Hanh Vi To Chuc

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ SÀI GÒN Lôùp: KD206.2

Nhoùm thöïc hieän:

ĐỀ TÀI:

Nhoùm 8

PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG TỔ CHỨC

GV: Löu Thieân Tuù

-1-

Đề tài: :

PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG TỔ CHỨC

NHÓM 8 : 1.HỒ THỊ THU HIỀN (Nhóm trưởng) 2.LÊ THỊ THU HẰNG 3.TRẦN KHÁNH HUY 4.NGÔ TRỌNG TÍN 5.LÊ NGUYỄN THANH XUÂN 6.NGUYỄN CHÂU CẨM NHUNG 7.TRẦN THỊ THANH NGÂN

-2-

MỤC LỤC Trang I – Lý do chọn đề tài II – Nội dung 1 - Khái niệm lãnh đạo và quản lý 2 - Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 3 - Mối tương quan giữa lãnh đạo và quản lý 4 - Các học thuyết về lãnh đạo và quản lý 4.1_ Lý thuyết cá tính điển hình 4.2_ Lý thuyết hành vi 4.3_ Lý thuyết lãnh đão theo tình huống 4.4_ Giới tính và sự lãnh đạo 5 - Một số phương pháp lãnh đạo và quản lý hiệu quả 5.1_ Lãnh đạo hiệu quả - Khái niệm - Lãnh đạo như thế nào - Để lãnh đạo hiệu quả - Nghệ thuật lãnh đạo hiện đại - Trở thành nhà lãnh đạo giỏi để lãnh đạo hiệu quả hơn - Trở thành nhà quản lý giỏi để quản lý hiệu quả hơn 5.2_ Phải có sự hợp nhất giữa nhà lãnh đạo và quản lý 5.3_ Nhà lãnh đạo phải là người giải quyết được các xung đột 5.4_ Lãnh đạo giỏi là dẫn dắt người khác đi đến nơi không đến nhưng nên đến 6- Keát luaän LỜI GIỚI THIỆU -3-

Môi trường kinh doanh ngày nay không còn dễ dàng, dễ thay đổi, thách thức và nhanh chóng làm cho kết thúc khó đáp ứng. Có nhiều công ty, tổ chức vẫn có thể sống còn. Vì thế đứng yên một chỗ không còn là một lựa chọn lâu dài. Sống còn – đối với bạn và tổ chức của bạn – đòi hỏi tính nhanh nhạy, tính phù hợp và khả năng thích ứng với thay đổi. Nhưng chỉ sống còn là chưa đủ, chỉ có sự thách thức có ý nghĩa nhất đối mặt cả với bạn và cơ quan của bạn ngày nay là làm sao sống còn và cải thiện thành tích. Đấy là sự thách thức đối với thế kỷ 21 – một điều phải đáp ứng. Làm được điều đó và làm tốt là nhu cầu, đòi hỏi một chủng loại khác nhau về nỗ lực và hoạt động. Thành công trong quản lý việc thực hiện sẽ chỉ đi theo khi mà việc bạn làm tiếp diễn hơn là “ngập ngừng”, như là những nỗ lực đặc biệt của “lực lượng đặc nhiệm” hay các dự án cần cả sự hoạt động đáng chúc mừng, từng giờ, từng ngày và trên cơ sở năng lực, nhiệt tình và tính sáng tạo của tất cả mọi nơi làm việc – hơn là chỉ có những ai quản lý và điều hành hoạt động những người khác. I/ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: Trong bất kỳ tổ chức nào cũng tồn tại sự tác động qua lại giữa con người với nhau. Đó là những tương tác về nhu cầu cơ bản để con người có thể hiểu nhau, để truyền đạt ý mình muốn nói, hay là sự hướng dẫn cũng như điều khiển trong công việc. Họ cùng làm việc và hướng tới một mục đích chung. Trong môi trường làm việc của các Doanh nghiệp cũng như các Công ty, nhà lãnh đạo và quản lý phải luôn theo sát nhân viên của mình, hướng dẫn họ làm việc sao cho đạt kết quả tốt nhất. Đó chính là những phương pháp, nghệ thuật trong lãnh đạo mà chúng ta cần phải tìm hiểu thật đúng đắn để đưa ra những bài học có ích khi làm việc. II/ NỘI DUNG: 1.Một số khái niệm cơ bản về lãnh đạo và quản lý: 1.1: Lãnh đạo là gi? - Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động cùa một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong những tình huống nhất định - Lãnh đạo là sự dẫn dắt , hướng dẫn lối đi - Lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung . 1.2 Quản lý là gì ? - Quản lý là quá trình thông qua con người để thực hiện công việc đi đến mục tiêu tốt nhất , ảnh hưởng đến người khác trên cơ sở quyến hạn - Là trông coi và xử lý công việc. -4-

2 - Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Nhà lãnh đạo - Là người hoặc được chỉ định hoặc nổi lên từ bên trong một nhóm - Có ảnh hưởng đến người khác ngoài hành động do quyền lực mang lại - Nhà lãnh đạo khai sáng muc tiêu - Chú ý nhiều tới ý nghĩa công việc - Giải quyết công việc đúng (theo pháp luật , theo quy định) - Không phải nhà lãnh đạo nào cũng là nhà quản trị - Đặt ra đường lối , nghĩ cách để vượt qua mục tiêu (tương lai) - Xây dựng môi trường để mọi người tiếp cận môi trường chung - Tạo ra văn hóa công ty - Chú tâm thúc đẩy mọi người tiến tới hiểu quả tương lai Hoạt động lãnh đạo - Đưa ra các chỉ dẫn - Bố trí lưc lượng lao động và động viên nhân viên

Nhà quản lý - Được chỉ định vào chức vụ quản trị - Ảnh hưởng đến người khác trên cơ sở quyền hạn - Là người tìm ra con đường để đi đến mục tiêu tốt nhất - Chú ý đến kết quả công việc - Giải quyết đúng việc được giao -

Lý tưởng nhất là nhà quản trị phải là nhà lãnh đạo - Luôn bận tâm đến việc thực hiện mục tiêu (hiện tại) - Thông qua mọi người để thực hiện công việc - Xuất sắc trong việc đưa mọi người vào nguyên tắc - Chú trọng hiệu suất Hoạt động quản lý - Hoạch định - Tổ chức -

Kiểm soát và giải quyết vấn đề

Tóm lại : Sự phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo không có nghĩa là có sự mâu thuẫn , trái ngược nhau mà đó chính là mối quan hệ tương thích hổ trợ lẫn nhau. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý: Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý là gì? Đây là câu hỏi có tần suất nhắc lại cao nhất và cũng có từng ấy cách trả lời khác nhau. Sự khác biệt lớn nhất giữa người lãnh đạo và nhà quản lý nằm ở cách thức họ khuyến khích người lao động, sự khác biệt này cũng điều chỉnh những hành động khác của họ. Trên thực tế có rất nhiều người có thể được coi vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lý. Công việc của họ là quản lý, nhưng họ hiểu ra rằng họ có thể dùng tiền mua nhiều thứ trừ "trái tim" của những người lao động, càng khó hơn để tập hợp những trái tim này vượt qua một chặng đường dài và nhiều gian khổ, khi đó họ lựa chọn cách làm của một nhà lãnh đạo -5-

