Group 6 Credit Card Strategy V02

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THẺ TÍN DỤNG “Thị phần hôm nay, lợi nhuận ngày mai”

THẦY GIÁO HƯỚNG DẪN NCS ĐẶNG NGỌC SỰ 

Nhóm 6 – Ie08c       

Mai Tiến Dũng Trần Minh Quý Đặng Ngọc Doanh Ngô Thị Bich Liên Nguyễn Ngọc Bảo Bùi Thắng Phạm Anh Dũng

NỘI DUNG TRÌNH BÀY     

Mục tiêu chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong Xây dựng và lựa chọn chiến lược Thực thi và điều chỉnh chiến lược

MỤC TIÊU CHIẾN LỰƠC 





Chiếm 30% thị phần Thẻ tín dụng tại Việt Năm trong 05 năm ~ 2 triệu thẻ Khẳng định thương hiệu ABBANK là Ngân hàng TMCP bán lẻ top 3 tại Việt Nam Tạo dựng nguồn lợi nhuận ổn định cho Ngân hàng ~ 15% / Tổng thu nhập, xác định dịch vụ thẻ Tín dụng trở thành sản phẩm lõi để phát triển kinh doanh của ABBANK

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI  

Tổng quan về thị trường Thẻ Việt Nam 2008 Phân tích môi trường vĩ mô (mô hình PEST) 



Cơ hội, thách thức

Phân tích môi trường vi mô (5 lực lượng M.PORTER) 

Cơ hội, thách thức

TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG THẺ 

  



Năm 1996, toàn thị trường Việt Nam mới chỉ có 400.000 chủ thẻ Năm 2006 con số này đã thành 3,5 triệu. Năm 2008 con số này đã thành >15 triệu thẻ Chi tiêu bằng thẻ tín dụng vì thế cũng đã tăng mạnh hơn. Không hề có tăng trưởng đáng kể nào từ 1996 đến nửa đầu năm 2002, Nhưng từ nửa sau của năm 2002 đến hết năm 2006, giá trị giao dịch đã tăng vọt lên đến 200 triệu USD.

TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG THẺ 2008 

Bao gồm 40 Ngân hàng thành viên 

 

27 NH TMCP, 8 NH Liên doanh, 15 NHTM nhà nước

16/40 NH thành viên của tổ chức thẻ Quốc tế Tổng số thẻ: 15,005,607  

Tổng số thẻ ATM nội địa: 13,978,622 ( 93% ) Tổng số thẻ quốc tế: 1,026,985 ( 7% )  

 

Tổng số thẻ Tín dụng quốc tế : 750,280 ( 73%) Tổng số thẻ ATM quốc tế: 276,705 (27%)

Tổng số máy ATM: 7,480 Tổng số POS: 26,930



~ 1 % dân số Việt Nam dùng thẻ tín dụng

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ      

Chính trị Kinh tế Văn hoá, xã hội Công nghệ Quốc tế Lao động

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

KINH TẾ TRIỂN VỌNG KINH TẾ 2010

2011

2012

2013

Chỉ số tăng trưởng kinh tế thực

5.0

6.8

6.9

7.5

Chỉ số giá lạm phát tiêu dùng

8.0

8.5

8.0

7.8

Cán cân ngân sách (Tính theo % GDP)

-8.3

-7.5

-6.3

-5.2

Cán cân tài khoản vãng lãi (Tính theo % GDP)

-11.1

-9.7

-6.7

-4.9

Lãi suất trái phiếu kho bạc kỳ hạn 3

6.6

7.0

7.0

7.0

Tỷ giá so với đồng đô la Mỹ

18,200

18,241

18,277

18,343

2010

2011

2012

2013

Tổng sản phẩm quốc gia

97.3

103.4

119.9

132.5

Tổng sản phẩm quốc gia tính trên đầu người

1,109

1,166

1,340

1,466

Thu nhập cá nhân khả dụng

40.8

46.3

51.8

57.4

Tổng chi tiêu của hộ gia đình

62.2

70.5

79.6

89.6

Chi tiêu của hộ gia đình tính trên đầu người

710

800

890

990

CƠ HỘI THỊ TRƯỜNG

Bình quân một người Việt Nam dành 69% thu nhập của mình cho gia đình; dành 20% cho tiết kiệm và chỉ tiêu cho chính mình có 11% của số tiền làm ra  Thúc đẩy NH mở rộng và khai thác khách hàng, kích thích tiêu dùng

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

LAO ĐỘNG TĂNG TRƯỞNG DÂN SỐ (đơn vị tính: triệu)

2010 - 2013 Tổng số

90.4

Nam

43.8

Nữ

46.6

Chu kỳ bình quân (%)

2010 – 2013

Tăng trưởng dân số

1.0

Tăng trưởng dân số ở độ tuổi làm việc

1.7

Tăng trưởng lực lượng lao đông

1.6

 Dân số Việt Nam dự kiến tăng trưởng với tốc độ 1%/năm từ năm 2009 đến hết 2013.  Dân số Việt Nam năm 2013 sẽ là 90,4 triệu người từ mức 86,1 triệu người năm 2008.  Lực lượng lao động đông đảo hơn sẽ là một tài sản quý của Việt Nam khi kinh tế cải thiện, cơ hội việc làm nhiều hơn -> Cơ hội phát triển tiêu dùng.  Dân số tại thành thị sẽ tiếp tục tăng cao bởi ngày một nhiều người ra thành phố tìm việc -> Cơ hội kích thích tiêu dùng.  Thị trường còn rất nhiều tiềm năng cho các Ngân hàng kinh doanh thẻ

