Lezione 22

Assetto organizzativo e meccanismi di coordinamento Le variabili organizzative

L’ASSETTO ORGANIZZATIVO Attraverso l’assetto organizzativo l’azienda provvede a realizzare la ripartizione dei compiti, l’assegnazione dei ruoli operativi, il coordinamento e il controllo delle distinte funzioni.

In ogni assetto organizzativo vi sono una serie di componenti che assolvono funzioni distinte, a causa dell’esigenza di governare i processi di funzionamento e le attività complesse. Essi sono riconducibili a cinque elementi di base:

• Il vertice strategico: strategico composto da organi che

operano nelle più alte posizioni della struttura a cui spettano decisioni importanti inerenti lo sviluppo e la sopravvivenza dell’azienda. E’ costituito da soggetti che esercitano la leadership, che definiscono la strategia da perseguire, che destinano le risorse, che costituiscono punto di riferimento per i manager di linea.

• Il gruppo dirigente intermedio: intermedio si compone di

manager che hanno la funzione di tradurre gli obiettivi di fondo fissati in sede di pianificazione strategica, in obiettivi particolari; svolgono funzioni direzionali più operative traducendo i disegni strategici del vertice. Costituiscono l’anello

• Il nucleo operativo: operativo è costituito da operatori che si occupano dello svolgimento delle attività primarie dell’azienda direttamente legate all’ottenimento di beni e servizi (processi di approvvigionamento, di trasformazione, di distribuzione).

• La tecnostruttura: comprende specifiche figure

professionali responsabili di determinati processi di funzionamento aziendale quali ad esempio la formazione e selezione del personale, il controllo di qualità, la pianificazione e il controllo. Si tratta di un organo di staff che affianca i manager e fornisce loro specifici strumenti di programmazione e controllo.

I MECCANISMI DI COORDINAMENTO Tipici meccanismi di coordinamento e controllo sono: (secondo l’analisi di Mintzberg: la progettazione dell’organizzazione aziendale)

 L’adattamento reciproco  La supervisione diretta

 La standardizzazione del processo di lavoro  La standardizzazione degli obiettivi

 La standardizzazione delle qualità professional

L’adattamento reciproco costituisce il meccanismo di coordinamento tipico delle organizzazioni semplici. Il coordinamento tra i ruoli coinvolti avviene attraverso la comunicazione diretta, informale e spontanea. La supervisione diretta comporta l’intervento di un supervisore (un capo o un manager) che controlla e coordina le azioni dei propri collaboratori ai quali dà istruzioni, assumendosi la responsabilità del lavoro che questi svolgono.La standardizzazione del processo di lavoro, lavoro meccanismo in cui il coordinamento è realizzabile attraverso la definizione a priori e la standardizzazione dei singoli compiti e delle singole fasi di lavoro, e mediante la prescrizione di regole e procedure formali. La standardizzazione degli obiettivi: obiettivi il coordinamento è attuato attraverso l’individuazione a priori degli obiettivi che i centri di responsabilità sono tenuti a raggiungere, consentendo che le modalità di lavoro siano adattate alle necessità contingenti. La standardizzazione delle qualità professionali è ottenuta attraverso l’individuazione a priori delle abilità e delle capacità professionali degli operatori.

Le forme organizzative o assetti organizzativi fondamentali sono, secondo la dottrina:

 La forma imprenditoriale  La forma burocratica  La forma decentrata  La forma professionale  La forma innovativa

La forma imprenditoriale è l’organizzazione semplice di imprese di limitate dimensioni, contraddistinte dal ruolo centrale che riveste l’imprenditore il quale assume le prerogative del vertice strategico; caratterizzate da un forte accentramento decisionale e da una scarsa formalizzazione dei processi. La modalità di coordinamento e di controllo è La forma l’organizzazione tipica di imprese di basata sullaburocratica supervisioneèdiretta. vaste dimensioni operanti in contesti piuttosto stabili, è un assetto molto formalizzato, gerarchicamente molto articolato. Si caratterizza per il ruolo centrale che riveste la tecnostruttura che definisce i metodi e i tempi di lavoro e per il meccanismo di controllo fondato sulla standardizzazione dei processi di lavoro. La forma decentrata è un assetto articolato in centri di responsabilità che rispondono al vertice strategico del conseguimento degli obiettivi loro assegnati. Si caratterizza per l’importanza assunta dal gruppo dirigente intermedio i cui manager sono i responsabili dei singoli centri di costo, e per il meccanismo di controllo basato sulla standardizzazione degli obiettivi.

