Korte Sam En Vatting

De context 1. Ondernemen: produceren van goederen en / of diensten om die te verkopen 2. Ondernemen gebeurt niet noodzakelijk in onderneming (onderneming = juridische entitiet)  schilder: ondernemer, maar heeft geen onderneming (indien eenmansvvenootschap of bvba  onderneming 3. Winst (Pi) = O – K 4. Ondernemingswinst is voldoende groot wanneer opbrengst van het in de de onderneming geïnvesteerde kapitaal groter is dan wanneer dit geld belegd zou worden in (andere) financiële activa a. Voldoende: tijdsafhankelijk b. Andere: vb bank c. Conjunctuur gebonden 5. Eigenaar (private persoon of rechtspersoon) a. Private persoon / natuurlijk persoon b. Rechtspersoon  meerdere personen 6. Manager: diegene die met dat kapitaal aan de slag gaat om winst te maken 7. Productiefactoren: a. Natuur b. Arbeid c. Kapitaal d. Informatie 8. Belangrijke aspecten: a. Tijd b. Risico 9. Groeimotief: finaliteit van onderneming is het maximaliseren van de waarde van de onderneming 10. Voortbestaan onderneming is belangrijk voor: a. Kapitaalverstrekkers b. Arbeidsverstrekkers 11. Groeimotief  niet enkel economisch, ook sociaal en sociaal – economisch: a. Bijdrage tot nationaal product en nationaal inkomen b. Werkgelegenheid c. Overheid voorziet financiële middelen door betalen van belastingen en sociale bijdragen d. Technische innovatie en wetenschappelijk onderzoek e. Cultuurverspreiding, subsidie van sport en liefdadigheid f. Kan rol spelen in milieuzorg, maar vaak is dit het omgekeerde 12. Finanliteit van onderneming is waarde van onderneming te maximaliseren voor stakeholders van de organisatie

Sjouke Hublou

1

13. Stakeholder: belanghebbende in externe omgeving van organisatie die invloed ondervinden van belslissingen en acties van deze onderneming a. Klanten b. Sociale en politieke actiegroepen c. Concurrenten d. Vak – en brancheverenigingen e. Overheden f. Media g. Leveranciers h. Gemeenschappen i. Aandeelhouders j. Vakbonden k. Werknemers 14. Corporate governance: geheel van structuren, regelingen en conventies dat bepalend is voor wijze waarop en effectiviteit waarmeede een vennootschap door middel van een door prikkels en tucht geregeerde interactie tussen stakeholders wordt bestuurd 15. Soorten waarde: a. Boekwaarde b. Marktwaarde of beurswaarde c. Liquidatiewaarde (opbrengst die uitverkoop van bedrijf heeft na stopzetting) d. Going – concern waarde (onderneming als geheel verkopen) e. Bedrijfseconomische waarde of discounted cash flow  grootste belang voor ondernemingsleiding 16. Cash flow: opbrengsten – kaskosten (winst boekjaar + niet kaskosten) a. Stelt opbrengsten tegenover reële en onmiddelijke uitgaven b. Cash drain: kaskosten zijn groter dan opbrengsten 17. Actualiseren: a. PV = FV / (1 + i)n 18. Discounted cash flow: a. V = autosom (beginnende van t = 1 gaande tot n) van (Rt – Ct) / (1 – i)n 19. Economische kringloop a. In gesloten economie zonder overheid b. In gesloten economie met sparen en investeren c. In gesloten economie met overheid d. In open economie met overheid 20. Grootheden: a. Nationaal product b. Nationaal inkomen c. Nationale bestedingen 21. Begrotingsoverschot: lopende inkomsten zijn groter dan lopende uitgaven 22. Begrotingstekort: lopende uikomsten zijn groter dan lopende inkomsten 23. Classificaties: a. Volgens economische activiteit i. Primaire sector ii. Secundaire iii. Tertiaire b. Volgens specialisatie i. Monoproductie ii. Diversifiëring c. Volgens grootte

Sjouke Hublou

2

i. Klein (minder dan 50 werknemers) ii. Middelgroot (tussen 50 en 150) iii. Groot (meer dan 150) iv.  Combinatie van factor arbeid en kapitaal d. Volgens ondernemingsvorm e. Volgens eigendom i. Privé ondernemingen ii. Overheidsbedrijven iii. Zuivere overheidsbedrijven iv. Gemengde ondernemingen f. Volgens marktstructuur i. Volkomen concurrentie ii. Monopolie iii. Oligopolie iv. Monopolistische concurrentie

Het opzetten van de onderneming 1. Eenmanszaak  personenbelasting 2. vennootschappen  vennootschapsbelasting 3. Statuten: a. Zelfstandigen b. Loontrekkende 4. vennootschap: kan worden opgericht door 2 of meer personen die overneenkomen iets in gemeenschap te brengen met het oogmerk de winst die daaruit kan ontstaan onder elkaar te verdelen, of in de gevallen bepaald bij wet, door wilsuiting van 1 enkele persoon die goederen verbindt aan het uitoefenen van een bepaalde bedrijvigheid

Sjouke Hublou

3

Naamloze Vennootschap (NV) Besloten Vennootschap Met Beperkte Aansprakelijkheid (BVBA) Coöperatieve Vennootschap Met Beperkte Aansprakelijkheid (CVBA of CV) Coöperatieve Met onbepertke en hoofdelijke aansprakelijkheid (CVOHA) Gewone Commanditaire vennootschap (GCV) Commanditaire vennootschap op aandelen (CVA)

Vennoten Min 2

Benaming Vrij te kiezen NV voor of ...

