Klinik Cleveland.docx

Klinik Cleveland: Transformasi dan Pertumbuhan 2015 Apa yang kami lakukan akan dengan banyak cara mengubah dunia kedokteran. - Dr. Delos Cosgrove, CEO

Klinik Cleveland: Transformasi dan Pertumbuhan 2015 Apa yang kami lakukan akan dengan banyak cara mengubah dunia kedokteran. - Dr. Delos Cosgrove, CEO Cleveland Clinic adalah sistem perawatan kesehatan multispesialis yang berbasis di Cleveland, Ohio, yang terkenal dengan perawatan dan inovasi pasien. Klinik merawat pasien dari 50 negara bagian dan 147 negara. Secara keseluruhan, 72% dari 6,4 juta pasien di Klinik datang dari timur laut Ohio; 15% dari tempat lain di Ohio, sekitar 13% dari negara lain, dan 0,2% internasional.! Pasien internasional menyumbang 1,7% dari pasien yang terlihat di kampus utama. Pada pertengahan 2015, Sistem Kesehatan Klinik Cleveland memiliki 43.000 karyawan yang melibatkan 3.200 dokter staf, 10.965 perawat, dan 1.710 dokter komunitas terafiliasi. Selain kampus utama, Sistem termasuk sepuluh rumah sakit komunitas di timur laut Ohio, 18 pusat kesehatan keluarga dan operasi rawat jalan, dan 59 kantor perawatan primer yang terletak di dekat Cleveland (Gambar 1). Klinik ini juga memiliki fasilitas atau afiliasi di sepuluh negara bagian lain, Toronto, Kanada, dan Abu Dhabi, dan menawarkan opini telemedical second dan kunjungan virtual untuk pasien di seluruh AS. Pada tahun 2014, total pendapatan operasional untuk sistem kesehatan adalah $ 6,7 miliar, dengan $ 466 juta dalam pendapatan operasional (Gambar 2). Perawatan amal dengan biaya mewakili sekitar $ 211 juta. Klinik memiliki pendapatan yang signifikan dari pemberian filantropi, dan portofolio investasinya mencapai $ 6,5 miliar. Selama beberapa dekade, Klinik ini memiliki peringkat tinggi di antara rumah sakit A.S. Pada 2015, Berita dan Laporan Dunia AS menempatkan Klinik di peringkat kelima secara keseluruhan, dengan 13 spesialisasi berada di peringkat sepuluh teratas di negara ini. Institut Jantung dan Vaskular Klinik telah menempati peringkat nomor satu terus menerus selama 21 tahun berturut-turut. Delos M. Cosgrove, M.D., telah menjadi CEO Klinik pada Oktober 2004. Tindakan pertamanya adalah mengadopsi Pasien Pertama sebagai tujuan seluruh organisasi. Selama dekade berikutnya, ia mulai merestrukturisasi pemberian perawatan dan berkembang secara geografis. Pada 2007, Klinik mempelopori pelaporan publik atas hasil di semua praktik. Itu juga mulai mengatur kembali semua layanan ke dalam lembaga yang terstruktur di sekitar penyakit atau sistem organ, daripada di sekitar departemen medis dan bedah tradisional. Pada tahun 2013, tim Clinical Enterprise Management dibentuk untuk menyatukan kepemimpinan klinis dan dorongan, rasionalisasi dan standarisasi untuk menciptakan One Cleveland Clinic. Jalur perawatan untuk 106 kondisi pasien yang sering dirawat telah dikembangkan, dan Klinik mulai meluncurkan tim perawatan multidisiplin khusus di area ini. Sementara beberapa dokter awalnya skeptis terhadap upaya mengubah organisasi sekitar nilai, pada 2015, banyak dokter yang memimpin upaya ini menggambarkan perjalanan mereka sebagai "jalan menuju Damaskus." Pretessor HBs Michael E. Porter dan Protesser Ehzabeth O Teisberg (Sekolah Kedokteran Geisel di Dartmouth) menyiapkan kasus ini. Itu ditinjau dan disetujui sebelum dipublikasikan oleh perusahaan yang menunjuk Pendanaan untuk pengembangan

kasus ini disediakan oleh Harvard Business School dan bukan oleh perusahaan. Kasus HBS dikembangkan semata-mata sebagai dasar diskusi kelas. Kasing tidak dimaksudkan untuk dijadikan sebagai dukungan, sumber data primer, atau ilustrasi manajemen yang efektif atau tidak efektif

Sejarah Klinik Cleveland: Didirikan hingga 2004 Cleveland Clinic didirikan pada tahun 1921 oleh empat dokter terkemuka yang tujuannya adalah perawatan pasien yang luar biasa yang diberikan melalui kerja sama, kasih sayang, dan inovasi. Visi mereka tentang praktik kelompok multi-spesialisasi tumbuh dari pengalaman bersama dalam memperlakukan tentara di Prancis dalam Perang Dunia |. Sebagai salah satu klinik multi-spesialisasi pertama di negara ini, 13 dokter yang digaji disebut sosialis oleh para kritikus yang menyukai praktik swasta di mana dokter dibayar biaya untuk layanan. Selama empat dekade berikutnya, Klinik menambahkan dokter dalam serangkaian bidang yang diperluas dan memperluas fasilitas Cleveland-nya. Peran penelitian dan pengajaran juga diperluas. Pada tahun 1958, masa depan Klinik diubah oleh pengembangan prosedur pencitraan angiogram koroner oleh Dr. F. Mason Sones. Penemuan ini menyediakan alat definitif pertama untuk mendiagnosis penyakit jantung sebelum serangan jantung atau gejala yang nyata, dan mengarah pada perbaikan dramatis dalam diagnosis dan perawatan jantung. Klinik Cleveland menjadi pusatnya. Pada tahun 1967, Klinik Dr. Rene G. Favalaro memelopori operasi bypass arteri koroner, menerapkan teknik bypass yang digunakan dalam operasi ginjal. Pada tahun 1970, seribu operasi ini telah dilakukan di Klinik, baik dokter dan pasien dari seluruh dunia tertarik ke Klinik. Pada pertengahan 1970-an, Klinik ini melakukan 3.000 operasi bypass arteri koroner per tahun, yang paling sering dilakukan perawatan bedah di seluruh dunia. Bedah jantung, kardiologi, dan spesialisasi terkait di Klinik mulai dilakukan bersama pada tahun 1970. Seiring waktu, Departemen Kedokteran Kardiovaskular, Bedah Thoracic dan Cardiovascular, dan Anestesiologi Cardiothoracic digabungkan dalam fasilitas khusus. Sebuah bangunan terpisah di kampus Klinik dibuka pada tahun 1980, termasuk klinik rawat jalan, ruang operasi dan prosedur yang dilengkapi secara khusus, fasilitas pencitraan, fasilitas perawatan intensif jantung, dan ruang rawat inap khusus. Banyak diskusi tentang peningkatan perawatan pasien terjadi secara informal karena ahli jantung dan ahli bedah jantung memiliki kantor di lorong yang sama. Kelompok bedah kardiovaskular dan kardiologi membentuk registrasi pengeluaran pasien pada tahun 1972 untuk tujuan penelitian internal, yang pertama di lapangan. Registri memungkinkan peningkatan yang signifikan dalam perawatan. Pada akhir 1970-an, misalnya, kelompok bedah kardiovaskular mulai menghubungi pasien di rumah setelah operasi arteri koroner dan bertanya bagaimana keadaan mereka. Sejumlah besar pasien melaporkan bahwa mereka menderita hepatitis. Tim tersebut menyadari bahwa risiko hepatitis timbul dari penggunaan transfusi darah yang lazim. Fokus bergeser untuk mengurangi penggunaan darah, dengan sebagian besar pasien tidak mendapatkan darah sama sekali, dan hepatitis menjadi kejadian langka. Menggunakan informasi hasil dan pendekatan tim, Klinik memelopori serangkaian perbaikan yang mengurangi komplikasi dan mendorong tingkat keberhasilan (Gambar 3)

