Konflik

PENGURUSAN KONFLIK DALAM ORGANISASI SEKOLAH Anthony Ugor Nili PGA 070242 Sarjana Pendidikan Sains Sosial Jabatan Asas Pendidikan Dan Kemanusiaan Fakulti Pendidikan UNIVERSITI MALAYA PENGENALAN Kehidupan kita tidak boleh dipisahkan dengan konflik. Setiap kita baik sebagai pendidik atau murid yang dididik pasti mengalami konflik sama ada ringan atau berat. Konflik boleh berlaku dalam hubungan interpersonal, sama ada hubungan antara seorang guru dengan seorang guru yang lain, seorang guru dengan sekumpulan guru, seorang guru dengan orang jabatannya, atau antara suatu jabatan dengan jabatan yang lain. Konflik dalam organisasi boleh mendatangkan implikasi negatif dan juga implikasi yang positif. Misalnya, konflik dysfunctional akan mendatangkan kesan negatif seperti mendorong tingkah laku ponteng kerja, pusing ganti kerja, penurunan prestasi, dan tekanan kerja. Konflik functional yang diurus dengan baik, boleh mendatangkan kesan yang positif seperti memantapkan interaksi antara dua kelompok kerja, merangsang idea baru, meningkatkan persaingan sihat, dan memberikan tenaga kepada perubahan sosial dan pembangunan individu. DEFINISI KONFLIK Konflik merupakan suatu suasana yang melibatkan pertentangan antara dua atau lebih pihak akibat daripada ketidaksamaan matlamat yang hendak dicapai, ketidakselarasan aktiviti ke arah pencapaian matlamat, ketidakserupaan personaliti dan kehendak, bertindak dalam cara menghalang atau memudaratkan sesama sendiri, dan menunjukkan tanda-tanda permusuhan antara kedua-dua pihak (Ishak Mat Shah, 2006). Robbins (1996) dalam "Organization Behavior" menjelaskan bahwa konflik adalah suatu proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif maupun pengaruh negatif. 1

Sedang menurut Luthans (1981), konflik adalah kondisi yang ditimbulkan oleh adanya kekuatan yang saling bertentangan. Kekuatan-kekuatan ini bersumber pada keinginan manusia. Istilah konflik sendiri diterjemahkan dalam beberapa istilah iaitu perbedaan pendapat, persaingan dan permusuhan. KONSEP KONFLIK Pihak Yang Terlibat Sama ada secara individu, kelompok atau jabatan. Bilangan pihak yang terlibat tidak terhad dan boleh berlaku secara dwikutub, trikutub dan pelbagai kutub. Contohnya, antara guru dengan guru, guru dengan pihak pentadbir sekolah, guru dengan kaki tangan bukan guru dan guru dengan murid. Isi / Isu Konflik Sesuatu konflik boleh dikategorikan sebagai konflik jenis resapan (mengandungi banyak isu) atau konflik khusus (berkisar kepada satu isu). Terdapat suatu set isu konflik yang kompleks, iaitu antara banyak pihak dan mengandungi pelbagai jenis isu. Tingkah Laku Konflik Terdapat dua bentuk tingkah laku konflik, iaitu pertama; tingkah laku konflik terpendam, yang mengandungi tindakan yang tidak memudaratkan atau menghalang pihak lain. Perkara ini berlaku apabila pihak yang berkonflik tersebut bertindak dengan cara menggelak atau menafikan ketidakserasian matlamat dan seumpamanya. Kedua; konflik nyata, iaitu konflik yang mengandungi tindakan persaingan atau pergelutan. Matlamat yang hendak dicapai oleh satu pihak ialah menghapuskan atau mengalahkan pihak yang satu lagi. Sikap Konflik 2

