Le Changement Organisationnel

Le management est un ensemble de pensées et d’actions qui prennent en compte les objectifs économiques et sociaux de l’entreprise pour produire des valeurs ajoutées, mesurées par des résultats dont les bénéfices sont la mesure suprême.

MANAGEMENT Part de marché Formation et et concurrence sécurité Production de avec qualité partenaires

Bénéfices

Communications

Relations

M A N A G E M E N T

les

Objectifs économiques Progrès économique

* Recherche et Investissements Rémunération développement * Nouvelles technologies

1

sociaux Objectifs sociaux progrès social

Emploi

gestion

des ressources humaines.

Dans le schéma ci-dessus, l’entrepreneur, s’il est à la tête de son affaire, ou le Président-Directeur Général, s’il dirige pour le compte des actionnaires, se doit chaque année de produire des bénéfices, de maintenir ou de gagner de la part de marché, d’effectuer les investissements pour permettre la croissance et assurer l’avenir. Il se doit aussi d’investir dans la recherche et le développement, les nouvelles technologies, et s’assurer que les produits et les services vendus sont de qualité. Ce sont les principaux objectifs économiques de l’entreprise. Il y a aussi les objectifs sociaux : la sécurité au travail, la communication au profit du personnel et des actionnaires et aussi des partenaires externes de l’entreprise ; les relations et les négociations avec les syndicats, les questions relatives à l’emploi, à la formation et aux ressources humaines, sans oublier la façon de rémunérer le personnel. Il est aisé de remarquer que certains objectifs sont antagonistes. Ainsi en une année donnée, faut-il davantage investir ou verser davantage aux actionnaires et au personnel ? Faut-il garder certaines informations confidentielles - précieuses pour les concurrents – au détriment d’une politique affichée de large communication ? Le manager se doit de gérer les conflits qui naissent forcément entre le domaine économique et le domaine social. Le management c’est justement l’art de gérer les conflits résultant de forces antagonistes. Le manager est celui qui sait prendre en compte les objectifs économiques et sociaux et qui sait qu’il n’y a pas de progrès social sans progrès économique, et qu’il faut intégrer le progrès social dans le domaine économique. Ce schéma peut servir de repère pour situer les différents actes de management, qu’il s’agisse du marketing, de ventes, de la finance, de l’informatique, de la production, de la gestion 2

des ressources humaines, et des relations sociales en se rappelant que l’entreprise ne fonctionne pas comme une simple mécanique, mais qu’elle est cellule sociale dans laquelle les hommes et les femmes qui la composent ont des désirs et des espérances de mieux vivre.

3

4

INTRODUCTION

I- Définition de la personnalité II- Les facteurs déterminants de la personnalité III- Le développement de la personnalité dans l’organisation IV-

La

personnalité

et

changement

5

le

processus

de

Chaque individu passe une très grande partie de sa vie dans l’entreprise dans la quelle il est inséré. Cette entreprise, où il n’investit non seulement son temps, ses compétences, son savoir faire mais aussi sa personne « privée », ses attentes personnelles, ses espoirs, ses craintes … La personnalité joue et s’exprime dans les rôles que l’organisation lui propose. Donc, comprendre le fonctionnement de la personnalité humaine est donc indispensable pour mieux appréhender non seulement ses propres réactions dans l’entreprise mais celles des personnes, supérieurs, collègues ou subordonnés, que nous côtoyons tous les jours.

I- Définition de la personnalité : La mot « personnalité » vient du mot latin persona qui désignait, dans le théâtre romain de l’Antiquité, le masque du comédien, le visage qu’il présentait au public. Ce mot est à l’origine de la première définition de la « personnalité » c’est-àdire l’aspect l’extérieur d’un individu, la manière dont il est perçu par les autres et la façon dont il les influence. A souligner que le terme de personnalité revêt, dans le langage quotidien, deux acceptions plus au moins confondues le premier sens est celui qui désigne qu’une personne a quelque chose de plus qui la fait émerger du commun et qui se manifeste dans les relations interpersonnelles.

6

Le second sens est plus descriptif et correspond à la définition que l’on peut donner de la personnalité qui est selon Roger Perron « l’ensemble des caractéristiques d’une personne donnée, qui définissent son individualité et permettent de le distinguer de tout autre être humain ».

II- Les facteurs personnalité :

déterminant

de

la

Nombreux sont les facteurs déterminants de la personnalité de l’homme, et qui sont de deux types différents à savoir les facteurs innés et les facteurs acquis a-

Les facteurs innés

Les facteurs « innés » ou les racines de l’arbre de la personnalité selon « Henri Gandrez » , sont les résultats des combinaisons génétiques et du patrimoine héréditaire de chacun, qui déterminent la « constitution » (avec ses caractéristiques morphologiques, sa robustesse et sa vitalité plus ou moins grandes, etc ) . Ces facteurs innés sont en nombre de quatre : 

L’hérédité



Le sexe



La constitution



Le tempérament

 L’hérédité : C’est le résultat des combinaisons et du patrimoine héréditaire de chacun. L’hérédité influence directement et indirectement la personnalité.

 La constitution : C’est celle qui enveloppe les caractéristiques morphologiques, la robustesse et la vitalité de la personne.

7

 Le tempérament : C’est ce qui renvoie à un certain type d’équilibre neuroendocrinien.

 Le sexe : Ce sont les différences physiques et constitutionnelles de l’homme et de la femme. On constate qu’il y a une sensibilité plus grande chez la femme.

b-

Les facteurs acquis :

La personnalité d’un individu n’est donc pas influencée par les seuls éléments de l’hérédité et de constitution génétique, mais des conditions sociales et environnementales interviennent dans la détermination de la personnalité.

 La culture : C’est l’ensemble des valeurs qui conditionnent les comportements et les attitudes acceptables ou non des membres de la société. Donc, la culture a également une influence manquée sur le développement de la personnalité.

 La famille : La famille qui constitue les « racines » mêmes d’un individu, a un effet certain sur la personnalité, et cette influence se reflète également dans le comportement au travail.

 Les expériences de vie : Tout comportement et toute personnalité est influencé par un bagage de connaissances, d’expériences heureuses ou malheureuses, d’échecs ou de succès qu’avait connu durant sa vie.

 Le groupe et les rôles : L’appartenance à un groupe façonne la personnalité de l’individu, en effet, son comportement s’oriente en fonction des

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normes et valeurs propres au groupe, ainsi que le rôle et le statut qu’il occupe au sein du groupe.

IIILe développement de personnalité dans l’organisation:

la

Chaque individu, lorsqu’il entre dans une entreprise arrive avec toute sa personnalité, ses exigences, ses besoins, ses conflits et ses défenses qui aime bien les garder et les développer dans l’organisation. Toutefois, le travail et l’organisation se présentent à l’individu avec leurs propres exigences et leurs propres contraintes et lui demandent de s’y soumettre et de les satisfaire. L’organisation est donc un lieu d’investissement majeur pour l’homme qui cherche à y établir sa compétence et à y satisfaire ses multiples besoins psychologiques en fonction de l’évolution des divers éléments de sa personnalité. Le développement de la personnalité dans l’organisation peut s’articuler autour de deux points :  L’organisation est le lieu de construction de l’identité individuelle.  Le contrat l’organisation.

psychologique

a-L’organisation construction individuelle :

entre

est de

le

l’individu

et

lieu de l’identité

Comme il a été souligné par R. REITTER (1985), l’entreprise et l’organisation sont des systèmes humains structurés « qui parlent » : « L’entreprise parle à mes pulsions, à mon désir de dépendance, à mon besoin d’agir, à mon image idéale. L’entreprise me structure un lieu où trouver des réponses à mes préoccupations d’identité. » 9

Au travers de cette série d’images de soi, des autres et d’elle-même en tant que système social, l’organisation se présente ainsi pour chaque individu comme une surface de projection, un lieu où chacun tentera non seulement du conjurer l’angoisse de morcellement à laquelle le confronte toute vie en société, mais aussi de réaliser ses projets et ses désirs et de poursuivre ainsi sa quête d’identité, sa recherche d’unité. En ce sens, l’organisation est le lieu où s’inscrit et se poursuit pour l’individu la construction de son identité psychosociale.

b-

Le contrat psychologique :

Dans toute organisation, il y a un engagement bilatérale ou une sorte de contrat non écrit appelé « le contrat psychologique » en vertu duquel la personne demande à l’organisation de satisfaire un certain nombre de ses besoins, en retour de quoi elle satisfait aux demandes de l’entreprise à son égard. Les besoins éprouvés par l’individu étaient classés par Harry LEVINSON en trois catégories : 

Besoins d’assistance



Besoins de développement



Besoins de maîtrise

 Besoins d’assistance : Ce sont les besoins que l’organisation se préoccupe de l’individu. Le besoin aussi d’aide pour l’intégration d’un groupe de travail, le besoin d’affection et de soutien émotionnel.

 Les besoins de développement : L’individu a besoin de connaître sa position au sein de l’organisation pour qu’il puisse exercer toute la créativité et la responsabilité dont il est capable.

 Les besoins de maîtrise : 10

L’individu a besoin de savoir ce qu’il va devenir au sein de l’organisation et, simultanément, de savoir ce que cette organisation va devenir. Il doit pouvoir ressentir les valeurs proposées par l’organisation comme étant en harmonie avec les siennes propres.

IV- La personnalité et le processus du changement : Dans tout processus de changement, il faut tenir compte de la personnalité des dirigeants ainsi que des employés de l’organisation et cela est nécessaire parce qu’il y a des gens qui ont une personnalité qui tend vers la stabilité et le statu-quo et qui considèrent tout changement comme bouleversement des normes et des cultures ce qui les poussent à résister à tout changement et le juger toujours négativement. Donc, pour ce genre de personnalité il faut concevoir un cadre idéal pour mener le changement sans pour autant qu’ils ressentent ce changement. Toutefois, dans le même organisation on trouve des personnes qui aiment souvent l’innovation et le changement et espèrent sa modification ce qui n’est pas possible dans tous les cas car l’entreprise a toujours besoin d’un temps pour construire ses normes et son identité. Alors, afin de satisfaire ses personnes, le manager doit faire quelques modifications légères qui n’ont pas d’influence sur la structure de l’organisation mais qui satisfait les désirs des partisans du changement.

11

12

Introduction

I- Pourquoi la perception II- Définition de la perception III- Les caractéristiques de la perception IV- Les facteurs influençant la perception V- La structure de la perception

13

La perception est un mécanisme premier par lequel les êtres humains arrivent à connaître leurs univers. Elle est aussi un processus de traduction : les stimulations sensorielles sont transmises des sens, les yeux par exemple, au système nerveux central où elles sont converties en impressions de la réalité. Le processus perceptuel ne se construit pas de façon mécanique : c’est l’individu lui-même qui le façonne et l’influence dans sa singularité. Ceci nous amène à comprendre les origines des distorsions auxquelles peut être sujette la perception des individus. Nous montrons comment différent facteurs tels nos valeurs, nos besoins et, nos intérêts, influencent nos perceptions. Mais, tout d’abord, quelle intérêt à traiter de perception en relation avec le sujet du changement ?

I- Pourquoi la perception ? L’intérêt à aborder le sujet de perception en rapport avec celui du changement au sein des organisations naît de l’importance des impressions et des réactions individuelles et collectives faces à une action de changement. Ces manifestations sont les résultats du choc entre les différentes valeurs et croyances actuelles de l’individu et du groupe avec ceux nouvellement apportées par les initiateurs du changement. Ainsi, le sujet de perception s’apparente au sujet

14

de culture d’entreprise l’apprentissage.

et

capacité

organisationnelle

à

Les acteurs d’une organisation élabore des construits sociaux -les systèmes d’actions collectives- répondant à leurs déterminations multiples. Chaque acteur a ses propres intérêts, ses propres valeurs, ses propres buts. Placé dans une certaine position dans l’organisation, et en fonction des contraintes liées à cette position, il va agir, non pas comme un agent passif, mais comme quelqu’un qui conserve toujours un certain degré de liberté. Celui-ci contribue à orienter sélectivement l’attention de l’individu. Mais, la perception n’est pas seulement détection : c’est aussi interprétation. L’individu puise dans ses bagages (cognitifs, affectifs…) afin de comprendre se qui passe autour de lui. Il mobilise les expériences accumulées dans l’organisation et présentes sous différentes formes : règles implicites, enseignements tirés de succès ou d’échecs antérieurs, les représentations et les images, les valeurs et croyances… Ainsi, la perception apporte une certaine légitimité pour les comportements et pour les individus les exécutants. En effet, les comportements non répertoriés ou surprenants, les déviances, les innovations seront ainsi confrontés avec les références stockées. S’ils sont légitimés, ils alimenteront le stock de repère et connaissances et contribuant à préciser les croyances et les normes. Ainsi se définie le changement comme une mutation des modes de rapports humains et des modes de raisonnement des individus. Cependant chaque action de changement rencontre inévitablement des difficultés au cours de l’élaboration du projet de changement et de sa mise en œuvre. Mais ces difficultés, perçues habituellement comme des résistances au 15

changement, son loin d’être insurmontables. « les membres d’une organisation ne sont pas, en effet, attachés de façon passive et bornée à leur routine. Ils sont tout à fait prêts à changer très rapidement s’ils sont capables de trouver leur intérêt dans les situations qu’on leur propose. Les habitudes ont pour eux beaucoup moins d’importance qu’on ne croit. En revanche, ils ont une appréciation très raisonnable et presque instinctive des risques que peut présenter le changement. Le changement ne paraît dangereux aux membres de l’organisation que s’il met en question les conditions de leur travail, leur source de pouvoir et leur liberté d’action. Ils vont faire obstacle inconsciemment et légitimement à tout ce qui menacerait leur autonomie et chercher à orienter le changement de telle sorte qu’il tourne à leur profit.

II – Définition de la perception : La perception est un processus au cours duquel l’individu sélectionne et organise les stimuli lui parvenant de son environnement afin de se constituer une image de ce dernier et ses composantes. L’être humain est ainsi amené à identifier, à discriminer, à reconnaître et à juger l’information reçue par ses sens. La perception se présente donc comme une expérience unique et personnelle, une représentation de la réalité à notre propre sens qui ne peut être que subjective. Elle représente beaucoup plus que ce que nos sens nous permettent d’appréhender, car l’information reçue par nos sens est organisée afin que notre expérience sensorielle soit vécue de la façon la plus cohérente possible. 16

La perception est en définitive un acte individuel qui a pour effet de relier l’individu à son environnement. Ainsi, notre comportement dépend de la perception que nous avons de la réalité, de la manière dont nous organisons cette information perceptuelle afin de créer l’image que nous formons du monde et, finalement, de l’expérience que nous tirons des événements.

III – Les perception :

caractéristiques

de

la

La perception est :  Immédiate : Puisque c’est le processus par lequel les

données sensorielles sont filtrées et organisées.  Sélective : Il est impossible de prêter attention à tous les

stimuli que captent nos sens, certains stimuli sont privilégiés par rapport à d’autre.  Stable : Puisque même si l’environnement change, évolue

et se transforme, perception.

l’individu

est

IV – Les facteurs perception :

capable

d’adapter

influençant

sa

la

4 – 1 – Les facteurs externes : L’intensité : Elle correspond à la force d’émission d’un stimulus perceptuel : plus un stimulus est intense, plus il attire l’attention. 

17

La couleur et le décor : La couleur et le décor de l’environnement physique influencent l’humeur et le comportement des individus. Certains couleurs ont pour effet de réchauffer l’atmosphère, d’autre irritent ou encore reposent. L’ameublement et l’aménagement peuvent également provoquer un sentiment de chaleur ou de froideur, inciter au travail ou favoriser le repos. 

La taille : La dimension d’un objet exerce, sur la perception, le même type d’influence que le facteur intensité : plus il occupe d’espace plus il attire l’attention. 

Le contraste : les individus ont tendance à s’adapter et à s’habituer aux stimulations courantes de notre environnement. Par conséquent, notre attention ne sera attirée que par les stimuli inattendus et inhabituels. 

La nouveauté : Elle est reliée au facteur de contraste. En effet, tout comme un stimulus inhabituel, un nouveau stimulus retient d’avantage attention qu’un stimulus routinier ou familier. 

La répétition : Un stimulus attire beaucoup plus d’attention s’il est répété plus d’une fois. Ainsi, l’avantage de la répétition est double, premièrement, un stimulus répété a plus de chance d’être perçu dans le cas où l’attention tend à faiblir et, deuxièmement, la répétition augmente la sensibilité au stimulus. 

Le mouvement : La perception humaine est plus sensible aux objets qui bougent dans le champ visuel par rapport aux objets qui sont immobiles. 

La position sociale : La façon dont une personne se présente, sa situation sociale et toute la reconnaissance qui en découle influencent souvent la perception que nous en avons 

18

4 - 2 : les facteurs internes : La connaissance : L’expérience et connaissances d’un individu influencent grandement signification qu’il donne à ses perceptions. 

les la

Nos perceptions sont souvent erronées et correspondent aux distorsions que nous leur faisons subir afin de les concilier avec ce que nous savons déjà. Les attentes : Les attentes sont caractérisé par la tendance des individus à agir selon l’interprétation qu’ils font de la réalité dans la quelle ils évoluent. 

La motivation : L’individu perçoit ce qu’il veut percevoir. Ainsi ce sont en partie les besoins qu’il ressent ponctuellement qui influencent ses perceptions. 

Les sentiments : Les stimuli qui ont une connotation émotionnelle positive sont généralement mieux perçus que ceux qui n’éveillent aucune émotion chez les individus. Par ailleurs, les stimuli qui éveillent des émotions négatives favorisent la défense perceptuelle ou, au contraire, la sensibilisation perceptuelle. Toute fois, ce type de stimulus est généralement perçu plus difficilement qu’un stimulus neutre qui n’éveille aucune réaction émotionnelle. 

La culture : La culture des individus influence leur perception, et les différences culturelles illustrent les différences perceptuelles qui existent entre les peuples. 

5) La structure de la perception : l’organisation de la perception est le processus par lequel les sujet, regroupent les stimuli de l’environnement dans leur esprit afin de les agencer en structure identifiable. Ainsi, nous traiterons des six principes suivants.

19

La distinction figure – fond : Cette distinction est fondamentale à toute perception d’objet. C’est grâce à cette distinction que nous parvenons à observer et à distinguer un objet précis dans un environnement complexe. 

La proximité : La tendance à organiser nos perceptions en regroupant les objets qui sont les plus rapprochés les uns des autres est appelée la proximité. Lorsque les objets sont prés les uns des autres, ils sont plus facilement perçus comme formant un ensemble uniforme, même si objectivement il n’y a aucun lien entre eux. 