Mulai tahun 1986, pemerintah federal mulai melaporkan secara publik data kematian untuk operasi jantung. Tidak nyaman dengan metrik pemerintah, Society of Thoracic Surgeons (STS) mulai mengerjakan langkah-langkahnya sendiri, dan menyusun basis data yang disesuaikan risiko nasional pada tahun 1989. Ahli bedah klinik mendapat manfaat dari data komparatif yang lebih luas dan dari belajar tentang pengukuran dan penyesuaian risiko. Pada tahun 1990, hasil Klinik dibagi secara luas di dalam rumah sakit. Pada akhir 1970-an dan 1980-an, fasilitas, staf, dan berbagai spesialisasi Klinik tumbuh pesat. Di bawah CEO dan ahli bedah transplantasi ginjal Dr. William S. Kiser, reputasi internasional Klinik tumbuh, khususnya dalam bedah jantung dan urologi. Pada tahun 1982, Klinik melakukan proyek konstruksi senilai $ 182 juta yang menjadi proyek yang didanai swasta terbesar dalam sejarah perawatan kesehatan Amerika. Klinik mulai menyediakan layanan koordinasi perawatan untuk mengakomodasi keluarga, menyediakan penerjemah, dan memudahkan komunikasi dengan dokter yang merujuk. Pada tahun 1987, Klinik membentuk afiliasi transplantasi ginjal, pelatihan dan menasihati ahli bedah swasta yang bekerja di sebuah rumah sakit di Virginia Barat, Staf medis Klinik digaji dan tidak memiliki masa jabatan. Fred Loop, Ketua bedah dan CEO Thoracic dan Cardiac sebelumnya dari tahun 1989 hingga 2004, menerapkan ulasan profesional tahunan untuk setiap dokter, praktik yang hampir tidak pernah terdengar dalam dunia kedokteran. Kelompok kardiovaskular di Klinik telah lama memiliki ulasan tahunan formal yang mencakup hasil pasien. Loop menjelaskan bahwa dokter perlu membandingkan diri mereka sendiri setiap tahun dengan kinerja mereka sebelumnya. Gaji mencerminkan kombinasi tolok ukur di pusat-pusat akademik akademis lainnya, tingkat keterampilan dokter, dan produktivitas. Meskipun gaji saya naik dari waktu ke waktu, beberapa dokter tidak diperbarui, beberapa kepala departemen diganti, dan gaji dokter dapat berkurang jika produktivitas mereka turun. Klinik itu secara tradisional membayar lebih rendah daripada kebanyakan rumah sakit akademis, tetapi pada 2015 gaji menjadi kompetitif. Banyak dokter komunitas dengan hak istimewa di rumah sakit yang dimiliki Klinik juga tertarik untuk beralih ke posisi staf untuk memungkinkan koordinasi perawatan yang lebih mudah dan jadwal yang lebih teratur Pada tahun 1988, Klinik membangun dua rumah sakit di Florida, ekspansi geografis pertamanya. Setiap rumah sakit beroperasi sebagian besar secara independen dari kampus utama Cleveland. Proposal reformasi perawatan kesehatan Administrasi Clinton yang banyak diantisipasi pada awal 1990-an menciptakan tekanan bagi rumah sakit untuk menyiksa jaringan yang menawarkan beragam layanan untuk bersaing dalam kontrak pemerintah. Asuransi swasta juga semakin berkontraksi hanya dengan penyedia layanan penuh dan membatasi pilihan pasien ke penyedia dalam jaringan. Seperti banyak yang lain, Klinik membentuk sistem kesehatan regional dengan mengakuisisi delapan rumah sakit di Ohio dan membangun jaringan klinik kesehatan keluarga. Juga selama tahun 1990-an, kampus utama menambahkan institut mata, pusat kanker, layanan darurat, hotel internasional baru, dan lembaga penelitian. Pada tahun 2000, pendapatan Klinik telah tumbuh menjadi $ 2,7 miliar.

Kelompok pengusaha A. di Cleveland, yang dikenal sebagai Cleveland Health Quality Choice, memelopori upaya pada tahun 1989 untuk mengumpulkan dan mempublikasikan data komparatif pada kualitas rumah sakit. Pemimpin klinik khawatir bahwa beberapa data tidak disesuaikan dengan risiko yang tepat untuk mencerminkan tingkat keparahan pasien dan berhenti berkontribusi. Sebaliknya, pada tahun 1998, Klinik mendirikan Institut Kualitas untuk meningkatkan kualitas perawatan, memperluas hasil pengukuran, dan membuat informasi tersedia untuk pasien dan dokter. Pada tahun 2000, Klinik ini menjadi rumah sakit pertama di Amcrica yang mempublikasikan langkah-langkah lain, dimulai dengan hasil operasi jantung dibandingkan dengan rata-rata nasional Masyarakat Bedah Thoracic: Pada akhir 1990-an dan awal 200U, upaya untuk meningkatkan kualitas dalam perawatan kesehatan difokuskan pada peningkatan kepatuhan dengan praktik perawatan berbasis bukti. Akreditasi sering dikaitkan dengan langkah-langkah ini. | Klinik ini melacak kinerjanya menggunakan dashboard tindakan kepatuhan proses. Pada tahun 2001 dan 2003, Klinik menerima penghargaan Komisi Gabungan Akreditasi Organisasi Kesehatan (JCAHO) untuk penggunaan data dalam mengukur dan meningkatkan perawatan kesehatan. Dimulai pada pertengahan 1990-an, Klinik banyak berinvestasi dalam teknologi informasi, mengadopsi platform perangkat lunak EPIC dan menciptakan rekam medis elektronik terpadu dengan satu basis data umum yang diorganisir di sekitar pasien. Serangkaian aplikasi diluncurkan, Dimulai dengan MyPractice, pada tahun 2000, yang menyatukan aplikasi klinis dan administrasi untuk penggunaan dokter dan staf, dan MyChart, pada tahun 2002, yang menyediakan akses waktu nyata ke catatan pasien untuk dokter dan pasien. Pengiriman Perawatan Restrukturisasi Cosgrove, Ketua bedah Thoracic dan Cardiac dari tahun 1990 hingga 2004, menjadi CEO pada tahun 2004. Dia telah merintis teknik baru dalam operasi katup jantung dan memegang banyak paten untuk perangkat medis di seluruh dunia. Pesan utama Cosgrove kepada organisasi karena ia menganggap kepemimpinan adalah "Para pasien adalah alasan kita semua ada di sini." Tindakan pertama Cosgrove adalah mengadopsi Pasien Pertama sebagai tujuan eksplisit untuk seluruh organisasi. Dia memiliki 40.000 Pasien kerah pin Pertama dibuat dan didistribusikan kepada setiap karyawan untuk dipakai. Secara historis, Klinik telah diselenggarakan sesuai dengan departemen yang ditentukan oleh spesialisasi medis, seperti kebanyakan rumah sakit. Setiap departemen bertanggung jawab atas beragam layanan pasien di dalam detinisi spesialisasinya. Setiap departemen memiliki Ketua, dengan sebagian besar melaporkan baik kepada Kepala Kedokteran atau Kepala Bedah Cosgrove berangkat untuk mengatur kembali semua layanan di kampus utama menjadi unit multidisiplin, yang disusun dari perspektif pasien di sekitar sistem penyakit atau sistem organ. Mulai tahun 2007 Klinik mulai membangun unit baru, yang disebut Institutes (Exhibit 4). Cosgrove menggambarkan re-organisasi sebagai merobek seluruh rumah sakit dan memulai dari awal. Spesialisasi medis rawat inap dan rawat jalan dan spesialisasi bedah terkait akan ditempatkan bersama dan, dalam banyak kasus, berbagi ruang perawatan pasien yang sama. Tanggung jawab untuk untung dan rugi pindah ke

