Liderazgo En Tiempos De Crisis

Liderazgo en tiempo de crisis por: Iván Hernández Introducción Dentro del vocabulario habitual del management existen ciertos términos que siempre han merecido una especial atención por parte de académicos, exitosos directores generales y consultores: calidad, cambio, desempeño y servicio, entre otros. Sin embargo, el liderazgo por sí mismo ha sido capaz de generar una enorme cantidad de best-sellers, pues es sin lugar a dudas uno de los valores más deseados en las organizaciones… y al mismo tiempo uno de los más escasos. Con este artículo no pretendo hacer un nuevo compendio de definición del liderazgo, sino buscar un enfoque mucho más práctico a una situación común en el ambiente actual de negocios: las crisis organizacionales. Tampoco deseo hacer de esto una receta mágica, sino sólo algunos apuntes, algunas consideraciones que usted, responsable de un departamento, división o compañía, pueda tener en cuenta al momento de tomar ciertas decisiones. Crisis en las organizaciones Todos somos conscientes de la velocidad con que las empresas surgen y fracasan en el mundo de los negocios; compañías que hace 20 años no existían, hoy son líderes de listas como Fortune 500. La otra cara de la moneda son empresas que han cerrado o sido adquiridas ante la imposibilidad de poder percibir o manejar los retos que afrontaron. Éste es el caso de empresas como Digital, PANAM, RCA, entre otras. Uno de los muchos elementos que pueden ser considerados como primordiales para sobrevivir un periodo de crisis en una organización, es que sus directivos reconozcan lo que están enfrentado. Esto bien puede ser un cambio en el mercado, una deficiencia en la estrategia planteada o simplemente una falla en la ejecución de la misma. Por otro lado, los periodos entre los que se dan estos cambios estructurales en el mercado han ido disminuyendo, a la par de las mejoras en las innovaciones tecnológicas, de investigación de mercados, comunicaciones y movilidad del capital intelectual. Con esto, la reacción que deben tener los directivos de cualquier organización ante una crisis debe ser más rápida, más ágil y mejor ejecutada, de tal forma, que la organización pueda resurgir fortalecida en el menor tiempo posible, reduciendo el margen de oportunidad que puede aprovechar la competencia. Es ante la necesidad de edificar una estrategia que permita salvar estas crisis, que el liderazgo aparece como un valor natural para ser considerado en esta estrategia. Quiero ser enfático en la palabra valor, el liderazgo debe ser entiendo como una característica fundamental de cualquier cultura organizacional (y por lo mismo un valor), y

no como una simple herramienta para conseguir un cierto objetivo. Un manager tradicional lo consideraría como una herramienta, algo que puede ser utilizado por un cierto periodo de tiempo y una vez conseguido el objetivo, simplemente desecharlo. Propuesta Todos hemos leído o escuchado definiciones sobre liderazgo; existe una gran diversidad de las mismas y casi todas se centran en las características de la personalidad que debe poseer un líder, sin embargo pocas hablan de la organización completa como líder, y menor es la literatura alrededor de cómo llevar a una organización a través de una crisis con el liderazgo como elemento organizacional fundamental. Si entendemos que un líder es aquel individuo “con las respuestas, decisión, fuerza y un mapa del futuro, alguien que sepa donde debemos estar”1, entonces debemos crear ese “mapa”, ese plan mínimo que le de cohesión a los miembros de la organización. A continuación describo los elementos mínimos que debe contener este “mapa” capaz de mover una organización a través de una crisis. 1. Tomar la decisión primaria de considerar el liderazgo como valor fundamental de la nueva organización. 2. Definir la cultura organizacional con la que se cuenta y la que se desea tener como resultado de la crisis. En otras palabras ¿dónde estamos y dónde queremos estar? 3. Establecer los perfiles de los diferentes líderes que deberá tener la nueva organización; es decir, ¿quiénes serán los jugadores clave dentro de la misma? Liderazgo como valor fundamental Que quede claro: si usted no está convencido de que debe ser el primer líder de la organización, pero no el único, por favor no intente llevar a cabo una organización basada en el liderazgo. Aunque al principio podría tener éxito con un liderazgo “tiránico”, tarde o temprano la organización no podrá moverse si usted no está, más allá de que seguramente perderá elementos valiosos de su organización. Usted no puede darse el lujo de perder la creatividad ni la experiencia acumulada junto con la capacidad de ejecución dentro de su organización, necesita considerar que a todo lo largo y ancho de la misma, deberá contar con líderes que le ayuden a implementar la visión de la nueva organización, y en caso de ser necesario, corregirla en “tiempo real”. Pregúntese: ¿podré supervisar cada uno de los aspectos de la ejecución de la estrategia? Hoy es casi imposible hacerlo, y es de sabios –y buenos líderes– saber repartir la responsabilidad. Cultura Organizacional Como ya mencioné, es indispensable que la dirección comprenda a qué se enfrenta para poder superar la crisis, pero es igualmente importante saber con qué se cuenta para poder