La similarité : C’est un principe d’organisation perceptuel selon lequel nous percevons un groupement d’objet, comme un ensemble uniforme en raison de la ressemblance relative des objets individuels. Les objets, les personnes ou les événements possédant des caractéristiques, semblables tendent donc à être regroupés. Plus les ressemblances sont grandes, plus les tendances au regroupement s’accentuent. 

La continuité : c’est la capacité de percevoir les objets de façon continue et uniforme. La continuité est donc cette capacité de rattacher chaque élément à celui qui le précède et à celui que le suit de manière qu’on les perçoivent comme des configurations continues. 

La complémentarité : les processus perceptuels tendent à organiser les sensations de façon que l’on perçoive des tous complets et non des partie disparates, c’est à dire que lorsqu’un stimulus est incomplet, l’organisme le complète, en peut donc facilement percevoir un tout même s’il n’existe pas physiquement. 

 sont :

La

distorsion,

les éléments de la distorsion

20

Le stéréotype : C’est une idée préconçue et non fondée au sujet d’un individu, d’un groupe ou d’une population. Il ne tient pas compte des différences individuelles et prêtes aux individus des croyances, des attitudes et des comportements généralisés, en se basant sur des considérations tels que l’âge, le sexe, la profession ou la nationalité. a-

L’effet de HALO : C’est la tendance à se baser sur un trait particulier de la personnalité d’un individu pour se former une impression globale, négative ou positive, de son comportement général. b-

La projection : C’est la tendance d’un individu à attribuer à autrui ses propres fautes au lieu des les affrontes. c-

21

INTRODUCTION

I-

Qu’est

ce

qui

justifie

l’étude

comportements ? II- La notion d’attitudes III- Les composantes de l’attitude IV- Les principales fonctions des attitudes

22

des

La compréhension des attitudes humaines est devenue une préoccupation majeur dans tous les domaines. L’importance qui lui est accordée provient de l’espoir de pouvoir un jour prévoir leur évolution et même infléchir celleci dans un sens particuliers. En faite, les études se sont concentrées essentiellement sur les possibilité de changement des attitudes dans des disciplines aussi différentes que la marketing, la publicité, les sciences politiques, le management … Ainsi, on s’étalera à étudier les relations entre le concept de changement et celui des attitudes avant d’aborder ces derniers pour voir leurs principales composantes, leurs origines et leurs fonctions.

I- Qu’est ce qui justifie l’étude des comportements ? Les attitudes, fruits de l’expérience des individus, sont intégrées en tant que trace durables et vont contribuer à rétrécir, conserver et stabiliser l’univers interne de chacun. Cependant l’être humain ne peut vivre replié sur lui même et isolé de son environnement. Ce dernier le met dans l’obligation de réagir aux turbulences et changement qui font obstacle à sa stabilité et son intégrité. En essayant de s’adapter au monde extérieur, l’individu devient agent de son propre changement d’attitudes. Différentes composantes (cognitives, émotives, conatives) sont à l’origine de la formation des attitudes d’un individu. En interaction, elle constitue des sous- système du système « attitudes ». 23

Cette interaction entraîne des renforcements mutuels, des conflit, ou l’émergence d’une dominante. Le changement de l’une d’entre elles ne pourra se faire sans influence des deux autres. Tout changement pourra être cause de désordre, consommera un surplus d’énergie et produira des effets systémiques secondaires. La tendance des systèmes à l’homéostasie s’opposera à l’implantation d’un changement qui tendrait à modifier sensiblement la stabilité de l’édifice construit. Chaque sous – système interagit dans le système global avec les autres sans – système un peu comme des boules de billard en mouvement, qui, en se touchant, affectent mutuellement leurs trajectoires. Si un homme en vient à changer son attitude vis-à-vis de son rôle de chef, c’est aussi sa conception de l’autorité au bureau, en famille, en groupe, qui va être affectée. L’interdépendance va mobiliser un système d’attitudes et rendre tout changement d’apparence mineure complexe à réaliser. Plusieurs théories se sont intéressées aux mécanismes de changement des attitudes. Pour les théories d’inspiration béhavioriste, les lois des changements des attitudes s’apparentent à ceux d’apprentissage. Le changement d’attitudes suppose un changement d’opinions reliées à ces attitudes. Le changement d’attitude dépendra de trois variables : l’attention tout d’abord- si le sujet n’en prête aucune au stimulus, il n’y aura pas d’influence ; la compréhension ensuite –si le sujet interprète le stimulus de la même façon que l’agent de changement qui le produit, le changement est possible ; enfin, l’acceptation du message qui est, elle aussi, une condition nécessaire au changement d’attitudes.

24

Kurt Lewin et sa théorie du champ de force stipulent que les situations sociales loin d’être statiques sont au contraire dynamiques. Chaque situation en apparence stable n’est en vérité qu’en situation d’équilibre résultant de la co- existance de forces opposées, qui sont soit « moteurs » soit « freins », dans un champ dynamique. Les forces motrices tendent à rapprocher la situation actuelle de la situation désirée. Les forces restrictives freinent ce processus. Situation désirée Frein (forces restrictives) Situation actuelle (Insatisfaisante) (forces motrices)

Moteurs

Ainsi pour changer une attitude, il conviendrait donc de déséquilibrer le système de forces en présence. Pour K Lewin, la meilleur manière d’opérer le changement serait donc de le faire au niveau du groupe plutôt qu’au niveau de l’individu, puisque le premier se répercutera automatiquement sur le second en ces termes : « Aussi longtemps que les valeurs de groupe seront inchangées, l’individu résistera aux changements, et ce d’autant plus qu’il devra s’écarter fortement des norme du groupe. Si la norme groupale elle même est changée, la résistance due à la relation entre l’individu et la norme groupale est éliminée ». Les autres théories quand à elles s’intéressent à la dissonance cognitive comme origine de changement. L’individu ayant perçu une sorte de gène de fait de l’incohérence entre

25

ses connaissance et ses attitude, il essaie de réduire cette dissonance en changeant ses comportements pour les adapter à la situation au quelle il est confronté. Il convient maintenant de traiter le sujet des attitudes afin d’en appréhender plus profondément les mécanismes.

II- La notion d’attitudes « Une attitude est l’impression, le sentiment ou la confiance stable qu’une personne éprouve envers autrui, un groupe, une idée, une situation ou un objet ». Dans un sens figuré, l’attitude évoque la conduite adoptée en certaines circonstances ou la psychologie particulière du sujet. L’attitude dans sa virtualité, ne peut être appréhendée directement – on infère une attitude à partir des comportements observés qui s’y rapportent. Elle ne peut être mesurée qu’à l’aide d’une conduite de détour, d’un outil, comme beaucoup de faits sociaux qui ne relèvent pas de l’évidence.

III- Les composantes de l’attitude : Les attitudes constituent un système complexe de composantes en interactions et dont le résultat est une structure conceptuelle relativement stable chez un individu. Trois composantes essentielle reliés mais distincts sont la source de tout attitude : 

La composante cognitive :

Elle évoque une connaissance, une idée, une croyance quelconque concernant l’objet de cette attitude.

26



La composante effective ou émotive :

Est le fait d’aimer ou non une telle personne, tel groupe, tel situation… des émotions naissent face à tel objets ou même à son évocation. Elles se manifestent par l’accélération du pouls, assèchement de la gorge, rougissement ou pâleur, sueur froide, larme de peur ou de joie…

 La comportementale:

composante

conative ou

C’est la prédisposition à l’action dont il s’agit ici et pas de l’action traduite en comportement. On parle de mobilisation physique, l’attitude a une fonction anticipatrice, elle annonce l’attitude qui va suivre. Les attitudes facilitent ainsi la vie sociale. Elles permettent les ajustements anticipés des conduites interpersonnelles.

IVLes principales attitudes :

fonctions

des

Quatre fonctions essentielles remplis par les attitudes ont été distinguées par Daniel Katz, la fonction instrumentale, la fonction de défense du moi, la fonction d’expression de soi et de ses valeurs et enfin la fonction de connaissance du monde. 

La fonction « d’ajustement utilitaire »

Les attitudes d’un individu favorisent la gestion de ses besoins dans l’environnement qui lui est propre. La recherche du plaisir, et l’évitement du déplaisir régissent les principes généraux de fonctionnement des individus. L’individu tend de préférence à recherche ce qui lui est agréable en ce qui le valorise et à fuir ce qui le diminue ou lui est désagréable. Ainsi, on a tendance à conserver longtemps 27

les attitudes qui sont les plus gratifiantes pour nous, et elles demeurent souvent des éléments fondamentaux de notre personnalité. Nos attitudes nous aident à passer la vie la plus agréable possible en maximisant l’intérêt des récompenses et minimisant celui des punitions.



La fonction de « défense du moi »

Face aux dangers réels et imaginaires de la vie sociale et professionnelle, les attitudes peuvent avoir une fonction de protection de la personnalité. La fonction de défense du moi exercée par les attitudes peut être considérée comme un gage de la consistance de la personnalité. Excessive, elle verse dans le dysfonctionnement et la pathologie décrite par l’école psychanalyste. Ainsi , une information menaçante, désagréable on déstabilisante peut provoquer chez l’individu qui la reçoit une poussée d’anxiété on d’angoisse. Les attitudes vont contribuer à amortir le choc, à diviser la menace, voire à en rejeter les termes inacceptables pour le sujet afin de réduire l’importance des perturbations émotionnelles. 

La fonction d’expression de soi :

Si certaines attitudes ont un rôle de défense ou de maintient de la cohésion interne de la personnalité, elles peuvent aussi servir à la promotion active de cette cohérence. L’attitude peut favoriser l’affirmation de soi, la valorisation de sa propre image, l’expression sous toutes ses formes de la personnalité. 

La fonction de connaissances du monde :

L’organisation progressive d’un ensemble intégré d’attitude face aux sujets les plus divers, aide l’individu à appréhender son environnement d’une façon « économique ». 28

Les attitudes vont constituer les cadres permettant de résoudre de nombreux problèmes à l’aide d’un jeu restreint de conduite.

29

INTRODUCTION I- Définition et caractéristiques 1- Définition 2- Caractéristiques de la motivation

II- Approche de la motivation A- Les théories de contenu 1- La pyramide de MASLOW 2- Le modèle de PORTER 3- L’approche d’ESC d’ALDELFER 4- L’approche des deux facteurs d’HERZBERG

B- Les théories du processus de motivation 1- La théorie des attentes (ou expective) de Victor VROOM 2- La théorie de l’équité (Adams 1963) 3- La théorie du renforcement 4- La théorie des objectifs

III- La gestion de la motivation 1- L’enrichissement des tâches 2- Les caractéristiques de l’emploi 3- La modification du comportement organisationnel 4- La gestion par objectif

30



Relation changement / motivation

Le changement peut être une source de’ motivation dans la mesure où la personne voit dans ce changement de nouveaux horizons de réalisation de soi de satisfaction ultérieure des besoins. Une personne non motivée pour le changement peut résister à celui-ci, et constituer ainsi un frein au développement de l’organisation. Pour réussir un changement organisationnel, la motivation constitue la pierre angulaire de la stratégie du changement.

I1-

Définition et caractéristiques : Définition :

La motivation se définit comme étant l’ensemble des forces internes et externes, incitant un individu à s’engager dans un comportement donné. Motivation intrinsèque : Elle est reliée au fait de travailler pour le plaisir que procure l’accomplissement de la tâche. 

Motivation extrinsèque : Elle est reliée à un rapport utilitaire c’est-à-dire que l’individu s’engage dans un comportement donné pour bénéficier d’avantages concrets ou pour éviter des conséquences désagréables. 

31

Les caractéristiques de la motivation : Il en existe trois : L’effort : C’est la force physique ou psychologique fournie par un individu à la poursuite des objectifs. 

La persistance : C’est la persévérance dont fait preuve un individu lorsqu’il adopte un comportement ou qu’il accomplie une tâche particulière. 

 L’orientation des efforts : C’est la qualité et la pertinence d’un travail.

II-

Approches de la motivation :

Les théories de contenu : Elles ont pour objet d’énumérer, de définir et de classifier les différentes forces et pulsions qui incitent un individu à adopter un comportement.

1- La pyramide de MASLOW : Il propose 5 catégories de besoins, gradués, en commençant par les B. physiologiques jusqu’aux besoins d’actualisation.

B. d’actualisationB. d’estimeB. d’appartenirB. de sécuritéB. physiologiques

A-

2-

Selon MASLOW, ces besoins ne peuvent être ressentis simultanément chez un même individu, mais d’une manière successive selon un ordre bien établi.

2- Le modèle de POSTER 1961 :

32

Ce modèle essaie d’expliquer la motivation des gestionnaires, il comporte 5 types de besoins (les mêmes que MASLOW) mais ne prend pas en considération les besoins physiologiques (supposés satisfaits) et ajoute un cinquième type de besoins (besoins d’autonomie) au sommet de la pyramide : ce besoin se rapporte au désir des gestionnaires de prendre des décisions, d’établir des objectifs et de travailler de façon autonome sans supervision.

3- L’approche d’ESC d’ALDELFER : ALDEFER classe les besoins en trois catégories seulement qui comprennent les besoins d’Existence, les besoins de Sociabilité et les besoins de Croissance d’où l’appellation ESC. L’apport d’ALDEFER se différencie de celui de MASLOW par le fait qu’il rejette la rigidité et la hiérarchisation des besoins, en effet, il peut régresser dans la hiérarchie des besoins aussi bien qu’il peut y progresser.

4- L’approche des deux facteurs d’HEZBERG : Elle fait ressortir deux types de facteurs les premiers conduisent à un état de satisfaction tandis que les autres conduisent à un état d’insatisfaction, ils sont appelés les facteurs de motivation, les premiers quant à eux sont appelés facteurs d’hygiène. Facteurs d’hygiène : Agissent sur un continuum où les extrémités sont l’insatisfaction et la non insatisfaction car les éléments de travail de cette catégorie ne réussissent pas à satisfaire ou à motiver les individus. 

Les facteurs de motivation : Ces facteurs peuvent créer un état de non-satisfaction chez les individus lorsqu’ils ne parviennent pas à répondre aux besoins de ces derniers. Toutefois, ils peuvent créer un état de satisfaction lorsqu’ils réussissent à répondre aux besoins des individus. 

33

B-

Les théories du processus de motivation : Dans ces théories, les chercheurs essayent de mettre en évidence le lien qui existe entre une action, les avantages qu’elle procure et la capacité pour l’acteur de les obtenir.

1- La théorie des attentes (ou expectative) de Victor VROOM : Cette approche se base sur trois concepts principaux : Les attentes : La croyance selon laquelle un comportement précis sera suivi d’une conséquence donnée et qui détermine l’effort qu’une personne est prête à fournir. 

La valence : C’est la valeur attribuée par un individu à la conséquence de son action, elle peut être nulle (indifférence), positive (conséquence valorisée) ou négative (cas d’une conséquence nullement valorisée). 

La valeur instrumentale : Représente le lien existant entre les deux niveaux : la conséquence, et la désirabilité de cette conséquence. 

1

2

l’individu évalue la relation il juge de la

3

il évalue la probabilité

entre son effort et le rendement désirabilité des de cet effort récompenses

que son effort lui vaille une récompense anticipés

34

2- La théorie de l’équité (Adams 1963) : Deux grands concepts sont à la base de cette théorie : La distance cognitive : Le malaise ressenti lorsqu’un individu prend conscience de l’incohérence qui existe entre certaines de ses idées, qui mène à un changement d’attitudes. 

Le processus de comparaison sociale : Il suppose que les personnes se comparent entre elles et évaluent ainsi leur propre situation. 

La théorie de l’équité suppose que chaque fois qu’un individu perçoit sa situation comme étant inéquitable, il est motivé à poser une action, afin de rendre sa situation plus équitable. Ainsi la perception de l’iniquité de la situation pousse à l’action.

3- La théorie du renforcement : Elle consiste à accorder une récompense pour un comportement désiré et une punition pour un comportement non désiré. Ainsi cette théorie postule qu’un comportement suivi d’une conséquence heureuse a tendance à se répéter et que celui suivi d’une conséquence malheureuse ou négative (punition) a tendance à ne pas être répété. En somme, la conséquence d’un comportement crée un lien automatique et non rationnel avec le comportement luimême.

4- La théorie des objectifs :

35

III-

Selon cette théorie, la motivation proviendrait d’objectifs conscients auxquels adhère un employé. Dans cette perspective, l’individu est considéré comme rationnel et capable de se donner un but qui exercera une influence sur lui. Cinq propositions découlent du rapport entre objectifs et comportement : 1– Plus les objectifs sont élevés, plus grande est la motivation. 2– Les récompenses d’un comportement l’individu à se fixer un objectif plus élevé.

poussent

3 – Les objectifs clairs et précis ont plus d’influence sur la motivation. 4 – Les directives de la direction n’ont d’effet que s’ils sont acceptées par les subalternes, et traduits en objectifs clairs et précis. 5 – Les rétroactions sur les résultats n’augmentent la motivation que si elles amènent l’individu à se donner des objectifs de plus en plus élevés.

La gestion de la motivation : 1- L’enrichissement des tâches : L’enrichissement des tâches modifie la nature même du travail. Cette méthode, en agissant sur le plan vertical, vise habituellement à satisfaire les besoins d’estime et de réalisation de soi des employés.

2- Les caractéristiques de l’emploi : Selon cette approche, on essaye d’expliquer la motivation au travail par les caractéristiques du travail et qui sont : 

La variété de la tâche

36



La globalité de la tâche



L’importance de la tâche.

3- La modification organisationnel :

du

comportement

La modification du comportement des individus se rapporte directement à la théorie du renforcement où on essaye de changer un comportement par ses conséquences : renforcement positifs ou renforcement négatif.

4- La gestion par objectif : Selon cette conception, le comportement humain a toujours un objectif à atteindre. Pour motiver un employé il faut l’amener à s’assigner des objectifs ou à lui faire accepter ceux qu’on lui propose, l’intention et le désir d’atteindre ces objectifs déterminent alors l’effort à fournir et, par conséquent le degré de la motivation.

