Makalah Strategi Tingkat Bisnis.docx

Tugas Kelompok

Strategi Tingkat Bisnis Makalah ini disusun untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Strategi dan Kebijakan Bisnis Dosen Pengampu Dr. Zainul Arifin M.S

Disusun Oleh : Kelompok 1 Bella Aprilia Saputri

(165030201111004)

Zeni Firdayani

(165030201111014)

Meilinda Andriani

(165030201111015)

Anggita Putri

(165030201111135)

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI BISNIS FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2019

Kata Pengantar Puji Syukur kami panjatkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan kecerdasan akal dan pikiran serta kesempatan bagi kami untuk menyelesaikan penyusunan makalah ini yang berjudul “Strategi Tingkat Bisnis”. Makalah inidisusun dalam rangka untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Strategi dan Kebijakan Bisnis, Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis, Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Brawijaya. Terselesaikannya penyusunan makalah ini merupakan hasil kerja yang didukung oleh banyak pihak, semoga Allah membalas kebaikan semua pihak yang membantu penulis menyelesaikan penyusunan makalah ini. Penulis menyadari ketidaksempurnaan atas laporan penyusunan makalah ini, penulis sangat menghargai adanya kritik dan saran demi perbaikan makalah-makalah yang akan datang. Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas bagi pembaca, khususnya mahasiswa Universitas Brawijaya.

Malang, 20 Februari 2019

Penulis

i

DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ....................................................................................................... i DAFTAR ISI ..................................................................................................................... ii BAB 1 PENDAHULUAN .................................................................................................. 1 1.1 Latar Belakang............................................................................................... 1 1.2 Rumusan Masalah ......................................................................................... 1 1.3 Tujuan ........................................................................................................... 2 BAB 2 PEMBAHASAN .................................................................................................... 3 2.1 Pengertian Penelitian Kualitatif dan Penelitian Kuantitatif........................... 3 2.2 Tujuan Penelitian Kualitatif dan Penelitian Kuantitatif ................................ 3 2.3 Karakteristik Penelitian Kualitatif dan Penelitian Kuantitatif ....................... 5 2.4 Perbedaan antara Penelitian Kualitatif dan Penelitian Kuantitatif ................ 6 2.5 Kelebihan dan Kelemahan dari Penelitian Kualitatif dan Kuantitatif ........... 8 2.6 Tahapan Proses Riset dengan Pendekatan Kualitatif maupun Kuantitatif ... 9 BAB 3 PENUTUP .............................................................................................................. 14 3.1 KESIMPULAN ............................................................................................. 14 3.2 SARAN ......................................................................................................... 14 DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................................... 15

ii

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Di era globalisasi yang kian pesat perkembangannya, membuat dunia bisnis juga semakin ketat persaingannya. Hal tersebut terjadi karena setiap perusahaan selalu ingin mempertahankan eksistensi dipasar. Perusahaan yang tidak memiliki keunggulan bersaing yang tinggi, maka akan mengalami penurunan penjualan. Persaingan yang terjadi merupakan kondisi yang begitu sulit dan sangat kompetitif, sebab perusahaan dituntut untuk memberikan kinerja terbaiknya agar menjadi pemimpin pasar. Perusahaan harus bisa tanggap

untuk

melihat

berbagai

situasi

pasar

yang

terjadi

serta

mampu

mengimplementasikan berbagai teknologi yang ada. Selain itu, perusahaan juga harus memiliki sumber daya manusia yang cerdas dan kreatif, dimana mereka memiliki kemampuan pengambilan keputusan yang tepat. Hal lainnya yang harus dilakukan oleh perusahaan agar tetap memperoleh keunggulan bersaing dan menjadi pemimpin pasar yaitu perusahaan harus menerapkan beberapa strategi terbaiknya. Strategi adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi, yang dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi inti dan mendapatkan keunggulan kompetitif. Strategi itu memiliki tujuan dan mendahului pengambilan tindakan yang menerapkannya,

dan

menunjukkan

misi perusahaan.Suatu strategi

yang

pemahaman diformulasikan

bersama secara

akan efektif

tujuan

dan

memimpin,

mengintegrasikan, dan mengalokasikan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi perusahaan sehingga ia dapat mengatasi lingkungan eksternalnya. Sebuah strategi yang efektif juga merasionalisasikan tujuan dan misi strategis perusahaan dan apa yang akan dilakukan untuk mencapainya. Informasi tentang sekelompok besar variabel, termasuk pasar, pelanggan, teknologi, keuangan tingkat dunia, dan perubahan ekonomi dunia, harus dikumpulkan dan dianalisis untuk memformulasikan dan menerapkan strategi-strategi dengan benar. 1.2 Rumusan Masalah 1.2.1 Bagaimana konsep strategi pada tingkat bisnis ? 1.2.2 Jelaskan hubungan yang terjadi antara konsumen dengan strategi pada tingkat bisnis ? 1.2.3 Jelaskan tipe – tipe strateg pada tingkat bisnis ? 1

1.2.4 Sebutkan konsep lima kekuatan bersaing dalam mencapai pendapatan diatas rata – rata industri? 1.3 Tujuan 1.3.1 Untuk mengetahui konsep strategi pada tingkat bisnis. 1.2.2 Untuk hubungan yang terjadi antara konsumen dengan strategi pada tingkat bisnis . 1.2.3 Untuk mengetahui tipe – tipe strateg pada tingkat bisnis. 1.2.4 Untuk mengetahui konsep lima kekuatan bersaing dalam mencapai pendapatan diatas rata – rata industri