Ta thử đi tìm hiểu xem một nhà quản lý "trông" như thế nào. Họ có cấp dưới - điều này là định nghĩa, không phải bàn cãi. Tất nhiên trừ phi cái mác quản lý mang ý nghĩa danh dự để chứng tỏ năng lực hơn là quyền lực, các trường hợp khác, nhà quản lý đi kèm với quyền lực chính thống trong tổ chức. Quyền lực này biểu hiện ra theo nhiều cách khác nhau và dĩ nhiên ta - với tư cách một kẻ làm thuê - cũng sẽ phải thể hiện sự nể sợ nó (sợ thật hay không vẫn còn phải bàn tiếp) qua nhiều cách, cách dễ thấy và dễ đo nhất là bằng phương pháp thống kê số người vào chúc tết một nhà quản lý nhân dịp tết sắp tới (thú thật là tôi đang định áp dụng). Độc đoán và phong cách chuyển giao Quyền lực của nhà quản lý được "ngưng tụ" ở ví trí của anh ta qua thời gian và được "bảo hành" bằng chính công ty đang trao cho anh quyền đó. Hệ quả tất yếu là những kẻ làm thuê như chúng ta có nghĩa vụ làm cho và làm theo điều anh ta bảo. Tôi dùng từ "phong cách chuyển giao" do một bài viết trước đã dùng từ này thay cho từ tiếng Anh nguyên bản là transactional style, một từ dùng cho phong cách lãnh đạo nhưng là phong cách gần với một nhà quản lý hơn một nhà lãnh đạo. Ý nghĩa của từ transactional style có nghĩa là nhà quản lý sẽ nói cho nhân viên của mình biết cần làm gì, và cấp dưới của anh ta làm đúng như thế, tất nhiên không phải vì cấp dưới đó toàn người máy Asimo đáng yêu, mà đơn giản bởi chỉ có làm thế chàng nhân viên này mới có hy vọng nhận được khoản lương như người ta hứa với anh trong hợp đồng mà anh đã kí. Tôi nhớ lại Peter Druker với câu nói kinh điển của ông: “Management is doing things right; Leadership is doing the right things.” Rõ thế đấy, nhà quản lý được trả tiền (có thể là anh ta tự trả cho anh ta nếu anh ta là ông chủ) để làm cho công việc hoàn thành trong những giới hạn có thể rất hẹp về thời gian và tiền. Và như thế, nhân viên của nhà quản lý này cũng cần phải thấm nhuần tư tưởng làm cho tốt việc được giao, tốt nhất có thể, không cần thiết phải nghĩ ngược lại xem việc đó có đáng làm không, có đúng hay không. Trên góc độ tài liệu nghiên cứu, tôi đọc và thấy người ta nói rằng kết quả nghiên cứu của họ cho thấy những nhà quản lý thường có xu thế tìm kiếm sự ổn định, thích sống một cuộc sống "thường thường" và vừa đủ. Điều này dẫn đến hệ quả họ khá ngại rủi ro và cố gắng tránh né các xung đột nếu có thể. Trên góc độ con người, nhìn chung họ đang lái một con thuyền hạnh phúc. Thế còn một nhà lãnh đạo? Người lãnh đạo có những người đi theo họ. Người lãnh đạo không có cấp dưới - ít nhất là không có khi họ thực hiện công việc lãnh đạo. Nhiều nhà lãnh đạo ở cấp độ tổ chức cũng không hề có cấp dưới mà chỉ có những người đồng nghiệp khác cùng đang có vai trò quản lý. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ họ muốn từ bỏ quyền lực chính thống mà tổ chức gán cho họ, bởi cái -6-

họ thực sự muốn làm là lãnh đạo, tức là chỉ có những người đi theo họ - một hành động hoàn toàn tự nguyện. Vai trò thủ lĩnh tinh thần - chuyển đổi con người Bảo một người khác làm một việc gì đó sẽ không thể làm cho họ phát sinh ra ý nghĩ sẽ đi theo ta. Nhà lãnh đạo phải kêu gọi, lôi cuốn được những con người dưới quyền kia, chỉ cho họ thấy nếu đi theo mình, họ sẽ tìm thấy được những điều mong mỏi trong trái tim của họ. Khi nào thì thành công? - khi mà sự mong muốn đi theo trong những người đang chịu tác động của người lãnh đạo đạt đến mức họ dừng lại những việc họ đang làm và dám thử tham gia vào một tình huống mà ở đó họ có thể quên đi việc đánh giá rủi ro xung quanh. Tập trung vào con người Ta thường thấy nhiều nhà lãnh đạo có phẩm chất một vị lãnh tụ tinh thần, từ Ganhdi, Fidel, cho đến Hitle và cả Bin Laden, nhưng điều này không đồng nghĩa với một cá tính nổi trội, ầm ĩ. Họ thường tỏ ra tốt với người khác, với một phong cách riêng im lặng tạo độ tin tưởng cho mọi người - một phương pháp tương đối hiệu quả trong việc tạo dựng lòng trung thành mà nhiều nhà lãnh đạo vĩ đại đã áp dụng. Mặc dù những nhà lãnh đạo luôn tỏ ra tốt với mọi người, điều này không có nghĩa là họ cũng tỏ ra thân thiện với tất cả. Để có thể duy trì một ấn tượng "bí ẩn" nhất định của một vị lãnh đạo, họ thường duy trì một khoảng cách, và mức độ tách biệt nhất định. Nhà lãnh đạo thường có cách tư duy tập trung và kết quả đạt được, họ thực sự nhận thức tầm quan trọng của việc khuyến khích người khác làm việc theo cách họ nhìn nhận tương lai. Tìm kiếm rủi ro Trong nghiên cứu mà tôi có nhắc đến ở trên với kết luận về đặc tính ngại rủi ro của nhà quản lý, cũng có một phần nghiên cứu về những nhà lãnh đạo - họ là những người tìm kiếm rủi ro, nhưng không phải là những kẻ tìm kiếm cảm giác mạnh mù quáng. Họ theo đuổi mục tiêu, tầm nhìn của mình, họ chấp nhận những vấn đề đang và sẽ phải đối mặt, coi đó như một lẽ tự nhiên và việc của họ là vượt qua để đến đích. Nói cách khác, họ cảm thấy thoải mái khi phải đối mặt với rủi ro và nhìn nhận những con đường người khác né tránh là một cơ hội tiềm năng cho một lợi thế cạnh tranh và sẵn sàng phá vỡ những rào cản, những nguyên tắc cố hữu để đạt đến thành công. Một số không nhỏ (đủ lớn để kinh ngạc thì đúng hơn) những nhà lãnh đạo thường phải đối mặt với một dạng hạn chế nào đó với cuộc sống bình thường và họ phải tự vượt qua nó. Một số người có tuổi thơ không suôn sẻ (kém hạnh phúc hơn đa số trẻ em khác), một số lại gặp phải những hạn chế trong việc đọc, hạn chế về thể hình. -7-

Ta có một bảng tóm tắt một số đặc trưng so sánh giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý. Những tiêu chí chỉ ở mức độ tương trưng và mô tả hai thái cực của một vấn đề. Tiêu chí

Lãnh đạo

Quản lý

Bản chất

Thay đổi

Ổn định

Tập trung

Lãnh đạo con người

Quản lý công việc

Có

Người đi theo

Cấp dưới/Nhân viên

Tìm kiếm

Tầm nhìn

Mục tiêu

Mức độ cụ thể

Định hướng

Lên kế hoạch cụ thể

Quyền lực

Uy tín cá nhân

Quyền lực chuẩn tắc

Tác động đến

Trái tim

Trí óc

Năng lượng

Đam mê

Điều khiển

Mức độ năng động

Chủ động đi trước

Bị động, phòng vệ

Thuyết phục

“Bán” ý tưởng

“Bảo” người khác làm theo

Phong cách

Chuyển đổi tâm lý con người

Áp đặt tâm lý con người

Trao đổi

Niềm hăng say làm việc

Tiền – Công việc

Rủi ro

Chấp nhận – tìm kiếm rủi Tối thiểu hóa rủi ro ro

Nguyên tắc

Phá bỏ nguyên tắc

Lập ra nguyên tắc

Xung đột

Sử dụng xung đột

Tránh xung đột

Định hướng

Đường mới

Đường đã có

Đổ lỗi

Nhận lỗi về mình

Đổ lỗi cho người khác

3 – Mối tương quan giữa lãnh đạo và quản lý 3.1 – Quản lý quá mức , lãnh đạo không đủ Đây là trường hợp nhà quản lý chú tâm vào công việc quản lý , chỉ biết quan tâm đến hiện tại của công việc , các chế độ , đều lệ trong công ty đồng thời giám sát kiểm tra nhân viên chặt chẽ gây ra sự khống chế ràng buộc đối với nhân viên . Ngược lại họ không quan tâm đến tương lai , con người , văn hóa doanh nghiệp , mối liên hệ giữa mình với -8-