Sikap konflik boleh dibahagikan kepada dua bahagian, iaitu secara kognitif dan emosi. Konflik bahagian kognitif merupakan pembentukkan imej dalam fikiran setiap pihak yang berkonflik untuk menggambarkan pihak lawannya seperti imej penjenayah atau imej binatang. Bahagian emosi pula menjelaskan kebencian atau sikap negatif terhadap pihak lawan. Setiap pihak akan mengekspresikan diri mereka sebagai yang terbaik, dan pihak lawan sebagai yang terburuk. Persekitaran Konflik Melibatkan semua konponen dalam konflik iaitu, sumber kuasa pihak yang berkonflik, tekanan para sekutu, orang tengah, pemerhati, penguat kuasa, institusi pengurusan konflik, dan sebagainya. TAHAP KONFLIK Ishak Mad Shah (2006) telah menyenaraikan enam tahap konflik dalam sesuatu organisasi seperti yang berikut : Tahap Permulaan / Tahap Latent Konflik mempunyai tahap dan takat tertentu. Tahap permulaan konflik dikenali sebagai tahap latent. Tahap ini bersangkut paut dengan pengalaman lepas yang berunsur negatif, yang kurang memuaskan pihak-pihak yang berkepentingan seperti perasaan kecewa, marah dan kebimbangan. Konflik terbentuk apabila pihak yang terlibat mula menyedari wujud perbedaan tentang minat, nilai dan emosi antara satu sama lain. Pada mulanya pihak yang berkenaan cuba untuk memendam atau menyembunyikan ketidakpuasan hati masing-masing. Walau bagaimana pun, bibit-bibit perbalahan dan persaingan telah pun bermula dalam organisasi tersebut. Tahap Kedua / Tahap Realisasi

3

Tahap kedua juga dikenali sebagai tahap khabar angin atau ‘dengar-dengan cakap’. Pada tahap ini pihak yang berkonflik mula berani menyuarakan isu-isu yang menyebabkan mereka tidak puas hati. Pihak yang berkonflik sudah memberikan respons positif atau pasif terhadap satu dengan yang lain. Mereka mula menganalisis sumber-sumber konflik misalnya, kuasa, status, maklumat kemahiran diri, kewangan, kemampuan organisasi dan sebagainya. Tahap Ketiga / Tahap Flashpoint Tahap ketiga ini merupakan tahap sebenar permulaan perlakuan konflik pihak yang berkenaan. Pada masa ini, isu-isu konflik telah melibatkan secara langsung unsur-unsur perasaan marah, tegang, bimbang dan sebagainya. Bermulalah episod kekacauan dan kekalutan dalam operasi pentadbiran dan pengurusan sesuatu organisasi. Tahap Keempat / Tahap Manifest Tahap ini juga dikenali tahap pengelakkan dalam penyelesaian konflik. Perasaan kecewa dan ketidakselesaan telah pun wujud. Maka, oleh kerana kekurangan sumber kuasa seperti tiada kuasa atau kemahiran, atau bimbang meneruskan konfrontasi, ada pihak yang berkonflik telah melakukan pengelakkan. Tahap Kelima / Tahap Intervensi Tahap ini juga dikenali sebagai tahap aftermath. Pada tahap ini pihak yang berkonflik akan menggunakan kaedah mengawal atau menyelesaikan konflik. Pelbagai strategi digunakan untuk menyelesaikan konflik misalnya, penyelesaian secara paksaan, secara kolaborasi atau perundingan. Tahap Keenam / Penilaian Hasil Tahap terakhir ini adalah melibatkan penilaian terhadap hasil penyelesaian konflik. Mungkin sesuatu konflik itu dapat diatasi, atau tidak dapat diatasi. Penyelesaian yang lengkap mungkin 4

sukar dicapai oleh mereka yang berkonflik. Oleh itu, pihak ketua jabatan harus membuat pemantauan secara berterusan. PUNCA KONFLIK DALAM ORGANISASI SEKOLAH Menurut Ishak Mad Shah dalam bukunya Kepimpinan Dan Hubungan Interpersonal Dalam Organisasi, punca-punca konflik adalah seperti yang berikut: Ketidakselarasan Motif Konflik boleh berlaku sekiranya terdapat dua atau lebih motif, tetapi hanya satu sahaja motif yang boleh dipuaskan. Biasanya, motif yang tidak dipuaskan itu boleh menganggu motif yang telah dipuaskan. Masalah ini berlaku akibat daripada kekurangan maklumat atau komunikasi yang lemah antara bahagian atau guru-guru itu sendiri. Sebagai contoh, seorang guru berpengkhususan Ekonomi akan mengalami konflik sekiranya dikehendaki mengajar mata pelajaran Pendidikan Moral yang kurang diminatinya. Pertentangan Nilai Seorang GPK Kokurikulum diminta bersama-sama guru sukan untuk meningkatkan pencapaian sukan dan permainan dalam kejohanan peringkat daerah. Sebagai GPK Kokurikulum, ia perlu memotivasikan guru-gurunya supaya melakukan yang terbaik dalam sesi latihan murid. Dalam keadaan ini, ia berhadapan dengan dua arahan yang boleh menimbulkan konflik iaitu menambahkan masa sesi latihan sukan sehingga menyebabkan murid-murid ponteng kelas, atau mencapai matlamat akademik seperti arahan oleh GPK (1) Akademik, yang tidak mahukan murid keluar kelas semasa proses pengajaran dan pembelajaran. Kerja Yang Berulang-Ulang Konflik boleh berlaku disebabkan oleh kerja yang berulang-ulang, kerana pekerjaan sebegini amat membosankan serta menyekat perkembangan dan kemahiran pekerja dalam profesion 5