La forma professionale è un assetto che si fonda per lo più sul lavoro di professionisti dotati di ampia autonomia tipica di organizzazioni che offrono ai loro clienti/utenti prodotti standardizzati per soddisfare le loro esigenze (università, ospedali, ecc). Si caratterizza per la rilevanza assunta dal nucleo operativo composto da professionisti e per la modalità di coordinamento e di controllo basata sulla standardizzazione delle qualità professionali. La forma innovativa è un assetto organizzativo teso all’innovazione continua dotato di grande elasticità e flessibilità, in cui la collocazione del potere non è fissa, rompe un po’ gli schemi tradizionali, e si caratterizza per la sistematica collaborazione tra i membri dell’organizzazione e per forme di controllo basate sull’adattamento reciproco.

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La forma innovativa Questa tipologia di assetto organizzativo è ancora in piena evoluzione, orientata al nuovo, posizionata in un ambiente dinamico e complesso, in un contesto di riferimento caratterizzato:

Dalla Centralità della risorsa umana Dal ruolo assunto dall’apprendimento continuo Dalla competizione globale Dalla necessità di disporre di tecnologie più avanza Dalla esigenza di effettuare investimenti rilevanti Dalla diversificazione produttiva.

VARIABILI ORGANIZZATIVE L’ASSETTO ORGANIZZATIVO DELL’AZIENDA DERIVA DA UNA MUTEVOLE COMBINAZIONE DI SCELTE RELATIVE A TRE VARIABILI ORGANIZZATIVE:

 Struttura organizzativa  Meccanismi operativi  Stile di leadership

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA  DEFINIZIONE DELLA STRUTTURA: criteri di divisione del lavoro e di aggregazione, dei compiti divisi, in unità organizzative complesse  PROGETTAZIONE DEI MECCANISMI OPERATIVI: modalità di interazione e coordinazione dei compiti

Parte statica

Parte dinamica

La struttura organizzativa La struttura organizzativa determina la distribuzione dei compiti e delle responsabilità tra le persone operanti nell’impresa e si riferisce alle indicazioni del disegno strutturale. Essa dipende dalle dimensioni dell’azienda, dal settore in cui la stessa opera, dalla tecnologia impiegata.  Gli organinella : tra individuazione cui è diviso il lavoro (uffici, reparti, Si estrinseca dei seguenti dipartimenti, divisioni, ecc.) elementi:

 Le funzioni: che tali organi devono assolvere (direttive, esecutive, consultive, ecc.)

 Le relazioni: che legano gli organi

In fase di realizzazione di una struttura organizzativa, le singole posizioni di lavoro vengono raggruppate in unità operative di livello superiore utilizzando diverse basi di riferimento. Ad esempio: Per funzione: quando le posizioni di lavoro sono riunite in base a processi della stessa specie tecnicoeconomica (es. produzione, amministrazione, ricerca e sviluppo, ecc.); Per prodotto: quando le posizioni di lavoro sono raggruppate in relazione ai singoli prodotti, (naturalmente tale modalità è utilizzata da imprese che hanno una produzione diversificata); Per area geografica: quando le posizioni di lavoro sono riunite in relazione al mercato servito, (modalità utilizzata da imprese che operano contestualmente in più aree geografiche);

Il processo di raggruppamento successivo delle diverse posizioni di lavoro in gruppi, man mano più ampi, genera una gerarchia, ossia organi di comando responsabili di singoli gruppi. In relazione alla ripartizione del potere decisionale è possibile identificare:

 un’organizzazione accentrata: il potere è concentrato nelle mani di pochi soggetti;

 un’organizzazione decentrata: il potere decisionale è diffuso tra i membri dell’organizzazione