Institute Chairs. Departemen dan Kursi Departemen terus ada tetapi untuk pengembangan] profesional, bukan manajemen klinis. Cosgrove mengumumkan reorganisasi dalam pertemuan balai kota pada musim semi 2007, yang dihadiri oleh hampir semua dokter Klinik baik secara langsung atau melalui konferensi video. Cosgrove merenung, “Tidak ada yang datang kepada saya dan berkata, Toby itu gila. Tidak seorang pun ... Saya juga menerima baik Kepala Bedah dan Kepala Kedokteran, keduanya yang pekerjaannya akan hilang. " Pada musim semi 2007, institut pertama dibentuk dalam ilmu saraf, menyatukan bedah saraf, neurologi, dan psikiatri. Ini berarti memindahkan kantor dan juga menjengkelkan hierarki organisasi tradisional. Setiap lembaga baru akan dipimpin oleh dokter yang dihormati yang berkomitmen pada budaya tim dengan keterampilan manajerial dan interpersonal yang sangat baik. Seorang ahli neuro-radiologi, Dr. Michael Modic, diangkat sebagai kepala pertama dari Neurological Institute baru, Pada akhir 2007, ada sembilan lembaga pengiriman perawatan baru, dari tujuan 18. Awalnya, lembaga-lembaga baru diorganisir secara perlahan, tetapi pada awal 2008, para dokter Klinik ingin membuat kelompok baru mereka ditetapkan. Pada 2009, struktur lembaga mencakup semua kampus utama. • Karena institut tidak sebanding dengan departemen di pusat medis akademik lainnya, ada beberapa kekhawatiran tentang afiliasi profesional. Martin Harris, Kepala Petugas Informasi Medis, mengenang pertanyaan-pertanyaan seperti, “Siapakah saya sekarang dalam dunia profesional saya karena saya ada dalam suatu entitas yang tidak dapat dibandingkan dengan apa pun di UCLA atau Massachusetts General? Apa artinya menjadi pemimpin institut dalam hal status profesional dan mobilitas? ” Juga bagian dari reorganisasi yang ditentukan adalah sejumlah "Lembaga Keahlian Khusus" termasuk Laboratorium dan Patologi, Pencitraan, Kualitas dan Keselamatan Pasien, Keperawatan, dan Pendidikan dan Penelitian. Anestesiologi dipertahankan sebagai Lembaga Keahlian Khusus, tetapi dengan bagian-bagian termasuk kardiovaskular, neurologi, ortopedi, nyeri, pediatrik, telinga, hidung dan tenggorokan, dan anestesiologi umum yang akan membangun hubungan dekat dengan lembagalembaga pengiriman perawatan terkait. "Lembaga Pendukung" juga diciptakan termasuk Pengalaman Perawatan Pasien, Hukum, Keuangan, Pemasaran dan Sumber Daya Manusia, yang menyediakan layanan untuk semua lembaga pengiriman perawatan. Grup TI direorganisasi untuk menugaskan personel TI ke setiap lembaga klinis dan keahlian khusus. Sebagai bagian dari reorganisasi, Klinik menambahkan dua posisi yang jarang ada dalam sistem rumah sakit lain: seorang Chief Wellness Officer (2005) dan seorang Chief Experience Officer (2007). Tim kepemimpinan institut harus menentukan penyakit dan kondisi apa yang dirawat oleh institut, mengembangkan seperangkat ukuran hasil bersama yang timnya akan bertanggung jawab secara bersama, dan mengidentifikasi keterampilan yang perlu disatukan untuk merawat pasien termasuk layanan konsultasi seperti sebagai psikiatri. Karena dokter institut akan menghasilkan pendapatan bersama, daripada sebagai individu, perbedaan tradisional dalam kompensasi tidak selalu bertahan. Seorang

dokter menggambarkan reorganisasi baru sebagai "mirip dengan mencampur materi dengan anti-materi, tetapi prosesnya agak lebih mudah." Di seluruh lembaga, upaya transformasi klinis tidak merata. Beberapa lembaga, seperti Neurosciences dan Heart and Vascular, bergerak cepat untuk mengatur layanan di sekitar kondisi pasien. Neurological Institute menyelenggarakan 10 pusat multidisiplin untuk kondisi seperti epilepsi, tumor otak, gangguan tidur, pemulihan neurologis, dan multiple sclerosis. Namun, di banyak Institusi lain, ada perubahan terbatas pada pemberian perawatan selain dari ko-lokasi. Pada 2012, Dr. Cosgrove menciptakan posisi Chief Strategy Officer untuk bekerja dengan kepemimpinan Klinik dalam menetapkan arah masa depan organisasi, dengan menunjuk Ann Huston, seorang pemimpin dalam praktik strategi perawatan kesehatan nasional Ernst & Young. Huston dan Dr. David Longworth, Ketua Institut Kedokteran, memimpin proses untuk menentukan tahap selanjutnya dari transformasi menjadi nilai pasien, prinsip inti dari strategi perusahaan. Cleveland Clinic Integrated Care Model (CCICM), model perawatan berbasis nilai yang berpusat pada pasien adalah pusatnya. CCICM bertujuan untuk menciptakan pengalaman yang mulus bagi pasien karena mereka menerima perawatan dari waktu ke waktu dan melintasi berbagai situs Climc dan non-Klinik. Integrasi akan menjadi tanggung jawab penyedia. Melalui serangkaian pertemuan mingguan, tim kepemimpinan memulai proyek transformasi klinis untuk meningkatkan hasil, efisiensi, dan pengalaman pasien. Jalur perawatan tertentu dikembangkan, dimulai dengan kondisi kompleks Iess di mana Klinik memiliki volume tinggi, kesenjangan kinerja atau paparan keuangan, dan di mana ada langkah-langkah atau peluang hasil yang dilaporkan secara publik seperti inisiatif model pembayaran baru. Pada akhir 2014, jalur perawatan telah diidentifikasi untuk 106 kondisi. Beberapa sepenuhnya berada di dalam suatu Institut, sementara beberapa termasuk anggota tim dari lembaga lain untuk menutupi siklus perawatan. Dalam sakit punggung, misalnya, tim fokus pada cara-cara untuk menghindari intervensi yang tidak perlu, memanfaatkan penyedia dengan biaya lebih rendah, atau menawarkan pendekatan perawatan alternatif. Dalam kondisi ini saja, penghematan biaya sudah mencapai $ 1,9 juta per tahun. Dalam kebidanan, tim menemukan peluang untuk mengurangi induksi persalinan yang tidak perlu dan frekuensi operasi caesar. Ilmu saraf telah lama menjadi pemimpin. Pada 2014, Neurosciences memiliki 12 unit kondisi dan mendefinisikan ukuran hasil dan meningkatkan pendekatan perawatan untuk masing-masing. Sebagai contoh, tim stroke multidisiplin menganalisis efektivitas MRI untuk menentukan pasien mana yang dapat memperoleh manfaat dari perawatan endovaskular untuk mengembalikan aliran darah ke otak, dan peningkatan efektivitas penggunaan obat untuk melarutkan bekuan darah. Hasil fungsional pasien meningkat dan biaya yang disesuaikan dengan risiko turun hampir 25%. Pada Desember 2014, Dr. Cosgrove menunjuk Dr. Modic ke posisi baru sebagai Chief Clinical Transformation Officer, dan Dr. Brian Donley menjadi Kepala Enterprise Klinis dan Kepala Staf.

