proiectelor este un proces dinamic, condus în cadrul unui set definit de constrângeri care organizează şi utilizează resurse adecvate într-o manieră controlată şi structurată pentru a atinge anumite obiective clar definite.       

Managementul proiectelor trebuie să fie: centrat pe obiective; centrat pe schimbare; multidisciplinar; inovativ (pentru a căuta noi idei şi a rezolva probleme noi); centrat pe control (pentru a asigura finalizarea); orientat spre performanţă; flexibil (pentru a face faţă rapid schimbărilor).

Managementul proiectelor3 constă în planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul proiectului, de la începerea până la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerinţele clientului privind producerea unui produs viabil din punct de vedere funcţional şi financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor şi termenelor de execuţie convenite. Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper în raport cu care se vor stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului în realizarea lucrărilor şi corectarea execuţiei proiectelor în funcţie de diferenţele constatate între situaţia reală şi reperele planificate. La realizarea proiectelor de mare complexitate (aeronave, vapoare, construcţii de toate felurile etc.) participă mai multe organizaţii diferite: beneficiar, investitor, organisme finanţatoare, autoritatea publică, constructor, proiectant, consultanţi, furnizori de materiale şi echipamente etc., ceea ce impune sporirea ponderii activităţilor de coordonare şi reglare a tuturor intrărilor necesare. Astfel, managerul de proiect trebuie să lucreze, în mod predominant, cu 2

Dennis Lock, „Management de proiect”, Editura Codecs, 2000

3

Adaptare după The Chartered Institute of Building, "Code of Practice for Project Management for Construction and Development", Longman, 1998

17

persoane din alte organizaţii decât cea din care face parte. În asemenea circumstanţe, autoritatea sa este conferită prin termeni contractuali şi este mai puţin directă decât a unui manager obişnuit. Managementul proiectelor este realizat, în cele mai multe cazuri, de către personal aparţinând unor organizaţii diferite, care colaborează strâns pentru a realiza diversele obiective, adesea contradictorii, ale părţilor implicate. Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor revine, aşa cum s-a precizat, unor organizaţii diferite, în funcţie de preferinţele şi competenţele clientului şi natura aranjamentului contractual dintre părţi. Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 1 1. Cele patru caracteristici majore ale unui proiect sunt: a) o perioadă de derulare bine definită, obiective clar definite, o sumă de resurse alocate, unicitatea; b) o perioadă de derulare bine definită, obiective clar definite, o sumă de resurse alocate, repetabilitatea; c) scop precizat, obiective clar definite, o sumă de resurse alocate, repetabilitatea; d) o perioadă de derulare bine definită, o sumă de resurse alocate, buget variabil, scop clar definit; e)profitabilitatea, rentabilitatea, durata de implementare, complexitatea 2. 3. a) b) c)

Ciclul de viaţă al unui proiect reprezintă: un ansamblu de faze care se desfăşoară pentru implementarea proiectului; un ansamblu de faze care se desfăşoară pentru planificarea şi execuţia proiectului; o serie de activităţi cuprinse între momentul formării echipei de proiect şi momentul dizolvării acesteia; d) o serie de acţiuni caracterizate prin intrări, ieşiri şi mijloace utilizate pentru obţinerea acestor ieşiri; e) ansamblul fazelor prin care trebuie să treacă un proiect pentru a fi considerat încheiat. 3.Cum se manifestă procesele din cadrul unui proiect pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului conform modelului PMBOK? Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 1 1.a 2.e 3. În faza de definire a proiectului se manifestă cu precădere procesele de iniţiere concretizate prin stabilirea managerului de proiect. În faza de planificare apar procesele de planificare iar în faza de execuţie predomină procesele de execuţie şi control. În ultima fază a ciclului de viaţă, conform modelului PMBOK, apar cu precădere procese de control şi încheiere. Bibliografia unităţii de învăţare 1 1. Lock D., „Management de proiect”, Editura Codecs, 2000 18

2. Radu V. (coordonator), Ioniţă I, Ciocoiu C.N., Bănacu S.C, Dobrea R. C., Curteanu D.,

Simion C.P., Vrâncuţ M., Anghel F. G., Radu M. I. – “Managementul proiectelor”, Editura Universitara, 2008 3. Radu V., Curteanu D. Managementul proiectelor de construcţii, Editura Economică, Bucureşti, 2002 4. *** - A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK Guide, Project Management Institute, ediţia a treia, 2004 5. *** - The Chartered Institute of Building, "Code of Practice for Project Management for Construction and Development", Longman, 1998

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2: MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN CONTEXT ORGANIZAŢIONAL CUPRINS

2.1.Obiectivele unităţii de învăţare 2 2.2.Mediul proiectelor.Stakeholderii proiectelor

20

2.3. Forme de organizare 2.3.1. Proiecte cu mai mulţi manageri de proiect

20

2.3.2. Alegerea unei forme de organizare

26

2.3.3. Organizarea echipei de proiect

27

2.3.4.Matricea responsabilităţilor

28

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 2

30

Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 2

30

Bibliografia unităţii de învăţare 2

30

20 25

19

2.1.Obiectivele unităţii de învăţare 2 După studiul acestei unităţi de învăţare vei avea cunoştinţe despre :  Mediul ambiant al organizaţiei şi proiectelor, precum şi despre stakeholderii acestora;  Formele de organizare specifice prin care un proiect se integrează în structura organizatorică a firmei;  Alegerea unei celei mai potrivite forme de organizare în funcţie de specificul proiectelor;  Organizarea echipei de proiect;  Realizarea matricii responsabilităţilor pentru un proiect. 2.2.Mediul proiectelor.Stakeholderii proiectelor Mediul ambiant al organizaţiei include toate elementele de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, , psiho - sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor, obţinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor şi aplicarea deciziilor de realizare a lor. Mediul ambiant al proiectului include toate elementele de natură economică, tehnică, ştiinţifică, juridică, managerială, psiho - socială, culturală, educaţională, ecologică ce au influenţă în atingerea obiectivelor proiectului. Cel mai important element al mediului unui proiect este reprezentat de stakeholderii proiectului . Stakeholderii proiectului sunt acele persoane sau organisme ce sunt activ implicate în cadrul proiectului şi/sau a căror interese sunt afectate de derularea proiectului. Stakeholderii proiectului formează mediul uman al proiectului şi reprezintă o parte foarte concretă a acestuia asupra căruia managerului poate acţiona. 20

2.3. Forme de organizare Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe în cadrul organizaţiei compuse din specialişti din diferite compartimente funcţionale. Echipele de proiect au ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specificaţiilor tehnice, a termenelor de execuţie şi a bugetului de cheltuieli. Existenţa şi funcţionarea unor astfel de echipe implică două probleme organizatorice: integrarea echipei de proiect în structura organizatorică a firmei şi crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul în sine. Vom prezenta în cele ce urmează câteva forme de organizare care permit integrarea proiectului în structura organizatorică a firmei. Organizarea funcţională presupune integrarea proiectului în organizarea funcţională a firmei. În acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcţional care poate avea rolul cel mai important în implementarea lui. În firmele de construcţii, spre exemplu, se recurge cel mai des la subordonarea proiectului directorului tehnic (Figura 2.1.).

Figura 2.1. Organizarea funcţională Această formă de organizare prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje pe care le prezentăm sintetic în tabelul următor: Avantajele şi dezavantajele organizării funcţionale Tabelul 2.1. AVANTAJE

DEZAVANTAJE

1. Centralizarea resurselor similare.

1. Număr mare de nivele ierarhice.

2. Disponibilitatea forţei de muncă.

2. Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului 21

3. Stabilitate mare. 4. Standarde profesionale înalte. 5. Asigură o flexibilitate maximă în utilizarea personalului. Experţii pot fi implicaţi temporar în proiect, apoi retrimişi la munca lor obişnuită.

implicat. 3. Clientul nu este în centrul preocupărilor. Unitatea funcţională căreia îi este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat şi acestea prevalează de obicei faţă de cele ale proiectului.

4. Unitatea funcţională tinde să fie orientată către realizarea şi controlul activităţile tehnice şi nu către problemele globale ale 7. Specialiştii implicaţi în cadrul proiectului proiectului. pot apela la colegii lor din cadrul 5. Nu i se acordă unei singure persoane compartimentului funcţional din care întreaga responsabilitate pentru proiect. provin pentru a face schimburi de cunoştinţe şi experienţă, ceea ce poate 6. Motivaţia echipei de proiect este slabă constitui o sursă de soluţii creative şi deoarece proiectul este perceput ca un sinergice pentru problemele proiectului. aspect marginal în cadrul activităţii firmei. 6. Experţii pot fi utilizaţi în cadrul mai multor proiecte.

8. Posibilitatea asimilării unor noi tehnologii performante. 9. Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul firmei. 10.

Specializare în cadrul funcţiilor.

11. Menţine parcursurile normale de evoluţie în carieră din cadrul organizaţiei.

7. Poate favoriza apariţia rivalităţii şi competiţiei neloiale între echipele de proiect în lupta acestora pentru acces la resursele organizaţiei. 8. Succesul este totdeauna însuşit iar eşecul nu aparţine nimănui. 9. Rezistenţă în faţa schimbării. 10.

Proces lent de luare a deciziei.

Organizarea pe proiecte este cunoscută şi sub denumirea de “organizare pe proiecte pură”. În cadrul acesteia managerului de proiect i se conferă autoritate şi responsabilitate deplină. Proiectul constituie o entitate separată de restul firmei, cu propriul său personal tehnic, propria administraţie, legată de firmă doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie să le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevăd proceduri foarte detaliate în ceea ce priveşte administrarea, finanţele, personalul şi controlul în cadrul proiectului, altele acordă o libertate mai mare sau mai redusă în acest sens. Figura 2.2. ilustrează această formă de organizare, iar tabelul de mai jos avantajele şi dezavantajele ei.

22

Figura 2.2. Organizarea pe proiecte Avantajele şi dezavantajele organizării pe proiecte Tabelul 2.2 AVANTAJE

DEZAVANTAJE

1. Unitate de comandă. Managerul de 1. Când firma este implicată simultan în mai proiect are autoritate şi responsabilitate multe proiecte , pentru fiecare proiect depline asupra proiectului. Deşi este funcţionează în paralel compartimente subordonat directorului general, el are la similare independente, ceea ce face ca dispoziţie o forţă de muncă dedicată eforturile financiare să se multiplice. doar realizării proiectului. 2. Există tendinţa adoptării în cadrul 2. Obiective clare. Scop unic. proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei, invocându-se scuza 3. Întregul personal implicat în proiect este adaptării la cerinţele clientului. în subordinea directă a managerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobări altor compartimente pentru luarea deciziilor. 4. Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect având legătură directă cu conducerea superioară a firmei.

3. Introduce un sentiment de insecuritate a personalului şi o stabilitate redusă a acestuia (echipele de proiect sunt dizolvate la încheierea acestuia) ca urmare a imposibilităţii contabilizării fluxului de proiecte.

5. Când firma realizează proiecte succesive similare, ea poate menţine echipele de proiect de succes, ceea ce

4. Nu se asigură o memorie a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicaţi în proiect). 23

constituie un important avantaj competitiv. 6. Motivaţia echipei de proiect este puternică deoarece proiectul este perceput ca un aspect central în cadrul activităţii firmei. 7. Se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune. 8. Autonomie şi control asupra deciziilor. 9. Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerinţele beneficiarului şi conducerii superioare a firmei. 10.

Favorizează o abordare holistică a proiectului.

Organizarea matriceală este o combinaţie a organizării funcţionale şi a celei pe proiecte îmbinând avantajele acestora. Ea poate îmbrăca o varietate de forme în funcţie de predominanţa unuia sau altuia dintre tipurile de organizare care o compun. În figura 2.3 prezentăm o organizare matriceală mai apropiată de structura pe proiecte (caracteristică situaţiei în care firma realizează simultan mai multe proiecte).

Figura 2.3. Organizarea matriceală

24

Şi organizarea matriceală prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje pe care le prezentăm în tabelul 2.3 Avantajele şi dezavantajele organizării matriciale

Tabelul 2.3. AVANTAJE

DEZAVANTAJE

1. Proiectul este în centrul atenţiei organizaţiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia în termen, de calitatea şi cu costurile prevăzute.

1. Poate genera conflicte între managerii de proiect în procesul alocării resurselor organizaţiei. Managerii de proiect sunt mai interesaţi în realizarea obiectivelor propriului proiect decât în optimizarea realizării obiectivelor la nivelul firmei.

2. Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcţionale, ceea ce evită multiplicarea eforturilor care survine în cazul organizării pe proiecte pure.

2. Managerul de proiect are autoritate administrativă iar directorii compartimentelor funcţionale iau deciziile de natură tehnică. Succesul proiectului depinde într-o măsură foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obţinerea resurselor şi asistenţei tehnice necesare.

3. Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerinţele beneficiarului şi conducerii superioare a firmei. 4. Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul firmei.

3. Nu asigură totdeauna un bun control al bugetului. 4. Nu se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune, ceea ce poate genera diluarea autorităţii şi responsabilităţii şi crea confuzie în rândul subordonaţilor. 5. Favorizează birocraţia şi creşte costul managerial şi administrativ.

5. Permite o mai bună alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate în paralel, astfel încât să se optimizeze performanţa globală la nivelul firmei.

2.3.1. Proiecte cu mai mulţi manageri de proiect Chiar pentru proiecte simple pot exista mai mulţi manageri de proiect: unul în cadrul firmei ce realizează proiectul şi altul în organizaţia-client, care veghează ca interesele beneficiarului să fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este specialist, poate recurge la serviciile unei firme care se ocupă cu managementul proiectelor pentru a-i reprezenta interesele. 25

Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot întâlni situaţii în care există mai mulţi contractanţi pentru diferite părţi din proiect sau când antreprenorul general realizează anumite lucrări cu ajutorul unor subantreprenori. Şi în aceste situaţii poate exista câte un manager de proiect în fiecare organizaţie implicată. Ori de câte ori complexitatea unui proiect este ridicată, în afara necesităţii de a defini cu claritate responsabilităţile, este vital să se stabilească canale de comunicare eficiente şi eficace între părţile implicate. Nu sunt puţine cazurile în care participanţii la un astfel de proiect se află la mii de kilometrii distanţă unii faţă de alţii. Datorită volumului de informaţii care trebuie vehiculate şi complexităţii deciziilor este util ca în fiecare organizaţie implicată în proiect să fie desemnat câte un manager de proiect (Figura 2.4.)

Subantreprenori

 Figura 2.4. Proiect cu mai mulţi manageri de proiect şi canalele de comunicare dintre aceştia 2.3.2. Alegerea unei forme de organizare Organizarea funcţională este adecvată pentru proiectele care necesită investiţii mari în echipamente şi utilizarea unor tehnologii speciale. Dacă proiectul nu solicită folosirea cu normă întreagă a specialiştilor din cadrul compartimentelor funcţionale ale firmei, organizarea matriceală este cea mai indicată. În construcţii, organizarea pe proiecte pură este cel mai des utilizată deoarece facilitează realizarea în paralel a mai multor proiecte, în condiţiile minimizării costurilor, respectării termenelor de execuţie şi asigurării unui răspuns rapid la schimbări şi la solicitările beneficiarului. Alegerea formei de organizare nu este, de regulă, realizată de către managerul de proiect, ci de către conducerea superioară a firmei. Având în vedere avantajele şi dezavantajele specifice fiecărei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaţie, utilizându-se următoarea procedură: 26

1. Se definesc obiectivele proiectului. 2. Se determină activităţile cheie asociate fiecărui obiectiv şi se identifică compartimentele funcţionale din cadrul firmei care le pot realiza. 3. Se descompun activităţile cheie în pachete de activităţi. 4. Se stabileşte ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma să realizeze pachetele de activităţi şi relaţiile de colaborare care se vor stabili între acestea. 5. Se întocmeşte o listă cuprinzând caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea şi durata proiectului, problemele potenţiale în legătură cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar putea să apară între compartimentele funcţionale sau între proiectele ce se desfăşoară simultan - şi alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experienţa firmei în organizarea proiectelor anterioare. Ţinând seama de aspectele menţionate, se poate alege, folosind o metodă de decizie multicriterială, forma de organizare cea mai adecvată. 2.3.3. Organizarea echipei de proiect Dimensiunile echipei de proiect variază în funcţie de complexitatea proiectului. Cu toate acestea, există câteva posturi cheie, aflate în subordinea managerului proiectului, ale căror atribuţii se regăsesc în majoritatea proiectelor (Figura 2.5). Figura 2.5. Organigrama echipei de proiect în cazul unui proiect de construcţii MANAGER PROIECT

ADJUNCT MANAGER DE PROIECT

MANAGER LOGISTICĂ

ADMINISTRATOR CONTRACT

MANAGER RESURSE UMANE

ASISTENT MANAGER PROIECT

Managerul de proiect organizează, planifică, programează şi controlează realizarea lucrărilor, fiind responsabil de realizarea proiectului în condiţiile de calitate, costuri şi termene stabilite. Managerul de proiect acţionează ca punct de întâlnire al tuturor aspectelor şi părţilor implicate în proiect. Deoarece managerul de proiect poartă întreaga răspundere privind proiectul şi trebuie să acţioneze adesea din proprie iniţiativă şi să ia decizii rapide şi bine fundamentate, este necesar să i se confere o autoritate largă asupra tuturor aspectelor proiectului. Managerul de proiect trebuie să fie liderul care asigură forţa coezivă ce adună diferitele elemente şi părţi implicate în proiect, determinându-le să se implice într-un efort comun pentru terminarea acestuia. Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit, de obicei, un manager de proiect care este membru al managementului superior al firmei, care realizează această activitate cu normă întreagă. Managerul de proiect poate fi asistat de o echipă de proiect sau de către persoane care lucrează în diferite compartimente, în sediul central al firmei. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singură persoană poate activa ca manager de proiect pentru mai multe proiecte. 27

Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie să posede trei caracteristici esenţiale: 1. Să aibă o experienţă considerabilă (5-10 ani) în domeniul proiectului, astfel încât să fie familiarizat cu caracteristicile lucrărilor, personalului, partenerilor de afaceri şi "secretele" ramurii. 2. Să deţină, sau să aibă în cadrul echipei de proiect, persoane care deţin competenţe şi experienţă în aplicarea tehnicilor de management privind planificarea, programarea şi controlul lucrărilor. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dacă firma dispune de un suport informatic adecvat, managerul de proiect trebuie să aibă cunoştinţe în domeniul utilizării programelor disponibile. 3. Managerul de proiect trebuie să aibă trăsături de personalitate şi competenţe în domeniul comunicării şi managementului resurselor umane care să îi permită să lucreze armonios cu partenerii şi subordonaţii, chiar în circumstanţe încordate şi dificile. Colaboratorii managerului de proiect au următoarele atribuţii: Adjunctul managerului de proiect lucrează direct cu şefii de echipă şi subcontractanţii, conduce realizarea lucrărilor de construcţii şi veghează ca acestea să progreseze conform planurilor. El prezintă, la intervale stabilite, rapoarte privind aceste aspecte managerului de proiect. Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului de construcţii. Acesta ţine evidenţa livrărilor, furnizorilor, stocurilor, coordonându-şi activitatea cu adjunctul managerului de proiect. Administratorul contractului răspunde de întocmirea tuturor documentelor oficiale, ţine evidenţa modificărilor solicitate de client, a facturilor emise, a reclamaţiilor şi aspectelor legale ale contractului de antrepriză. De asemenea, poate fi utilizat şi ca arhivar al documentelor proiectului. Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forţei de muncă necesare proiectului. Acesta poate proceda la preluări de personal din cadrul firmei (în principal) sau recrutarea personalului din afara acesteia (dacă specificul proiectului sau situaţia încadrării cu personal a firmei o solicită). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuţiile sale pot fi preluate de managerul proiectului. Asistentul managerului proiectului este responsabil de relaţiile cu subantreprenorii, procesarea informaţiilor legate de proiect şi realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuţiile sale pot fi preluate de administratorul contractului. În afara acestor posturi de conducere se vor adăuga altele, corespunzătoare inginerilor, tehnicienilor, funcţionarilor şi muncitorilor aflaţi în subordinea acestor manageri. 2.3.4.Matricea responsabilităţilor Matricea responsabilităţilor este o inovaţie în teoria managementului care prezintă în plus faţă de canalele de comunicare formală împărţirea pe compartimente şi niveluri ierarhice evidenţiate în organigramele tradiţionale, modul de alocare a pachetelor de activităţi pe posturi.