37

INTRODUCTION Relation entre organisationnel

le

stress

et

le

changement

I- C’est quoi le stress ? 1- Définition 2- Les types du stress

II- Le stress : Concepts et modèles 1- Les modèles physiologiques

basés

sur

les

conséquences

2- Les modèles basés sur les psychologiques et comportementales.

conséquences

III- Les conséquences du stress 1- Les conséquences pour l’individu 2- Les conséquences sur l’organisation

IV- La gestion du stress 1- L’intervention individuelle 2- Les stratégies organisationnelles

38

La relation Stress / changement : 1-

Relation changement  Stress :

Pour un certain genre de personne, le changement peut être à l’origine du stress : en d’autre terme, un employé qui a horreur du changement vivra l’arrivée d’une nouvelle technique comme un événement menaçant et sera très nerveux, ce qui n’est pas le cas pour un autre employé, très ouvert au changement, qui le verra comme une occasion d’acquérir des nouvelles habilités, et donc, vivra moins le stress. 2-

Relation stress  changement :

Le stress stimule le changement, plus précisément le stress neutre ou optimal dont la présence stimule la créativité, invite au progrès et par conséquent au changement qui procure la satisfaction et maintient le stress dans son niveau optimal.

3-

Relation stress

changement :

On peut dire qu’il existe un certain cercle vicieux entre le changement et le stress. Car une personne qui est sujette au stress essayera de changer son environnement et sa façon de vivre même (car le changement peut être considéré comme une stratégie de diminution du stress), ce changement peut à son tour causer le stress à cet individu… Dans ce cas, on parle seulement du stress neutre qui pousse l’individu à agir et à être actif en provoquant le changement.

I- C’est quoi le stress ? Définition : Le stress est défini comme étant l’adaptation du corps à une situation difficile ou imprévue, une réaction de réparation

39

qui, lorsqu’elle échoue, physiques graves.

risque

d’amener

des

problèmes

Les types du stress : Il existe trois types de stress : Le stress négatif, le stress positif et le stress neutre ou nécessaire.

a-

Le stress négatif :

Généralement on entend par mauvais stress ou stress négatif tout ce qui répugne et qui est un dehors de l’échelle des valeurs que s’est donné l’individu, et il provient d’un changement brusque dans le milieu de l’individu.

b-

Le stress positif :

Ou le bon stress, il provient de tout ce qui peut faire plaisir à un individu, ou de qu’une personne accepte de faire volontier : amour, joie, réussite, même si ce type de stress provoque les mêmes symptômes que le mauvais stress (rythme cardiaque plus rapide, main moites, pupilles dilatées etc), toutefois, il donne une sensation agréable.

c-

Stress neutre ou nécessaire :

Entre les deux extrêmes citées ci-dessus, on parle du stress neutre ou optimal dont la présence stimule la créativité, invite au progrès au changement et procure la satisfaction.

Les causes du stress : On peut parler de stress dès qu’il y a dissonance entre le désir et la réalité.

a-

Les causes générales :

Les deux chercheurs américains HOLMES & RAHE ont publié une liste des causes du stress. Sur une échelle de 0 à 40

100 (décès du conjoint) mais, il faut noter que certaines personnes accordent une importance relative de chacun des éléments stressants ; les facteurs du stress peuvent varier d’une personne à une autre, et davantage selon la culture.

b-

Les facteurs organisationnels :

La sous-stimulation a le même effet que la sur-stimulation sur le rendement, surtout chez les gens dont la vie est axée sur le travail ; des tâches trop lourdes ou trop légères entraînent souvent la maladie. Vue son caractère impersonnel et l’ampleur de sa structure, la bureaucratie vient en tête des agents liés à l’organisation et porteur de stress. De même l’absence de récompense et le manque de reconnaissance a souvent été cité comme facteur de stress. Aussi la gestion des personnes avec ce qu’elle comporte d’ajustement et négociations a sa part dans le stress.

c-

Les facteurs personnels :

Il existe trois types de personnalités correspondant à 3 façon de réagir au stress.

(A.

B.

C)

Les gens du type A: Ambitieux, perfectionnistes, compétitifs, prennent le risque, et ils sont trois fois sujettes à des troubles cardiaques 

Les gens du type C : Calmes, cachant leur souffrance, ils maîtrisent le stress ce que provoque des maladies pernicieuses et dévastatrices comme le cancer, infections, rhumatismes, la dépression nerveuse… 

Enfin, les gens de type B : Sages, réalistes, positifs, calmes, patients… ces personnes s’imposent un rythme naturel de fonctionnement et disposent ainsi de toute l’énergie nécessaire pour résoudre leur problème, ces personnes gèrent mieux le stress. 

41

d-

Les variables contextuelles :

En plus de la personnalité, il faut prendre en considération certaines variables contextuelles influençant la résistance au stress, elles concernent les besoins, l’expérience et les valeurs de l’individu, ces variables sont : d-1- Le lieu de contrôle : Peut être interne (la personne se sent personnellement responsable de son échec ou sa réussite) ou externe (la personne attribue le résultat au hasard ou à la chance…). Au milieu du travail les gens qui ont un lieu de contrôle interne souffrent moins des tensions parce qu’ils savent qu’ils ont une emprise sur les événements et qu’ils dominent la situation. d-2- La perception : La façon dont une personne perçoit sa situation au travail conditionne sa façon de vivre le stress. d-3- L’expérience passée : L’expérience passée d’un événement peut amener l’individu à y faire face avec plus de calme et de sérénité lorsqu’il se reproduit, ou, au contraire, le provoquer à planifier, ce qui a pour résultat l’augmentation ou la diminution du niveau du stress. d-4- Les relations interpersonnelles : Selon ce type des relations interpersonnelles qu’entretient un individu, la présence ou l’absence de collègues permet de résister ou non au stress. d-5- Les différences individuelles : Les différences de valeurs, de besoins amènent des différences de réaction, ce qu’un individu conçoit comme une source de stress peut passer inaperçu chez un autre. d-6- Les habitudes de vie : Il y a des personnes prédisposées au stress et il est assez facile de les reconnaître

42

dans les entreprises, car ils adoptent des comportements types bien précis.

IILe modèles :

stress :

Concepts

et

Le stress peut parvenir aussi bien des agents de nature physique ou chimique que sociale et psychologique.

1-

Les modèles basés sur les conséquences physiologiques :

Les réactions somatiques sont sous le contrôle de deux systèmes : Système nerveux sympathique : activé lors des réactions de lutte ou de fuite. 

Le système parasympathiques : Prépare le soma au repos ou au retrait (l’énergie est emmagasinée plutôt qu’immobilisée). 



Le stress selon Canon :

Il a étudié la réponse physiologique de l’organisme humain à un stimulus de nature psychosociale :

Sécrétion des hormones Réponses Stimuli psychosociaux (lutte ou fuite)

(Catécholamines) de La glande surrénale

43

Le stress selon Selye :



Il a étudié la réponse de l’organisme humain à un stimulus de nature physique (chaleur, froid, course), il a défini le stress comme étant la réponse non spécifique à tout stimulus, il a élaboré la théorie de la réponse non spécifique dans ce qu’il a appelé « Syndrome général d’adaptation » SGA qui comporte trois phases : La réaction expériences de Canon. 

d’alarme :

Qui

appelle

les

La réaction d’adaptation durable : Phase de résistance ou de défense. 

La phase d’épuisement : Lors de laquelle les mécanismes d’adaptation cèdent. 

2-

Les modèles basés sur les conséquences psychologiques et comportementales :

 L’approche Menninger :

psychanalytique

de

Il décrit le moi comme régulateur de l’équilibre homéostatique face aux pressions exercées par le surmoi et par la réalité extérieure. L’équilibre que le moi, maintient est continuellement mis en cause par le stress répété. Le moi réagit aux menaces de déséquilibre (stress), en utilisant des mécanismes de défenses s’échelonnent sur cinq niveaux qui varient de la simple adaptation mineure (1er niveau) jusqu’au sacrifice de moi entier qui s’anéantit lui-même (5ème niveau).



L’approche psychocognitive de Lazarus :

Il a tracé la différence entre le stress (force externe) et tension (force interne qui tend à rompre l’équilibre), selon Lazarus c’est la tension qui explique le comportement humain 44

car elle provient de l’écart entre l’environnement (objectif) et l’interprétation de cet environnement par l’individu (subjective) et la recherche de l’individu d’éliminer les incohérences. Cette conception de Lazarus est appelé « Equation : personne – environnement ».



Le modèle de Dolan et Arsenault :

Les auteurs de ce modèle soutiennent que c’est la discordance entre l’individu et son environnement de travail qui provoque des problèmes de mésadaptation. Le degré de discordance fait aussi ressortir la présence ou l’absence d’une variété de signe et de symptômes de tension. La présence de l’intensité de chacune de ces derniers permettent d’estimer le degré de discordance entre l’individu et son environnement et constituent ainsi des indicateurs de stress.

III-

Les conséquences du stress : 1- Les conséquences pour l’individu :

Le stress entraîne une série de conséquences sur les plans psychologiques somatiques, physiologiques ou comportementaux. Sous l’effet du stress, certaines personnes sont toujours agitées, incapables de se détendre, irritables, ont des difficultés de concentration… d’autres personnes travaillent à l’excès, ramènent le travail à la maison fument trop, boivent trop, en plus de ces symptômes s’ajoutent d’autres physiologiques comme l’insomnie, hausse de la tension artérielle, du rythme cardiaque, des migraines, pertes de poids…

2- Les conséquences sur l’organisation : Le stress a une influence directe sur le rendement qui se manifeste par la baisse de la productivité. En plus des

45

conséquences indirectes comme l’absentéisme, les retards, le roulement, l’incidence des maladies et des accidents au travail ont tendance à augmenter. Enfin, la motivation des travailleurs diminue, ce qui affecte l’esprit d’équipe, la qualité du travail fourni. En somme, le stress influe sur l’efficacité de l’organisation dans son ensemble.

IV-

La gestion du stress : 1-

L’intervention individuelle :

Le principal objectif de l’intervention individuelle est de déceler les facteurs qui sont susceptibles de causer, d’influencer ou d’accélérer les différentes conséquences négatives du stress, et par la suite, d’évaluer l’état de son stress, le combattre lorsqu’il est trop intense et même prévenir son apparition. Généralement, pour combattre le stress et le contrôler on prescrit de se détendre, la pratique du sport, un sommeil de qualité, laisser le travail à sa place et enfin considérer toujours le verre comme à moitié plein.

2-

Les stratégies organisationnelles :

Le vieil adage qui prétend que « mieux vaut prévenir que guérir » est tout à fait approprié quand il s’agit su stress. Il convient en effet de se donner des mesures qui permettent de prévenir le stress et de le déjouer la meilleure stratégie est de prévoir un travail en équipe pour faire négocier confiance et soutien. En plus, il faut appliquer une gestion personnalisée du travail. Clarifiant la politique de l’entreprise, décentraliser pour augmenter la participation des employés, améliorer le réseau

46

de communication et enfin engager le travailleur lui-même dans le processus d’évaluation pour stimuler sa motivation.

47

48

INTRODUCTION I- La communication en théorie a- Définition de la communication b- Le processus de la communication

II- Les types de la communication a- Langage de la communication b- La communication non verbale

III-

La communication interpersonnelle dans l’organisation a- Les écarts du moi b- Les transactions

IV-

Communiquer changement

pour

49

bien

réussir

le

Des études ont montré que 80% à 90% du temps de manager est passé la communication, donc cela montre son importance dans la vie professionnelle ainsi que dans la vie personnelle. Toutefois, une communication peut être un outil de solution de problèmes, de motivation, de bonne marche de l’organisation, comme elle peut être une cause de mal entendues, d’une mauvaise atmosphère sociale, des crises… etc. Donc, communiquer c’est bon mais il faut savoir quoi dire ? comment le faire ? et à l’aide de quel outil ? et où… ? C’est ce qu’on va essayer de découvrir dans cette partie.

I- La communication en théorie : a- Définition de la communication : La communication est une science que l’on étudie maintenant dans les universités, mais elle demeure aussi un art qui s’apprend et qui se pratique. Voici une définition sommaire de la communication : « La communication peut être considérée comme le lien organique qui permet aux individus d’entrer en contact, d’échanger, et par conséquent, de vivre et de travailler en groupe ». Ainsi, la communication est présentée comme un processus de relations interpersonnelles dans le but d’arriver à

50

une information commune et partagée au sujet d’un fait, d’un objet, d’une idée.

b- Le processus de la communication : Trois schémas classiques décrivaient le processus de la communication, ces schémas qui sont en fait une sorte de suite logique quand on passe de l’un à l’autre.

c-

Le schéma de Laswell (1948) :

Laswell présente un schéma linéaire dans lequel le processus de communication revient au fait de répondre aux cinq questions suivantes : 

Qui ?



Dit quoi ?



Par quels moyens ?



A qui ?



Avec quels effets ?

Emetteur Canal Récepteur

MESSAGE

Canal

d- Le schéma de Shannon : Shannon était ingénieur des télécommunications, et c’est sur la base des problèmes de transmission de l’information qu’il en est venu à proposer sa théorie de l’information. Emetteur Canal Récepteur

MESSAGE

(codage) (décodage) 51

Canal

Le schéma simplifié de Shannon représente double intérêts :  Premièrement, il ajoute au schéma de Laswell la notion de « codage » et de « décodage » qui permettra par la suite l’explication des causes de blocage de la communication interpersonnelle.  Deuxièmement, il est généralisé (schéma) au maximum pour pouvoir être utilisé dans différents domaines.

e- Le schéma Wiener : Considéré comme le père de cybernétique, Wiener vient compléter le schéma de la communication en insistant sur le feed-back.

Emetteur Canal Récepteur

MESSAGE

Canal

(codage) (décodage)

feed-back

IILes types communication :

de

a- Langage de la communication :

52

la

Pendant longtemps, la communication est connue sous sa forme verbale c’est-à-dire à travers un langage. Ce langage dont on doit comprendre la spécificité par rapport aux autres données de la communication telles que le contexte, les rapports sociaux … etc. Donc pour modifier sa situation sociale, l’individu peut le faire à travers la modification et l’adaptation de son langage à la situation désirée et ce en choisissant les mots et les expressions, la forme grammaticale, l’ordre dans lequel sont disposés les mots, le ton de voix, … etc. Donc, à partir de là on constate que le langage peut véhiculer une image sur la situation sociale du locuteur et qui n’est pas souvent la sienne.

b- La communication non verbale : Etant le langage du corps, la communication non verbale est très importante car elle représente jusqu’à 70% des messages que l’on transmet et que l’on reçoit dans une communication. Le « paralangage » est comme son nom l’indique est un quasi-langage qui suit le langage afin de le rendre plus facile à comprendre et qui diminue les distances et les différences de culture et de provenance. Le langage non verbale peut être sous différentes formes, les mouvements corporels, les gestes aux mouvements faciaux (grimaces) ou bien le silence.

IIILa communication interpersonnelle dans l’organisation : Elaborée par ERIC Berne vers les années 50, l’analyse transactionnelle est une théorie qui propose une grille d’interprétation des rapports interpersonnels, et également un

53

ensemble d’outils conceptuels et pratiques afin d’analyser les relations et intervenir en vue de réduire les dysfonctions éventuelles.

a- Les états du moi : D’après cette théorie, trois états du moi structurent la personnalité des individus : le parent, l’adulte, l’enfant. • Le parent : Le moi « parent » est celui qui a intégré les modèles d’autorité. Cet état du moi peut se présenter sous deux types : parent normatif et parent nourricier. Parent normatif : Est celui qui ordonne, juge, définit les règles, punit et qui utilise souvent « il faut » ou « tu dois ». 

La parent nourricier : A toujours tendance à soutenir, à encourager, il fait preuve de sympathie et utiliser des mots tels que « je te comprends ». 

Ces deux états du moi ont des aspects aussi bien positifs que négatifs, par exemple le parent nourricier par son caractère sympathique et encourageant peut étouffer son interlocuteur de tenter ses propres expériences, mais des fois ces encouragements constituent une heureuse influence. La manifestation du parent normatif quant à elle, a des aspects positifs, car elle permet de rétablir les règles et redonner le moral en précisant les objectifs, toutefois, ces ordres, et ces règles peuvent créer de la frustration chez l’interlocuteur et le pousser à révolter. • L’adulte : Il concerne la dimension rationnelle de l’individu, ce type de moi prend les décisions d’après l’analyse de la situation, il

54

n’est pas impulsif, il relativise et formule par « si je comprends bien ».

• L’enfant : L’enfant est ce qu’il y a de plus primitif en nous, il présente le côté émotif et impulsif de la personnalité. Le moi « enfant » peut prendre trois formes : l’enfant spontané (libre) ; l’enfant soumis et l’enfant rebelle. L’enfant est la réserve d’énergie de l’individu.

b- Les transactions : Lorsqu’on communique avec une autre personne, on effectue une transaction entre deux états du moi : Il existe trois sortes de transactions :  La transaction piégée  La transaction croisée  La transaction complémentaire. • La transaction piégée : La transaction piégée ou inavouée se caractérise par le fait qu’elle contient un double message. Dans ce type de transaction, le message repose sur un autre état du moi que celui qu’on affiche. P

P

A

(ce qui semble)

A

E

(ce qui est)

E

• La transaction croisée : Parfois, le courant ne passe pas, les messages deviennent entre deux interlocuteurs. Alors, la réponse ne correspond pas à ce qui a été énoncé.

55

P

P

A

A

E

E

• La transaction complémentaire : Dans ce type de transaction, le moi qui intervient dans l’échange est reconnu par la personne qui reçoit le message, la réponse est donnée selon la demande et est conforme aux conséquences de la demande.

P

P

A

A

E

E

IVCommuniquer pour bien réussir le changement : Pour mieux réussir le changement, il faut très bien maîtriser les outils de communication, connaître les états du moi des différents interlocuteurs et essayer de s’y adapter. Donc pour mener le changement au sein d’une organisation, il faut tout d’abord informer tout en essayant de convaincre notre entourage de l’importance de changement et ce en organisant des tables rondes, des Braing Storming, des réunions dans lesquelles on va essayer de collecter les informations sur notre entourage à partir de leurs interventions. Après cette étape, on essaie d’adapter le discours aux attentes des collaborateurs et ce en choisissant les mots et les expressions qu’ils préfèrent ou qu’ils utilisent, aussi en choisissant les moments opportuns, les lieux aussi …etc.

56

En cas d’un dysfonctionnement, le manager est amené à connaître l’état du moi de ses employés et essayer d’avoir un état de moi qui lui permettre de dépasser ce dysfonctionnement et d’éliminer toutes résistance. Alors communiquer c’est réussir 70% à 80% du changement organisationnel, donc il faut prendre en compte la communication dans tout processus de changement.