Kapitaal Min 61 500

Aandelen On naam of aan toonder

Financieel plan Ja

Oprichtingsakte Notariële akte

Bestuur en controle Raad van bestuur

1 of meer 1 voor EBVBA

Vij te kiezen BVBA of EVBA ... voor

Min 18 550

Op naam

Ja

Notariële akte

1 of meer zaakvoerders, al dan niet vennoten

Min 3

Fantasienaam CV of ... voor

Min 18 550

Op naam

Ja

Notariële akte

1 of meer bestuurders, al dan niet vennoten

Min 3

Fantasienaam of verwijzing naar doel CVOHA voor

Geen min

Niet vereist

Onderhandse akte (notariële)

1 of meer bestuurders, al dan niet vennoten

Min 2: 1 werkende 1 stille

1 of meer namen van vennoten Geen van stille vennoten

Geen min

Geen

Niet vereist

Onderhandse akte (notariële)

Statuten bepalen

Min 2: 1 werkende 1 stille

1 of meer namen van vennoten Geen van stille vennoten Mag doel bevatten 1 of meer namen van vennoten

Min 61 500

On naam of aan toonder

Ja

Notariële akte

Raad van bestuur

Geen min

Geen

Niet vereist

Onderhandse akte (notariële)

Tussen vennoten overeengekomen

Min 6 200

Overgedragen

Geen min

Geen

Niet vereist

Geen

Geen min

Geen

Niet vereist

Geen

Vennootschap onder firma (VOF) Landbouwvennootschap (LV)

Min 2

Tijdelijke vereniging (vb bouwsector)

Min 2

Naam beherende vennoot LV voor Geen afzonderlijke

Vereniging in deelneming

Min 2

Geen afzonderlijk

Sjouke Hublou

Min 2 (1 & 1)

Onderhandse akte (notariële) Volledig contractueel bepaald Volledig contractueel bepaald

4

5. Huwelijksvermogenstelsel a. Wettelijk stelsel b. Algehele gemeenschap i. Persoonlijk vermogen: niets ii. Gemeenschappelijk vermogen: alles c. Scheiding van goederen i. Persoonlijk vermogen: alles ii. Gemeenschappelijk vermogen: niets d. Deelgenoot of scheiding met geemeenschap van aanwinsten 6. Reden van faling (Arthur Andersen): a. Gebrek aan ervaring b. Gebrek aan expertise c. Gebrek aan strategie en strategisch leiderschap d. Gebrek aan financiële controle e. Te snelle groei f. Gebrek aan inzet g. Ethische fouten 7. Financiële controles a. Persoonlijke uitgaven i. Persoonlijke uitgaven ii. Persoonlijke inkomsten b. Investeringsbegroting c. Financieringsplan d. Raming van resultaten e. Liquiditeitsplan 8. Business plan: a. Inleiding b. Het management, het personeel en de organisatiecultuur c. Prodcutplan d. De markt e. Marketing en verkoop f. Productie en productiebeleid g. Investeringsplan h. Financieel plan 9. Rol informatiemanager: a. Naar discipline b. Naar interactie met organisatie c. Naar taken / activiteiten

Budgettering 1.

Budget is overzicht van financiële plannen gericht op periode in nabije toekomst, gewoonlijk een jaar a. Numeriek plan voor toewijzen van middelen aan specifieke activiteiten 2. Budgetteren is voorbereiden, samenstellen en controleren van begroting 3. Vergt veel tijd van managers

Sjouke Hublou

5

4. Opstellen budget: a. Methode kiezen i. Output / input ii. Top – down iii. Bottom – up of zero – based iv. Activity – based v. What - if b. Nodige informatie verzamelen c. Inkomsten schatten d. Uitgaven schatten e. Investeringsbudget opstellen f. Cash budget opstellen g. Verschillende budgetten samenvoegen 5. Soorten budgetten: a. Optimistisch b. Pessimistisch c. Verwacht

Voorraadbeheer 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

18. 19. 20.

21.

Minimumvoorraad Maximumvoorraad Gemiddelde voorraad Veiligheidsvoorraad Reservevoorraad Economische voorraad Technische voorraad Pijplijnvoorraad Beginvoorraad Eindvoorraad Voorraadwijziging FIFO LIFO voortschrijdend gemiddelde Maandgemiddelde Afhankelijke vraag Onafhankelijke vraag a. Kwalitatieve methoden b. Kwantitatieve methoden Kosten van voorraad houden Kosten van bestellen B–Q a. Bestelniveau B b. Bestegrootte Q B–S a. Bestelniveau B b. Maximumniveau S

Sjouke Hublou

6

22. s – Q a. Voorraadniveau s b. Bestelgrootte Q 23. s- S a. Voorraadniveau s b. Maximumniveau S 24. ABC – analyse: a. A: kleine groep met belangrijkste producten b. B: tussengroep van redelijk belangrijke producten c. C: grote groep van minst belangrijke producten

Sjouke Hublou

7

Plannen 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Definieer planning. a. Proces waarin bedrijfsdoelen worden geformuleerd en een algemene strategie voor behalen van doelen wordt opgezet. Welk doel heeft planning? a. Gecoördineerde inspanning b. Minder onzekerheid c. Geen overbodige en elkaar overlappende activiteiten d. Resulteert in doelen of standaarden die in het proces van beheer worden gebruikt Wat is de relatie tussen planning en prestaties van een bedrijf? a. Hogere winsten, waardestijging en andere financiële resultaten b. Kwaliteit van planningsproces en juiste implementatie van plannen dragen waarschijnlijk meer bij aan betere prestaties dan omvang van plannen Wat is het verschil tussen doelen en plannen? a. Doelen: gewenste uitkomsten b. Plannen: documenten waarin beschreven staat hoe doelen te bereiken Wat zijn de verschillende soorten doelen? a. Financiële b. Strategische c. Geformuleerde d. Werkelijke Beschrijf de verschillende soorten plannen? a. Strategische b. Operationele c. Middellange d. Langetermijn e. Kortetermijn f. Specifieke g. Richtinggevende h. Eenmalige i. Permanente Wat is het verschil tussen de conventionele methode voor het formuleren van doelstellingen en de MBO – methode? a. Conventionele methode: doelen worden verdeeld in hoofd – en subdoelen en worden doorgegeven b. MBO – methode: management by objectives: managers en werknemers stellen samen doelen op Wat zijn de kenmerken van goed opgestelde doelstellingen? a. Opgesteld met uitkomst in achterhoofd en niet de activiteiten b. Meetbaar en kwantificeerbaar c. Duidelijke tijdsduur d. Uitdagend, maar haalbaar e. Staan op papier f. Verspreid onder alle organisatieleden op wie ze van toepassing zijn