28

Matricea responsabilităţilor arată cine participă şi în ce măsură la realizarea unei activităţi sau la luarea deciziilor în legătură cu aceasta. Prin intermediul ei se clarifică relaţiile de autoritate / responsabilitate care se creează între participanţii la realizarea unui proiect . Matricea responsabilităţilor poate fi foarte utilă pentru managerii de proiect pentru înţelegerea relaţiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesară realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului până la niveluri inferioare de detaliu necesare. În tabelul de mai jos prezentăm matricea responsabilităţilor4 pentru relaţiile dintre compartimentele funcţionale şi proiect în cadrul unei organizări matriceale a firmei. Matricea responsabilităţilor Tabelul 2.4 ACTIVITATEA

Director general

Managerul proiectelor

Manager de proiect

Manager compartiment funcţional

Stabilirea obiectivelor

1

3

3

3

Integrarea proiectelor

2

1

3

3

Conducerea proiectului

6

2

1

5

Organizarea proiectului

4

2

1

3

Planificarea proiectului

4

2

1

3

Rezolvarea conflictelor intraorganizaţionale

1

3

3

3

Planificare funcţională

2

4

3

1

Conducere funcţională

2

4

5

1

Bugetul proiectului

4

6

1

3

Controlul proiectului

4

2

1

3

Control funcţional

2

4

3

1

4

Adaptare după David I. Cleland, “Project Management. Strategic Design and Implementation”, McGraw-Hill Inc., 1990

29

Programe strategice

6

3

4

1

unde, 1 = responsabilitate 2 = supervizare 3 = trebuie consultat 4 = poate fi consultat 5 = trebuie informat 6 = aprobare Elaborarea matricei responsabilităţilor trebuie să fie o activitate de grup la care să participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect. Comunicarea deschisă, rezolvarea şi prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecăruia în cadrul proiectului constituie doar câteva dintre efectele realizării într-o manieră participativă a matricei responsabilităţilor.

e)

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 2 Stakeholderii proiectului sunt : acele persoane sau organisme implicate activ în cadrul proiectului şi/sau ale căror interese sunt afectate de derularea proiectului; acele persoane sau organisme implicate activ în cadrul proiectului şi ale căror interese nu sunt afectate de derularea proiectului; acele persoane sau organisme neimplicate activ în cadrul proiectului şi ale căror interese nu sunt afectate de derularea proiectului; acele persoane sau organisme neimplicate activ în cadrul proiectului şi ale căror interese sunt afectate de derularea proiectului; acele persoane sau organisme care nu influenţează atingerea obiectivelor proiectului.

2. a) b) c) d) e)

Organizarea funcţională are ca dezavantaj: centralizarea resurselor similare; indisponibilitatea forţei de muncă; numărul mare de nivele ierarhice; standarde profesionale scăzute; specializarea în cadrul funcţiilor.

1. a) b) c) d)

3.Cine ar trebui să aleagă forma de organizare prin care proiectul este integrat în structura organizatorică a firmei? Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 2 1.a 2.c 3. Alegerea formei de organizare prin care proiectul este integrat în structura organizatorică a firmei este realizată, de regulă, de către conducerea superioară a organizaţiei. Aceasta poate stabili forma de organizare a proiectului în funcţie de obiectivele proiectului, activităţile cheie şi pachetele de activităţi ce trebuie repartizate echipei de proiect, caracteristicile proiectului.

30

Bibliografia unităţii de învăţare 2 1. Cleland D., “Project Management. Strategic Design and Implementation”, McGraw-Hill Inc., 1990 2. Radu V., Dobrea C.R., Bănacu S.C., Simion C.P.- “Managementul proiectelor. Teste grilă”, Editura Universitară, 2010 3. Radu V. (coordonator), Ioniţă I, Ciocoiu C.N., Bănacu S.C, Dobrea R. C., Curteanu D.,

Simion C.P., Vrâncuţ M., Anghel F. G., Radu M. I. – “Managementul proiectelor”, Editura Universitara, 2008 4. Radu V., Curteanu D. Managementul proiectelor de construcţii, Editura Economică, Bucureşti, 2002 5. *** - A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK Guide, Project Management Institute, ediţia a treia, 2004

31

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3: MANAGEMENTUL TIMPULUI CUPRINS

33

3.1.Obiectivele unităţii de învăţare 3 3.2. Importanţa şi componentele managementului timpului

33

3.3 Realizarea programului de execuţie a proiectului

34

3.3.1 Obiective şi restricţii

34

3.3.2 Programarea derulării proiectului prin metode clasice

34

3.3.3 Programarea derulării proiectului cu ajutorul graficelor reţea

37

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 3

45

Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 3

45

Bibliografia unităţii de învăţare 3

46

32

3.1.Obiectivele unităţii de învăţare 3 După studiul acestei unităţi de învăţare vei avea cunoştinţe despre :  Elementele componente ale managementului timpului unui proiect şi realizarea programului de execuţie al acestuia;  Programarea unui proiect prin metode clasice;  Programarea execuţiei unui proiect prin intermediul graficelor reţea (elementele graficelor reţea, calculul acestora, graficele reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi). 3.2. Importanţa şi componentele managementului timpului Managementul timpului include ansamblul activităţilor necesar a fi desfăşurate în vederea asigurării realizării proiectului conform termenelor de execuţie prevăzute prin contract. Timpul este, aşa cum s-a mai arătat, unul dintre cele mai importante criterii ce poate caracteriza un proiect. Importanţa realizării obiectivului managementului timpului este dată de efectul direct pe care eşecurile în acest domeniu le au asupra costurilor şi credibilităţii contractantului. De regulă, depăşirile termenului de execuţie, imputabile executantului, sunt amendate prin penalizări reprezentând un anumit procent (0,5 - 10% din valoarea proiectului) sau o sumă fixă pentru fiecare zi de întârziere. Pentru beneficiar (investitor) întârzierile înseamnă amânări ale punerii în funcţiune a proiectului, creşterea riscurilor de piaţă asociate proiectului, întârzieri în recuperarea investiţiei, reducerea profitului aşteptat. 33

Managementul timpului cuprinde următoarele procese:  Descompunerea proiectului în activităţi componente simple şi stabilirea succesiunii lor. Definirea activităţilor necesare pentru realizarea proiectului presupune identificarea activităţilor specifice care vizează realizarea elementelor identificate în cadrul descompunerii orientate pe scop a proiectului (organigrama sarcinilor). Definirea activităţilor şi stabilirea succesiunii lor este realizată de către ingineri, proiectanţi şi membrii echipei de proiect, stabilindu-se atât condiţionările între activităţi, care ţin de natura lucrării executate (tehnologice), cât şi cele care ţin de organizare sau factori externi (de exemplu, furnizori sau laboratoare de expertiză tehnică şi testări);  Realizarea programului de execuţie a proiectului, prin apelarea, în funcţie de complexitatea proiectului, la metode clasice sau moderne de programare;  Monitorizarea şi actualizarea programului pe măsura executării lui, care include măsurarea şi raportarea progresului în executarea programului şi utilizarea resurselor, adoptarea de acţiuni de corecţie, actualizarea şi ajustarea programului.

3.3 Realizarea programului de execuţie a proiectului 3.3.1 Obiective şi restricţii

Prin programarea activităţilor componente ale proiectului se urmăreşte să se realizeze o eşalonare cât mai economică a executării acestora. Aceasta se concretizează într-un program (calendaristic şi/sau reţea) inclus în proiectul de organizare de şantier. În funcţie de complexitatea lucrărilor programate, se pot folosi metode clasice sau moderne. Programarea execuţiei proiectului include reprezentarea grafică a programului, calculul termenelor de începere şi terminare ale fazelor şi activităţilor, precum şi al rezervelor de timp, stabilirea duratei totale de execuţie şi determinarea activităţilor critice, alocarea resurselor, nivelarea folosirii resurselor, optimizarea duratei de execuţie, realizarea de grafice comasate sau detaliate pentru fiecare activitate (lucrare, stadiu fizic) în funcţie de nivelul ierarhic sau de execuţie care urmează să utilizeze programul. După determinarea duratei de execuţie prin analiza drumului critic se compară aceasta cu durata de realizare impusă prin contract. Dacă lungimea drumului critic este mai mare decât durata de execuţie stabilită prin contract, se reia algoritmul de programare pornindu-se de la reanalizarea activităţilor situate pe drumul critic. Operaţiunea se repetă până când durata programată devine mai mică sau egală cu durata contractată. Programarea execuţiei lucrărilor trebuie să ia în considerare resursele disponibile pe parcursul realizării proiectului, programul de lucru (dacă se lucrează 5 sau 6 zile pe săptămână, 8, 10 sau 12 ore pe zi), constrângerile legate de intervalele de aprovizionare cu anumite materiale şi echipamente, de termenele de execuţie a unor părţi din proiect sau de finalizare a acestuia. 34

3.3.2 Programarea derulării proiectului prin metode clasice Metodele clasice de programare se pot aplica cu succes în cazul proiectelor de complexitate redusă, care sunt formate dintr-un număr mic de procese simple de lucru (aproximativ 30 - 40 ) şi folosesc resurse puţine. Succesul unei astfel de programări este condiţionat, în mod hotărâtor, de pregătirea celor ce elaborează şi urmăresc îndeplinirea programului. Principala metodă clasică de programare se bazează pe reprezentarea proceselor simple de lucru, la scara timpului, în cadrul graficului calendaristic (Gantt) într-un sistem de axe, în care pe abscisă se înscrie timpul, iar pe ordonată procesele simple de lucru. Fiecare proces simplu va fi reprezentat printr-o paralelă la abscisă. Lungimea segmentului care reprezintă procesul simplu de lucru va fi dată de durata programată pentru executarea acestuia, iar începerea procesului simplu de lucru va fi stabilită în funcţie de succesiunea tehnologică proiectată, de restricţiile de durată şi de nivelul resurselor disponibile. Elaborarea graficului calendaristic se face ţinând seama de precizările din fişele tehnologice, în următoarele etape: - împărţirea proceselor complexe de lucru în procese simple şi determinarea volumelor de lucrări ale acestora; - stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina nesincronizările şi a asigura executarea în paralel a unor lucrări; - coordonarea termenelor de realizare ale fiecărui proces de lucru, pentru încadrarea în durata de execuţie propusă. Uneori, în graficele calendaristice pot fi înscrise date referitoare la resursele necesare executării proceselor simple de lucru programate (forţă de muncă, materiale, utilaje şi mijloace de transport, prefabricate etc.). Graficul se prezintă astfel:

Unitatea de măsură

Canttate

Nr. necesar de om – zile

Nr. necesar proiectanţi

Durata lucrării (zile lucrătoare)

Durata lucrării (zile calendaristce)

1

Denumirea lucrării

Nr. Crt.

Programarea derulării unui proiect de înfiinţare a unui laborator de cercetare ştiinţifică

2

3

4

5

6

8

9

Eşalonare calendaristcă

I

II

(în trimestre şi luni)

III

IV 35

V

1

Identificare spaţiu

Oreom

64

8

1

8

10

2

Proiectare laborator

Oreom

352

44

2

22

30

3

Elaborare documentaţi e atribuire

Oreom

352

44

2

22

30

4

Organizare licitaţie

Oreom

928

116

2

58

70

5

Amenajare spaţiu

Oreom

352

44

2

22

30

6

Contractare şi recepţie echipament e de calcul.

Oreom

224

28

2

14

20

7

Montare calculatoare

Oreom

280

35

5

7

10

8

Probe, recepţie

Oreom

224

28

4

7

10

Figura 3.1. Graficul Gantt Acest grafic calendaristic poate fi îmbunătăţit prin evidenţierea rezervelor libere sau totale de timp ale activităţilor necritice (aceste concepte vor fi prezentate ulterior). Folosirea graficului Gantt asigură următoarele avantaje: este simplu şi se elaborează uşor; poate fi interpretat şi de către personalul fără pregătire specială; asigură cunoaşterea termenelor minime de începere şi de terminare a lucrărilor etc. Poate fi utilizat cu succes şi pentru realizarea graficelor de eşalonare a investiţiilor - activităţile fiind exprimate în termeni financiari, sau pentru o programare la nivel de macroactivităţi cum este programarea execuţiei unor obiecte în cadrul obiectivului de investiţii. Eveniment Terminare săpături în spaţii largi Lansare comandă prefabricate Lansare comandă confecţii metalice Terminare săpături în spaţii înguste

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

x x

x

x

Finalizare transport

x

Recepţie prefabricate

x

36

Recepţie confecţii metalice

x

Finalizare turnare beton

x

Finalizare uscare beton

x

Terminare montaj

x

Figura 3.2 Graficul calendaristic al reperelor importante în executarea proiectului Principalele dezavantaje ale programării lucrărilor cu ajutorul graficului Gantt sunt: se aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile tehnologice şi organizatorice dintre procesele simple de lucru; este rigid şi nu poate fi reactualizat (în cazul nerespectării duratei unei activităţi, necesitând refacerea sa completă); nu evidenţiază toate posibilităţile de suprapunere în timp a unor procese simple de lucru; nu permite cunoaşterea posibilităţilor de decalare a începerii unor procese de lucru ce nu influenţează durata totală de execuţie etc. Se poate utiliza şi graficul calendaristic al reperelor importante în executarea proiectului. Acest grafic evidenţiază termenele maxime de apariţie a evenimentelor-reper din cadrul proiectului (Figura 3.2). 3.3.3 Programarea derulării proiectului cu ajutorul graficelor reţea Dezavantajele metodelor clasice de programare a lucrărilor, corelate cu sporirea permanentă a complexităţii proiectelor (aero-spaţiale, construcţii, cercetare, industria navală etc.), au stimulat dezvoltarea rapidă a modelelor de cercetare operaţională. Acestea asigură o programare elastică, dinamică şi permit refacerea uşoară a programului. Între aceste modele s-a înscris, din 1957, metoda drumului critic (C.P.M.- Critical Path Method) elaborată şi folosită în S.U.A. pentru îmbunătăţirea planurilor calendaristice la lucrările de construcţii-montaj din industria chimică. Metoda drumului critic calculează câte o singură dată de începere şi terminare, minimă (cel mai devreme) şi maximă (cel mai târziu), pentru fiecare activitate pe baza unei logici secvenţiale a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se ataşează durate stabilite în mod determinist. Accentul în cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activităţile cu cea mai redusă flexibilitate din punctul de vedere al programării. Din cauza rigidităţii şi dificultăţilor de calcul a duratelor activităţilor în metoda C.P.M. în 1958 s-a elaborat tehnica pentru evaluarea şi revizuirea programului (P.E.R.T - Program Evalution and Review Technique). Aceasta utilizează o logică secvenţială a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se atribuie durate stabilite în mod probabilistic. PERT a fost iniţial creat pentru a corespunde necesităţilor “epocii tehnologiei vaste”, în care tehnicile elaborate de Taylor şi Gantt erau inaplicabile. Din aceste două metode principale bazate pe teoria graficelor reţea, au derivat şi altele în care, din 1961, se urmăresc - în afara termenului nivelul resurselor şi costul total. 37

Mai recent s-a dezvoltat metoda grafică de evaluare şi actualizare a programului GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) – care permite tratarea probabilistică atât a logicii reţelei, cât şi a duratelor activităţilor (unele activităţi s-ar putea să nu se realizeze deloc, altele se vor realiza doar parţial, iar altele vor fi efectuate în mod repetitiv). Se pot reprezenta activităţi nonsecvenţiale (cicluri), cum ar fi un test care trebuie efectuat de mai multe ori, şi ramuri de activităţi condiţionale, cum ar fi realizarea unei actualizări a proiectului numai în cazul în care în urma unei inspecţii au fost detectate erori. Primele două metode prezentate nu permit reprezentarea ciclurilor sau a ramurilor condiţionale. De asemenea, utilizarea graficelor standardizate poate accelera pregătirea graficelor proiectului. Ele pot include proiecte întregi sau doar porţiuni dintr-un proiect (numite subgrafuri). Subgrafurile sunt utile în cazul în care un proiect cuprinde elemente identice sau aproape identice, cum ar fi etajele unei clădiri de birouri, de exemplu. Graful este o aplicaţie multivocă a elementelor unei mulţimi în ea însăşi, reprezentat ca o reţea plană, în care elementele mulţimii sunt legate între ele prin arce orientate. Programarea unui proces complex prin intermediul graficului reţea presupune, în prima etapă, divizarea acestuia în procese de lucru simple, denumite activităţi, şi prezentarea lor sub formă de grafic reţea în funcţie de condiţionările tehnologice şi organizatorice stabilite. Această etapă, denumită etapa calitativă, trebuie să fie rezolvată de o echipă de specialişti care să aibă o bogată experienţă în organizarea execuţiei lucrărilor şi care proiectează topologia graficului reţea. A doua etapă, denumită etapa cantitativă, cuprinde determinarea duratelor activităţilor, a termenelor minime şi maxime de începere şi terminare a acestora, a rezervelor de timp, totale şi libere, şi a drumului critic. Pentru a putea realiza etapa a doua, este obligatoriu ca graficul reţea proiectat în prima etapă să nu conţină circuite sau bucle, iar fiecare activitate să înceapă numai după ce s-a încheiat activitatea (sau activităţile) ce o condiţionează şi să aibă o singură fază de plecare şi o singură fază de sosire. Elementele graficului reţea Principalele elemente ale unui grafic reţea sunt: activitatea, faza şi drumul Activitatea poate fi reprezentată pe săgeţi sau în nodurile reţelei (în funcţie de cele două modalităţi de reprezentare a unui grafic reţea). Pot fi considerate activitate: un proces simplu de muncă (programare, achiziţii tehnică de calcul, zidărie din cărămidă, etc.) care consumă timp şi resurse pentru realizarea sa; un proces natural (maturarea brânzeturilor, uscarea scândurilor pentru mobilă, întărirea betoanelor etc.); o aşteptare, care consumă timp, dar nu consumă resurse; o condiţionare tehnologică sau una organizatorică (activitate fictivă), care nu consumă nici timp şi nici resurse, dar condiţionează începerea activităţilor următoare de terminarea activităţilor anterioare acesteia. Faza sau evenimentul reprezintă un anumit stadiu de realizare a lucrărilor şi delimitează începutul şi sfârşitul uneia sau mai multor activităţi. Faza nu consumă timp şi nici resurse. Într-un grafic reţea există câte o singură fază iniţială şi finală şi una sau mai multe faze intermediare. Numerotarea fazelor se face în ordine strict crescătoare de la stânga la dreapta, astfel încât nici o activitate să nu plece de la o fază cu număr mai mare decât cel al fazei în care ajunge. Fazele se reprezintă prin cercuri. 38

Drumul, într-un grafic reţea, este o succesiune de activităţi şi faze între faza iniţială şi faza finală a reţelei. Lungimea drumului în programarea derulării lucrărilor unui proiect se referă, de fapt, la durata acestuia şi se calculează prin însumarea duratelor activităţilor ce formează drumul respectiv. Drumul critic, într-un grafic reţea, este drumul cu durata cea mai mare, obţinută ca sumă a duratelor activităţilor cuprinse între faza iniţială şi faza finală. Durata critică reprezintă durata minimă în care se poate executa întregul proces complex, fiindcă ea cuprinde înşiruirea activităţilor cu duratele cele mai mari (activităţile critice). Deoarece depăşirea duratei unei singure activităţi critice duce la mărirea duratei de execuţie a întregului proiect, echipa de proiect trebuie să acorde o atenţie deosebită acestor activităţi. La înscrierea activităţilor şi fazelor în graficul reţea, trebuie să se respecte următoarele reguli: - să se traseze o singură activitate între două faze; - în situaţia în care între două faze se desfăşoară mai multe activităţi, se introduc în grafic faze noi şi activităţi fictive;

1

A 4 B 3

2 A

2 1

1

C

4 B 3

2

faze activită ţi

3

Figura 3.3 Reprezentarea activităţilor într-un grafic reţea.

