Informe Micmac.docx

NUNIVESIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS ESPECIALIZACION EN GESTION DE PROYECTOS DE INGENIERIA GESTION E INNOVACION TECNOLOGIA

MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS MULTIPLICACIÓN APLICADA A UNA CLASIFICACIÓN (MICMAC) – FIDUCIARIA BOGOTA – GESTION DOCUMENTAL

PRESENTADO A: INGENIERO JAIRO ABRAHAM BERNAL VILLANUEVA

PRESENTADO POR: JUAN CAMILO PINTO COD 20191197063 YUDAN LEONARDO NEIRA COD 20191197055

BOGOTÁ, D.C., COLOMBIA. 26 DE MARZO DE 2019

CONTENIDO

Introducción 1. COORDINACION DE GESTION DOCUMENTAL 2. EVALUACION DE LA INNOVACION EN LA COORDINACION DE GESTION DOCUMENTAL 2.1. Cultura de la innovación 2.2. Producto 2.3. Proceso 2.4. Organización / Personas 2.5. Mercado 3. MATRIZ DOFA 4. APLICACIÓN DEL SISTEMA MIC-MAC 4.1. Definición del sistema 4.2. Definición de variables 4.3. Calificación de las relaciones entre variables. 4.4. Interpretación de los resultados 4.5. Sumatoria de la Matriz de relación de variables en MICMAC 4.6. Características de la Matriz en MICMAC 4.7. Plano directo 5. CONCLUSIONES 6. BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION

En Fiduciaria Bogotá se trabaja con un gran volumen de documentos por esto es de suma importancia mantener todos sus documentos controlados y centralizados, para garantizar el fácil almacenamiento y consulta rápida. Por lo anterior, se hace uso de una herramienta de investigación que permite la recolección de información basada en las opiniones de los encargados del tema de investigación, y que ayuda a la identificación de actores y variables que contribuyen a la construcción de los diferentes escenarios del tema planteado. Para analizar los puntos que intervienen en la temática escogida, evidenciar claramente donde se debe influir para la toma de decisiones oportunas y determinar si su análisis es importante para la toma de decisiones, se utiliza el software MICMAC. La herramienta permite identificar, analizar las posibles vulnerabilidades y amenazas al objetivo de la gestión documental en Fiduciaria Bogotá.

1. COORDINACION DE GESTION DOCUMENTAL Es el macro proceso de Fiduciaria Bogotá encargado del tráfico documental de la compañía, hace parte de los 11 macro procesos de soporte para las demás áreas de la compañía. Maneja los procesos de archivo, correspondencia ya sea entrada, interna o salida, mensajería y demás procesos involucrados con su gestor documental OnBase. Maneja un personal aproximado de 45 personas entre proveedores y funcionarios internos.

2. EVALUACION DE LA INNOVACION EN LA COORDINACION DE GESTION DOCUMENTAL A continuación, se presentara la información levantada con el cuestionario y un análisis de cada ámbito del estado de la innovación en la coordinación de gestión documental. 2.1. Cultura de la innovación Según los datos recolectados en Fiduciaria Bogotá – Coordinación de Gestión Documental con respecto a la cultura de la innovación se generó el siguiente gráfico:

A. Cultura de la innovación. A1. Gestión de la calidad. (2)() 3

A6. Medio ambiente. (1)()

2

A2. Planificación estratégica. (2)()

1 0

A5. Sistemas de vigilancia tecnológica. (1)()

A3. Sensibilidad y comunicación. (2)()

A4. Gestión de la innovación. (1)() Actual

Deseado

De el podemos observar que se ha dado mas importancia a los puntos 1, 2 y 3 de este ámbito ya que actualmente en Fiduciaria Bogotá – Coordinacion de Gestion Documental no existe ni política ni control de los aspectos medioambientales además la dirección considera que no es necesario tener en cuenta ningún sistema de vigilancia tecnológica y se considera que la innovación es consecuencia de la inspiración en un momento determinado.