Sjouke Hublou

8

9. Hoe moeten manages doelen formuleren? a. Mission statement b. Inschatten van beschikbare middelen c. Doelstellingen formuleren (in je eentje of met medewerking van anderen)  gericht op gewenste uitkomst en moet in overeenstemming zijn met mission statement en met doelstelling van andere organisatie – eenheden d. Schrijf doelstellingen op en geef ze door aan iedereen die ervan moet weten e. Evalueer uitkomsten om te kijken of doelstellingn zijn behaald 10. Op welke wijze hebben contigentiefactoren invloed op het planningsproces? a. Niveua in organisatie b. Mate van onzekerheid in omgeving c. Duur van verbintenis 11. Wat zijn de belangrijkste argumenten tegen formele planning? a. Planning kan tot rigiditeit leiden b. Men kan geen plannen ontwikkelen voor dynamische omgeving c. Formele plannen kunnen intuïtie en creativiteit niet vervagen d. Door plannen gaan managers zich richten op toestand van vandaag, en niet op die van morgen e. Formele planning versterkt successen en dit kan ook tot mislukking leiden 12. Hoe kunnen managers effectief plannen in een dynamische omgeving? a. Specifieke maar flexibele plannen b. Moet specifiek zijn om enig nut te kunnen hebbben c. Managers moeten onderkennen dat plannen maken een voortdurend proces is d. Flexibiliteit is belangrijk bij implementatie

Strategisch management 1.

Geef een definitie van strategisch management en leg uit hoe de 4 managementfuncties hier deel van uitmaken. a. Reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor prestaties van organisatie op lange termijn b. Omvat basisfuncties management: i. Strategieën zijn gepland ii. Strategieën zijn georganiseerd iii. Strategieën zijn geïmplementeerd iv. Strategieën moeten gecontroleerd worden 2. Waarom is strategisch management belangrijk? a. Niet enkel voor commerciële sector, maar ook voor overheidsinstanties, ziekenhuizen en andere non – profitorganisatie b. Strategisch management inzetten om nauwkeurig vast te stellen wat belangrijkste problemen zijn en om hiervoor geschikte strategische tegenzetten te bedenken 3. Wat gebeurt er in de eerste stap van het strategisch managementproces? a. Missie, doelen en strategieën van organisatie vaststellen

Sjouke Hublou

9

4. Welke informatie verzamelen managers bij het analyseren van hun omgeving en de middelen en vaardigheden van de organisatie? a. Eerst missie, doelen en strategieën van organisatie vaststellen b. Omgeving analyseren c. Mogelijkheden en bedreigingen vaststellen d. Middelen en vaardigheden vaststellen e. Sterke en zwakke punten vaststellen f. Strategieën formuleren g. Strategieën implementeren h. Resultaten evalueren 5. In welk opzicht is een SWOT – analyse nuttig? a. Strengths (sterke punten), weaknesses (zwakke punten), oppurtunities (mogelijkheden), threats (bedreigingenb. Herziening van huidige missie en doelstelling van organisatie 6. Waarom zijn implementatie en evaluatie belangrijke stappen in het strategisch managementproces? a. Waarde van strategie wordt bepaald door implementatie b. Beoordelen en vaststellen dat er veranderingen nodig zijn  nieuwe strategische maatregelen ontwikkelen 7. Geef de verschillen aan tussen stabilisatiestrategie en een inkrimpingsstrategie. a. Op concernniveau (is erop gericht om vast te stellen in welke branche een zakelijke onderneming actief moet of wil zijn) b. Stabilisatie: gekenmerkt door afwezigheid van ingrijpende verandereingen i. Niet makkelijk waar te nemen ii. Groeitrends  positief iii. Inkrimping  noodzakelijk kwaad c. Inkrimping: zwakke punten van organisatie aanpakken i. Teruglopende activiteiten 8. Beschrijf de verschillende manieren waarop een organisatie een groeistrategie kan volgen. a. Op concerniveau b. Directe uitbreiding i. Concentratie ii. Intern uitbouwen iii. Geen overnames of van fusies met andere bedrijven iv. Op eigen kracht door middel van eigen bedrijfsactiviteiten c. Verticale integratie i. Achterwaartse verticale integratie 1. Eigen leverancier ii. Voorwaartse verticale integratie 1. Eigen distributienetwerk d. Horizontale integratie i. Samengaan met andere bedrijven in dezelfde branche e. Gerelateerde diversificatie (overnames met aanverwante branches) f. Niet gerelateerde diversificatie (overnames met niet aanverwante branches-

Sjouke Hublou

10

9. Wat wordt met een BCG – matrix aangegeven? a. Strategisch instrument dat als leidraad fungeert bij nemen van toewijzingsbeslissingen op basis van marktaandeel en groeitempo van strategische bedrijfsonderdelen b. HA  marktaandeel (van groot naar klein) c. VA  verachte marktgroei (van weinig naar veel) d. Cash cows (weinig verwachte marktrgroei, groot martkaandeel) e. Stars (veel verwachte marktgroei, groot marktaandeel) f. Question marks (veel verachte marktaangroei, klein marktaandeel) g. Dogs (weinig verachte marktaangroei, klein marktaandeel) 10. Wat wil men met behulp van een strategie op business unit niveau vaststellen? a. Bepaalt hoe organisatie moet concurreren in elk van de branches waarin zij actief is 11. Waarom is concurrentievoordeel een belangrijk concept? a. Business unit b. Datgene waarmee organisatie zich onderscheidt c. Uitvloeisel van kencompetenties van organisatie 12. Hoe kan kwaliteitsmanagement een concurrentievoordeel opleveren? a. Business unit – concurrentievoordeel b. Kwaliteit en continu verbeteren van kwaliteit 13. Wat wordt aan de hand van het model met de 5 concurrentiefactoren duidelijk gemaakt? a. Business unit - concurrentiestrategieën b. Bepalen aantrekkelijkheid en winstgevendheid van branche c. Bedreiging door nieuwe toetreders d. Bedreiding van alternatieven e. Onderhandelend vermogen van kopers f. Onderhandelend vermogen van leveranciers g. Bestaande rivaliteit 14. Geef een beschrijving van de mogelijke concurrentiestrategieën. a. Business unit - concurrentiestrategieën b. Kostenleiderschap (goedkoopste willen zijn) c. Differentiatiestrategie (unieke producten aanbieden die door veel klanten worden gewaardeerd) d. Focusstrategie (binnen smal marktsegment een kosten of differentiatievoordeel nastreven) e. Impasse (niet in staat om kosten voordeel of differentiatie voordeel te ontwikkelen) 15. Wat kan met behulp van stratgieën op functioneel niveau worden bepaald? a. Business unit b. Gericht op ondersteunen van gekozen strategie op business unit

Hulpmiddelen en technieken voor planning 1.