Donley adalah presiden dari semua rumah sakit regional, dan sebelum itu CEQ dari Rumah Sakit Lutheran, sebuah rumah sakit komunitas dalam Sistem. Pemimpin klinik membayangkan evolusi menuju penataan sebagian besar layanan Klinik dalam tim multidisiplin berdasarkan logika bagaimana pasien bergerak melalui rangkaian perawatan. Dalam model baru, seorang dokter atau pengasuh lainnya dapat menjadi anggota dari beberapa tim perawatan, tetapi setiap tim akan memiliki anggota yang konsisten yang bekerja bersama secara teratur dan mengukur hasil. Pada 2015, implementasi di Institutes sedang berlangsung. Empat unit praktik terpadu diciptakan untuk kanker payudara, kanker kolorektal, nyeri punggung, dan penyakit katup mitral. Ukuran hasil baru dan tindakan pengalaman pasien sedang diluncurkan. Kolaborasi pembelajaran diciptakan di antara keempat TPU untuk mengatasi hambatan dan mengembangkan wawasan yang akan mempercepat proses perubahan untuk tim masa depan. " Pada 2015, jaringan hospitals rumah sakit komunitas terus ‘beroperasi menggunakan struktur departemen tradisional, meskipun mengintegrasikannya ke jalur perawatan institut dan pengukuran hasil sedang berlangsung. Klinik ini juga bekerja untuk menghubungkan perawatan dengan praktik perawatan primer berbasis masyarakat serta perawatan pasca-akut, fasilitas perawatan terampil, rehabilitasi, dan perawatan di rumah untuk menawarkan pengalaman perawatan yang sepenuhnya terintegrasi. CCICM ini akan menjadi dasar dari inisiatif kesehatan populasi Klinik. Pengukuran Pesan utama Dr. Cosgrove, Pasien Pertama, menuntut fokus tanpa henti pada kualitas pengukuran dengan meningkatkan struktur, proses dan hasil. Ini termasuk penghormatan terhadap martabat pasien, keunggulan dalam layanan dan fasilitas rumah tangga, dan kepedulian yang tulus untuk pengalaman kesejahteraan dan perawatan emosional pasien. Dr. Cosgrove melihat hasil pasien sebagai “ukuran utama kualitas.” Pada tahun 2005, tak lama setelah menjadi CEO, ia meminta semua departemen untuk mengukur hasil kesehatan mereka dan bersiap untuk melaporkan hasil secara publik di media cetak dan di web. Setiap tim klinis perlu mempertimbangkan dengan hati-hati apa artinya meningkatkan kesehatan pasiennya. Karena ahli bedah lebih terbiasa dengan pengukuran hasil, kelompok bedah diminta untuk memulai pelaporan publik dalam satu tahun dan kelompok medis dalam dua tahun. Pada 2007, Klinik menerbitkan buku hasil untuk setiap departemen, membandingkan dirinya dengan tolok ukur terbaik yang tersedia (Pameran 5 dan 6 memberikan kutipan). Pengukuran hasil berbeda dalam kecanggihan lintas kelompok. Ketika suatu departemen melaporkan metrik proses atau jumlah prosedur atau pasien yang dilayani, bukan hasil kesehatan pasien, Dr. Cosgrove akan berterima kasih kepada mereka, menjelaskan bahwa ia telah berkomitmen untuk secara terbuka melaporkan hasil kesehatan pasien, dan meminta tim untuk mengerjakannya untuk laporan selanjutnya. Klinik melihat tujuan inti dari mengukur hasil sebagai memungkinkan pembelajaran dan peningkatan kualitas oleh tim, daripada demi mendapatkan rujukan, pemasaran, atau meningkatkan peringkat nasional. Audiens eksternal primer adalah dokter sebaya. Tujuan sekunder, setelah mendorong peningkatan hasil, adalah transparansi. Cosgrove menjelaskan, “Kita tidak bisa menjadi yang terbaik dalam segala hal.

Semakin banyak Anda menempatkan di sana, semakin banyak kredibilitas yang Anda miliki. Dengan melakukan itu, kami menantang orang lain untuk melakukan hal yang sama. Kita bisa belajar dari orang lain yang mungkin berkinerja lebih baik daripada kita. " Ketika Klinik direorganisasi menjadi Institut, masing-masing Institut ditugasi memutuskan apa yang mendefinisikan perawatan yang baik untuk kondisi pasien mereka, daripada untuk prosedur. Pada 2015, beberapa buku hasil sebagian besar masih didasarkan pada volume dan langkah-langkah proses yang diperlukan oleh pembayar, dan ada ketidakpastian tentang bagaimana hasil harus diukur dan dilaporkan. Kemajuan sedang didorong oleh jalur perawatan dan inisiatif unit praktik terintegrasi, serta oleh Program Pengetahuan (KP) yang mengumpulkan hasil yang dilaporkan pasien dan langkah-langkah status kesehatan pada tablet pada setiap janji temu dan menempatkannya langsung dalam catatan kesehatan elektronik. Pada 2015, data KP tentang kognisi, suasana hati, ukuran hasil sosial dan fungsional telah dikumpulkan dalam ratusan ribu pertemuan, sebagian besar untuk pasien dengan epilepsi, gangguan tidur, radang usus dan stroke. Mengenai biaya, seperti pada kebanyakan rumah sakit, biaya dan biaya diukur berdasarkan prosedur atau berdasarkan hari rumah sakit. Pada tahun 2006, Steve Glass, CFO, meluncurkan upaya besar untuk memahami biaya selama siklus perawatan untuk lini layanan tertentu. Sistem akuntansi lama di rumah sakit Klinik yang berbeda sering menetapkan biaya yang berbeda untuk kegiatan atau persediaan yang sama. Kaca bekerja untuk membenarkan perbedaan-perbedaan itu atau menghilangkannya. Dia juga bekerja untuk memahami berbagai kegiatan aktual yang dilakukan untuk merawat masing-masing kondisi medis selama siklus perawatan penuh daripada hanya menganalisis biaya. Ketika kesadaran meningkat pada kekurangan dalam praktik penetapan biaya rumah sakit, Klinik terlibat dalam uji coba untuk membandingkan berbagai pendekatan penetapan biaya. Inisiatif untuk jalur perawatan Gevelop dan memetakan kegiatan dalam kontinum perawatan pasien akan memungkinkan peningkatan dalam penetapan biaya. Langkah-langkah diambil untuk meningkatkan transparansi tentang biaya, dimulai dengan persediaan. Sebagian besar dokter sebelumnya tidak mengetahui berapa biaya persediaan. Satu kelompok menemukan barang-barang di paket bedah yang tidak pernah digunakan, meskipun masing-masing ahli bedah menganggap mereka berguna bagi orang lain. Kelompok lain menemukan bahwa hal itu dapat mengurangi biaya bahan bedah tanpa mempengaruhi hasil jika ahli bedah menutup situs bedah dengan jahitan sutra $ 5 alih-alih menggunakan staples $ 400. Penggunaan stapler bedah turun dari 91% menjadi 10%. Kelompok lain menggunakan bukti biaya dan kualitas untuk persediaan standar. Pada 2013 Klinik menciptakan Excelerate, perusahaan patungan yang dipimpin oleh penyedia dengan VHA untuk mengurangi biaya dalam pembelian. Fokus khusus adalah untuk menangani preferensi dokter itenis yang dapat meningkatkan penyelarasan dokter-rumah sakit. Pada tahun pertama partisipasi di Excelerate, Akron General merealisasikan $ 4 juta dalam bentuk tabungan. Pada 2013, Cosgrove berencana untuk mengurangi biaya sebesar $ 1,5 miliar selama lima tahun ke depan untuk mengatasi tekanan biaya dan beradaptasi dengan penurunan penggantian biaya oleh pembayar publik dan swasta. Klinik menciptakan gugus tugas Perawatan Terjangkau untuk mempelajari biaya administrasi dan klinis