2

BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pengertian Strategi dan Strategi Tingkat Bisnis Strategi merupakan sejumlah tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk mendayagunakan kompetensi inti serta memperoleh keunggulan bersaing. Strategi ini ini mempunyai tujuan dan mendahului pengambilan tindakan yang menerapkannya dan menunjukkan pemahaman bersama akan tujuan dan visi-misi perusahaan. Untuk mencapai daya saing strategis dan memperoleh laba tinggi, perusahaan harus menganalisis lingkungan eksternalnya, mengidentifikasi peluang dalam lingkungan, menentukan mana diantara sumber daya internal dan kemampuan yang dimiliki merupakan kompetensi intinya, dan memilih strategi yang cocok untuk diterapkan. Kompetensi inti merupakan sumber daya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingannya. Daya saing strategis jangka panjang dan probabilitas tinggi tergantung pada kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan mendayagunakan kompentensi inti yang baru lebih cepat dari yang dapat dilakukan pesaingnya dalam menirukan keunggulan bersaing yang dihasilkan kompetensi inti yang ada saat ini. Sebagai contoh perusahaan yang telah berhasil menggunakan kompentensi inti mereka untuk memuaskan kebutuhan konsumen yaitu perusahaan Unifi. Unifi adalah perusahaan tekstil yang berada di negara bagian North Carolina, perusahaan ini melakukan strategi bisnisnya dengan menguatkan hubungan antara input strategis, tindakan, dan hasilnya. Melalui pengamatan komponen lingkungan eksternal (lingkungan umum, industri dan pesaing), perusahaan Unifi mengidentifikasi sebuah peluang. Yang dipandang perusahaan sebagai sebuah peluang maka hal tersebut dapat menjadi ancaman bagi pesaingnya. Unifi percaya bahwa sumber daya dan kemampuannya memungkinkan perkembangan teknologi produksi yang efektif dan efisien, dan sebagai kompetensi inti, teknologi tersebut merupakan sumber keunggulan bersaing. Jenis inti strategi lain yang dirumuskan dan diterapkan oleh perusahaan-perusahaan yaitu strategi tingkat bisnis. Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan 3

tindakan yang harus diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing melalui pendayagunaan kompentensi inti dalam pasar suatu produk tertentu. Strategi tingkat bisnis perusahaan tidak dirumuskan dan ditetapkan secara tertutup. Pesaing mengantisipasi dan bereaksi terhadap tindakan, termasuk yang berhubungan dengan lingkungan, yang diambil oleh perusahaan yang menjadi rival mereka. 2.2 Hubungan Antara Konsumen Dalam Strategi Tingkat Bsinis Organisasi harus memuaskan sebagian kelompok pelanggan untuk memperoleh keberhasilan. Para pelanggan adalah dasar dari keberhasilan strategi-strategi tingkat bisnis. Perusahaan harus terus-menerus menekankan pentingnya hubungan antara membangun relasi dan mengirim jasa ke pelanggan dan kinerja keuangan perusahaan. Karena kepentingan strategis maka dibahas tentang tiga isu terkait dengan pelanggan yang harus dipertimbangan oleh perusahaan. Setiap perusaahan menetapkan (1) Siapa yang akan dilayaninya, (2) Apa yang dibutuhkan pelanggan sasaran yang akan dipuaskan oleh perusahaan, (3) Bagaimana kebutuhan-kebutuhan itu akan dipuaskan melalui implementasi strategi yang dipilih. 1) Siapa: Menentukan Pelanggan yang Akan Dilayani Pelanggan dapat dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan perbedaan dalam kebutuhan mereka. Disebut sebagai segmentasi pasar, ini merupakan suatu proses di mana melaluinya orang-orang dengan kebutuhan yang sama dikelompokkan ke dalam individu dan kelompok yang dapat diidentifikasi. Segmentasi pasar merupakan proses dua langkah dalam menanamkan pasar produk yang luas dan mensegmentasikan mereka untuk meraih pasar sasaran dan mengembangkan bauran pemasaran yang cocok. Dibandingkan dengan keputusan bahwa perusahaan tersebut akan melayani kebutuhan rata-rata pelanggan, segmentasi pasar menciptakan suatu kerangka kerja yang penting dalam memilih strategi tingkat bisnis. Alasan untuk ini adalah bahwa rata-rata kadang-kadang tidak memberikan kedalam wawasan tentang isu-isu yang relevan dengan tindakan strategis perusahaan.

Dasar Segmentasi Pasar Pasar Konsumen: 1. Faktor demografi (usia, pendapatan, jenis kelamin, dll)

4

2. Faktor sosial ekonomi (kelas sosial, tahap dalam siklus kehidupan keluarga) 3. Faktor geografis (perbedaan budaya, regional, dan nasional) 4. Faktor psikologis (gaya hidup, cirri-ciri kepribadian) 5. Pola konsumsi (berat, pengguna sedang, dan ringan) 6. Faktor perceptual (segmentasi manfaat, pemetaaan persepsi) Pasar Industri: 1. Segmen pengguna akhir (diidentifikasi oleh kode SIC) 2. Segmen produk (berdasarkan perbedaan teknologi atau ekonomi produksi) 3. Segmen geografis ( didefinisikan oleh batas-batas anatar negara atau dengan perbedaan regional) 4. Segmen faktor umum beli ( memotong pasar produk dan segmen geografis) 5. Segmen ukuran pelanggan. Sumber : Diadaptasi dari SC Jain, 2000, Perencanaan Pemasaran dan Strategi (Cincinnati: South-Wetern College Publishing, 120.

