Management General_16.11.2018.pdf

Universitatea de Medicină și Farmacie “Carol Davila” București Disciplina de Sănătate Publică și Management

Management general S.L. Dr. Antoaneta Drăgoescu 16 noiembrie 2018

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

1

Definiții (1) • Frederick W. Taylor în cartea sa Shop Management, publicată în 1903, „a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină” ; • Henri Fayol, în cartea sa ”Administration industrielle et generale”, publicată în 1916, menţiona că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”; • David Gustafson - „Managementul este procesul prin care munca este făcută prin intermediul altora – bine, la timp şi în limita bugetului” Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

2

Definiții (2) • A. Mackensie în Harward Business Review noiembrie 1969 , managementul este „procesul în care managerul opereză cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse”;

• Peter Drucker, în 1973, „principala şi poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute şi definite, iar testul reuşitei, constă în „obţinerea unei eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior”. Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

3

Management empiric Generalizare, teoretizare, formularea de metode şi tehnici

Evoluția managementului

Management științific (F. Taylor) Teoria modernă a managementului operaţional (H. Fayol) Disciplină de învățamânt Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

4

Istoric • A aparut odata cu diviziunea muncii si traiul in grupuri organizate • Platon – autoritatea este necesara pentru a permite indeplinirea sarcinilor importante • Aristotel – omul are nevoie sa participe la propriul destin • Pana in sec XIX, managerul era autodidact, se baza pe judecata intuitiva, iar practicile de management erau improvizate • La inceputul secolului XX – curente de dezvoltare a teoriei si practicii manageriale:

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

5

Principalele curente 1

Teoria managementului ştiintific - Taylor 2 3 4

5

Teoria managementului operaţional/ administrativ - Fayol Teoria ştiintelor comportamentale - Mayo

Teoria sistemică – Barnard si Drucker

Teoria contextuală Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

6

1. Teoria managementului ştiintific (Frederick Taylor – Fondatorul managementului organizational) 1911 – The Principles of Scientific Management: • studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea şi clasificarea lor şi transformarea în legi ştiintifice; • selecţia ştiinţifică a lucrătorilor şi perfecţionarea calităţilor şi cunoştinţelor acestora la capacitate maximă, pentru a obţine cel mai înalt grad de prosperitate pentru ei şi pentru organizaţie; • asigurarea resurselor necesare muncitorilor, pentru a executa sarcinile cât mai eficient posibil; • folosirea unor metode corecte de plată şi a stimulentelor materiale în scopul creşterii productivităţii; • repartizarea aproape egală a muncii executate în organizaţie între muncitori şi manageri; • realizarea cooperării între oameni, în locul individualismului. Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

7

2. Teoria managementului operaţional / administrativ (Fayol) • Parinte al managementului modern • “Administration industrielle et generale” • Identifica functiile managementului • Considera ca managerii trebuie sa dispuna de calitati fizice, mentale, morale, educationale si de experienta (vechime in munca) • Formuleaza principiile managementului:

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

8

Principiile managementului (Fayol) • Diviziunea muncii • Autoritate si responsabilitate • Disciplina – respectul intelegerilor

• Unitate de comanda – fiecare salariat sa primeasca ordine de la un singur superior • Unitate de conducere – toate deciziile sa porneasca din varful ierarhiei • Subordonarea intereselor individuale interesului de grup • Remunerarea sa aduca maximum de satisfactie atat executantilor, cat si managerilor • Centralizarea • Lantul scalar – circuite scurte intre nivelul inferior si cel superior • Ordinea – omul potrivit la locul potrivit • Echitate, initiativa, spirit de echipa, stabilitate Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

9

3. Teoria ştiintelor comportamentale (E. Mayo) • resursele umane - pe primul plan în procesul de management,

• valorificarea superioară a potenţialului uman • evidenţiază importanţa stimulentelor psiho-sociale şi a managementului participativ • fundamentele neeconomice ale satisfacţiei în muncă - “dorinţa de a fi apreciat de colegi este adeseori mai importantă decât condiţiile remunerării” • aplecarea managerilor spre nevoile salariaţilor şi utilizarea unui stil de conducere mai participativ va determina sporirea satisfacţiei celor din urmă şi creşterea productivităţii. Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