dengan dukungan perusahaan konsultan dan pembandingan dari rumah sakit lain. Langkah-langkah termasuk mengkonsolidasikan pengujian dan pencitraan preadmisi, berbagi staf di seluruh situs, menghilangkan sekitar 1.600 FTE lebih dari 2? tahun, dan ratusan perubahan lainnya. Cosgrove menjelaskan bahwa semua orang di Klinik membeli, meskipun prosesnya sungguh melelahkan. Pada Juli 2015 pengurangan biaya yang dihasilkan telah mencapai $ 513 juta ($ 171 juta dalam biaya administrasi tidak langsung; $ 275 juta dalam biaya klinis, $ 60 juta dalam biaya rumah sakit daerah, dan $ 7 juta lainnya termasuk penelitian dan pendidikan). Biaya tidak langsung telah turun sebesar 16%, dan biaya klinis sebesar 9%. Tambahan $ 100 juta pengurangan biaya sudah direncanakan untuk 2016 dan 2017. Kebugaran Mulai tahun 2005, Klinik secara signifikan meningkatkan fokusnya pada kesehatan, dimulai dengan karyawannya sendiri yang dicakup oleh program kesehatan yang diasuransikan sendiri dengan biaya tahunan $ 250: nillion. Penghentian merokok adalah inisiatif besar pertama. Pada tahun 2006, Klinik mendukung inisiatif pemungutan suara yang sukses untuk melarang merokok di tempat umum di Ohio. Uang yang tidak digunakan berkomitmen untuk kampanye itu digunakan untuk menawarkan kelas penghentian merokok gratis untuk semua orang di Kabupaten Cuyahoga (rumah Klinik) selama ix bulan pada tahun 2006. Kabupaten ini mencapai dua kali tingkat penghentian seluruh bagian Ohio. Klinik juga mengumumkan bahwa mereka tidak akan lagi mempekerjakan kelas perokok dan berhenti merokok untuk setiap karyawan yang membutuhkannya. Pada 2007, Klinik itu telah menjadi lingkungan bebas asap rokok, dan Kabupaten Cuyahoga telah berubah dari memiliki insiden perokok tertinggi di negara bagian ke tingkat terendah. Pada 2008, sepertiga karyawan telah berpartisipasi dalam penilaian risiko kesehatan (HRA) dan program yang bertujuan untuk mengubah perilaku membantu orang untuk menurunkan berat badan, berhenti merokok, mengelola stres dengan lebih baik, memperbaiki kebiasaan makan, dan meningkatkan aktivitas fisik. Pada 2012, Klinik telah pindah dari HRA demi meminta karyawan untuk melihat penyedia perawatan primer Cleveland Clinic mereka, yang akan menilai risiko dan membimbing manajemen kesehatan yang tepat. Pegawai yang berpartisipasi dapat memperoleh potongan harga premium pada asuransi kesehatan mereka jika mereka memenuhi sasaran yang ditargetkan. Karyawan dengan obesitas, hipertensi, merokok, atau diabetes dapat memperoleh pelatihan dan dukungan gratis melalui program manajemen penyakit Klinik, yang memiliki tingkat partisipasi 57% pada tahun 2014. Antara 2010 dan 2015, pertumbuhan tahunan jika biaya perawatan kesehatan karyawan Klinik turun menjadi 2,8%, turun dari 7,5% antara 2004 hingga 2009. Klinik telah mencapai pengurangan rawat inap untuk pasien dengan penyakit kronis dan pengurangan penggunaan pencitraan dan ruang gawat darurat. Para pemimpin memandang peningkatan kesehatan karyawan sebagai test bed untuk mengelola populasi masa depan yang rapi dan kontrak perawatan yang bertanggung jawab. Pengalaman Pasien Pada 2007, Cleveland Clinic menjadi organisasi perawatan kesehatan pertama yang menunjuk Chief Experience Officer atau CXO. Sementara hasil adalah ukuran utama keberhasilan, persepsi pasien sangat dipengaruhi oleh pengalaman perawatan. Dr.

Cosgrove sering mengamati bahwa “pasien tidak peduli seberapa banyak yang kita tahu, sampai mereka tahu seberapa besar kita peduli.” Upaya dimulai dengan melumpuhkan dokter dan perawat untuk bertanya kepada pasien, “Apa lagi yang bisa kami lakukan untuk Anda ketika Anda di sini? "Ini meningkatkan fokus pada kebutuhan perawatan khusus, kecemasan, atau depresi dan mengingatkan staf untuk masalah tentang makanan atau ruangan. Di antara layanan baru yang diperkenalkan adalah kamar hunian tunggal yang lebih tenang dan tenang, dengan tempat tidur tarik tempat anggota keluarga dapat tidur, jam kunjungan yang tidak dibatasi dan gaun yang didesain ulang yang menyerupai jubah mandi untuk melindungi martabat pasien. Pemimpin klinik ingin menanamkan budaya pelayanan, di mana setiap orang bertanggung jawab atas pengalaman pasien. Mulai tahun 2007, Klinik setiap tahun mensurvei semua karyawan untuk menilai komitmen dan koneksi mereka dengan tujuan Klinik. Skor keterlibatan kerja yang dihasilkan dibandingkan dengan organisasi lain. Manajer mencurahkan rencana tindakan untuk membuktikan keterlibatan, dan memasukkan skor keterlibatan dalam tinjauan tahunan manajer. Keterlibatan pengasuh secara keseluruhan relatif terhadap organisasi lain naik dari persentil 44 '"pada 2008 menjadi 87 persentil di 2013. Pemimpin klinik bekerja untuk membuat konsep pengalaman pasien lebih dari sekadar keramahan. Pengalaman dipandang sebagai metrik kinerja yang terukur seperti hasil klinis. Klinik mengetahui bahwa ketika perawat membulatkan jam, metrik pengalaman pasien berada dalam persentil ke-90 atau di atas, sehingga pembulatan setiap jam diamanatkan untuk semua rumah sakit Klinik. Pekerjaan untuk meningkatkan koordinasi perawatan dan transisi pasien mendorong manajer untuk berpikir di luar proses dalam kontrol langsung mereka dan secara eksplisit mempertimbangkan bagaimana pasien mengalami rangkaian perawatan. ‘Secara tradisional, non-dokter di Klinik Cleveland telah ditunjuk sebagai" staf nonprofesional "apakah mereka perawat, teknisi, terapis, petugas kebersihan, atau pakar IT. Pada tahun 2010, Dr. Cosgrove mengubah penunjukan semua karyawan menjadi Pengasuh. Karyawan, termasuk dokter, terlibat dalam diskusi kelompok kecil yang difasilitasi mengenai misi, visi, nilai-nilai, pengalaman pasien, dan standar layanan Klinik. Pada 2014, kepuasan pasien telah meningkat dan keluhan pasien menurun secara signifikan. Praktik baru lainnya adalah Pembulatan Kepemimpinan. Dalam kelompok dua atau tiga, 160 pemimpin Klinik setiap bulan berbicara dengan perawat dan pasien menggunakan daftar pertanyaan, dan bertemu setelahnya untuk menetapkan item tindakan. Pada 2012, Klinik mulai menawarkan janji pada hari yang sama ketika dibutuhkan. Para pemimpin klinik menyadari bahwa beberapa panggilan mendesak datang sebagai permintaan janji temu, dan bahwa bagi banyak orang ada tekanan besar dalam menunggu. Dalam pendekatan baru, penjadwal memberi tahu pasien janji hari yang sama tersedia dan membantu pasien menentukan apakah mereka membutuhkannya. Secara operasional, ini ternyata memiliki keuntungan dalam memanfaatkan staf yang lebih muda, yang jadwalnya mungkin tidak penuh, meskipun beberapa kekhawatiran muncul tentang ketidakefisienan pasien yang tidak melihat dokter yang paling tepat untuk situasi mereka.