Il mezzo principale utilizzato dalle aziende per esternare la propria struttura organizzativa è l’organigramma. Consiste in uno schema che permette di individuare:  Gli organi, con distinzione tra quelli di staff e quelli di line;  Le relazioni tra gli organi;  Lo sviluppo verticale e orizzontale

struttura organizzativa può essere analizzata a:

 LIVELLO MACRO-STRUTTURALE Analizza l’assetto organizzativo nel suo complesso e rappresenta il criterio di divisione del lavoro adottato a livello sottostante l’alta direzione.

 LIVELLO MESO-STRUTTURALE Analizza la divisione del lavoro negli organi o in gruppi di organi ed evidenzia, perciò, la struttura di singole unità operative.

 LIVELLO MICRO-STRUTTURALE raffigura l’organizzazione delle singole posizioni di lavoro ed analizza i compiti e le mansioni affidate ai singoli.

A livello di macro struttura, le tipologie organizzative più consolidate e diffuse sono:

- La struttura elementare;

- La struttura funzionale (o pluri-funzionale);

- La struttura multidivisionale;

- La struttura a matrice.

STRUTTURA ELEMENTARE

DIREZIONE GENERALE

SEGRETERIA

PRODUZIONE

PRODUZIONE

PRODUZIONE

PRODUZIONE

STRUTTURA ELEMENTARE  ASSOLUTA PREMINENZA DEL CAPO-PADRONE DEFINIBILE COME VERTICE AZIENDALE  non ha organi direttivi ma solo operativi  FORMALIZZAZIONE SUPERFLUA l’elemento regolatore delle relazioni e delle procedure e dei meccanismi operativi è l’imprenditore stesso  POTERE ORGANIZZATIVO: scarso potere dei lavori esecutivi, conflitti di personalità, stile di direzione autoritario e/o paternalistico  DIMENSIONE: è normalmente associata alle piccole dimensioni ma non è una regola

STRUTTURA FUNZIONALE DIREZIONE GENERALE

PERSONALE

AMMINISTRAZIONE

LOGISTICA

PRODUZIONE

STABILIMENTO 1

MARKETING

STABILIMENTO 2

VENDITE

VENDITE ITALIA

ASSISTENZA POST-VENDITA

VENDITE ESTERO

STRUTTURA FUNZIONALE  E’ considerata la naturale evoluzione della struttura semplice ed è adoperata da imprese medio-grandi, integrate verticalmente, con una limitata gamma di prodotti a lungodelle cicloorganizzazioni di vita.  Caratterizza che operano in ambienti stabili ed omogenei, con strategie orientate alla penetrazione nei mercati e non alla  E’ caratterizzata da una elevata specializzazione degli diversificazione. organi direttivi (marketing, logistica, ….)  Forte formalizzazione dei meccanismi comunicazionali e sistemi informativi di supporto alle decisioni molto strutturati  Si avvale di sistemi di programmazione e controllo e di sistemi di valutazione dei risultati collegati fra i diversi livelli della struttura  Il potere è accentrato a livello di direzione generale ma il possesso del know-how consente ai responsabili funzionali di influenzare sensibilmente i processi

STRUTTURA FUNZIONALE Il criterio base di divisione del lavoro è la specializzazione per funzione (marketing, produzione, ricerca e sviluppo, ecc.). Esistono tre livelli organizzativi fondamentali articolati nei seguenti organi:

• Direzione generale • Le direzioni dei dipartimenti funzionali • Le unità operative

PUNTI DI FORZA DELLA STRUTTURA FUNZIONALE

 Facilita le economie di scala all’interno delle unità funzionali; Assicura un soddisfacente livello di efficienza e di economicità perché le risorse con analoga specializzazione sono concentrate nella stessa area funzionale;  Basandosi sul raggruppamento per funzioni riunisce nella stessa area soggetti con conoscenze e abilità omogenee, riuscendo ad accrescerne le competenze e le professionalità;  Permette all’azienda di conseguire obiettivi funzionali;  E’ da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti.