2.2. Producto Según los datos recolectados en Fiduciaria Bogotá – Coordinación de Gestión Documental con respecto a la innovación de producto se generó el siguiente gráfico:

B. Producto. B1. Vigilancia tecnológica de producto. (0)() 3 B6. Herramientas, metodologías y TIC. (2)()

2

B2. Revisión de productos. (1)()

1 0

B5. Diseño industrial. (2)()

B3. Desarrollo de productos. (2)()

B4. Gestión de nuevos productos. (1)() Actual

Deseado

Del anterior grafico se evidencia la falta de importancia que se le da a la vigilancia tecnológica concordando con los datos arrojados por el análisis de la cultura de la innovación también se encuentran debilidades en la revisión de productos y la gestión de productos nuevos.

2.3. Proceso Según los datos recolectados en Fiduciaria Bogotá – Coordinación de Gestión Documental con respecto al proceso se generó el siguiente gráfico:

C. Proceso.

C1. Vigilancia tecnológica de procesos productivos. (1)() 3 2 1

C4. Herramientas, metodologías y TIC. (2)()

C2. Nuevos procesos productivos. (2)()

0

C3. Subcontratación. (3)() Actual

Deseado

Los resultados de este análisis arrojaron un alto puntaje en la subcontratación ya que existe un proceso para definir si se subcontratan los procesos productivos que no son claves del producto, por otro lado nuevamente se encuentra un bajo nivel de vigilancia tecnológica en cuanto a procesos.

2.4. Organización / Personas Según los datos recolectados en Fiduciaria Bogotá – Coordinación de Gestión Documental con respecto la organización y personas se generó el siguiente gráfico:

D. Organización / personas. D1. Liderazgo de la dirección. (2)() 3 D7. Herramientas, metodologías y TIC. (1)()

D2. Delegación de funciones (empowerment). (3)()

2 1 0

D6. Gestión del conocimiento. (1)()

D3. Plan de formación. (2)()

D4. Comunicación interna y trabajo en equipo. (2)()

D5. Creatividad del personal. (0)()

Actual

Deseado

Según los resultados plasmados en el grafico se encuentra que existe una adecuada política de delegación de funciones, mas se evidencia una deficiente creatividad del personal.

2.5. Mercado Según los datos recolectados en Fiduciaria Bogotá – Coordinación de Gestión Documental con respecto la organización y personas se generó el siguiente gráfico:

E. Mercado.

E1. Vigilancia comercial y competitiva. (2)() 3 2 1

E4. Herramientas, metodologías y TIC. (2)()

0

E2. Concepto de producto. (2)()

E3. Relación organización y clientes. (2)() Actual Deseado

Los resultados de este análisis arrojaron los resultados mas equilibrados, aunque se podrían mejorar todos los aspectos de este ámbito.

3. MATRIZ DOFA Realizando un análisis de las Debilidades Oportunidades Debilidades y Amenazas según los datos recogidos del cuestionario se generó la siguiente matriz DOFA ITEM A. Cultura de la innovación. A1. Gestión de la calidad.

CALIFIC ACIÓN NO APLICA 2

A2. Planificación estratégica.

2

A3. Sensibilidad y comunicación.

2

A4. Gestión de la innovación.

1

A5. Sistemas de vigilancia tecnológica.

1

A6. Medio ambiente. B. Producto. B1. Vigilancia tecnológica de producto. B2. Revisión de productos.