2) Apa: Menentukan Kebutuhan Pelanggan yang Ingin Dipuaskan Ketika sebuah perusahaan memutuskan siapa yang akan ia layani, ia harus secara bersamaan mengidentifikasi kebutuhan kelompok pelanggan sasaran yang dapat dipuaskan oleh barang dan jasanya. Para manajer tingkat atas berperan penting dalam usaha untuk mengenali, memahami kebutuhan ini. Kapasitas mereka untuk mendapatkan wawasan yang berharga dengan mendengarkan dan mempelajari pelanggan akan mempengaruhi keputusankeputusan produk, teknologi, dan distribusi. Suatu keunggulan kompetitif tambahan meningkat bagi perusahaan-perusahaan yang mampu mengantisipasi dan kemudian memuaskan kebutuhan yang sebelumnya tidak diketahui oleh pelanggan sasaran. Perusahaan-perusahaan yang mampu melakukan ini memberikan nilai yang tidak diduga sebelumnya oleh para pelanggan yaitu, kapabilitas atau karakteristik kinerja produk yang mereka tidak minta, namun mereka hargai. Selain itu, antisipasi terhadap kebutuhan pelanggan menghasilkan peluang-peluang bagi perusahaan untuk membentuk masa depan industrinya dan mendapatkan keunggulan kompetitif awal disebut juga sebagai keunggulan penggerak pertama yaitu keunggulan kompetitif awal yang memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan membentuk masa depan industri mereka. 5

3) Bagaimana: Menentukan Kompetensi Inti yang Diperlukan untuk Memuaskan Kebutuhan Pelanggan Perusahaan menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk menerapkan strategi penciptaan nilai dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Salah satu strategi imperatif di IBM adalah untuk mengubah kompetensi inti teknologi perusahaan lebih cepat ke produk-produk komersial yang dihargai oleh pelanggan. 2.3 Tipe – Tipe Strategi Tingkat Bisnis 2.3.1 Strategi Kepemimpinan Biaya Strategi Kepemimpinan Biaya adalah strategi yang dilakukan perusahaan jika perusahaan memungkingkan untuk melakukan suatu penghematan biaya dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan lain atau pesaingnya. Untuk itu, perusahaan yang bersangkutan akan terus mencari sumber – sumber keunggulan biaya, seperti mencapai skala ekonomi, efisiensi dalam produksi, pemasaran dan operasi, menekan overhead sampai minimum, memiliki akses bahan baku, dll. Perusahaan yang berusaha memperoleh keunggulan kompetitif melalui strategi kepemimpinan biaya sering kali menghasilkan produk – produk standar, tanpa keunggulan yang berarti. Laba diatas rata – rata dihasilkan ketika perusahaan secara terus menerus mendorong biayanya menjadi lebih rendah daripada para pesaingnya, sambil menyediakan produk – produk yang harganya lebih rendah dan bentuk – bentuk diferensiasinya dapat diterima p;eh pelanggan. Keunggulan kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk – produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para knsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua strategi alternative kepemimpinan biaya, yaitu : a. Strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. b. Strategi nilai terbaik (best value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi ini bertujuan untuk menawarkan serangkain produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran dari keuda tipe strategi ini adalah pasar yang besar

6

Berusaha untuk menjadi produsen berbiaya rendah dalam industry bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyak pembeli yang peka terhadap harga, ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk, ketika para pembeli tidak terlalu memperhatikan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain, atau ketika terdapat sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan. Gagasan pokoknya adalah menjual dengan harga yang lebih rendah dari pesaing dan dengan demikian menguasai pangsa pasar dan penjualan, yang sepenuhnya mendepak pesaing keluar dari pasar. Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik harus meraih keunggulan kompetitif dengan cara - cara yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing. Jika pesaing dapat dengan mudah meniru metode kepemimpinan biaya dari pemimpin, maka keunggulan pemimpin tersebut tidak akan bertahan cukup lama untuk memberikan hasil yang besar dipasar. Untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil, sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total biaya diseluruh rantai nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing. Terdapat dua cara untuk mencapai hal tersebut, antara lain :  Menjalankan aktivitas – aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada pesaing dan mengontrol berbagai faktor yang mungkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai.  Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau memangkas aktivitas – aktivitas yang menambah biaya Ketika menjalankan strategi kepemimpinan biaya, sebuah perusahaan harus berhati – hati untuk tidak menggunakan cara – cara seperti pemotongan harga yang agresif sehingga laba mereka menjadi terlalu rendah atau bahkan tidak ada sama sekali. Selalu mencari terobosan teknologi yang mampu menghemat biaya dan berhati – hati pada perkembangan rantai nilai lain yang dapat menghancurkan keunggulan kmpetitif perusahaan. Strategi kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik akan sangat efektif dalam kondisi – kondisi berikut :  Ketika persaingan harga antar penjual sangat ketat.  Ketika produk dari pesaing sama dan pasokan tersedia di semua penjual  Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli  Ketika sebagian besar pembeli menggunaan produk dengan cara yang sama

7

 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari penjual satu ke penjual yang lain  Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta penurunan harga  Ketika pendatang industry baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen Strategi kepemimpinan biaya yang berhasil biasanya mempengaruhi seluruh perusahaan, sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, hak istimewa yang terbatas, ketidaktoleransian terhadap limbah, penyaringan yang ketat atas permintaan anggaran, pengendalian yang luas, pemberian imbalan yang dikaitkan dengan kemampuan untuk menghemat biaya dan partisipasi karyawan yang luas dalam upaya pengendalian biaya. Beberapa risiko yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja mengimitasi strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba di industry secara keseluruhan : bahwa berbagai terobosan dalam industry bisa membuat strategi tersebut tidak efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih ke fitur – fitur lain diluar harga. Risiko Persaingan dari Strategi Kepemimpinan Biaya Strategi kepemimpinan biaya tidak bebas dari risiko. Salah satu risikonya adalah peralatan manufaktur pemimpin biaya dapat menjadi using karena inovasi teknologi para pesaingnya. Inovasi ini memungkinkan para pesaingnya untuk memproduksi pada tingkat biaya yang lebih rendah daripada pemimpin biaya. Risiko kedua adalah terlalu banyak fokus pada pengurangan harga dapat membuat perusahaan kurang memperhatikan kebutuhan pelanggan atau isu-isu yang berkaitan dengan dimensi persaingan lainnya. Risiko terakhir dari strategi kepemimpinan biaya berkaitan dengan imitasi (penjiplakan). Dengan menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya sendiri, kadangkadang para pesaing belajar bagaimana meniru strategi pemimpin biaya dengan berhasil. Ketika hal ini terjadi, pemimpin biaya harus mencari jalan untuk meningkatkan nilai barang dan jasa yang ditawarkan. Risiko lain persaingan yang berkaitan dengan strategi kepemimpinan biaya meliputi :  Kehilangan keunggulan kompetitif karena teknologi yang lebih baru 8