10

Douglas McGregor In exercitarea functiilor manageriale, managerii se bazeaza pe o anumita opinie privind natura si comportamentul lucratorilor – teoriile X si Y Teoria Y Teoria X • Fiinta umana medie este predispusa la delasare in munca • Datorita delasarii si dispretului fata de munca, oamenii trebuie contransi, controlati, amenintati sau pedepsiti pentru a-i face sa munceasca • Omul mediu prefera sa fie condus si doreste sa evite raspunderea • Este egoist si indiferent fata de nevoile organizatiei • Doreste sa-si maximizeze doar avantajele materiale, neglijand nevoile psiho-sociale

• Consumul de efort fizic si intelectual este tot atat de necesar ca distractia si odihna • Omul mediu invata nu numai sa accepte sarcini, dar si sa-si asume initiativa • Are o mare creativitate, dar aceasta este utilizata doar partial • Doreste sa-si maximizeze atat avantajele economice, cat si pe cele de natura psihosociala • Controlul extern si amenintarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executantilor la realizarea obiectivelor

• Stil autoritar

• Stil democratic Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

11

Abraham Maslow Nevoi: • de stimă şi de autodepăşire • de apartenenţă la grup • de siguranţă • fiziologice • Trecerea la un nivel superior de nevoi se face numai după ce nivelul inferior a fost satisfăcut. Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

12

4. Teoria sistemică (C. Barnard, P. Drucker) • o organizaţie este compusă din părţi interdependente, care, împreună, alcatuiesc un sistem. • suma elementelor unui întreg este mai mare decât întregul însuşi, deoarece elementele se potenţează reciproc, datorită efectului de sinergie produs de relaţiile dintre ele. • mediul extern - influenţează activitatea organizatiei cât şi procesul de management. Viziunea realităţii sub forma unei colecţii de sisteme a îmbogăţit managementul şi a impus luarea în considerare a fenomenelor şi proceselor în interdependenţa lor. Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

13

Caracteristici ale organizaţei, văzută ca sistem • stabilirea de legături integrate între componentele acesteia, • orientarea spre atingerea obiectivelor • stabilitate, (capacitatea de a rezista influenţei unor variabile perturbatoare) • creşterea eficientei organizaţiei constă în: • capacitatea de a se adapta la cerinţele mediului extern • înţelegerea relaţiilor dintre elementele componente ale sistemului.

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

14

5. Teoria contextuală

• nu există o singură cale de a conduce, • practica managementului este influenţată de contextul în care acesta se realizează, • stilul de conducere - adaptat în funcţie de situaţiile concrete.

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

15

Managementul actual Principii 1. Conducerea prin obiective 2. Învăţarea din experienţă 3. Diviziunea muncii 4. Înlocuirea resurselor rare 5. Convergenţa muncii 6. Funcţiile determină structura 7. Delegarea autorităţii 8. Conducerea prin excepţie 9. Utilizarea celui mai scurt drum până la decizie Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

16

Managementul actual - Principii Conducerea prin obiective  Mager: ”dacă nu sunteţi siguri încotro mergeţi riscaţi să ajungeţi aiurea fără să ştiţi”  Permite atingerea eficacităţii manageriale: măsura în care rezultatele aşteptate sunt atinse. Pentru aceasta este nevoie să ştim unde suntem, unde mergem, cum ajungem.  Stabilirea obiectivelor se face în cadrul planului de management – un instrument specific în procesul de luare a deciziei. Invăţarea din experienţă ”Văzut şi făcut”. Se compară sistematic realizările cu obiectivele şi se compară planurile de personal şi cele bugetare cu execuţia. Se replanifică pe bază de experienţă. Este considerată o metodă de utilizare judicioasă a resurselor. Diviziunea muncii Un proces de diferenţiere şi de separare a diferitelor feluri de munci concrete şi de fixare a acestora ca activităţi specializate de sine-stătătoare. Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