Wat is een omgevingsanalyse? a. Analyse van grote hoeveelheden informatie om veranderingen in omgeving te kunnen voorspellen en erop te kunnen anticiperen

Sjouke Hublou

11

2. Beschrijf het begrip concurrentieanalyse. a. Vorm van omgevingsanalyse waarbij bedrijven prberen uit te vinden wie hun concurrenten zijn, wat ze doen en welke invloed hun activiteiten op het eigen bedrijf hebben 3. Wanneer is de mondiale analyse een belangrijk hulpmiddel? a. Waarde is voor een groot deel afhankelijk van hoeveel buitenlandse activiteten een bedrijf heeft 4. Hoe effectief is voorspellen als planningstechniek? a. Belangrijk ondereel van planning b. Toekomstige gebeurtenissen in kaart brengen c. Kwantitatieve (hoeveelheid informatie) d. Kwalitatieve (beoordeling en en meningen van mensen met relevante kennis, niet genoeg informatie om uitkomst te voorspellen) e. Is preciezer als omgeving redelijk stabiel is f. Gebruik meerdere voorspellingsmethoden g. Voorspellen is een vaardigheid 5. Wat behelst het benchmarkingproces? a. Zoeken naar werkmethoden van concurrenten en niet concurrenten dit tot superieure prestaties kunnen leiden b. Kwaliteit kunnen verbeteren door methoden te analyseren en te kopiëren van bedrijven 6. Hoe kunnen managers gegevens over andere bedrijven verzamelen? a. Benchmarkingteam samenstellen dat gaat vaststellen wat er moet worden bekeken b. Gegevens verzamelen over eigen werkmethoden (intern) en werkmethoden van andere bedrijven (extern) c. Gegevens analyseren d. Actieplan opstellen en implementeren 7. Welke soorten middelen wijzen managers toe? a. Bezittingen van bedrijf zoals financiële, fysieke, menselijke, immateriële, structurele en culturele bezittingen 8. Waarom worden budgetten vaak als hulpmiddelen voor het toewijzen van middelen gebruikt? a. Budgettering b. Numeriek plan voor toewijzen van middelen aan specifieke activiteiten c. Soms worden budgetten ook gebruikt voor verbeteren van tijd, ruimte en het gebruik van fysieke middelen d. Planningstechniek die meeste managers, ongeacht het niveau, helpt met pallen e. Belangrijke managementactiviteit, want dwingt financiële discipline en structuur af 9. Leg het verschil uit tussen een Gannt – diagram en een bezettingsdiagram? a. Inroostering b. Gannt – diagram: bepalen welke activiteiten worden uitgevoerd, in welke volgorde en door wie, en wanneer ze moeten worden voltooid i. Tijd  horizontale as; in te roosteren activiteiten  verticale as ii. Toont zowel geplande als feitelijke productie in bepaalde periode c. Bezettingsdiagram: aangepast Gannt – diagram waarin de capaciteit per afdeling of bron wordt weergegeven i. Hele afdeling of midden  verticale as ii. Beschikbare capaciteit per werkgebied

Sjouke Hublou

12

10. Hoe stellen managers een PERT – netwerk op, en hoe gebruiken zij dat voor de planning? a. Inroostering b. Schema dat lijkt op stroomdiagram en dat opeenvolging van activiteiten bevat die voor voltooing van project moeten worden uitgevoerd, alsmede de tijd of de kosten die aan elke activiteit zijn verbonden c. Program evaluation and review technique d. Eenvoudiger te zien welke invloed alternatieve activiteiten op inroostering en kosten hebben  project in de gaten houden, knelpunten identificeren e. 4 termen: i. Gebeurtenissen ii. Activiteiten iii. Vertragingsmarge iv. Kritieke pad f. Identificeren van elementaire activiteiten die moeten worden uitgevoerd voor voltooiing van project g. Bepalen van volgorde waarin deze activiteiten moeten worden uitgevoerd h. Uiteenzetten van projectactiviteiten van begin tot eind i. Inschatten van tijd die nodig is om elke activiteit af te ronden j. Gebruiken van netwerkdagram om rooster voor begin en einddata voor elke activiteit en het hele project op te stellen k. Ingewikkeld l. Bestaat uit veel verschillende activiteiten 11. Wat is de waarde van een rentabiliteitsanalyse als hulpmiddel bij planning? a. Techniek waarbij vastgesteld word op welk punt de totale inkomsten net de totale kosten dekken b. Break even point c. Relatie tussen inkomsten, kosten en winst d. Rentabiliteitspunt = totale vaste kosten / ( product per stuk kost – variabele kosten per eenheid) 12. Voor welke planningssituaties is lineair programmeren geschikt? a. Wiskundige methode voor oplossen van problemen met verdeling van middelen b. Aantal middelen moet afgebakend zijn c. Doel moet winstmaximalisatie zijn d. Mogelijkheden zijn om met middelen te schuiven e. Lineaire relatie tussen variabelen 13. Waarom is een projectmanagement een populaire planningstechniek? a. Het op tijd, binnen het budget en volgens de specificaties voltooien van de activiteiten van een project b. Techniek sluit aan bij noodzaak flexibel te zijn en snel te reageren op veranderingen in de markt 14. Noem de belangrijkste stappen in het proces achter projectmanagement? a. Werk wordt uitgevoerd door team waarvan leden uit specifieke werkgebieden zijn samengesteld b. Eerst Gannt – diagram, bezettingsdiagra of PERT – diagram c. Daarna inroosteren van projectactiviteiten 15. Op welke wijze kan scenarioplanning van nut zijn in de hedendaagse bedrijfsomgeving? a. Gefundeerd beeld van hoe de toekomst eruit zal zien b. Kan handig zijn voor voorspellen van gebeurtenissen die voorspeld kunnen worden

Sjouke Hublou

13

Human resource management 1.

2.

3.

4.

5.

6. 7.

8.