 Kegagalan mendeteksi perubahan dalam kebutuhan pelanggan  Kemampuan para pesaing untuk menerima keunggulan kompetitif pemimpin biaya melalui tindakan strategis mereka yang unik. 2.3.2 Strategi Diferensiasi Dengan strategi diferensiasi, atribut dan karakteristik unit dari produk perusahaan (selain biaya) memberikan nilai bagi pelanggan. Sebagian yakin bahwa keunikan atribut dan karakterteristik Lexus dari Toyota memberikan pelanggannya (Termasuk Bill Gates, Nicolas Cage, Master P, dan Dennis Rodman) kualitas terbaik, suasana mengendara yang tenang,dan sentuhan kemewahan yang superior. Karena diferensiasiasi produk memuaskan kebutuhan unik pelanggan, perusahaan yang menjalani strategi diferensiasi biasanya membebankan harga-harga premium. Untuk berhasil melakukannya, suatu “perusahaan harus benar-benar unik dalam sesuatu hal atau dianggap sebagai unik . kemampuan untuk menjual barang atau jasa pada tingkat harga yang melampui biaya yang dikeluarkan untuk menciptakan bentuk-bentuk diferensiasi produk tersebut memungkinkan perusahaan untuk berkinerja lebih diatas pesaingnya dan mendapatkan laba di atas rata-rata. Strategi diferensiasi memusatkan diri pada investasi dan pengembangan ciri yang terus-menerus, dan bukan fokus pada biaya, yang membedakan barang dan jasanya dalam hal yang dihargai oleh para pelanggan. Secara keseluruhan, suatu perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi berusaha berbeda dari para pesainnya dalam sebanyak mungkin dimensi. Semakin sedikit kemiripan antara barang dan jasa perusahaan dengan para pesainnya, semakin perusahaan itu dapat bertahan dari tindakan-tindakan pesainnya secara umum, produk-produk diferensiasi yang dikenal adalah Lexus dari Toyota. Sebuah produk dapat dideferrensiasikan dalam sejumlah cara yang terbatas. Bentukbentuk yang tidak biasa, jasa pelanggan yang responsif, inovasi produk yang cepat, dan kepemimpian teknologi, prestos dan staus, rasa yang berbeda, dan rekayasa teknologi dibidang desain dan kinerja adalah contoh-contoh dari pendekatan diferensiasi. Kenyataannya secara virtual, segala sesuatu yang dapat dilakukan perusahaan untuk menciptakan nilai riel atau nilai yang diterima bagi para pelangganya, merupakan basic untuk

diferensiasi

tantangannya

adalah

menciptakan nilai bagi pelanggan.

9

mengidentifikasikan

bentuk-bentuk

yang

Risiko Persaingan dari Strategi Diferensiasi Seperti strategi tingkat bisnis lainnya, strategi diferensiasi tidak bebas dari risiko. Salah satu risiko. Salah satu risikonya adalah bahwa pelanggan dapat memutuskan bahwa perbedaan harga antara produk pembuat diferensiasi dan produk pemimpin biaya terlalu besar. Dalam hal itu, perusahaan dapat menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi yang melampaui kebutuhan pelanggan. Ketika hal itu terjadi, perusahaan itu rentan terhadap para pesaing yang mampu menawarkan kombinasi bentuk-bentuk dan harga yang lebih konsisten dengan kebutuhan pelanggan. Sebagian masalah ini digambarkan dalam Focus Strategi tentang Gap, Inc. Dalam kasus Gap, konsep lain yang dimilikinya (misalnya Old Navy Store) adalah musuh terberatnya: perusahaan itu mengalami terlalu banyak kanibalisasi. Gap juga telah kehilangan pejualan pada peritel on-line-nya. Walaupun baru-baru ini Gap berusaha untuk menangkis serangan-serangan online dengan membuka toko on-line nya sendiri, hal tersebut dapat menimbulkan masalah, kecuali jika toko-toko fisik Gap dapat digunakan sebagai suatu kelebihan. Risiko lain dari strategi diferensiasi adalah bahwa cara-cara diferensiasi perusahaan tidak lagi menyediakan nilai yang mau dibayar oleh pelanggannya. Strategi diferensiasi menjadi kurang berharga jika penjiplakan oleh para pesaing membuat pelanggan beranggapan bahwa para pesainnya menawarkan barang dan jasa yang sama baiknya, kadang-kadang dengan harga yang lebih rendah. Misalnya, diawal tahun 1990-an, beberapa organisasi pemliharaan kesehatan (health maintenance organizations-HMO) mampu mendiferensiasi diri mereka sendiri dengan jaringan dokter yang unik dan ekstensif. Saat ini, dalam banyak pasar, pesaing HMO menawarkan rencana yang hampir identik dengan jaringan rumah sakit dan dokter yang tumpang tindih. Komoditisasi jasa ini berarti bahwa banyak perusahaan asuransi kesehatan tidak lagi mampu membedakan diri mereka sendiri dan sekarang bersaing hanya ditingkat harga saja. Risiko ketiga dari strategi diferensiasi adalah bahwa pembelajaran akan menyempitkan persepsi pelanggan nilai diferensiasi bentuk perusahaan. Nilai nama IBM untuk computer personal merupakan salah satu bentuk diferensiasi yang bagi sebagian pelanggan membuatnya mau membayar dengan harga premium. Akan tetapi, ketika pelanggan tersebut mulai mengenal bentuk-bentuk standar, dan ketika hasil kloning PC mulai memasuki pasar, Loyalitas terhadap merek IBM mulai turun. Hasil kloning itu menawarkan bentuk-bentuk 10