17

Managementul actual - Principii Convergenţa muncii Principii care stau la baza oricărei activităţi umane organizate. Persoanele care urmăresc îndeplinirea aceluiaşi obiectiv formează o echipă. Convergenţa muncii se realizează prin susţinerea reciprocă a activităţilor care duc la îndeplinirea unui obiectiv. Funcţiile determină structura Structura unei organizații va fi creată în concordanță cu funcțiile pe care organizația le îndeplinește. Delegarea autorităţii Alocarea sarcinilor şi responsabilităţilor este stabilită de persoanele din organizaţie care au această autoritate (dreptul de a decide sau a acţiona). Management prin excepție Politica prin care managerul dedică timpul său la investigarea doar acelor situații în care rezultatele reale diferă în mod semnificativ de rezultatele planificate. Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

18

AUTORITATE - RESPONSABILITATE • În activitatea managerială autoritatea este atributul pe care îl are un conducător de a pretinde ascultare. Autoritatea face posibilă luarea şi executarea deciziilor. • Principalele surse ale autorităţii sunt: • Poziţia ierarhică- generează autoritatea administrativă şi este legată de poziţia pe care o ocupă un conducător într-o unitate; are un caracter efemer • Autoritatea de competenţă este dată de cunoştinţele şi tehnologiile folosite de un conducător în activitatea sa managerială. Sursa acestei autorităţi nu poate genera pretenţia de a fi ascultat, dar un conducător competent este ascultat deoarece acest drept i-l conferă colaboratorii. • Charisma este o calitate înnăscută, asociată autorităţii morale. Un conducător charismatic motivează şi mobilizează personalul în jurul său pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

19

AUTORITATE - RESPONSABILITATE Orice autoritate este dublată de responsabilitate. În organizaţiile concepute clasic, operează 3 niveluri de responsabilitate: •

Responsabilitatea de nivel strategic este atributul ,,directorilor generali”. Această responsabilitate se referă la opţiunile majore legate de evoluţia serviciilor de sănătate: este vorba de dezvoltarea, diversificarea şi finanţarea acestora într-o perspectivă de durată medie.

•

Responsabilitatea de nivel mediu este cea pe care o au conducătorii care se ocupă de buna desfăşurare a proceselor. Aceştia alocă şi gestionează resursele, decid în problemele de personal, materiale şi bani.

•

Responsabilitatea de nivelul operaţional este treapta la care apare producţia de servicii, care în sistemul de sănătate are o importanţă majoră. Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

20

Managementul - ştiinţă şi artă ȘTIINȚĂ

Studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective.

Managerul are nevoie şi de talent pentru a pune în practică cunoştinţele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiţiile concrete ale obiectivului condus. Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

ARTĂ

21

Formula succesului (Kreitner) S=AxMxO S = succesul A = abilitatea managerială M = motivația de a conduce O = oportunitatea conducerii. Daca unul din factori este zero, succesul este nul Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

22

Managerul Persoana care exercita functiile managementului, in virtutea obiectivelor, sarcinilor si competentelor specifice pozitiei pe care o ocupa.

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

23

MANAGEMENTUL

I. FUNCŢII

III. APTITUDINI

II. ROLURI

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

24

I. FUNCȚII • Funcţiile manageriale reprezintă ceea ce fac managerii pentru atingerea obiectivelor organizaţiei lor prin utilizarea oamenilor şi a altor resurse (după Fayol). Principalele funcții ale unui manager sunt: • Planificarea • Organizarea • Coordonarea • Conducerea • Control Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

25

Ciclul funcțiilor manageriale Planificarea Controlul

Conducerea

Organizarea

Coordonarea

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

26

Planificarea • Reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor și a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective • Fayol - planificarea presupune ”evaluarea viitorului și inițierea măsurilor necesare” • Activitatea de planificare presupune alegerea unei alternative în luarea unor decizii. • Planificarea asigură utilizarea optimă a resurselor • Scopul planificării este de a da posibilitatea unei organizații să facă faţă prezentului şi să anticipeze viitorul Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

27

Organizarea • Este procesul de structurare, alocare şi utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite. • Prin această funcţie se stabileşte structura internă a organizaţiei şi se definesc rolurile persoanelor în cadrul diferitelor compartimente ale organizației. • Presupune stabilirea relaţiilor de autoritate şi responsabilitate. • Scopul este de a crea o structură a organizației care să asigure îndeplinirea obiectivelor planificate. • Managerii stabilesc relaţiile dintre persoanele din organizație, alcătuirea grupurilor şi relațiile dintre grupuri, definesc responsabilitățile. Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

28

Coordonarea • Este procesul de inspirare, motivare şi coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor. • Scopul acestei funcţii este de a desemna persoanele cele mai adecvate posturilor deţinute, acele persoane care au calificarea descrierii postului. • Această funcție include activităţile în legătură cu managementul resurselor umane sau administrarea personalului.