- la activitatea care reprezintă un proces de lucru sau un proces natural se notează, deasupra, denumirea sau simbolul activităţii şi, dedesubt, durata; - activităţile să nu se întoarcă, direct sau prin intermediul altor activităţi, în faza din care acestea au plecat (să nu existe bucle sau circuite), deoarece ar rezulta drumuri de durată infinită; 2 A 1

1

2

4 C 3

B 3

Figura 3.4 Reprezentarea buclei şi a circuitului - reducerea duratei totale a două activităţi succesive, fără modificarea nivelului resurselor, să se facă fie prin adâncirea divizării proceselor de lucru, fie prin condiţionări organizatorice, pentru a putea suprapune în timp o parte a celor două activităţi; - în faza iniţială nu se încheie nicio activitate. Din faza inţială trebuie să plece cel puţin o activitate; 39

- în faza finală trebuie să se încheie cel puţin o activitate. Dun faza finală nu mai porneşte nicio activitate; - în afara fazelor iniţială şi finală, în toate celelalte faze trebuie să intre şi să iasă cel puţin câte o activitate. Suprapunerea în timp a unor activităţi (A şi B) se poate realiza prin: A 4 0

0

1

situaţie iniţială A 2 1 0

0

1

B 3 0 A 1 2 0

2

A 1 3 0

2 B 11 0

4 B 12 0

3

B 1 3 0

5

6

a) suprapunerea unor lucrări prin adâncirea divizării proceselor de lucru; A 2 0

1 1 0

A

2 A 1 0

1

B 1 0

3

2

4

b) condiţionări organizatorice - aşteptări. Figura 3.5 Posibilităţi de suprapunere în timp a două activităţi succesive Calculul elementelor graficului reţea Calculul duratei activităţii se realizează determinist (în cazul metodei C.P.M. ) sau probabilistic (în cazul metodei P.E.R.T.). Deci, metoda C.P.M. poate fi folosită mai eficient la lucrări executate pe bază de proiect-tip, pentru care s-au calculat norme de muncă exacte, iar metoda P.E.R.T. la lucrări unicat (proiectare, cercetare, construcţii etc.) unde factorii perturbatori ce acţionează în anumite domenii de activitate nu permit determinarea exactă a duratei activităţii. Calculul determinist se face cu ajutorul formulei: d aij 

Qij Npij x piij x Nmij

daij reprezintă durata activităţii "i-j";

Qij = volumul de lucrări pentru activitatea i-j; Npij

= norma de producţie pe unitatea de timp (oră, zi, lună); 40

Nm ij = numărul de muncitori repartizaţi să execute activitatea i-j; piij

= procentul de îndeplinire a normelor pentru activitatea i-j. Calculul probabilistic se face cu ajutorul formulei: d aij 

aij  4mij  bij 6

în care: aij

reprezintă durata optimistă, cu o probabilitate de realizare de 1/100;

bij = durata pesimistă, cu o probabilitate de realizare de 1/100; mij = durata probabilă, apreciată de personal cu experienţă în execuţie. Termenul minim al fazei "i" (tim) este termenul cel mai apropiat (de faza "0") în care se încheie toate activităţile ce ajung în faza "i", sau din care încep activităţile ce pleacă din faza "i". Termenul maxim al fazei "i" (tiM) este termenul cel mai depărtat (de faza "0") în care se încheie toate activităţile ce ajung în faza "i", sau din care încep activităţile ce pleacă din faza "i". Termenul minim de începere a activităţii "ij" (tijmî) este termenul cel mai devreme la care poate începe activitatea şi corespunde cu termenul minim al fazei "i" (din care porneşte activitatea). Termenul maxim de începere a activităţii "ij" (tijMî) este termenul cel mai târziu la care poate începe activitatea şi corespunde cu termenul maxim al fazei "i" (din care porneşte activitatea). Termenul minim de terminare a activităţii "ij" (t ijmt) este termenul cel mai devreme la care se poate termina activitatea şi corespunde cu termenul minim al fazei "j" (în care se încheie activitatea). Termenul maxim de terminare a activităţii "ij" (tijMt) este termenul cel mai târziu la care se poate termina activitatea şi corespunde cu termenul maxim al fazei "j" (în care se termină activitatea). Sintetizând, avem: mî

m

tij = ti = drumul maxim de la faza "0" la faza "i"; tijmt = tijmî + daij; tijMî = tijMt - daij = tjM - daij tijMt = tjM = valoarea minimă de la momentul final la momentul "j", calculată prin scăderea din durata critică a duratelor activităţilor. Când sunt respectate toate termenele minime, programul se numeşte minorant, iar când se lucrează cu termenele maxime, programul se numeşte majorant. Prima posibilitate este greu de realizat, fie datorită unor factori perturbatori, fie datorită unor vârfuri neeconomice în folosirea resurselor. 41

A doua posibilitate se realizează uşor, însă face ca programarea să devină rigidă, deoarece majoritatea activităţilor devin critice. Pentru asigurarea unei eficienţe economice sporite, este recomandabil să se aleagă o soluţie intermediară, care să permită o bună folosire a resurselor, concomitent cu o durată de execuţie acceptabilă. Diferenţa dintre termenul maxim şi cel minim al fazei reprezintă rezerva de timp a fazei (Ri). Când diferenţa dintre termenele minime şi maxime ale unei faze este "0", atunci faza este critică: Ri = tiM - tim Activităţile pot avea, în funcţie de termenele minime şi maxime ale fazelor ce le delimitează şi în funcţie de durata lor, următoarele rezerve de timp: totală, liberă, independentă, intermediară şi interferentă. Rezerva totală de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate întârzia o activitate fără a depăşi drumul critic. Consumarea acestei rezerve duce la pierderea rezervelor de timp ale activităţilor necritice următoare (până la nivelul rezervei consumate). Rtij = tjM - (tim + daij) = tijMt - tijmt Rezerva liberă de timp (Rlij) este timpul cu care se poate întârzia (prin mărire sau decalare) o activitate, astfel încât să nu conducă la depăşirea timpului minim al fazei următoare (şi, deci, să nu întârzie timpul minim de începere a nici uneia dintre activităţile următoare). Rlij = tjm - (tim + daij) = tij+1mî - tijmt Rezerva independentă de timp (Riij) se calculează atunci când activităţile sunt programate să înceapă la termene minime, astfel: Riij = tjm - (tiM + daij) = tjm - tijMt = tij+1mî - tijMt Rezerva intermediară de timp (Rintij) se calculează când activitatea începe la termene maxime, astfel: Rintij = tjM - (tiM + daij) = tjM - tijMt Rezerva interferentă de timp (Rinterfij) se obţine ca diferenţă între rezerva totală şi rezerva liberă sau între rezerva intermediară şi rezerva independentă, reprezentând, de fapt, diferenţa între timpul maxim şi timpul minim al fazei "j". Rinterfij = tjM - tjm Activităţile care au rezerva totală de timp egală cu zero sunt activităţi critice şi înlănţuirea lor de la faza iniţială la faza finală formează unul sau mai multe drumuri critice. Determinarea drumului critic se face după aceleaşi reguli şi pentru graficele reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi, şi pentru cele cu activităţile reprezentate în noduri, iar rezultatele sunt identice pentru aceeaşi lucrare. Grafice reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi 42

Dacă se proiectează graficul reţea pentru programarea şi urmărirea execuţiei lucrărilor necesare realizării unui combinat siderurgic, acesta se va prezenta ca în figura 3.6.

Figura 3.6 Grafic coordonator pentru programarea lucrărilor de construcţiimontaj la un combinat siderurgic Denumirile activităţilor sunt notate pe grafic. Pentru determinarea drumului critic, se ataşează fiecărei faze un dreptunghi format din două căsuţe în care se trec, în stânga, termenul minim şi, în dreapta, termenul maxim al fazei, calculele făcându-se direct pe grafic. Drumul critic va uni activităţile ce încep şi se încheie în faze al căror termen minim este egal cu termenul maxim. Se înscrie, mai întâi, termenul minim care este "0" pentru faza iniţială, iar pentru celelalte faze este timpul celui mai lung drum de la faza iniţială până la faza considerată. Dacă într-o fază sosesc mai multe activităţi, se alege activitatea de pe drumul cel mai lung. Aşa cum se prezintă în fig. 41, se observă că în faza 8 sosesc patru activităţi: (4-8) - care are termen minim de începere 4, plus durata 4, egal - termen minim de terminare 8 luni (duratele sunt exprimate în luni), (5-8) - care are termen minim de începere 7, plus durata 8, egal - termen minim de terminare 15 luni, (6-8) - care are termen minim de începere 6, plus durata 3, egal - termen minim de terminare 9 luni şi (7-8) - care are termen minim de începere 7, plus durata 2, egal- termen minim de terminare 9 luni. Conform regulii enunţate mai sus termenul minim al fazei 8 va fi 15 luni. La fel se procedează pentru toate fazele şi se obţin 18 luni în faza finală 10. Termenul maxim se stabileşte în sens invers, de la faza finală la faza iniţială. În faza finală, termenul minim este egal cu termenul maxim, deoarece atât faza iniţială, cât şi faza finală fac parte, obligatoriu, din drumul critic. Pentru celelalte activităţi, termenul maxim al fazei "i" se stabileşte scăzând din termenul maxim al fazei "j" durata activităţii "ij". Când din faza "i" pornesc mai multe activităţi, termenul maxim de începere a activităţii "ij" se stabileşte ca fiind cea mai mică diferenţă între termenul maxim al fazei următoare şi durată. Termenele minime şi maxime de începere şi de terminare ale activităţilor, rezervele totale şi libere de timp, precum şi drumul sau drumurile critice se pot calcula şi după un 43

model ca acela prezentat în tabelul 4.1 în care calculele se desfăşoară ca la metoda de calcul direct pe grafic. Astfel, pentru faza nr. 6, timpul maxim va fi 8 luni (calculat pe activitatea 6-9 ca diferenţă între timpul maxim al fazei 9, care este de 16 luni, şi durata activităţii, care este de 8 luni, şi nu 12 luni, calculat ca diferenţă între 15 luni, timpul maxim al fazei nr. 8, şi 3 luni, durata de execuţie a activităţii). Tabel pentru calculul drumului critic şi al rezervelor de timp Tabelul 3.1 Nr Crt

Simbolul activităţii a(ij)

Dur ata acti vităţ ii d(ij)

Termene minime

de începere

t ijmî

Termene maxime

de terminare

de începere

tijmt

tijMî

de terminare

Termen minim de începere a activităţii următoare

t

mt ij 1

Rezervă de timp

liberă

Totală

Rlij

Rtij

tijMt

1

0-1

1

0

1

1

2

1

0

1

2

0-2

3

0

3

0

3

3

0

0

3

0-3

2

0

2

2

4

4

2

2

4

1-3

2

1

3

2

4

4

1

1

5

1-4

3

1

4

7

10

4

0

6

6

2-3

1

3

4

3

4

4

0

0

7

2-6

3

3

6

5

8

6

0

2

8

3-5

3

4

7

4

7

7

0

0

9

4-7

3

4

7

10

13

7

0

6

10

4-8

4

4

8

11

15

15

7

7

11

5-8

8

7

15

7

15

15

0

0

12

6-8

3

6

9

12

15

15

6

6

13

6-9

8

6

14

8

16

14

0

2

14

7-8

2

7

9

13

15

15

6

6

15

7-10

1

7

8

17

18

18

1 0

1 0

16

8-10

3

15

18

15

18

18

0

0

17

9-10

2

14

16

16

18

18

2

2

44

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 3 1.

Să se calculeze durata drumului critic, cea mai mare rezervă de timp totală şi cea mai mare rezervă de timp liberă (şi să se precizeze, în această ordine) pentru următorul grafic reţea: 0-1

2 zile

0-2

4zile

0-3

6 zile

1-4

2 zile

2-3

3 zile

2-4

5 zile

3-4

6 zile

Răspunsuri probabile:

1)4 zile

2)9 zile

3)13zile 4)10zile

5)14 zile

6)17 zile

7) 9 zile

8) 20 zile

O singură grupă de răspunsuri este integral corectă. a) b) c) d) e)

1, 8, 2; 7, 4, 5; 3, 2, 7; 4, 6, 1; 2, 4, 6.

2.

Care dintre rezervele de timp precizează, într-un grafic reţea, dacă activitatea este critică: a) rezerva totală de timp; b) rezerva liberă de timp; c) rezerva interferentă de timp; d) rezerva independentă de timp; e)rezerva intermediară de timp 3.Există activităţi care nu consumă timp şi resurse? Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 3 1.c 2.a

45

3. Într-un grafic reţea există activităţi care nu consumă nici timp nici resurse. Acestea se numesc activităţi fictive şi sunt, de regulă, condiţionări tehnologice sau organizatorice ale realizării unui proiect. Bibliografia unităţii de învăţare 3 1. Măcriş A., Dumitru V., “Aplicaţii ale cercetării operaţionale în probleme de conducere,

organizare şi planificare a lucrărilor de investiţii şi construcţii-montaj”, Editura Academiei, Bucureşti, 1972. 2. Radu V., Dobrea C.R., Bănacu S.C., Simion C.P.- “Managementul proiectelor. Teste grilă”, Editura Universitară, 2010 3. Radu V. (coordonator), Ioniţă I, Ciocoiu C.N., Bănacu S.C, Dobrea R. C., Curteanu D., Simion C.P., Vrâncuţ M., Anghel F. G., Radu M. I. – “Managementul proiectelor”, Editura Universitara, 2008 4. Radu V., Curteanu D. Managementul proiectelor de construcţii, Editura Economică, Bucureşti, 2002 5. *** - A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK Guide, Project Management Institute, ediţia a treia, 2004

46

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4: MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTELOR CUPRINS

4.1.Obiectivele unităţii de învăţare 4 4.2.Definiţii şi concepte privind costurile în cadrul unui proiect 4.3.Tipologia costurilor generate de un proiect 4.4.Estimarea costurilor 4.5. Calculaţia costului total 4.6.Determinarea valorii/preţului ofertei pentru proiecte 4.7.Realizarea bugetului unui proiect 4.8.Optimizarea costurilor în concordanţă cu obiectivele proiectelor 4.8.1. Raportarea valorii adăugate 4.8.2.Raportarea cumulativă 4.8.3.Parametrii valorii adăugate Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare4

48 48 49 50 53 53 54 55 55 55 56 58

Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 4

58

Bibliografia unităţii de învăţare 4

58

47

4.1.Obiectivele unităţii de învăţare 4 După studiul acestei unităţi de învăţare vei avea cunoştinţe despre :  Principalele tipuri de costuri care apar în realizarea proiectelor şi calculaţia acestora,inclusiv a costului total;  Modalităţi de estimare a costului unui proiect;  Determinarea valorii ofertei/preţului pentru realizarea unui anumit proiect;  Bugetele de proiect şi modalităţile utilizate pentru elaborarea acestora;  Optimizarea costului proiectelor prin raportarea valorii adăugate, inclusiv parametrii şi indicatorii specifici. 4.2.Definiţii şi concepte privind costurile în cadrul unui proiect În principiu costul proiectului exprimă efortul de muncă vie şi materializată pe care un agent economic îl depune efectiv pentru realizarea proiectului, respectiv pentru fabricarea unui produs, pentru executarea unei lucrări sau a unui serviciu. În acest context, costul trebuie considerat ca un rezultat generat de un consum efectiv de resurse pentru obţinerea unui produs, lucrare, serviciu Managementul costului ar trebui privit ca o disciplină care înglobează metodologiile separate ale altor discipline, şi care implică folosirea oamenilor atât din interiorul cât şi din afara echipei de management de proiect. Pentru a gestiona eficient costul unui proiect, acesta trebuie analizat şi din afara proiectului, luând în calcul costul la nivel de organizaţie comparativ cu costul alocat prin buget proiectului, precum şi beneficiile specifice aduse de proiect organizaţiei. Când vorbim de beneficii, trebuie luată în calcul şi măsura în care proiectul se aliniază strategiei de ansamblu a firmei, altfel resursa cost alocată acestuia poate fi considerată ca risipită. Un management eficient al costului presupune implementarea de paşi şi metodologii repetabile de la un proiect la altul (chiar luând în calcul caracterul de unicitate al fiecărui proiect) care pot fi integrate scopurilor organizaţiei. Ca proces, managementul costului proiectului include următoarele sub-procese:  Planificarea resurselor – aici se determină ce resurse (materii prime, materiale, forţă de muncă) şi în ce cantităţi sunt necesare pentru a duce la bun sfârşit activitatea propusă.  Estimarea costurilor – dezvoltarea unei estimări, chiar dacă este aproximativă, a costurilor generate de folosirea resurselor planificate anterior.  Crearea unui buget – aici se alocă totalul costului estimat pe diversele activităţi, resurse care compun proiectul  Controlul costului – odată alocate costurile şi începută desfăşurarea proiectului, este necesar să se ţină cont de costurile apărute în mod real, să se poată face o comparaţie a lor cu cele previzionate pentru a se putea lua măsuri corective dacă este cazul. 48

Aceste procese interacţionează atât între ele, precum şi cu procese aparţinând altor arii ale activităţii organizaţiei care desfăşoară proiectul. Fiecare proces poate implica eforturi din partea unui individ, a unui grup de indivizi, sau a mai multor grupuri, pe baza nevoilor proiectului. De asemenea, trebuie subliniat că în general fiecare dintre procesele enumerate apare cel puţin o dată în fiecare etapă a desfăşurării proiectului. Deşi managementul costului proiectului vizează în principal costurile asociate resurselor necesare pentru terminarea cu succes a activităţilor care compun proiectul, acesta trebuie să includă şi efectul deciziilor luate în cadrul proiectului asupra costului de utilizare a produsului acestuia. 4.3.Tipologia costurilor generate de un proiect În timpul etapei de creare a propunerii de proiect, entitatea care îl va desfăşura începe estimarea costurilor cu identificarea tuturor costurilor care pot fi asociate proiectului şi integrarea acestora în propunerea de proiect. Deşi există posibilitatea prezentării unui model simplificat de estimare a costului care să se reflecte într-o singură cifră – costul total estimat, cei mai mulţi clienţi ai unui proiect preferă să vadă costurile expuse desfăşurat, pe mai multe nivele, o estimare sistematizată a acestora. Cele mai comune costuri în cazul unui proiect sunt: 1. Costuri cu forţa de muncă – sunt acele costuri asociate angajării şi remunerării personalului implicat în desfăşurarea proiectului. Complexitatea acestor costuri vine din varietatea de categorii de specialişti de care are nevoie un proiect (vorbim aici de proiecte complexe, care necesită aportul mai multor categorii de muncă), precum şi din necesitatea estimării duratei în care va fi necesar aportul lor. 2. Costurile cu materialele – sunt aferente materialelor de care are nevoie echipa de proiect pentru a-şi duce la bun sfârşit sarcinile. Aceste costuri sunt în principiu destul de mici (exceptând proiecte cum sunt cele de construcţii, unde costurile cu materialele capătă proporţii foarte mari), ele constând în general din achiziţionarea de consumabile sau programe soft necesare echipei de proiect. 3. Costuri cu echipamentele – Echipamentele necesare pot fi de natură unică sau diferită de cea a echipamentelor folosite în mod curent de organizaţia care desfăşoară proiectul. Oricum, este recomandabilă cercetarea parcului propriu de echipamente şi studierea posibilităţilor de adaptare a acestora pentru a corespunde necesităţilor proiectului înainte de a cumpăra noi echipamente de pe piaţă. Dacă echipamentele cumpărate vor putea fi folosite la încheierea proiectului şi în alte activităţi desfăşurate de firmă, costul lor va fi numai parţial alocat proiectului. Însă, dacă trebuie cumpărate echipamente speciale pentru proiectul desfăşurat, echipamente care nu îşi vor găsi aplicaţie în nici o altă activitate a firmei, costul acestora va fi alocat în întregime proiectului. 4. Costuri cu acomodarea – referindu-ne din nou la situaţie în care proiectul se desfăşoară în altă locaţie decât spaţiile deţinute de firma executant, trebuie să luăm în calcul costurile asociate închirierii de spaţiu în care echipa de proiect îşi va desfăşura activitatea şi în care vor fi plasate echipamentele pe durata proiectului. 5. Costurile cu transportul – pot fi incluse la costuri cu echipamentele, dacă este vorba de transportul acestora; în cazul transportului persoanelor, pentru care au fost închiriate autovehicule pe durata desfăşurării proiectului, apare o altă categorie de costuri, respectiv- costurile de transport. 49

6. Costuri cu externalizarea activităţilor – în cazul în care anumite activităţi ale proiectului vor fi prestate de entităţi care nu aparţin companiei (firme de consultanţă, furnizori de orice tip), costurile aferente acestora trebuie luate de asemenea în calcul. Un exemplu ar putea fi angajarea unei companii de marketing pentru realizarea campaniei de publicitate aferentă lansării produsului proiectului. 7. Costurile de regie - sunt cheltuieli întâlnite în cazul tuturor organizaţiilor, ele constituindu-se în costuri de întreţinere a personalului de conducere (salariile managerilor şi ale personalului TESA), iar în cazul proiectului se adaugă cheltuielile cu întocmirea actelor legale care să susţină desfăşurarea acestuia. O altă modalitate de a clasifica costurile unui proiect este de a le împărţi în funcţie de natura lor în costuri directe şi indirecte; recurente şi nerecurente; fixe şi variabile; normale sau urgentate. Să aruncăm o privire asupra fiecărei categorii în parte. Costurile directe sunt cele care pot fi asociate cu uşurinţă aspectului proiectului care lea generat. Costurile indirecte sunt cele care nu au o legătură directă cu activităţile generatoare de valoare adăugată, dar care sunt necesare pentru buna desfăşurare a proiectului. Ele sunt legate de două forme de cost – cheltuielile de regie şi cheltuielile generale de administrare. În funcţie de frecvenţa cu care apar pe parcursul desfăşurării proiectului, costurile pot fi clasificate ca recurente şi nerecurente. Costurile nerecurente pot fi asociate cheltuielilor care apar o singură dată pe durata ciclului de viaţă al proiectului. Cheltuielile recurente sunt cele care reapar de-a lungul ciclului de viaţă al proiectului. Costurile fixe nu variază odată cu utilizarea elementului care le generează. Costurile variabile sunt cele care cresc sau descresc în timpul utilizării, aflându-se întro proporţie oarecare cu durata de utilizare. După componenţa consumului de resurse întâlnim costuri cu munca trecută sau materializată şi costuri cu munca vie sau de manoperă. Costurile cu munca trecută sau materializată, sunt costurile cu materii prime şi mijloacele de muncă (utilaje şi instalaţii de construcţii). Costurile cu munca vie sau de manoperă sunt formate din salariile şi contribuţiile personalului care este angajat în realizarea proiectului. În funcţie de momentul consumării resurselor, costurile pot fi curente şi preliminate. Costurile curente, sunt cele efectuate şi înregistrate în decursul unei perioade de gestiune (lună, trimestru, an), în legătură cu consumurile de resurse. Costuri preliminate, sunt cele care au la bază calculul preliminat al consumurilor de resurse, înregistrarea acestora sub aspect valoric se va face odată cu consumul efectiv al resurselor, într-o perioadă viitoare. În această grupă se includ preliminările referitoare la concediile de odihnă, premii, reparaţii planificate etc. 4.4.Estimarea costurilor Estimarea costurilor unui proiect este un proces dificil, care se poate constitui cu uşurinţă într-o ştiinţă de sine stătătoare. În această ştiinţă avem de-a face cu două principii de bază:

50

1) Cu cât sunt definite mai clar toate costurile implicate de proiect, cu atât mai mică este şansa apariţiei erorilor la estimare. 2) Cu cât sunt mai exacte estimările legate de costuri, cu atât mai mari sunt şansele ca bugetul nostru să reflecte realitatea şi ca proiectul să se termine fără să necesite fonduri suplimentare. Baza de pornire pentru estimarea costului o reprezintă WBS 5-ul. Din moment ce WBS-ul identifică întreg volumul de muncă pentru proiect într-un mod detaliat şi uşor de gestionat, acesta devine locul cel mai bun pentru determinarea costului proiectului. O estimare de cost făcută în acest mod produce o estimare detaliată care poate fi rulată de jos în sus la orice nivel de detaliere dorit. Estimarea costului este făcută pe durata vieţii proiectului. La începutul proiectului se cunosc puţine informaţii despre acesta, iar estimările care se fac sunt imprecise. Pentru crearea planului de bază al costului şi a programului, este important ca 5% până la 10% din estimările iniţiale să fie definitive. Un prim pas în estimarea costurilor constă în descompunerea activităţii în pachete de lucru. Costurile asociate acestora sunt de regulă mai uşor de determinat şi mai exacte decât cele atribuite unui reper care ar putea fi descompus în trei pachete de lucru. Tabel nr.4.1.

