Kel 1 Spm Kelas B.docx

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN “PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN”

KELOMPOK 1 : DEWI ANGGUN PANGESTU (2016-058) DWI TRIHARYANI (2016-059) ANINDYA PUTRI YUNITASARI (2016-063) KHOLIF ARYA SAPUTRA (2016-075) ROHMATUR RIDWAN (2016-091)

JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG 2019

BAB II PEMBAHASAN

1.1 Pengertian Pusat Pertanggungjawaban Pusat Pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang melakukan kegiatan mengolah input menjadi output yang dipetanggung jawabkan oleh seorang pimpinan. Dalam hal ini organisasi merupakan kumpulan pusat pertanggungjawaban, yang terlihat pada setiap kotak pada struktur organisasi. Tujuannya adalah memastikan bahwa individu pada semua level di perusahaan memberikan kinerja secara memuaskan yang sejalan dengan tujuan umum perusahaan secara keseluruhan. Pusat pertanggung jawaban juga merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Dimana, tujuannya yaitu memastikan bahwa individu pada semua level di perusahaan memberikan kinerja secara memuaskan yang sejalan dengan tujuan umum perusahaan secara keseluruhan. 1.2 Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau lebih tujuan yang disebut objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai goal, manajer senior menetapkan strategi untuk mencapai goal. Objective berbagai pusat pertanggungjawab dalam suatu organisasi membantu implementasi strategi. Karena organisasi merupakan sekumpulan pusat pertanggungjawaban, maka apabila setiap pusat pertanggungjawaban mecapai objectivenya , maka goal organisasi akan tercapai. Pusat pertanggungjawaban menerima input, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan jasa. Dengan menggunakan Modal Kerja (persediaan, piutang) perlengkapan pabrik dan asset lainnya, pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mengubah input menjadi output baik dalam bentuk barang atau jasa. Pada pabrik bentuk outputnya adalah produk. Pada unit staff, seperti Sumber Daya Manusia, Trasportasi, Tehnisi, Akuntansi dan Administrasi, outputnya adalah jasa. 1.3 Sifat Pusat Tanggung Jawab 1) Mewujudkan Satu atau lebih maksud (cita-cita organisasi)

2) Pusat tanggung jawab bertugas untuk mengimplementasikan strategi yang telah disusun oleh manajer senior dalam rangka mencapai cita-cita organisasi. 1.4 Cara Kerja Pusat Tanggung Jawab  Hubungan antara input dan output Manajemen bertanggungjawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input dan output. Sumber daya yang digunakan (bahan baku, tenaga kerja, jasa-jasa) diukur dari biayanya. Sebagai contoh misalnya departemen produksi, inputnya dalam bentuk bahan baku masih dapat dilihat pada produk jadi. Pengendalian, difokuskan pada bagaimana memanfaatkan input minimal untuk menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai dengan ketentuan dan standar kualitas yang ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti yang diinginkan. Proses dalam mengerjakannya menggunakan modal kerja kapital (persediaan, piutang), peralatan, dan aset lainnya. Dapat dibedakan menjadi tiga yaitu : 1. Langsung Departemen produksi, input berupa bahan baku akan menjadi bagian fisik dari barang jadi yang merupakan output. 2. Tidak Langsung Departemen pemasaran, input berupa biaya periklanan ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan. Namun penjualan tidak hanya dipengaruhi oleh iklan. 3. Kabur Departemen penelitian dan pengembangan, hasil penelitian dan pengembangan yang dilakukan pada masa sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun. Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output. Misalnya biaya promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan, akan tetapi peningkatan penjualan dipengaruhi beberapa factor selain promosi, hubungan antara peningkatan biaya promosi dengan peningkatan pendapatan sulit dijelaskan. Pada kegiatan penelitian dan pengembangan, hubungan antara input dan output lebih sulit lagi dijelaskan, hasil dari kegiatan penelitian mungkin tidak nampak pada beberapa tahun dan jumlah biaya optimum untuk kegiatan penelitian sulit ditetapkan.