yang mirip dengan produk IBM kepada pelanggan, dengan harga yang secara substansial lebih murah, yang pada akhirnya mengurangi daya tarik produk IBM. Bahkan, baru-baru ini lini produk IBM yang relatif baru, Aptiva, gagal memenuhi pengharapan perusahaan. Dalam menilai situasi ini salah seorang penyalur mengamati bahwa, sementara Aptiva adalah mesin yang “hebat”, tetapi terlalu mahal dibandingkan dengan kombinasi bentuk dan harga yang ditawarkan oleh produk-produk pesaing seperti Compaq dan HP. Risiko keempat berkaitan dengan pemalsuan. Barang-barang palsu produk-produk yang berusaha meniru bentuk-bentuk diferensiasi itu dengan harga yang jauh lebih murah menjadi keprihatinan banyak perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi. Di Inggris, misalnya, “ Diperkirakan bahwa pasar untuk impor-impor parallel mobil, perlengkapan mandi, dan baju-baju yang diimpor ke UK tanpa pemilik merek bergabung dengan menjual dengan harga ritel yang berdiskon substansial bernilai 1,3 triliun poundsterling setahun. Perusahaan sering kali mencari bantuan dari pemerintah dan undangundang impor untuk mengontrol masalah yang dapat timbul karena kekhususan risiko dari strategi diferensiasi ini. 2.3.3 Strategi Fokus Berlawanan dengan perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya dan strategi diferensial , suatu perusahaan menerapkan strategi focus akan berusaha menggunakan kompetensi – kompetensi intinya untuk melayani kebutuhan segmen industry tertentu ; kelompok pembeli particular (misalnya, remaja atau penduduk senior) , segmen atau lini penduduk yang berbeda. Jadi suatu strategi focus serangkaian tindakan integrative yang dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan barang-barang dan jasa yang melayani kebutuhan segmen persaingan tertentu. Walaupun keluasan target jelas merupakan masalah tingkatan esensi dari strategi focus adalaha “ eksploitasi perbedaan target yang sempit dari keseimbangan industry. Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari

11

dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup, terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu, wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik Pada strategi ini, perusahaan memusatkan usahanya untuk melayani sebagian kecil segmen pasar dan tidak melayani pasar secara luas. Usaha ini dilakukan dengan mengenali secara detail pasar yang dituju dan menerapkan keunggulan biaya menyeluruh atau diferensiasi pada segmen kecil tersebut. Sesuai dengan namanya, focus berarti menyasar kelompok konsumen yang lebih sempit atau dalam pemasaran lazim dikenal dengan istilah ceruk pasar. Ceruk pasar adalah kelompok konsumen yang memiliki kombinasi kebutuhan atau sumber daya yang lebih spesifik. Misalnya, konsumen yang suka manis tetapi menderita diabetes. Strategi ini cocok diterapkan jika : 1. Kebutuhan pembeli terhadap suatu barang bermacam-macam 2. Tidak ada saingan khusus dalam target/segmen yang sama 3. Segmen pembeli sangat berbeda dalam ukuran, pertumbuhan, profitabilitas, yang membuat banyak segmen lebih menarik daripada yang lain 4. Perusahaan kurang memiliki kapabilitas untuk memenuhi kebutuhan keseluruhan pasar Perusahaan dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dalam segmen pasar yang unik dan spesifik dengan menggunakan satu dari dua strategi focus yang berbeda ; Kepemimpinan biaya focus dan diferensiasi focus.  Strategi Kepemimpinan Biaya Fokus Strategi kepemimpinan biaya fokus adalah strategi bersaing yang focus pada kelompok pembeli atau geografis tertentu dan mencoba melayani ceruk-ceruk ini, dan

12

mengabaikan yang lain. Dalam menggunaka fokus biaya, perusahaan unit bisnis mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya. Starategis tersebut didasarkan pada keyakinan bahwa perusahaan atau unit bisnis yang mengkosenstrasikan upaya-upayanya dapat melayani target strategis yang sempit dengan lebih efisien dibandingkan dengan para pesaingnya  Strategi Diferensiasi Fokus Strategi diferensiasi fokus adalah strategi bersaing yang fokus pada pembeli dengan membedakan barang dan jasanya dalam hal memenuhi kebutuhan pelanggan secara khusus. Secara keseluruhan, suatu perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi fokus ini berusaha berbeda dari para pesaingnya. Strategi ini memungkinkan suatu perusahaan berhasil dalam menangani lima kekuatan kompetitif berubah dari segmen industri yang luas ke segmen industri sempit. Resiko Persaingan dari strategi Fokus Ketika menggunakan salah satu type strategi focus, perusahaan menghadapi risiko umum yang sama seperti perusahaan yang melakukan strategi kepemimpinan biaya atau diferensial dengan basis industry yang luas. Akan tetapi, strategi focus memiliki 2 tambahan risiko kompetitif yang lebih sempit dan mengaburkan focus perusahaan yang melakukan strategy focus. Pertama , sebuah perusahaan yang bersaing dengan basis industry yang luas dapat memutuskan bahwa swgmen pasar yang dilayani oleh strategi focus perusahaan itu atraktif dan berharga untuk disaingi. Tidak lagi penuh dengan kelompok pelanggan tradisional saja. Risiko kedua dari strategi focus adalah kebutuhan pelanggan dalam segmen kompetitif yang sempit dapat serupa dengan pelanggaran pada umumnya. Ketika hal itu terjadi, keunggulan strategi focus menjadi berkurang atau hilang sama sekali.