Wat is het strategisch belang van HRM voor organisaties? a. Activiteiten die nodig zijn om de organisatie van voldoende personeel te voorzen en om de prestaties tot een acceptabel niveau op te voeren Noem de 8 stappen van het HRM proces. a. HRM b. Werving (of afvloeiing) c. Selectie d. Oriëntatie e. Training f. Prestatiebeheer g. Salaris en extra’s h. Loopbaanontwikkeling Wat is de invloed van de externe omgeving op het HRM – proces? a. Vakbonden b. Regelgeving van de overheid Waarom is een functieanalyse belangrijk voor de functiebeschrijving en de taakomschrijving? a. Om ervoor te zorgen dat de juiste mensen de juiste functie krijgen Welke mogelijke bronnen voor werving zijn er? a. Interne zoektocht b. Personeelsadvertenties c. Tips van andere personeelsleden d. Arbeidsbureau e. Commerciële arbeidsbemiddelingsbureaus, headhunters f. Stagiaires g. Uitzendorganisaties h. Freelancers, detachering i. Vacaturesites op internet Wat wordt verstaan onder afvloeiing? a. Herstructureren Wat is het belangrijkste doel van elk selectie – instrument? a. Solicitatieformulier  informatie te weten komen b. Schriftelijk tests  allerlei dingen testen c. Assessments  zien of iemand geschikt is d. Solicitatiegesprek  mondeling verdedigen e. Antecedentenonderzoek  controleren solicitatiegegevens en controleren referenties f. Medische keuring  nuttig voor beroepen waar fysieke eisen gesteld zijn Beschrijf de voor – en nadelen van de diverse selectie – insturmenten. a. Solicitatieformulier b. Schriftelijke tests c. Assessments d. Solicitatiegesprek e. Antecentenonderzoek f. Medische keuring

Sjouke Hublou

14

9. Waarom is het geven van een realistisch beeld van een functie zo belangrijk? a. Anders raakt men gedesillusioneerd 10. Wat is het doel van oriëntatie? a. Nieuwe werknemers wegwijs maken in zijn of haar nieuwe functie en in de organisatie 11. Noem 3 categorieën van vaardigheden waarvoor organisaties trainingen voor hun werknemers verzorgen. a. Technische b. Intermenselijke c. Probleemoplossend 12. Hoe kunnen managers de prestaties van hun werknemers beoordelen? a. Schriftelijke verslagen b. Kritieke incidenten c. Beoordelingsformulieren d. BARS (techniek voor prestatiebeoordeling waarbij werknemer wordt beoordeeld op grond van daadwerkelijk gedrag op het werk) e. Vergelijkingen: i. Groepsvergelijking ii. Individuele vergelijking iii. Parenvergelijking f. 360° - feedback 13. Waarom is het voor een organisatie belangrijk om over een effectief belongingssysteem te beschikken? a. Beloningsstelsel dat werknemers beloont op grond van vaardigheden die ze in bepaalde functie tentoonspreiden b. Om werknemers te motiveren c. Beloning op basis van vaardigheden 14. Welke factoren zijn van invloed op de beloning die werknemers ontvangen? a. Flexibiliteit van een onderneming 15. In welk opzicht is het concept van carrièreontwikkeling veranderd? a. Reeks functies die iemand gedurenden zijn of haar leven bekleedt b. Vroeger stelde de organisatie je carrière op c. Nu bepaal je zelf je carrière 16. Waarom is het leidinggeven aan een gevarieerd personeelsbestand een belangrijk onderwerp in HRM? a. Werving b. Selectie c. Oriëntatie en training 17. Wat wordt onder seksuele intimidatie verstaan en welke rol spelen managers bij het zorgen voor een zo klein mogelijk aantal gevallen van seksuele intimidatie? a. Elke vorm van ongewenste activiteit van seksuele aard die van negatieve invloed is op het werk van een individu b. Valt meestal onder anti – discriminatiewetgeving c. 3 situaties waarin verbaal of fysiek gedrag ten opzichte van individu leidt: i. Intimiderende, aanstootgevende of vijandige omgeving ii. Werkzaamheden van die persoon ernstig kan worden verstoord iii. Negatieve invloed op iemands kans op werk 18. Hoe kunnen organisaties ervoor zorgen dat hun HRM – beleid beter aansluit bij de behoefte van werknemers om werk en privé beter in balans te brengen? a. Gezinsvriendelijke extra’s (flexibele werktijden, kinderopvang, ...)

Sjouke Hublou

15

Verandering en innovatie 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Waarom is veranderingsmanagement een inherent onderdeel van het takenpakket van managers? a. Organisatorische verandering (verandering in personeelsbestand, organisatiestructuur of gehanteerde technologie) b. Anders: i. Eenvoudige planning ii. Vraagstuk van effectief organisatieontwerp zou opgelost zijn, want omgeving kende geen onzekerheden iii. Geen noodzaak voor aanpassingen iv. Beslissingsproces zou vloeiend verlopen Welke externe en interne krachten kunnen tot verandering in organisaties leiden? a. Externe: i. Markt ii. Overheidsregels iii. Technologie iv. Fluctuerende arbeidsmarkt v. Economische veranderingen b. Interne: i. Vooral afkomstig uit interne werking van organisatie of worden veroorzaakt door impact van externe krachten ii. Herdefinitie of aanpassing van strategie iii. Personeelsbestand iv. Komst van nieuwe technologie Wie of wat zijn veranderingsinstrumenten en welke rol spelen ze in het veranderingsproces? a. Mensen die verantwoordelijkheid voor veranderingsproces op zich nemen b. Niet enkel manager, maar ook HRM specialist Welke typen verandering kunnen managers in hun bedrijf doorvoeren? a. Structurele b. Technologische c. Menselijke (team building, ...) Waarom ontwikkelen mensen weerstand tegen verandering? a. Vervangt iets wat bekend is door nieuwe situatie vol onzekerheden b. Angst om iets te verliezen wat reeds in het bezit is c. Overtuiging dat verandering niet in overeenstemming zal zijn met doelen en belangen van bedrijf Beschrijf de technieken voor het verminderen van deze weerstand? a. Inlichting en communicatie b. Participatie c. Ondersteuning en begeleiding d. Onderhandeling e. Manipulatie en coöptatie f. Dwang