 Pengukuran input dan output Pada umumnya input yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban dapat diukur secara fisik, jam tenaga kerja, liter, kg, meter dll. Dalam Sistem Pengendalian Manajemen ukuran tersebut dinyatakan dalam satuan moneter ( uang ). Sebagai catatan, input adalah sumberdaya yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban, Jadi pasien rumah sakit dan murid dari sekolah bukan merupakan input. Yang merupakan input adalah sumberdaya yang digunakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Pengukuran output tidak semudah seperti pada pengukuran input, sebagai contoh penjualan yang dicapai suatu periode adalh output bagi organisasi berorientasi laba, tetapi angka tersebut tidak menunjukkan hasil yang dilakukan selama periode tersebut, seperti kegiatan penelitian, pelatihan dan promosi tahun ini tidak merefleksikan output tahun ini.  Efisiensi dan efektifitas Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan efektifitas. Istilah ini umumnya dinyatakan sebagai perbandingan, misalnya Pusat pertanggungjawaban A lebih efisien dibandingkan dengan pesaingnya atau dibanding periode sebelumnya. Efisiensi adalah ratio antara input dengan output, atau jumlah output yang dihasilkan dari setiap unit input yang digunakan. Pusat pertanggung jawaban A dikatakan lebih efisien disbanding Pusat Pertanggungjawaban B apabila: a) Pusat tanggung jawab A menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripada pusat tanggung jawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama. Hal ini berarti bahwa kedua pusat tanggung jawab tersebut menjalankan pekerjaan mereka dengan memuaskan dan besarnya masing-masing pekerjaan tersebut bisa dibandingkan, maka unit dengan input yang lebih rendah (biaya yang lebih rendah) adalah yang lebih efisien. b) Pusat tanggung jawab A menggunakan sumberdaya yang sama jumlahnya dengan pusat tanggung jawab B, namun memproduksi output dengan jumlah yang lebih besar. Hal ini berarti bahwa input yang digunakan adalah sama, namun outputnya berbeda, maka dibutuhkan beberapa tolak ukur kuantitatif untuk menentukan tingkat efisiensinya sehingga hal ini merupakan perhitungan yang lebih sulit. Pada beberapa pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan membandingkan antara biaya sesungguhnya dengan biaya standar, yaitu berapa biaya yang seharusnya terjadi untuk menghasikan output yang ditetapkan. Efektifitas ditentukan dari hubungan antara hasil yang dicapai pusat pertanggungjawaban dengan tujuannya. Semakin besar kontribusi hasil terhadap

tujuan yang ditetapkan, berarti semakin efektif. Kelemahan utama, biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan dan Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada. 1.5 Peranan Laba Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektifitas karena bagi perusahaan yang berorientasi pada laba, tujuan utamanya adalah memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), yang merupakan ukuran efisiensi. 1.6 Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : A. Pusat Pendapatan Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan. B. Pusat Biaya Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur dalam satuan moneter, tetapi outputnya tidak. Terdapat dua macam pusat biaya, yaitu Pusat biaya tehnik dan Pusat Biaya Kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu biaya tehnik yang merupakan biaya yang jumlahnya dapat ditaksir secara pasti sesuai dengan output yang dihasilkan, misalnya biaya tenaga kerja langsung, biaya bahan baku, suku cadang dll. Sedangkan biaya kebijakan adalah biaya yang tidak dapat ditentukan secara pasti karena dikaitkan dengan kebijakan manajemen.

Ada dua jenis pusat biaya yaitu : 1) Pusat Biaya Tehnik Pusat biaya tehnik adalah pusat beban yang sebagian besar biayanya adalah biaya teknis sehingga biaya yang harus terjadi dapat ditentukan di muka secara teliti (relatif tepat dan wajar) dalam ukuran biaya standar. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar—sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan. Ciri-ciri pusat beban teknik, yaitu : 

Input-inputnya dapat diukur secara moneter.



Input-inputnya dapat diukur secara fisik.



Jumlah dolar optimun dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.