Activităţile proiectului Reper 2: Construirea cadrului piscinei

Costul estimat (RON) 650$

Aşezarea fundului piscinei şi a inelului inferior

300 $

Plasarea pereţilor laterali

100 $

Instalarea inelului superior

250 $

Există în principiu două tipuri de abordări legate de estimarea datelor legate de costuri: Estimarea costurilor de jos în sus – presupune estimarea costurilor pentru fiecare nivel al WBS-ului, procesarea şi adunarea acestora de către managerii de nivel din cadrul proiectului, mergând de la nivelul cel mai de jos spre vârful ierahiei proiectului.  Estimarea de sus în jos – managerul de proiect primeşte o anumită sumă de bani, cu care trebuie să realizeze întregul proiect. Această sumă este împărţită pe sub-proiectele din cadrul proiectului general, apoi pe activităţi, fie în funcţie de estimările managerului de proiect, fie pe baza tehnicii target costing. Target costing înseamnă stabilirea unui preţ ţintă pentru produsul final al proiectului, preţ care să confere produsului competitivitate pe piaţa ţintă, precum şi a unei marje a profitului 

5

Work Breakdown Structure - în managementul proiectelor, WBS este o structură arborescentă a rezultatelor livrabile şi a sarcinilor care sunt necesare pentru a termina un proiect. Scopul WBS este să identifice elementele terminale (ceea ce trebuie efectiv făcut într-un proiect). Ca urmare, WBS serveşte ca bază pentru munca de planificare a proiectelor.

51

stabilit prin decizia managementului de vârf. În urma acestor două acţiuni, se determină o mărime a costului total acceptabil. Proiectanţii pornesc de la această valoare totală şi calculează costurile acceptate pentru fiecare componentă a produsului. Impactul major al acestei tehnici este resimţit de furnizorii de componente, care sunt forţaţi astfel să atingă şi ei nişte costuri pentru produsele lor, care să le permită obţinerea de profit. Tehnica target costing este folosită în principal în industria construcţiilor de maşini sau aeronautică. Unul dintre avantajele estimării de sus în jos este crearea unei competiţii între responsabilii de activităţi. Se poate considera că acesta reprezintă un avantaj atâta timp cât există imparţialitate în atribuirea resurselor. Dacă unii manageri dispun de diverse pârghii pentru a atrage de partea activităţii lor mai multe resurse decât le sunt necesare, această competiţie se transformă într-un dezavantaj.

Figura 4.1 – Abordările privind determinarea costurilor6 În ceea ce priveşte abordarea de jos în sus, principalul ei avantaj este realizarea estimărilor pe fiecare nivel de către persoanele care vor efectua activităţile sau de către supervizorul lor. Aceştia sunt cei mai în măsură să determine costurile asociate activităţilor pe care le vor desfăşura. De asemenea, dacă managementul de vârf acceptă valorile sugerate de lucrători, aceştia vor fi mult mai motivaţi să respecte aceste costuri decât în cazul în care ele lear fi impuse de conducere. Cu privire la acest aspect, întrucât se cunoaşte prea bine tendinţa managementului superior de a reduce mărimea costurilor propusă de lucrători pentru activităţile în care sunt implicaţi, aceştia din urmă au tendinţa sa „umfle” artificial costurile, tocmai pentru a se asigura că vor obţine fondurile de care au cu adevărat nevoie. Prin urmare această abordare, în care lucrătorii sunt lăsaţi să determine singuri costurile activităţilor, nu beneficiază de o foarte bună credibilitate. Problemele tipice care apar la estimarea costurilor sunt: 6

Sursa adaptării: Harvey Maylor, Project Management, third edition

52



folosirea nepotrivită a estimării – oamenilor li se cere să facă estimări dificile asupra costurilor unei activităţi cum ar fi construirea unei maşini unicat doar pentru a înregistra această estimare într-un plan de cost-ţintă;  folosirea la estimare a unor date nerelevante – oamenii ori iau în calcul experienţa trecută nereprezentativă, ori nu verifică dacă aceasta a fost într-adevăr o bună reprezentare a realităţii (nu este neobişnuit ca asemenea situaţii să persiste mulţi ani dacă lipsesc verificările);  folosirea estimărilor în afara contextului – având dată o estimare a costului de desfăşurare a unei activităţi, aceasta este folosită apoi neţinând cont de schimbările importante care pot apărea referitor la locul sau modul de desfăşurare a activităţii. Estimările sunt şi vor rămâne doar previziuni ale costurilor ce pot surveni în proiect. Ele nu ar trebui încărcate cu mai multă certitudine decât merită! 4.5. Calculaţia costului total Până acum am discutat metode de cuantificare a elementelor proiectului. Cum procedăm însă ca, din acestea, să obţinem costul total al proiectului? Există vreo diferenţă între suma costurilor individuale ale elementelor proiectului şi costul total al acestuia? Să luăm în considerare următoarele exemple de calcul al costului total. Până acum procesul a identificat elemente particulare ale costului. Deci cum ajungem la costul final? Procesul pare puţin să nedumerescă, şi aşa cum am arătat înainte, elemente relativ mici ale muncii pot să fie foarte scumpe atunci când sunt calculate în întregime.

Figura 4.2.Calculaţia costului total 4.6.Determinarea valorii/preţului ofertei pentru proiecte În cele mai multe cazuri, câştigarea unui contract pentru executarea unui proiect depinde fundamental de preţul cerut de prestator. Evident, sunt şi al factori: concurenţa, conjunctura pieţei specifice prestaţiei, prestigiul firmei prestatoare . Afirmaţia este certă pentru contractele la care achizitorul prestaţiei organizează licitaţie publică şi criteriul final de selecţie este preţul minim. 53

Preţul se manifestă pe piaţă ca expresie bănească a valorii mărfii şi este format din costuri şi elemente de plus produs. Aşadar saltul de la cost la preţ se realizează prin adăugarea la costul de producţie (sau complet) a primului element de valoare adăugată, care este profitul. Valoarea ofertei exprimă preţul solicitat pentru executarea lucrărilor prevăzute în proiect şi este condiţionată în mod direct de trei elemente: mărimea costurilor directe; mărimea costurilor indirecte; mărimea profitului aşteptat. Calculul costurilor directe (CD) se face pe baza volumului de lucrări ce trebuie executate şi a preţurilor unitare pe articole de deviz. În cazul proiectelor de construcţii volumul lucrărilor se stabileşte prin antemăsurători, iar preţul pe articol de deviz se determină pe baza consumurilor specifice de resurse şi a preţurilor şi tarifelor folosite de furnizorii resurselor Calculul costurilor indirecte(CI) aferente proiectului se determină, aşa cum am menţionat la începutul capitolului, prin aplicarea unor cote procentuale la cheltuielile directe ale proiectului, practică folosită în ţara noastră, sau la costurile cu manopera directă. Reţinem, de asemenea, că la aceste costuri trebuie incluse şi eventualele costuri neproductive, de genul pierderilor din întreruperi cauzate de factori interni sau externi, lipsurile constatate la inventarierea activelor circulante, peste normele stabilite. Mărimea profitului(Pr) aşteptat, se determină tot ca o cotă procentuală aplicată la costul total. Mărimea profitului inclus în preţul de ofertă se află şi sub incidenţa unor factori externi, cum sunt: concurenţa, conjunctura pieţei etc. În concluzie, valoarea ofertei fără TVA se determină prin însumarea celor trei elemente: Preţul de ofertă = CD + CI + Pr 4.7.Realizarea bugetului unui proiect Pentru a putea construi bugetul unui proiect, trebuie să cunoaştem:  ce resurse vor fi implicate în proiect;  ce cantitate din fiecare resursă este necesară;  momentele de timp la care vor fi necesare resursele;  cât vor costa resursele (aici trebuie să luăm în calcul şi diferenţele de curs valutar, efectele inflaţiei etc.). Având în vedere că avem de-a face cu previziuni, ne vom confrunta cu inexactitatea acestora. Unele previziuni beneficiază de mai multă exactitate decât altele, contând foarte mult persoana responsabilă de efectuarea lor. Bugetul reprezintă ansamblul resurselor băneşti, materiale şi de muncă alocate unui proiect, precum şi planul alocării acestora. Aşadar, procesul de realizare a unui buget reprezintă procesul de alocare a resurselor limitate diverselor activităţi desfăşurate de aceasta. Măsura în care activităţile sunt sprijinite cu resurse prin alocarea acestora în cadrul bugetului reflectă strategia organizaţiei şi importanţa pe care aceasta o conferă rezultatelor respectivelor activităţi. Bugetul reprezintă de asemenea un mecanism de control în cadrul unui proiect. El este standardul în funcţie de care se măsoară deviaţiile, diferenţele care apar între consumul planificat de resurse şi cel efectiv. Aceste diferenţe trebuie urmărite pe măsură ce se alocă resurse diverselor activităţi ale proiectului, deoarece:  Odată ce a fost determinată mărimea abaterilor de la consumul planificat de resurse, se poate compara aceasta cu progresul efectiv al proiectului. Uneori, un consum mai mare 54



de resurse poate reflecta o evoluţie accelerată a proiectului, sau obţinerea de rezultate calitativ superioare celor anticipate. Desigur, alteori consumul în exces al resurselor nu înseamnă decât irosirea acestora, şi atunci managerul de proiect trebuie să ia măsuri. Pe baza abaterilor constatate se pot face previziuni în ceea ce priveşte eventuale abateri viitoare. Acest lucru poate ajuta managementul superior să ia din timp măsurile necesare pentru a trata abaterile semnificative de la planul de consum de resurse sau cel puţin îi poate feri pe liderii de proiect de viitoare surprize. 4.8.Optimizarea costurilor în concordanţă cu obiectivele proiectelor

Aşa cum am menţionat anterior, costurile unui proiect se regăsesc într-o ecuaţie care mai cuprinde timpul şi calitatea aşteptată a rezultatului proiectului. Nu de puţine ori se întâmplă ca realitatea să contrazică estimările iniţiale de cost. Uneori, diferenţele sunt suficient de mari pentru a crea probleme, dacă managementul proiectului nu intervine. Prin urmare, se impune instituirea unui sistem de control al costului. Controlul costului din cadrul managementului proiectului este cel mai bine îndeplinit prin utilizarea sistemului raportării valorii adăugate, despre care vom vorbi în continuare. 4.8.1. Raportarea valorii adăugate Acest sistem face posibilă măsurarea performanţei programării costurilor şi a performanţei bugetului în acelaşi sistem. Acest lucru este posibil pentru că cele două tipuri de performanţă dispun de una şi aceeaşi unitate de măsură, anume banii. Performanţa proiectului peste sau sub limitele programului este măsurată de asemenea în bani. În cazul în care se alege o altă metodă de control a costului, se vor realiza rapoarte separate pentru măsurarea performanţei estimării costurilor şi a bugetului. 4.8.2.Raportarea cumulativă Rapoartele de valoare adăugată sunt rapoarte cumulative. Valorile colectate pentru perioada curentă de raportare sunt adăugate la valorile obţinute din ultima perioadă de raportare, iar totalul este reprezentat pe un grafic. Valorile cumulative nu vor coborî niciodată decât în cazul în care o valoare este inversată. În Figura 5.5 se poate observa că acele curbe de cost cumulativ au o formă distinctivă de „S”. Aceasta deoarece, în mod obişnuit, echipele de proiect încep să cheltuiască banii destul de greu, apoi cresc treptat rata cheltuielilor până ce se atinge un vârf, iar în cele din urmă descresc gradual rata lor de cheltuieli până când proiectul este finalizat. O mare dificultate în ilustrarea curbei de cost cumulativ pentru un proiect mare este că scala necesară pentru a arăta costul total al proiectului poate fi atât de densă încât variaţiile relativ mari nu pot fi vizibile. Un proiect de 1 miliard de EURO transpus pe o pagină format A4, are o variaţie de 2,5 milioane de EURO de numai 6 cm.

55

Figura 4.3 Orele de lucru cumulate 4.8.3.Parametrii valorii adăugate Sistemul de raportare a valorii adăugate depinde de identificare a trei variabile ale proiectului.  Costul bugetat al volumului de muncă programat (îl vom prescurta CBMP). Fiecare dintre activităţile din cadrul proiectului are propriul său cost şi propriul program estimat. CBMP reprezintă bugetul cumulativ – va fi ilustrat pe o axă a timpului care arată când trebuie efectuată cheltuiala conform cu planul proiectului.  Costul real al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CRME). Pe măsură ce proiectul avansează, costul real se acumulează. Acest cost real cumulativ este trasat de-a lungul aceleiaşi axe a timpului. Costul real este transpus pentru fiecare perioadă de timp la care se raportează.  Costul bugetat al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CBME). Această valoare mai este denumită şi valoare adăugată. Ne vom raporta la diagrama cumulativă a valorii volumului de muncă efectiv finalizat. Valorii volumului de muncă realizată îi este atribuit bugetul care a fost estimat pentru acel volum de muncă. Pe aceeaşi axă a timpului reprezentăm costul cumulativ al volumului de muncă desfăşurată (costul real al acesteia). Valoarea adăugată este trasată pentru fiecare perioadă de timp având ca bază activitatea reală îndeplinită. Dacă proiectul urmează planul proiectului, fiecare dintre aceşti trei parametri are aceeaşi valoare şi reprezentare. Deviaţiile semnificative dintre valorile celor trei parametri constituie un motiv de îngrijorare .

56

Figura 4.4 Raportul valorii câştigate7 Valorile calculate pentru rapoartele valorii câştigate  Bugetul în faza finală (BAC). BAC este punctul care reprezintă bugetul total al proiectului. Pe diagrama cumulativă, acesta va fi ultimul punct de pe curba CBMP. CBMP nu poate fi mai mare decât BAC.  Variaţia costului (CV). CV = CBME – CRME Aceasta este diferenţa dintre activitatea efectiv finalizată şi costul asociat realizării volumului de muncă. O variaţie pozitivă înseamnă că situaţia este bună, iar o variaţie negativă arată (înseamnă) că situaţia nu este bună.  Variaţia programului (VP). VP = CBME – CBMP Aceasta este diferenţa dintre volumul de muncă efectiv finalizat şi cel care era preconizat a fi finalizat la momentul respectiv de timp. O variaţie pozitivă înseamnă o situaţie bună, iar o variaţie negativă invers.  Indicele performanţei costului (CPI). CPI = CBME / CRME  Indicele de performanţă a programului (SPI). SPI = CBME / CBMP Indicele performanţei costului reprezintă raportul dintre CBME şi CRME. Acesta este mărimea volumului de muncă îndeplinită per dolar din costul real cheltuit. Indicele de performanţă a programului reprezintă raportul dintre CBME şi CBMP. Acesta este cantitatea de muncă îndeplinită per dolar al costului bugetat preconizat a fi cheltuit.  Estimare la finalizare (EAC). EAC = BAC / CPI EAC este o estimare a costului proiectului la terminarea proiectului. Aceasta este BAC ajustată pentru performanţa curentă la data respectivă. Se spune că dacă proiectul se continuă de-a lungul nivelului său actual al performanţei privind costul, EAC va deveni 7

Sursa adaptării: Harvey Maylor, Project Management, third edition

57

costul final al proiectului. Aceasta este o valoare pesimistă, din moment ce se spune că greşelile făcute în cadrul proiectului se aşteaptă să fie repetate până la sfârşitul lui.  Estimarea la finalizare (ETC). ETC = EAC – CRME ETC reprezintă restul de buget necesar finalizării proiectului, dacă lucrul continuă în acelaşi ritm al performanţei ca în momentul actual. Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 4 1. a) b) c) d) e)

Preţul de realizare a proiectului poate fi definit ca reprezentând: suma costurilor ocazionate de execuţia proiectului; produsul dintre volumul resurselor alocate şi preţul de deviz al acestora; suma costurilor directe şi a celor de regie ale proiectului; suma dintre costul de producţie şi profit; costul complet şi TVA.

2.

În funcţie de frecvenţa cu care apar pe parcursul desfăşurării proiectului, costurile pot fi clasificate ca: recurente şi nerecurente; actuale şi viitoare; prezente şi trecute; nu se foloseşte o astfel de clasificare; rare şi frecvente.

a) b) c) d) e)

3. Cu ce fel de abordare legată de estimarea costurilor aveţi de-a face în cazul unei situaţii ca şi cea descrisă în pasajul următor: Dl. Popescu, responsabilul departamentului Proiecte a intrat în sala de şedinţe, a salutat membrii desemnaţi ai noului proiect şi şi-a început discursul astfel: „Precum probabil vă aşteptaţi,” a spus el „comitetul de directori, cu toată înţelepciunea lor, a decis deja cât va costa acest proiect.” Cu toţii urau aceste pronunţări. Aveau doar o idee în legătură cu munca necesară, şi directorii le spuneau deja cât să cheltuiască, fără să ia în considerare toate elementele care puteau apărea pe parcurs. Pe baza experienţei lor, se aşteptau ca proiectul să coste mai mult. În acest caz ar fi fost greu să facă rost de resurse, chiar dacă comitetul a stabilit costul estimativ fără argumente. Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 4 1.d 2.a 3. Este o estimare a costurilor de sus în jos. Managementul superior al organizaţiei stabileşte un cost al întregului proiect urmând apoi ca acesta să fie alocat fiecărui pachet de activităţi implicat în realizarea proiectului. Această abordare în estimarea costurilor pune în dificultate echipa de proiect întrucât trebuie să respecte limitele costurilor alocate pentru fiecare activitate. 58

Bibliografia unităţii de învăţare 4 1. Radu V., Dobrea C.R., Bănacu S.C., Simion C.P.- “Managementul proiectelor. Teste grilă”, Editura Universitară, 2010 2. Radu V. (coordonator), Ioniţă I, Ciocoiu C.N., Bănacu S.C, Dobrea R. C., Curteanu D., Simion C.P., Vrâncuţ M., Anghel F. G., Radu M. I. – “Managementul proiectelor”, Editura Universitara, 2008 3. Radu V., Curteanu D. Managementul proiectelor de construcţii, Editura Economică, Bucureşti, 2002 4. *** - A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK Guide, Project Management Institute, ediţia a treia, 2004

59

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5: MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTELOR CUPRINS

5.1.Obiectivele unităţii de învăţare 5 5.2.Conceptul de calitate

61 61

5.3.Standardele naţionale şi internaţionale privind calitatea – standardele ISO

61

5.4.Managementul calităţii proiectelor

62

5.5.Principiile managementului calităţii proiectelor

64

5.6.Procesele managementului calităţii proiectelor

65

5.7.Planificarea calităţii proiectelor

66

5.8.Asigurarea calităţii proiectelor

69

5.9.Controlul calităţii proiectelor

69

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 5

71

Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 5

72

Bibliografia unităţii de învăţare 5

72

60

5.1.Obiectivele unităţii de învăţare 5 După studiul acestei unităţi de învăţare vei avea cunoştinţe despre :  Abordări ale conceptului de calitate a proiectelor şi managementul calităţii proiectelor;  Standardele naţionale şi internaţionale privind calitatea;  Principiile şi procesele managementului calităţii proiectelor;  Sursele de informaţii, metodele şi tehnicile utilizate în procesul de planificare a calităţii, precum şi rezultatele acestui proces;  Sursele de informaţii, metodele şi tehnicile utilizate în procesul de asigurare a calităţii, precum şi rezultatele acestui proces;  Sursele de informaţii, metodele şi tehnicile utilizate în procesul de control al calităţii, precum şi rezultatele acestui proces; 5.2.Conceptul de calitate Apariţia şi utilizarea în viaţa economică modernă a conceptului de calitate îşi are originea în perioada de început a secolului XX. Ea este o rezultantă a evoluţiei ştiinţei şi tehnologiei, mai ales a ştiinţei managementului, fiind strâns legată de evoluţia firmei ca entitate fundament a economiei. Presiunea competiţiei şi a progresului tehnic, schimbarea permanentă a cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor au determinat apariţia nevoii de a evalua calitatea produselor şi proceselor. De aceea modul de abordare a problemei calităţii şi viziunile specialiştilor diferă de la o perioadă la alta sau de la o ţară la alta, calitatea fiind o noţiune dinamică. Calitatea produselor sau serviciilor este determinată de o multitudine de factori de influenţă în timpul ciclului lor de viaţă , fiind strâns legată de calitatea proceselor aferente realizării lor. Standardul ISO 9000:2005 defineşte calitatea ca fiind „măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele”.Termenul cerinţă are în standard accepţiunea de nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implicită sau obligatorie. Cerinţele pot fi exprimate în conţinutul unui document prin care se transmit criteriile care urmează să fie îndeplinite dacă va fi declarată conformitatea cu documentul şi faţă de care nu sunt permise abateri. În viziunea profesorului Constantin Bărbulescu calitatea reprezintă „ ansamblul însuşirilor unei valori de întrebuinţare care exprimă gradul în care aceasta satisface cerinţele pieţei în funcţie de parametrii tehnico-economici, estetici, gradul de utilitate şi eficienţă economică în exploatare şi consum”. Calitatea reprezintă ansamblul de caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi oferă acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. 5.3.Standardele naţionale şi internaţionale privind calitatea – standardele ISO Familia de standarde ISO a fost elaborată pentru a ajuta organizaţiile de orice tip, indiferent de mărime şi produsele furnizate, să proiecteze, să implementeze şi să conducă în mod eficace sistemele de management al calităţii. Împreună, acestea formează un ansamblu coerent de standarde pentru sistemul de management al calităţii care facilitează înţelegerea mutuală în comerţul naţional şi internaţional. 61