mereka. Seorang guru yang sentiasa ditugaskan sebagai pegawai kebersihan dewan setiap kali adanya aktiviti rasmi peringkat sekolah, akan merasa bosan sehingga mewujudkan konflik bagi dirinya. Sumber Yang Terhad Persaingan untuk mendapatkan sumber yang terhad juga boleh menimbulkan konflik. Sebagai contoh, guru-guru akan bersaing untuk mendapatkan kenaikan pangkat, anugerah perkhidmatan cemerlang (APC), atau kemudahan-kemudahan lain yang disediakan oleh pihak sekolah. Walau bagaimana pun, peluang dan kemudahan yang terhad akan mewujudkan konflik persaingan dalam kalangan guru-guru. Pergantungan Tugas Pergantungan tugas merujuk kepada kes pencapaian prestasi seseorang yang bergantung kepada prestasi ahli yang lain dalam sesuatu kelompok. Kerjasama kumpulan diperlukan untuk mendapatkan hasil kerja yang efektif dan berkualiti. Misalnya, salah seorang guru mata pelajaran telah dijadualkan untuk menggubal soalan ujian bulanan. Guru yang ditugaskan untuk menaip dan menguruskan ujian tersebut tidak boleh melaksanakan tugasannya, sekiranya ahli kelompok yang pertama tidak melakukan tugasan menggubal soalan terlebih dahulu. Akhirnya situasi ini sampai kepada pihak ketua panitia mata pelajaran, dan juga pentadbir sekolah. Pergantungan tugas menyebabkan timbulnya pengharapan antara satu sama lain dalam kalangan ahli kelompok. Keseluruhan operasi kelompok akan terjejas sehingga menimbulkan masalah konflik. Perbezaan Matlamat Perbezaan matlamat juga boleh menimbulkan konflik. Perbezaan tersebut berlaku kerana latar belakang dan tahap pemikiran yang berbeza antara pentadbir dengan pihak yang ditadbir. Contohnya, guru-guru berkonflik dengan pengetuanya kerana matlamat mereka untuk bercuti dan berehat pada hari sabtu, manakala pada masa yang sama matlamat pengetua ingin mengadakan mesyuarat sekolah pada hari sabtu. 6

Perbezaan Peranan Ketidakjelasan tanggungjawab antara pekerja juga boleh mewujudkan konflik, di mana pemusatan dan pembahagian kuasa antara pekerja kurang seimbang. Seorang guru A berkonflik dengan guru B kerana guru A beranggapan bahawa tugas guru B jauh lebih ringan dan mudah berbanding dengan tugasnya sedangkan mereka masing-masing mendapat gaji yang sama. Perbezaan Personaliti Seorang kerani sekolah yang agak pendiam dan kurang mahir berinteraksi dengan orang akan berkonflik dengan ketua jabatannya apabila ia ditukarkan ke bahagian kaunter yang menghendakinya berkomunikasi dengan orang ramai. Ataupun, seorang guru yang berpersonaliti agresif mudah mencetuskan konflik dengan rakan guru yang berpersonaliti sama ketika mereka ditugaskan dalam suatu aktiviti bersama-sama.