Efisiensi dan efektivitasnya dapat diukur. Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan,

distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan pembayaran gaji di departemen kontroler; catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetarian di bagian sumber daya manusia, catatan-catatan mengenai pemegang saham di secretariat perusahaan, dan pangkalan kendaraan milik perusahaan. Beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur. Pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di mana biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos.

2) Pusat Biaya Kebijakan Pusat beban kebijakan adalah pusat beban yang sebagian besar biayanya adalah biaya kebijakan. Biaya kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biayai ini tidak bisa diukur secara moneter. Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan, keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya. Pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”; akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.  Ciri-ciri Pengendalian Umum terdiri dari : 1. Penyusunan Anggaran Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya— misalnyã, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.

Pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: 1) Berkesinambungan : berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. 2) Bersifat khusus : Pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah” sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru. Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja. Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu : a) Anggaran Inkremental Anggaran inkremental adalah penganggaran yang dida-sarkan pada level biaya kini yang selanjutnya disesuaikan dengan inflasi dan perubahan lingkungan lainnya. Kekurangan pembuatan anggaran inkremental,yaitu : 1) Tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima, dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. 2) Para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya dan berusaha agar permintaannya dikabulkan. b) Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) Tinjauan berdasarkan nol adalah pendekatan untuk meng-analisi setiap pusat kebijakan berdasar jadwal yang mencakup semua tugas yang mencakup jangka panjang, misalnya lima tahun. Kelemahan tinjauan berdasarkan nol, yaitu : 1) Tinjauan ini memerlukan benchmarking biaya dan keluaran dari perusahaan lain, namun sulit dilakukan.

2) Tinjauan

ini

mungkin

menimbulkan

masalah

potensial,

misalnya

banyak

mengkonsumsi waktu dan menimbulkan trauma bagi manajer yang kegiatannya dikaji. 3) Tinjauan ini sulit dilakukan karena mungkin para manajer cenderung mempertahankan “statua quo”. 2. Variasi Biaya Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek karena dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun. 3. Jenis Pengendalian Keuangan Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. 4. Pengukuran Kinerja Laporan prestasi pusat beban kebijakan digunakan untuk menjamin bahwa tugas yang direncanakan telah dilaksanakan dengan biaya yang telah dianggarkan, dan tidak ada pengeluaran dapat melampaui anggaran tanpa persetujuan manajemen puncak lebih dahulu. C. Pusat Laba Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi. Manfaat pusat laba, menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut: 

Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.



Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.



Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.



Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.



Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.



Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.



Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen indikator individual perusahaan.



Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

D. Pusat Investasi Pusat investasi mengharuskan manajer dan karyawannya mengontrol pendapatan, biaya dan tingkat investasi dalam pusat pertanggungjawaban, karena manajernya bertanggung jawab untuk keuntungan subunitnya dan penggunaan modal atau investasi ke dalam subunitnya akan menghasilkan laba. Jadi pusat investasi dalam suatu organisasi yang mempunyai pengendalian atas biaya dan pendapatan serta pengendalian atas dana investasi agar memperoleh laba yang lebih besar. E. Pusat Administratif dan Pusat Pendukung Pusat administratif merupakan pusat-pusat pertanggungjawaban yang berfungsi sebagai penentu strategi dan kebijakan, perencanaan, pengarahan, dan pengendalian kegiatan organisasi atau unit organisasi secara menyeluruh. Pusat pendukung merupakan unit-unit pendukung yang menyediakanlayanankepada pusat tanggung jawab.

Pusat administrasi dan pendukung adalah pusat biaya kebijakan yang berfungsi untuk memberikan jasa pada pusat pertanggungjawaban lain. 

Masalah Pengendalian

1) Kesulitan pengukuran output. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menempatkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. 2) Kesulitan untuk mencapai goal congruence. Dengan tidak adanya keselarasan cita-cita antara manajer dengan staff di suatu organisasi akan mengakibatkan terabaiakannya kesejahteraan perusahaan. 