International Standardization Organization („ISO” – Organizaţia Internaţională de Standardizare) este o federaţie mondială de organisme de standardizare naţionale care au calitatea de membre ISO. Activitatea de elaborare a standardelor internaţionale se realizează prin intermediul comitetelor tehnice ale ISO. De altfel, orice organism membru interesat de un subiect sau de o problematică pentru care a fost înfiinţat un comitet tehnic are dreptul de a fi reprezentat în acel comitet. Principala sarcină a comitetelor tehnice este elaborarea standardelor internaţionale. Proiectul fiecărui standard internaţional este supus votului organismelor membre, iar pentru adoptare este necesar să întrunească aprobarea a cel puţin 75% din voturi. Standardele din familia ISO 9000 ca şi alte standarde internaţionale au corespondenţă sau sunt identice cu standardele utilizate în Uniunea Europeană EN ISO 9000 ( EN - European Norme) precum şi cu standardele româneşti SR EN ISO 9000 (prin abrevierea SR înţelegânduse „standard român”). Principalele standarde din familia ISO referitoare la managementul calităţii şi la sistemele de management al calităţii sunt următoarele: • I.S.O 9000 - Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular ; • I.S.O 9001 -Sisteme de management al calităţii.Cerinţe • I.S.O 9004 - Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor • I.S.O 10006 –Managementul calităţii. Linii directoare pentru managementul proiectului • I.S.O 10007 –Managementul calităţii. Linii directoare pentru managementul configuraţiei • I.S.O 10013 –Linii directoare pentru managementul documentaţia sistemului de management al calităţii. 5.4.Managementul calităţii proiectelor Crearea şi menţinerea calităţii procesului şi produsului într-un proiect necesită o abordare sistematică. Această abordare ar trebui îndreptată în scopul asigurării că necesităţile exprimate şi implicite ale clientului sunt înţelese şi îndeplinite, că necesităţile altor părţi interesate sunt înţelese şi evaluate şi că politica referitoare la calitate a organizaţiei iniţiatoare este luată în considerare pentru implementarea în managementul proiectului. Fiecare proiect este influenţat de cerinţe specifice privind calitatea, costul şi durata de execuţie. Satisfacerea concomitentă a acestor trei cerinţe (reducerea costurilor şi a duratei de execuţie în paralel cu creşterea calităţii) este greu de realizat deoarece este posibilă doar în situaţia unor modificări tehnice sau organizatorice spectaculoase. Managerul de proiect are rolul de a asigura realizarea calităţii impuse în condiţii de costuri şi durate acceptabile. Este recunoscut faptul ca există două aspecte referitoare la aplicarea managementului calităţii în proiecte: acela al proceselor proiectului şi acela al produsului proiectului. O nereuşită în realizarea acestor aspecte duale poate avea efecte semnificative asupra produsului proiectului, clientului proiectului şi altor stakeholderi, şi organizaţiei de proiect. Procesele managementului calităţii proiectului trebuie să aibă în vedere managementul proiectului şi produsul proiectului. În timp ce managementul calităţii se aplică în toate proiectele, indiferent de natura produselor lor, măsurătorile şi tehnicile privind calitatea produselor sunt specifice tipului particular de produse de proiect. De exemplu, managementul calităţii produselor software determina abordări şi măsurători diferite faţă managementul calităţii 62

în construcţii sau în activitatea de cercetare-dezvoltare, în timp ce abordările managementului calităţii proiectelor se aplică în toate cazurile. Dacă nu se îndeplinesc standardele de calitate în fiecare dimensiune, pot apărea consecinţe negative serioase pentru unii dintre sau toţi stakeholderii proiectului. Spre exemplu :  satisfacerea cerinţelor consumatorilor prin lucrul suplimentar al echipei de proiect poate produce consecinţe negative sub forma epuizării angajaţilor, a erorilor nedepistate şi a repetării unor activităţi sau faze ;  respectarea termenelor proiectului prin reducerea intensităţii inspecţiilor planificate asupra calităţii poate produce consecinţe negative când erorile nu sunt nedetectate. Potrivit ghidului editat de Project Management Institute, managementul modern al calităţii completează managementul proiectului deoarece ambele discipline recunosc importanţa : - Satisfacţiei consumatorilor. Înţelegerea, evaluarea, definirea şi gestionarea aşteptărilor astfel încât cerinţele consumatorului să fie îndeplinite. Aceasta necesită o combinaţie de conformitate cu cerinţele (proiectul trebuie să producă ceea ce se menţionează că va produce) şi potrivire pentru uz (produsul / serviciul trebuie să satisfacă nevoi reale). - Prevenirii încă din timpul inspecţiei. Costul prevenirii erorilor este în general mult inferior costului corectării lor – ca urmare a detectării în timpul inspecţiei. - Responsabilităţii manageriale. Ciclul planifică – execută – verifică –acţionează (PDCA ,,Plan-Do- Check-Act” ) reprezintă baza pentru ameliorarea calităţii. În plus, iniţiativele privind ameliorarea calităţii preluate de organizaţia prestatoare, precum TQM şi Six Sigma, pot îmbunătăţi calitatea managementului de proiect precum şi calitatea produselor proiectului. Fi ACŢIONEAZĂ ACŢIONEAZĂ

VERIFICĂ VERIFICĂ

PLANIFICĂ PLANIFICĂ

EXECUTĂ EXECUTĂ

gura 5.1. Reprezentarea ciclului PDCA (ciclul Deming) În ciclul PDCA etapele au următoarea semnificaţie : Planifică – stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii rezultatelor în concordanţă cu cerinţele clientului şi cu politicile organizaţiei. Efectuează – implementează procesele. Verifică – monitorizează şi măsoară procesele şi produsul faţă de politicile, obiectivele şi cerinţele pentru produs şi raportează rezultatele. Acţionează – întreprinde acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor proceselor. Managementul calităţii proiectului include toate procesele necesare pentru asigurarea că proiectul va satisface cerinţele pentru care a fost lansat. Standardul 13465 defineşte managementul calităţii proiectelor ca „ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care determină politica referitoare la calitate, 63

obiectivele şi responsabilităţile pe care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii”. Rodney Turner apreciază că un proiect are o calitate corespunzătoare dacă :  satisface cerinţele beneficiarului şi/sau sponsorului proiectului;  respectă specificaţia;  rezolvă problema;  corespunde condiţiilor de utilizare. La începutul oricărui proiect clientul poate avea o relativă informare asupra problemei pe care încearcă să o rezolve sintetizând-o sub forma unor condiţii şi deziderate care vor deveni, formal, specificaţia proiectului. La finalizarea proiectului produsul sau serviciul predat trebuie să corespundă specificaţiei şi sa-l satisfacă pe beneficiarul proiectului. În realitate este practic imposibil ca la începutul proiectului un beneficiar să-şi poată defini cu exactitate cerinţele sau să fi exprimat suficient de clar ceea ce gândeşte. În plus este posibil ca la întocmirea specificaţiei să nu fie disponibile toate datele necesare.De aceea, managerii de proiect se pot confrunta, în procesul de management al calităţii, cu următoarele probleme:  pot considera că specificaţia stabilită la iniţierea proiectului trebuie respectată cu orice preţ şi nu trebuie modificată,fapt ce conduce deseori, în condiţiile unor specificaţii iniţiale imperfecte, la un grad redus de satisfacere a cerinţelor beneficiarului;  pot accepta modificarea specificaţiilor stabilite iniţial dar dacă acestea suferă tot timpul modificări atunci proiectul riscă să se prelungească în mod nejustificat. 5.5.Principiile managementului calităţii proiectelor Managementul calităţii proiectelor are ca fundament cele opt principii de management al calităţii prevăzute de standardele ISO. Aceste principii generice trebuie să fie respectate pentru a se asigura calitatea proiectelor. 1.Principiul orientării către client - conform căruia satisfacerea cerinţelor clienţilor şi altor părţi implicate este necesară pentru succesul proiectului. Stabilirea obiectivelor proiectului trebuie să ia în considerare necesităţile şi aşteptările clientului şi altor părţi interesate.Atunci când apar conflicte între cerinţele clientului şi altor părţi implicate, cerinţele clientului ar trebui să primeze, cu excepţia cazului în care contravin cerinţelor legale sau de reglementare. 2. Principiul leadershipului – managerii de proiect trebuie să acţioneze ca lideri, stabilind unitatea dintre scopul proiectului, obiectivele proiectului şi acţiunile echipei de proiect. Managerul de proiect este persoana care are definite autoritatea formală şi responsabilitatea pentru conducerea proiectului şi implicit pentru asigurarea că managementul calităţii este stabilit, implementat, menţinut şi îmbunătăţit.El trebuie să-şi asume leadershipul dezvoltând o cultură favorabilă calităţii proiectului prin:  stabilirea politicii referitoare la calitate şi identificarea obiectivelor pentru proiect ( inclusiv obiectivele calităţii)  asigurarea infrastructurii şi resurselor pentru a se asigura realizarea obiectivelor proiectului;  responsabilizarea şi motivarea întregului personal al proiectului pentru a îmbunătăţi procesele şi produsele proiectului;  planificarea acţiunilor preventive viitoare.

64

3.Principiul implicării personalului – membrii echipei sau organizaţiei de proiect trebuie să aibă bine definite autoritatea şi responsabilitatea pentru participarea lor la proiect. Pentru a îmbunătăţi performanţa proiectului personalul trebuie să dispună de instrumente, tehnici şi metode adecvate pentru a putea să monitorizeze şi să controleze procesele proiectului. 4.Principiul abordării bazate pe proces potrivit căruia rezultatul dorit este obţinut atunci când activităţile sunt tratate ca procese, iar procesele proiectului trebuie identificate şi documentate. Echipa de proiect ar trebui să preia din propria organizaţie experienţa câştigată în dezvoltarea şi utilizarea propriilor procese sau cea câştigată din alte proiecte ale sale.Ea ar trebui să stabilească şi care procese sunt unice în cadru proiectului. Abordarea bazată pe proces poate fi realizată prin:  identificarea proceselor corespunzătoare proiectului;  identificarea elementelor de intrare, elementelor de ieşire şi obiectivelor proceselor proiectului;  anticiparea proceselor viitoare în ciclul de viaţă al proiectului;  definirea interrelaţiilor şi interacţiunilor între procese. 5.Principiul abordării managementului ca sistem – potrivit căruia identificarea,înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea şi eficienţa proiectului în raport cu obiectivele sale. Pentru a controla procesele proiectului este necesar să se definească şi să se facă legătura între procesele necesare, iar proiectul să fie condus ca un sistem interrelaţionat cu sistemul general de management al organizaţiei. 6. Principiul îmbunătăţirii continue prin prisma căruia performanţa globală a proiectului trebuie să fie un obiectiv permanent al managementului proiectului.Pentru a putea învăţa din experienţă conducerea proiectelor ar trebui tratată mai degrabă ca un proces decât ca o sarcină izolată. Ar trebui implementat un sistem pentru a înregistra şi analiza informaţia dobândită pe parcursul proiectului, pentru a fi utlizată într-un proces de îmbunătăţire continuă. 7. Principiul abordării bazate pe fapte în luarea deciziilor conform căruia deciziile în domeniul calităţii se bazează pe analizarea datelor şi informaţiilor. Informaţiile referitoare la evoluţia şi performanţa proiectului ar trebui înregistrate într-un jurnal al proiectului.Informaţiile din rapoartele intermediare şi finale ale proiectelor anterioare ar trebui analizate şi utilizate pentru a susţine îmbunătăţirea proiectelor curente şi viitoare. 8.Principiul relaţiilor reciproc avantajoase cu furnizorii – potrivit căruia organizaţiile ce participă la realizarea proiectului şi furnizorii proiectului sunt entităţi interdependente şi o relaţie reciproc avantajoasă creşte abilitatea ambelor de a crea valoare. Managementul proiectului trebuie să determine capacitatea unui furnizor de a-i îndeplini cerinţele referitoare la procese şi produse şi să ia în considerare o listă de furnizori preferaţi sau criterii de selecţie. Dacă un număr de proiecte al organizaţiei se desfăşoară în acelaşi domeniu de activitate ele pot avea un furnizor comun. 5.6.Procesele managementului calităţii proiectelor Managementul calităţii proiectului constă din următoarele trei procese, care se intercondiţionează şi se suprapun: 1. Planificarea calităţii – identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect şi stabilirea modalităţilor de a le satisface. 2. Asigurarea calităţii – evaluarea pe baze regulate a performanţelor înregistrate în realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate considerate relevante.

65

3. Controlul calităţii – monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dacă acestea corespund standardelor considerate relevante şi identificarea modalităţilor de a elimina cauzele generatoare de abateri negative. Managementul calităţii proiectului Managementul calităţii proiectului

Planificarea Planificarea calităţii calităţii

Asigurarea Asigurarea calităţii calităţii

Controlul Controlul calităţii calităţii

Figura 5.2. Procesele managementului calităţii proiectului Orice proces reprezintă un ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă elemente de intrare în elemente de ieşire. În cazul proceselor de management al calităţii proiectului elementele de intrare într-un proces sunt elemente de ieşire ale altor procese. Fiecare dintre aceste trei procese poate fi tratat în forma următoare: Intrări Intrări

Metode Metode şi şi tehnici tehnici

Ieşiri Ieşiri

(surse (surse de de informaţii) informaţii)

(( prelucrări prelucrări şi şi transformări) transformări)

(rezulta (rezulta te) te)

Figura 5.3. Tratarea proceselor managementului calităţii 5.7.Planificarea calităţii proiectelor Planificarea calităţii proiectului trebuie realizată în corelaţie şi în acelaşi timp cu celelalte componente ale planificării proiectului. Sursele de informaţii utilizate în procesul de planificare a calităţii 1.Politica de calitate. Reprezintă intenţiile şi direcţiile generale ale organizaţiei în ceea ce priveşte calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptată de proiect poate fi cea a organizaţiei pentru că « aceasta este ». În cazul realizării proiectului prin participarea mai multor organizaţii, echipa de proiect îşi defineşte propria politică de calitate. Echipa de proiect este responsabilă de asigurarea că partenerii implicaţi în proiect sunt conştienţi de politica de calitate adoptată. 2.Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezintă cheia intrărilor în procesul de planificare a calităţii. Obiectivele stabilite încă de la iniţierea proiectului trebuie să servească definirii necesităţilor partenerilor implicaţi. 3.Descrierea produsului, lucrării sau servicului. Descrierea produsului conţine detalii şi caracteristici tehnice care ajută la stabilirea obiectivelor şi care pot afecta planificarea calităţii.

66

4.Legislaţia existentă, standardele şi reglementările aplicabile. Echipa de proiect rebuie să ia în considerare standardele şi reglementările relevante pentru proiect pentru că acestea pot afecta calitatea acestuia. 5.Ieşirile altor procese. Alături de obiectivele proiectului si de descrierea produsului şi ieşirile altor procese pot fi integrate în planificarea calităţii. De exmplu, planificarea aprovizionării poate identifica cerinţele de calitate impuse furnizorului, cerinţe ce sunt reflectate în planificarea calităţii. Metode şi tehnici utilizate în procesul de planificare a calităţii 1.Analize cost/beneficiu. Acestea presupun estimările costurilor şi beneficiilor tangibile şi intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând instrumente financiare cum ar fi : durata de recuperare a investiţiei, valoarea netă actualizată a investiţiei, rata internă de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului şi identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinţelor de calitate îl reprezintă efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacţie din partea partenerilor. Cel mai important cost se referă la cheltuielile asociate activităţilor de management alcalităţii. Managementul calităţii nu se obţine fără costuri. 2.Benchmarkingul.Benchmarking-ul este o metodă de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaţie sau din afara ei,având ca scop găsirea de soluţii şi stabilirea standardelor de măsură a performanţelor. 3.Diagramele de flux ajută echipa de proiect să anticipeze unde şi când pot apărea probleme referitoare la calitate şi să identifice modalităţi de ale preveni precum şi soluţii de rezolvare a lor. Se pot utiliza :  diagrame cauză – efect (numite şi diagrame Ishikawa, după numele lui Kaoru Ishikawa autorul primei astfel de diagrame, sau diagrame os de peşte), care ilustrează modul în care diferite cauze şi subcauze se relaţionează pentru a produce un anumit efect.  diagrame de proces sau de sistem, care arată modul în care se relaţionează diferitele elemente ale unui sistem. Timpul

Maşinile

Metodele

Materialele Efec t

Managementul Managementul

Personalul

Măsurarea

Mediul

maj or

Figura 5.4. Diagramă cauză – efect Ishikawa Aplicarea metodei Ishikawa şi a construirii diagramei cauză – efect presupune parcurgerea următoarelor etape:  propunerea de analiză a unui efect sau a unei probleme apărute în desfăşurarea proiectului;  stabilirea zonei de întindere a analizei efectului şi a persoanelor ce vor fi implicate;  definirea exhaustivă a caracteristicilor efectului respectiv; 67

 şedinţe privind stabilirea modului de lucru , expunerea şi definirea problemei apărute sau supuse analizei;  construirea diagramei Ishikawa de bază;  discuţii pe tema diagramei construite şi stabilirea de comun acord a cauzelor ce au cea mai mare influenţă asupra efectului sau problemei analizate ( este indicat să nu fie mai mult de 6-8 cauze);  marcarea pe diagramă a cauzelor stabilite în etapa precedentă;  elaborarea de măsuri corective pentru reducerea efectului sau amplorii problemei studiat acţionând asupra cauzelor acesteia. 4.Simulările pot fi utilizate pentru determinarea impactului anumitor variabile asupra proceselor şi produsului proiectului. 5.Tehnica lui Turner ( rezolvarea structurată a problemei) – conform căreia este necesar un proces constând în trei etape ca modalitate de rezolvare a problemelor : a) Elaborarea deciziei  identificarea problemei;  colectarea datelor relevante ;  determinarea cauzelor;  generarea soluţiilor posibile;  evaluarea soluţiilor. b) Adoptarea deciziei- alegerea unei soluţii pentru implementare c) Implementare:  planificarea implementării;  comunicarea planurilor;  implementare;  monitorizarea rezultatelor. Rezultate ale procesului de planificare a calităţii 1. Planul de management al calităţii. Acesta descrie modul în care echipa de proiect va operaţionaliza politica sa în domeniul calităţii, obiectivele, structurile, responsabilităţile, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii (controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii). Acest plan se poate concretiza în următoarele documente: manualul calităţii, procedurile de asigurare a calităţii şi planul de control al calităţii, înregistrări şi verificări . 2. Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate descriu, în termeni specifici,domeniile şi limitele procesului de control al calităţii. De exemplu, planificarea duratei unei activităţi nu este suficientă din punct de vedere al managementului calităţii . Echipa de proiect trebuie să indice şi data de început şi de sfârşit a acesteia dacă activitatea va fi măsurată sau doar anumite rezultate ale ei şi care anume. 3.Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea şi controlul realizării activităţilor. Poate fi simplă sau complexă, în funcţie de specificul proiectului. Ea realizează legătura dintre rezultatele trecute şi rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere şi corecţie a performanţelor proiectului. 4. Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calităţii poate identifica necesităţile pentru realizarea altor activităţi cuprinse în celelalte procese de management.

68

5.8.Asigurarea calităţii proiectelor Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi realizate în sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului. Toate activitătile incluse în planul de management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de asigurare a calităţii Asigurarea calităţii este cel mai adesea realizată de un compartiment specializat al organizaţiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizată de echipa de proiect, în interiorul organizaţiei din care face parte (asigurare internă a calităţii) sau de către clienţi sau colaboratori neimplicaţi în proiect (asigurare externă a calităţii). Sursele de informaţii utilizate în procesul de asigurare a calităţii Informaţiile utilizate în procesul de asigurare a calităţii pot fi preluate din următoare surse: 1. Planul de management al calităţii. 2. Definirea specificaţiilor de calitate 3.Rezultatele măsurătorilor de control al calităţii Metode şi tehnici utilizate în procesul de asigurare a calităţii Metodele şi tehnicile utilizate în procesul de asigurare a calităţii sunt următoarele: 1.Metode şi tehnici utilizate în procesul de planificare a calităţi i- pot fi utilizate şi în scopul asigurării calităţii proiectului. 2.Auditurile calităţii – sunt evaluări realizate în privinţa activităţilor de management al calităţii în cadrul proiectului având ca ca scop final îmbunătăţirea performanţelor proiectului actual sau proiectelor viitoare.Ele pot fi realizate de specialişti din interiorul sau din afara organizaţiei.Pot exista deci audituri interne şi audituri externe. Auditurile interne sau auditurile de primă parte sunt efectuate de specialişti din interiorul organizaţiei pentru interese interne acesteia în raport cu proiectul aflat în derulare. Auditurile externe sunt efectuate de părţi care au un anumit interes în raport cu proiectul şi pot fi :  audituri de secundă parte care sunt efectuate de organizaţii care sunt direct interesate de calitatea proiectului precum clienţii, sponsorii sau persoane desemnate de aceştia;  audituri de terţă parte care sunt conduse de organizaţii de auditare externe independente. Rezultatul procesului de asigurare a calităţii Principalul rezultat al procesului de asigurare a calităţii îl reprezintă îmbunătăţirea calităţii.Aceasta include măsuri şi acţiuni care să conducă la creşterea eficacităţii şi eficienţei proiectului în scopul satisfacerii cerinţelor tuturor părţilor implicate. 5.9.Controlul calităţii proiectelor Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea măsurării conformităţii lor cu standardele şi reglementările de calitate de referinţă şi şi identificarea căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. 69

Controlul calităţii se realizeză pe întreg parcursul execuţiei proiectului. Rezultatele monitorizate se referă atât la performanţele produsului cât şi la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Sursele de informaţii utilizate în procesul de control al calităţii 1.Rezultatele realizării proiectului – includ atât rezultatele ce privesc produsele cât şi pe cele care privesc procesele. Rezultatele realizării proiectului trebuie comparate cu rezultatele urmărite în etapa de planficare a proiectului. 2.Planul de management al calităţii 3. Definirea specificaţiilor de calitate 4.Listele de control De acurateţea informaţiilor utilizate la planificarea calităţii proiectului depinde controlul calităţii proiectului. Metode şi tehnici utilizate în procesul de control al calităţii 1.Inspecţii. Inspecţiile includ activităţi precum măsurare, examinare şi testare în vederea stabilirii conformităţii rezultatelor proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele produsului final). 2.Diagramele de control – sunt reprezentări grafice ale rezultatelor înregistrate cu dinamica lor în timp.Ele reprezintă o vizualizare grafică a rezultatelor produselor sau proceselor. Ele sunt utilizate pentru a decide când rezultatele aşteptate depăşesc limitele de toleranţă considerate acceptabile şi se impun măsuri cu caracter corectiv.Cel mai adesea diagramele de control sunt utilizate în scopul monitorizării respectării programelor de execuţiei sau bugetelor proiectelor. 3.Diagramele Pareto. Aceste diagrame, sunt metode prin care se pot obţine informaţii utile despre un proces sau despre o activitate prin analiza aspectelor negative privind calitatea produselor realizate sau serviciilor prestate.Ele pun în evidenţă frecvenţa de apariţie a anumitor rezultate în funcţie de cauzele care le-au generat, fapt pentru care mai poartă denumirea de diagrame “efect-frecvenţă”. Principiul care stă la baza acestei metode este că doar 20% din cauzele posibile generează 80 % din efecte, ea mai purtând denumirea de metoda 20 – 80. Deşi este denumită astfel după numele economistului italian Vilfredo Pareto, care la elaborat teoria care stă la baza acestei metode, diagramele efect – frecvenţă au fost introduse în studiul calităţii de savantul american de origine română Joseph Juran. Această metodă permite managerilor de proiect să depisteze principalele cauze generatoare de abateri în realizarea proiectelor. Selecţionând şi acţionând doar asupra a 20% din cauzele care generează probleme privind calitatea proiectului să se obţină o ameliorare 80 % din efectele posibile.