Diskriminasi Diskriminasi umur, jantina, agama, kaum dan senioriti boleh juga menimbulkan konflik di tempat kerja. Contohnya, guru-guru baru akan menghadapi konflik dan merasa tidak puas hati apabila ditugaskan atau diberi tanggungjawab yang banyak berbanding guru senior. KESAN KONFLIK SECARA FUNCTIONAL Konflik functional mengambarkan persaingan antara dua pihak yang boleh mencetuskan motivasi dan implikasi positif, seperti berikut :

7

Persaingan Yang Positif Persaingan yang positif akan memaju atau meningkatkan pencapaian organisasi. Contohnya, terdapat dua orang guru bersaing untuk menjawat suatu jawatan sebagai guru kanan. Setiap mereka banyak mengemukakan cadangan dan melaksanakan pelbagai kemajuan dan pembangunan, untuk mendapat kepercayaan dari pihak atasan. Keadaan ini mendorong peningkatan kualiti dan kepuasan kerja serta meningkatkan inovasi sekolah. Menjana Idea Kreatif Dan Inovatif Konflik functional juga boleh menjana idea baru yang kreatif dan inovatif, yang boleh menguntungkan pihak sekolah dan membuka peluang kepada organisasi sekolah tersebut untuk beroperasi dengan lebih berkesan. Ini kerana, konflik tersebut dapat mencungkil kreativiti dan bakat terpendam para guru untuk menunjukkan kebolehan dan kemahiran diri masing-masing. Mendorong Semangat Perpaduan Dan Muhhibah Konflik functional juga boleh mendorong penyertaan yang tinggi dalam kalangan guru dalam sesuatu aktiviti sekolah. Pertalian antara bidang juga akan terbentuk, dan secara tidak langsung membentuk perpaduan dalam sesebuah sekolah. Oleh itu, semangat bekerja dalam kalangan guru dapat ditingkatkan ke arah pencapaian misi dan visi sekolah. KESAN KONFLIK SECARA DYSFUNCTIONAL Konflik dysfunctional akan mendatangkan kesan buruk kepada pihak sekolah akibat pertentangan dua atau lebih pihak yang berkepentingan. Riggio (2000), telah menerangkan beberapa kesan buruk konflik dysfunctional seperti yang berikut : Mengurangkan kepuasan kerja

8

Mungkin terdapat guru yang tidak mahu menerima arahan kerja yang datang daripada ‘musuh mereka’. Sekiranya musuh mereka itu adalah ketua jabatan, atau ketua suatu operasi, kerja yang diarahkan akan dilakukan sambil lewa atau disabotaj seperti melambat-lambatkan perlaksanaan kerja, atau banyak melakukan kesilapan yang disengajakan supaya memberi kesan negatif terhadap produktiviti. Meningkatkan Kadar Ponteng Kerja Dan Pusing Ganti Kerja Pihak yang kalah dalam persaingan akan melakukan pelbagai tindakan pasif bagi menggambarkan ketidakpuasan hati mereka. Sesetengah guru mungkin akan mengambil tindakan yang berani contohnya, memohon bertukar sekolah atau bertukar ke sesi petang. Ini boleh merugikan organisasi sekolah, kerana kehilangan kaki tangan yang inovatif dan berwawasan. Sesetengahnya pula mungkin menunjukkan perasaan tidak puas hati dengan cara mendapatkan sijil cuti sakit yang kerap, atau memohon cuti tanpa bergaji. Melemahkan Proses Komunikasi Pihak yang berkonflik akan cuba mengelak dari bertembung, bertegur sapa atau bekerjasama dalam sesuatu tugasan. Komunikasi dan proses interaksi antara satu sama lain akan berkurang. Gejala ini lambat laun akan menjejaskan proses komunikasi dan seterusnya melemahkan pentadbiran organisasi sekolah. Serangan Fizikal Terdapat juga pihak yang berkonflik sengaja memaparkan kekuatan diri masing-masing supaya boleh menakut dan melemahkan pihak lawan. Keadaan ini boleh mengundang pergaduhan dan serangan fizikal. Dan, memang terdapat kejadian guru-guru bergaduh di pejabat, bahkan pernah berlaku di tapak perhimpunan sekolah. PENYELESAIAN KONFLIK INTERPERSONAL