Penyusunan Anggaran Penyusunan anggaran berupa pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan

dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Usulan anggaran dari pusat administrasi terdiri dari komponen berikut ini : 1) Biaya minimal yang harus ada. 2) Biaya kebijakan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan. 3) Penjelasan apabila terjadi peningkatan biaya. F. Pusat Penelitian dan Pengembangan Aktivitas pada litbang merupakan satu kesatuan rangkaian yang mana penelitian dasar merupakan titik awal dan diakhiri dengan pengujian produk. 

Masalah pengendalian:

1) Kesulitan menghubungkan hasil dengan input. Pada pusat penelitian sulit mengukur hasilnya secara kuantitatif. Tetapi berbeda dengan pusat administrasi, pada pusat penelitian, hasilnya paling tidak dalam bentuk output yang tidak berwujud seperti, paten, produk baru, proses produksi baru, tetapi hubungan input dan outputnya sulit ditetapkan secara tahunan, karena waktu yang diperlukan dalam kegiatan penelitian sangat bervariasi. 2) Kesulitan untuk mencapai goal congruence. Sama seperti pada pusat administrasi. Manajer penelitian menginginkan melakukan penelitian yang terbaik yang mungkin cukup mahal bagi organisasi. Selain itu mungkin karyawan dibagian penelitian tidak cukup kemampuannya untuk melakukan penelitian yang optimum sesuai dengan kebutuhan organisasi.



Penelitian Dasar Meliputi :

1) Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi. 2) Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil. 

Program Litbang Program litbang terdiri dari serangkaian program di tambah kelonggaran untuk pekerjaan

yang tidak di rencanakan, hal tersebut biasanya di tinjau setiap tahunnya oleh manajer senior. 

Anggaran Tahunan Perusahaan yang telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah

menjalankan program ini dengan system persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang pertahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan kalenderisasi atas pengeluaran yang di perkirakan selama periode anggaran. Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai. 

Pengukuran Kinerja Hampir semua perusahaan secara regular membandingkan pengeluaran actual dengan

pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyak yang dijalankan guna membantu para manajer

dipusat tanggung jawab dalam merencanakan

pengeluaran mereka Secara reguler, biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batasbatas yang disepakati.

Pada beberapa perusahaan, manajer menerima dua laporan: 1) Perbandingan antara peramalan terakhir (forecast) dari total biaya dengan jumlah yang disetujui pada setiap projek, untuk menentukan apakah diperlukan adanya perubahan pada setiap projek yang dilakukan. 2) Perbandingan antara anggaran biaya dengan biaya sesungguhnya, untuk meyakinkan bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang disepakati. Dari laporan tersebut, tujuan utamanya adalah untuk menilai efektifitas kegiatan penelitian. G. Pusat Pemasaran Pusat pemasaran adalah pusat pendapatan dan sekaligus pusat beban yang aktivitasaktivitasnya mencakup: 1) aktivitas untuk memperoleh pesanan konsumen (order-getting). 2) aktivitas untuk melayani konsumen (order-filling). 

Dua Jenis Aktivitas pada Pusat Pemasaran :

1. Aktivitas Logistik Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggaimya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagthan piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat beban dipabrik. Banyak yang merupakan pusat bebàn teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume. 2. Aktivitas Pemasaran Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pemnbentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan promosi penjualan

yang

seluruhnya

memiliki

permasalahan pengendalian manajemen.

karakteristik-karakteristik

yang

menimbulkan

KASUS Westport Electric Corporation

Merupakan salahsatu perusahaan raksasa di AS yang memproduksi dan menjual listrik serta produk elektronik. Penjualan pada tahun 1983 melampaui $9 Miliyar dan laba setelah pajak mencapai $750 juta. Kejigatan operasi perusahaan dibagi menjadi empat grup, masingmasing dikepalai oleh wakil presiden grup. Terdiri dari Grup Pembangkit Listrik dan Transmisi, Grup Perkakas Rumah Tangga, Grup Militer dan Ruang Angkasa, dan Grup Elekronika. Pada tingkat perusahaan terdapat staff riset pengembangan dan enam staf administratif kantor, masing-masing dikepalai oleh wakil presiden, sebagai berikut: Keuangan, Hubungan Industri, hukum, pemasaran, manufaktur dan hubungan masyarakat. Tanggung jaeab administratif dikategorikan sebagai berikut: 1. Saran manajemen puncak, Masing-masing staf bertanggung jawab untuk menyediakan saran bagi manajemen puncak perusahaan menurut bidangnya. Disamping itu seorang wakil residen merupakan anggota komite pengambil kebijakan dan pembuat keputusan tertinggi didalam perusahaan. 2. Pemberian saran bagi divisi operasi dan kantor staff lainnya, masing-masing kantor staf memberi saran pada divisi operasi dan, pada suatu peristiwa pada divisi kantor staf lainnya. 3. Kordinasi