PUNTI DI DEBOLEZZA DELLA STRUTTURA FUNZIONALE Comunicazione complessa e coordinamento problematico tra le varie aree funzionali a causa della differenziazione e dell’interdipendenza nel processo decisionale;  Porta ad uno scarso coordinamento orizzontale tra le

unità  Puòorganizzative; causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia;  Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali;  Implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi; Poco adatta per un’azienda in crescita, all’aumentare delle dimensioni infatti, cresce il numero di livelli gerarchici all’interno delle aree provocando riflessi negativi sulla qualità e sulla tempestività delle In caso di diversificazione produttiva i manager funzional informazioni; hanno difficoltà a gestire problematiche poste in essere da una pluralità di prodotti con caratteristiche diverse.

STRUTTURA MULTIDIVISIONALE DIREZIONE GENERALE

RICERCA E SVILUPPO

PIANIFICAZIONE

DIVISIONE PRODOTTO A

PERSONALE

AMMINISTRAZIONE

DIVISIONE PRODOTTO B PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

APPROVVIGIONA MENTI PRODUZIONE MARKETING

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO APPROVVIGIONA MENTI PRODUZIONE MARKETING ITALIA MARKETING ESTERO

STRUTTURA MULTIDIVISIONALE  Può essere definita come un complesso di organizzazioni “quasi autonome” controllate da un’entità  Le divisionicentrale; possono essere: - un settore d’azienda priva di autonomia giuridica - un’azienda autonoma, anche sul piano giuridico, controllata dalla Capogruppo - una finanziaria di gestione, o capo settore che gestisce diversi settori di attività  Necessita di un sistema tecnico appropriato (deve poter essere “smembrato” a seconda delle esigenze);  E’ la struttura più adeguata a gestire le grandi dimensioni;  E’ considerata la naturale evoluzione della struttura funzionale;

STRUTTURA MULTIDIVISIONALE  Viene adoperata per gestire la diversità dei mercati che si manifesta attraverso tre dimensioni:  PRODOTTO/SERVIZIO: quando l’impresa offre sul mercato diverse linee di prodotto disomogenei per clientela;  CLIENTELA: quando l’impresa a fronte di linee di prodotto omogenee, si diversificano le fasce dei clienti;  AREE GEOGRAFICHE: quando l’impresa offre prodotti omogenei a clienti omogenei, ma su mercati geograficamente diversi.  Necessita di una elevata formalizzazione;

 Adopera un ampia autonomia nelle diverse divisioni;  E’ caratterizzata da uno stile di direzione tendenzialmente consultivo e partecipativo.

STRUTTURA MULTIDIVISIONALE Il criterio base di divisione del lavoro a livello sottostante alla direzione generale è per prodotto, per area geografica o per cliente. Nella struttura multidivisionale esistono cinque livelli organizzativi • Lafondamentali: direzione generale;

• Gli staff centrali; • Le divisioni; • I dipartimenti funzionali di divisione; • Le unità operative

PUNTI DI FORZA DELLA STRUTTURA MULTIDIVISIONALE  E’ indicata in casi di rapidi cambiamenti;  Porta alla soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono chiari;un alto grado di coordinamento fra le  Genera funzioni;  Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche e di clientela;  Decentralizza il potere decisionale: ampio potere decisionale viene riconosciuto alle singole divisioni; Ciascuna divisione costituisce un centro di profitto, una quasi azienda, il proprio responsabile è in grado di influenzare con le proprie scelte, il reddito della divisione, quest’ultimo sarà il parametro in base a cui verrà valutata la performance dei direttori/manager di  Elevata efficienza organizzativa: la struttura consente divisione; la gestione unitaria e integrata di ciascun prodotto (in ipotesi di produzione diversificata) e consente di gestire

PUNTI DI DEBOLEZZA DELLA STRUTTURA MULTIDIVISIONAL

 Porta ad uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto;  Elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica;  Eccessiva enfasi sui risultati di breve periodo per ottenere i parametri che vanno a misurare le performance di divisione, poiché il sistema di controllo è basato sui centri di profitto; Lievitazione dei costi direzionali imputabili alla presenza dei responsabili divisionali e alla necessità di dotare la struttura di staff centrali.