Sjouke Hublou

16

7. Welke situationele factoren kunnen de cultuuromslag in een bedrijf ondersteunen? a. Crisis b. Nieuwe leiding c. Bedrijf is jong en klein d. Cultuur is zwak 8. Hoe kan een cultuuromslag worden geïmplementeerd? a. Voer analyse uit om cultuurelementen die veranderd moeten worden te identificeren b. Maak het duidelijk voor werknemers dat het overleven van bedrijf in geding is als verandering niet doorgaat c. Wijs nieuwe leiders met nieuwe visie aan d. Begin reorganisatie e. Introduceer nieuwe verhalen en rituelen om nieuwe visie over te brengen f. Verander selectie – en socialiseringsprocessen en evaluatie – en beloningssystemen zodat ze nieuwe waarden ondersteunen 9. Leg het verschil uit tussen doorlopende programma’s voor kwaliteitsverbetering en procesherontwerp. a. Kwaliteitsverbetering i. Voortdurende, spasgewijze verandering ii. Verhelpen en verbeteren iii. Uitgaande van huidige situatie iv. Onder in het bedrijf gestart b. Procesherontwerp i. Ingrijpende verandering ii. Herontwerp, opnieuw beginnen iii. Uitgaande van de mogelijke situaties iv. Door topmanagement gïnitieerd 10. Is stress altijd slecht? Beargumenteer je antwoord. a. Opgewonden toestand waarin mensen zich bevinden als zij geconfronteerd worden met mogelijkheden, beperkingen of verlangens die te maken hebben met datgene wat zij wensen, en waarvan de uitkomst onzeker, maar wel belangrijk is b. Neen, ook positieve stress c. Vooal wanneer het tot iets extra leidt 11. Aan welke signalen kan een manager zien dat iemand te gestrest is? a. Psychologische (spanning) b. Gedragsmatige (verandering productiviteit) c. NIET aan fysiologische (hartritme) 12. Beschrijf wat managers kunnen doen om stress on het personeel te verminderen. a. Organisatorische factoren b. Presoonlijke factoren c. Therapie d. Cusus is tijdsmanagement e. Gesponsorde programma’s voor lichamelijke gezondheid 13. Wat is het verschil tussen creativiteit en innovatie? a. Creativiteit: mogelijkheid om ideeën op unieke wijze te combineren of om ongebruikelijke associaties te leggen b. Innovatie: omzetten van creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden

Sjouke Hublou

17

14. Hoe kan het systemenperspectief bedrijven helpen met innovatiever te worden? a. Om gewenste uitvoer te krijgen, eerst invoer en omzetting van die uitvoer doorlopen 15. Beschrijf de structurele, culturele en personeelsgerelateerde variabelen voor innovatie. a. Structurele: i. Organische structuur ii. Voldoende bronnen iii. Veel communicatie tussen eenheden b. Culturele: i. Acceptatie van onduidelijkheid ii. Tolerantie van onpraktische iii. Wienig extern beheer iv. Tolerantie van risico’s v. Tolerantie van conflicten vi. Gerichtheid op doel vii. Gerichtheid op open systemen c. Personeelsgerelateerde: i. Bereidheid tot training en ontwikkeling ii. Zekerheid met betrekking tot behoud van werk iii. Creatieve mensen iv. Ideeënkampioenen

Gedrag in organisaties 1. 2.

3.

4.

5.

6.

Definieer organisatiegedrag. a. Handelingen die mensen op het werk uitvoeren Waarom is de organisatie als ijsberg een belangrijk beeld voor een beter begrip van organisatiegedrag? a. Individueel gedrag b. Groepsgedrag Wat zijn de doelstellingen van organisatiegedrag? a. Verkloren b. Voorspellen c. Beïnvloeden Wat zijn de 3 componeten van een instelling? a. Cognitieve (meningen) b. Affectieve (emoties) c. Gedragsmatige Beschrijf de 3 aan werk gerelateerde instellingen. a. Voldoening in het werk b. Betrokkenheid bij het werk c. Betrokkenheid bij de organisatie Wat is voorbeeldig werkgedrag? a. Gedrag van werknemers dat niet deel uitmaakt van de functievereisten, maar dat desalnietteming het effectief functioneren van de organisatie ondersteunt

Sjouke Hublou

18

7. Hoe lossen mensen inconsistenties op tussen hun instelling en hun gedrag? a. Mensen proberen hun instellingen consistent te houden en ook hun instelling en gedrag op elkaar af te stemmen b. Mensen brengen verschillende meningen samen en ook instellingen en gedrag zodat deze rationeel consistent lijken 8. Wat zijn personeelsenquêtes en hoe kunnen deze van nut zijn voor managers? a. Onderzoeken waarin werknemers vragen en uitspraken over hun werk, werkgroepen, hun meerderen en het bedrijf als geheel krijgen voorgeschoteld b. Onderzoek naar instelling van personeel 9. Beschrijf de relatie tussen voldoening in het werk en productiviteit. a. Positieve invloed op productiviteit, maar niet veel b. Relatie wordt sterker als we omgevingsvariabelen bekijken (belangrijkste: niveau van het werk) 10. Wat is het verschil tussen MBTI en het Big Five model, wat betreft persoonlijkheidskenmerken? a. MBTI: Meyers – Briggs Type Indicator (meer dan 100 vragen)  4 dimensies: i. Sociale interactie 1. Extravert E 2. Introvert I ii. Voorkeur voor verzamelen van gegevens 1. Aftastend S 2. Intiïtief N iii. Voorkeur voor beslissingsproces 1. Gevoelig F 2. Rationeel T iv. Stijl van beslissingen nemen 1. Opmerkzaam P 2. Beoordelend J b. Big Five model: 5 persoonlijkheidskenmerken, meer dan indeling van persoonlijkheid) i. Extraversie ii. Inschikkelijkheid iii. Plichtsgetrouwheid iv. Emotionele stabiliteit v. Openheid voor ervaringen 11. Wat zijn de 5 aspecten van emotionele intelligentie? a. Zelfbewustzijn b. Zelfbeheersing c. Zelfmotivatie d. Empathie e. Sociale vaardigheden 12. Beschrijf de 5 persoonlijkheidskenmerken waarmee men individueel gedrag in organisaties best kan verklaren. a. Locus of Control (intern en extern) b. Machiavellisme c. Zelfachting d. Zelftoezicht e. Risicobereidheid