70

Numărul cauzelor noncalităţii

Figura 5.5.Diagrama Pareto

5 0 4 0 3 0

2 5

2 0

1 5

1 0 1

2

3

5

3

4

2 5

1 6

1 7

1 8

9

1 10

1

1 0 9 0 0 8 0 7 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 Cauze ale noncalităţii

4.Diagramele de flux – care au forma celor descrise în subcapitolul privind procesul de planificare a calităţii. 5. Analiza tendinţei ( analiza de trend). Poate fi utilizată pentru depistarea abaterilor în ceea ce priveşte performanţelor tehnice ale proiectului şi respectarea încadrării în buget şi program. Rezultatele procesului de control al calităţii Rezultatele procesului de control al calităţii sunt : 1.Îmbunătăţirea calităţii atât pentru proiectul aflat în desfăşurare cât şi pentru proiectele viitoare în care este implicată organizaţia. 2.Decizii de acceptare. În urma controlului unele din rezultatele proiectului vor fi acceptate iar altele vor fi respinse, necesitând corecţii.Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor constatate dar pot conduce la nerespectarea termenului final al proiectului. 3.Completarea listelor de control care astfel devin parte a memoriei organizaţiei şi fundamentul planificării calităţii proiectelor viitoare. 4.Procese de ajustare. Acestea presupun acţiuni corective şi preventive imediate ca urmare a controlului calităţii. 71

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 5 1. Unul din principiile managementului calităţii proiectelor este : a) principiul abordării bazate pe proces; b) principiul motivării; c) principiul abordării bazate pe calitate; d) principiul stakeholderilor; e) principiul unităţii de decizie şi acţiune. 2.Auditurile de terţă parte sunt realizate de : a) organizaţii care sunt direct interesate de calitatea proiectului ; b) specialişti din interiorul organizaţiei pentru interesele interne ale acesteia în raport cu proiectul aflat în derulare; c) stakeholderi care au un anumit interes în raport cu proiectul ; d) organizaţii de auditare externe independente; e) compartimentul de audit al organizaţiei. 3.De ce rezultatele procesului de planificare a calităţii sunt utilizate ca surse de informaţii în procesul de asigurare a calităţii? Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 5 1.a 2.d 3. Asigurarea calităţii are ca scop evaluarea şi demonstrarea faptului că toate activităţile planificate şi realizate în sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului. De aceea un rezultat al procesului de planificare, cum este planul de management al calităţii va fi utilizat în procesul de asigurare a calităţii ca document din care se culeg informaţii privind modul de aplicare a sistemului de management al calităţii pentru un produs proiect sau serviciu. Bibliografia unităţii de învăţare 5 1. Ioniţă I. – “Managementul calităţii sistemelor tehnico-economice”, Editura ASE, Bucureşti, 2002 2. Radu V., Dobrea C.R., Bănacu S.C., Simion C.P.- “Managementul proiectelor. Teste grilă”, Editura Universitară, 2010 3. Radu V. (coordonator), Ioniţă I, Ciocoiu C.N., Bănacu S.C, Dobrea R. C., Curteanu D., Simion C.P., Vrâncuţ M., Anghel F. G., Radu M. I. – “Managementul proiectelor”, Editura Universitara, 2008 4. Radu V., Curteanu D. Managementul proiectelor de construcţii, Editura Economică, Bucureşti, 2002 5. *** - A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK Guide, Project Management Institute, ediţia a treia, 2004 72

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 6: MANAGEMENTUL RESURSELOR MATERIALE ŞI AL ACHIZIŢIILOR PENTRU PROIECTE CUPRINS

6.1.Obiectivele unităţii de învăţare 6 6.2.Determinarea necesarului de resurse materiale pentru proiect

74 74

6.3. Programarea resurselor materiale

74

6.4 Îmbunătăţirea programării resurselor: alocarea şi nivelarea folosirii resurselor

76

6.5 Managementul achiziţiilor pentru proiect

80

6.6. Sistemul achiziţiilor publice în România

81

6.7.Proceduri de atribuire a contractelor de achiziţie publică

82

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 6

83

Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 6

84

Bibliografia unităţii de învăţare 6

84

73

6.1.Obiectivele unităţii de învăţare 6 După studiul acestei unităţi de învăţare vei avea cunoştinţe despre :  determinarea necesarului de resurse materiale pentru un proiect;  programarea resurselor materiale;  îmbunătăţirea programării resurselor materiale prin alocareaşi nivelarea resurselor;  managementul achiziţiilor şi procedurile de atribuire a contractelor de achiziţie publică. 6.2.Determinarea necesarului de resurse materiale pentru proiect În vederea asigurării resurselor pentru realizarea unui proiect, trebuie să se determine resursele necesare realizării activităţilor din cadrul acestuia. Dacă notăm cu "n" numărul resurselor analizate şi cu "Rip" cantitatea de resursă de tip "p" necesară activităţii "i", cu "p" de la 1 la n, atunci: R ip  Q i  N ip

Unde:

Qi = cantitatea de lucrare corespunzătoare activităţii "i";

Nip = norma de consum pentru activitatea "i" şi resursa "p". Intensitatea resursei de tip "p", sau cantitatea de resursă de tip "p" care se consumă în unitatea de timp este dată de relaţia: I ip 

R ip

T    i

Unde:

ip

Iip = intensitatea resursei "p" corespunzătoare activităţii "i"

Ti = durata de realizare a activităţii "i" ip = randamentul de utilizare al resursei "p" pentru activitatea "i". Pentru materialele folosite în cantităţi foarte mici (acestea nu permit stabilirea de norme) se foloseşte denumirea de "material mărunt" şi se calculează în procente faţă de valoarea materialelor explicitate. 6.3. Programarea resurselor materiale Resursele necesare pentru realizarea unei anumite lucrări se reprezintă, de regulă, sub forma unor histograme de resurse. Pentru fiecare resursă în parte se folosesc: profilul resurselor disponibile normale, profilul resurselor disponibile excepţionale şi profilul resurselor necesare, 74

care corespund programului de lucru adoptat şi care se obţin pe baza graficului de eşalonare calendaristică. Scopul elaborării histogramelor de resurse constă în punerea de acord între profilul resurselor necesare cu profilul resurselor disponibile. Pentru exemplificare prezentăm situaţia de mai jos:

75

Figura 6.1 Eşalonarea calendaristică a consumului zilnic de materiale pentru un proiect 6.4 Îmbunătăţirea programării resurselor: alocarea şi nivelarea folosirii resurselor Practica demonstrează că programarea activităţilor unui proiect, utilizând drept criteriu de bază timpul, conduce la obţinerea unor histograme de resurse care pot prezenta variaţii destul de mari (vezi şi situaţia prezentată anterior). Faptul că resursele sunt limitate în timp impune realizarea programelor de execuţie astfel încât să se optimizeze consumul de resurse. Deoarece nu toate resursele intervin cu aceeaşi pondere în desfăşurarea lucrărilor apare necesitatea stabilirii unor priorităţi în acţiunea de optimizare. Îmbunătăţirea programării resurselor se face prin alocarea şi nivelarea folosirii resurselor. Alocarea resurselor urmăreşte obţinerea unor programe având durata de execuţie acceptabilă, ţinând seama de cantităţile de resurse existente (disponibile). Aceasta presupune repartizarea resurselor existente astfel încât profilul resurselor necesare să nu depăşească profilul resurselor disponibile, proiectul menţinându-se ca durată în limita drumului critic. Pentru aceasta se modifică duratele de execuţie ale activităţilor ce deţin rezerve libere de timp (se măresc) având ca efect modificarea (reducerea) intensităţii resursei. Pentru alocarea resurselor se pot folosi metode analitice (programare liniară bivalentă) sau euristice. Metodele euristice presupun repartizarea resurselor fiecărei zile a calendarului lucrării şi a fiecărei activităţi a acesteia, ţinând seama de următoarele condiţii: respectarea disponibilului de resurse şi a necesarului fiecărei activităţi; satisfacerea relaţiilor de succesiune între activităţi; urgentarea maximă a lucrărilor. Când nu este posibilă alocarea resursei într-o anumită zi, pentru o anumită activitate, activitatea respectivă se amână cu o zi. 76

Acest mod de lucru permite o alocare a resurselor pentru toate activităţile, indiferent de importanţa lor în graficul reţea. Pentru a aloca resursele în funcţie de importanţa activităţii (critică sau necritică) se stabilesc următoarele criterii de preferinţă: - rezerva totală; se acordă prioritate activităţii cu rezerva totală cea mai mică. Deci, activităţile critice au prioritate maximă şi, ca atare, intervin în primul rând în procesul de alocare, în defavoarea celor necritice; - durata; se acordă prioritate activităţilor cu cele mai mici durate, avându-se în vedere restabilirea disponibilului de resurse nestocabile într-o perioadă cât mai scurtă; - termenul minim de începere, cel mai mic; - termenul maxim de începere, cel mai mic; - termenul maxim de terminare, cel mai mic; - rezerva totală plus durata, ceea ce permite cumularea primelor două criterii. Deoarece nu pot fi aplicate toate criteriile în acelaşi timp (fiind un număr foarte mare de variante) se aleg, în funcţie de lucrare, un criteriu principal şi unul sau două criterii secundare, care se vor utiliza atunci când criteriul principal nu este suficient în fixarea priorităţii de alocare pentru două sau mai multe activităţi de importanţă egală. Vom considera, pentru exemplificare, situaţia următoare, în care nivelul resursei disponibile este de 8 unităţi iar necesarul rezultat din programul iniţial, de 12 unităţi:

77

Figura 6.2 Alocarea resurselor conform programului iniţial Nivelarea folosirii resurselor urmăreşte obţinerea unor durate normale de realizare a proiectelor, în condiţiile uniformizării consumului de resurse pe întreaga durată de execuţie a proiectului, sau pe intervale de timp cât mai mari. Ea constă în stabilirea unui program de lucru a cărui durată să nu depăşească lungimea drumului critic dar care să prezinte un profil îmbunătăţit al consumului de resurse. Pentru nivelarea consumului de resurse se poate apela fie la prelungirea duratelor activităţilor necritice, în cadrul rezervelor lor libere de timp, fie prin întârzierea declanşării acestor activităţi, tot în cadrul rezervei libere de timp. În prima modalitate activitatea A (din exemplul următor) se va realiza într-un timp dublu faţă de programarea iniţială, intensitatea resursei reducându-se la jumătate, de la 4 la 2 unităţi. În mod asemănător se va proceda pentru activitatea C, intensitatea resursei reducându-se de la 8 la 4 unităţi. În urma realocării resurselor, graficul calendaristic şi histograma consumului îmbunătăţit se prezintă astfel:

78

Figura 6.3 Aplatizarea nivelului resurselor prin prelungirea duratelor activităţilor necritice în cadrul rezervei libere de timp. A doua modalitate de nivelare este exemplificată în graficul următor. Activitatea D va fi reprogramată în datele de 5 şi 6, în loc de 3 şi 4, iar activitatea E va fi reprogramată în intervalul 7 – 9, în loc de intervalul 5 – 7 (activităţile îşi vor păstra duratele iniţiale). Să considerăm următorul exemplu, în care nivelul disponibil zilnic al resursei este de 100 unităţi iar necesarul maxim (înregistrat după alocarea resurselor, este de 140 de unităţi şi se înregistrează în a patra zi a programului):

79

Figura 6.4 Alocarea resurselor conform programului iniţial În urma nivelării resurselor, graficul calendaristic şi histograma consumului îmbunătăţit se prezintă astfel:

80

Figura 6.5 Aplatizarea nivelului resurselor prin întârzierea activităţilor necritice în cadrul rezervei libere de timp. 6.5 Managementul achiziţiilor pentru proiect Managementul achiziţiilor pentru proiect se referă la procesele prin care se cumpără (achiziţionează) produse, servicii sau lucrări, realizate de terţe organizaţii pentru a duce la bun sfârşit proiectul. Înainte de a se lua decizia de a cumpăra managementul organizaţiei şi cel al proiectului trebuie sa analizeze costurile producerii şi cele ale achiziţiei pentru fiecare produs, serviciu sau lucrare necesare proiectului. Decizia de achiziţie se ia doar atunci când costurile producerii lor sunt mai mari decât cele ale achiziţiei de la organizaţii specializate. Managementul achiziţiilor pentru proiect cuprinde, în afara proceselor de planificare a achiziţiilor şi managementul încheierii şi administrării contractelor, activităţi care în prezent sunt mai puţin urmărite. Procesele prin care se poate realiza managementul achiziţiilor pentru proiect8 sunt: 1. planificarea achiziţiilor prin care se stabileşte: a. ce cumpărăm (ce producem şi ce achiziţionăm); b. de unde cumpărăm (de pe piaţa locală, naţională, externă); c. cum cumpărăm (tipul de contract folosit); d. cine cumpără (compartimentul specializat al organizaţiei sau echipa proiectului);

8

Adaptare după “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) – Third Edition, 2004.

81

e. când cumpărăm (la momentul folosirii achiziţiilor în proiect sau pentru stoc în vederea asigurării continuităţii execuţiei proiectului); 2. lansarea cererilor de ofertă sau organizarea altei proceduri de licitaţie prin care se face cunoscută eventualilor furnizori, prestatori sau executanţi intenţia executantului proiectului de a achiziţiona produse, servicii sau lucrări; 3. planificarea contractării prin care se stabilesc obligaţiile părţilor (vânzător şi cumpărător) referitoare la cantităţi, termene specificaţii tehnice pentru produsele, serviciile sau lucrările ce urmează să fie achiziţionate; 4. calificarea ofertanţilor şi evaluarea ofertelor celor calificaţi; 5. încheierea şi semnarea contractelor cu ofertanţii desemnaţi câştigători; 6. administrarea contractelor, managementul schimbărilor legate de contract, rezolvarea situaţiilor de criză în derularea contractului (atunci când este cazul); Cu toate că aceste procese pot fi derulate de personalul calificat al organizaţiei, din compartimentele specializate, implicarea echipei de proiect este mai mult decât necesară deoarece este singura care cunoaşte cu mare exactitate atât nevoile proiectului cât şi ciclul de viaţă al contractului (care, de cele mai multe ori, nu se suprapune cu ciclul de viaţă al proiectului ci se încheie în una dintre fazele de derulare a acestuia). După domeniul în care acţionează vânzătorul (agentul economic) se numeşte furnizor, executant de lucrări (antreprenor), sau prestator de servicii. Cumpărătorul se numeşte autoritate contractantă, client, contractor principal, contractor, organizaţie care achiziţionează etc. Fiecare dintre cele şase procese prezentate mai sus pot fi caracterizate prin intrări; instrumente şi tehnici folosite şi ieşiri (rezultate). 6.6. Sistemul achiziţiilor publice în România Achiziţionarea de produse, lucrări sau servicii pentru realizarea proiectelor finanţate din fonduri publice este reglementată în România (în contextul angajamentelor asumate faţă de Uniunea Europeană în cadrul capitolului 1 „Libera circulaţie a mărfurilor" şi al recomandărilor Comisiei Europene) de Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii aprobată prin Legea nr. 337/2006, modificată şi completată prin Legea nr. 128/2007 şi OUG 94/2007. Această legislaţie poate fi folosită pentru achiziţii de lucrări, produse şi servicii de către orice operator economic, indiferent de sursele financiare de acoperire a achiziţiilor (altele decât fondurile publice). Scopul acestei legislaţii îl constituie:  promovarea concurenţei între operatorii economici;  garantarea tratamentului egal şi nediscriminarea operatorilor economici;  asigurarea transparenţei şi integrităţii procesului de achiziţie publică;  asigurarea utilizării eficiente a fondurilor publice prin aplicarea procedurilor de atribuire. Actorii principali din sistemul achiziţiilor publice sunt: a. autoritatea de reglementare; b. autorităţile contractante; c. operatorii economici; d. supraveghetorii sistemului a) Autoritatea de reglementare este reprezentată de Autoritatea Naţională pentru Reglementarea şi Monitorizarea Achiziţiilor Publice (ANRMAP) instituţie publică 82

b) c)

d)

independentă, cu personalitate juridică, în subordinea guvernului care elaborează, promovează şi implementează politica guvernului în domeniul achiziţiilor publice . Autorităţi contractante sunt autorităţile administraţiei publice şi alte persoane juridice de drept privat ce desfăşoară activităţi în domeniul utilităţilor. Acestea joacă rolul de cumpărător. Operator economic poate fi orice furnizor, prestator sau executant care oferă în mod licit pe piaţă produse, servicii şi/sau execută lucrări. Calitatea de operator economic o poate deţine:  o persoană fizică;  o persoană juridică;  un grup de astfel de persoane de drept public sau de drept privat. Supraveghetorii sistemului sunt cei ce urmăresc modul de funcţionare a sistemului achiziţiilor publice şi sunt:  ANRMAP;  Consiliul Naţional de Soluţionare a Contestaţiilor;  Ministerul Finanţelor Publice;  Curtea de Conturi. 6.7.Proceduri de atribuire a contractelor de achiziţie publică

Procedurile de licitaţie deschisă şi licitaţie restrânsă reprezintă regula de atribuire a oricărui contract de achiziţie publică. Proceduri de atribuire, conform legislaţiei române sunt: Licitaţia deschisă reprezintă procedura de atribuire a contractului de achiziţie publică la care orice operator economic interesat are dreptul de a depune ofertă. Licitaţia deschisă se desfăşoară, de regulă, într-o singură etapă. Se poate decide organizarea unei etape suplimentare de licitaţie electronică, dar numai dacă se specifică acest lucru în anunţul de participare şi în documentaţia de atribuire. Licitaţia deschisă se iniţiază prin transmiterea spre publicare a unui anunţ de participare prin care se solicită operatorilor economici depunerea de oferte. Licitaţia restrânsă reprezintă procedura la care orice operator economic are dreptul de aşi depune candidatura, urmând ca numai candidaţii selectaţi să aibă dreptul de a depune ofertă. Licitaţia restrânsă se desfăşoară, de regulă, în două etape:  etapa de selectare a candidaţilor;  etapa de evaluare a ofertelor depuse de candidaţii selectaţi. Se poate decide organizarea unei etape suplimentare de licitaţie electronică, dar numai dacă se specifică acest lucru în anunţul de participare şi în documentaţia de atribuire. Licitaţia restrânsă se iniţiază prin transmiterea spre publicare a unui anunţ de participare prin care se solicită operatorilor economici depunerea de candidaturi. Procedura de licitaţie restrânsă se utilizează atunci când oferta este excedentară. Dialogul competitiv reprezintă procedura la care orice operator economic are dreptul de a-şi depune candidatura şi prin care autoritatea contractantă conduce un dialog cu candidaţii admişi, în scopul identificării uneia sau mai multor soluţii apte să răspundă necesităţilor sale, urmând ca, pe baza soluţiei/soluţiilor identificate, candidaţii selectaţi să elaboreze oferta finală. Procedura de dialog competitiv se desfăşoară în trei etape:  etapa de preselectare a candidaţilor;  etapa de dialog cu candidaţii admişi în urma preselecţiei, pentru identificarea 83

soluţiei/soluţiilor apte să răspundă necesităţilor autorităţii contractante şi în baza căreia/cărora candidaţii vor elabora şi depune oferta finală;  etapa de evaluare a ofertelor finale depuse. Dialogul competitiv se iniţiază prin transmiterea spre publicare a unui anunţ de participare prin care se solicită operatorilor economici depunerea de candidaturi. Negocierea reprezintă procedura prin care autoritatea contractantă derulează consultări cu candidaţii selectaţi şi negociază clauzele contractuale, inclusiv preţul, cu unul sau mai mulţi dintre aceştia. Negocierea poate fi:  negociere cu publicarea prealabilă a unui anunţ de participare;  negociere fără publicarea prealabilă a unui anunţ de participare. Cererea de oferte reprezintă procedura simplificată prin care autoritatea contractantă solicită oferte de la mai mulţi operatori economici. Autoritatea contractantă are dreptul de a aplica procedura de cerere de oferte numai în cazul în care valoarea estimată, fără TVA, a contractului de achiziţie publică este mai mică decât sau egală cu echivalentul în lei al următoarelor praguri: a) pentru contractul de furnizare: 75.000 euro; b) pentru contractul de servicii: 75.000 euro; c) pentru contractul de lucrări: 500.000 euro Cererea de oferte se iniţiază prin publicarea, în SEAP, a unei invitaţii de participare la procedura de atribuire. Concursul de soluţii reprezintă procedura prin care se achiziţionează, în special în domeniul amenajării teritoriului, al proiectării urbanistice şi peisagistice, al arhitecturii sau în cel al prelucrării datelor, un plan sau un proiect, prin selectarea acestuia pe baze concurenţiale de către un juriu, cu sau fără acordarea de premii. Concursul de soluţii se poate organiza ca:  o procedură independentă, în care concurenţii pot obţine premii şi/sau prime de participare; sau  parte a unei alte proceduri care conduce la atribuirea unui contract de servicii. Concursul de soluţii se iniţiază prin publicarea unui anunţ de participare prin care se solicită operatorilor economici interesaţi depunerea de proiecte. Cumpărarea directă se aplică în cazul în care se achiziţionează produse, servicii sau lucrări a căror valoare (fără TVA), cumulată pe parcursul unui an, nu depăşeşte echivalentul în lei a 10.000 euro. Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 6 1.Scopul elaborării histogramelor de resurse este de a : a) pune de acord profilul resurselor necesare cu profilul resurselor disponibile; b) reduce consumul de resurse; c) creşte consumul de resurse; d) reduce riscul depăşirii costurilor resurselor materiale; e) elimina pierderile de materiale

84

2.Să se niveleze necesarul zilnic de resurse pentru proiectul prezentat în graficul Gantt de mai jos ştiind că nivelul maxim zilnic de resurse convenabil pentru proiect este de 10 bucăţi pe zi. Denumirea activităţii

Necesar zilnic (bucăţi)

A

8

B

8

C

8

D

2

E

2

Ziua

Ziua

Ziua

Ziua

Ziua

Ziua

Ziua

Ziua

Ziua

Ziua

1-a

2-a

3-a

4-a

5-a

6-a

7-a

8-a

9-a

10-a

Selectaţi răspunsurile corecte: a) b) c) d) e)

se reprogramează activitatea A în zilele 8, 9 şi 10; se reprogramează activitatea B în zilele 7 – 9; se reprogramează activitatea C în zilele 7 – 10; se reprogramează activitatea B în zilele 4,5 şi 6 şi activitatea C în zilele 7 - 10; nu se poate face o nivelare de resurse la acest nivel.