STRUTTURA A MATRICE

DIREZIONE GENERALE

Progettazione

Produzione

Ricerca e sviluppo

Progetto 1

X

X

X

Progetto 2

X

X

X

Progetto 3

X

X

X

ecc.

…

STRUTTURA A MATRICE Il criterio base di divisione del lavoro è duplice: ad es. per funzione e per prodotto. Di conseguenza il personale situato ai livelli intermedi della struttura si trova alle dipendenze di due manager. Nella struttura a matrice, esistono tre livelli • Direzione generale; organizzativi fondamentali:

• Gli organi posizionati lungo le due dimensioni della matrice; • Le unità operative.

STRUTTURA A MATRICE  La direzione generale definisce le strategie e le politiche aziendali, da essa dipendono i due gruppi di manager cioè i responsabili di funzione e i responsabili di progetto o project manager situati lungo le due dimensioni della matrice. Ne risulta che il ruolo dell’alta direzione è molto complesso.  Gli organi posizionati lungo le due dimensioni della matrice: comprende i responsabili di funzione e i project manager. I responsabili di funzione sono manager specializzati in determinati campi (produzione, marketing, ecc.) coinvolti nella realizzazione di più progetti. I project manager hanno il compito di programmare, coordinare e controllare un ben determinato progetto.

PUNTI DI FORZA DELLA STRUTTURA A MATRICE

 Ha una accentuata elasticità strategica;  Gode di una elevata flessibilità operativa;  Presenta una forma di decentramento selettivo, infatti la direzione delega larga parte dei poteri decisionali alle due categorie di manager; Se correttamente impostata consente di perseguire strategie di sviluppo nel lungo periodo, ben si adatta ai contesti di elevata specializzazione eformazione; La matrice si caratterizza sia per l’alta specializzazione funzionale (punto di forza della struttura plurifunzionale) sia per l’elevato grado di efficienza organizzativa (punto di forza della struttura  Ha la capacità di soddisfare i bisogni di multidivisionale); autorealizzazione del personale.

PUNTI DI DEBOLEZZA DELLA STRUTTURA A MATRICE

 Soffre di elevati costi di funzionamento;  Ha la necessità di un adeguato contesto culturale: il fatto di avere “due capi” richiede una consolidata attitudine alla convivenza con situazioni conflittuali, un’estesa capacità di negoziazione e di dialogo.

I meccanismi operativi L’impresa è una realtà dinamica quindi è necessario definire i processi che fanno funzionare operativamente la struttura inducendo adeguati stimoli di comportamento negli individui.

I principali meccanismi operativi sono da ricercarsi nei processi di:  COMUNICAZIONE  INFORMAZIONE/ TRASMISSIONE DEI FLUSSI INFORMATIVI  DECISIONE  PIANIFICAZIONE E CONTROLLO  COORDINAMENTO  GESTIONE DEL PERSONALE

SISTEMI DI COMUNICAZIONE: Attengono ai canali, ai mezzi e alle direzioni attraverso i quali i vari organi vengono in contatto fra loro

La comunicazione, in sostanza, mira a rafforzare e a rendere operante lo schema di relazioni che il disegno strutturale ha definito

COMUNICAZIONE

VERTICALE E’ LA TIPICA COMUNICAZIONE CHE SI INSTAURA TRA GLI ORGANI IN RAPPORTO GERARCHICO: -DALL’ALTO VERSO IL BASSO  DIRETTIVE - DAL BASSO VERSO L’ALTO  RISULTATI

ORIZZONTALE E’ VOLTA A COLLEGARE L’AZIONE DI ORGANI DI PARI LIVELLO GERARCHICO O COMUNQUE NON IN DIRETTO RAPPORTO GERARCHICO