Sjouke Hublou

19

13. Hoe kan een beter begrip van waarneming managers helpen bij het begrijpen van individueel gedrag? a. Proces waarbij mensen betekenis geven aan hun omgeving door hun zintuigelijke indrukken te organiseren en interpreteren b. Werknemers reageren op waarnemingen en niet op realiteit 14. Welke rol speelt de attributietheorie in waarneming? a. Theorie waarin geprobeerd wordt te verklaren waarom mensen op een bepaalde manier beoordelen, afhankelijk van de betekenis die we aan een bepaalde handelswijze geven 15. Noem 4 trucjes die men bij het beoordelen gebruikt. Welke invloed heeft elk van die 4 op de waarneming? a. Selectie b. Aangenomen gelijkheid c. Stereotypen d. Halo – effect 16. Hoe kan operante conditionering managers helpen bij het begrijpen, voorspellen en beïnvloeden van gedrag? a. Aanleerproces waarbij gewenst of vrijwillig gedrag tot beloning leidt of bestraffing voorkomt b. Beloningen zijn meest effectief als ze direct op de gewenste reactie volgen c. Als een bepaald gedrag niet wordt beloond, wordt de kans kleiner dat dat gedrag zal worden herhaald 17. Wat is het sociale leerproces en wat zijn de implicaties van deze theorie voor personeelsmanagement? a. Leertheorie die stelt dat mensen door observatie en directe ervaring kunnen leren b. 4 processen bepalen de invloed die deze rolmodellen op ons uitoefenen: i. Aandachtsprocessen ii. Retentieprocessen iii. Reproductieprocessen iv. Bekrachtigingsprocessen 18. Hoe kunnen managers het gedrag van werknemers vormen? a. Positieve en negatieve bekrachtiging b. Bestraffing en verzwakking

Groepen en teams 1.

Wat is het verschil tussen formele en informele groepen? a. 2 of meer communicerende en van elkaar afhankelijke individuen die voor bepaald doel samenwerken b. Formele: werkgroepen c. Informele: sociale groepen 2. Noem enkele voorbeelden van formele groepen in organisaties. a. Taakgroepen b. Functieoverschrijdende teams c. Zelfsturende teams d. Taskforces

Sjouke Hublou

20

3. Beschrijf de 5 fasen van groepsontwikkeling. a. Formering  2 stappen (groep wordt opgesteld) b. Schikking  conflicten c. Normering  hechte groepsrelaties d. Uitvoering  groep gaat volledig functioneren e. Afwikkeling  bezighouden met afwikkelen van activiteiten en niet zozeer met werkprestaties 4. Wat is de invloed van rollen op groepsgedrag? a. Gedragspatroon dat van iemand met een bepaalde functie in een sociale eenheid wordt verwacht b. Geconfronteerd worden met verschillende verwachtingen van anderen 5. Hoe kunnen groepsnormen een organisatie zowel helpen als schaden? a. Conflicten b. Normen: inspanning en prestaties, kleding en loyaliteit c. Groepsnormen zijn die ons tot conformiteit dwingen d. Onderzoek van Asch 6. Wat is de invloed van status op groepsgedrag? a. Belangrijke factor voor begrijpen van groepsgedrag b. Motiverende kracht c. Informeel d. Formeel 7. Wat is de meest effectieve grootte voor een groep? a. Grote groepen (meer dan 10)  verzamelen van meningen en input b. Kleine groepen (7 tal)  werken met feiten c. Freewheelmentaliteit (groepsfenomeen waarbij inspanningen en bijdragen van individuele groepsleden minder worden naarmate de groep groter wordt) 8. Beschrijf de relatie tussen groepscohesie en productiviteit. a. Sterke cohesie  effectiever dan groepen met weinig cohesie 9. Op welke wijze heeft conflictmanagement te maken met groepsgedrag? a. Vermijden b. Aanpassen c. Afdwingen d. Schikken e. Samenwerken 10. Geef de verschillende soorten conflict theorieën. a. Conventionele b. Sociale c. Responsieve 11. Geef de verschillende soorten conflicten. a. Functionele b. Disfunctionele c. Taak d. Relationele e. Proces

Sjouke Hublou

21

12. Wat zijn de voor – en nadelen van het nemen van beslissingen in groepsverband? a. Voordelen: i. Informatie is vollediger ii. Worden meer alternatieven ontwikkeld iii. Acceptatie van oplossing wordt groter b. Nadelen: i. Tijdrovend ii. Wil van de minderheid iii. Druk tot conformiteit iv. Onduidelijke verantwoordelijkheden 13. Wanneer zou men groepen moeten gebruiken voor het nemen van beslissingen? a. Effectief en efficiënt i. Groepsbeslissingen worden beïnvloed door grootte van groep b. Methoden voor verbeteren van groepsbeslissingsproces: i. Brainstormen ii. Nominale druk iii. Digitale vergaderingen 14. Waarom zijn sommige groepen succesvoller dan andere groepen? (kijk naar het model van groepsgedrag) a. Externe omstandigheden b. Middelen van groepsleden c. Groepsstructuur d. Groepsprocessen i. Communicatiepatronen ii. Beslissingsproces iii. Stijl leiderschap iv. Machtsdynamica v. Conflicten e. Groepstaken 15. Wat is het verschil tussen groepen en teams? a. Groepen: 2 of meer communicerende en van elkaar afhankelijke individuen die voor bepaald doel samenwerken b. Teams: formele groepen individuen van elkaar afhankelijk zijn en samen verantwoordelijk zijn voor bereiken van bepaald doel 16. Waarom zijn teams tegenwoordig zo populair in bedrijven? a. 4 kenmerken: i. Doel ii. Duur iii. Lidmaatschap iv. Structuur b. Permanent of tijdelijk c. Teamlidmaatschappij kan functioneel of functieoverschrijdend zijn d. Teams kunnen onder supervisie of onder zelftoezicht staan

Sjouke Hublou

22

17. Beschrijf functionele, zelfsturende, virtuele en functieoverschrijdende teams. a. Functionele: bestaat uit manager en medewerkers van bepaald functioneel gebied b. Zelfsturend: werkt zonder manager en is zelf verantwoordelijk voor hele werkproces of – segment c. Virtueel: her en der verspreide leden die via computertechnologie bijeen komen om bepaald doel te verwezenlijken d. Functieoverschrijdend: groepen medewerkers die zich in verschillende gebieden hebben gespecialiseerd en die samen een project werken 18. Noem de kenmerken van effectieve teams. a. Heldere doelen b. Relevante vaardigheden c. Onderling vertrouwen i. Communiceer ii. Geef steun iii. Toon respect iv. Wees eerlijk v. Wees betrouwbaar vi. Toon competentie d. Eensgezindheid e. Goede communicatie f. Onderhandelingsvaardigheden g. Geschikt leiderschap h. Interne en externe ondersteuning 19. Aan welke vraagstukken op het vlak van plannen, organiseren en controleren moet een manager aandacht schenken? a. Houden werknemers er zich wel aan 20. Hoe kunnen prestatiebeoordeling en beloningssystemen voor teams worden geregeld. a. Via winsdeling: beloningsprogramma voor teams waarbij winst van teaminspanningen met teamleden wordt gedeeld

Operations en Value chain management 1.