3.Când este se poate realiza achiziţia publică de lucrări prin cerere de oferte? Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 6 1.a 2.d 3. Procedura de cerere de ofertă pentru achiziţia public de lucrări poate fi aplicată atunci când valoarea estimată a contractului nu depăşeşte valoarea considerată prag (500.000 de euro). Dacă această valoare este depăşită atunci procedura nu poate fi aplicată. Bibliografia unităţii de învăţare 6 1. Radu V., Dobrea C.R., Bănacu S.C., Simion C.P.- “Managementul proiectelor. Teste grilă”, Editura Universitară, 2010 2. Radu V. (coordonator), Ioniţă I, Ciocoiu C.N., Bănacu S.C, Dobrea R. C., Curteanu D., Simion C.P., Vrâncuţ M., Anghel F. G., Radu M. I. – “Managementul proiectelor”, Editura Universitara, 2008 3. Radu V., Curteanu D. Managementul proiectelor de construcţii, Editura Economică, Bucureşti, 2002 4. *** - A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK Guide, Project Management Institute, ediţia a treia, 2004

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 7: PARTICULARITĂŢI FINANŢATE DE UNIUNEA EUROPEANĂ

ALE

PROIECTELOR 85

CUPRINS

7.1.Obiectivele unităţii de învăţare 7 7.2.Premisele programatice ale finanţării programelor şi proiectelor de către Uniunea Europeană

86 86

7.3. Sursele de finanţare a proiectelor

87

7.3.1.Obiectivele politicii de coeziune economică şi socială a Uniunii Europene

87

7.3.2.Instrumentele structurale ale U.E. Acţiuni complementare

87

7.3.3.Principii de programare a Fondurilor Structurale

89

7.4.Gestiunea asistenţei financiare nerambursabile pentru România în perioada 20072013

90

7.4.1.Planul Naţional de Dezvoltare (PND)

90

7.4.2.Cadrul Strategic National de Referinţă (CSNR) şi programele operaţionale (PO) 7.5.Etapele specifice proiectelor cu finanţare europeană

90

7.6.Documente specifice proiectelor

93

7.7. Evaluarea proiectelor

93

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 7

95

Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 7

96

Bibliografia unităţii de învăţare 7

96

93

7.1.Obiectivele unităţii de învăţare 7 86

După studiul acestei unităţi de învăţare vei avea cunoştinţe despre :  Obiectivele politicii de coeziune economică şi socială ale Uniunii Europene;  Instrumentele structurale ale Uniunii Europene şi Acţiunile Complementare;  Programele Operaţionale prin care vor fi finanţate proiectele din fonduri ale Uniunii Europene, autorităţile de management şi organismele intermediare specifice;  Etapele de derulare ale unui proiect finanţat de Uniunea Europeană şi criteriile folosite pentru evaluarea proiectelor. 7.2.Premisele programatice ale finanţării programelor şi proiectelor de către Uniunea Europeană Inspirată de voinţa statelor şi cetăţenilor Europei de a construi un viitor comun, Uniunea Europeană, în forma sa actuală, este rezultatul unor ample procese de cooperare şi integrare economică şi politică începute la 18 aprilie 1951 odată cu semnarea Tratatului privind „Comunitatea Europeană a Cărbunelui şi Oţelului”.Celor şase membri iniţiali – Belgia, Germania, Franţa, Italia, Luxemburg şi Olanda – li s-au alăturat, în cinci valuri de aderare desfăşurate pe o perioadă de aproape patru decenii, alţi douăzeci şi unu, Uniunea având astăzi în componenţă douăzeci şi şapte de state membre. Aceste procese de integrare şi cooperare nu sunt considerate a fi încheiate nici în prezent întrucât Uniunea este deschisă tuturor statelor europene care respectă valorile sale şi se angajează să le promoveze în comun. Scopul Uniunii este de a promova pacea, valorile şi bunăstarea popoarelor sale prin coodonarea politicilor statelor membre. Principalele obiective ale Uniunii Europene, enunţate ca atare în „Tratatul de instituire a unei Constituţii” pentru Europa sunt :  constituirea unui spaţiu de libertate, securitate şi justiţie, fără frontiere interne, precum şi o piaţă internă în care concurenţa este liberă şi nu este denaturată;  dezvoltarea durabilă a Europei, întemeiată pe o creştere economică echilibrată şi stabilitatea preţurilor;  crearea unei economii sociale de piaţă foarte competitive care să tindă spre ocuparea integrală a forţei de muncă şi spre progres social;  protecţia şi îmbunătăţirea calităţii mediului ambiant;  promovarea progresului ştiinţific şi tehnic;  combaterea excluziunii sociale şi discriminărilor de orice tip;  promovarea coeziunii economice, sociale şi teritoriale, precum şi a solidarităţii între statele membre;  respectarea diversităţii culturale şi lingvistice, protejarea şi dezvoltarea patrimoniului cultural european. Comparativ cu Europa celor 15 de dinaintea anului 2004, inegalităţile economice şi sociale dintre statele-membre sunt de două ori mai mari în Europa celor 27 care are acum 254 de regiuni. În timp ce Produsul Intern Brut (PIB) total al celor 27 a crescut doar cu 5% faţă de cel al celor 15, PIB-ul mediu pe cap de locuitor al noilor state membre se situează sub jumătate din media actuală pe Uniune. Această situaţie de fapt crează premisele implementării politicii regionale care pune în practică solidaritatea dintre popoarele Europei menţionată în preambulul Tratatului asupra Uniunii Europene. Unul din obiectivele fundamentale ale Uniunii Europene prevăzute în Tratat îl reprezintă întărirea coeziunii economico-sociale prin reducerea disparităţilor regionale. Rolul politicii regionale nu se limitează însă numai la aspectul financiar. Aceasta politică nu are ca scop numai 87

o simplă redistribuire a resurselor, ci trebuie să şi creeze resurse, investind în potenţialul regiunilor şi al colectivităţilor acestora. Politica de coeziune economică şi socială a Uniunii Europene este, înainte de toate, o politică a solidarităţii.Solidaritatea europeană este de fapt menţionată în preambulul Tratatului Uniunii Europene. Tratatul precizează că, la rândul ei, Comunitatea acţionează în vederea întăririi coeziunii economice şi sociale şi, în special, în vederea eliminării inegalităţilor între nivelele de dezvoltare a diverselor regiuni. Este motivul pentru care statele membre participă la o politică regională europeană finanţată prin fonduri europene, care conferă un sens concret şi imediat solidarităţii comunitare. 7.3. Sursele de finanţare a proiectelor 7.3.1.Obiectivele politicii de coeziune economică şi socială a Uniunii Europene Politica de coeziune economică şi socială a Uniunii Europene pentru perioada 2007-2013 are trei mari obiective:  Convergenţa este un obiectiv finanţat cu 80% din bugetul destinat fondurilor structurale şi de coeziune, care vizează regiunile din statele membre ale Uniunii Europene care au un PIB/locuitor mai mic decât 75% din media comunitară ;  Competitivitatea regională şi ocuparea forţei de muncă este obiectivul finanţat cu 15% din bugetul destinat fondurilor structurale şi de coeziune, care vizează regiunile care nu sunt eligibile în cadrul obiectivului de convergenţă;  Cooperarea teritorială europeană este obiectivul finanţat cu doar 5% din bugetul destinat fondurilor structurale şi de coeziune se referă la cooperarea transnaţională, cooperarea transfrontalieră şi cea interregională. 7.3.2.Instrumentele structurale ale U.E. Acţiuni complementare Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea Europeană acţionează pentru eliminarea disparităţilor economice şi sociale între regiunile statelor membre, în scopul realizării coeziunii economice şi sociale. Pentru programarea 2007-2013 există trei instrumente financiare cunoscute ca Fonduri Structurale:  Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR);  Fondul Social European(FSE);  Fondul de Coeziune (FC). În afară de acestea Uniunea Europeană utilizează şi două Acţiuni Complementare specifice:  Fondul European pentru Agricultura si Dezvolare Rurala (FEADR);  Fondul European pentru Pescuit (FEP). Fondurile Structurale nu constituie o sursă unică de finanţare în cadrul bugetului Uniunii, ci fiecare fond acoperă zona sa tematică particulară. Fondurile Structurale nu finanţează proiecte individuale separate.Ele finanţează programe de dezvoltare regională multianuale trasate împreună de regiuni, State Membre şi Comisia Europeană, pe baza orientării propuse de Comisie pentru întreaga Uniune Europeană. Fondul European de Dezvoltare Regionala –FEDR Fondul European de Dezvoltare Regională (European Regional Development Fund ERDF) a fost înfiinţat în 1975 şi a devenit principalul instrument al politicii regionale a Uniunii 88

Europene. Obiectivele Fondului European de Dezvoltare Regională(FEDR) sunt, în principal, promovarea dezvoltării şi ajustării structurale a regiunilor a caror dezvoltare este ramasă în urmă şi susţinerea reconversiei economice, redezvoltarea şi dezvoltarea zonelor cu probleme structurale, inclusiv regiunile industriale în declin, zonele urbane în dificultate, zonele aflate în criză, precum şi zonele dependente de pescuit sau de servicii. Prin FEDR vor fi finanţate investiţii productive care să contribuie la crearea şi salvarea de locuri de muncă, în special prin investiţii cu prioritate în IMM-uri, investiţii în infrastructură, dezvoltarea potenţialului autohton prin măsuri de sprijin la nivel regional şi local. Rata maximă de interventie comunitară este de 85% pentru FEDR. Fondul Social European - F.S.E Fondul Social European (European Social Fund - ESF) a fost înfiinţat în 1958. În scopul de a întări coeziunea economică şi socială şi de a contribui la implementarea strategiei europene privind ocuparea forţei de muncă, FSE are ca obiectiv fundamental îmbunătăţirea oportunităţilor de angajare pentru şomeri şi muncitori în Piaţa Unică, prin creşterea mobilităţii lor şi prin facilitarea adaptării la schimbările industriale, în particular prin instruire vocaţională şi reinstruire, precum şi prin sistemele de recrutare. Prin intermediul său se acordă susţinere financiară acţiunilor de formare şi reconversie profesională ca şi celor vizând crearea de noi locuri de muncă. Fondul de Coeziune(FC) Fondul de Coeziune a fost creat de Tratatul de la Maastricht în 1992 pentru a furniza contribuţia financiara necesară proiectelor din domeniul mediului şi a reţelelor trans-europene de infrastructură de transport. Fondul este rezervat Statelor Membre care au introdus "programul de convergenţă" şi al caror PIB pe locuitor este sub 90% din media statelor membre. Spre deosebire de Fondurile Structurale prezentate mai sus, Fondul de Coeziune nu finanţează programe, ci furnizează finanţare directă pentru proiecte individuale, care sunt clar identificate de la inceput. Decizia de a finanţa un proiect este luata de Comisie, în acord cu Statul Membru beneficiar, în timp ce proiectele sunt administrate de autorităţi naţionale şi supervizate de un Comitet de Monitorizare. Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala (FEADR) Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală este acţiunea complementară destinată politicii agricole comune a Uniunii Europene. FEADR a fost infiinţat în 1958 şi finanţează măsuri de dezvoltare rurală şi ajutoare pentru fermieri, în special în regiuni cu întârzieri în dezvoltare. Este destinat îmbunătăţirii eficienţei structurilor de producţie, procesare şi marketing al produselor agricole şi forestiere precum şi dezvoltării potenţialului local în zonele rurale, fiind corespondentul Fondului SAPARD, accesibil însă statelor membre ale UE. FEADR are ca obiective susţinerea pieţei produselor agricole şi promovarea restructurării agriculturii comunitare.Acţiunile care vor fi finanţate prin FEADR sunt:  Investiţii în holdinguri agricole;  Sprijin de început pentru tineri fermieri;  Instruire profesională;  Sprijin pentru scheme de pensionare anticipată;  Alocaţii compensatorii pentru zone dezavantajate;  Măsuri de agro-mediu;  Procesarea şi marketingul produselor agricole;  Dezvoltarea şi promovarea pădurilor; 89

 Măsuri pentru adaptarea şi dezvoltarea zonelor rurale. Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala urmăreşte patru axe de dezvoltare: Axa 1: Creşterea competitivităţii sectoarelor agricol şi forestier Axa 2: Îmbunatăţirea mediului şi a peisajului natural Axa 3: Îmbunătăţirea calităţii vieţii în spaţiul rural şi încurajarea diversificării economiei rurale Axa 4: Leader Fondul European pentru Pescuit Fondul European pentru Pescuit (FEP) este acţiunea financiară complementară destinată politicii comunitare din domeniul pescuitului, care sprijină măsuri pentru creşterea competitivităţii sectorului piscicol, în condiţiile asigurării unui echilibru durabil între resurse şi capacitatea de exploatare. Înfiinţat în 1993, Fondul European pentru Pescuit contribuie la adaptarea şi modernizarea industriei pescuitului prin îndepărtarea capacităţilor în surplus şi orientarea industriei către susţinerea unei dezvoltări integrate a regiunilor costiere dependente puternic de pescuit. Fondul susţine acţiuni având ca scop: atingerea unui echilibru susţinut între resurse şi exploatare; promovarea dezvoltării întreprinderilor viabile economic în sectorul pescuit; îmbunătăţirea aprovizionării pieţei şi creşterea valorii adăugate la produsele din peşte şi acvacultura prin procesare; revitalizarea industriilor care depind de pescuit şi acvacultură. În afară de finanţarea înnoirii flotei şi investiţiilor industriale, fondul finanţează măsurile având ca scop căutarea de noi pieţe şi de sectoare alternative de activitate. Acţiunile care vor fi finanţate prin FEP sunt: a) ajustări ale efortului în sectorul pescuitului; b) modernizarea flotei; c) dezvoltarea de ferme de pescuit; d) protecţia zonelor maritime; e) facilităţi în porturile de pescuit; f) procesarea şi marketingul produselor de peşte; g) promovarea produselor. 7.3.3.Principii de programare a Fondurilor Structurale Programarea şi implementarea fondurilor structurale au ca fundament un număr de cinci principii: 1. Concentrarea măsurilor pe obiectivele prioritare pentru dezvoltare – finanţarea prin Fondurile Structurale este concentrată pe acele teritorii sau populaţii care se confruntă cu cele mai mari dificultăţi. Principiul concentrării conduce la stabilirea unui număr limitat de domenii de intervenţie. 2. Programarea sau coerenţa internă - este expresia unei abordări multianuale şi care conduce la elaborarea de programe multianuale de dezvoltare. Este de asemenea, rezultatul unui proces care conduce la o decizie luată în parteneriat. Măsurile adoptate devin apoi responsabilitatea autorităţii de management. 3. Parteneriatul - implică o colaborare cât mai strânsă între Comisie şi autorităţile corespunzătoare, la nivel naţional, regional sau local în fiecare stat membru de la faza pregătitoare până la implementarea măsurilor. 4. Subsidiaritatea - stabilită prin Tratatul de la Maastricht din 1992, şi care înseamnă că o autoritate superioară nu va putea să acţioneze dacă un obiectiv este atins în mod 90

satisfăcător la un nivel inferior. Consecinţa cea mai importantă a acestui principiu este aceea că rămâne la latitudinea autorităţilor de management desemnate de către statele membre să selecţioneze proiectele ce vor primi finanţare şi să supravegheze implementarea lor. 5. Adiţionalitatea sau coerenţa externă conform căreia ajutorul structural al UE trebuie sa fie adiţional şi nu să înlocuiască resursele angajate deja de către autorităţile naţionale, regionale şi locale în scopul dezvoltării regiunilor lor şi a pieţei muncii. 7.4.Gestiunea asistenţei financiare nerambursabile pentru România în perioada 2007-2013 7.4.1.Planul Naţional de Dezvoltare (PND) După aderarea României la UE, începând cu anul 2007, politica naţională de dezvoltare va fi racordată din ce în ce mai strâns la politicile, obiectivele, principiile şi reglementarile comunitare în domeniu, în vederea asigurării unei dezvoltări socio-economice de tip european şi reducerea cât mai rapidă a disparităţilor semnificative faţă de Uniunea Europeană. Planul Naţional de Dezvoltare (PND) este instrumentul fundamental prin care România va încerca să recupereze cât mai rapid disparităţile de dezvoltare socio-economică faţă de Uniunea Europeană.PND este un concept specific politicii europene de coeziune economică şi socială şi reprezintă documentul de planificare strategică şi programare financiară multianuală, elaborat într-un larg parteneriat, care va orienta şi stimula dezvoltarea socio-economica a României în conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene. În contextul reformei Politicii de Coeziune a UE pentru perioada 2007-2013 şi a modificării reglementărilor privind managementul fondurilor structurale şi de coeziune, PND reprezintă documentul pe baza căruia a fost elaborat Cadrul Strategic Naţional de Referinţa 2007-2013, reprezentând strategia convenită cu Comisia Europeană pentru utilizarea instrumentelor structurale.Astfel , având în vedere obiectivul global de reducere a decalajelor de dezvoltare faţă de UE şi pornind de la o analiză cuprinzătoare a situaţiei socio-economice actuale, au fost stabilite şase priorităţi naţionale de dezvoltare, ce grupează în interior o multitudine de domenii şi sub-domenii prioritare:  creşterea competitivităţii economice şi dezvoltarea economiei bazate pe cunoaştere;  dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii de transport;  protejarea şi îmbunătăţirea calităţii mediului;  dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocupării şi a incluziunii sociale şi întărirea capacităţii administrative;  dezvoltarea economiei rurale şi creşterea productivităţii în sectorul agricol;  diminuarea disparităţilor de dezvoltare între regiunile ţării. Sursele avute în vedere pentru finanţarea obiectivelor strategice ale PND sunt:  Contribuţia UE din Instrumentele Structurale (Fondul European pentru Dezvoltare Regională, Fondul Social European, Fondul de Coeziune), pentru Obiectivul "Convergenţa" şi Obiectivul "Cooperare teritorială europeană" şi cofinanţarea naţională publică (buget de stat, bugete locale, credite externe, alte surse publice) şi privată aferentă;  Fondurile de tip structural ale UE pentru agricultură, dezvoltare rurală şi pescuit (Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală şi Fondul European de Pescuit) şi cofinantarea nationala publică şi privată;

91

 Alocările bugetare din surse publice naţionale şi locale pentru programe de investiţii pentru dezvoltare având obiective similare celor finanţate din fondurile Uniunii Europene;  Creditele externe pentru investiţii acordate de organizaţii internaţionale pentru susţinerea unor obiective similare celor finanţate din fondurile europene (ex. BEI, BERD, Banca Mondială etc.).