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

29

Conducerea • Funcţia de conducere (leadership) presupune să dai subordonaților un ghid pentru ceea ce trebuie să facă și ceea ce nu trebuie să facă, presupune orientarea oamenilor către îndeplinirea sarcinilor. • Conducerea implică constituirea unui mediu de motivare, comunicare şi leadership. • Managerii, în activitatea lor, optează în a alege diferite stiluri de conducere, în funcție de caracterul, de preferințele, de experiența sau de filozofia personală.

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

30

Stiluri de conducere Utilizarea autoritatii manageriale

• Autoritar – managerul ia decizia si o anunta angajatilor • Consultativ – managerul prezinta decizia si invita la discutii

• Participativ – managerul prezinta problemele, asculta sugestiile si ia decizia

Gradul de libertate al angajatilor

• Democratic – managerul defineste limitele si cere grupului sa ia decizia • Laissez-faire – managerul permite angajatilor sa actioneze in anumite limite Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

31

Controlul • Este procesul de monitorizare a realizării obiectivelor vizând adoptarea unor acţiuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemică • Este centrat pe monitorizarea şi evaluarea performanţelor obţinute de organizație. • Scopul principal este de îmbunătăţire continuă a calităţii. • Include activitățile manageriale țintite pe producerea rezultatelor și creșterea performanței. • Controlul implică stabilirea de standarde şi compararea rezultatelor obținute cu aceste standarde Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

32

Etapele procesului de control (Taylor) 1. 2. 3. 4.

stabilirea de standarde de timp, calitate sau cantitate măsurarea rezultatelor compararea rezultatelor cu standardele aplicarea modificărilor necesare

• Controlul implică frecvent un mecanism de feedback sistematic în care realizarile obtinute sunt comparate cu standardele. • Dacă există un bun sistem de monitorizare se pot face ajustări atât la resursele folosite cât şi la standardele de performanţă aplicate. • Repetarea regulată a acestui proces reprezintă premisa îmbunătăţirii performanţelor. Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

33

ANALIZA SITUAȚIILOR PLANIFICARE

ORGANIZARE

PLANIFICAREA ACTIVITĂȚII

COORDONARE IMPLEMENTAREA CONDUCERE

CONTROL

EVALUAREA Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

34

II. ROLURI MANAGERIALE Mintzberg - activităţile desfăşurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: • roluri interpersonale, • roluri informaţionale • roluri decizionale Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

35

ROLURILE MANAGERIALE Furnizeaza informatii

Proceseaza informatii

Utilizeaza informatii

Roluri interpersonale

Roluri informaţionale

Roluri decizionale

Reprezentare

Monitor

Antreprenor

Leader

Diseminator

Mediator

Legătură

Purtător de cuvânt

Distribuitor resurse Negociator

FEEDBACK

36

Reprezentare - reprezintă organizația - îndeplinirea de sarcini ceremoniale, ca urmare a poziției pe care o ocupă în fruntea organizației - cronofag

Roluri interpersonale Leader

De legătură

- stabileşte o direcţie şi un mediu de muncă care îi încurajează pe subordonaţi să lucreze la un nivel maximal

- relații pe orizontală

- managerul potențează munca angajaților, facilitând atingerea scopului

- menține o întreagă rețea de relații și contacte în exteriorul organizației

- Scopul: obținerea de informații pentru organizație

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

37

Monitor/observator activ - caută permanent informaţii legate de munca pe care o desfaşoară prin folosirea unor surse numeroase, formale / informale - Aduna și analizeaza informatiile din mediul intern si extern, selecteaza informatiile utile

Roluri informaționale Diseminator - informaţiile alese de manager pot fi împărtăşite şi altora, - informaţia este oferită uneori subordonaţilor care, în mod normal, nu au acces la ea sau nu recunosc imediat relevanţa ei