1 NO APLICA

OBSERVACIÓN NO APLICA Existe un sistema de gestión de la calidad que está acreditado con modelos externos como ISO 9.000 La dirección prevé cambios en el sector en los próximos años, su actitud es activa y desarrolla una planificación estratégica de la organización teniendo en cuenta dichos cambios; sin embargo, no dedica los suficientes recursos a la innovación como para poder desarrollar dicha visión estratégica. La dirección considera que la innovación le permite conseguir ventajas competitivas y así lo transmite a sus clientes, sin embargo, no consigue transmitir al personal de la organización esa apuesta por la innovación para que se sienta involucrado en la misma. La dirección considera que la innovación le permite conseguir ventajas. La dirección piensa que la innovación es el desarrollo de productos y servicios destinados a suministrar los pedidos de los clientes, por lo que los recursos dedicados a “innovación” dependen de las dificultades tecnológicas y/o plazos de entrega de los pedidos. La dirección cree que sí necesita conocer las posibles nuevas técnicas, por lo que mantiene relaciones al respecto con proveedores y con clientes, pero no mantiene ninguna relación con otras fuentes de conocimiento externas como asesorías, consultorías, ingenierías, centros tecnológicos, universidades o clústeres. Existe algún procedimiento sobre aspectos medioambientales y su normativa, pero están poco organizados y poco implementados.

O

O

O

D

D

D

NO APLICA La organización considera que no necesita tener ningún dispositivo de vigilancia tecnológica.

0

1

DOFA

D En momentos puntuales, y aunque no existe ningún procedimiento, sí se revisan los productos actuales, utilizándose un documento en el que intervienen las

D

B3. Desarrollo de productos.

2

B4. Gestión de nuevos productos.

1

B5. Diseñ o industrial.

2

B6. Herramientas, metodologi ́as y TIC. C. Proceso. C1. Vigilancia tecnológica de procesos productivos. C2. Nuevos procesos productivos.

C3. Subcontratación. C4. Herramientas, metodologi ́as y TIC. D. Organización / personas.

2 NO APLICA

1

2

3

2 NO APLICA

áreas comerciales, técnica y la gerencia para la aprobación de los cambios y/o modificaciones en los mismos. Existe un método para el desarrollo de nuevos productos orientado, con unas especificaciones primarias, a minimizar los costos, y que está planificado por lo que se realiza un seguimiento sistemático de su evolución. El área responsable del proyecto consulta ocasionalmente con las otras áreas de la organización, en general no hay un responsable del proyecto y, en el caso de haberlo, su responsabilidad y autoridad es limitada. El diseño industrial sí es valorado como algo más que un factor estético y se incorpora generalmente al final del proceso de desarrollo del producto mediante la participación de un diseñador interno de la organización o un diseñador externo. Algunas herramientas, metodologías o TIC son utilizadas regularmente en el desarrollo de productos y están integradas en todas las áreas de la organización, aunque no existe interrelación con proveedores y clientes. NO APLICA Ocasionalmente se asiste a ferias, jornadas o cursos, y se le leen revistas especializadas para ver la evolución de las tecnologías de producción, pero la información recopilada no se transmite al resto de la organización. El responsable de los procesos productivos tiene asignados unos recursos determinados para poner en marcha algún proyecto de mejora, pero sus objetivos son genéricos y no están cuantificados. Existe un procedimiento para decidir si se subcontratan los procesos productivos que no son claves del producto, y los proveedores son seleccionados en función de su competencia y potencial innovador, manteniendo con ellos unas relaciones de participación y confianza, que les dan a ambos una ventaja competitiva. Algunas herramientas, metodologías o TIC son utilizadas regularmente en la mejora y control de los procesos productivos. NO APLICA

O

D

O

O

D

O

F

O

D1. Liderazgo de la dirección.

2

D2. Delegación de funciones (empowerment).

3

D3. Plan de formación.

2

D4. Comunicación interna y trabajo en equipo.

2

D5. Creatividad del personal.

0

D6. Gestión del conocimiento. D7. Herramientas, metodologi ́as y TIC.

1

E. Mercado.

1 NO APLICA

E1. Vigilancia comercial y competitiva.

2

E2. Concepto de producto. E3. Relación organización y clientes.