nhân viên , nhân viên với nhân viên . Họ không thể hiện sự động viên khích lệ trong quá trình làm việc. 3.2 – Lãnh đạo quá mức , quản lý không đủ Trường hợp này cho thấy nhà quản lý sơ sài trong việc xây dựng chế độ, qui tắc , cấu trúc công ty . Ngoài ra cũng cho thấy đây là những nhà quản lý thiếu kiên quyết . Ngược lại , lãnh đạo quá mức lại có những điểm mạnh như : dám nghỉ dám làm , mạnh dạn thay đổi các kế hoạch , tiến trình làm việc , thay đổi công nghệ trong tổ chức 3.3 – Chú trọng quản lý, giỏi lãnh đạo Đây là sự thống nhất hai mặt giữa quản lý và lãnh đạo , để quản lý và lãnh đạo tốt trong tổ chức hai mặt này cần thiết phải hỗ trợ cho nhau. Lãnh đạo vạch ra phương hướng , thúc đẩy Doanh nghiệp thay đổi, lấy con người là gốc. Nói tóm lại :Nhà quản lý phải là người giỏi quyết sách ,khích lệ ,động viên nhân viên ,hướng tới mục tiêu tương lai. Và người lãnh đạo phải là người giỏi phương hướng ,mục tiêu ,kế hoạch dài hạn ,đồng thời phải thành thạo công việc quản lý. 4 – Các học thuyết về lãnh đạo 4.1 – Lý thuyết cá tính điển hình Lyù thuyeát naøy cho thaáy nhaø laõnh ñaïo coù 6 ñaëc ñieåm noåi baät: - Nghò löïc vaø tham voïng - Mong muoán trôû thaønh ngöôøi laõnh ñaïo gay aûnh höôûng ñeán ngöôøi khaùc - Chính tröïc - Töï tin - Thoâng minh - Hieåu bieát chuyeân moân 4.2 – Lý thuyết hành vi Đây là một trường phái tâm lý học giải thích về hành vi chỉ dựa trên những quan sát hành vi thấy rõ (overt behaviors) hơn là dựa vào những quá trình nhận thức diễn ra bên trong não hay là những hành vi không thấy rõ (covert behaviors). Có 2 luận thuyết Hành vi: Điều kiện hóa cổ điển (Classical conditioning) ([1]) -9-

Điều kiện hóa từ kết quả (Operant conditioning) ([2]) 2.1. Điều kiện hóa cổ điển Luận điểm cơ bản là hành vi trong đó có hành vi sức khỏe là kết quả của quá trình thành lập của phản xạ có điều kiện. Đây là giải thích khoa học của các hành vi lặp đi lặp lại hay thói quen. Ví dụ: Từ nhỏ một người được nhắc nhở đánh răng mỗi buổi sáng cho đến khi trở thành thói quen cứ sáng thức dậy là đi đánh răng, nếu không sẽ cảm thấy khó chịu. Mô hình cơ bản là S --> R S (stimulate) : Kích thích, R (response, result) : Đáp ứng, kết quả. 2.2. Điều kiện hóa từ kết quả Xét một người nào đó có những hành vi do ngẫu nhiên hoặc đột khởi. Sau đó người ấy có những cảm nhận về kết quả của hành vi. Kết quả này có thể là dễ chịu, trung tính hoặc khó chịu. Nếu cảm nhận là dễ chịu người đó sẽ có khuynh hướng tái lập hành vi đó, ngược lại nếu khó chịu sẽ có khuynh hướng tránh hành vi đó đi. Mô hình cơ bản là R --> S Đặc biệt đối với những hành vi sử dụng chất gây nghiện có một động lực kép khiến người nghiện bị thôi thúc mạnh mẽ phải tiếp tục hành vi đó là họ phải thực hiện hành vi để có được những khoái cảm do chất gây nghiện mang lại đồng thời để tránh những khó chịu do không sử dụng gây ra. 4.3 – Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống trong các nghiên cứu về tổ chức là một dạng lý thuyết về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và mô hình lãnh đạo mà theo đó người ta luận chứng rằng các phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ là tốt hơn trong những tình huống khác nhau và nhà lãnh đạo cần phải linh hoạt để lựa chọn phong cách lãnh đạo của mình sao cho phù hợp nhất với tình huống cụ thể. Nhà lãnh đạo ứng biến giỏi là người có thể nhanh chóng thay đổi các phong cách lãnh đạo khi tình hình thay đổi. Hầu hết chúng ta đều nỗ lực làm điều đó trong việc ứng xử với mọi người xung quanh: chúng ta cố gắng không nổi nóng với nhân viên mới và nhắc nhở những người có tính hay quên. Mô hình này không chỉ dành riêng cho những người đang ở vị trí lãnh đạo hay quản lý, mà còn có thể áp dụng cho tất cả những ai đang giữ vai trò lãnh đạo người khác trong công việc, trong một cuộc chơi và ngay trong gia đình.

- Mô hình của Fiedler: + Chú trọng đến mối quan hệ - 10 -

+ Chú trọng đến nhiệm vụ - Mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống: Đó là quan hệ giữa người lãnh đạo và người dưới quyền trong nhóm hay tổ chức; cấu trúc nhiệm vụ ;vị trí quyền lực. - Học thuyết tình huống của Hersey và Blanchard Hersey and Blanchard (1977): luận vấn đề tác phong lãnh đạo và tình huống Hersey and Blanchard đã nhận định bốn tác phong lãnh đạo khác nhau có thể áp dụng để ứng phó với những tình huống tương phản nhau: - Chỉ Đạo (Nhu cầu hoàn tất công tác cao/quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên thấp). Đặc điểm của tác phong này là đưa ra rất nhiều chỉ thị cho thuộc cấp, cũng như chú trọng nhiều vào việc định nghĩa một cách rõ ràng vai trò của nhân viên và mục tiêu công việc. Phương cách này thường đượcdùng khi có nhân viên mới, hay cho các công việc dễ dàng và lập đi lập lại, hay cần hoàn tất trong khoảng thời gian ngắn. Thuộc cấp trong trường hợp này được xem như không có khả năng hay không sẵn lòng làm tốt công việc. - Khuyến Dụ (Nhu cầu công tác cao/mối quan hệ chặt chẽ). Ở đây, dù là người lãnh đạo cũng cần phải ra chỉ thị, nhưng cũng cố gắng khuyến khích mọi người "tự nguyện" nhận đó là công tác của chính họ. Tác phong lãnh đạo này đôi khi còn được gọi là phương cách của huấn luyện viên khi mọi người sẵn lòng chịu làm việc hay được động viên tinh thần để thi hành công tác, nhưng thiếu sự "trưởng thành" hay "khả năng chuyên môn" cần có. - Chia sẻ (Mối quan hệ cao/nhu cầu công tác thấp). Ở đây, quyền quyết định được chia sẻ giữa những người lãnh đạo và những người đi theo - vai trò chủ yếu của người lãnh đạo là điều hợp và liên lạc. Phương cách này đòi hỏi sự ủng hộ cao và ít chỉ đạo, áp dụng khi mọi người có khả năng nhưng có lẽ không hài lòng làm việc hay cảm thấy họ không được tin cậy (mức độ trưởng thành của họ từ khá đến cao) (Hershey, 1984). - Ủy Nhiệm (Mối quan hệ thấp/nhu cầu công tác thấp). Người lãnh đạo cũng vẫn cần xác định nan đề cần giải quyết, nhưng trách nhiệm thực hành thì giao cho các thuộc cấp. Phương cách này đòi hỏi mức độ cạnh tranh và truởng thành cao (những người biết việc gì cần làm và sẵn sàng thi hành). Những mô hình này, ngoài bản chất tự nhiên của chúng, vẫn có những vấn đề khác. Trước tiên, phần lớn những mô hình này có khuynh hướng thiên về [các tổ chức] vùng Bắc Mỹ. Rất nhiều bằng chứng cho thấy những yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến cung cách người ta làm việc, và [có những hành vi] tương ứng với những tác phong lãnh đạo khác nhau. Thí dụ, một số nền văn hóa thì có vẻ chú trọng đến tính cách cá nhân, hay coi trọng tình gia đình hơn là những mô hình mang tính "thư lại," hay có những định kiến khác nhau về cách xưng hô và nói chuyện với nhau. Tất cả những điều này tác động lên sự lựa chọn tác phong hay phương pháp lãnh đạo. - 11 -