Purtător de cuvânt

- are autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organizaţiei. comunica informatii despre organizatie in exteriorul acesteia sau in afara domeniului pe care il conduc

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

38

Antreprenor /agent de schimbare - caută să schimbe unităţile de lucru pentru a le îmbunătăţi. - cauta idei noi din orice sursă posibilă, le evalueaza şi dacă le consideră productive le implementeaza în cadrul organizaţiei

Mediator - actioneaza în vederea reducerii /chiar a eliminării conflictelor. - trebuie să cunoască şi să aplice metode de rezolvare a conflictelor

Roluri decizionale Distribuitor de resurse

Negociator

- alocă resursele existente evitând deciziile arbitrare,

- reprezintă interesele organizaţiei în vederea obţinerii resurselor necesare,

- trebuie să se bazeze pe nevoi, performanţe, utilitate şi nu pe influenţă politică, prietenii sau coerciţie

- concomitent încearca să ajungă la o înţelegere cu persoanele de al căror ajutor ar avea nevoie

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

39

III. APTITUDINI • Reprezintă setul de abilităţi de care au nevoie managerii pentru a avea succes, • depind de nivelul managerial la care sunt situaţi managerii Robert Katz - clasificare: • Abilități tehnice, • Abilităţi interpersonale, • Abilități cognitive Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

40

Aptitudini manageriale Manageri de nivel strategic Manageri de nivel mediu

Aptitudini conceptuale Aptitudini umane

Manageri de nivel operațional

Aptitudini tehnice

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

41

TIPURI DE MANAGERI 1. MANAGER DE NIVEL STRATEGIC – realizează scopul, misiunea organizaţiei, strategiile si politicile majore 2. MANAGER DE NIVEL MEDIU - implementează strategia, dezvoltă planuri operaţionale, coordonează departamente 3. MANAGER OPERATIONAL - coordonează activitatea, lucrează împreuna cu cei pe care îi conduce, rezolvă problemele zilnice.

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

42

Aptitudini tehnice • Se referă la nivelul de competenţă într-o activitate specifică. • Ele includ procese specializate, metodologii sau proceduri şi tehnici necesare activităţii într-un domeniu specific. • Activitățile cu caracter tehnic pot fi: supravegherea unei echipe de producţie sau de vânzări, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea unui buget, citirea şi intepretarea unui raport financiar, etc.

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

43

Aptitudini umane • Managerul intră în contact cu subalternii săi, fie individual, fie constituind o echipă de lucru. • Un manager va fi conştient de atitudinea, percepţia şi sentimentele celorlalţi şi le va lua în considerare în procesul managerial. • De fapt, managementul însuşi este un proces continu de înţelegere a comportamentului şi atitudinilor celorlalţi şi de comportare într-o manieră care să inspire încredere. Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

44

Aptitudini conceptuale • Sunt reprezentate de abilitatea de a înţelege relaţiile existente în situaţiile complexe, de a vedea conexiuni în „haos” şi de a avea o viziune de viitor. • Includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii organizaţiei, stabilirea relaţiei cu mediul economic şi planificarea pieţelor, finanţelor şi altor resurse şi servicii.

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

45

MANAGER VERSUS LEADER Comportamentul de manager si cel de leader sunt doua procese complexe, care presupun activitati diferite din punct de vedere calitativ.

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

46

Leadership Influenţa sau arta sau procesul de a influenţa persoanele astfel încât acestea să se străduiască, cu bunăvoinţă şi

entuziasm, să îndeplinească scopurile grupului.

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

47

Leader • Reprezintă autoritatea informală în organizație • Activităţile-cheie ale comportamentului de leader includ: articularea şi inocularea valorilor organizaţionale adoptarea unei structuri sociale care să concretizeze aceste valori definirea misiunii organizaţiei aducerea angajaţilor la un nivel mai înalt de moralitate şi motivaţie

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

48

Trasaturi ale leader-ului • încrederea în propriile forţe, determinarea, insistenţa, gândirea pozitivă, stima de sine, capacitatea intelectuală şi de a observa detalii • comportamente legate de iniţierea structurii • delegarea autorităţii, împuternicirea, mentoratul şi dezvoltarea carierei angajatului, în schimbul unei creşteri a implicării lui în atingerea obiectivelor organizatiei