9

Sesuatu konflik memerlukan penyelesaian supaya boleh mendatangkan kesan yang positif kepada individu dan organisasi sekolah. Thomas Kihlman (Riggio, 2000) telah mencadangkan lima gaya atau kaedah penyelesaian konflik interpersonal iaitu, pengelakan, akomodasi, persaingan, bertolak ansur atau berkompromi, dan gaya kolaborasi. Pengelakkan Menurut kaedah ini kedua-dua pihak mengetahui bahawa peluang masing-masing untuk menang adalah tipis, sehingga menyebabkan mereka sama-sama mengeluarkan diri dari konflik baik secara psikologi atau fizikal. Melarikan diri dari aspek psikologi bermaksud pihak yang berkonflik melupakan sengketa dan perbezaan yang berlaku sehingga konflik tersebut hilang dengan sendirinya. Melarikan diri dari aspek fizikal pula ialah di mana pihak yang berkonflik akan memohon pertukaran ke sekolah lain atau pertukaran sesi pengajaran ke sebelah petang. Kaedah pengelakkan ini sesuai sekiranya tahap konflik itu adalah rendah, dan kedua-dua pihak pasrah dengan situasi yang ada dan sama-sama berkomitmen menyelesaikan perbalahan.

Akomodasi Kaedah ini berkesan sekiranya penyelesaian kepada konflik adalah lebih menguntungkan, berbanding dengan risiko yang diperolehi sekiranya konflik tersebut berpanjangan. Mengikut kaedah ini, satu pihak akan mengalah dengan sukarela dan menurut sahaja apa yang dikehendaki oleh pihak yang lain sebagai jalan keluar kepada suasana konflik yang berpanjangan. Kaedah ini sesuai diamalkan apabila suatu pihak berasa bersalah, atau merasakan peluang untuk menang adalah tipis. Oleh itu, mereka akan berusaha menyesuaikan diri dengan konflik, dan biasanya pihak yang menang akan membalas jasa atau memberi ganjaran kepada pihak yang kalah. Persaingan

10

Pendekatan persaingan akan wujud apabila pihak-pihak yang berkonflik ingin membuktikan tahap kecekapan dan kebenaran diri masing-masing, di mana mereka merasakan dari segi etika dan keprofesionalan mereka adalah di pihak yang benar. Misalnya, seorang penolong kanan akademik yang baru akan menggunakan kuasa dan bertindak keras terhadap guru kanan mata pelajarannya, seperti memaksa mereka menyiapkan tugasan panitia dalam waktu yang singkat. Dengan kata lain, pihak atasan tersebut mungkin merasakan kaki tangan bawahan tadi melawan arahannya, maka dengan kuasa yang ada padanya keputusan secara autokrasi telah wujud. Ini telah menimbulkan masalah konflik. Berkompromi Pendekatan ini berkesan sekiranya kedua-dua pihak yang berkonflik adalah berpengaruh dan memiliki kekuatan dan karisma yang tersendiri. Kaedah kompromi digunakan apabila kedua pihak merasakan faedah yang diperolehi tidak setimpal dengan risiko berkonflik. Oleh itu, mereka akan menyelesaikan konflik dengan membahagikan sumber yang ada secara sama rata dan kedua-kua pihak dalam situasi ‘win-win situation’.

Kolaborasi Pihak yang berkonflik akan menggunakan kaedah kolaborasi apabila masing-masing menganggap bahawa sesuatu konflik itu adalah bersifat semulajadi dan dapat diselesaikan melalui kepuasan setiap pihak yang terlibat tanpa mengorbankan matlamat masing-masing. Cara ini mendorong semua pihak yang terlibat turut serta dalam proses penyelesaian masalah. Mereka akan berunding bersama, berusaha menyelesaikan perbezaan, bertukar-tukar idea dan mengenal pasti pilihan-pilihan yang terbaik. Antara garis panduan untuk melakukan kolaborasi ialah : (a) Menumpu kepada isu konflik yang sebenar dan bukannya kepada siapa yang bersalah (b) Tidak membuat undian bagi mendapatkan keputusan majoriti ahli-ahli

(c) Mengenal pasti kekukuhan fakta untuk membuat penyelesaian, dan tidak terpengaruh dengan spekulasi semata-mata 11