57

INTRODUCTION I- Définition du groupe II- L’évolution du groupe a- La formation du groupe « Forming » b- La « tempête » « Storming » c- La formation de normes « Norming » d- La performance du groupe « Performing »

III- Les types de groupe a- Groupes primaires et secondaires b- Groupes d’appartenance et de référence c- Groupes formels et informels

IV- La cohésion dans un groupe a- Définition de la cohésion b- Les facteurs de la cohésion d’un groupe

V- Le changement et le groupe

58

Après une période où l’individu était le centre d’intérêt des chercheurs et le créateur de valeur pour les entrepreneurs, une autre mode s’est apparu au cours des années 40. Menée par Kurt Lewin , « la dynamique du groupe », cette notion qui remettait en cause le travail individuel et qui démontrait l’efficacité du travail en groupe ainsi que les différents avantages qu’on pourrait en tirer sur plusieurs plans notamment en terme de communication, motivation, changement et plusieurs autres dimensions organisationnelles.

I- Définition du groupe : Le groupe peut être défini comme une unité sociale composée de certain nombre d’individus en relation dans leurs rôles et leurs statuts. Ces individus partagent un ensemble de valeurs et de normes inspiratrices de leur comportement pour tout ce qui touche à la vie du groupe. Pour qu’un groupe ait une existence, trois conditions doivent être réunies : 

Les

distances

hiérarchiques

doivent

être

réduites. Les participants ont la même possibilité de voir et d’entendre chacun d’entre eux. 

 Une Communication interpersonnelle doit être engagée entre les individus dans le groupe.

59

II-

L’évolution du groupe .

Comme toute autre produit à l’organisation, le groupe a un cycle de vie ou un tracé d’évolution qui est composé de plusieurs étages. Selon (B. W. Tuckman, un groupe passe par quatre principales étapes : La formation, la « Tempête », la formation de normes et la performance.

a- La formation du groupe : « forming » Comme une première étape, les membres du groupe se posent des questions sur la définition et la nature de leur groupe, et pour aller plus loin, les membres doivent d’abord apprendre à se considérer comme les parties constitutives de ce groupe dont l’existence est réelle.

b- La « Tempête » : « storming » Après avoir formé un sentiment profond d’appartenance au groupe, les membres passent à la seconde étape dans laquelle ils vont décider du contrôle et de direction du groupe. Cette phase peut être conflictuelle dans la mesure où tout le monde veut être le leader au sein du groupe. Une fois cette tempête est calmée, les fonctions clairement définies, le leadership correctement exercé, le groupe passe à l’étape suivante.

c- La « norming »

formation

de

normes :

Dans cette étape du processus d’évolution du groupe, les membres négocient entre eux leurs relations. Autrement dit, le groupe détermine des attentes à propos des comportements corrects et fixe son identité 60

comme différente de celle des autres groupes, afin d’aboutir à un accord sur les attentes réciproques et la façon de régler des erreurs éventuelles commises par le groupe.

d- La performance « Performing »

du

groupe

La quatrième étape consiste à accomplir la tâche pour laquelle le groupe a été formé et ce en impliquant activement les membres du groupe afin d’atteindre ses objectifs.

III-Les types de groupe : Différents sont les types de groupe, ces classifications reposent sur plusieurs éléments jugés importants par les chercheurs. Chaque catégorie de groupe est caractérisée certaines relations et certains comportements. On retient trois types de groupe : 

Groupes primaires et secondaires



Groupes d’appartenance et de référence



Groupes formels et informels

a-

Groupes primaires et secondaires :

a-Groupe primaire et secondaire : * Groupe primaire :

61

par

Chacun d’entre nous est impliqué dans un groupe primaire caractérisé par l’immédiat de ses relations interpersonnelles, leurs intimités, leurs chaleurs et leurs émotions. Ce type de groupe, en général restreint, cultive la solidarité, la spontanéité et les réciprocité de ses membres. Deux types de groupes primaires sont distingués : Les groupes primaires naturels et les groupes primaires occasionnels. Naturels sont la famille, le groupe d’amis, le village ….etc, et les groupes primaires occasionnels sont les groupes de vacances, de travail, de formation…etc. Les groupes primaires représentent le lieu exprimer nos émotions et sentiments.

idéal pour

* Groupe secondaire : Dans ce type de groupe, qui est souvent confondu avec l’organisation, les relations sont impersonnelles, formelles, distantes, rationnelles, contractuelles, froides…. ; où la communication écrite règne. Le groupe secondaire fonctionne selon les exigences des institutions juridiques économiques, politiques à l’intérieur d’une entité particulière qui peut être un hôpital, une école, un parti politique….

b- Groupes d’appartenance et de référence. Toute personne peut vivre au sien d’un groupe sans pour autant partager ses normes et ses valeurs, mais ayant pour référence un autre groupe. * Groupe d’appartenance : C’est un groupe auquel on appartient de fait, au sein du quel on est inséré, et dans le quel ou joue un rôle. * Groupe de référence : 62

Ce type de groupe est définit par Hayman comme « La façon dont un individu se fait une idée de son statut dans la société ». ce groupe de référence peut être tout à fait imaginaire, comme il a été dit par Y. Castillan, c’est une représentation personnelle, une simple catégorie mentale, a mi – chemin entre l’image déformée de groupes existants et le fantasme plus ou moins conscient.

c- Groupes formels et informels : * Les groupes formels : Ce type de groupes est crée pour remplir des fonctions spécifiques qui font partie de la mission de l’organisation. Dans ce genre de groupe, les membres tentent d’atteindre les objectifs de l’organisation qui les emploie. * Les groupes informels : Afin de satisfaire leurs besoins sociaux, les membres d’une organisation établissent divers relations spontanées avec les autres membres, ces relations qui peuvent aboutir par la suite à la formation de groupes informels si les conditions du travail la permettent.

63

IV-La cohésion dans un groupe : a-

Définition de la cohésion

La cohésion d’un groupe est le degré d’attraction réciproque de ses membres et leur attachement à conserver leur appartenance. La notion de cohésion met l’accent sur deux points :  Soit sur l’aspect émotionnel, sur le spontanéité collective, sur le sentiment partagé.  Soit sur l’aspect fonctionnel de contrôle, de normalisation, de pression à l’uniformité.

bLes groupe :

facteurs

de

la

cohésion

d’un

Aucun groupe n’est identique à un autre. Une foule de facteurs peuvent expliciter cette situation, mais le degré de cohésion d’un groupe est sans doute le plus important à cet égard. Les facteurs de cette cohésion sont nombreux mais les plus déterminants sont : * Le fonctionnement du groupe : Ce premier facteur se rapporte au fonctionnement du groupe. Un groupe ne peut être cohésif que s’il a eu du succès au niveau des activités reliées à la tâche et à l’aspect social, et une minimisation, de celles reliées à la satisfaction des besoins personnels des membres. * La taille Le deuxième facteur de la cohésion est relié à la taille. Si un groupe est trop restreint, les activités instrumentales ainsi que celles reliées à l’émotion ne peuvent être accomplies toutes, étant donné le manque est trop large, 64

les communications deviennent pénibles et le degré de frustration des membres peut augmenter rapidement.

* Homogénéité du groupe : l’homogénéité est l’un des facteurs majeur affectant le degré de cohésion d’un groupe. L’homogénéité peut être définit comme une similarité au niveau des valeurs, des intérêts, de l’expérience et de la provenance. Si il y a une grande différence, à l’égard de ces aspects, il y a de fortes chances qu’il s’y développe des sous groupes ou des cliques qui seraient en conflit entre eux. * Les pressions extérieures : Les pressions ou les menaces extérieures, sont considérées comme l’un des moyens les plus rapides pour développer une grande solidarité entre les membres, du fait que lors d’un danger, tous les membres oublient leurs conflits et se serrent la main pour y faire face. * Le statut du groupe Le statut d’un groupe est un facteur important affectant sa cohésion, en fait plus le statut d’un groupe est élevé, plus ses membres auront tendance à faire preuve d’une grande loyauté à son égard. * Le succès Le succès dans l’atteinte des buts poursuivis est également garant d’une bonne cohésion. Un groupe cohésif a plus de succès qu’un groupe devisé et le succès renforce la cohésion. * L’isolement :

65

Ce facteur est lié essentiellement à la location physique d’un groupe car on constate que plus un groupe est isolé d’autres groupes, plus son degré de cohésion aura tendance à être élevé, du fait que les membres ont peu de contacts avec l’extérieur. * La philosophie de gestion La philosophie de gestion influence beaucoup la cohésion d’un groupe dans la mesure où si la direction encourage la compétition entre les membres du groupe cela rend impossible l’établissement des relations véritables entre ces membres.

V-

Le changement et le groupe

La notion du groupe et plus particulièrement son degré de cohésion et ses différents types peuvent soit faciliter l’introduction du changement, soit y être un obstacle. Un groupe où voir le changement une perturbation à membres à être plus

le degré de cohésion est trop élevé peut comme une menace à son existence, ou sa bonne marche, et cela pousse les solidaire pour résister à ce changement.

Aussi, les groupes informels peuvent être un canal de changement qui facilitent son introduction et limitent les résistances car ce type de groupe permet une meilleure communication, pertinente et rapide qui trace le bon chemin au changement, mais ce même groupe peut être un grand obstacle pour le changement, sous prétexte que le changement est opposé aux normes, à la culture de l’organisation et cela peut nuire à l’atmosphère social ou sein de l’organisation. Donc, de tout cela on peut dire que le groupe peut être un bon stimulateur du changement comme il peut être une barrière à son introduction. 66

Alors pour mener un changement au sein d’une organisation, il faut étudier les groupes, leurs types ainsi que leur degré de cohésion et ce pour gagner au maximum ses groupe afin de pouvoir éliminer le lobbying de résistance et constituer plutôt un lobbying de changement qui influencera les autres groupes et rendra le changement possible.

67

INTRODUCTION

Conflit, négociation et changement I- Définition du concept « conflit » II- La typologie des conflits III- Les stratégies face au conflit IV- La négociation V-

Comment

choisir

négociation

68

une

stratégie

de

Le lien entre conflit et négociation n’est pour toujours direct. La négociation n’est qu’une façon parmi d’autres pour régler les conflits, sinon la moins sollicité. Le nombre de guerres et de conflits en est témoin. Pourtant, la négociation est toujours apparue comme la solution la plus « intelligente » au conflit. Même si elle peut s’avérer tout aussi coûteuse que le conflit, les termes du coût sont différents : dans un cas, les pertes sont inégales, dans l’autre, elles semblent mieux partagées. C’est aussi la solution qui garantit les meilleures chances de solidité dans le futur puisqu’une négociation réussie engage les deux parties à maintenir ensuite le statu quo et à éviter de nouveaux conflits. Enfin il existe une série de justifications morale au fait de privilégier la négociation respect de l’autre, dépassement de la loi du plus fort, enrichissement mutuel…

I- Conflit, négociation et changement Le changement au sein d’une organisation induit pour les acteurs la composant la mise en place de nouveaux construits collectifs. Or, « le nouveau construit collectif ne peut s’élaborer qu’à partir du construit collectif ancien qui représente la seule expérience humaine disponible, mais, en même temps, il

69

construit une rupture de ce construit et ne peut donc s’élaborer que contre lui ». Ainsi, tout changement touche donc au cœur de la l’existence des organisations et de leurs acteurs, donc au cœur de la vie sociale. Cette situation en apparence conflictuelle sera ainsi le terrain de combat de tout agent du changement. En effet, ce conflit doit être réinterpréter afin de passer d’une situation « gagnant-gagnant » à une situation « gagnant – perdant » et ceci en se posant la question pour savoir « comment pouvons –nous, tous ensemble, gagner ? Cependant, quelle est la nature des rapports entre le réformateur et les autres ? La réponse est que ce sont des rapports de négociation. En effet, il s’établit entre eux un processus de propositions, contre- propositions, négociations, évaluations et interprétations. Ce processus n’est pas, d’après les auteurs, une négociation ouverte. « Les participants ne pourraient supporter une discussion explicite qui les engagerait et restreindrait leur liberté d’action. C’est par le détour et la médiation de l’interprétation du comportement qu’une négociation implicite peut avoir lieu, qui respecte la liberté des deux parties. La réaction des membres de l’organisation ou du système affectés par l’initiative de réforme n’est pas seulement une réponse, c’est aussi un appel. Cet appel est peu explicite, d’autant moins explicite que les intéressés sont vulnérables et ont l’habitude de se protéger. Mais si le reformateur est capable d’en comprendre la signification et d’y répondre, un cycle de négociation peut commencer à se développer, qui n’est pas seulement un cycle action/ réaction/ nouvelle action (….), mais peut donner naissance à un véritable apprentissage permettant finalement l’établissement de négociations plus ouvertes».

70

II- Définition du concept « conflit » Un conflit est une incompatibilité totale, partielle , réelle ou perçue entre les rôles, les buts, les objectifs, les intentions et les intérêts d’un ou de plusieurs individus, groupes ou services. Le conflit est une phase dans l’interrelation entre groupes ou personnes pendant laquelle existe :  Un décalage entre la perception de l’image de soi et l’image de l’autre.  Puis, un décalage entre la situation de soi et la situation de l’autre.  Et enfin, un décalage entre la projection dans l’avenir de soi et la projection dans l’avenir de l’autre. Ces décalages peuvent aboutir soit à un nouveau mode d’interrelation soit à un refus de l’interrelation. Ainsi les conflits découlent :   groupes, 

Des relations entre les individus ou les groupes, Des attentes incompatibles des individus ou des De l’incompatibilité des buts et des moyens.

 Ainsi que de la limitation des ressources et la pression créée par l’urgence des tâches à effectuer et des échéances qui en découlent. Les gestionnaires doivent accepter les conflits au lieu de tenter d’éliminer ceux-ci par tous les moyens, il est même démontré qu’une grande partie du travail des gestionnaires et consacré à la gestion des conflits.

III- Les types de conflits : 1- Selon les protagonistes : 71

 Le

conflit intra-individuel : Il signifie qu’un individu est en conflit avec lui-même. Cela suppose généralement que l’individu est en présence d’une certaine incompatibilité des buts, ou d’une dissonance cognitive qui le perturbe.  Le conflit interpersonnel : Il survient lorsque deux

individus vivent une mésentente au sujet des buts à poursuivre, des moyens à utiliser, des valeurs, des attitudes ou des comportements à adopter.  Le conflit intra-groupe : Il ressemble, jusqu’à un

certain degré, au conflit interpersonnel. La principale distinction est la polarisation de la mésentente autour de plusieurs personnes d’un même groupe plutôt qu’entre deux individu isolés.  Le conflit intergroupe : Il survient lorsqu’un groupe

entre en conflit avec un autre groupe. Il peut être de nature fonctionnelle et passagère ou s’organiser de façon plus structurelle et opposer les strates sociales.

2- Selon la position hiérarchique :  Le conflit verticale : Ce sont des conflits qui

apparaissent entre les différents membres ou groupes des différents niveaux hiérarchiques dans une entreprises. Parmi les causes de ce genre de conflit ceux qui résultent du contrôle exercé par les supérieurs sur les activités des employés et qui est jugé abusif par ces derniers ou le manque de communication ou encore certaine incompatibilité des buts.  Le

conflit horizontale : Le conflit horizontal survient entre les employés ou entre les groupes de même niveau hiérarchique. Cela peut se produire lorsqu’il y a une différence ou un écart d’objectif entre les services en question.

72

 Le conflit entre cadres hiérarchiques et cadres

– conseils : Les protagonistes de ce type de conflit n’ont généralement pas le lien hiérarchique entre eux. Le conflit résultent du fait que la direction générale donne aux cadresconseils une autorité vague, ce qui suscite des difficultés d’interprétation dans la répartition des pouvoirs et des responsabilités de ceux-ci. Les cadres-conseils ont un certain pouvoir de recommandation, mais ils n’ont pas l’autorité qui leur permettrait d’imposer leurs décisions et leurs recommandations.

3- Selon les différences entre les protagonistes :  L’incompatibilité

des objectifs : Il y a incompatibilité des objectifs lorsqu’il n’y a pas d’entente sur les priorités, les échéances à respecter ainsi que sur l’orientation générale des activités des individus ou des groupes. En effet, l’apparition des conflits résulte du fait que les ressources de l’entreprise sont limitées et elles doivent être partagées et réparties de façon à atteindre les objectifs négociés.  Le rôle et les attentes : Un individu au sein d’une

organisation peut être amené à jouer plusieurs rôles. Le rôle est le comportement attendu de chaque individu ,et il est défini, entre autres, par la description des tâches, le titre du poste occupé et les accords informels. Il est certain que si le rôle attendu n’est pas clairement précise à l’employé, celui-ci aura tendance à définir lui-même son propre rôle afin de réduire l’ambiguïté de ses fonctions et de ne pas avoir l’impression de travailler sans savoir ce qu’il a à réaliser.

III-

Les stratégies face aux conflits : 73

Pour résoudre un conflit, un gestionnaire peut combiner plusieurs stratégies ou en adopter une plus particulièrement. On constate que le mode de résolution idéal est celui où les deux parties sortent gagnantes ce qui a un impact positif sur la vie organisationnelle qui devient plus riche et plus productive. Les stratégies sont au nombre de cinq :

1- L’évitement : La caractéristique principale de cette situation est le refus mutuel de discuter de la situation conflictuelle. Ainsi, les personnes qui adoptent cette stratégie préfèrent ne pas s’engager même si elles sont conscientes que cette attitude ne permet pas la résolution du problème. Toutefois, il faut signaler que dans cette stratégie les deux parties sortent perdantes.

2-

La conciliation :

Lorsque l’une des parties engagées dans un conflit est persuadée de ne pouvoir satisfaire ses besoins, elle a tendance à adopter une attitude conciliante. Elle permet ainsi à l’autre partie de satisfaire son besoin au détriment du sien. Lors des discussions, on s’attardera sur les points où il y a accord et on s’éloigne de ceux où il y a divergence.

3-

Le compromis :

Dans ce type de stratégie, les deux parties consentent généralement à faire des sacrifices importants. Toutefois, cette stratégie ne permet de satisfaire entièrement ni les intérêts des uns ni les intérêts des autres, mais leur permet seulement une situation mitoyenne qui sera partiellement satisfaisante pour chacune d’elles.

4-

La stratégie autocratique :

Les personnes qui adoptent cette stratégie sont celles qui aiment satisfaire leurs propres besoins au détriment de ceux

74

des autres. Pour ce faire, elles utilisent leur autorité et leur pouvoir. Ce type de stratégie engendre une situation où une partie soit perdante et l’autre, bien sûr la puissante, sort gagnante.