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

49

Charisma • Membrii unei organizaţii atribuie leader-ilor carismatici nu numai trăsături extraordinare, ci şi o misiune radicală. • Leaderii carismatici articulează scopuri ideologice, construiesc imagini ale misiunii organizaţiei, susţin membrii pentru acea misiune, şi construiesc imagini ale aptitudinilor specifice proprii. • Se poate asocia mai degrabă cu comportamentul de leader decât cu cel de manager. Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

50

LEADER

MANAGER

Imputerniceste, deleaga, asigura angajamentul oamenilor fata de organizatie

Administreaza resurse (financiare, materiale, umane, de timp)

Relatii interumane bazate pe incredere reciproca

Relatii contractuale cu angajatii, clientii, furnizorii

Focus pe motivarea personalului, creerea unei misiuni impartasite, a unei viziuni si a valorilor comune

Focus pe functii: planificare, organizare, coordonare, conducere, control

Autoritate dobândita, bazata pe increderea subalternilor si recunoasterea competentelor leader-ului

Autoritate prin pozitia ierarhica

Procese intuitive, care implica inteligenta emotionala; accent pe dezvoltare si schimbare

Procese in principal rationale, accent pe ordine si disciplina, consistenta

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

51

Leadership versus Management • Managerul – autoritatea formala

• Leader-ul – autoritatea informala • Exista un numar mare de manageri dar mult prea putini leaderi. • Scolile de afaceri formeaza in special manageri nu leaderi . • Diferentele intre aceste doua constante sunt: Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

52

Diferențele în relația cu oamenii Leaderi • oamenii urmeaza liderii pentru ca asa doresc • vor angajament • deleaga autoritate • previn problemele • sunt mai interesati in formarea echipelor.

Manageri • oamenii se supun managerilor pentru ca asa trebuie; • urmaresc supunere, • controleaza • corecteaza si sanctioneaza • urmaresc imbunatatirea sistemelor informatice

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

53

Diferențele în trăsaturile pe care se bazează Leaderi • se bazeaza pe intuitie • sunt mult mai încrezători în ei înșiși • mult mai dornici să își asume riscuri • pun accentul pe creativitate

Manageri • se ghideaza dupa concepte stiintifice si rationale • sunt increzatori in proceduri • controlul si minimizarea riscului • pun accentul pe conformitate

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

54

Diferențele în modul cum lucrează Leaderii

Managerii

• stau in mijlocul oamenilor,

• le plac birourile,

• bazat pe intuitie

• bazat pe bussines plan

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

55

Factori importanți în leadership (1) • Calea către leadership: Prioritizarea

• Cel mai important ingredient al leadership-ului : Integritatea • Testul final al leadership-ului: Crearea de schimbări pozitive

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

56

Factori importanți în leadership (2) • Cel mai rapid mod de a ajunge la leadership: Rezolvarea problemelor

• Un extra plus în leadership: Atitudinea • Cel mai important câștig în leadership: Oamenii

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

57

Factori importanți în leadership • Caliatea indispensabilă în leadership: Viziunea • Prețul plătit pentru leadership: Auto-disciplina • Cea mai importantă lecție învățată în leadership: Dezvoltarea personalului

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

58

Management şi leadership 

Management







Leadership

 

Planificare Organizare şi ”asigurare cu personal” Controlul şi rezolvarea problemelor

Dezvoltarea unei viziuni "Alinierea" oamenilor Motivarea şi inspirarea

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

REZULTATE URMARITE

PROCESE DE SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

59

Entuziasm la început, dar fără rezultat pe termen lung

mediu

Leadership

puternic

Un echilibru între management şi leadership

Eşec

0

Succes

Succes pe termen scurt sub acţiunea unui management eficace, însă cultura organizaţiei nu se schimbă în acelaşi ritm mediu

puternic

Management Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

60

Finalitatea procesului de management = orientarea membrilor unei organizaţii către îndeplinirea misiunii şi scopului acesteia, în cel mai performant mod posibil

Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

61

VĂ MULȚUMESC ! Dr. Antoaneta Drăgoescu Tel: 0723244856 [email protected]

[email protected] Dsciplina de Sănătate Publică şi Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

62