Mulai tahun 2012, Klinik merancang dan memberikan lokakarya komunikasi untuk semua dokter, rekan kerja, penduduk, dan banyak dokter serta eksekutif yang berafiliasi. Ini memiliki tujuan meningkatkan hubungan antara dokter dan pasien, dan di antara para pengasuh. Klinik menggunakan formula sendiri untuk melacak data kepuasan pasien. Peringkat tersebut secara terukur lebih tinggi bagi para dokter setelah lokakarya komunikasi. ° ” Rasionalisasi Sistem Kesehatan Rumah sakit Chio Klinik dan jaringan rawat jalan terdiri dari tiga rumah sakit besar yang terletak di sisi timur, barat dan selatan Cleveland yang lebih besar dan tujuh rumah sakit komunitas yang lebih kecil. Akron General, diakuisisi pada tahun 2015, adalah yang terbesar dengan hampir 900 dokter dan pendapatan operasi $ 600 juta pada tahun 2014. 140 dokter yang dipekerjakan dipekerjakan dalam model pekerjaan dokter tradisional dan 700 perawat Akron yang berserikat. Secara keseluruhan, dokter yang dirawat di rumah sakit komunitas adalah 45% dokter staf Klinik dan 55% dokter dalam praktik swasta. Enam rumah sakit menguntungkan, sementara yang lain mencatat kerugian kecil. Secara total, rumah sakit komunitas memiliki 1,7 kali penerimaan rumah sakit utama! dan sepertiga dari pendapatan. Kepuasan pasien di semua rumah sakit komunitas tetap di bawah dari fasilitas Klinik utama. Tujuan ke depan didefinisikan sebagai One Cleveland Clinic. Kebidanan dipindahkan hampir secara eksklusif ke rumah sakit komunitas. Beberapa fasilitas masyarakat berkonsentrasi pada layanan rawat jalan dan perawatan darurat. Layanan psikiatri rawat inap terkonsentrasi di satu lokasi rumah sakit komunitas, dan rehabilitasi menjadi dua fasilitas. Jumlah pusat trauma berkurang dari 5 menjadi 3 dan Klinik Cleveland adalah anggota pendiri sistem trauma Ohio utara yang bekerja dengan layanan medis darurat untuk mengoordinasikan triase pasien. Praktik bedah saraf di sisi timur daerah Cuyahoga diintegrasikan ke dalam tim terkoordinasi bersama yang dengan cepat mengevaluasi pasien secara lokal dan merawat atau mengoordinasikan transfer dan perawatan di fasilitas yang paling sesuai. Layanan lain, seperti bedah ortopedi, dipindahkan (meskipun tidak secara eksklusif) dari kampus utama ke rumah sakit sistem lainnya. Pada main.campus, tiga laboratorium pembuluh darah digabungkan, seperti juga tiga unit perawatan paru. Sebuah rumah sakit komunitas dekat kampus utama di pusat Cleveland ditutup pada tahun 2011 dan diganti dengan pusat rawat jalan untuk penyakit kronis dan layanan untuk remaja yang berisiko. Konversi ke fasilitas rawat jalan juga direncanakan untuk rumah sakit komunitas Lakewood, yang dimiliki oleh kota di mana ia ditempatkan dan dioperasikan oleh Klinik. Seiring waktu, upaya dilakukan untuk mengoordinasikan perawatan lebih erat di seluruh lokasi. Tujuannya adalah untuk memiliki tim multispecialty menggunakan sumber daya seluruh sistem untuk memberikan perawatan yang tepat di tempat yang tepat untuk setiap pasien, pada waktu yang tepat dengan biaya yang tepat. Rumah sakit komunitas merujuk pasien yang membutuhkan perawatan kuaterner, atau perawatan paling rumit dan akut, ke kampus utama. Pada tahun 2014, rehabilitasi pasca-akut untuk pasien stroke dan neurologi lainnya telah dimasukkan dalam tanggung jawab dan pengukuran hasil dari Neurological Institute. Modic menjelaskan

bahwa menambahkan layanan rehabilitasi, perawatan di rumah dan rumah sakit memungkinkan tim untuk mengembangkan wawasan tentang peningkatan hasil pasien selama siklus perawatan yang lebih penuh. Untuk mengintegrasikan jaringan dengan lebih baik, tujuannya adalah untuk memiliki rekam medis elektronik umum, pelaporan hasil bersama, dan medica terpadu! perencanaan dan pembelian staf. Untuk pertama kalinya, pada bulan September 2010, dewan semua rumah sakit komunitas bertemu bersama dalam retret untuk menciptakan satu standar untuk kualitas, keselamatan pasien dan pengalaman pasien. Setiap rumah sakit terus memiliki manajemen dan akuntabilitas lokal, tetapi dengan struktur administrasi yang sama, standar. Pelaporan dan pengukuran kualitas tahunan, dan sistem manajerial umum. Semua rumah sakit telah melaporkan proses, metrik keselamatan dan kepuasan, meskipun variabilitas skor pada metrik di antara fasilitas ini masih lebih luas daripada yang diinginkan oleh para pemimpin Klinik. Pada 2015, Klinik ini menjadi anggota pendiri Midwest Health Collaborative, aliansi di antara enam sistem kesehatan berbasis di Ohio yang mencakup sekitar sepertiga dari aktivitas rawat inap Ohio. Anggota termasuk ProMedica (Toledo), Aultman (Canton), OhioHealth (Columbus), Premier Health Partners (Dayton), dan TriHealth (Cincinnati). Kolaboratif ini bekerja untuk mengembangkan kontrak di seluruh negara bagian dengan pemerintah negara bagian dan dengan pengusaha serta membangun platform transformasi klinis bersama untuk mengurangi biaya overhead untuk layanan baru. Inisiatif pertama adalah menganalisis data dari semua sistem kesehatan untuk menemukan pendekatan terbaik dan persediaan paling hemat biaya untuk kondisi tertentu. Area fokus awal adalah pada readmissions, diabetes, perawatan bersalin risiko tinggi, dan nyeri punggung bawah. Teknologi Informasi Klinik ini memiliki sistem rekam medis elektronik terpadu terpadu, MyPractice, yang melayani semua dokter Klinik Cleveland. Menggunakan gudang data tunggal yang umum, sistem ini diatur secara longitudinal oleh pasien. Semua aplikasi, apakah itu klinis, adiniriistrative atau finansial, merupakan pandangan dari basis data ini. Sistem Klinik menggunakan standar informasi paling kuat dan dapat diterima yang tersedia untuk setiap jenis catatan .® Catatan pasien mencakup data dan gambar digital, nilai tes, laporan dokter, dan nilai yang diekstraksi dari data non-digital seperti ekokardiogram. Jika memungkinkan, komputer lab dan perangkat medis mengirimkan data secara langsung ke database. Dari platform ini, MyChart memungkinkan dokter dan pasien untuk mengakses informasi yang sama, ”Pasien dapat melihat catatan, meminta dan membatalkan janji, meminta pembaruan resep, dan memberi tahu dokter tentang perubahan alamat email atau email. Untuk merujuk dokter, Klinik memperkenalkan Dr.Connect pada tahun 2005. Portal yang aman dan real-time di mana dokter dapat meninjau perawatan yang diberikan kepada pasien mereka, Dr.Connect mengizinkan dokter rujukan untuk mengakses catatan pasien mereka secara real time. Peresepan elektronik juga diperkenalkan, demikian juga MyPractice Community yang memungkinkan dokter yang tidak berafiliasi dengan Cleveland Clinic untuk membeli tambahan perangkat lunak dengan biaya bulanan dan berkomunikasi dengan penyedia lain. sistem. Komunitas MyPractice datang pra-diisi dengan data pasien dari semua pertemuan sebelumnya dalam sistem kesehatan Klinik Cleveland dan mampu mengirimkan resep dan