5-

La stratégie démocratique :

Les personnes qui optent pour cette stratégie cherchent une solution qui permettra de satisfaire les besoins des deux parties concernées. L’arrivée à une telle situation est très difficile mais pas impossible s’il y a la volonté des deux parties.

IV-

La négociation :

Ce que nous allons étudié maintenant, c’est une façon particulière de gérer le conflit. La négociation peut correspondre à un processus de délibération multipartite dans différentes disciplines. La définition de ce terme inclue presque toujours les cinq constantes suivantes : 1La négociation est fondamentalement un processus interactif impliquant deux partenaires -individus, groupes ou sociétés-, elle est surtout bilatérale. 2Les parties en présence ont un conflit d’intérêt : Elles sont manifestement en désaccord, qu’il s’agisse d’une divergence de priorité ou, plus couramment, d’un déséquilibre sur la répartition de ressources. 3La négociation est principalement une activité volontaire. Dans la majorité des cas, on est rarement obligé de négocier, c’est un choix délibéré qui doit être profitable.

75

4Les négociations font jouer deux types de facteurs : tangibles et intangibles. Les facteurs tangibles sont les questions réelles à résoudre, celles qui entrent en jeu dans un conflit d’intérêts. Les facteurs intangibles, quant à eux, sont les enjeux psychologiques moins apparents, vaincre l’adversaire, rester sur ses positions, faire preuve de fermeté… 5Enfin, quiconque entame une négociation doit accepter à priori le principe d’échange. Les partenaires commencent par faire une offre de départ qui servira de base à la discussion. Chaque partie formule une première exigence en espérant que tout le monde fasse de même afin de rapprocher leurs positions. La phase essentielle consiste à faire des concessions et à persuader l’adversaire de s’y résoudre aussi jusqu’à ce qu’un accord soit conclu.

V- Comment choisir une stratégie de négociation : La littérature spécialisée s’est concentrée sur des stratégies bipolaires diamétralement opposées et appelées de diverses manières : compétitive contre coopérative, distributive contre intégrative, gagner – perdre contre gagner – gagner. Une autre stratégie mise au point par trois auteurs (Savage, Blain et Sorenson) et innove en posant les deux questions cruciales qui déterminent le choix stratégiques : « avant de choisir une stratégie de négociation, un cadre doit prendre en considération son intérêt et celui de sa société pour répondre aux questions : (1) le résultat final est-il très important ? (2) Est-il essentiel de maintenir de bons rapports professionnels ? ».

76

Ces deux points doivent être traités séparément. Premièrement, quelle est la valeur du résultat concret pour le négociateur ? Ce n’est pas une question anodine. Certains objectifs sont cruciaux, d’autres moins, quelques-uns pas du tout. Bien que tous paraissent « fondamentaux » à un moment donné, on doit décider de leur réel degré de priorité. Deuxièment, on doit aussi déterminer l’importance de la relation entre les deux parties. La façon dont nous négocions avec un adversaire a des conséquences sur la qualité de nos apports futurs. Leur évaluation repose sur : (1) le degré d’interdépendance, (2) la durée de la relation (travaillons-nous ensemble depuis longtemps ? Allons-nous poursuivre dans cette voie ?), (3) l’amitié ressentie, (4) la régularité et la facilité de communication. Un conflit provoque tension et colère, crée la méfiance, réduit la capacité à collaborer et compromet les rapports futurs. Il faut déterminer l’objectif à atteindre et protéger si besoin les relations professionnelles. Il faudra négocier très différemment selon que l’on souhaite ou non entretenir un rapport de qualité avec son partenaire. Savage, Blair et Sorenson ont mis ainsi en lumière quatre stratégies principales : Le résultat concret est-il très important ? Le facteur relation est-il très important ?

Oui Stratégie C1 Collaborer quand les deux Oui objectifs sont très importants Situatio n1 Non Stratégie P1 Entrer fermement en négociation

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Non Stratégie S1 Manifester sa soumission quand la priorité est donnée à la relation Situation 2 Stratégie A1 Eviter la compétition

quand la priorité quand aucun des est donnée aux résultats n’est très objectifs concrets important Situatio Situation 4 n3

1-

La collaboration :

Lorsque le résultat final et la relation sont tous deux importants, il faut choisir la stratégie de collaboration, le plus souvent décrite comme intégrative ou gagner-gagner. Le négociateur souhaite parvenir à un accord satisfaisant tout en maintenant une franche communication, la confiance et la volonté des parties à poursuivre les discussions (obtenir une augmentation de votre patron et continuer à travailler avec lui). Les situations sont alors plutôt vécues comme des « problèmes à résoudre » que comme des conflits. Malheureusement, pour aboutir vraiment à un résultat tout en maintenant une relation, il faut souvent faire des sacrifices pour la préserver. Que ce soit entre époux, entre deux collègues, ou entre fournisseurs et clients, la stratégie souhaitée est la collaboration confiante. Comme nous le verrons, cela est plus facile à dire et à décrire qu’à mettre en pratique.

2-

La soumission déclarée (S1) :

La stratégie à adopter lorsque les parties sont très soucieuses de leur relation et moins de l’issue concrète est celle de la soumission déclarée. En ce cas, modérant son agressivité, on cherche plus à satisfaire l’autre qu’à obtenir à tout prix des résultats. Cela peut aussi s’appeler complaisance ou insinuation. La littérature spécialisée accorde peu d’importance à cette stratégie, bien que des psychologues l’aient abordée dans d’autres contextes. Pourquoi la choisir ? Voici quelques réponses.

78

Premièrement, elle peut être appliquée lorsque le négociateur a une arrière-pensée : si je veux être recommandé par mon patron pour une promotion, je peux décider de consacrer plus de temps et d’efforts à ses projets prioritaires pour obtenir son approbation. Deuxièmement, elle peut être utilisée quand on est prêt à renoncer aux résultats immédiats au profit d’un avantage supérieur à l’avenir : j’accepte de faire des heures supplémentaires pour prendre des vacances plus longues à la fin de l’année. On peut enfin s’en servir quand on tient vraiment à une relation, pour ne pas augmenter la tension d’un conflit ponctuel : en ne négociant pas ce point précis, je minimise l’hostilité potentielle, maintiens une relation amicale et renforce le soutien mutuel. La soumission est une stratégie difficile pour certains, parce qu’elle semble être dégradante et déshonorante. Les négociateurs expérimentés affirment qu’il est parfois tout à fait opportun de laisser l’autre partie gagner, en préservant de ce fait un bon rapport et la possibilité de reprendre les discussions plus tard, lorsque les enjeux auront encore augmenté.

3-

La compétition (P1) :

La stratégie à adopter quand on souhaite absolument un résultat tangible mais que l’on n’est pas préoccupé par la relation est la compétition. Le négociateur emploie cette méthode lorsqu’il ne se soucie pas de développer ou de maintenir des liens déjà minces et improductifs, ou qu’il sait que l’adversaire est malhonnête, peu fiable, et utilise des tactiques compétitives. « Tout est bon » pour obtenir le résultat escompté. Cette stratégie conduit souvent à être agressif, à se montrer exigeant et quelquefois manipulateur ou malhonnête.

79

La dynamique d’une négociation étant souvent conflictuelle, on peut s’attendre à une approche stratégique compétitive de la part de l’adversaire ; on se met alors en position « défensive », pour se protéger du comportement de l’autre ou le devancer. Cela conduit généralement l’opposant à agir de même, qu’il en ait eu ou non l’intention au départ, chacun justifiant sa création par rapport à l’autre. Une telle dérive est très courante chez les négociateurs qui ont peu d’expérience et de savoir-faire et ne débouche pas sur des résultats très probants. Pour désamorcer cette escalade, chacun doit signaler clairement ses intentions et faire savoir quelle est la stratégie souhaitée, les moyens utilisés et les changements de cap éventuels.

4-

Le refus (A1) :

Quand ni le résultat final, ni la relation ne sont importants, il faut se servir de la quatrième stratégie, le refus. Dans certaines situations, il y a peu à gagner de la négociation et la relation n’est pas assez importante pour s’échiner à la préserver. Le fait de refuser de négocier est la forme la plus agressive d’échappatoire, mais on peut user de moyens plus agréables, corrects et acceptables socialement : ne pas faire honte, ne pas rétorquer d’objections virulentes, ou se concentrer sur une solution plus productive.

80

81

Pourquoi étudier le pouvoir dans un séminaire de changement organisationnel ? I- Définition et concept II- Les sources du pouvoir 1-

Le

pouvoir

de

sources

organisationnelle

individuelle 2- Le pouvoir de source situationnelle

III- Les stratégies d’acquisition du pouvoir 1- Le contrat 2- La cooptation 3- La coalition

82

et

 Pourquoi étudier le pouvoir dans un séminaire de changement organisationnel ? Deux thèmes comme le pouvoir et le changement organisationnel apparaissent ; pour une première vue ; comme distincts et non liés. Mais si on s’inscrit dans une logique systématique, on pourra déceler des zones d’interaction entre ces deux sujets. En effet, la relation entre le pouvoir et le changement organisationnel s’illustre à travers plusieurs niveaux :

 Le pouvoir comme source du changement : Certes que le changement peut parvenir de n’importe quelle personne dans l’organisation, de n’importe quel niveau hiérarchique et de n’importe quel service … mais ; le plus souvent ; ce sont les personnes qui détiennent la grande partie du pouvoir qui suggèrent, préparent, confectionnent et mettent en œuvre les mutations dans les entreprises. Cela s’explique par la force de l’influence et le degré de dépendance du personnel vis à vis des personnes ayant le pouvoir.

 Le pouvoir comme vecteur de réussite du changement : Parfois, les mutations dans les organisations sont réussies à l’aide des modèles participatifs, par le consensus et par la négociation. Mais, la réalité nous démontre que les grands changements ont été réussis par l’autorité et l’autocratie. Même dans les plus grandes firmes du monde telles que IBM, HP, LEVI’S Strauss, Ford, Renault … Ce sont des personnes qui ont marqué par leur charisme et leur pouvoir l’histoire et le 83

développement des structures, des politiques et des stratégies. Cela se justifie plus lorsqu’on est confronté à des changements radicaux ou des changements dits stratégiques.

 Le pouvoir comme source de résistance au changement : Les personnes qui jouissent des meilleures positions dans l’organisation s’avèrent dans plusieurs cas les plus rigides face aux mutations désirées par l’entreprise. Cela s’explique par la crainte de perdre une ou plusieurs sources et/ou ressources du pouvoir ; notamment le contrôle, la position hiérarchique, l’information, la nature de la tâche et son importance… L’importance des menaces perçues par ces individus génère le plus souvent des comportements qui ralentissent la cadence du changement, atténuent son effet ou bien le bloquent entièrement. Cela se justifie essentiellement par le poids et l’étendue d’influence des personnes ayant du pouvoir l’entreprise.

I- Définition et concepts : Le pouvoir, comme la plupart des notions psychosociologique ; relève certaines difficultés pour le définir. Mais on peut donner la définition par Dahle (1957) : « le pouvoir est défini comme étant la capacité d’une personne « A » d’obtenir qu’une personne « B » fasse quelque chose qu’elle n’aurait pas fait sans l’intervention de « A ». En d’autres mots, le pouvoir représente la capacité qu’à un individu d’en influencer un autre. Il arrive de confondre le pouvoir avec d’autres notions voisines telles que l’influence, l’autorité et le leadership. Donc, pour faire la différence, il est nécessaire de définir ces trois notions : 84

 L’influence : Est un processus qui permet de modifier

le comportement d’un individu.  L’autorité : Représente l’aspect formel du pouvoir

qui s’explique par la position hiérarchique qu’occupe l’individu ou par le titre qu’il possède.  Le leadership : Il représente tout l’aspect formel

qu’informel du pouvoir puisqu’il ne dépend pas seulement de la position hiérarchique, mais aussi de la capacité à établir des relations, du charisme du leader et de la dynamique du groupe sur lequel le leadership s’exerce.

II-

Les sources du pouvoir : 1- Le pouvoir de sources organisationnelles et individuelles : French et Rawen (1959).

Sources organisationnelles  Pouvoir légitime  Pouvoir de récompense  Pouvoir de coercition

Sources individuelles  Pouvoir d’expert  Pouvoir de référence  Pouvoir d’information

 Le pouvoir légitime : Le pouvoir légitime se définit comme la capacité d’une personne d’en influencer une autre en raison de la position qu’elle occupe au sein de l’entreprise. Ce type de pouvoir correspond donc très étroitement à l’autorité et à la position hiérarchique établie à l’intérieur de 85

l’organigramme de l’entreprise. Il s’agit en quelque sorte d’une décision délibérée de conférer à une personne le privilège d’influencer des personnes d’une position hiérarchique moins élevée.  Le pouvoir de récompense : Le pouvoir de récompense est utilisé pour renforcer le pouvoir légitime en ce sens qu’il donne le droit à un individu d’attribuer des récompenses à ceux qui se sont distingués dans l’accomplissement de leurs tâches. Ce pouvoir prend sa source et se matérialise par la capacité d’octroyer des augmentations de salaires, des promotions ou des ressources supplémentaires.  Le pouvoir de coercition : Le pouvoir de coercition vient lui aussi appuyer le pouvoir légitime. Il correspond à la capacité de pénaliser les employés qui ne suivent pas les directives. Ainsi, lorsqu’un individu détient un pouvoir de coercition, il peut réprimander, rétrograder un employé, lui refuser une promotion, exercer une surveillance accrue de ses activités où même le congédier.

 Le pouvoir d’expert : Le pouvoir d’expert est une caractéristique individuelle qui est liée à l’acquisition de compétences techniques ou scientifiques peu communes ou à la connaissance des processus administratifs acquise par une grande expérience dans une même fonction ou une même entreprise.  Le pouvoir de référence : Il repose sur les caractéristiques d’une personne qui amène les autres à vouloir initier ses comportements. En d’autres termes, les personnes acceptent de subir son influence car elles l’idéalisent et l’estiment. Cette forme de pouvoir a une

86

relation intime avec le charisme de la personne, car elle amène des caractéristiques de la personne (personnalité, aptitudes ou communication, …) et reste indépendante de la position hiérarchique dans l’entreprise.  Le pouvoir d’information : Ce pouvoir d’information se rapporte à la capacité d’un individu d’accéder à de l’information précise et privilégiée. Autrement dit, lorsqu’une personne a accès à des informations dont les autres ont besoins, elle détient un pouvoir d’information.

2-

Le pouvoir de source situationnelle :

Au delà des facteurs organisationnels et individuels, certaines situations peuvent faciliter l’exercice du pouvoir et ainsi favoriser son apparition. Ces situations sont au nombre de trois :  L’incertitude : L’incertitude trouve sa source soit dans le manque d’information, soit dans l’incapacité d’opérer des choix appropriés aux problèmes rencontrés soit les deux à la fois. Donc, l’habilité de contrôler les zones d’incertitude est un facteur important dans l’obtention d’un pouvoir.  La substitution : C’est la capacité d’un individu à fournir les ressources et les services dont un autre individu ou un groupe a besoin pour atteindre ses objectifs. La relation entre le pouvoir et la substitution s’explique par l’exclusivité d’une personne à fournir les ressources et les services nécessaires aux autres sans que ces derniers puissent faire appel à un substitut.  L’importance du rôle de l’individu :

87

L’importance du rôle de l’individu dans l’efficacité organisationnelle constitue une troisième source de pouvoir. Celle-ci est fonction de deux éléments : premièrement, la qualité des ressources fournies par l’individu aux diverses sphères d’activité de l’organisation et deuxièmement, les conséquences négatives du départ de l’individu sur l’efficacité organisationnelle. En effet, un individu est l’organisation pour trois raisons :

jugé

important

dans

1- Soit qu’il influence plusieurs sphères dans l’entreprise. 2- Soit qu’il détient un rôle central dans l’entreprise. 3-

Soit qu’il détient un rôle plus proche de la raison d’être de l’entreprise.

III- Les stratégies pouvoir : 1-

d’acquisition

du

Le contrat :

Le contrat découle de la négociation d’une entente par deux ou plusieurs parties et ce pour une période généralement déterminée. En effet, s’il n’y a pas de contrat clairement défini, la zone d’incertitude s’élargit par l’incapacité des parties contractantes à définir clairement leurs obligations et leurs droits. Lors de la négociation, toutes les incertitudes doivent être discutées pour aboutir à un accord qui convient toutes les parties. Le contrat constitue donc une stratégie qui permet aux parties contractantes d’acquérir un certain pouvoir en contrôlant les incertitudes et en stabilisant les relations.

2-

La cooptation :

La cooptation consiste à ce qu’un groupe en absorbe un autre afin de réduire les incertitudes créées par cet autre 88

groupe. En effet, par le processus d’absorption, le groupe absorbant acquiert du pouvoir, contrôle les activités du groupe absorbé et devient plus fort pour atteindre ses objectifs.

3-

La coalition :

La coalition consiste, entre autre, à fournir des alliances dans le but de réduire les incertitudes. Généralement, cette union représente une stratégie adéquate lorsque le contrat de coopération s’avère impossible ou inefficace.

89

Pourquoi étudier le leadership dans un séminaire de changement organisationnel ?

I- Définition du concept du leadership II- Les théories de leadership A- L’approche axée sur les traits B- L’approche axée sur les comportements C- L’approche axée sur la situation

90

Pourquoi étudier le leadership dans un séminaire de changement organisationnel ? 