Wat wordt verstaan onder operations management en hoe wordt het toegepast in zowel producerende als dienstverlenende organisaties? a. Opzet, uitvoering en beheer van transformatieproces waarmee bedrijfsmiddelen in producten of diensten voor de klant worden omgezet b. Input c. Transformatieproces d. Output e. Van output terug naar input 2. Leg uit waarom het beheren van productiviteit in operations management belangrijk is. a. Totale output aan geproduceerde goederen of diensten per input die nodig zijn om deze output te genereren b. Hoge productiviteit  economische groei en ontwikkeling 3. Welke strategische rol speelt operations management.

Sjouke Hublou

23

a.

Sjouke Hublou

Blijkt uit feit dat steeds meer organisaties ertoe overgaan hun bedrijfsactiviteiten vanuit het perspectief van de waardeketen te bezien

24

4. Wat is de waarde en welke rol speelt waarde in value chain management? a. Waarde: productprestaties, kenmereken en eigenschappen en alle met goederen of diensten verbonden aspecten waarvoor klanten bereid zijn middelen af te staan b. Value chain management: beheren van volledige aaneengesloten reeks van geïntegreerde activiteiten en informatiestromen in de waardeketen c. Gericht op effectiviteit en creëren van hoogste waarde voor klanten 5. Wie heeft de macht in de waardeketen? Onderbouw je antwoord. a. Klanten b. Deze kopen uiteindelijk de geproduceerde goederen 6. Beschrijf het doel van value chain management. a. Ontwikkelen van strategie die de behoeften en wensen van klanten beantwoord en overtreft en die alle onderdelen in de waardeketen naadloos op elkaar kan aansluiten 7. Waarom is een business model belangrijk voor value chain management? a. Strategische opzet voor hoe een bedrijf voordeel uit breed scala aan strategieën, processen en activiteiten wenst te halen 8. Welke rollen spelen coördinatie en samenwerking, investeringen in technologie en organisatorische processen in value chain management? a. Voorwaarden voor succesvol value chain management 9. welke bijdrage leveren leiderschap, werknemers en organisatiecultuur aan value chain management? a. Leiderschap: duidelijkheid over de verwachtingen is echt nier alleen voor interne partners belangrijk, maar ook voor externe partners b. Werknemers: 3 vereisten: i. Flexibel functieontwerp ii. Effectief wervings – en selectieproces iii. Doorlopende bijscholing c. Organisatiecultuur: benadrukken dat men echter het blang van ontwikkelen van duurzame relaties die de meeste waarde voor de klant kunnen leiden 10. Wat zijn de voordelen van value chain management? a. Omzetstijging b. Kostenbesparing c. Groter marktaandeel d. Minder voorraden e. Betere kwaliteit f. Snellere levering g. Betere logistiek h. Betere klantenservice

Sjouke Hublou

25

11. Waarom zijn organisatorische obstakels voor de implementatie van value chain management zo moeilijk weg te nemen? a. Grootste obstakels waarmee managers te maken krijgen: i. Weigering om informatie uit te wisselen, tegenzin om huidige status – quo omver te gooien en beveiligingsaspecten b. Door de cultuur bepaalde instellingen: i. Vertrouwen ii. Wederzijds respect iii. Intellectueel eigendom (auteursrechterlijke beschermde bedrijfsinformatie die cruciaal is voor het efficiënt en effectief functioneren en voor het concurrentievermogen van het bedrijf  patent) c. Vereiste kwalificaties: d. Mensen: i. Value chain management gevormd door werknemers van organisatie 12. Op wat voor manier vormen door de cultuur bepaalde instellingen, vereiste kwalificaties en werkenmers een obstakel voor de implementatie van value chain management? a. Het vraagt een grote hoeveelheid tijd en energie van de werknemers 13. Welke rol speelt e – manufacturing in operations management? a. Managers moeten beseffen dat productieactiviteiten van organisaties responsiever moet worden b. Nadruk op samenwerking met alle processen binnen organisatie en proberen zo specifieke antwoorden op vragen en wensen van klanten te vinden 14. Hoe zou een organisatie kwaliteitsinitiatieven moeten nastreven? a. Kwaliteit: mogelijkheden van product of dienst om op betrouwbare wijze te doen wat het moet deoen en om aan de verwachtingen van de klant te voldoen b. Onmiskenbaar en belangrijk onderwerp voor managers c. Planning, controleren kwaliteit d. Organiseren en leidinggeven voor kwaliteit: i. Functieoverschrijdende teams ii. Zelfsturende teams 15. Beschrijf 2 kwaliteitsdoelstellingen die organisaties kunnen nastreven. a. ISO 9000: aantal internationale normen voor kwaliteitsmanagement die uniforme procesrichtlijnen bieden om ervoor te zorgen dat producten aan de eisen van klanten voldoen i. Betrekking op hele proces ii. Internationaal bekend iii. Beoordelen en vergelijken van ondernemingen van over hele wereld iv. Redenen: 1. Eisen en verwachtingen van klanten 2. Productiekosten 3. Marktvoordeel 4. Kwaliteit 5. Concurrentiedruk 6. Bedrijfsstrategie b. Six sigma: kwaliteitsnorm die voorschrijft dat niet meer dan 3.4 mankementen per miljoen onderdelen of procedures zijn toegestaan i. Griekse letter die wordt gebruikt om standaarddeviatie in klokdiagram aan te duiden (hoe hoger deze waarde  hoe minder afwijkingen van norm)

Sjouke Hublou

26