Fondurile acordate de Uniunea Europeană ca asistenţă nerambursabilă voar asigura, în perioada 2007 – 2013, 43% din totalul investiţiilor necesare realizării obiectivelor PND. 7.4.2.Cadrul Strategic National de Referinţă (CSNR) şi programele operaţionale (PO) Cadrul Strategic Naţional de Referinţa descrie strategia care sprijină Programele Operaţionale, care vor fi finanţate de Fondul European pentru Dezvoltare Regională, Fondul Social European şi Fondul de Coeziune. CSNR se implementeaza prin Programele Operaţionale.

Program Operaţional

PO pentru Creşterea Competitivităţii Economice

Autoritate de management

Organisme Intermediare

- Agenţia Naţionala pentru Ministerul Economiei Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi şi Finanţelor Cooperaţie - Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului (Autoritatea Naţională pentru Cercetare Ştiinţifică) - Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiilor - Ministerul Economiei şi Finanţelor (Direcţia Generală

Fond

FEDR

92

Program Operaţional

Autoritate de management

Organisme Intermediare

Fond

Politică Energetică) - Autoritatea Naţională pentru Turism PO Transport PO Mediu

PO Regional

Ministerul Transporturilor

-

Ministerul Mediului şi -Agenţiile Regionale Dezvoltării Durabile Protectia Mediului Ministerul Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor

FEDR+FC Pentru FEDR+FC

-Agenţiile de Dezvoltare Regională

FEDR

PO Dezvoltarea Ministerul Muncii, - Agentia Naţională pentru Resurselor Umane Familiei şi Egalităţii de Ocuparea Forţei de Muncă şanse Ministerul Educaţiei şi Cercetării (Departamentul Educaţie) - 8 Organisme Intermediare Regionale, coordonate de Ministerul Muncii

FSE

PO Dezvoltarea Ministerul Internelor şi Capacităţii Reformei Administrative Administrative

FSE

PO Asistenţa Tehnică

Ministerul Economiei şi Finanţelor

-

-

FEDR

Programele Operaţionale se adresează celor opt Regiuni de Dezvoltare ale României, stabilite cu respectarea Regulamentului CE Nr. 1059/2003, referitoare la stabilirea unui sistem comun de clasificare statistică a unităţilor teritoriale. În conformitate cu această clasificare, în România au fost create 8 Regiuni de Dezvoltare:Regiunea de Dezvoltare Nord – Est,Regiunea de Dezvoltare Sud – Est, Regiunea de Dezvoltare Sud – Muntenia, Regiunea de Dezvoltare Sud -Vest Oltenia, Regiunea de Dezvoltare Vest, Regiunea de Dezvoltare Nord – Vest, Regiunea de Dezvoltare Centru, Regiunea de Dezvoltare Bucureşti – Ilfov, Toate cele opt regiuni ale României sunt eligibile pentru finanţările U.E. 93

Principalele instituţii implicate în gestionarea programelor operaţionale sunt autorităţile de plată, autorităţile de management şi organismele intermediare. Autoritatea de certificare şi plată este structura organizatorică din cadrul Ministerului Finanţelor Publice, responsabilă de certificarea sumelor cuprinse în declaraţiile de cheltuieli transmise la Comisia Europeană şi pentru primirea fondurilor transferate României din Fondul european de dezvoltare regională, Fondul social european şi Fondul de coeziune şi asigurarea transferului acestora către beneficiari, precum şi a sumelor de prefinanţare şi cofinanţare aferente acestora din fonduri alocate de la bugetul de stat. Autoritatea de Management este o structură din cadrul unei autorităţi centrale publice, responsabilă pentru gestionarea unui Program Operaţional. Organismul Intermediar reprezintă instituţia desemnată de Autoritatea de Management care, prin delegare de atribuţii de la aceasta, implementează axele prioritare / domeniile de intervenţie din Programul Operaţional. 7.5.Etapele specifice proiectelor cu finanţare europeană Proiectele finanţate din fondurile structurale ale Uniunii Europene sunt gestionate potrivit unei scheme ciclice, cu mai multe etape distincte, care poartă denumirea de Ciclu de Proiect. În anul 1992, Comisia Europeană a adoptat un set de instrumente pentru elaborarea şi managementul unui proiect, numit “Managementul Ciclului de Proiect ”. Etapa de identificare a proiectelor acoperă procesul de realizare a propunerilor de proiect de către potenţialii beneficiari , depunerea acestora în format electronic şi/sau pe support de hârtie la organismele intermediare din cadrul fiecărui program. Etapa de evaluare constă în analiza propunerilor de proiect formulate de posibilii beneficiari prin prisma criteriilor specifice fiecărui program, fiecărei axe prioritare, domeniu de intervenţie sau operaţiune şi acordarea unui punctaj pe baza unei metodologii de evaluare. Etapa de ierarhizare şi selecţie presupune comunicarea rezultatelor evaluării şi aprobarea finală a listei proiectelor selectate pentru finanţare. Etapa de negociere şi semnare implică semnarea contractului de finanţare cu fiecare solicitant selecţionat , contract pe baza căruia vor fi realizate activităţile propuse în cadrul proiectului. Etapa de implementare şi monitorizare cuprinde realizarea activităţilor proiectului propus, autorităţile ce asigură finanţarea urmărind progresele înregistrate prin intermediul rapoartelor de activitate. Etapa de evaluare finală urmăreşte îndeplinirea tuturor elementelor existente în propunerea iniţială de proiect care a fost evaluată, precum şi contribuţia proiectului la realizarea obiectivelor generale şi specifice ale programului prin care s-a asigurat finanţarea. 7.6.Documente specifice proiectelor Principalele documente utilizate în cadrul programelor şi, implicit, al proiectelor finanţate de Uniunea Europeană sunt :  documentul de programare pentru programul operaţional;  documentul cadru de implementare a programului operaţional;  ghidurile solicitantului pentru fiecare axă prioritară şi domeniu major de intervenţie;  cererea de finanţare , anexele sale şi documentele suport;  contractul de finanţare; 94



formularele rapoartelor de activitate (sau de progres al proiectului)şi cererile de prefinanţare sau rambursare a cheltuieliloe efectuate; Documentul de Programare pentru Programul Operaţional este un document strategic în care se definesc contextul, obiectivele, structura, alocarea de fonduri pe axe prioritare, organismele relevante şi procedurile interne ale Programului Operaţional Regional. Este negociat şi agreat cu Comisia Europeană. Documentul cadru de implementare a Programului Operaţional (Programul Complement) este un alt document strategic care include toate detaliile relevante pentru domeniile cheie de intervenţie ale POR (programului), precum sumele alocate proiectelor, criteriile de eligibilitate pentru solicitarea finanţării, proiectele eligibile. Ghidul solicitantului este documentul prin care potenţialii solicitanţi de fonduri sunt informaţi cu privire la:  programul operaţional, axa prioritară şi domeniul major de intervenţie, ultimul fiind cel la care se referă de fapt ghidul;  criteriile de eligibilitate a solicitanţilor şi proiectelor;  criteriile de selecţie şi evaluare strategică ;  instrucţiuni pentru completarea şi depunerea cererii de finanţare;  procesul de evaluare şi selecţie;  condiţii precontractuale şi contractuale;  drepturile şi obligaţiile beneficiarilor. Cererea de finanţare este documentul tipizat completat de toţi solicitanţii de fonduri care propun proiecte spre a fi selectate în vederea finanţării. Structura tip a cererilor de finanţare pentru accesarea fondurilor structurale are în principiu aceleaşi elemente pentru toate programele operaţionale, existând unele diferenţe în funcţie de specificul fiecărui program operaţional. Principalele capitole ale cererii de finanţare sunt:  informaţii privind solicitantul;  date despre proiect;  concordanţa cu politicile Uniunii Europene şi legislaţia naţională;  pachetul de finanţare a proiectului;  anexe şi documente suport. Anexele şi documentele suport ale cererii de finanţare variază în funcţie de specificul fiecărui program operaţional sau al fiecărei axe din cadrul unui program. În majoritatea programelor sunt utilizate ca anexe şi documente suport ale cererii de finanţare:  statut şi documente de înfiinţare a instituţiei/ firmei/organizaţiei solicitante;  extras de la Registrul Comerţului cu informaţii despre acţionari, capital social / Certificat de înregistrare la Registrul Comerţului;  bilanţurile oficiale pe ultimii doi ani, inclusiv Contul de Profit şi Pierdere;  adeverinţa că solicitantul nu are datorii la bugetul de stat (certificat de atestare fiscala obţinut de la Administraţia Financiara) şi la bugetele locale;  hotărârea de Consiliu Local / AGA / Consiliu de Administraţie etc. de aprobare a investiţiei şi, daca e cazul, a contribuţiei financiare a solicitantului;  detalii privind contribuţia în natura (terenuri şi/sau imobile);  extras de Carte Funciara cu precizarea libere de orice sarcini şi interdicţii;  declaraţie pe propria răspundere că terenul / imobilul nu face obiectul unui litigiu şi că nu a fost achiziţionat din fonduri comunitare nerambursabile; 95



alte declaraţii solicitate. Contractul de finanţare reglementează formal relaţia dintre solicitantul de fonduri (organizaţia care a propus proiectul) şi Organismul Intermediar ca reprezentant al Autorităţii de Management.Acest contract este actul juridic cu titlu oneros, încheiat între Organismul Intermediar şi Beneficiar, prin care se aprobă spre finanţare un proiect. Rapoartele de activitate sau de progres al proiectului, furnizate de organizaţia sau organizaţiile care participă la realizarea proiectelor, servesc ca instrument de monitorizare a proiectului prin comparaţii între elementele propuse spre finanţare şi cele efectiv realizate în cadrul proiectului. Cererile de rambursare sau de prefinanţare ( cererile de plată sau de plată în avans) au rolul de a detalia cheltuielile efectuate pentru o anumită etapă/fază a proiectului şi sunt documentele tip prin care se justifică efectuarea plăţilor necesare desfăşurării proiectului. 7.7. Evaluarea proiectelor Evaluarea tehnică şi financiară este realizată de o echipă de evaluatori independenţi.Evaluarea tehnică şi financiară va permite aprecierea gradului de pregatire/maturitate, calitatea si sustenabilitatea proiectului, coerenţa şi claritatea metodologiei propuse, a fezabilităţii şi eficienţei financiare.Grila de evaluare tehnică şi financiară a proiectului este prezentată în anexele ghidului solicitantului . Fiecare axă din cadrul programelor operaţionale are specificate criterii de evaluare ce reflectă următoarele criterii majore: a)Verificarea eligibilităţii propunerii – ceea ce presupune că proiectul trebuie să se încadreze în Programul Operaţional, axa prioritară şi domeniul de intervenţie pentru care se solicită finanţarea, iar solicitantul trebuie să se încadreze în grupul beneficiarilor ţintă. b) Structura propunerii – o propunere poate fi respinsă dacă nu conţine toate elementele cerute de documentaţia pusă la dispoziţia solicitanţilor de fonduri. c) Coerenţa propunerii – existenţa unei corelaţii între componentele cererii de finanţare (activităţi legate de atingerea obiectivelor, buget care să reflecte activităţile). d) Rezultatele şi impactul – proiectul trebuie să conducă la rezultate clare, în acord obiectivele sale şi să aibă efecte pozitive pentru beneficiarii direcţi şi indirecţi. e) Relevanţa – modalitatea în care proiectul susţine priorităţile grupului ţintă şi ale Programului Operaţional. f) Eficienţa – măsura în care rezultatele proiectului sunt obţinute la un cost rezonabil. g) Eficacitatea – măsura în care rezultatele proiectului contribuie la atingerea obiectivelor Programului Operaţional. h) Durabilitatea (sustenabilitatea) – posibilitatea ca beneficiile directe şi indirecte realizate prin implementarea proiectului să continue şi după încetarea finanţării. Ultimul criteriu , al sustenabilităţii beneficiilor proiectului pe termen lung se poate referi la mai multe ipostaze ale sustenabilităţii: instituţională, financiară, tehnică etc. Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 7 1. Unul din instrumentele financiare cunoscute ca Fonduri Structurale este: a) Fondul European pentru Dezvoltare; b) Fondul European de Investiţii; 96

c) Fondul Structural European; d) Fondul de Coeziune Socială; e)Fondul European de Dezvoltare Regională 2.Structura din cadrul unei autorităţi centrale publice responsabilă pentru gestionarea unui Program Operaţional este denumită: a) b) c) d) e)

Autoritate de Plată; Organism Intermediar; Autoritate de Certificare; Organism de Implementare; Autoritate de Management.

3.Care dintre obiectivele politicii politicii de coeziune economică şi socială a Uniunii Europene este finanţat în proporţia cea mai are? Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 7 1.e 2.e 3. Obiectivul politicii de coeziune economică şi social a Uniunii Europene finanţat cu 80% din bugetul destinat fondurilor structurale şi de coeziune, care vizează regiunile din statele membre ale Uniunii Europene care au un PIB/locuitor mai mic decât 75% din media comunitară este convergenţa.

Bibliografia unităţii de învăţare 7 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Lefter Cornelia – “Drept comunitar instituţional”, Editura Economică, 2001 Stăiculescu Camelia, – “Solicitarea cu succes a fondurilor europene” *** - Tratatul de aderare a României la Uniunea Europeană, Editura Best Publishing, 2006 *** - “Instrumentele Structurale ale Uniunii Europene. Fondurile structurale şi de Coeziune” , UCRAP, 2006 *** - “Ghidul Fondurilor Structurale”, Kapital Project Coordinator, 2006 *** - “Regulamentul Consiliului European nr.1083/ 2006” *** - Programul Operaţional “Creşterea Competitivităţii Economice” *** - Programul Operaţional Regional

97

Bibliografie  

Radu Victor (coord.) – Managementul Proiectelor, Ed. Universitară, 2008; Anatol Măcriş, Vicenţiu Dumitru, “Aplicaţii ale cercetării operaţionale în probleme de conducere, organizare şi planificare a lucrărilor de investiţii şi construcţii-montaj”, Editura Academiei, Bucureşti, 1972;



Bernard J.-G., Aubert B. A., Bourdeau S., Clément É., Debuissy C., Dumoulin M.J., Laberge M., de Marcellis N.E, Peignier I., Le risque: un modèle conceptuel d’intégration, CIRANO, Montreal, octombrie 2002;



British Standard BS6079-3:2000, Project Management – Part 3: Guide to the management of business-related project risk, Published by British Standards Institute, London, UK, 2000;

  

Brown Mark, Managementul proiectelor, Ed. Cosmos Viking Pinguin 2005; Burke Rory, Project Management Planning and controlling, Ed.John Willey and sons 1993; Carleton Coulter III, Multiproject Management and Control, AACE Transactions, 1990.



Carter B., Hancock T., Morin J.M., Robins N., Introducing RISKMAN Methodology. The European Project Risk Management Methodology, NCC Blackwell, 1994;



Carter B., Hancock T., Morin J-M., Robins N., Introducing RISKMAN methodology. The European Project Risk Management Methodology, NCC Blackwell, OPL (Spain), 1994;



Casualty Actuarial Society, Enterprise Risk Management Committee, Overview of Enterprise Risk Management, May 2003, disponibil la adresa http://www.casact.org/research/erm/overview.pdf;



Ceauşu I. (editor), Dicţionar Enciclopedic Managerial, Editura Academica de Management, Bucureşti, 2000;



Chapman C.B., Ward S.C., Project Risk Management: Processes, Techniques and Insights, John Wiley & Sons, 2nd edition, 2003;



Conrow H. Edmund, Effective Risk Management: Some Keys to Success, American Institute of Aeronautics and Astronautics, Inc., Reston, Virginia, 2000;

 

Crosby, P.B – Quality is free, McGraw Hill, New York,1979; David Cleland, Lewis R. Ireland – Project Management - Strategic design and implementation, McGraw-Hill Professional 4th edition, 2001 98



Dembo R.S., Freeman A., Seeing Tomorrow – Rewriting the Rules of Risk, John Wiley & Sons, INC., New York, 1998;



Deming, ASQ Handbook, pag. 13-14, American Society for Quality, 1999;



Dennis Lock Project Management. Sixth edition. Gower Publishing, 1996;



Dennis Lock, „Management de proiect”, Editura Codecs, 2000;

 

Dijmărescu Ion, Managementul proiectelor, Academia Română de Management, Bucureşti, 1997; Gareis Roland Happy Projects, Ed ASE 2006;



Gareis, R., Huemann, M.: PM-Competences in the Project-oriented Organization in: The Gower Handbook of Project Management, JR Turner, SJ Simister (Hrsg.), Gower, Aldershot 2000



Goodpasture John C., Managing Projects for Value, Management Concepts Inc., Virginia, 2001;



Grey S., Practical Risk Assessment for Project Management, John Wiley & Sons, 1995;



Harvey Maylor, Project Management, third edition;



Hertz D.B., Thomas H., Risk Analysis and its Applications, John Wiley & Sons, 1983;



Hillson D. A. (2000) The Risk Breakdown Structure (RBS) as an aid to effective risk management, Proceedings of the 5th European Project Management Conference (PMI Europe 2002), presented in Cannes France, 19-20 June 2002;



Hillson D. A., The Risk Breakdown Structure (RBS) as an aid to effective risk management, Proceedings of the 5th European Project Management Conference (PMI Europe 2002), presented in Cannes France, 19-20 June 2002;



Hillson D., Effective Strategies for Exploiting Opportunities, Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, November 1 – 10, 2001, Nashville, USA;



Hillson D., Effective Strategies for Exploiting Opportunities, Proceedings of the Project Management Institute Anual Seminars & Symposium, November 1 – 10, 2001, Nashville, USA şi Dembo R.S., Freeman A., Seeing Tomorrow – Rewriting the Rules of Risk, John Wiley & Sons, INC., New York, 1998;



Hillson D., Hulett D., Assessing Risk Probability: Alternative Approaches, PMI Global Congress Proceedings, Prague, Czech Republic, 2004;



Hillson D., Hulett D., Assessing Risk Probability: Alternative Approaches, PMI Global Congress Proceedings, Prague, Czech Republic, 2004;



Hillson D., Project doctor.com/papers, 2004;



Hillson D., Towards a Risk Maturity Model, The International Journal of Project & Business Risk Management, vol. 1, no.1, Spring 1997;

Risk

Management:

Future

Developments,

www.risk

–

99



Hiroshi Tanaka - Projectized organizations in the century of changes and challenges, Proceedings of the 17th IPMA world congress on project management, Moscow, 2003



Institute of Risk Management (IRM), The Association of Insurance and Risk Managers (AIRMIC),and The National Forum for Risk Management in the Public Sector (ALARM), Risk Management Standard, London, UK, 2002;



International Organization for Standardization (ISO), ISO/IEC Guide 73 Risk Management - Vocabulary - Guidelines for use in standards, elaborat în anul 2002;



J.Rodney Turner – Manualul Gower de management de proiect;



Kerzner Harold Project Management Ed. John Willey and sons 2003;



Lefter, Cornelia, Drept comunitar instituţional, Editura Economică, 2001;



Meredith Jack R., Mantel Samuel J., Project Management. A managerial approach, 3rd ed., John Wiley & Sons Inc., 1998;



Nicholas J. M., Managing Business & Implementation, Prentice Hall International, 1990;



Office of Project Management Process Improvement, Project Risk Management Handbook, June 26, 2003, Sacramento, CA95814 , www.dot.ca.gov/hq/projmgmt



Engineering

Projects.

Concepts

&

Opran C. (coordonator), Managementul proiectelor, Bucureşti, SNSPA, 2002;



PM Solutions – The value of Project management - Validating the positive impacts of project management on organizations, White paper, project management Solutions Inc, 2002



Project Management Institute – Organizational Project Management Maturity Model, Project Management Institute, Inc., ISBN: 1-930699-08-5, 2003



Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge (PMBOK®), 2000 ed., Newtown Square, PA, USA;



Project Management Institute, Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2000;



Raftery J., Risk Analysis in Project Management, London: E&FN Spon, 1994;



Ritchie B., Marshall D., Business Risk Management, Chapman & Hall, 1993;

 

Simon P., Hillson D., Newland K. et al, Project Risk Analysis and Management (PRAM) Guide, APM Group, 1997; Standardul AS/NZS 4360: 2004;



The Chartered Institute of Building, Code of Practice for Project Management for Construction and Development, Longman, 1998;



Thomsett R., Radical Project Management, Just Enough Series, Yourdon Press, Prentice Hall PTR, 2002;



Trueba I., Cazorla A., Garcia J, Proyectos Empresariales. Formulación, evaluación, Ediciones Mundi - Prensa, Madrid, 1995; 100



Tzvi R., Erez M., Benchmarking the Use of Project Risk Management Tools, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium Philadelphia, Pennsylvania, USA: Papers Presented October 10 to 16, 1999;



Wakshull M. N., The Causes of Risk Taking by Project Managers, Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, November 1–10, 2001, Nashville,Tenn., USA;



Wideman R. Max , Project and Program Risk Management: A Guide to Managing Project Risks and Opportunities (PMBOK Handbooks), Paperback: 120 pages, Publisher: Project Management Institute, May 1, 1998;



Williams C.A., Smith M., Zoung P.C., Risk Management and Insurance, 7th edition, Ed. McGraw Hill Inc., 1995;



Zachary F. Lansdowne, Risk Management for SMEs, A briefing document from The Faculty of Finance and Management of The Institute of Chartered Accountants in England & Wales, octombrie 2002, www.icaew.co.uk/fmfac;



Zachary F. Lansdowne, Risk Matrix: An Approach for Prioritizing Risks and Tracking Risk Mitigation Progress, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium;

101