antar

divisi

kantor,

kantor

staf

memiliki

tanggungjawab

untuk

mengkoordinasikan area kegiatan antar divisi besarnya kordinasi berbeda kordinasi berbeda sangat tergantung pada ruang lingkup kegiatan.

Dewan direksi

Presiden Hoover dan wakil presiden Eksekutif

Staf keuangan

staf hubungan industri

Grup Electrikal and Transmission

staf manufaktur

penelitian dan pengembangan

staf hubungan masyarakat

Grup Home Appliance

staf hukum

Grup Military and Space

staf pemasaran

Grup Electronics

Proedur persetujuan Anggran 1. Penyampaian Informasi Setiap tahun pada wal musim semi, departemen anggaran mengeluarkan instruksi dan jadwal untuk persiapan, peraturan dan persetujuan anggaran untuk tahun berikutnya. Oleh karena yang diperhatikan dalam kasus ini adalah kasus anggaran staf administratif . tiap kantor staf melengkapi jadwal sebagai berikut: 

Anggaran berdasarkan Kualifikasi beban Skedul ini menunjukan anggaran yang diusulkan, anggaran tahun lalu, biaya aktual

yang yang diperkiran pada tahun berjalan berdasar klasifikasi pengeluatran (Gaji pegawai, gaji profesional, persediaan, jasa konsultasi, utilitas, dsb). Tujuannya adalah untuk membanndingkan anggaran yang baru dengan anggaran yang sedang berjalan dan Biaya aktual berdasrkan kategori yang diharapkan selama tahun berjalan. 

Anggaran berdasar kegiatan Tujuan skedul ini adalah untuk menunjukan aktivitas mana yang sedang

meningkat, yang mana yang menurun dan mana yang merupakan aktivitas baru yang akan diusulkan.



Penjelasan Mengenai Perubahan Jadwal ini merupakan surat yang disertakan dalam anggaran dan menjelaskan

alasan mengenai anggaran yang diusulkan, penjelasan dikategorikan sebagai berikut: Perubahan Perekonomian (perubahan pada timgkatan umum gaji dan bahan baku), peningkatan atau penurunan aktivitas yang ada, penambahan aktivitas baru atau penambahan aktivitas lama. Laporan ini disampaikan oleh setiap kantor staf administratif pada departemen anggaran 2 minggu sebelum kantor menjadikannya sebagai usulan anggaran. 

Persentasi Anggaran Setiap kantor staf administratif disetujui oleh presiden dan eksekutif wakil

presiden dalam rapat anggaran. Wakil presiden bidang keuangan hadir dalam seluruh presentasi anggaran, tetapi tidak memiliki wewenang untuk menyetujui atau menolak. Pada hari yang dijadwalkan untuk persentasi wakil presiden dari kantor staf administratif yang memiliki anggaran untuk mendapat persetujuan untuk presentasi pada presiden dan eksekutif wakil presiden. Presentasi berdasarkan pada anggaran pada jadwal sebelumnya disampaikan. Yang terlibat dalam rapat ini adalah Presiden, eksekutif presiden, wakil presiden kantor staf administratif dan eksekutif pentinglainnya, wakil presiden bagian keuangan, pengendali, manajer anggaran, dan sebagigan pengawas anggaran. Setelah presentasi dilaksanakan presiden dan eksekutif wakil presiden akan memutuskan apakah akan menyetujui anggaran atau akan mengurangi beberapa aktivitas yang diajukan. Sebelum keputusan akhir, wakil presiden bagian keuangan diminta untuk memberi komentar. Dalam hampir setiap kasus dia selalu menyetujui. Setelah disetujui anggaran menjadi otoritas yang dijadikan sebagai aktivitas anggaran selama setahun kedepan. 