Điều thứ hai, như chúng ta đã thấy ở trên, có những khuôn mẫu về vai trò lãnh đạo khác nhau liên quan đến đàn ông và đàn bà. Có người lý luận rằng đàn bà thường có những phương cách lãnh đạo theo kiểu chăm sóc, lo lắng và nhạy cảm hơn nam giới. Họ thường chú trọng đến mối quan hệ. Còn đàn ông thì được cho là chú ý đến công việc hơn. Tuy nhiên, điều này cũng còn đang được tranh luận. Chúng ta cũng có thể tìm thấy nhiều dẫn chứng về những người đàn ông chú trọng về giáo huấn và những người đàn bà thiên về công việc. Những sự tương phản trong tác phong của đàn ông và đàn bà có thể tùy theo từng tình huống. Thí dụ, trong vấn đề quản trị, đàn bà phần nhiều ở các vị trí chỉ huy trong những ngành liên quan đến nhân sự - cho nên khía cạnh nhân sự của tác phong lãnh đạo này thường được chú trọng. Điều thứ ba, như Bolman và Deal (1997:302) nhận xét, cũng như Blake và Mouton trước đó, các tác giả như Hersey và Blanchard "chú tâm chủ yếu đến mối quan hệ giữa các người quản lý và thuộc cấp trực tiếp, mà ít đề cập đến những vấn đề về cấu trúc, chính trị hay biểu tượng". 4.4 – Giới tính và sự lãnh đạo Giới tính cũng có một số ảnh hưởng đến sự lãnh đạo . Trong xã hội đa số nam giới là những người lãnh đạo nhưng cũng có một số công ty hay tổ chức doanh nghiệp phụ nữ làm lãnh đạo . Ở vị trí này nam giới thường thuận lợi hơn rất nhiều so với phụ nữ ,người ta thường nghĩ rằng phụ nũ yếu thế hơn đàn ông . Tuy nhiên lại có một số nghiên cứu mới, do các chuyên gia tại Đại học Northwestern (Mỹ) thực hiện, cho thấy phụ nữ mới là những nhà quản lý hiệu quả nhất. Kết quả tìm kiếm đã đặt ra một nghi vấn: Vậy tại sao phụ nữ lại không lọt vào hàng ngũ cao cấp trong các tập đoàn lớn? "Bằng chứng cho thấy phụ nữ đáng nhẽ phải thăng tiến, không nhanh hơn, thì cũng phải bằng đàn ông, nhưng điều này lại không xảy ra", Eagly nói. Thực tế, sau 30 năm phụ nữ bắt đầu ồ ạt tham gia lực lượng lao động, con số phái yếu đứng trong hàng ngũ lãnh đạo là rất thấp, chỉ khoảng 6% trong top 500 chức vụ cao cấp - từ phó chủ tịch trở lên - do tạp chí Fortune bình chọn. Nhiều người cho rằng kết quả khác biệt giữa phụ nữ và đàn ông là không chính xác. "Những thủ trưởng tồi thì ở giới nào cũng có", Janelle Taylor trợ lý hành chính của hãng môi giới ở Chicago nói. Nhưng các nhà nghiên cứu tin rằng sự khác biệt đó là không thể chối cãi. Cụ thể, phụ nữ thiên về kiểu những nhà lãnh đạo "đổi mới" - cố vấn, khích lệ, thúc đẩy sáng tạo và hợp tác - những kỹ năng tăng cường sức mạnh cho tập đoàn. Ngược lại, đàn ông thiên về "có đi có lại", kêu gọi tính tư lợi của cấp dưới và sử dụng phần thưởng hay hình phạt nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Kết quả này không hề làm Jack Zimmerman, 58 tuổi, ngạc nhiên. Trong nhiều năm ông đã làm việc cho 4 phụ nữ và đều ca ngợi họ. "Các bà chủ của tôi rất nhiệt tình giúp đỡ và không hề đố kỵ. Khi tôi làm được một việc tốt, họ cũng vui mừng như tôi vậy". - 12 -

Còn kỷ niệm của Zimmerman về một ông chủ cũ thì không hề dễ chịu. "Ông ta cực kỳ độc đoán. Bất cứ việc gì tôi làm ông ấy cũng đều bới ra lỗi. Nó đã làm thui chột tính sáng tạo và sự cởi mở của tôi". Nhiều đấng mày râu khác cũng không phản đối kết quả này. "Mọi người cần một nghiên cứu để nhận thấy điều đó sao. Kinh nghiệm cá nhân tôi cho thấy phái nam không được chơi đẹp lắm trong công việc", luật sư Larry Suffredin phát biểu 5 – Một số phương pháp lãnh đạo và quản lý hiệu quả LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ  KHÁI NIỆM. Sự sống còn của một nhóm hay một tổ chức đều do mục tiêu đã được vạch ra và lãnh đạo là tác động vào tổ chức dó để tiến tới mục tiêu. Nói một cách khác, lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định. Trước đây, theo quan niệm xưa, người lãnh đạo là người tài ba xuất chúng, đạo đức mẫu mực, xem người chịu sự lãnh đạo là người còn ấu trĩ. Đó là quan niệm lãnh đạo cá nhân. Trong thời gian qua, khoa học cũng đã tập trung nghiên cứu về lãnh đạo cá nhân như trí thông minh, năng khiếu, nghị lực… Kết quả không có gì đặc biệt và nhận thấy sự xuất hiện lãnh đạo lại tùy thuộc vào hoàn cảnh, tùy vào yêu cầu của tập thể ở một thời điểm nhất định. Đó là khả năng nhận diện vấn đề của nhóm và vận động mọi người cùng tham gia giải quyết vấn đề đó. Hiện nay, khoa học không còn tập trung vào cá nhân mà quan sát những động tác , hành vi( hành vi lãnh đạo ) trong nhóm và nhận thấy người lãnh đạo thành công là người biết điều hòa sự tham gia, tổng hợp các ý kiến, giúp nhóm khai phá vấn đề. Lãnh đạo là một tiến trình tập thể : người lãnh đạo giỏi là người biết phát hiện, phát huy, và nối kết các hành vi của nhóm để đưa nhóm đến mục tiêu. . LÃNH ĐẠO NHƯ THẾ NÀO ? Theo Auren Uris, có ba phong cách lãnh đạo cơ bản : · Lãnh đạo độc tài : Nhà lãnh đạo đòi hỏi cấp dưới phải tuân phục mọi mệnh lệnh của mình. Ông ta quyết định chính sách và coi việc lựa chọn là điều mà chỉ có một người có quyền làm là ông ta. Nhưng ở đây không có nghĩa là sự thống trị bởi một người. · Lãnh đạo dân chủ : Nhà lãnh đạo ghi nhận ý kiến của nhóm viên, tổ chức các buổi họp thảo luận, bàn bạc công việc, tham khảo ý kiến của người khác và khuyến khích nhóm viên tham gia lập ra chính sách. Công việc của người lãnh đạo chủ yếu là điều hành các buổi họp. Nhưng cũng đừng hiểu lãnh đạo dân chủ là mọi quyết định đều dựa trên sự biểu quyết của tập thể. · Lãnh đạo để tự do hoạt động : Người lãnh đạo chỉ là người cung cấp thông tin và các dữ kiện, không tham gia vào hoạt động của tập thể, sử dụng rất ít quyền điều hành của mình. Đây cũng không có nghĩa là thiếu vắng hoàn toàn sự lãnh đạo, mọi người được - 13 -