2.3.4 Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/Diferensiasi Khususnya dalam pasar-pasar global, kemampuan suatu perusahaan untuk menggabungkan pendekatan kepemimpinan biaya dan diferensiasi dapat menentukan dalam mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan yang mampu menggunakan strategi integratif kepemimpinan biaya / diferensiasi dengan sukses akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan-perubahan lingkungan 13

,belajar keahlian dan teknoligi baru lebih cepat, dan secara efektif menggunakan kompetensi-kompetensi intinya diseluruh unit bisbis dan lini produk. Alasan mengapa perusahaan yang berhasil menerapkan strategi integratif tersebut dapat menghasilkan laba diatas rata-rata adalah bahwa manfaat strategi ini bersifat aditif (tambahan)

diferensiasi

mengarah

ke

harga-harga

premium,

pada

saat

bersamaan,kepemimpinan biaya berimplikasi pada biaya rendah. Jadi strategi integratif memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan menawarkan dua jenis nilai kepada pelanggan: beberapa bentuk diferensiasi tapi lebih sedikit dari yang disediakan oleh perusahaan diferensiasi produk dan biaya yang relative rendah tetapi tidak serendah produk dari pemimpin biaya. Perusahaan – perusahaan harus fleksibel secara strategis agar berhasil dalam menggunakan strategi integrative kepemimpinan biaya / diferensiasi. Selanjutnya akan didiskusikan tiga pendekatan terhadap kerja organisasional yang dapat meningkatkan fleksibilitas strategis yang berkaitan dengan penggunaan strategi tersebut. 5. Sitem Manufaktur Fleksibel Dimungkinkan terutama oleh peningkatan kapabilitas teknologi informasi modern, sistem manufaktur fleksibel meningkatkan “fleksibelitas manusia,sumber daya fisik dan informasi” yang diintegrasikan untuk menciptakan produk-produk diferensiasi dengan biaya yang rendah .suatu sistem manufaktur fleksibel (flexible manufacturing system-FMS) adalah proses yang di control oleh computer untuk memproduksi berbagai produk dalam kuantitas yang moderat, fleksibel dengan interfensi manual yang minimum. Tujuan dari FMS adalah untuk menghilangkan pertukaran (trade off)–biaya–rendah-versus-perdagangan variasi produk yang melekat dalam teknologi manufactur tradisional felksibilitas yang diberikan oleh FMS memungkinkan suatu pabrik untuk berubah dengan cepat dan mudah dari pembuatan satu produk ke pembuatan produk lainnya.Jadi teknologi FMS adalah kemajuan teknologi yang signifikan, yang memungkinkan perusahaan untuk memproduksi beberapa produk dengan biaya rendah. Sistem eksekusi manufactur (manufacturing execution system-MES) adalah salah satu jenis FMS. Sebuah MES mampu membuat simulasi dan model segala sesuatu yang terjadi di pabrik, termasuk rute produksi dan arah proses. Dengan MES, perubahan dapat dilakukan dengan cepat untuk memodifikasi proses manufactur sebuah produk. 14

6. Jaringan Informasi di antara perusahaan- perusahaan Jaringan informasi baru menghubungkan perusahaan manufaktur dengan para suplier,distributor, dan para pelanggannya merupakan perkembangan teknologi lainnya yang meningkatkan fleksibilitas strategis dan daya tanggap perusahaan. Banyak perusahaan telah melakukan investasi dengan jumlah yang signifikan (dalam jumlah dolar dan orang) untuk menginstalasi perangkat lunak perencanaan sumber sumber daya perusahaan (enter prise resource planning-ERP) yang dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. Peningkatan ini dihasilkan oleh penggunaan sistem ini melalui data keuangan dan operasional yang bergerak dengan cepat antara satu departemen ke departemen lainnya. Selain itu, sistem ini mendukung pertukaran data antara perusahaan dengan para suplier dan distributornya. 7. Sistem Manajemen Kualitas Total Walaupun sistem manajemen kualitas total (total quality management-TQM) kadang – kadang sulit untuk diimplementasikan. Tujuan penting yang dicari melalui penggunaan sistem TQM adalah peningkatan kualitas memusatkan perhatian pelanggan pada perbaikan kinerja produk dan pada utilitas dan reabilitas bentuk-bentuknya. hal ini memungkinkan perusahaan untuk mencapai diferensiasi dan terutama, harga-harga dan pangsa pasar yang lebih tinggi .penekanan pada kualitas teknik pproduksi akan menurunkan biaya manufakturing dan jasa melalui penghematan dalam pengerjaan kembali, bahan-bahan sisa, dan biaya garansi. Penghematan ini dapat menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan diatas pesaing-pesaingnya. Terdapat 4 asumsi yang mendasari sistem TQM, diantaranya : Biaya

kualitas

yang

buruk

(seperti

inspeksi,pengerjaan

kembali,kehilangan

pelanggan,dan sebagainya) jauh lebih besar dari pada biaya pengembangan proses yang memproduksi produk dan jasa berkualitas tinggi. Bahwa para pegawai secara alamiah peduli pada pekerjaannya dan akan berinisiatif untuk memperbaikinya, inisiatif dilakukan hanya jika perusahaan menyediakan peralatan dan pelatihan yang dibutuhkan mereka untuk memperbaiki kualitas dan jika para manajer memperhatikan gagasan-gagasan para pegawai tersebut. Sistem organisasi terdiri dari bagian-bagian yang tingkat saling ketergantungannya sangat tinggi.masalah-masalah yang mungkin muncul dalam sistem seperti ini biasanya lintas