COMUNICAZIONE

ESTERNA E’ L’INSIEME DEI PROCESSI E DEI CANALI ATTRAVERSO I QUALI L’IMPRESA MANDA “SEGNALI” AGLI STAKEHOLDERS

INTERNA E’ LA COMUNICAZIONE CHE VEICOLA ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE FRA I SOGGETTI COINVOLTI NELL’ATTIVITA’ D’IMPRESA

SISTEMI DI INFORMAZIONE: Sono strumenti e procedure attraverso i quali si raccolgono, elaborano, archiviano e distribuiscono le informazioni nell’azienda

Oggetto della comunicazione

SISTEMI DI INFORMAZIONE:  CONTENUTO: l’informazione deve offrire una risposta specifica e finalizzata ad ogni singolo problema (grado di rilevanza, gradi di elaborazione, sintesi, affidabilità adeguati).  TEMPO: l’informazione deve essere disponibile al momento opportuno e con la frequenza richiesta.  LUOGO: l’informazione deve essere ottenibile laddove è necessaria secondo opportuni di selettività.  FORMA:criteri l’informazione deve essere presentata nella forma più aderente al suo impiego. Si fa riferimento alle modalità di rappresentazione ed al mezzo che consente all’informazione di manifestarsi (scritta, grafica,

SISTEMI DI DECISIONE: PER PERSEGUIRE DETERMINATI OBIETTIVI IL SISTEMA AZIENDALE è CHIAMATO A PRENDERE DELLE DECISIONI

E’ NECESSARIO RAZIONALIZZARE LA DECISIONE, CIOE’ ORGANIZZARLA, ONDE RENDERLA PIU’ EFFICIENTE ED EFFICACE

FASI DEL PROCESSO DECISIONALE: • Riconoscimento di un problema al quale dare una soluzione mediante una decisione • Diagnosi del problema alla luce di considerazioni esterne d’ambiente ed interne d’impresa • Sviluppo di alternative di soluzione • Valutazione delle alternative e selezione dell’alternativa migliore • Azione, ossia attuazione della decisione

SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO: I SISTEMI DI CONTROLLO CONSISTONO NELLA VERIFICA CHE L’ATTIVITA’ D’IMPRESA VENGA SVOLTA COME DECISO CONTROLLO DI GESTIONE IL CONTROLLO PRESUPPONE LA DISPONIBILITA’ DI UN SISTEMA DI CONFRONTO CON GLI OBIETTIVI FORMULATI NELLA PROGRAMMAZIONE SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

TRE FORME DI CONTROLLO:  Controllo ANTECEDENTE: attività controllata prima ancora che si svolga  controllo preventivo (N.B. la pianificazione è un’espressione del controllo antecedente)  Controllo CONCOMITANTE: è effettuato durante lo svolgimento dell’attività, prima, però, che essa si sia definitivamente conclusa  Controllo SUSSEGUENTE: è un controllo effettuato dopo che l’attività oggetto di controllo si è conclusa

SISTEMI DI COORDINAZIONE: Il lavoro, pur diviso, deve tendere ad una direzione comune I meccanismi di coordinamento sono volti a creare condizioni di armonia e sincronismo fra le varie operazioni

STRUTTURATO: elevata prevedibilità e basso livello di incertezza con chiara definizione degli obiettivi e rigida predeterminazione delle mansioni e delle procedure

LAVORO

NON STRUTTURATO: l’imprevisto non è un eccezione ma la regola: è necessario accrescere il grado di autosufficienza ed autonomia delle unità organizzative, potenziare i sistemi informativi ed i meccanismi di comunicazione e superare le barriere gerarchiche.

SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE  Per gestione delle risorse umane si intende l’insieme delle azioni rivolte a garantire all’azienda l’acquisizione di energie umane adatte all’espletamento delle funzioni aziendali E’ necessario che l’organizzazione curi:  il reclutamento;  l’accoglimento;  l’orientamento;  la gestione e lo sviluppo delle risorse umane e accresca il loro valore trasformando l’apporto dei singoli in una sinergia produttiva.