phép muốn làm gì thì làm. Người lãnh đạo có thể thể hiện bất cứ phong cách nào trong ba phong cách này. Nhưng điều quan trọng là không nên cố định chỉ ở một phong cách duy nhất vì còn phải tùy thuộc rất nhiều yếu tố chi phối tập thể. Nghệ thuật lãnh đạo là sự uyển chuyển, biết sử dụng phương cách nào một cách đúng lúc và thích hợp nhất. Việc chọn phong cách lãnh đạo nào là tùy : 2.1 Cá nhân nhóm viên : Không ai giống ai, mỗi cá nhân có những đặc điểm riêng biệt. Cần phải độc tài với những loại người như : " Những người hay có thái độ chống đối, ngang bướng." Những người không tự chủ ( thiếu ý chí và nghị lực ) Cần phải dân chủ đối với những loại người như : " Những người có tinh thần hợp tác" Những người thích lối sống tập thể. Đối với những loại người này nên để họ tự do hoạt động : "Những người hay có đầu óc cá nhân, thích được khen và được chú ý, thích làm theo ý riêng của họ." Những người không thích giao tiếp vì một lý do tâm lý nào đó. 2.2. Tập thể nhóm viên : Đặc tính chung của những cá nhân trong nhóm ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo được sử dụng. Nhóm này khác với nhóm kia ở những điểm nào đó, hiểu được điểm khác biệt thì sẽ chọn được phong cách phù hợp. Việc chọn phong cách lãnh đạo phải dựa trên cơ sở đánh giá nhóm viên của mình. Khi hoàn cảnh thay đổi, con người có thể thay đổi cả thái độ lẩn hành vi của mình. Qua kinh nghiệm, các thành viên khi tham gia nhóm và làm việc chung với nhau thường hình thành một tính thống nhất trong hành vi và thái độ. Tuy nhiên, có thể vẫn tồn tại một vài cá nhân không đi theo đường lối của nhóm hoặc không đồng tình với một phương pháp lãnh đạo nào đó. Để định hướng cho một phong cách lãnh đạo phù hợp, người lãnh đạo phải tìm hiểu những cá tính này kỹ lưỡng, bao gồm những điểm tương đồng và những sự khác biệt trong hành vi, thái độ, biểu hiện tâm lý, tình cảm, cung cách làm việc và sinh hoạt trong nhóm. Sự hình thành và phát triển cá tính của một người mang dấu ấn rất lớn của thời thơ ấu. Tuy nhiên, quá trình phát triển cá tính của một nhóm không giống như quá trình phát triển cá tính của một cá nhân. Trước khi quyết định phong cách lãnh đạo, người lãnh đạo phải cân nhắc các điểm sau đây : + Khả năng của nhóm có hiểu những mục tiêu mà nhóm đang thực hiện không? + Tính hiệu quả của nhóm trong nổ lực hoàn thành những mục tiêu đó ? ( năng lực, cơ cấu, phối hợp trong công việc ). + Sự hăng hái phục vụ cho những mục tiêu chung ? + Tính đồng nhất của nhóm: lứa tuổi, trình độ, sở thích, người giỏi, người kém. 2.3. Tình huống lãnh đạo : Nhóm thường trải qua những hoàn cảnh, tình huống khác nhau, lúc vui, lúc buồn, lúc căng thẳng. Điều này đòi hỏi công tác lãnh đạo cũng phải có những thay đổi hợp lý và sẵn sàng đối phó với những tình huống có thể xảy ra. "Tình huống bất trắc, khẩn trương: phong cách chỉ huy" Tình huống khẩn trương, phải tập trung cao độ: phong cách quan tâm, được lòng người là hiệu quả nhất vì không ai muốn căng thẳng."Tình huống có bất đồng trong nhóm : phong cách dân chủ, nhưng cũng có khi chỉ huy." Tình huống có hoang mang, xáo trộn trong nhóm: phong cách thân mật. 2.4. Cá tính của người lãnh đạo : Có khi cá tính của người lãnh đạo là nhân tố quyết định trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo. Nó là nguyên nhân vì sao chúng ta cảm thấy thích phong cách lãnh đạo này hơn những phong cách khác. Nói chung, mọi hành vi của chúng ta, từ cách ăn nói đến cách đi đứng, đều bộc lộ cá tính của mình. Kinh nghiệm đã rút ra các điểm sau đây : " Áp dụng phong cách tự nhiên sẽ tốt hơn các phong cách còn lại." Dù thích phong cách nào đi nữa, cũng có lúc dùng một trong ba phong cách cơ bản - 14 -

ở một mức độ nào đó. "Chúng ta thường sử dụng phong cách nào mình thích, nhưng nếu tình huống thay đổi, phải sử dụng phong cách thích hợp nhất." Điều quan trọng là chúng ta phải kiểm tra lại cá tính của mình. Người lãnh đạo hiệu quả phải thật sự hiểu rõ về chính mình. . LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ . Theo Auren Uris, thái độ được biểu hiện qua cử chỉ, hành vi, là một yếu tố rất quan trọng, có thể nói quyết định đến sự thành bại của công việc trong một nhóm. Lãnh đạo hiệu quả là làm thế nào có thể duy trì và phát triển những thái độ mà người lãnh đạo muốn. Thông thường có mối liên hệ như sau : Phong cách lãnh đạo - Thái độ của nhóm viên Độc tài Phục tùng - Dân chủ - Hợp tác Tự do hoạt động - Phát huy sáng kiến - Nhưng nên nhớ là phong cách lãnh đạo được sử dụng tùy thuộc vào kết quả nào mà người lãnh đạo mong muốn. Nhưng làm thế nào nào để hình thành thái độ ? + Với phong cách chỉ huy: Người lãnh đạo chịu trách nhiệm toàn bộ về kế hoạch và thườnghướng dẫn nhóm hoạt động. Nhóm viên phải hiểu tường tận những công việc trong nhóm và nhiệm vụ của chính mình. + Với phong cách dân chủ : Người lãnh đạo cần tỏ ra là đang thật sự cần sự hợp tác của các nhóm viên và họ sẽ sẵn sàng giúp người lãnh đạo. Nhưng cần phải lưu ý đến những giới hạn trong phương cách dân chủ vì quyết định của nhóm cũng chưa hẳn là đúng. + Với phong cách tự do hoạt động : Người lãnh đạo nói rõ cho nhóm viên biết mục đích của công việc là gì và cho phép họ sử dụng sáng kiến của chính mình để thực hiện công việc. Nhưng người chịu trách nhiệm cuối cùng vẫn phải là người lãnh đạo. Do đó, nên căn dặn họ nên thường xuyên thông báo cho bạn biết tiến triển của công việc. Điều quan trọng là những gì mình muốn và khi nào muốn phải được trình bày rõ ràng cho nhóm viên biết. Phục tùng quá mức thì nhóm viên không có cơ hội để phát triển năng lực, hợp tác quá mức có khi đưa đến tình trạng mất thời gian vô ích và cuối cùng, tự do phát huy sáng kiến quá mức có thể gây rối loạn cho công việc. Các phong cách thể hiện trong thảo luận nhóm: Phong cách Độc đoán Dân chủ Mặc kệ

lúc đầu lúc nửa chừng sau cùng áp đặt mục tiêu áp đặt ý kiến, tổ chức đưa kết luận của mình tranh luận thiết lập mục tiêu xem xét lại, khuyến đề nghị tổng hợp chung chung khích sự trao đổi không can thiệp tự do không can thiệp

Hậu quả: Phong đối với công khả năng tự lập tiến trình nhóm thỏa mãn của nhóm cách việc viên Độc đoán tốt tùy thuộc, qui căng thẳng trầm lặng. xoa dịu, - 15 -