pesanan laboratorium secara elektronik, mengumpulkan proses kunci dan ukuran hasil, dan berbagi informasi klinis di seluruh sistem Klinik Cleveland. Ketika dokter komunitas menjadi bagian dari institut Klinik, penggunaan rekam medis elektronik Klinik diperlukan untuk meningkatkan koordinasi dengan proses perawatan Institutes. Mariin Harris telah memimpin upaya untuk memungkinkan teknologi informasi untuk mendukung pengukuran hasil, pembelajaran, dan peningkatan oleh tim multidisiplin. Tim institut menentukan siklus perawatan untuk pasien dengan kondisi tertentu, dan kelompok IT mengembangkan alat pendukung untuk setiap jenis pertemuan pasien dalam siklus perawatan. Harris menekankan bahwa tujuan pengembangan kebiasaan ini adalah untuk secara efisien mendukung proses perawatan khusus masing-masing institut dan memacu pembuatan dan penyebaran pengetahuan real-time di seluruh sistem. MyChart, portal pasien, dirancang ulang untuk mendorong pendaftaran ketika seorang pasien membuat janji. Jika seorang pasien mendaftar, ia dapat segera mengelola informasi pendaftaran, formulir kompensasi pekerja, atau pertimbangan asuransi khusus untuk kondisi mereka. Selain itu, kuesioner khusus kondisi dikembangkan dalam lembaga yang akan menggantikan formulir riwayat medis umum dan memberi makan langsung ke grafik pasien. Grafik kemudian akan dikirim ke kotak masuk dokter untuk ditinjau sebelum kunjungan pasien. Explorys, yang dimiliki pada tahun 2015 oleh IBM Watson pada awalnya telah dikembangkan dan dipisahkan oleh Cleveland Clinic.® Ia menawarkan platform analitik berbasis cloud yang aman yang memanfaatkan data besar untuk integrasi klinis, analitik prediktif, dan proses bisnis.? Penggunaan potensial termasuk analisis jalur klinis, pendekatan manajemen kesehatan penduduk, hasil, biaya, dan pendekatan penggantian. Harris menggambarkan perkembangan TI sebagai pindah dari EPIC untuk data rumah sakit, ke Explorys untuk integrasi sistem, berbagi pengetahuan manajemen dan layanan rawat jalan yang terafiliasi. Pembayaran Biaya klinik pada tahun 2015 didasarkan pada tingkat penggantian Medicare dan menegosiasikan tarif pembayar swasta seperti yang terjadi di sebagian besar rumah sakit dan sistem kesehatan. Sekitar 43% dari volume pasien Klinik diasuransikan oleh Medicare, terhitung 29%. dari total pendapatan. Medicaid menyumbang 8% dari volume pasien dan 3% dari pendapatan. Perawatan terkelola dan pembayar komersial bersama-sama menyumbang 43% dari volume pasien dan 61% dari pendapatan, dengan sisanya adalah pembayaran sendiri atau perawatan gratis. Rata-rata, rencana kesehatan besar dikontrak pada tingkat yang mewakili sekitar sepertiga dari biaya yang diposting. Beberapa rencana kesehatan luar negara termasuk Klinik dan rumah sakit terkemuka lainnya dalam jaringan mereka. Pasien dari luar wilayah, yang tidak tercakup oleh kontrak rencana kesehatan dengan Klinik, baik yang membayar biaya diposting atau biaya dinegosiasikan secara individual. Klinik menyederhanakan penagihan untuk pasien dengan mengirimkan Dill fur yang terkonsolidasi, semua layanan rumah sakit dan dokter yang diberikan selama rawat inap alih-alih praktik meluasnya beberapa tagihan dari berbagai departemen dan banyak dokter.

Pada 2015, pembayar publik dan swasta semakin banyak menggunakan model penggantian baru seperti kapitasi dan pembayaran paket untuk siklus perawatan tertentu. Pada 2015, Klinik memiliki 60.000 nyawa yang tercakup dalam organisasi perawatan yang bertanggung jawab (ACO) dan kontrak lainnya dengan perjanjian tabungan bersama yang memungkinkan Klinik memperoleh manfaat dengan mencapai pengurangan biaya. Namun, sebagian besar perawatan masih dibayar dengan biaya layanan. Pemimpin klinik merasa bahwa keberhasilan dalam mengarahkan reformasi pembayaran mengharuskan Klinik untuk memiliki kemampuan bagi tim untuk mengelola jalur perawatan secara efektif dan efisien di seluruh siklus perawatan penuh. Untuk beberapa diagnosa, Klinik ha! mengembangkan pembayaran yang dibundel. Klinik ini menawarkan harga paket langsung kepada pengusaha untuk penggantian pinggul dan lutut, perawatan arteri yang tersumbat, perbaikan katup jantung, dan vertibroplasty (operasi tulang belakang). Harris menjelaskan bahwa ketika tim pengiriman menciptakan bundel perawatan, biaya dapat dikurangi dari waktu ke waktu, kadang-kadang secara dramatis. Penghematan datang dari pemulihan yang lebih penuh atau lebih cepat, pengurangan biaya yang diidentifikasi oleh tim, dan menghindari prosedur yang tidak mencapai hasil yang lebih baik daripada pendekatan yang kurang invasif. Agar tetap kompetitif, Klinik bekerja untuk tetap berada di depan organisasi lain pada kurva pembelajaran ini. Pendidikan medis Cleveland Clinic telah lama memiliki salah satu program pendidikan kedokteran pascasarjana terbesar di negara ini, melatih penduduk dan orang lain. Pada Oktober 2004, Klinik membuka sekolah kedokteran baru pertama di negara ini dalam 25 tahun, Cleveland Clinic Lerner College of Medicine di Case Western Reserve University. Programnya, setahun lebih lama dari sekolah lain, melatih siswa dalam perawatan klinis dan penelitian. Melalui endowmennya, Klinik ini menanggung seluruh biaya kuliah untuk semua siswa yang dimulai pada Juli 2008. Pada 2015, Klinik ini memiliki 160 mahasiswa kedokteran, dan Dr. Cosgrove menawarkan posisi di Klinik untuk setiap lulusan. Untuk meningkatkan perawatan berbasis masyarakat dan mengurangi kekurangan yang diperkirakan dari dokter perawatan primer, Klinik ini juga telah bermitra pada 2015 dengan Sekolah Tinggi Kedokteran Osteopathic Heritage di Universitas Ohio untuk mengembangkan kurikulum inovatif untuk melatih lebih banyak dokter perawatan primer. Heritage memiliki: rekam jejak menempatkan sebagian besar lulusannya di komunitas perkotaan dan pedesaan yang kurang terlayani di Ohio,. Pada 2013, Klinik dan Case Western Reserve University mengumumkan pembangunan kampus ilmu kesehatan terpadu yang akan dibangun di atas 11 hektar yang berdekatan dengan kampus utama Klinik Cleveland. Berada di satu gedung, kampus ini mencakup sekolah-sekolah keperawatan dan kedokteran gigi, program asisten dokter dan Lerner College of Medicine dan Case Western Reserve School of Medicine. Cosgrove menjelaskan bahwa kompleks pendidikan kedokteran yang baru akan mengajarkan kerja tim sejak awal, alih-alih mengurusi pengasuh dalam silo terpisah. “Perawatan kesehatan berada di tengah-tengah transformasi yang belum pernah terjadi sebelumnya dan sedang mengubah cara kita memberikan perawatan