Les leaders sont les acteurs majeurs du changement au sein de leurs entreprises. Leur rôle et leur intervention sont cependant différents selon que l’entreprise est en phase de création, de développement ou de maturité. Lorsque l’entreprise est en train de se créer, le rôle du leader est déterminant : c’est lui qui forge réellement le fonctionnement, la structure et la culture de l’entreprise, en lui imprimant sa marque et en transposant ses propres hypothèses de base sur l’organisation qu’il crée. Il ne s’agit, à ce stade, non seulement d’insuffler la vision du projet de la nouvelle entreprise mais aussi de lui assurer la stabilité qui lui manque et de la sécuriser en lui forgeant un équilibre social et émotionnel. Le leader impulse les réactions, les façons de voir et de faire, les moyens de réduire l’anxiété et l’incertitude, mais il joue aussi un rôle déterminant dans ce qui constituera le cœur des valeurs de l’entreprise. Pour illustrer cela, il n’est que de voir l’impact extraordinaire, et le rôle fondamental, au niveau des valeurs de l’entreprise, qu’ont joué les grands leaders fondateurs : Bill Hewlett et Darve Packard, Watson pour IBM, Beleustein-Blanchat pour publicis, Procter and Gamble pour la firme du même nom.... Lorsque l’entreprise est en phase de développement, le changement prend un rôle très important comme étant un vecteur de développement organisationnel. En effet, il est à la base des modes de fonctionnement, des types des politiques et des décisions prises. Le rôle du leader est alors de vérifier que

91

les caractéristiques des changements désirés correspondant bien aux besoins de l’entreprise et qu’elles ne constituent pas un danger face aux problèmes d’adaptation que peut rencontrer l’entreprise. Il s’agit en somme d’agir pour que le changement soit une aide au développement de l’entreprise, ce qui implique de savoir diagnostiquer s’il ne constitue pas un frein pour l’organisation et – si tel est le cas – d’intervenir pour apporter les corrections nécessaires. Le rôle du leader est ici de savoir profiter au maximum du changement mis en œuvre, de prévenir les incohérences potentielles causées par les pressions de l’environnent et d’éviter les dérives par rapport aux projets de base de l’entreprise. Enfin, lorsque l’entreprise est en phase de maturité, les changements sur le plan fonctionnel et opérationnel sont très minimes, dans ce cas, le rôle du leader se limite au suivi des changements mis en œuvre durant la phase de développement pour assurer la stabilité et la continuité des performances de l’entreprise. En revanche, en phase de maturité, l’entreprise doit protéger ses acquis sur son environnement, doit préciser sa position et prolonger son épanouissement. Pour cela, l’entreprise doit opter pour des changements dits d’ordre stratégique que la leader doit prévoir, concevoir, exécuter, suivre et évaluer. Tout au long de la vie d’une entreprise, le leader assure la réussite des changements opérationnels et stratégiques. C’est pour cette raison qu’on colle souvent au leader l’étiquette « manager du changement ».

I- Définition du concept du leadership : Le leader est un individu qui influence le comportement, les attitudes le rendement des employés. Deux types de

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leaders exercent ce type d’influence. Premièrement, il y a le leader formel qui exerce une influence en raison de l’autorité que lui procure sa position hiérarchique dans l’organisation et, deuxièmement, il y a le leader informel dont l’influence provient d’un statut relatif à une compétence particulière indépendante de la position hiérarchique ou de la reconnaissance des autres membres de l’organisation. Wallace et Szilagyi (1987) proposent un modèle d’analyse qui illustre le concept du leadership. Ce modèle essaye d’expliquer le processus d’influence que l’on nomme leadership par la succession de six étapes : acquisition du pouvoir, assignation, implantation, évaluation, récompense et rendement.

93

Bases

Comportement du leader Résultats

Sources du pouvoir

Affectation

Implantation

-Légitime - Récompenses -Coercition -Expérience -Référence -Conformation

-Diriger -Ordonner -Donner des instructions -Planifier

-Guider -Fournir des soutiens -Superviser -Déléguer

Evaluation -Contrôler -Vérifier -Critiques -Evaluer

Récompenses Révision Rétraction Récompenses Punition

Rendement -Productivité -Satisfaction -Roulement de la main d’œuvre -Absentéisme

Influence II- Les théories du leadership : A – Approche axée sur les traits : Cette approche a essayé d’expliquer le concept du leadership par les caractéristiques individuelles. En effet, les partisans de ce courant énumèrent six catégories de traits personnels comme moyen de distinction entre un leader efficace et un leader inefficaces : 

Les caractéristiques physiques :

L’âge, l’apparence, la taille, le poids... 

L’environnement social :

L’éducation, la position sociale et la mobilité des leaders ont été parmi les caractéristiques explorées par cette approche. 

L’intelligence :

Cette approche suppose l’existence d’une relation entre le statut de leader et la capacité intellectuelle en admettant que les leaders possèdent généralement un meilleur jugement, une capacité décisionnelle remarquable, un grand savoir est une facilité d’expérience...

94



La personnalité :

Là encore, on suppose que le leader efficace se caractérise par une confiance en soi, un esprit vif, une intégrité et un besoin de dominer.

 Les caractéristiques reliées à la tâche : On admet ici que le leader est vu comme un individu démontrant une grande motivation, un besoin d’accomplissement ainsi qu’un sens remarquable de l’initiative et des responsabilités.

Les habilités sociales et interpersonnelles : 

Les leaders participent activement à plusieurs activités, ils sont en relation avec un grand éventail d’individus et ils font preuve de beaucoup de coopération... telles sont les hypothèses de base de cette approche. Quoique existante, sur le plan conceptuel et théorique, la relation entre ces six catégories de traits et l’efficacité du leader demeure, surtout sur le plan empirique, très faible, voir même inexistante.

II – L’approche axée sur les comportements : Le fondement de base de cette approche est le suivant : un leader efficace adopte un style de comportement qui incite les individus ou les groupes à prendre les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs organisationnels, en favorisant également une meilleure productivité et la satisfaction des employés.

95

Donc, et contrairement, à l’approche précédente, l’approche axée sur les comportements insiste sur l’efficacité du leader plutôt que sur son émergence.

1 – La recherche de l’université de l’OHIO : Le but de ces recherches est de déterminer les éléments influençant le comportement du leader. Ainsi, deux orientations influencent ce comportement : - l’orientation vers la tâche : donner une grande importance au travail et à l’accomplissement des tâches.  L’orientation vers l’employé : donner une grande

importance aux employés, aux relations humaines et au climat de travail. Un modèle bidimensionnel du leadership élaboré par les chercheurs de l’université de l’OHIO permet d’illustrer l’orientation vers les deux dimensions structure et considération :

Orientation vers l’individu

Elevée l’individu et

Orienté vers l’individu

Orienté vers les tâches

Faible vers la

Laisser-faire

Orienté production.

Faible

Elevée

Orientation vers la tâche.

2 – La grille de gestion de BLAKE et MOUTON : Cette grille permet de situer le comportement des leaders par rapport à deux axes perpendiculaires : l’axe horizontal 96

représente l’intérêt du leader pour la production et l’axe vertical représente son intérêt pour les relations humaines. Les deux sont divisés en neuf degrés représentant le niveau d’intérêt du leader pour chaque dimension. Donc, le croisement des deux orientations fait ressortir quatre-vingt-et-un styles de leader, dont les cinq principaux sont représentés par le graphe suivant : 9

Intérêt pour les individus

8 Elevé 1-9 : Gestion de type 7 par le travail 6

9-9 : Gestion

club social

5

en groupe

4 3

5-5 : Gestion de type intermédiaire

2 1 Faible

1-1 : Gestion de type

9-1 : Gestion

Anémique

sur la tâche

centrée

1

2

3

4

5

6

7

Faible

8

9 Elevé

Intérêt pour la production

3 – La recherche de l’université du Michigan : Comme les recherches de l’université de l’OHIO, les chercheurs de l’université du Michigan ont mené des études visant à identifier les styles de comportement du leader qui influencent positivement le rendement et la satisfaction des employés. Les résultats de cette recherche ont identifié deux styles leadership : 97

 Le leader orienté vers les individus : Dans ce style, le leader se soucie du bien être des employés et établit un climat de confiance en déléguant des responsabilités.  Le leader orienté vers la tâche

Ce type de leader exerce une supervision étroite et s’intéresse principalement aux normes de production et aux moyens à utiliser pour mes atteindre. Il est chargé d’appliquer une discipline ferme et s’assurer que le rendement des employés est satisfaisant.

III – L’approche axés sur la situation : A travers cette approche, les chercheurs essayent de découvrir les variables situationnelles susceptibles d’influencer l’efficacité d’un leader. De même ils tiennent compte de l’influence possible des traits et du comportement de leader, d’où on peut dire que cette approche est une sorte de synthèse des différentes approches. Ainsi, les chercheurs mettent en relief quatre caractéristiques pouvant influencer sur l’efficacité d’un leader :  Les caractéristiques personnelles d’un leader.  Les caractéristiques des subordonnés.  Les caractéristiques des groupes  Les caractéristiques de la structure organisationnelle.

1 – Le modèle unidimensionnel : autocratiquedémocratique de Tannenbaum et Schmidt :

98

Pour ces deux chercheurs, l’efficacité du leadership dépend de la situation et des caractéristiques du leader, à travers ce modèle, Tannenbaum et Schmidt comptent sept types de leadership : (figure 85 page 222). 1 – Le dirigeant prend des décisions, puis les annonces. 2 – Le dirigeants « vend » ses décisions. 3 – Le dirigeant présente ses idées et demande à chacun son avis. 4 – Le dirigeant présente une décision conditionnelle qu’il se déclare prêt à changer. 5 – Le dirigeant présente le problème, obtient des suggestions et prend sa décision. 6 – Le dirigeant définit des limites et demande au groupe de prendre une décision à l’intérieur de ces limites. 7 – Le dirigeant laisse le groupe libre de choisir en autant que certaines contraintes soient respectées. Avant d’adapter un style bien précis, les deux chercheurs proposent aux gestionnaire de tenir en considération trois facteurs situationnels :  Les forces propres au leaders : valeurs, expériences,

connaissances.  Les forces propres aux subordonnés : valeurs,

expériences, connaissances..  Les forces propres à la situation : type d’organisation,

efficacité du groupe.

2 – Le modèle du cheminement critique de House : Pour House, un leader est efficace s’il parvient à influencer les employés à travailler dans le sens des objectifs

99

organisationnels. Ainsi, le leader doit influencer la perception de l’employé afin que celui-ci établisse un lien entre la satisfaction de ses besoins et l’accomplissement des objectifs organisationnels, ce modèle s’inspire ainsi de la théorie de l’expectative. Ce modèle de House fait ressortir quatre styles de leadership  Le leadership directif.  Le leadership de soutien  Le leadership participatif  Le leadership orienté vers les objectifs. House préconise deux facteurs situationnels qui doivent être pris en compte pour adopter un style de leadership :  Les caractéristiques des subordonnés : Le sentiment

de compétence, Le lieu de contrôle et les besoins des subordonnés.  Les caractéristiques propres au milieu de travail : les

tâches, les groupes, système d’autorité...

3 – Le modèle de Hersay et Blanchard : Ces deux chercheurs permettent d’intégrer deux nouveaux éléments de l’approche situationnelle, soit les maturités des employés et les effets de l’évolution de celle-ci sur le style de leadership. La maturité est définie comme étant la capacité de ce fixer des buts élevés mais réalistes, ainsi que la volonté d’assumer des responsabilités et d’acquérir de la formation et l’expérience. Ainsi, on distingue quatre niveaux de maturité :

100

 Maturité faible M1 : les employés ont peu de

connaissance pour accomplir le travail et ils se montrent peu disposés à l’accomplir.  Maturité faible à moyenne M2 : faible connaissance et

forte disposition a accomplir la travail.  Maturité moyen à élevée M3 : Connaissance des

exigences du travail et faible disposition à l’accomplir.  Maturité élevée M4 : Bonne connaissance des

exigences du travail et les employés se montrent enthousiastes. En effet, le leader choisit sont type de leadership en fonction de degré de maturité des employés qu’il supervise :  Leadership autocratique pour une maturité de degré

M1  Leadership de motivation pour une maturité de degré M2  Leadership de participation pour une maturité de degré M3  Leadership de délégation pour une maturité de degré M4

4 – Le modèle de contingence de Fiedler (1967) : Fidler prétend qu’un leader efficace est capable de modifier les facteurs situationnels en fonction de son propre style de leadership. Dans ce modèle, Fiedler soutient que l’efficacité d’un groupe dépend de l’adéquation entre le style de leadership et les trois variables situationnelles dont les trois principales sont :  Les relations leader-membres : elles retracent la

qualité de l’atmosphère au sein de l’organisation.

101

 La structure de la tâche : soit que la tâche est

structurée soit qu’elle n’est pas structurée.  Le pouvoir du leader : c’est le degré d’autorité que

possède le leader. Les combinaisons possibles entre les trois facteurs situationnels déterminent jusqu’à quel point une situation est favorable ou défavorable à l’exercice du leadership. Le tableau suivant fait ressortir huit situations, allant de la plus favorable à la plus défavorable.

Bonne

Atmosphère Structure de la tâche Pouvoir leader Situation

Structurée

du Elev é 1

Faible 2

Non structuré e Elev Faibl é 3 4

Mauvaise Structuré e

Non structurée

Elev

Faibl

5

6

Elev é 7

Fiedler essaye d’attribuer le style de leadership le plus efficace selon les situations énumérées dans le tableau précédent. Fidler a élaboré les suggestions suivantes :

Situation

Style efficace

1

Autoritaire

2

Autoritaire

3

Autoritaire

4

Démocratique

5

Démocratique

6

Aucune donnée disponible

7

Aucune donnée disponible 102

Faibl 8

8

Autoritaire

103

I- Pourquoi le changement organisationnel II- C’est quoi le changement organisationnel 1- Définition 2- Facteurs du changement

III- La résistance au changement 1- Les causes de la résistance au changement 2- Les mythes du changement

IV- Processus du changement ALes travaux théoriques expliquant le processus du changement B-

Les méthodes d’introduction au changement

V- Pratiquement, Comment réussir le changement Test psychotechnique

104

I - Pourquoi le changement organisationnel : Commençons par replacer l’actuelle obsession du changement en perspective. Peu d’entre nous se souviennent encore de ce qu’on nous décrit avec nostalgie comme le « bon vieux temps ». Les entreprises opéraient alors dans des environnements relativement stables, où la prévisibilité allait de soi. Les règles étaient très claires. L’industrie de l’automobile en est un exemple classique. Les fabricants produisaient les voitures qu’ils avaient décidé être indispensables les travailleurs avaient la sécurité de l’emploi ; la propriété des entreprises n’était pas remise en cause et chacun pensait que l’avenir était assuré. C’est une description caricaturale, bien sûr, mais elle est proche de la vérité : le statu quo et la sécurité étaient la règle, le changement et le bouleversement, l’exception. Bon nombre de ces entreprises connaissaient une réussite impressionnante. Elles se développaient habilement et maîtrisaient leur gestion dans le cadre bien défini de leur secteur d’activité. Malheureusement (ou peut- être heureusement), le monde évolua et la formule assurant jadis le succès ne faisait plus recette, bien au contraire, elle entraînait à l’échec. les entreprises enracinées dans leurs habitudes, s’obstinant à éviter le changement étaient condamnées. Certaines, parmi les plus éminentes aux Etats- Unis, General Motors, Sears et IBM, allèrent jusqu’au bord de la faillite. En Europe, des entreprise similaires, traditionnellement stables, souvent nationalisées ou subventionnées par l’Etat, durent aussi se remettre en question face au marché international, à l’effondrement des frontières et à l’évolution de la conjoncture économique.

105

C’était la conception même de la manière de faire des affaires qui changeait et beaucoup de sociétés furent trop lentes à le reconnaître, à réagir et à prendre le train en marche. Elles avaient développé une culture- des comportements et attitudes que reflétaient les systèmes de récompenses, la communication, les plans de carrières, les programmes d’assistance sociale ou autres- qui appréhendait le changement comme un mal nécessaire et non une occasion de «transcender le chaos ». Le tableau ci-dessus présente certains paramètres des anciens et nouveaux modèles de gestion du changement, de nos jours, on constate que gérer le changement représente un véritable défi. Une mutation peut être rapide, continue et provoquer des bouleversements. Généralement, plusieurs évolutions se produisent de façon concomitante et on n’aperçoit pas le bout du tunnel. On ne peut éviter les échecs, mais il est certainement plus risqué de reculer que d’aller de l’avant et de planifier avec agitation que de procéder calmement, dans la rigueur. De plus, beaucoup d’entreprise souhaitent que les cadres et les employés s’impliquent dans le changement, ce qui implique un glissement souvent substantiel des taches et des responsabilités. C’est pourquoi tant de directeurs généraux, de managers, de membres d’équipe et même de collaborateurs individuels se préoccupent aujourd’hui d’acquérir les compétences requises pour gérer plus efficacement le changement. La plupart des gens reconnaissent qu’ils doivent renoncer à l’ancien modèle ou, s’ils sont nouveaux dans l’entreprise et personnellement plus à l’aise avec l’approche moderne, qu’il leur faut trouver le moyen d’accroître la réceptivité globale de la société au changement. Tableau comparatif des anciens et nouveaux modèles de gestion du changement.

106

Dimension Rythme

Ancien modèle Lent

Nouveau modèle Rapide

Portée

Incrémentielle

quantum

Objectif

Résultats à court terme ; Initiation du changement

résultats à long et court termes ; initiation, gestion et continuité du changement

Mentalité

Style Source de changement

Eviter risques et erreurs ; sanctionner les fautes ; le changement est considéré comme difficile.

faire preuve de courage ; ne pas changer est plus risqué ; les erreurs sont formatrices. Innovateur et brutal

Lent et doux

Etendue

A tous les niveaux et en responsabilisant les Du haut vers le bas à autres. travers le soutien de sponsors. Modeste : « Prêt, feu, Elaboré : « Prêt, prêt, ajustez la cible. » prêt, visez, visez, visez.... feu ! » continu

Philosophie

Ponctuel

Degré de planification

« Il ne faut pas toucher à ce qui fonctionne encore ! »

« Il faut tout remettre en cause, même ce qui semble fonctionner ! »

II – C’est quoi le changement organisationnel ? 1- Définition : 107

Généralement le changement est le passage d’un état actuel à un état désiré, d’une situation originale actuelle, jugée inadéquate, à une autre considérée comme étant plus adaptée, qui répond aux exigences du milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes concernées. En milieu des entreprises, le changement organisationnel se définit comme toute altération de l’équilibre fonctionnel d’un système de travail. Il est nécessité par la constatation ou l’anticipation d’un dysfonctionnement de l’entreprise dans sons environnement.

2- Facteurs du changement : De nombreux facteurs peuvent être à l’origine d’un besoin de changement dans une organisation. Ces facteurs découlent des forces externes, soit celles qui ne sont pas sous le contrôle des gestionnaires, ou des forces internes, soit celles reliées aux situations qui surviennent dans l’entreprise. 