Dân chủ

tốt

phục năng động cao

Mặt kệ

xấu

thụ động

liên kết, giúp đỡ nhau chia phe

trấn an thỏa mãn vô kỷ luật

Theo Blake và Mouton, phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào 2 chiều hướng: quan tâm đến công việc hay quan tâm đến nhóm, từ đó mà có 4 phong cách cực đoan : PC mặc kệ, PC nhân từ (tham dự), PC lý tưởng (Đa số), PC độc đoán. PC tham dự : PC qua dó người lãnh đạo không quan tâm đến tổ chức, vị trí, quên đi vai trò lãnh đạo của mình, coi mình là một thành viên như người khác. Đây là phong cách quan tâm đến sự tìm tòi, khám phá.PC thực dụng là phong cách hiệu quả nhất vì dung hoà được các mặt khuyết của các phong cách khác. 6. Mối tương quan giữa 3 yếu tố trong lãnh đạo: vấn đề, lãnh đạo và nhân viên. Các yếu tố này phải được cân bằng : a. Nếu quan hệ tin tưởng tăng thì có thể không đào sâu vấn đề, an tâm, dậm chân tại chỗ. b. Lãnh đạo can thiệp ít thì nhu cầu có bầu không khí thuận lợi của nhân viên không được thỏa mãn. c. Quan hệ tin tưởng không có thì lãnh đạo và nhân viên không tin là những nhu cầu hỗ tương có thể được thỏa mãn bởi các kỹ năng của 2 bên Nghệ thuật lãnh đạo hiện đại Lãnh đạo là một nghệ thuật kích thích con tim và khối óc của những con người bình thường để đạt được những kết quả phi thường. Nói như vậy cho thấy, để trở thành một nhà lãnh đạo không hề dễ dàng. Tuy nhiên, rất may là, bên cạnh một phần rất nhỏ của yếu tố bẩm sinh, nghệ thuật lãnh đạo hoàn toàn có thể học được. Sau đây là 6 bài học được đúc kết từ kinh nghiệm của những nhà lãnh đạo tài năng trong mọi lĩnh vực trên thế giới. . Có tầm nhìn: Có thể nói, tầm nhìn là yếu tố đầu tiên để nhận biết một người có khả năng lãnh đạo hay không. Trước hết, nhiệm vụ đầu tiên của nhà lãnh đạo là phải vạch ra được các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn và dài hạn để công ty hướng đến. Đồng thời, anh ta phải biết kết hợp mục tiêu đó với nguồn lực của doanh nghiệp cũng như những thách thức và cơ hội của môi trường kinh doanh. Xa hơn nữa, tầm nhìn của anh ta phải vượt qua được giới hạn của những suy nghĩ thông thường, có khả năng dự đoán những biến động để tận dụng chúng làm bàn đạp cho doanh nghiệp tiến lên. Một người lãnh đạo có tầm nhìn không phải là một người bí hiểm mà là một người dám mạo hiểm, không cần quá thông minh hay sáng tạo mà chỉ cần biết mình đang làm gì và sẽ đi về đâu. . Nguyên tắc đạo đức: - 16 -

Nếu ai đã từng đọc quyển Đắc nhân tâm rất nổi tiếng của tác giả Dale Canergie thì sẽ không thể quên một nguyên tắc vàng trong đối nhân xử thế:" Muốn nhận từ người ta cái gì hãy cho người ta cái đó". Bạn muốn nhận từ nhân viên của bạn cái gì: sự kính trọng? Sự tử tế? tinh thần trách nhiệm? sự hăng hái? Vậy thì bạn hãy tỏ thái độ kính trọng nhân viên của mình, hãy tử tế với họ, và hãy làm việc với sự hăng hái và tinh thần trách nhiệm cao nhất như thể không ai có thể làm như được như bạn. Nếu bạn đã làm như vậy mà không thấy kết quả gì thì hãy xem lại thái độ và hành động của bạn có thực sự chân thành không. Nếu có, tin rằng bạn sẽ thành công. . Trao gửi niềm tin: Bạn có biết sự khác nhau giữa một phụ nữ và một cô gái không? Câu trả lời rất thú vị: sự khác nhau không nằm ở hành vi của họ mà nằm ở cách cư xử của những người xung quanh đối với họ. Điều này có ý nghĩa gì đây? Bạn thử đặt mình vào vị trí của nhân viên mà tự hỏi: Khi xếp giao cho bạn một công việc kèm theo đó là sự tin tưởng tuyệt đối bạn sẽ làm tốt thì bạn sẽ cảm thấy thế nào? Tin chắc là bạn cũng tin rằng bạn sẽ hoàn thành không những tốt mà là cực tốt công việc đó. Vì sao vậy? Đó chính là sức mạnh của sự tin tưởng. "Giao quyền và trách nhiệm cho nhân viên là một cách thức quản lý rất hiệu quả và đang là một xu hướng mới trong các doanh nghiệp hiện nay". . Dám thừa nhận khuyết điểm: Đơn giản như một chân lý, là con người thì "nhân vô thập toàn". Cũng vậy, người lãnh đạo không phải và không bao giờ là người hoàn hảo. Họ cũng như chúng ta, có ưu điểm và cả khuyết điểm như một phần tất yếu. Nhưng là một nhà lãnh đạo, nếu bạn thừa nhận khuyết điểm của mình thì nhân viên có còn kính trọng và nghe lời bạn như trước đây không? Sự thật là khi doanh nghiệp rơi vào khủng hoảng, nhân viên của bạn sẽ đồng cảm và chia sẻ với bạn nhiều hơn khi bạn có thể thốt lên: "Tôi cũng lo lắng lắm!" thay vì tỏ ra hăng hái một cách giả tạo. Sự thừa nhận điểm yếu của người lãnh đạo được đánh giá như một hành động dũng cảm, thậm chí có tác dụng khích lệ nhân viên. Vì họ đã nhìn thấy ở người lãnh đạo hình ảnh thành công trong tương lai của họ, những- con- người- khônghoàn- hảo. . Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa trong tiếng Latinh có nghĩa là Sức mạnh. Cũng như vậy, Văn hóa ngày nay chính là tinh thần của doanh nghiệp. Tinh thần có khỏe mạnh thì cơ thể mới họat động được. Nhiệm vụ của người lãnh đạo không chỉ xây dựng được một nét văn hóa đặc trưng cho doanh nghiệp mình mà còn phải biết cách tạo nên sức sống mới cho nó. Bởi vì, văn hóa doanh nghiệp có tác dụng rất lớn trong việc tạo nên sự đoàn kết trong nội bộ nhân viên và các cấp lãnh đạo, khiến họ gắn bó với nhau như các bộ phận trên một cơ thể. Được vậy, doanh nghiêp của bạn sẽ không chỉ đi, chạy mà còn cất cánh bay lên bầu trời kinh doanh. . Khai thác năng lực tiềm ẩn: - 17 -

Trong bất kỳ con người nào cũng có những năng lực tiềm ẩn. Nhà lãnh đạo tài năng là người có thể nhìn thấy điều đó và biết cách khơi gợi chúng phát huy tác dụng.Để làm được như vậy, ban phải thường xuyên giao tiếp, quan sát và đánh giá nhân viên của mình. Nếu thành công, nhân viên sẽ rất kính phục và biết ơn bạn vì bạn đã giúp họ vượt qua chính mình. Bảy bước trở thành nhà lãnh đạo giỏi.: 1. Phải là người biết chấp hành. Điều đầu tiên dậy cấp dưới là phải biết chấp hành các chỉ dẫn. 2. Đặt toàn bộ tâm trí vào việc lãnh đạo người khác đến với những điều lớn lao chứ không phải vào sự quan trọng của chính cá nhân mình. 3. Rút kinh nghiệm từ mọi tình huống bạn gặp, cả tình huống tốt lẫn không tốt. Khi đó, bạn sẽ biết cách hướng đến thành công và tránh lặp lại những thất bại. 4. Hãy lắng nghe các cố vấn mà bạn tin tưởng. Lãnh đạo không có nghĩa là bạn luôn đúng. Lãnh đạo có nghĩa là lắng nghe các ý kiến và chọn ý kiến đúng nhất. 5. Lãnh đạo bằng ví du cụ thể. Người khác sẽ thực hiện những gì bạn yêu cầu chỉ khi bạn thực hiện điều đó trước. Teddy Roosevelt rất nổi tiếng về việc đã chỉ huy trên chiến trường nước Mỹ. 6. Hãy nhận lấy những công việc khó khăn nhất và hãy dành cho nhân viên của mình những việc dễ hơn. Nhân viên của bạn sẽ nhận ra điều đó và sẽ rất quan trọng. 7. Luôn tập trung vào tương lai. Bạn sẽ thu được từ những gì bạn đang cống hiến. * Và những giá trị nhà lãnh đạo cần lựa chọn: "Bi kịch trong cuộc sống không phải ở chỗ bạn không đạt được mục tiêu mà là không còn mục tiêu mà phấn đấu". Benjamin Mays. Hãy lựa chọn các giá trị lãnh đạo cho bạn. Sau đây là một số ví dụ: Khát vọng, cạnh tranh,cá nhân, công bằng, hoà nhập, trung thực,uy tín, sáng tạo, làm việc tập thể, tuyệt hảo, có thể đánh giá được, quyền lực, chất lượng, hiệu quả, cộng tác, đồng cảm, hoàn thành, khuyến khích, khôn ngoan, độc lập, an toàn, thách thức, ảnh hưởng, học hỏi, hỗ trợ, thân thiện, kỷ luật, phóng khoáng, kiên nhẫn, lạc quan, hỗ trợ, linh hoạt...