kepada pasien dan bagaimana kita mendapatkan penggantian untuk layanan. ... Ini membutuhkan tim penyedia - dengan beragam keahlian dan pengalaman - bekerja bersama untuk merawat pasien dan inilah mengapa program pendidikan kedokteran terpadu tidak hanya penting, tetapi juga penting. "Program-program baru ini akan menggunakan teknologi baru termasuk penggunaan hologram dan teknologi realitas virtual alih-alih mayat. Juga, komputer Watson IBM sedang dididik dalam bidang kedokteran di Lerner College. Pada 2015, Watson telah mengasimilasi buku-buku teks dan sedang dalam proses belajar membaca dan menganalisis grafik dan catatan medis pasien. Jalan untuk Pertumbuhan Dalam dekade terakhir, Klinik telah mengejar sejumlah jalan untuk pertumbuhan regional, nasional, dan internasional. Cosgrove ingin mendefinisikan area pertumbuhan yang menyelaraskan kesuksesan medis dengan kesuksesan finansial. Klinik ini menyediakan 45% perawatan di daerahnya dan sekitar 25% perawatan di wilayah timur laut Ohio yang lebih luas. Di wilayahnya, pesaing utamanya adalah Sistem Kesehatan Rumah Sakit Universitas (UHHS), yang juga merupakan afiliasi dari Case Western Reserve University. Sistem UHHS melayani pasien di sekitar 90 lokasi di timur laut Ohio sekitar 2 juta kunjungan dokter, 4,5 juta prosedur rawat jalan dan hampir 63.000 pasien rawat inap setiap tahunnya. Klinik ini juga bersaing dengan enam sistem kesehatan yang lebih kecil di wilayah timur laut Ohio. Klinik berpotensi memperluas kehadirannya di Ohio dan negara-negara tetangga. Cleveland Clinic Innovations (CCI) dibentuk pada tahun 2000 sebagai cabang komersialisasi, dan telah memungkinkan 70 perusahaan baru. CCI menjadi diakui sebagai pemimpin global dalam komersialisasi TI kesehatan. Pada tahun 2011 CCI mendirikan aliansi inovasi perawatan kesehatan global, menjadikan layanannya tersedia bagi anggota, termasuk MedStar Health, Rumah Sakit Yahudi North Shore Long Island, Universitas Notre Dame, dan lainnya. Dr Cosgrove merefleksikan bahwa Cleveland tidak memiliki gugus biotek atau perangkat medis, tetapi sedang membangun sebuah cluster dalam bidang IT kesehatan. Pada tahun 2001, Klinik telah memperkenalkan layanan pendapat kedua on-line, MyConsult yang membahas diagnosis yang mengancam jiwa atau yang mengubah hidup. Layanan meninjau informasi tertentu yang dikirim secara elektronik, termasuk catatan dan gambar digital, dan memeriksa diagnosis dan rencana perawatan yang direkomendasikan. Antara 15% dan 20% dari diagnosis yang ditinjau dimodifikasi. Secara nasional, tingkat kesalahan diagnostik diperkirakan dua kali lebih tinggi. Aturan perizinan di tingkat negara bagian berarti bahwa Klinik diharuskan memiliki dokter berlisensi di setiap negara bagian tempat pasien tinggal. Layanan ini telah menguntungkan sejak 2004. Pada 2015, MyConsult menawarkan pendapat kedua untuk lebih dari 1.000 diagnosa yang mengancam jiwa atau mengubah hidup dengan biaya tetap, melayani lebih dari 745 pasien dari seluruh negara. Mulai tahun 2014, Klinik ini menawarkan kunjungan virtual di kios-kios yang berlokasi di seluruh Cleveland. Di kios, yang dihadiri oleh asisten medis, pasien dapat berkonsultasi dengan perawat praktik atau dokter lanjut. Dengan mengikuti petunjuk tentang cara menggunakan alat medis terintegrasi di dalam kios, dokter dapat

mendengarkan jantung, melihat di telinga atau mata, atau memeriksa ruam atau sendi yang bengkak. Selain itu, klinik berjalan Urgent dan Express Care telah ditambahkan di banyak dari 18 Klinik Kesehatan Keluarga di wilayah tersebut untuk perawatan tepat waktu penyakit ringan dan cedera. Klinik kepemimpinan sedang mencari cara inovatif untuk meningkatkan akses ke layanan Klinik Cleveland, dan meningkatkan nilai perawatan primer dan tahap awal. Pada Juni 2015, sebuah layanan baru, MyCare Online, mulai menawarkan kunjungan video yang aman dan sepuluh menit dari smartphone, tablet, atau komputer. Orang yang belum menjadi pasien Klinik dapat mendaftar secara online dan seorang dokter berlisensi di negara bagian pasien akan melakukan kunjungan online. Beberapa perusahaan asuransi membayar untuk konsultasi telemedicine. Untuk pasien yang membayar sendiri, kunjungan video perawatan darurat adalah $ 49, sementara kunjungan perawatan khusus memiliki harga yang lebih tinggi dan bervariasi. Perluasan lebih lanjut dari penawaran telemedical sedang dalam pertimbangan, termasuk kemungkinan dukungan telemedical berbasis web untuk dokter di lokasi terpencil. Di luar Cleveland, rumah sakit Klinik Florida secara historis mengalami kinerja keuangan yang buruk. Pada tahun 2006, rumah sakit Naples dijual dan Klinik membeli kepemilikan penuh rumah sakit Weston dari mitranya, Tenet, sistem nirlaba yang berbasis di Dallas, Texas. Rumah sakit Weston kemudian diintegrasikan ke dalam kampus terpadu dengan praktik rawat jalan yang dikembangkan Klinik terkait. Pada 2008, kampus Weston berjalan dengan untung dan berkapasitas. Pada 2015, Weston memiliki 229 dokter dalam 30 spesialisasi. Berusahalah untuk menyelaraskan kampus Weston dengan Klinik secara keseluruhan dalam proses, melalui berbagi pengetahuan, pelatihan, dan sistem informasi. Para dokter di Weston secara resmi terhubung dengan Klinik's Institutes, dan budaya serta strategi jalur layanan Florida diselaraskan dengan mereka yang ada di kampus utama. Klinik ini merencanakan perluasan $ 300 juta fasilitas rawat inap Weston, layanan pusat rujukan (kanker, penyakit jantung, neurosains, dan transplantasi) dan unit rawat jalan. Rencana keseluruhan adalah mengembangkan Cleveland Clinic Florida menjadi pusat rujukan regional untuk Florida tenggara. Pusat Kesehatan Otak Lou Ruvo di Las Vegas, Nevada dibuka pada tahun 2010. Pusat ini menyediakan perawatan canggih untuk gangguan kognitif dan bagi anggota keluarga dari mereka yang menderita. Pusat, yang disumbangkan oleh pengusaha Las Vegas Larry Ruvo untuk mengenang ayahnya, didedikasikan semata-mata untuk pasien dengan penyakit otak degeneratif dan mengoordinasikan penelitian Klinik pada gangguan otak. Pada bulan September 2015, Klinik dianugerahi hibah federal $ 11,1 juta untuk membuat Pusat Neurodegenerasi dan Neuroscience Translasional di Center. Pada tahun 1994, Dr Cosgrove memimpin pembuatan program afiliasi bedah jantung di mana ahli bedah di rumah sakit lain dapat menjadi anggota staf Klinik Cleveland dan berpartisipasi dalam pendaftaran pasien Klinik, peningkatan kualitas dan program pelatihan, tinjauan kinerja tahunan, dan proses administrasi lainnya. Program afiliasi pertama dimulai ketika ahli bedah jantung di EMH Regional Medical Center di

Elyria, Ohio meninggal, dan rumah sakit mendekati Klinik untuk meminta bantuan. Pada tahun 2004, departemen menambahkan afiliasi keluar-negara pertama di sebuah rumah sakit yang tidak dimiliki oleh Klinik Cleveland, dengan Rumah Sakit Umum Rochester di Rochester, New York. Dikelola oleh Dr. Cosgrove dan administrator eksekutif Linda McHugh, MBA, jumlah pasien di afiliasi tumbuh dengan cepat dan hasil pasien di afiliasi meningkat untuk mendekati tingkat Klinik sendiri. Pada 2015, Klinik ini mengoperasikan 14 program afiliasi jantung dan pembuluh darah dan 2 di transplantasi ginjal. Program jantung dan pembuluh darah adalah yang paling maju, dan termasuk 4 rumah sakit di Ohio dan 15 kelompok jantung-di negara bagian lain. Rumah sakit afiliasi dan sistem menyumbang 59% dari total volume kasus, dengan kampus utama yang melakukan keseimbangan. Pada tahun-tahun awal program, ahli bedah jantung yang berafiliasi kadang-kadang menjadi karyawan klinik cleveland dan berpraktik di bawah manajemen klinik. Pada 2015, model kompensasi berbeda berdasarkan lokasi dan tidak semua ahli bedah adalah karyawan klinik. sebagai imbalan untuk bebas biaya tetap, klinik mengambil alih berbagai fungsi lainnya: rekrutmen dan manajemen dokter; rekrutmen staf, asisten bedah, perfusionis), pendidikan, dan manajemen, termasuk pelatihan di kampus utama jika diperlukan; protokol klinik, prosedur, pedoman praktik dan materi pendidikan pasien; peningkatan teknologi; pemasaran program bersama dan pengembangan merek; kontrak perawatan terkelola; asuransi; dan pengurangan risiko klinis; standardisasi dan pengadaan peralatan dan persediaan; jaminan kualitas dan pengukuran hasil; dan keseluruhan perencanaan dan penganggaran. klinik telah menangani semuanya, mulai dari masalah kejiwaan dengan staf hingga infeksi luka yang terlalu banyak dan dokter tidak menjawab halaman mereka.