Les forces externes :

Les forces externes regroupent essentiellement les facteurs sociologiques, économiques et juridiques auxquels l’entreprise doit s’adapter afin de maintenir une certaine stabilité dans un contexte dynamique d’intégration des intrants de l’environnement et de leur transformation en extrant qui retournent dans l’environnement externe de l’entreprise. Les principales forces externes de changement sont les suivantes : Sur le plan sociologique :  Des aspirations nouvelles : conditions de travail,

accomplissement de soi, utilisation des connaissances, demandes de loisirs, etc ;  Un niveau d’éducation croissant : tâches plus

intellectuelles, etc ;

108

 De nouvelles actions collective : mouvements

féministe, écologique, de consommateurs, etc ;  Un affaiblissement du modèle autoritaire et

paternaliste propre aux modèles mécanistes ; Sur le plan économique :  Une concurrence ou une compétition : qualité,

productivité, image de marque, etc ;  Une croissance du secteur tertiaire ;  Des fluctuations monétaires imprévisibles :

évolution des coûts, etc ;  Un changement des ressources du marché :

matériels, techniques (par exemple, on peut se demander comment la technologie du courrier électronique influera sur la rentabilité de la Société canadienne des postes, et comment cette dernière réagira à cette concurrence), etc ;  La récession ou la croissance ;

Sur le plan juridique :  De nouvelles lois : comités consultatifs,

expression des salariés, semaine de travail, équité salariale, chartes des droits, etc. 

Les forces internes :

Les forces internes sont associées aux différents membres de l’organisation qui contribuent à la réalisation des produits ou des services, à la division des tâches responsabilités dans un cadre fonctionnel et hiérarchiques, à la gestion de l’entreprise et enfin aux techniques et aux modèle de production des biens et services. Les principales forces internes de changement sont les suivantes : Les individus :

109

 Le vieillissement des ressources humaines ;  Le taux de roulement, l’absentéisme, la

satisfaction, la productivité ;  Les grèves : demandes d’accréditation, etc ;  Les changements des buts et des aspirations des

gestionnaires ;  Les conflits interpersonnels et intergroupes ;  L’arrivée de nouveaux employés : effets sur les

tâches, priorités, méthodes, rapports avec les autres services, réseaux de communication, nouvelles mentalités, etc. Les structures :  Les réorganisations : révision de la ligne

hiérarchiques, etc ;  Les suppressions ou les ajouts de tâches ;  Le changement dans l’exercice des tâches reliées

à la gestion des ressources humaines ;  Les réseaux de communication. La gestion de l’entreprise :  Les investissements ;  Les profils ;  La croissance ou la décroissances ;  La recherche de capitaux ;  Les accords entre organisations : fusions

d’entreprises, etc ; Les techniques et les modes de production :  Le développement technique : informatique,

Bureautique, télématique, etc ;

110

 Les modes de production : rotation, élargissement

et enrichissement des tâches, groupes autonomes, etc ;  Les produits et services : nouvelles demandes,

concurrence, matériaux, désuétude, etc ; Toutes ces forces, prises isolément ou le plus souvent regroupées, peuvent pousser l’entreprise à réviser ses positions, ses stratégies ainsi que ses politiques et pratiques de gestion. Cependant, la nécessité du changement, même perçue par les membres de l’organisation, n’entraîne pas d’emblée un mouvement de changement, car très souvent des forces pour maintenir le statu quo s’opposent à ces forces de changement. Si l’entreprise ou ses gestionnaires font face à l’une ou l’autre de ces forces poussant au statu quo, il est plus risqué d’entreprendre un changement significatif. Ne pas croire en la solution, ne pas croire en ses ressources, avoir peur ou appliquer la solution par complaisance, voilà autant que de façons de compromettre les chances de succès de l’entreprise. Ces questions nous amènent à regarder de plus près le phénomène de la résidence au changement.

III – La résistance au changement : Dans cette section, nous traiterons des causes et des activités de résistance au changement, ainsi que des moyens qui s’offrent à l’entreprise pour contrer cette résistance de faciliter le changement.

1- Les causes de la résistance au changement : Tout changement est susceptible de provoquer une certaine résistance de la part des employés, des groupes ou de l’organisation entière. La figure ci-dessus présente les principales causes individuelles et collectives de résistance au changement. 111

La résistance se manifeste quant les changements touchent les travailleurs ou bien la structure organisationnelle. La résistance au changement est donc une attitude négative adoptée les employés lorsque des modifications sont introduites dans le cycle normal de travail. Plus les facteurs de résistance sont nombreux lors de l’adoption d’un changement, plus les instigations du changement doivent déployer d’énergie pour réduire cette résistance. Essentiellement, les individus réagissent négativement au changement parce qu’ils doivent alors passer de la certitude à l’incertitude. L’individu doit apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles attitudes, établir de nouvelles relations interpersonnelles qui risquent de modifier la configuration et informelle du pouvoir, des rôles et des statuts ; il doit également acquérir de nouvelles méthodes de travail, et ce sans être convaincu de la nécessité d’abandonner celles auxquelles il a consacré beaucoup d’effort d’apprentissage. Différentes causes peuvent donc expliquer le phénomène de la résistance au changement chez les travailleurs, aussi bien chez les employés que chez les cadres de l’organisation. La résistance au changement peut se définir comme une attitude individuelle ou collective, qui se manifeste dès que l’idée d’une transformation est évoquée. Cette résistance se traduit de diverses façons, mais il est certes possible de contrer ses manifestations, bien qu’en certaines circonstances la résistance au changement puisse reliée au désir de conserver sa liberté de pensée et d’action face aux efforts de l’entreprise pour implanter une certaine rationalité administrative. Les quatre groupes de causes de résistance au changement : Objections logiques et rationnelles Causes psychologiques, structurelles et conjoncturelles émotionnelles :  Temps requis sociologiques pour s’adapter: Facteurs Peur de l’inconnu  Conditions de travail : par exemple conditions Effort demandé un nouvel apprentissage  Coalition politique, perte de pouvoir pour le responsables de ladedégradation des au possibilités intellectuelles  Peu tolérance face changement syndicat  Possibilité de réduction des conditions de travail des individusManque de confiance dans le intervenants en etc. Opposition aux valeurs du groupe, normes, tâches, changement ou antipathie faceorganisationnel aux intervenants  Fonctionnement de l’entreprise : stéréotypes.  Doute sur la faisabilité technique du changement 112 par exemple Besoin Bureaucratie qui favorise conformiste et de sécurité désir delestatu quo  Vision étroite l’immobilisme.  Anxiété remise en question  Désir de conserver les relations interpersonnelles  Climat de l’entreprise existantes Peur de perte d’autonomie et d’indépendance

Dimension individuelle

Résistance au changement

Dimension collective

113

On peut compter jusqu’à quarante quatre excuses pour refuses le changement : Quarante-quatre excuses pour ne pas changer 1. Nous avons déjà essayé cela auparavant 2. Cet endroit est différent 3. Cela coûte trop cher 4. Cela dépasse le cadre de nos responsabilités 5. Nous sommes bien trop occupés pour faire cela 6. Ce n’est pas de mon ressort 7. Ce changement est trop radical 8. Nous n’avons pas le temps 9. Il n’y a pas assez d’aide 10. C’est trop petit ici. 11. Ce lieu ne s’y prête pas 12. Les employés ne l’accepteront jamais 13. Les syndicats s’y opposeront violemment 14. Nous ne auparavant

l’avons

jamais

fait

15. ce la va à l’encontre règlements 16. Cela augmente les frais

des

17. Nous n’en avons pas le pouvoir

23. Cela n’entre pas dans le budget 24. C’est intéressant, mais irréaliste 25. On va y réfléchir 26. Le direction ne sera jamais d’accord 27. Mettons cela par écrit 28 Nous perdrons de l’argent à long terme 29. Personne n’a jamais tenté cela 30. Laissons les choses en l’état pour le moment 31. Formons un comité 32. Qui a déjà essayé cela ? 33. Ce que vous dites, en autres termes.. 34. Cela peut fonctionner dans votre département mais pas dans le mien 35. La comité de direction ne le permettra jamais 36. Ne pensez-vous pas que nous devrions u penser d’avantage avant d’agir ? 37. Laissons cette idée faire son chemin 38. Cela ne sera pas payant 39. Je connais quelqu’un qui a tenté la même chose 40. Nous avons toujours procédé ainsi 41. C’est abominablement complexe 42. Que dira le président ?

18. C’est trop contraignant 19. Revenons sur terre 20. ce n’est pas notre problème 21. Pourquoi changer ? Cela fonctionne 43. Vous avez deux ans d’avance encore bien 44. Nous n’avons pas le personnel 22. Vous avez raison adéquat.

2- Les mythes du changement : Le résistance au changement est un phénomène vieux comme le monde. Il reflète par essence certains principes 114

humains universels. Après tout, les hommes sont des créatures d’habitudes, a fortiori les organisations dont ils font partie. Il y a aussi un instinct qui pousse à résister au changement. De plus, les êtres humains tendent à faire des choix rationnels : avant d’adopter une modification ils veulent être certains d’en tirer profit. En l’absence d’une telle assurance, ils préféreront toujours le connu à l’inconnu. Cependant, les gestionnaires tirent souvent de ces principes simples des conclusions erronées qui entravent notre capacité à gérer la résistance et à la surmonter. Voici certains courants : Mythe 1 : On n’apprend pas à un vieux signe à faire des grimaces. Les employés plus âgés étant considérés comme la plus ancré dans l’habitude, nous supposons souvent qu’ils sont les moins ouverts aux bouleversements. Pourtant il est largement démontré que certaines personnes âgées attendent avec impatience des opportunités de changement et sont même frustrées si elles ne se présentent pas. De plus, bien qu’il soit difficile de les former de nouvelles compétences, c’est loin d’être impossible. Les exemples abondent dans des sociétés aussi différentes que Motorola, Chemical Bank et British Airways où des employés de longue date ont su élargir leurs domaines de compétences (le service clientèle, par exemple). Mythe 2 : Les plaintes et inquiétudes concernant les changements émanent de ceux qui résistent : Qualifier a priori quelqu’un de « récalcitrant » peut l’inciter à l’opiniâtreté. Ce terme a une connotation péjorative (rétrograde, vieille garde, démodé) qui peut braquer et conduire au refus .Certaines « inquiétudes» sont cependant parfois exprimées dans un souci authentique d’aider, et non d’entraver, le changement. Ces préoccupations valent la peine

115

d’être écoutées car elles soulèvent souvent des problèmes légitimes qui risqueraient d’être ignoré. Mythe 3 : Soit vous êtes pour le nouveau programme, soit vous êtes contre, (S’ils ne réagissent pas rapidement renvoyez-les). Les agents impatients du changement supposent que les autres en verront comme eux les avantages. Ils oublient qu’ils ont eu, eux aussi, besoin de temps, d’informations et d’expériences pour aboutir à leurs conclusions. Si l’ont fait preuve d’intolérance et que l’on force les gens à choisir leur camp, le niveau de résistance s’accroît. Et, en prenant des décisions précipitées de licenciements, les agents de changement risquent de perdre des ressources et une expérience intéressante. Mythe 4 : Ce sont toujours les autres qui résident. On a souvent tendance à constater la résistance chez les autres mais à la nier chez soi. Autrement dit, il nous arrive de projeter notre propre résistante sur les autres, en l’accentuant parfois, et de sous-estimer la nôtre. Cela peut représenter un dangereux piège à une époque où la quasi-totalité des changements exige l’adhésion de tous et une certaine expérience de la résistance interne propre à chacun. Mythe 5 : Modifiez seulement le système de récompenses, vous gagnerez l’assentiment général. Le pouvoir des augmentations ou des promotions est indéniable, mais on a trop souvent tendance à se reposer sur elles. Il est clair que certains seront influencés par ces incitations mais leur comportement peut évoluer sans qu’ils ressentent une conviction profonde. La viabilité du changement est ainsi remise an question. De surcroît, il est rarement possible d’apporter des modifications opportunes ou suffisamment importantes aux systèmes de récompenses après que le

116

changement ait été initié. On se sert des systèmes de récompenses plus souvent comme renfort.

IV – Le processus de changement : A – Les travaux expliquant le processus de changement : 1 – Les recherches du Kurt Lewin : Les recherches de K. Lewin (1948), qui visaient à changer les comportements alimentaires des Américains, démontrent que les exposés théoriques sont d’une faible efficacité à court terme et à moyen terme, tandis que les méthodes participatives sont plus probantes. En outre, Lewin a proposé trois étapes afin de diminuer la résistance au changement : 1ère étape : le dégel. Il s’agit de la période pendant laquelle les habitudes et les traditions sont brisées, c’est le moment d’établir de bonnes relations, où prennent naissance la motivation et le désir de changement. A cette étape l’agent de changement doit s’assurer de bien accomplir les quatre tâches suivantes : 

Il doit y avoir établissement de contacts avec l’unité administrative qui subit le changement ; 



L’agent de changement doit établir de bonnes

relations ; L’agent de changement doit acquérir une certaine crédibilité auprès des gens faisant partie de l’unité visée par le changement ; 

L’agent de changement doit cultiver un esprit d’ouverture chez les employés. 

117

2ème étape : La transformation : C’est la période d’acquisition de nouvelles habitudes et compétences : on conçoit et on implante le changement en stimulant chez les employés l’intériorisation de la motivation et du désir de changement, ou en suscitant l’identification des employés à de nouveaux modèles (par apprentissage). Il y a donc acquisition de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements. Cette étape se poursuit jusqu’à ce que les membres de l’unité se sentent à l’aise dans leurs nouvelles attitudes. 

3ème étape : Le gel c’est l’étape où les comportements acquis deviennent des comportements d’un nouveau type : c’est la stabilisation des nouveaux comportements, des nouvelles attitudes et des méthodes apprises. Les attitudes nouvellement acquises deviennent des habitudes. A ce moment, l’agent de changement ne joue pas un rôle essentiel. 

2 – Les recherches de l’école de Palo Alto : L’école de Palo Alto, sous le leadership de P. Watzlawick, mise sur des stratégies qui demandent de poser le problème du changement sous un angle moins conventionnel. On utilise ces techniques pour tenter de régler des problèmes auxquels on a déjà essayé de remédier par d’autres stratégies plus usuelles. Un des principes importants de ce mode d’intervention est de tenir compte des tentatives de changement qui ont déjà été utilisées, mais sans succès, de les analyser, d’en découvrir les mécanismes, de s’en détourner ensuite complètement pour imaginer une stratégie contraire et originale. Il s’agit d’une approche très originale et très logique qui a pour principale limitation de n’avoir été éprouvée que sur des individus, des couples et des familles, mais qui mériterait une plus profonde investigation auprès de grands groupes et d’entreprises importantes. Une des forces de cette approche réside dans l’excellente compréhension et dans 118

l’opérationnalisation de la notion de système ainsi que dans l’originalité des interventions ayant pour objectif de modifier l’état des systèmes. De ces techniques de changement nous en retenons deux : Le recadrage : La technique du recadrage consiste à se demander s’il y a d’autres façons de présenter la situation à laquelle on veut apporter un changement. Ainsi, on ne modifie pas le problème, mais on en modifie la signification. Par exemple, dans toutes les organisations bureaucratiques où l’accroissement de la documentation amène une situation problématique, on pourrait penser à implanter un système de documentation informatisé, mais on pourrait également se demander si toute cette documentation est véritablement utile. Cette deuxième façon d’envisager le problème peut être reliée à la technique du recadrage. 

Le paradoxe : La technique du paradoxe tente de modifier le comportement des individus en encourageant l’intensification des conduites trouvées justement inadaptées. On s’attend alors à ce que l’individu, trouvant la proposition exagérée, réagisse dans le sens contraire. Cette technique est, bien entendu, risquée et manipulatrice, et elle ne doit pas s’appliquer à toutes les situations problématiques, mais plutôt en dernier recours lorsqu’on semble être dans une impasse. 

3 – Les recherches de Hersey et Blanchard : Les recherches de Hersey et Blanchard : P. Hersey et K.H. Blanchard distinguent quatre niveaux auxquels s’opère le changement, soit les connaissances, les attitudes, le comportement individuel et le comportement de groupe organisationnel. Les deux méthodes suivantes sont reconnues en rapport avec ce processus de changement opérationnel.

119

 Le modèle participatif : Les connaissances sont apportées à un individu ou à un groupe dans l’espoir qu’une attitude naîtra en réponse aux idées lancées. Le graphe ci-dessous illustre ce modèle participatif du changement : Le changement et le modèle participatif :

COMPORTEENT DE GROUPE

COMPORTEMENT INDIVIDUEL

ATTITUDES

CONNAISSANCES

POUVOIR PERSONNEL Le modèle directif : Le changement est imposé par une force externe, soit la haute direction, des lois ou des pressions autres que l’environnement. 

Le graphe ci-dessous illustre le modèle directif du changement : Le changement et le modèle directif : POUVOIR DE POSITION

120

COMPORTEMENT DE GROUPE

COMPORTEMENT INDIVIDUEL

ATTITUDES

CONNAISSANCES

B- Les méthodes d’introduction du changement : Les travaux classiques sur les processus de changement laissent largement deviner quelles méthodes semblent les plus appropriées pour introduire le changement. Cependant, les méthodes utilisées par les employeurs ne sont pas toujours les plus positives. Cinq méthodes peuvent être rapportées : Education et communication : Si la résistance s’appuie sur une information inadéquate ou inexacte, on peut mettre en place un programme de communication qui pourra réduire la peur de l’inconnu que peuvent constituer, par exemple, une nouvelle tâche ou un changement de patron direct. Les raisons du changement étant expliquées, des échanges interpersonnels pourront alors se développer qui permettront peut être de réduire l’anxiété des employés. 

Participation et implication : la résistance au changement peut également être diminuée si ceux qui sont affectés par le changement sont impliqués dans sa planification 

121

et sa mise en œuvre. Cette stratégie s’avère surtout utile l’engagement des employés est essentiel à la réussite de la mise en œuvre du processus de changement. Soutien et facilitation : les comportements consistants, de la part des responsables, à apporter du soutien et de l’aide à leurs subordonnés sont particulièrement efficaces lorsqu’il s’agit de faire face à la crainte et à l’anxiété ressenties par ces derniers. 

Négociation et accord : si l’enjeu du changement est suffisamment significatif pour les individus et les groupes y sont confrontés et si ces derniers possèdent assez de pouvoir pour y résister fortement, le cadre chargé de mettre en œuvre l’opération de changement pourra utiliser une stratégie de négociation. Bien entendu, lorsque les négociations sont entreprises avant la mise en œuvre du changement, elles facilitent d’autant le processus. En effet, si un problème survient ultérieurement, les parties en conflit pouvons faire référence à l’accord préalablement négocié. 

Manipulation : Dans les situations où d’autres méthodes ne marchent pas bien ou ne sont pas accessibles, un responsable peut être amené, pour surmonter la résistance, à jouer sur les ressources ou les faveurs dont il dispose, voire, dans certains cas, à « manipuler ». 