- 18 -

Là một nhà lãnh đạo, bạn hãy chọn cho mình những giá trị theo bạn là quan trọng nhất, những giá trị mà bạn tin là nó tạo nên tính cách của bạn. Hãy thực hiện nó hàng ngày. Đừng bỏ lơ cơ hội. Những công việc cần làm của nhà lãnh đạo: - Biết chọn lựa phong cách nhà lãnh đạo. - Trở thành người có thể thu hút các nhân viên. - Đưa ra tầm nhìn cho tổ chức. - Khơi dậy được khát vọng của nhân viên. - Làm cho mọi người cảm thấy quan trọng và được đánh giá đúng. - Xây dựng môi trường liên tục được cải thiện. - Tạo cơ hội cho nhân viên phát triển, cả về đời sống cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp. - Quan tâm và hành xử với nhân viên một cách độ lượng và chân thành  Để trở thành người quản lý giỏi Nhiều người cho rằng, những người giỏi chuyên món chưa hẳn đã quản lý tốt. Bởi muốn trở thành một người quản lý giỏi, doanh nhân cần biết tự nâng cao năng lực, kỹ năng quản lý của mình. Sau đây là 6 bài học nâng cao kỹ năng quản lý... Kiểm tra kiến thức bản thân Theo các chuyên gia phân tích, trước khi khởi nghiệp, mỗi người cần biết được điểm mạnh, điểm yếu của mình là gì. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần xem lại những gì mình biết và không biết về việc quản lý. Hãy kiểm lại những kinh nghiệm của mình và những người đi trước xem những gì là có lợi và điểm gì phải thay đổi. Điều này sẽ giúp bạn tìm ra những tính cách tốt và xấu từ những ông chủ cũ và tận dụng kiến thức đó cho mình. Tìm một người cố vấn dày dạn kinh nghiệm Bạn có thể tìm ngay trong chỗ làm của mình một người quản lý đã có kinh nghiệm, có uy tín, theo dõi học hỏi họ những thói quen, cách xử thế tốt rồi sau đó vận dụng. Bạn cũng có thể học kinh nghiệm từ những người quản lý giỏi ở nơi khác hoặc khi thân tình hơn có thể nhờ họ cố vấn cho mình. Học lại - tự đào tạo lại - 19 -

Đừng bao giờ coi việc học hành của mình đã đủ mà nên thường xuyên học lại. Hiện nay có nhiều tổ chức cung cấp các khóa phát triển kỹ năng quản lý và cũng có nhiều hội thảo xoay quanh vấn đề này, bạn đừng bỏ lỡ những cơ hội để có thể học thêm chúng. Đọc sách Ai cũng biết, sách chính là kho tàng vô tận kiến thức của cả thế giới, vì thế bạn cũng có thể tìm hiểu qua sách cách tổ chức quản lý, kỹ năng điều hành... Tất nhiên ta không nên áp dụng một cách máy móc mà cần biết sử dụng nó trong từng tình huống cụ thể, công việc cụ thể hay quá trình cụ thể. Học cách lắng nghe và hiểu người khác Bí quyết để thành công trong vai trò lãnh đạo là biết cách giao tiếp và đánh giá chính xác nhân viên của mình. Đó là phần thách thức nhất trong việc quản lý của nhiều nhà chuyên nghiệp khi ở trong tình thế chuyển từ một người bạn sang vị trí điều khiển. Khi thiết lập mối quan hệ với một tập thể mới, điều quan trọng là phải thẳng thắn và trung thực. Ngoài ra, đánh giá thực tế, khả năng làm việc của nhân viên và nói chuyện với họ về chất lượng công việc cũng cần thiết và phải làm thường xuyên, song tránh nặng nề, quy chụp mặc dù bạn vẫn phải luôn yêu cầu họ làm tốt. Đặt nhân viên của mình lên trên hết Một người lãnh đạo tốt là người biết cách đào tạo, hỗ trợ và khích lệ nhân viên mình. Nếu bạn không dành thời gian hỗ trợ nhân viên và bảo đảm đáp ứng nhu cầu hợp lý của họ thì họ khó có thể ủng hộ bạn làm tốt mọi việc 5.2_ Phải có sự hợp nhất giữa nhà lãnh đạo và quản lý Coâng vieäc cuûa nhaø laõnh ñaïo vaø quaûn lyù luoân coù nhöõng vaán ñeà chung vaø rieâng vì theá trong quaù trình laøm vieäc caàn phaûi hoã trôï cho nhau,phoái hôïp laãn nhau ñeå coù keát quaû toát. Neáu moãi ngöôøi moät yù kieán,khoâng ñoàng nhaát seõ gaây ra baát ñoàng vaø aûnh höôûng tôùi keát quaû coâng vieäc,qua ñoù chuùng ta thaáy ñöôïc söùc maïnh cuûa söï ñoaøn keát laø voâ cuøng to lôùn. 5.3_ Nhà lãnh đạo phải là người giải quyết được các xung đột Thế nào là mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp? Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh - 20 -

nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất... Xung đột - mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình đối lập với bên khác, hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên khác. Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mĩ cho thấy, trung bình một nhà lãnh đạo hay quản lý doanh nghiệp phải dành 21% thời gian trong tuần để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp cần giải quyết mâu thuẫn, xung đột để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn. Phân loại mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp Mâu thuẫn, xung đột phân theo tính chất lợi - hại gồm có: mâu thuẫn, xung đột có lợi và mâu thuẫn, xung đột có hại, phân theo bộ phận thì có: mâu thuẫn xung đột giữa các nhóm, giữa các cá nhân, và trong một cá nhân. Theo tính chất lợi - hại: •

•

Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn. Nếu quá ít mâu thuẫn này thì người at dễ trở nên tự mãn, hài lòng với bản thân. Mâu thuẫn, xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xâu tới công việc, tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp

Theo bộ phận: • •

•

Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên. Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân:Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi.

Quá trình giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột. - 21 -

STT Các bước

Nội dung

1

Lắng nghe

Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ xung đột

2

Ra quyết định đình chiến

Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột, và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên.

3

Thu thập thông tin

Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực itếp hoặc gián itếtp tới các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị.

4

Tìm hiểu nguyên nhân

Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu

5

Áp dụng chiến lược giải quyết

Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba chiến lược phổ biến: một là thắng – thua, hai là thua thua và ba là thắng - thắng.

Chiến lược thắng – thua: Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo để buộc người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi nhà lãnh đạo thấy một bên nào thắng sẽ có lợi cho doanh nghiệp và bên thua kia không gây ảnh hưởng nhiều tới doanh nghiệp. Chiến lược thua – thua: được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Giải pháp đưa ra không làm cho bên nào thỏa mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phải chịu thiệt thòi. Đây là biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn. Chiến lược thắng - thắng: hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này đòi hỏi nhà lãnh đạo – là người giải quyết mâu thuẫn, cần phải kiên nhẫn và linh động, phải tập trung xác định vấn đề mà mọi người đều có thể chấp nhận được. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập Làm gì khi mâu thuẫn nội bộ phát sinh? - 22 -