fungsi

tradisional

seperti

pemasaran, 15

manufaktur,

keuangan

dan

sebagainya.memecahkan masalah dengan pengambilan keputusan yang integratif dengan partisipasi dari semua wilayah fungsional yang terpengaruhi. Bahwa tanggung jawab untuk sistem TQM yang efektif berada tepat pada pundak manajer tingkat atas. Mereka harus terbuka dan sepenuhnya mendukung penggunaan sistem TQM dan menerima tanggung jawab untuk rancangan organisasi yang memungkinkan para pegawainya bekerja dengan efektif. Resiko Persaingan dari Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/ Diferensiasi Potensi sistem Integritif, dalam hal laba diatas rata-rata, adalah signifikan, tapi potensi ini dapat berisiko yang substansial. Pemilihan sebuah strategi tingkat bisnis menuntut perusahaan

untuk

melakukan

pilihan-pilihan

tentang

bagaimana

mereka

mau

bersaing.mencapai posisi biaya-rendah dalam sebuah industri atau segmen (misalnya strategi fokus) menuntut bahwa perusahaan harus mampu mengurangi biayanya dengan konsisten relative terhadap biaya para pesaingnya. Penggunaan strategi diferensiasi, dengan ruang lingkup industri secara luas atau fokus. Menghasilkan laba diatas rata-rata hanya ketika perusahaan menyediakan barang dan jasa diferensiasi yang dihargai oleh para pelanggan dan yang mau dibayar mereka dengan harga premium. Perusahaan yang gagal membangun relasi kepemimpinan dalam memilih ruang lingkup kompetitifnya, sebagai pemimpin biaya atau sebagai penentu diferensiasi, beresiko menjadi terjebak ditengah-tengah. Berada terjebak ditengah-ditengah menghalangi perusahaan menangani kelima kekuatan persaingan dengan berhasil dan menghasilkan laba diatas rata-rata. Tentu saja, sebagian hasil riset menunjukan bahwa bisnis yang kinerjanya terendah adalah mereka yang kekurangan keunggulan kompetitif yang dapat dibedakan. 4.1 Lima Kekuatan Bersaing Dalam Mencapai Pendapatan Diatas Rata-Rata Industri Permodelan Porter 5 Forces dikembangkan pertama kali oleh Michael Porter. Porter 5 Forces adalah tool yang digunakan untuk menganalisis bagaimana lingkungan yang kompetitif akan berpengaruh terhadap pemasaran suatu produk. Tool ini sederhana tapi sangat baik untuk mengerti situasi dari bisnis yang sedang dijalankan. Selain itu juga membantu dalam mengetahui keunggulan posisi kompetisi saat ini dan yang akan dihadapi kemudian. Sehingga perushaan dapat meningkatkan kekuatan,mengantisipasi kelemahan dan akan menghindari perusahaan dalam pengambilan keputusan yang salah. Secara konvensional tool ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi apakah suatu produk 16

baru,layanan atau suatu bisnis dapat menghasilkan suatu keuntungan Tetapi selain itu akan sangat membantu untuk mengerti keseimbangan kekuatan yang berpengaruh dalam situasi bisnis yang sedang dihadapi. Ada lima kekuatan bersaing yaitu:  Masuknya pesaing baru  Ancaman dari produk pengganti  Kekuatan penawaran pembeli  Kekuatan penawaran pemasok  Persaingan diantara perusahaan yang ada Jadi jelas bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada persaingan diantara para pesaing yang ada tetapi gabungan dari kelima kekuatan bersaing itu yang menentukan kemampuan perusahaan di dalam suatu industri untuk memperoleh keuntungan. Setiap perusahaan yang bersaing dalam sebuah industri pasti memiliki strateginya masing-masing. Yang dikembangkan baik secara eksplisit (melalui proses perencanaan) mauun secara implisit ( melalui berbagai kegiatan fungsional). Hal tersebut dapat pula dilihat dari perencanaan strategis yang dilakukan di negara-negara lain merefleksikan bahwa merumuskan strategi secara eksplisit akan sangat bermanfaat. Namun demikian sebagian besar penyusunan strategi tidak dilakukan secara analitis yang akan menjangkau ke seluruh aspek dalam persaingan industri. PENDATANG BARU

Ancaman PendatangBaru

PESAING INDUSTRI

PEMASOK

Kekuatan Penawaran

Kekuatan Penawaran

Pemasok

Pembeli

PERSAINGAN DIANTARA PERUSAHAAN YANG ADA Ancaman Produk / Jasa Pengganti

17

PEMBELI

PRODUK PENGGANTI Gambar 4.1 Lima Kekuatan bersain g pada 5 Porter Forces

1. ANCAMAN PENDATANG BARU Pendatang baru akan menambah tingkat kompetisi dalam suatu industri. Masuknya pendatang baru kedalam suatu industri tergantung pada hal-hal berikut :  Loyalitas Pelanggan Pelanggan yang memiliki loyalitas terhadap produk akan terus menggunakan produk dari industri. Sehingga apabila pelanggan loyal untuk menggunakan produk dari perusahaan maka akan menciptakan penghalang bagi pendatang baru.  Diferensiasi Produk Diferensiasi produk artinya perusahaan mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelangga yang disebabkan oleh iklan,pelayanan pelanggan,perbedaan produk atau sekedar merupakan perusahaan pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri dengan membuat pendatanf baru mengeluarkan biaya besar untuk mendapatkan pelanggan yang ada.  Biaya Investasi Kebutuhan investasi yang besar menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri,terutama jika modal tersebut diperlukan untuk biaya periklanan,kegiatan penelitian dan pengembangan.  Biaya Beralih Pemasok ( Switching Cost) Besarnya biaya yang harus dikeluarkan pendatang baru untuk beralih dari suatu pemasok ke pemasok yang lain akan menciptakan penghalang untuk masuk.  Akses ke saluran distribusi Mendapatkan jalur distribusi pelanggan dan jalur pemasok yang tepat adalah tantangan bagi setiap pendatang baru. Terutama apabila pesaing telah terikat dengan jalur distribusi yang ada, sehingga terkadang pendatang baru harus menciptakan jalur distribusi yang benar-benar baru.  Kebijakan Pemerintah

18

Kebijakan pemerintah dalam penyelenggaraan jaringan bisa merupakan salah satu hambatan

untuk

masuk.