Il sistema di gestione del personale si avvale di alcuni strumenti:

• La ricerca • La selezione • La formazione • La valutazione • La retribuzione e gli incentivi

LA RICERCA La ricerca prevede due momenti: • definizione dei fabbisogni qualitativi e quantitativi delle risorse umane; • individuazione delle fonti di ricerca.

LA SELEZIONE Il processo di selezione si sviluppa in una serie di momenti, articolati e integrati tra loro. A monte di ogni attività di selezione ci deve essere la descrizione di un profilo professionale, di un profilo delle competenze che occorrerebbero per le posizioni devono essere Questache descrizione si basacoperte. su tre aspetti:  Conoscenze (sapere)  Capacità (saper fare)  Comportamenti (saper essere)

LA FORMAZIONE Rappresenta per l’azienda una possibile fonte di competenze distintive e di vantaggio competitivo (risorse invisibili). E’ necessario pianificare ed inserire gli interventi formativi nella logica di una politica di sviluppo delle Risorse Umane e in un piano di investimenti ben delineato.

Fasi da seguire:

- rilevazione dei fabbisogni

- progettazione formativa - realizzazione dell’intervento

LA VALUTAZIONE La valutazione deve essere considerata come un fenomeno a più dimensioni, perciò richiede un sistema di rilevazione complesso che consideri in modo integrato, almeno tre dimensioni fondamentali:

 la posizione  la prestazione  il potenziale

I risultati del sistema di valutazione del personale possono essere utilizzati per diversi scopi: o per migliorare le prestazioni; o per regolare la dinamica retributiva individuale; o per supportare il sistema di sviluppo del personale (itinerari di carriera); o per fornire elementi utili per le politiche di turnover aziendali; o per individuare le esigenze di cambiamento dell’organizzazione del lavoro; o per definire i tempi ottimali di permanenza nelle diverse posizioni; o per migliorare l’attivazione motivazionale.

LA RETRIBUZIONE E GLI INCENTIVI Le ricompense sono un importante stimolo per le risorse umane all’adozione di comportamenti compatibili con le esigenze aziendali. Le ricompense sono:

 Non monetarie: riguardano le opportunità di carriera, i simboli di prestigio, i benefici vari.  Monetarie: se sono commisurate alla mansione e al tempo di lavoro si parla di retribuzione fissa, se invece è collegata alla prestazione si parla di incentivo o retribuzione variabile.

RELAZIONI FRA I SISTEMI OPERATIVI

comunicazione informazione

decisione coordinazione controllo

La leadership Variabile di comportamento che si verifica all’interno di una relazione tra due o più individui Leadership: influenza che un soggetto esercita su alcune persone al fine del raggiungimento di determinati obiettivi.

Lo stile di leadership Rappresenta il frutto di una relazione complessa fra le seguenti variabili significative:  Le qualità del leader  gli atteggiamenti  le esigenze e le caratteristiche personali dei dipendenti  le caratteristiche dell’organizzazione  l’ambiente di riferimento Non è quindi una proprietà del singolo, né un insieme di caratteristiche possedute da pochi eletti.

TIPOLOGIE DI COMANDO  stile autoritario: si caratterizza per un

elevato grado di formalizzazione dei rapporti fra le superiore e subordinato, le modalità di lavoro vengono dettagliatamente prescritte ed  stile democratico impartite : le decisioni sono negoziate attraverso il confronto dialettico, le modalità di lavoro sono concordate con i subordinati  stile permissivo: le decisioni sono prese direttamente dai subordinati che si muovono entro spazi di autonomia fissati dal superiore

Leadership innovativa o evolutiva: capacità di far sprigionare da ogni individuo lo stimolo a trasformare le intuizioni e le intenzioni in operazioni concrete. In una prospettiva più dinamica dell’organizzazione, il leader non è colui che si innalza di fronte ai suoi subordinati in una posizione di autorità, influenzandone il comportamento, ma colui che stimola gli altri a pensare e ad agire in modo nuovo, quindi a