Các nhà lãnh đạo thường đưa ra câu hỏi về cách giải quyết công việc trong có tình huống mâu thuẫn nội bộ. Tuy nhiên, hiếm khi họ đòi hỏi những phản hồi về lí do tại sao mâu thuẫn nảy sinh và họ có thể làm gì để phòng tránh và kiểm soát nó. Mâu thuẫn tổ chức đang phát sinh như là một vấn đề quan trọng nơi công sở. Phần lớn các nhà quản lý bị rơi vào những mâu thuẫn thế này đều cho rằng họ thiếu kỹ năng và sự sẵn sàng để đương đầu với tình huống. Từ một sự xao nhãng không mong đợi, mâu thuẫn trong nội bộ nhóm hay phòng ban có thể nhanh chóng “lan toả” như một thứ dịch bệnh, phá huỷ các mối quan hệ, làm giảm năng suất làm việc và nguy hại tới vấn đề đạo đức công sở, và trong một số những trường hợp cực đoan, nó có thể dẫn tới sự vắng mặt, phá hoại ngầm, tranh chấp, kiện tụng nhau và thậm chí cả bãi công. Thứ nhất, cơ cấu ma trận ở rất nhiều các tổ chức, công ty dẫn tới việc báo cáo kết quả hoạt động không rõ ràng, làm tăng cạnh tranh về nguồn lực và mối quan tâm và những sự lộn xộn, rối loạn chung xảy ra khi các nhà quản lý cố gắng tạo ra một phong cách quản lý thích hợp. Thứ hai, quá trình toàn cầu hoá đã và đang gây ra những thanh đổi và tái cơ cấu vì thế các công ty có phương thức hoạt động linh hoạt hơn. Phương thức làm việc nhóm phát triển nhanh chóng với các thành viên có trình độ, nền tảng và văn hóa khác nhau, đến từ các khu vực địa lý khác nhau. Thư điện tử và trao đổi thông tin qua phương tiện điện tử là những cách thực tế và hiệu quả nhất, nhưng vì vậy sự hiện đại này cũng có thể dẫn tới những bức thư nặc danh và sự hiểu lầm. Bên cạnh phương thức quản lý ma trận và quá trình toàn cầu hóa đang ngày càng phát triển nhanh chóng hơn, thì còn có một số những nguyên nhân khác dẫn tới mâu thuẫn nội bộ như: - Sự khác biệt về văn hóa và quan niệm về trách nhiệm. - Sự khác biệt về giá trị, quan niệm và tín ngưỡng. - Thiếu sự nhạy cảm đối với vấn đề sắc tộc, nòi giống, tuổi tác, địa vị xã hội, giáo dục và khả năng. - Thiếu những kỹ năng con người đặc biệt là kỹ năng giao tiếp. - Hay thay đổi nơi làm việc. - Hạn chế về nguồn lực, thể lực và tâm sinh lý. Vậy để kiểm soát được mâu thuẫn chúng ta phải làm gì? Các nhà quản lý có thể đảm bảo chắc chắn rằng mâu thuẫn nội bộ không vượt quá tầm kiểm soát như thế nào? Dưới đây là một số những phương thức cơ bản để quản lý và kiểm soát mâu thuẫn: - 23 -

- Bắt buộc hay cưỡng bức: Sử dụng quyền lực lãnh đạo để làm thỏa mãn mối quan ngại của bạn mà không quan tâm tới mối quan ngại của bên kia. - Giúp đỡ: Cho phép bên kia thỏa mãn mối quan ngại của họ và bỏ qua mối quan ngại của bạn. - Tránh né: Không quan tâm tới mâu thuẫn và không có bất kỳ hành động nào để giải quyết mâu thuẫn đó cả. - Thỏa hiệp: Hợp tác với bên kia để hiểu những mối quan ngại của họ, cố gắng tìm ra cách giải quyết làm thỏa mãn cả hai bên. Có một cách khác để xem xét mâu thuẫn đó là quyết định tầm quan trọng tương đối của vấn đề và xem xét phạm vi mà sự ưu tiên, các nguyên lý, các mối quan hệ và giá trị đang bị đe dọa. Quyền lực cũng là một vấn đề quan trọng, quyền lực hiện tại của bạn với vai trò là người lãnh đạo so với những thành viên khác trong nhóm như thế nào? Về nguyên tắc, hợp tác là phương thức giải quyết những vấn đề quan trọng, mặc dù đôi khi ép buộc cũng có thể thích hợp nếu thời gian là vấn đề. Với những vấn đề có tầm quan trọng ở mức bình thường, thỏa hiệp có thể tạo ra những giải pháp nhanh chóng nhưng nó sẽ không làm thỏa mãn bên nào cả và cũng không đẩy nhanh sự đổi mới, vì vậy có lẽ hợp tác là cách tốt hơn cả. Giúp đỡ là cách tiếp cận tốt nhất, có thể đưa ra giải pháp nhanh chóng mà không gây tổn hại tới mối quan hệ. Tuy vậy, mâu thuẫn cũng có mặt tích cực của nó. Nó có thể thúc đẩy sự hợp tác, cải thiện kết quả làm việc, đẩy mạnh sự sáng tạo và cải tiến, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn. Nhà quản lý càng có kỹ năng giải quyết sự khác biệt và sự thay đổi mà không tạo ra bất kỳ mâu thuẫn nào thì nhóm làm việc và công ty của anh ta càng thành công hơn. Ba cách giải quyết mâu thuẫn, xung đột Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược phổ biến nhất trong giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong doanh nghiệp. Một là thắng - thua. Hai là thua - thua và ba là thắng - thắng. Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp. Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó. - 24 -

Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Đây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn. Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá. Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Điều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi. 5.4_ Lãnh đạo giỏi là dẫn dắt người khác đi đến nơi không đến nhưng nên đến

- 25 -

Điều đó có nghĩa là một nhà lãnh đạo muốn lãnh đạo hiệu quả phải là người biết dẫn dắt người khác đi trên con đường mà người ta không đi nhưng rất cần thiết để đi. Thöïc teá ñeå laøm troøn nhieäm vuï cuûa moät nhaø laõnh ñaïo ngöôøi ta chæ caànlaøm ñuùng theo moät khuoân maãu coù saün nhöng ñeå laøm moät nhaø laõnh ñaïo gioûi thì ñaàu oùc phaûi linh hoaït,daãn daét nhaân vieân cuûa mình laøm ñöôïc nhöõng ñieàu maø hoï khoâng nghó tôùi,ñoù laø nhöõng con ñöôøng cuûa söï thaønh coâng.

6 – Keát luaän: Toùm laïi,qua quaù trình nghieân cöùu veà moät soá phöông phaùp laõnh ñaïo vaø quaûn lyù chuùng ta nhaän thaáy baát cöù toå chöùc naøo muoán thaønh coâng cuõng phaûi “laøm ñuùng coâng vieäc,coù phöông phaùp roõ raøng vaø ngöôøi laõnh ñaïo phaûi laø nhöõng ngöôøi coù ñaàu oùc linh hoaït,saéc saûo”. Coù raát nhieàu caùch laõnh ñaïo hieäu quaû nhöng laõnh ñaïo coù hieäu quaû hay khoâng laø phuï thuoäc vaøo chính ngöôøi tieáp thu noù.

Taøi lieäu tham khaûo: Saùch: haønh vi toå chöùc_ Nguyeãn Höõu Lam Saùch : quaûn trò hoïc Moät soá trang web: www.tailieu.vn www.vinabook.vn www.google.vn/hanhvitochuc vaø moät soá trang web khaùc. - 26 -

- 27 -

BAÛNG PHAÂN COÂNG COÂNG VIEÄC CAÙC THAØNH VIEÂN    STT

HOÏ VAØ TEÂN

PHAÂN COÂNG COÂNG VIEÄC

TYÛ LEÄ %

1

TRAÀN KHAÙNH HUY

thu thaäp taøi lieäu phaàn 1,2,3

13%

2

HOÀ THÒ THU HIEÀN

thu thaäp taøi lieäu phaàn 5.3 ,5.4

20%

saép xeáp boá cuïc,toång hôïp taøi lieäu,in aán

3

NGUYEÃN CHAÂU CAÅM NHUNG

phaàn keát luaän,tham gia söûa baøi

14%

4

TRAÀN THÒ THANH NGAÂN

thu thaäp taøi lieäu phaàn 4.3, 4.4

13%

5

LEÂ NGUYEÃN THANH XUAÂN

thu thaäp taøi lieäu phaàn 5.1, 5.2

13%

6

LEÂ THÒ THU HAÈNG

thu thaäp taøi lieäu phaàn 4.1, 4.2

13%

7

NGOÂ TROÏNG TÍN

Thu thaäp taøi 1 soá taøi lieäu khaùc boå sung cho baøi,chænh söûa

14%

- 28 -