2

2

La dirección fomenta la gestión innovadora y las mejoras tanto en producto como en proceso, organización y personas. Existe una adecuada política de delegación de funciones, lo cual le permite tener tiempo para reflexionar, por lo que surgirá, entre otras muchas cosas, un plan de formación. La dirección fomenta la formación general continua del personal, pero no existe un plan de formación por cada puesto de trabajo, la dirección amplía el conjunto de conocimientos de la organización mediante la contratación periódica de personal técnico cualificado. La dirección sí cree que el trabajo en equipo es una ventaja competitiva, y lo aplica en algunas actividades concretas y planificadas, pero existen problemas de colaboración entre el personal, por lo que la comunicación y colaboración entre las distintas áreas de la organización no siempre es eficiente. No se hace nada para fomentar la aportación de ideas innovadoras, por lo que es muy difícil que se produzcan. Existen algunos conocimientos accesibles y compartidos, como pueden ser el manual de calidad o las revistas técnicas, pero no existe ninguna actividad metodológica para la localización, clasificación y difusión dentro de la organización de nuevos conocimientos. Se utiliza de forma ocasional alguna herramientas, metodologías o TIC para la creación de ideas innovadoras, con unos resultados poco satisfactorios. NO APLICA Además de los datos suministrados por la red comercial se realizan estudios puntuales de las necesidades del mercado, también se realiza un seguimiento de las acciones y nuevos productos de la competencia. La organización ve que existe posibilidades de mejorar no sólo en el producto, sino también en el precio, la comunicación, la distribución y la venta, por lo que, en ocasiones puntuales realiza mejoras en las áreas anteriormente descritas, lo que le supone incrementar el valor de sus productos. Las relaciones comerciales permiten que puntualmente se reciban propuestas de mejora o creación de nuevos productos, las reclamaciones son

O

F

O

O

D

D

D

O

O

O

E4. Herramientas, metodologi ́as y TIC.

2

solucionadas de manera metódica, pero el procedimiento no permite identificar mejoras para los productos actuales de la organización. Algunas herramientas, metodologías o TIC son utilizadas regularmente en la mejora y control de los procesos comerciales.

O

4. APLICACIÓN DEL SISTEMA MIC-MAC 4.1. Definición del sistema. El programa micmac tiene por objeto ayudar en un estudio micmac de análisis estructural Permite, a partir de una lista de variables estructurales y una matriz que representa las influencias directas entre las variables, extraer e identificar las variables claves del problema estudiado, con la ayuda de cuadros y gráficos que permiten la modelización del problema a abordar. Para llevar a cabo la aplicación de una investigación mediante el método MICMAC, se debe tener establecido el alcance del sistema a estudiar, posteriormente se determinará un inventario de las variables que serán estudiadas. Dentro de la técnica Análisis estructural mediante el Método MICMAC, se tiene como objetivos describir un sistema con ayuda de una matriz que conecta los componentes del sistema, también busca identificar las variables influyentes y dependientes del estudio, al mismo tiempo busca realizar una reflexión colectiva del grupo de estudio y también reduce la complejidad del sistema a puntos concretos. El método MICMAC “consiste en elevar la matriz de análisis estructural a una potencia de valores sucesivos, de este modo se analizan miles y millones de líneas en la mayoría de sistemas concretos” (Godet:2003, 183). Con esta herramienta de estructuración y de reflexión colectiva (MIC MAC), se tienen tres fases (Godet, Durance, & Prospektiker, 2007):   

Listado de variables. Descripción de la relación entre variables. La identificación de variables clave.

4.2. Definición de Variables 1. Vigilancia Tecnológica (VTECNO). 2. Gestión De La Innovación (GINNOV). 3. Gestión Medio Ambiental (GAMBIE). 4. Control De Calidad De Los Productos (CCALID). 5. Competencias Del Personal (FCOMPT). 6. Planificación Estratégica (PESTRA). 7. Comunicación Corporativa (CCORPO). 8. Planificación Del Producto (PPRODU). 9. Control De Los Procesos Productivos (CPROCE). 10. Gestión De Recursos Humanos (GRECHU). 11. Planificación De La Gestión De Mercado (GESMEC). 12. Selección De Proveedores (SELPRO). 13. Seguimiento A Gestión De Proveedores (GESPRO). 14. Delegación De Funciones (DELFUN). 15. Perdida Reputacional (PERREP). 16. Retraso Competitivo (RETCOM). 17. Transversalidad En La Organización (TRAORG). 18. Participación De Los Proveedores (PARPRO). 19. Retraso Tecnológico (RETTEC). 20. Reacción A La Gestión Al Cambio (GESCAM). Al cargar las variables al sistema MICMAC, se obtiene la siguiente tabla:

Long label VIGILANCIA TECNOLOGICA

Short label VTECNO

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

GINNOV

GESTIÓN MEDIO AMBIENTAL

GAMBIE

CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS COMPETENCIAS DEL PERSONAL

CCALID

FCOMPT

Description Es la variable que se refiere a la vigilancia tecnológica que se debe hacer en torno a la competencia, sus productos y sus procesos Es la variable que tiene que ver con la gestión de la innovación fomentada por parte de la coordinación del macroproceso Es la variable que se refiere a todos aquellos procesos para la gestión del medio ambiente al interior del macroproceso Es la variable que se refiere a los controles de calidad de los productos que ofrece el macroproceso a los demás funcionarios de la organización Es la variable que tiene que ver con el fortalecimiento de las competencias del personal como la gestión del conocimiento y las herramientas que les permitan desarrollarlas.

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

PESTRA

COMUNICACIÓN CORPORATIVA

CCORPO

PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO

PPRODU

CONTROL DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE MERCADO

CPROCE

SELECCIÓN DE PROVEEDORES

SELPRO

SEGUIMIENTO A GESTIÓN DE PROVEEDORES DELEGACIÓN DE FUNCIONES

GESPRO

PERDIDA REPUTACIONAL

PERREP

RETRASO COMPETITIVO

RETCOM

GRECHU

GESMEC

DELFUN

TRANSVERSALIDAD TRAORG EN LA ORGANIZACIÓN PARTICIPACIÓN DE PARPRO LOS PROVEEDORES RETRASO TECNOLOGICO

RETTEC

REACCIÓN A LA GESTIÓN AL CAMBIO

GESCAM

Es la variable que tiene que ver con la gestión de la calidad y el rol estratégico del macroproceso para la organización Es la variable que tiene que ver con la comunicación y la sensibilización de la innovación al interior de las labores del macroproceso Es la variable que tiene que ver con el desarrollo, diseño y búsqueda de nuevas herramientas para la mejora de los productos del macroproceso Es la variable que tiene que ver con la gestión en la mejora de los proceso actuales y la búsqueda de nuevas herramientas para su implementación Es la variable que tiene que ver con la gestión del liderazgo, plan de formación y trabajo en equipo por parte de las personas que hacen parte del macroproceso Es la variable que se ocupa de la vigilancia de competidores, relación del macroproceso con sus clientes internos y búsqueda de nuevas herramientas que faciliten la gestión del mercado Es la variable que se encarga de todos los ítems que se deben cumplir en el proceso de selección de proveedores Es la variable que se encarga del seguimiento a todas las actividades desarrolladas por parte del proveedor. Es la variable que se enfoca en la delegación de funciones a las personas que hacen parte del macroproceso, ya sean funcionarios internos u proveedores Es la variable que traba en aquellos factores que pueden llevar a una perdida reputacional para el macroproceso frente a la organización Es la variable que estudia todos aquellos retrasos competitivos que se tienen por la ausencia de una vigilancia tecnológica de los competidores Es la variable que se encarga de hacer transversal el macroproceso de Gestión Documental para toda la organización Es la variable que se encarga de fomentar y recolectar aquellas participaciones innovadoras por parte del proveedor para la mejora de los procesos Es la variable que se encarga de estudiar todos aquellos retrasos tecnológicos que se tienen al interior de la gestión del macroproceso. Es la variable que se encarga de desarrollar la gestión al cambio al interior de los colaboradores del

macroproceso, incentivando la creatividad en la mejora de procesos y productos

4.3. Calificación de las relaciones entre variables. Se realiza la respectiva valoración de la influencia de cada una de las variables sobre las demás variables y viceversa. Se registro en la matriz de influencia directa como se muestra a continuación:

20 GESCAM

GESCAM

19

20

RETTEC

RETTEC

18

19

PARPRO

PARPRO

17

18

TRAORG

TRAORG

16

17

RETCOM

RETCOM

15

PERREP

16

PERREP

15

14

DELFUN

DELFUN

14

13

GESPRO

GESPRO

13

12

SELPRO

SELPRO

12

11

GESMEC

GESMEC

11

10

GRECHU

GRECHU

10

9

CPROCE

CPROCE

PPRODU

9

8

8

PPRODU

CCORPO

7

7

CCORPO

PESTRA

6

6

PESTRA

FCOMPT

5

5

FCOMPT

CCALID

4

4

CCALID

GAMBIE

3

3

GAMBIE

GINNOV

2

2

GINNOV

VTECNO

1 1

VTECNO

MATRIZ DE RELACIÓN DE VARIABLES

0 2 1 3 2 3 1 3 2 1 3 2 2 1 3 3 2 2 3 2

2 0 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 3

1 2 0 2 0 2 1 1 0 1 1 1 2 0 2 3 1 2 2 2

3 3 2 0 2 2 2 3 3 1 2 3 3 1 3 3 2 2 2 1

2 3 0 2 0 2 3 2 2 3 2 0 1 3 2 1 1 0 1 3

3 3 2 2 2 0 2 3 3 1 3 2 2 1 3 2 2 2 2 3

1 3 1 2 3 2 0 1 2 3 2 2 1 1 2 1 3 2 2 3

3 2 1 3 2 3 1 0 3 1 2 3 3 1 2 2 0 2 2 1

2 2 0 3 2 3 2 3 0 1 2 3 3 1 2 2 2 2 2 2

1 2 1 1 3 1 3 1 1 0 1 2 1 3 2 2 2 2 1 3

3 2 1 2 2 3 2 2 2 1 0 2 2 2 3 2 1 2 3 2

2 2 1 3 0 2 2 3 3 2 2 0 3 2 3 2 1 3 2 2

2 2 2 3 1 2 1 3 3 1 2 3 0 2 3 2 2 3 2 2

1 1 0 1 3 1 1 1 1 3 2 2 2 0 2 2 2 3 1 3

3 2 2 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 2 0 3 2 2 3 3

3 2 3 3 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 3 0 2 3 3 3

2 2 1 2 1 2 3 0 2 2 1 1 2 2 2 2 0 2 2 3

2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 0 3 3

3 2 2 2 1 2 2 2 2 1 3 2 2 1 3 3 2 3 0 2

2 3 2 1 3 3 3 1 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 0

4.4. Interpretación de los resultados De la matriz de relación de variables donde se describen las relaciones de influencia directa entre las variables definidas, se destacan los siguientes aspectos:

Se muestra a la derecha la suma de las filas que representa la influencia de la variable sobre el sistema, se destaca la variable con mayor influencia la No 15 PERREP o Perdida Reputacional con un peso de 47, también se destaca la variable No 3 GAMBIE o Gestión Medioambiental como la que menor influencia presenta con un peso de 26. En la parte inferior de la matriz se presenta la suma de columnas que representa la dependencia de la variable en el sistema, acá se destaca la variable No 15

PERREP o Perdida Reputacional con un peso de 47, también se destaca la variable No 3 GAMBIE o Gestión Medioambiental como la que menor dependencia presenta con un peso de 26.