(d) Memahami bahawa konflik functional yang diurus dengan baik boleh mendatangkan

kesan yang positif (e) Mengelak dari membuat keputusan untuk kepentingan diri sendiri, tetapi berusaha memenuhi keperluan kumpulan secara bersama KEPENTINGAN KEMAHIRAN PENYELESAIAN KONFLIK OLEH PENGETUA Ketua jabatan yang kurang menitikberatkan kemahiran penyelesaian konflik dalam organisasinya akan mendedahkan pekerjanya kepada tekanan kerja yang melampau. Pemimpin organisasi sekolah perlu mempunyai kemahiran penyelesaian konflik supaya konflik di tempat kerja boleh dibendung dan mendatangkan kesan positif. Tekanan atau stress di tempat kerja yang gagal diuruskan dengan baik akan mendatangkan kesan kepada : Prestasi Pekerja Guru atau kaki tangan bukan guru yang menghadapi tekanan melampau tidak dapat mengekalkan prestasi kerjanya sama ada dari segi kualiti atau kuantiti pada tahap yang tertinggi. Peranan guru di sekolah sebagai pengajar, fasilitator, pembimbing, jurulatih, kaunselor, pengurus dan sebagainya akan terjejas. Perkhidmatan Pelanggan Guru yang tertekan dalam melaksanakan tugasannya tidak dapat memberikan perkhidmatan yang baik dan memuaskan. Oleh itu, proses pengajaran dan pembelajaran, pengurusan kelab sukan dan permainan, dan aktiviti-aktiviti yang lain turut terjejas. Keselamatan Pekerja Guru yang terlalu tertekan dalam pekerjaan lebih kerap melakukan kesilapan semasa bekerja. Situasi ini boleh membahayakan guru yang terbabit. Situasi-situasi merbahaya boleh berlaku

12

semasa melaksanakan ujikaji di makmal, atau semasa melaksanakan latihan kecergasan di padang sukan Kesihatan Pekerja Terlalu tertekan juga boleh menjejaskan kesihatan para guru. Stress boleh meningkatkan tekanan darah dan kadar degupan jantung yang boleh mengakibatkan masalah gastro-intestinal seperti ulser. Ini boleh mendorong kepada kemerosotan pencapaian sekolah secara keseluruhan. Ponteng Kerja Dan Melambatkan Kerja Tekanan yang keterlaluan juga boleh merangsang guru-guru cenderung kepada tingkah laku ponteng kerja atau melambat-lambatkan kerja secara kerap. Permohonan sijil cuti sakit (guru MC), atau cuti rehat khas akan berlaku secara kerap. Fenomena seperti ini akan menyebabkan prestasi akademik sekolah akan merosot.

KESIMPULAN Sesuatu konflik boleh memerangkap seseorang dalam dua keadaan atau matlamat yang tidak boleh dicapai tanpa mengetepikan pihak yang lain. Oleh itu, sesuatu konflik akan berlaku dalam apa jua interaksi sesama manusia termasuklah dalam hubungan interpersonal dalam sesuatu organisasi misalnya, organisasi sekolah. Konflik dapat difahami dengan jelas apabila kita melihat kepada konsep yang terdapat dalam definisi konflik; iaitu pihak-pihak yang terlibat, isu dalam konflik, matlamat yang dikonflikkan, tingkah laku pelaku konflik, sikap dalam konflik dan persekitaran konflik. Terdapat banyak perkara yang boleh mewujudkan konflik misalnya, sumber yang terhad, pergantungan tugas, perbezaan objektif, perbezaan peranan, perbezaan personaliti dan diskriminasi. Kedapatan juga banyak kaedah penyelesaian yang boleh diamalkan untuk mengatasi konflik iaitu; menarik diri, menjadi juara, pemujukkan, melambatkan atau mendamaikan, perundingan dan tawaran, penyelesaian masalah bersama, dan dengan campur tangan pihak ketiga. Justeru itu, pihak atasan terutamanya pengetua, haruslah bijak menangani 13

sebarang konflik dalam organisasi sekolah. Pengetua seharusnya memiliki daya kepimpinan dan kemahiran pengurusan yang tinggi, mempunyai karisma dan gaya transformasi yang disesuaikan dengan teknik demokrasi, supaya sebarang konflik bukan sahaja dapat diselesaikan, tetapi akan memberi pulangan yang positif.