Fungsi Departemen Anggaran Fungsi departemen anggaran dalam menjalankan staf administratif telah

menentukan jadwal yang disampaikan dan jadwal bagi pelaksanaannya. Departemen anggaran menganalisis dan mengajukan anggaran serta meyakinkan bahwa fakta-fakta dinyatakan secara benar. Departemen anggaran bagaimanapun tidak memberikan penilaian terhadap kepatutan anggaran yang diusulkan atau efisiensi dari aktivitas. Situasi inilah yang mengganggu James King.

Evaluasi Anggaran

“Kekhawatiran” 

Terdapat ketidak selarasan tujuan antara kantor staf administratif dan pendapatan bagi perusahaan.



Khawatir terhadap president dan wakil president eksekutif adalam melakukan evalusasi tingkat efisiensi dan efektivitas dari kantor staf, atau memutuskan ada tidaknya aktivitas tambahan yang benar-benar bermanfaat, Disebabkan oleh Departemen anggaran tidak memberikan penilaian terhadap kepatutan anggaran yang diusulkan atau efisiensi dari aktivitas



Penting bagi seorang mengevauasi proposal anggaran secara kritis, seperti yang mereka lakukan pada tingkat divisi.



Terdapat anggaran yang diduga dalam penggunaannya dinilai kurang efisien dan lebih cenderung pada pemborosan dan tidak memberi Value bagi perusahaan yaitu berkaitan dengan Hubungan Industrial – terutama Pelatihan Manajemen.

Saran Perlu dilakukannya evaluasi serta penilaian kembali mengenai proposal dan hasil dari pemaparan yang telah dipersentasikan, melakukan penilaian kinerja terhadap staf administratif setelah anggaran tersebut disetujui. Realisasi anggaran harus dipantau secara berkala dengantujuan agar manajemen mendapatkan informasi apakah rencana sasaran yang tertuang dalam anggaran itu dilaksanakan sesuai dengan tujuan serta agar dapatmemberikan tindakan koreksi secepat mungkin atas penyimpangan yang terjadi, yang menjadi patokan dalam pemantauan realisasi anggaran adalah jumlah yangtercantum dalam anggaran. Polimeni (2004) menyatakan bahwa anggaran adalah suatu gambaran kuantitatif dari tujuan-tujuan manajemen dan sebagai alat memantau kemajuan dalam mencapai tujuan tersebut. Jadi anggaran merupakan dasar perencanaan yang ditetapkan oleh perusahaan yang digunakan sebagai alat pengendalian dan evaluasi. Analisis yang erat kaitanya dengan anggaran adalah analisis selisih yang berguna untuk menganalisis selisih antara perencanaan anggaran dengan realisasiyang ada dalam perusahaan. Data perencanaan dan realisasi anggaran

bila dibandingkan akan menimbulkan suatu selisih. Dalam hal ini Terdapat anggaran yang diduga dalam penggunaannya dinilai kurang efisien dan lebih cenderung pada pemborosan dan tidak memberi Value bagi perusahaan yaitu berkaitan dengan Hubungan Industrial – terutama Pelatihan Manajemen. Maka perlu dilakukan pembandingan dan mengukur kembali terhadap kinerja manajer sebelum dilakukannya pelatihan manajemen dan setelah diadakannya pelatihan tersebut, maka akan timbul selisih dari penilaian tersebut. Selisih anggaran yang terjadi sangat perlu mendapatkan perhatian dari perusahaan karena selisih adalah perbedaan antara biaya menurut standar(budget) dengan biaya yang sesungguhnya terjadi, penyebab dari adanya selisih tersebut bagi manejemen perlu diketahuidengan menganalisa selisih yang terjadi sehingga dapat meminimalisir kemungkinan pemborosan anggaran.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N dan Vijai Govindarajan. 2009. Management Control System. Salemba Empat. Jakarta