establecer una nueva estrategia. Es por esto que el directivo debe saber qué tipo de organizacional cultural está presente en su organización. Según Van de Ven 2 existen cuatro grandes categorías: Ciclo de Vida. La lógica reside en la creencia de un programa inminente y con una secuencia preconfigurada, con una progresión lineal e irreversible. Evolución. Basado en el pensamiento de Darwin. La característica fundamental es la competencia por recursos limitados y el desarrollo de la organización está basado en la acumulación de las características deseadas. Dialéctica. Fundada en el pensamiento filosófico de Hegell La oposición de fuerzas contradictorias permite el desarrollo de las organizaciones. Teología. En este modelo existe un gran objetivo planteado como visión para la organización, la cual actúa como un solo organismo y los cambios se dan en función de este objetivo. Sería ideal creer que cada organización responde a uno solo de estos modelos culturales; sin embargo, la realidad es que si usted observa con mayor detalle su organización, detectará que presenta más o menos características de varios de estos modelos. Por ejemplo, puede estar basado en una visión (Teología) al mismo tiempo que existen una serie de propuestas diferentes sobre cómo alcanzar esa visión, creando así una oposición de fuerzas para imponerse (Dialéctica). Es responsabilidad del directivo detectar esta mezcla particular en su propia organización y perfilar su estrategia con estos elementos en mente. Es decir, si desea dar a su organización un perfil mucho más orientado al modelo evolutivo, entonces debemos considerar a la competencia como uno de los valores fundamentales en la empresa. Jugadores clave Una vez establecido el dónde estamos y dónde queremos estar, podemos empezar a hablar de ¿con quién vamos a implementar la estrategia? La respuesta obvia es con todos y cada uno de los elementos de la organización; sin embargo, usted debe considerar la importancia de tener líderes en toda la compañía, campaces de diagnosticar con precisión la aceptación del cambio, la calidad y rapidez con que se implementan las estrategias. ¿Qué características deben tener estos líderes? Como ya se mencionó, requerimos de liderazgo a todos los niveles, no sólo en la gerencia media, también a nivel operativo, de tal forma que como parte de la nueva cultura organizacional, usted diseñe y desarrolle un semillero de líderes que puedan tomar a su cargo responsabilidades cada vez mayores. Habrá que tomar en cuenta que durante el proceso de desarrollo, los líderes llegarán a cometer algunos errores; la paciencia y un marco adecuado de acción serán clave para

sostener este semillero de líderes. Recuerde que es muy difícil pedirle a una persona que siempre tome decisiones acertadas con una experiencia mínima. Asegúrese que estos líderes tengan un mecanismo de retroalimentación objetiva de los errores cometidos. Los líderes deben ejercer un liderazgo a nivel operativo, muy diferente al requerido a nivel gerencial. A continuación se dan una serie de consejos para los líderes de cada nivel organizacional 3: Para Líderes directivos: • Involúcrese visiblemente. • Incluya al personal en la solución de problemas comunes para construir confianza y compromiso. • Comunique a toda la organización. • Motive la participación a través de múltiples foros. • Sea persistente, el cambio no se da de la noche a la mañana. Para Líderes gerenciales: • Intente nuevas ideas, equivóquese y construya nuevas capacidades. • Aprenda a relacionarse. • Recuerde que las percepciones de los otros son sus realidades. • Construya confianza a partir de una combinación de relaciones seguras y acción efectiva. Para Líderes operaciones o informales: • Sea sincero con usted mismo. • Pregúntese por lo que quiere y sea persistente. • Dé retroalimentación honesta y perdone los errores cometidos de forma honesta. • Desarrolle nuevas habilidades con las que deberá contar para nuevas responsabilidades. Sin embargo, existe una serie de características comunes que debe exigirse usted mismo y a quienes comience a formar desde un nivel operativo. 1. El Líder debe ejecutar. En un momento donde la ejecución es crucial, más que sabiduría excelsa, usted necesita a alguien que sepa hacer que las cosas se lleven a cabo. No tema escoger a alguien con menos tiempo en la empresa, pero con mayor capacidad de ejecución que otros con más antigüedad. Este momento requiere de líderes, no managers, ya que estos últimos buscarán la mejor forma de hacer las cosas, lo cual puede llevar demasiado tiempo. 2. El Líder debe ser un ejemplo. El líder es un guía, que lleve y dirija a los demás sin dejarse arrastrar. Demuestra su compromiso con la empresa desde donde puede ver y ser visto. Al mismo tiempo, el líder debe ser un ejemplo moral, consistente con lo que dice y manda, no puede pedir aquello que no está dispuesto a hacer. Elija aquella persona que prefiera

hacer lo correcto, y a partir de ahí construya una plataforma de confianza donde apoyar las relaciones con pares y subordinados. 3. El líder debe tomar el riesgo de equivocarse. Un buen líder se adapta con facilidad a los cambios, no teme enfrentarse a un intercambio de opiniones, y está dispuestos a decir: “Me equivoqué”. Busque a las personas que no se detendrán para decirle: “Eso no esta bien”. En especial, a nivel gerencial, usted no quiere un grupo de personas que no le advierta de posibles riesgos en el horizonte. Conclusión Crear una organización efectiva para periodos de crisis y cambio no es una tarea sencilla, y por lo general es una labor solitaria de unas cuantas personas. Sin embargo, y aunque para algunas empresas es la última responsabilidad que enfrentan, no tiene por qué descansar únicamente en usted, decida crear una organización comprometida con el liderazgo, y usted obtendrá todo un ambiente dispuesto a llevar a cabo la transición. La elección parece obvia, pero decidirse a dar este paso requiere en muchas ocasiones de un análisis interior, el cual no siempre estamos dispuestos a realizar. Referencias 1. “Crisis Leadership” Ruth, Palombo y Weiss. T+D; Mar 2002 2. “Explaining Development and Change in Organizations”, van de Ven y Scott Poole. The Academy of Management Review, Vol. 20, No. 3 (Jul 1995) 3. “Driving Organizational Change in the Midst of Crisis”, Carroll y Hatakenaka. MIT Sloan Management Review; Spring 2001 4. “Execution, The Discipline Of Getting Things Done”, Larry Bossidy y Ram Charan. AFP Exchange; Jan/Feb 2004; 1; ABI/INFORM Global. 5. “Reframing Crisis Management”, Pearson y Clair. The Academy of Management Review, Vol. 23, No. 1 (Jan 1998)