RUJUKAN Abdul Razak Kamaruddin, Sh Marzety Adibah Al Sayed Mohd, Faridahwati Mohd Shamsuddin, Aini Hayati Mohamad dan Husna Johari. (2006). Fenomena Konflik Pekerja Dalam Organisasi : Satu Kajian Organisasi Swasta di Negeri-Negeri Pantai Timur Malaysia. [Sumber : National Human Resources Management Conference (3rd : 26-28 November 2006; Langkawi). Proceedings Editors: Faculty of Human and Social Development, Universiti Utara Malaysia]. 347-356 Ahmad Atory Hussain. (2001). Pengurusan Personel Awam dan Swasta : Suatu Tinjauan Konflik Dalam Organisasi. Kuala Lumpur: Utusan Publications Ibrahim Mamat. (2001). Pengetua Sekolah Menangani Isu dan Cabaran Kepimpinan. Kuala Lumpur: Kumpulan Budiman Sdn. Bhd. Ishak Mad Shah. (2006). Kepimpinan Dan Hubungan Interpersonal Dalam Organisasi. Johor Bahru: Penerbit UTM Press Ishak Mad Shah. (2004). Pengenalan Psikologi Industri dan Organisasi. Skudai: Universiti Teknologi Malaysia 14

Jeniri Amir. (2005). Novel Politik: Antara Konflik Dan Kebobrokan. (Sumber: Seminar Teor Dan Kritikan Sastera Melayu Serantau / Penyelenggara: Hajijah Jais dan Mohamad Ikhram Fadhly Hussin). Kuala Lumpur. Dewan Bahasa Dan Pustaka. Vol. 1 (p.208-230) Komives, Susan R. (2006) .Exploring leadership : for college students who want to make a difference. San Francisco : Jossey-Bass Publishers, c2006 Luthans F. (1981). Organizational Behavior. Singapore: McGraw Hill Md Zhahir Kechot. (2000). Ekonomi dan Pengurusan Organisasi. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka Mohd Hizam Hanafiah dan Zafir Mohd Makhbul. (2002). Pengurusan Organisasi. Kuala Lumpur: McGraw Hill Mohd Yusoff Hj. Mohamad. (2006). Faktor-Faktor Mendorong Konflik Remaja Dengan Ibubapa. (Sumber: Modal Insan Dan Pembangunan Masa Kini, Penyunting; Asyraf Hj. Ab Rahman ….. [et al.] (Kuala Terengganu, Terengganu. Fakulti Pengurusan Dan Ekonomi, Kojej Universiti Sains Dan Teknologi Malaysia). 145-152 Morrison, Keith. (2002). School leadership and complexity theory. London : RoutledgeFalmer Mujahid Yusof. (2007). Konflik Organisasi Dalam Parti Islam dan Kesannya Terhadap Perubahan Organisasi : Kajian Parti Islam SeMalaysia (PAS) di Melaka. Thesis (Ph.D). Program Pengajian Islam, Akademi Pengajian Islam, Universiti Malaya Rahimah Hj. Ahmad. (2004). Principalship and school management. International Conference on Principalship and School Management Practices in the Era of Globalisation : Issues and Challenges. Principalships’ Institute, Faculty of Education, Universiti Malaya; 208p Ramli, Awang Mat Tam. (2000). Hubungan Antara Faktor dan Gaya Pengur usan Konflik Dalam Organsasi. Masters Thesis. Universiti Utara Malaysia Riggio, R.E. (2000). Introduction to Industry / Organisational Psychology. New Jersey: Prentice Hall Robbins, SP. (1979). Organizational Behaviour. Siding: Prentice Hall. Sham Saadal Sholeh Haji Saad. (2004). Konflik Remaja Masa Kini Dan Cabaran Menanganinnya. (Sumber: Seminar Pembangunan Keluarga Kebangsaan; 29-30 Mei 2004: Kuala Lumpur) Vol. 2 paper 27 (10p) Som, Shariff. (2001). Persepsi Terhadap Kewujudan Konflik Dalam Organisasi dan Pola-Pola Pengurusannya. Masters Thesis. Universiti Utara Malaysia

15

Wan Nordiana Wan Yusoff. (2003). Konflik Organisasi Menurut Perspektif Islam : Satu Kajian di Ibu Pejabat Lembaga Hasil Dalam Negeri (LHDN). Kuala Lumpur. Akademi Pengajian Islam, Universiti Malaya Zamri Mohamad, Mohd Yahya Fadzli Jusoh. (2008). Mengurus Konflik Gaya Streetsmart. Kuala Lumpur: PTS Islamika Sapora Sipon. (8 Januari 2009). Syura kaedah terbaik selesaikan perbalahan. Utusan Malaysia Oneline – Rencana dari http://www.utusan.com.my/utusan/info.asp?pub=Utusan_Malaysia&sec=Rencana

16