On peut regrouper ces cinq méthodes sous trois dimension, soit les méthodes introduites par la raison (la négociation et l’entente l’éducation et la communication), par le pouvoir (la manipulation) ou par la rééducation (la facilitation et le soutien, la participation et l’engagement).

V – Pratiquement, comment réussir le changement ? 122

Dans l’avenir proche, gérer le changement sera fondamentalement fonction de deux facteurs : la préparation adéquate et l’aptitude à agir , au niveau organisationnel comme au niveau individuel. Pour réussir une mutation, il faut se poser quatre questions : 

Pourquoi devons-nous changer ?



Ces changements précis sont ils les bons ?



Cette entreprise est elle capable d’y faire face ?

Comment va t-elle aider le personnel pendant ce processus ? 

En d’autres termes : L’incitation et la motivation sontelles suffisantes ? le changement va-t-il produire les bénéfices souhaités ? Sommes nous assurés du soutien nécessaire, disposons-nous des participations et des compétences indispensables. Le changement survient et perdure lorsque les intervenants sont convaincus qu’il est justifié et qu’ils possèdent les compétences requises pour y procéder. Pour gérer ce processus il faut être attentif aux motivations comme au savoir-faire. Nous allons présenter ci-après une description détaillée d’action dont l’efficacité est reconnue. Elle représente la somme des réflexions d’universitaires, de consultants et de managers qui ont observé des réformes organisationnelles majeures ou qui y ont participé. Ces actions sont regroupées en dix commandements ordonnées d’une façon séquentielle. Mais cela n’empêche que quelques commandements peuvent être menés simultanément, d’une façon sommaire, les dix commandements se présentent comme suit :

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1-

Analyser l’entreprise et son besoin de changement ;

2- Elaborer une vision partagée et une direction commune 3-

Se détacher du passé

4-

Inspirer un sentiment d’urgence

5-

Renforcer le rôle du leader

6-

Former un lobby politique

7-

Etablir un plan d’exécution

8-

Développer structures et encadrements

9- Communiquer, faire participer les autres et être honnête 10- Survenir, affiner et institutionnaliser le changement. Analysons maintenant chaque commandement à part :

Analyser l’entreprise et son besoin de changement : 1-

Pour apprécier la nécessité du changement, il est crucial de comprendre les forces et les faiblesse d’une entreprise, ses clients et ses concurrents, ses structures, ses systèmes et ses méthodes ainsi que son environnement. Cette évaluation préalable offrira aux managers un point de vue systématique des problèmes et opportunités ainsi qu’une compréhension plus affinée des contraintes et impératifs, de plus, ce diagnostic permettra vraisemblablement de se rendre compte qu’un large ensemble de changements interdépendants est en fait nécessaire. Adopter un programme qui a réussi dans une autre société sans évaluer préalablement les besoins spécifiques de la vôtre, c’est emprunter un médicament à quelqu’un sans être

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assuré de souffrir de la même maladie, vous risqueriez d’aggraver votre état.

Elaborer une vision partagée et une direction commune : 2-

Après avoir identifié les motifs du changement, il faut déterminer dans quelles directions il entraînera. Il est en effet nécessaire d’aboutir à une forme de consensus sur la façon dont on envisage l’avenir. Une vision est la représentation mentale de ce qu’une entreprise devrait réaliser ou devenir. Par l’intermédiaire d’un slogan ou d’un discours, elle peut motiver une société à élargir son mode d’opération normal et rallier tout le monde à une nouvelle manière de penser, produire, collaborer ou travailler. Une vision permet de cristalliser une tentative de changement à multiples facettes en un objectifs compréhensible. Elle fournit une raison d’entreprendre un processus de mutation souvent ardu. Si le diagnostic définit souvent les facteurs « moteurs », la vision permet de développer les facteurs « d‘attraction ». L’entreprise est alors motivée pour s’arracher au passé mais aussi attiré vers un avenir plus séduisant. La conception d’une vision et sa formulation ont toutes deux une influence sur la perception du changement. Si, par exemple, une vision est unilatérale et ne reflète pas les idées et les besoins de l’entreprise au sens large, elle n’aura probablement pas de valeur en terme de motivation. De plus, une conception sera plus significative si elle s’insère dans un contexte plus vaste. Lorsqu’elle élabore une vision et une mission, l’entreprise devrait considérer l’environnement extérieur dans lequel elle opère, y compris les opinions des consommateurs et de ses concurrents.

125

Elaborer une vision, de même qu’analyse la situation d’une entreprise, ne peut plus être considéré comme un exercice ponctuel. Une vision n’est pas éternelle et ne répond pas non à tous les besoins de motivation d’une entreprise. Il est possible de poursuivre des visions multiples simultanément, de créer des conceptions distinctes pour des divisions différentes ou de charger de dessein en cours de route. Les visions, comme bien d’autres aspects du processus de changement, sont plus efficaces si elles sont régulièrement remises en question, révisées et finalement reciblées en fonction de l’évaluation constante. 3-

Se détacher du passé :

Dans les années 40, Kurt Lewin décrivait la transformation organisationnelle comme un processus à trois phases : le dégel, le changement et le regel. Aujourd’hui cette définition est encore largement valable. Pour changer, une entreprise doit d’abord « dégeler » attitudes, structures et système pour les assembler et les ordonner à nouveaux. Autrement dit, elle doit se détacher du passé. La procédure de « dégel » peut, cependant, varier énormément et chaque approche comporte des risques. Certaines entreprises passent les mois, voire des années, à préparer leurs employés au changement, à inspirer le dégoût des anciens usages et à promouvoir une vision nouvelle pour l’avenir. Ces longues phases préliminaires favorisent une évaluation moins brusque, moins dramatique et plus acceptable. Si les employés comprennent parfaitement ce qui est erroné dans la façon d’opérer ils embrasseront vraisemblablement le nouveau dispositif. Malheureusement, si le changement est introduit de manière trop graduelle et

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agréable, l’entreprise peut douter qu’il soit réellement nécessaire et retomber dans ses travers habituels. A l’opposé, certaines sociétés ont rompu si brutalement avec le passé que leurs employés en sont restés ahuris et déçus. L’exemple classique du changement déroutant est la découverte le lundi matin par le personnel que les bureaux ont été déplacés, les conditions de travail ou l’organigramme modifié. Des bouleversement aussi soudains et inexpliqués provoquent une telle anxiété que les employés sont trop occupé à tenter de comprendre ce qu’ils ont perdu pour pouvoir se concentrer sur la valeur potentielle du changement. Dans un contexte idéal, ces deux extrêmes seraient évités Le personnel comprendrait la nécessité d’abandonner les pratiques et traditions obsolètes et trouverait stabilité et soutien grâce à celles qui fonctionnent encore. 4-

Inspirer un sentiment d’urgence :

La tradition veut que le changement soit plus facile en cas de crise d’urgence. C’est encore vrai, mais il n’en faut pas moins tenir compte de certaines subtilités utiles : par exemple comment provoquer un sentiment d’urgence avant qu’une crise majeure ne survienne ? Les entreprises les plus efficaces sont capables de créer cette atmosphère sans attendre l’éclatement d’une vraie crise qui risquerait d’entraver le jugement. On parle aujourd’hui de « l’amélioration continue » comme d’un moyen de maintenir un degré de pression constant et un environnement quotidiennement évolutif. Par le passé, il n’était pas nécessaire de faire des efforts sur-humains pour souligner l’urgence d’une mutation. Généralement, les entreprises ne procédaient pas à des transformations radicales avant d’y être contraintes. Les projets

127

de changement étaient habituellement ciblés pour résoudre un problème incontournable menaçant la survie de l’entreprise à court terme. Mais, vers les années 1980, la plupart des entreprises ne pouvaient s’offrir le luxe d’attendre que le besoin de changer se fît sentir. En réalité, dans la conjoncture hautement concurrentielle d’aujourd’hui, le temps que la nécessité de se transformer devienne évidente et aiguë, il peut être trop tard pour agir. En conséquence, les sociétés anticipent et entreprennent une restructuration en prévision des évolutions de la technologie ou du marché, avant l’avènement d’une crise. Cependant, l’inconvénient du changement anticipé réside dans le fort degré de résistance que beaucoup d’employés peuvent opposer car ils ne perçoivent ni menace apparente ni justification. Convaincre toute une entreprise de la nécessité de changer est déjà assez compliqué lorsque la contrainte est claire ; cela devient beaucoup plus ardu si la société est apparemment en pleine forme et fonctionne bien. Les managers doivent donc passer maîtres dans l’art de communiquer un sentiment d’urgence fondé sur des menaces concurrentielles souvent intangibles et lointaines plutôt que sur des problèmes concrets immédiats. 5-

Renforcer le rôle du leader :

Tout changement requiert une force dirigeante. Certes, maintes entreprises connues pour leurs programmes d’évaluation fructueux et innovateurs ont été dirigées par les leaders charismatiques et puissants. Mais en matière de changement, les leaders peuvent avoir des visages très différents et ne sont pas toujours charismatiques. Ils suivent tous les démarches qu’ils voient adéquates et fructueuses pour l’entreprise. En général le leader agisse ainsi :

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 Ils restructurent systèmes et politiques ;  Ils fournissent des modèles et expliquent pourquoi

tel nouveau comportement est requis ;  Ils approuvent et soutiennent les nouvelles

activités proposées par d’autres ;  Ils remplacent certains employés ou modifient les

critères de recrutement et de promotion ;  Ils cherchent des voies de succès rapides mais

réalistes ;  Ils parviennent à des résultats positifs qui renforcent les nouvelles attitudes et valeurs. Ces actions engendrent un nouveau comportement qui devient rapidement contagieux lorsqu’il semble donner des résultats. La difficulté de modifier une culture et la forte corrélation entre des changements multiples exigent à la fois pouvoir et souplesse du leadership. De nombreuses grandes entreprises s’interrogent pour savoir si le changement devrait être conduit par une personne interne ou externe à l’organisation. Chaque méthode a ses avantages et ses inconvénients. Ceux qui font partie de la société en comprennent la culture, les acteurs en jeu et connaissent les façons de procéder mais, pour les mêmes raisons, ils sont soumis à des contraintes, ont des obligations vis-à-vis de leurs collègues et peuvent être aveugles par des préjugés. Les personnes qui viennent de l’extérieur offrent de nouvelles perspectives et sont plus libres, mais ignorent l’historique interne ou les approches culturelles.

6 – Former un lobby politique : La facilité avec laquelle une entreprise accepte une transformation dépend étroitement de la manière dont celle-ci

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est présentée et du soutien qu’elle reçoit. Les managers du changement ou « créateurs institutionnels » comme on les appelle, opèrent dans un environnement hautement politique. Ce qui oblige le manager à faire campagne, soutenir, négocier, marchander, se réunir, collaborer et gagner des électeurs. En fait, une idée doit être vendue, les ressources acquises ou redistribuées; chacun doit consentir aux changements dans son secteur propre, car les innovations ont généralement des répercussions à travers toute l’entreprise.

7 – Etablir un plan d’exécution : Un plan d’exécution est le moyen de transformer une vision en tâches concrètes et pragmatiques. Une fois que l’objectif est établi, le plan fixe les mesures pratiques qui permettront de l’atteindre. Il peut s’agir aussi bien d’un planning quotidien détaillé, indiquant les actions à entreprendre durant la phase initiale et les objectifs mensuels spécifiques, que d’un cadre plus large donnant un sens général à la façon d’opérer dans les années à venir. D’une manière ou d’une autre, le plan d’application doit fournir aux managers un modèle les aidant à relever les défis futurs. Pour tester la faisabilité de votre stratégie, posez-vous les questions suivantes :  Le plan est-il concis et clairement formulé,

énumérant les mesures à prendre ?  Le plan a-t-il été communiqué à qui de droit, de

façon à s’assurer un soutien ?  Le plan a-t-il bénéficie d’un brainstorming

approprié ?  Les individus influents ont-ils été mis à

contribution ?

130

 Le style du plan est-il en adéquation avec

l’organisation ?  A-t-on utilisé plus d’une méthode pour rendre le

plan manifeste ?  Existe-t-il des réseaux formels et informels

susceptibles d’apporter crédibilité et soutien au plan ?

8 – Développer structures et encadrement : Lancer un processus de changement peut donner lieu à un réveil brutal. Certaines entreprises annoncent la nécessité d’une transformation, collent des slogans sur les tableaux d’affichage et attendent ensuite paisiblement que l’évolution se fasse. Or, il ne suffi pas de décerner un prix d’encouragement mensuel pour obtenir le changement souhaité. Celui-ci n’interviendra qu’à condition que l’entreprise y croie ou soit déjà en train de se transformer. C’est la modification des divers systèmes et structures représentatifs du changement général qui en donne le signal extérieur. Une telle restructuration peut porter sur les modes de recrutement, les programmes de formation, les plans de carrière, les systèmes de récompenses et d’évaluation, les procédures, les équipes de travail ou autres. Elles permet à l’entreprise de changer en établissement des mécanismes qui encourage de nouvelles méthodes de travail. La tentative est prise au sérieux lorsque les employés comprennent qu’il leur faut désormais adopter un comportement différent pour exécuter leurs tâches ou être récompensés. L’organisation est alors « restructurée » pour s’aligner plus étroitement sur les changements désirés.

9 – Communiquer, faire participer les autres et être honnête :

131

De nombreuses entreprises ont évolué des changements imposés par la hiérarchie à un processus conduit, tout au moins en partie par la base ou le personnel d’encadrement. La communication, l’encouragement à une plus large participation et l’honnêteté sont devenus primordiaux. La maxime ici est assez simple bien que quotidiennement violée : Communiquer, communiquer, communiquer et, juste au cas où, communiquer encore le même message ! Les managers et les ouvriers ne peuvent adhérer à une transformation à moins d’en comprendre les objectifs, les motivations et la signification future pour l’entreprise. De même, ils ne pourront être les agents efficaces du changement s’ils découvrent que les dirigeants leur ont menti à ce propos. Améliorer la communication peut être fort simple. Il suffit d’informer ouvertement les employés des décisions les concernant, plutôt que de les surprendre par des actions qui n’ont pas été expliquées au préalable ou de laisser circuler des rumeurs. La direction hésite parfois à exposer publiquement les licenciements, restructurations ou autres décisions ayant des implications négatives, mais l’anxiété provoquée par l’incertitude et les ragots est généralement bien néfaste et déroutante que la dure réalité. En l’absence d’information solide, le personnel est susceptible d’imaginer le pire. La participation prend plusieurs formes : on peut encourager les employés à prendre part au processus de décision ou former des équipes chargées de régler des problèmes spécifiques ou bien encore responsabiliser le personnel dans l’instauration du changement. De nombreuses entreprises recourent à des sessions de résolution de problèmes appelées « assemblées générales » pour inciter l’ensemble de leurs collaboration à participer à l’identification des actions de transformation nécessaires.

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Enfin, l’honnêteté est une condition essentielle de la participation et de la bonne communication, particulièrement lorsque les employés tentent d’appréhender de nouvelles méthodes de travail et de réagir à leurs implications. Si les membres d’une entreprise sentent qu’on leur dissimule la vérité, ils se méfieront de tout changement.

10- Surveiller, affiner et institutionnaliser le changement : Toutes les tentatives de changement requièrent un contrôle attentif des progrès et des améliorations obtenues. Des réajustements peuvent intervenir en cours de route pour de multiples raisons : la lassitude, de nouvelles priorités, l’absence de progrès ou des changements dans la direction par exemple. Certes, c’est souvent au milieu d’un programme marathon de quatre à sept ans que les « coureurs » éprouvent un « déchirement » en se demandant s’ils pourront arriver au but. Mais les coureurs de classe internationale posent une autre question à ce stade : Comment pouvons-nous accélérer notre rythme vers la ligne d’arrivée ? il faut en effet aller au bout de ses forces et mobiliser les autres pour parvenir à une évolution durable. Les entreprises internationales se remettent à la tâche, redéfinissent leurs objectifs si nécessaire et revoient leur planification. Institutionnaliser le changement requiert encore plus d’efforts, car il ne s’agit plus d’imposer une transformation spécifique mais de susciter un état d’esprit favorisant l’évolution continue. Les managers doivent alors structurer une organisation réceptive au changement, suffisamment souple pour réagir à l’évolution de l’environnement et motivée par l’amélioration permanente.

133

134

Analysez votre perception du changement Nous avons tous une perception différente du changement. Songez à une situation à laquelle vous devez actuellement faire face, à l’école, au travail ou sur le plan personnel, et qui vous oblige à modifier sensiblement votre attitude ou votre comportement à l’aide des échelles ci-après. Au numéro 1, par exemple, encerclez 0,2 ou 4 s’il s’agit pour vous davantage d’une menace que d’une occasion à saisir. 1- Menace

0

2

4

6

8

10

Occasion à saisir

2- S’accrocher au passé 0

2

4

6

8

10

Se tourner vers l’avenir

3- Immobilisé

0

2

4

6

8

10

Stimulé à agir

4- Rigide

0

2

4

6

8

10

Polyvalent

5- Perte

0

2

4

6

8

10

Gain

6- Changement dont

0

2

4

6

8

10

Changement dont

je suis une victime

je suis un agent

7- Réactif

0

2

4

6

8

10

Proactif

8- Axé sur le passé

0

2

4

6

8

10

Axé sur l’avenir

9- Changement dont

0

2

4

6

8

10

Changement

je suis séparé 10- Confus

auquel je participe 0

2

4

6

Résultats : 135

8

10

Clair

Faites le total des chiffres que vous avez encerclés pour obtenir votre résultat sur 100. Plus ce résultat est élevé, plus vous avez une vision positive du changement.

« PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES ORGANISATIONS », S.L. DOLAN, LAMOUREUX,

G.

E. GOSSELIN. Ed. Gaëtan Morin éditeur.

 « LA DIMENSION HUMAINE DES ORGANISATIONS »,

Nicole COTE, Laurent

BELANGER et Jocelyn JACQUES. Ed. Gaêtan Morin éditeur.

 « LES ASPECTS HUMAINS DE L’ORGANISATION »,

Gean Louis BERGERON,

Nicole COTE, Jocelyn Jacques et Laurent BELONGER. Ed. Gaëtan Morin éditeur.

 « COMPORTEMENT ET ORGANISATION », Jacques Rojot et Alexander BEEJMANN, Vuibert.

 « MBA MANAGEMENT », Allan R. COHEN, Maxima Laurent du MESNIL éditeur et les nouveaux horizons.



« Management : Aspects humains et organisationnels ». Ed DUNOD.

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www. Cegos. com  www. Lesechos. Com.

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