Los Nuevos Recursos Humanos / Http://www.edpformacion.co.cc
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Cuáles son los actuales desafíos y las prioridades de las empresas en esta materia. El Banco Santander termino el año 1990 con una huelga de todos sus trabajadores, en la que intervinieron desde el Gobierno hasta la Central Unitaria de Trabajadores. ¿El problema? Diferencias insalvables con los funcionarios durante el proceso de negociación colectiva. Han pasado casi 12 años y la situación al interior de la empresa no podría ser mejor. Los términos de la negociación colectiva del Santander ya han sido definidos por los próximos cuatro años, el máximo que permite la ley. A todas luces, los sindicatos y la administración se llevan bien. Y eso que el banco está en camino de fusionarse con el Santiago, un proceso que siempre genera incertidumbre y tensiones. Como reflejo de estos resultados, el instituto norteamericano “Great Place to World” situó al Santander entre las 10 mejores empresas para trabajar en el país. Y ostenta el mejor índice de eficiencia dentro del sistema bancario. Claramente, éste es un buen ejemplo para mostrar los cambios que se vienen dando en la gestión de los recursos humanos y los resultados que, tarde o temprano, se obtienen en materias tan críticas como clima laboral, eficiencia y productividad. Cambios en la gestión
Hasta finales de los años ochenta, las labores relativas al capital humano –generalmente desempeñadas por jefes de personal o subgerentes- eran dos: liquidación de remuneraciones y uno que otro beneficio para los trabajadores. Algo cercano a lo que podría hacer un asistente social. Con la externalización de estos procesos, no obstante, perdió sentido mantener un grupo de funcionarios y una partida presupuestaria sólo para cumplir con estas labores. Entonces, ¿por qué no desaparecieron los departamentos de recursos humanos y, al contrario, se transforman en gerencias?.
Tal como lo señala el socio de PriceWaterhouseCoopers, Renzo Corona, fue el explosivo desarrollo que se dio en el mercado de los servicios, con el ingreso de multinacionales con mayor experiencia en el tema, lo que produjo una modernización de esos cargos. A finales de los ochenta se impone una nueva forma de afrontar el tema, lejana a la visión asistencialista y orientada básicamente al cumplimiento de metas. La selección y retención del personal, la fijación de metas, la evaluación de desempeño, la capacitación, los incentivos, las promociones y los ascensos se convirtieron en los nuevos objetivos de los recursos humanos. En este nuevo escenario no se hablaría mas de recursos humanos como una unidad anexa a las áreas de negocio (operaciones, finanzas, ventas, etc.), sino como una actividad determinantes para los buenos resultados de la organización y para los beneficios que obtendría los trabajadores. En empresas como Provida, Banco Bhif, CMPC y el propio Santander, la responsabilidad frente al tema ya no recae sobre los hombros de un solo ejecutivo, antiguamente el de menor peso dentro de la plana gerencial. Aquí, son los gerentes de área, subgerentes y jefes los que reciben lineamientos básicos que traza RR.HH y son responsables de ponerlos en práctica con cada uno de sus subordinados. Cada jefe, por ejemplo, recibe las herramientas para identificar habilidades y evaluar desempeño. Entonces, la información que se obtiene a partir de este sondeo permanente determina lo que la empresa va a hacer para mejorar. Una de las formulas novedosas para abordar esta tarea es la que aplica Provida. La AFP dispone de profesionales denominados gestores, que se encargan de seguir de cerca y desarrollar la carrera funcionaria de un grupo de sus compañeros,
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identificando sus habilidades, competencias y debilidades. Son los encargados de poner en práctica, en todos los niveles de la organización, la política que traza la gerencia. Se resuelven problemas
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Pero, ¿qué se logra mejorando la gestión en esta materia? Aunque cuesta cuantificarlo, gerentes y consultores coinciden en que, en el largo plazo, el trabajo se refleja en las arcas de la empresa y en los bolsillos de los trabajadores. “Capacitamos a la gente para que cumpla con las metas que se traza la compañía. En la medida en que logramos esas metas, mejoran los resultados y, obviamente, el bono que recibe la gente es mayor”, señala el gerente del Santander, José Manuel Manzano. Pero la gestión de RR.HH no se limita solo a eso. El acceso y la promoción de los funcionarios como la excesiva rotación, etc. Son temas que también preocupan y hacen perder el tiempo y dinero cuando no se abordan metódicamente. No es raro, por ejemplo, que un profesional se sienta menos cavado cuando la empresa contrata a un profesional de similares características, pero con un sueldo mayor. Términos como compadrazgo y nepotismo no tardan en surgir. Esta misma situación es la que se da cuando la empresa debe ascender a unos de sus funcionarios. Obviamente, la persona que cree tener las condiciones para el puesto y no es finalmente elegida, sentirá que la política de promoción no es justa, que su talento no es valorado y que sus posibilidades de desarrollo son escasas. ¿Las consecuencias? : decaerá su desempeño y tratar de abandonar la empresa.