Misalnya

peraturan-peraturan

seperti

persyaratan

perizinan,besarnya yang harus di bayarkan dalam penyelenggaraan jaringan dan lain-lain. 2. KEKUATAN PENAWARAN PEMBELI Daya tawar pembeli pada industri dalam menekan harga untuk turun,serta memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan lebih baik dan membuat kompetitor saling bersaing satu sama lain. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat apabila memenuhi beberapa hal sebagai berikut :  Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar. Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan pembelian dari suatu pembeli tertentu. Hal ini akan mempertinggi posisi pembeli tersebut dalam industri.  Produk yang dibeli merupakan bagian dari suatu biaya atau pembelian dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang lebih menguntungkan sehingga akan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif.  Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga pembeli yakin akan menemukan penjual alternatif yang memberikan penawaran lebih baik.  Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini salah satunya dialami apabila switching cost ditanggung oleh penjual.  Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk. Seperti informasi tentang permintaan,harga pasar aktual,dan bahkan biaya yang dikeluarkan penjual sehingga posisi tawar-menawar menjadi lebih kuat. 3. ANCAMAN PRODUK ATAU JASA PENGGANTI Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi laba potensial yang akan didapat dari suatu industri.  Layanan produk pengganti. Semakin lengkap layanan yang dimiliki produk atau jasa pengganti menjadi ancaman bagi perusahaan.  Produk pengganti mudah didapatkan. Apabila produk pengganti mudah didapatkan didapatkan dipasaran maka akan meningkatkan ancaman untuk masuknya produk atau jasa pengganti.

19

 Makin menarik alternatif harga yang di tawarkan oleh produk pengganti,maka ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti

yang perlu mendapatkan

perhatian besar adalah produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri atau dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. 4. KEKUATAN PENAWARAN PEMASOK Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap pembeli dalam industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Tekanan persaingan dari pihak penyedia kuat atau lemah tergantung dari apakah penyedia dapat melaksanakan kekuatan tawar menawar yang cukup mempengaruhi hubungan dan kondisi untuk menyediakan barang yang diminati, dan dapat memperluas kolaborasi penyedia-penjual dalam industri tersebut. Pemasok memiliki posisi yang kuat apabila :

 Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga,kualitas,serta syarat-syarat penjualan.  Tidak terdapat produk pengganti lain yang dijual pada suatu industri.  Industri bukan satu-satunta tempat pemasok menjual produknya. Apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan utama dari suatu pemasok maka kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri tersebut.  Produk pemasok sangat penting demi keberhasilan proses pembuatan atau kualitas dari produk yang dihasilkan pembeli 5. PERSAINGAN DIANTARA PERUSAHAAN YANG ADA Kompetitor dalam hal ini adalah pemain yang menghasilkan serta menjual produk sejenis, yang akan bersaing dalam memperebutkan marketshare pasar. Intensitas persaingan akan tinggi apabila :  Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masing-masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi.  Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam,asal –usul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.  Pertumbuhan industri yang lamban,akan mengubah persaingan menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi. 20

 Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa di pandang sebagai komoditas,maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.

21

BAB III PENUTUP Kesimpulan Strategi merupakan sejumlah tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk mendayagunakan kompetensi inti serta memperoleh keunggulan bersaing. Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang harus diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing melalui pendayagunaan kompentensi inti dalam pasar suatu produk tertentu. Didalam strategi tingkat bisnis terdapat hubungan antara konsumen seperti : (1) Siapa yang akan dilayani, (2) apa yang dibutuhkan pelanggan dan menentukan sasaran yang akan dipuaskan oleh perusahaan, (3) bagaimana kebutuhan-kebutuhan tersebut akan dipuaskan melalui implementasi strategi yang dipilih. Di dalam strategi tingkat bisnis terdapat tipe-tipe strategi yang dapat membangun, mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif yaitu meliputi : (1) Strategi kepemimpinan biaya, (2) Strategi diferensiasi, (3) Strategi fokus, (4) Strategi diferensiasi fokus, (5) Strategi integratif kepemimpinan biaya / diferensiasi. Selain itu terdapat lima kekuatan bersaing dalam mencapai pendapatan diatas rata-rata industriyang meliputi: (1) Masuknya pesaing baru, (2) Ancaman dari produk pengganti, (3) kekuatan penawaran pembeli, (4) kekuatan penawaran pemasok, (5)persaingan diantara perusahaan yang ada. Ke lima kekuatan tersebut dapat membantu dalam mengetahui keunggulan posisi kompetisi saat ini dan yang akan dihadapi kemudian. Sehingga perusahaan dapat meningkatkan kekuatan, mengantisipasi kelemahan dan akan membantu dalam pengambilan keputusan yang tepat Saran Dengan adanya makalah ini kami berharap dapat membantu pembaca untuk memperoleh informasi mengenai “Strategi Tingkat Bisnis”. Namun kami sadar bahwa dalam makalah ini

22

masih terdapat kekurangan-kekurangan. Oleh karena itu saran dari pembaca sangat membantu kami untuk pembuatan makalah selanjutnya.

23

DAFTAR PUSTAKA Hitt, Michael A, and Ireland, R. Duanne, Hoskisson, 2001, Manajemen Strategis, Konsep Daya Saing dan Globalisasi, Buku1, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

24