4.5. Sumatoria de la Matriz de relación de variables en MICMAC En la siguiente tabla se presenta la suma de las filas y columnas de la matriz de relación de variables: N°

VARIABLE

TOTAL

TOTAL

NUMBER OF ROWS

1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

VIGILANCIA TECNOLOGICA GESTION DE LA INNOVACIÓN GESTIÓN MEDIO AMBIENTAL CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS COMPETENCIAS DEL PERSONAL PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA COMUNICACIÓN CORPORATIVA PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO CONTROL DE LOS PROCESOS GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE MERCADO SELECCIÓN DE PROVEEDORES SEGUIMIENTO A GESTIÓN DE PROVEEDORES DELEGACIÓN DE FUNCIONES PERDIDA REPUTACIONAL RETRASO COMPETITIVO TRANSVERSALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN PARTICIPACIÓN DE LOS PROVEEDORES RETRASO TECNOLOGICO REACCIÓN A LA GESTIÓN AL CAMBIO Totals

NUMBER OF

COLUMNS

41 42 26 43

41 42 26 43

33 43 37 37 39 33 39

33 43 37 37 39 33 39

40 41

40 41

32 47 43 34

32 47 43 34

42 40 46 778

42 40 46 778

4.6. Características de la Matriz en MICMAC A continuación, se presenta una tabla de datos de la matriz de influencia de las variables del sistema generada por el software MICMAC

INDICATOR Matrix size

Number Number Number Number Number Number Total Fillrate

of of of of of of

iterations zeros ones twos threes P

VALUE

20 2 32 70 186 112 0 368 92%

4.7. Plano directo

Las variables localizadas en el cuadrante superior izquierdo son de alta influencia sobre el sistema y poco dependientes de este.

Las variables del cuadrante superior derecho o en la zona de conflicto son altamente dependientes y de alta influencia sobre el sistema, para el caso de Fiduciaria Bogotá, las variables mas significativas en este sentido son PERREP, GESCAM, CCALID, PESTRA y GINNOV, por lo tanto, es donde se deben desarrollar estrategias que las afecten positivamente. Las variables que se ubiquen en el cuadrante inferior derecho son las de resultados, estas tienen baja influencia, pero son altamente dependientes, las variables ubicadas aquí son buena opción para generar indicadores. Por ultimo las variables que se ubican en el cuadrante inferior izquierdo tienen una baja influencia y baja dependencia, para el caso de Fiduciaria Bogotá las variables de este cuadrante son GAMBIE, GRECHU, FCOMPT, TRAORG y COMCOR, sobre estas variables se pueden generar estrategias de monitoreo mas no desarrollar estrategias prioritarias por que son variables con poca influencia sobre el sistema. Teniendo en cuenta lo anterior se observa una tendencia de las variables al cuadrante superior derecho es decir al cuadrante de conflicto, por lo que su nivel de influencia y dependencia son altos.

5. CONCLUSIONES El método MIC-MAC permite realizar de manera cualitativa las relaciones entre variables definidas para el análisis del estado de innovación de una compañía o área de una compañía, para el caso de Fiduciaria Bogotá – Coordinacion de Gestion Documental, se presentó una relación de variables simétrica dando como resultado un gran numero de variables en el cuadrante de conflicto dando un gran campo de acción para proponer estrategias que influyan fuertemente en el estado de innovación, no obstante la ausencia de variables en el cuadrante de resultados limita la medición de los resultados de las estrategias, pero teniendo en cuenta que en la zona derecha del plano se encuentran gran cantidad de variables se pueden utilizar algunas como indicadores de éxito para las estrategias propuestas.

6. BILBIOGRAFIA

Prospectiva Análisis estructural Mic Mac Matriz de Impactos Cruzados – Multiplicación Aplicada a una Clasificación. http://www.prospectiva.eu/zaharra/Micmac_instrucciones.pdf Xóchitl A. Arango Morales y Verónica A. Cuevas Pérez - MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL: MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS MULTIPLICACIÓN APLICADA A UNA CLASIFICACIÓN (MICMAC).

http://eprints.uanl.mx/6167/1/24.%20capitulo%20Metodologia%20%20MICMAC%20%28Direcci%C3%B3n%20del%20libro%20a%20la%20venta %20ttpwww.tirant.commexlibro9788416062324%23%29.pdf