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Rentabilidad
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En estos casos, ¿qué tiene que decir recursos humanos? Según la socia Ernst & Young, Sara Smok, estas dificultades –naturales por lo demás- son las que dan sentido a la gestión de recursos humanos. Como estas, las dificultades al interior de la empresa son muchas y costosas. Basta ver en retrospectiva el caso de las compañías que tomaron el tema en serio para constatar la rentabilidad, constante y sonante, de invertir en el tema y lo costos de seguir postergándolo. A pesar de que esto resulte tan claro para algunos todavía son muchas las compañías que deciden dejar el desarrollo de la gestión de recursos humanos para otro momento, bajo el argumento de que hay necesidades más urgentes y rentables. Entonces, es misión de los propios especialistas y gerentes de recursos humanos mostrar la rentabilidad del tema.
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Cuáles son los actuales desafíos y las prioridades de las empresas en esta materia. El Banco Santander termino el año 1990 con una huelga de todos sus trabajadores, en la que intervinieron desde el Gobierno hasta la Central Unitaria de Trabajadores. ¿El problema? Diferencias insalvables con los funcionarios durante el proceso de negociación colectiva. Han pasado casi 12 años y la situación al interior de la empresa no podría ser mejor. Los términos de la negociación colectiva del Santander ya han sido definidos por los próximos cuatro años, el máximo que permite la ley. A todas luces, los sindicatos y la administración se llevan bien. Y eso que el banco está en camino de fusionarse con el Santiago, un proceso que siempre genera incertidumbre y tensiones. Como reflejo de estos resultados, el instituto norteamericano “Great Place to World” situó al Santander entre las 10 mejores empresas para trabajar en el país. Y ostenta el mejor índice de eficiencia dentro del sistema bancario. Claramente, éste es un buen ejemplo para mostrar los cambios que se vienen dando en la gestión de los recursos humanos y los resultados que, tarde o temprano, se obtienen en materias tan críticas como clima laboral, eficiencia y productividad. Cambios en la gestión
Hasta finales de los años ochenta, las labores relativas al capital humano –generalmente desempeñadas por jefes de personal o subgerentes- eran dos: liquidación de remuneraciones y uno que otro beneficio para los trabajadores. Algo cercano a lo que podría hacer un asistente social. Con la externalización de estos procesos, no obstante, perdió sentido mantener un grupo de funcionarios y una partida presupuestaria sólo para cumplir con estas labores. Entonces, ¿por qué no desaparecieron los departamentos de recursos humanos y, al contrario, se transforman en gerencias?.
Tal como lo señala el socio de PriceWaterhouseCoopers, Renzo Corona, fue el explosivo desarrollo que se dio en el mercado de los servicios, con el ingreso de multinacionales con mayor experiencia en el tema, lo que produjo una modernización de esos cargos. A finales de los ochenta se impone una nueva forma de afrontar el tema, lejana a la visión asistencialista y orientada básicamente al cumplimiento de metas. La selección y retención del personal, la fijación de metas, la evaluación de desempeño, la capacitación, los incentivos, las promociones y los ascensos se convirtieron en los nuevos objetivos de los recursos humanos. En este nuevo escenario no se hablaría mas de recursos humanos como una unidad anexa a las áreas de negocio (operaciones, finanzas, ventas, etc.), sino como una actividad determinantes para los buenos resultados de la organización y para los beneficios que obtendría los trabajadores. En empresas como Provida, Banco Bhif, CMPC y el propio Santander, la responsabilidad frente al tema ya no recae sobre los hombros de un solo ejecutivo, antiguamente el de menor peso dentro de la plana gerencial. Aquí, son los gerentes de área, subgerentes y jefes los que reciben lineamientos básicos que traza RR.HH y son responsables de ponerlos en práctica con cada uno de sus subordinados. Cada jefe, por ejemplo, recibe las herramientas para identificar habilidades y evaluar desempeño. Entonces, la información que se obtiene a partir de este sondeo permanente determina lo que la empresa va a hacer para mejorar. Una de las formulas novedosas para abordar esta tarea es la que aplica Provida. La AFP dispone de profesionales denominados gestores, que se encargan de seguir de cerca y desarrollar la carrera funcionaria de un grupo de sus compañeros,
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