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

VĂN HOÁ VÀ XÃ HỘI Môi trường văn hoá xã hội hiện nay rất khuyến khích việc sử dụng thẻ, đặc biệt với lớp thanh niên và trung niên, nó tạo ra giá trị cao cho người sử dụng thẻ. Thị trường thẻ VN tăng trưởng bình quân 300%/năm trong thời gian qua -> Cơ hội phát triển KD Thẻ Tín dụng  Môi trường phát triển của internet với những yêu cầu giao dịch thanh toán bằng thẻ tín dụng đã tạo nên yêu cầu phải có thẻ tín dụng (chodientu.com.vn, 123mua.com, 24h.com)  Tổng số hơn 22 triệu dân cư đang sống ở 500 khu đô thị lớn nhỏ trên cả nước -> Cơ hội phát triển thanh toán và kinh doanh Thẻ  Nhu cầu mua sắm, đi du lịch và hưởng thụ của người dân thành phố thay đổi và phát triển nhanh ( đến 2009 ¼ dân số có thu nhập 7triệu đồng/ tháng Người tiêu dùng có nhiều lựa chọn và hưởng lợi từ dịch vụ Ngân hàng Tập trung phát triển Kinh doanh tại 500 các khu đô thị trên cả nước và với mức thu nhập từ 7 triệu đồng/tháng 

DỰ BÁO NHU CẦU THẺ TÍN DỤNG 2010 - 2012 Bảng 1

Tổng nhu cầu Trong nước Tổng cung ABBANK

Đơn vị: Triệu thẻ

2010

2011

2012

1.5

3.5

5

~

~

~

0.15

0.6

1.2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

CÔNG NGHỆ Công nghệ Thẻ từ, thẻ chíp, thẻ không tiếp xúc và thẻ tích hợp vào SIM điện thoại. Thẻ không tiếp xúc sẽ là xu thế phát trên thế giới  Công nghệ phát triển thẻ thông minh có thể tích hợp nhiều tính năng trên một thẻ.  Kênh thanh toán qua thẻ phát triển mạnh qua ATM/POS/KIOS/Internet/Mobile,...  85% các Ngân tại Việt Nam đầu tư hệ thống chuyển mạnh tài chính theo tiêu chuẩn Quốc tế (CTL, WAY4, OPUS, CR2)  Tuy nhiên một số ngân hàng hiện nay đang lỗi thời chưa có giải pháp tổng thể, gây khó khăn cho khách hàng khi giao dịch qua máy ATM, Ví dụ: VietinBank, BIDV, MB Bank,...  Các NH có nhiều cơ hội đầu tư và nâng cấp Công nghệ. Cơ sở cho việc phát triển kinh doanh 

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

CHÍNH TRỊ Môi trường chính trị đối ổn định so với các nước khác trên thế giới.  Hệ thống pháp luật đã có những quy định khá chi tiết cho việc phát triển ngành dịch vụ thẻ ngân hàng  Chính phủ quan tâm tới sự phát triển thanh toán không dùng tiền mặt – Chỉ thị 20/2007/CP-TTg về trả lương qua tài khoản  Nghị định 91 – CP, 161/2006/NĐ-CP về thanh toán không dùng tiền mặt  Chính sách hỗ trợ cho vay tiêu dùng  NHNN thành lập Hiệp hội Thẻ, hỗ trợ việc phát triển Thẻ của các NHTM  Thúc đẩy các NH mạnh dạn đầu tư kinh doanh thẻ 

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

QUỐC TẾ Xu hướng hội nhập  Việt Nam gia nhập WTO  Lượng người nước ngoài làm việc tại VN tăng  Cạnh tranh của các Ngân hàng Quốc Tế (HSBC, AZN, CitiBank,HLB,…)  Rủi ro về giả mạo thẻ  Khả năng cạnh tranh của Ngân hàng trong nước  Cơ hội gia tăng năng lực cạnh tranh của các NH trong nước và dựa vào lợi thế sân nhà 

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC Bảng 2

Số thứ tự

Cơ hội

Thách thức

1

Chuyên nghiệp hoá dịch vụ NH Tăng trưởng kinh tế bán lẻ

2

Thúc đẩy tiềm năng tiêu dùng Tăng trưởng thu nhập bình từ khách hàng quân từ khách hàng

3

Phát triển nhu cầu thanh toán Tốc độ và phạm vi thay đổi không dùng tiền mặt thói quen từ khách hàng

4

Phát triển và nâng cấp Công nghệ thanh toán

5

Nâng cao năng lực cạnh tranh Sự thay đổi mô hình và tính của các NH trong nước chuyên nghiệp trong hoạt động

Đã được xếp hạng

Khả năng đầu tư tài chính và tốc độ cầu từ thị trường

Ghi chú

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh  Đối thủ hiện tại  Đối thủ tiềm năng  Quyền năng của người bán  Quyền năng của người mua  Sản phẩm thay thế

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI Tổng số Ngân hàng tham gia kinh doanh thẻ tín dụng: ~ 15  Phân nhóm  Nhóm 1: Vietcombank, BIDV, Vietinbank, ACB và Đông Á Bank  Nhóm 2: Agribank, Sacombank, Techcombank và Eximbank  Nhóm 3: VIBBANK, VPBANK, MBBANK, Habubank  Nhóm 4: ABBANK, Saigonbank, Navibank, Seabank,....  Phần lớn các nhóm này hình thành theo thời gian tham gia thẻ trên thị trường, các NH thuộc nhóm 1,2 đang sở hữu gần 90% thị phần thẻ trên thị trường -> chủ yếu là thẻ Ghi nợ  Công nghệ giữa các Ngân hàng tương đương nhau  Có sự cách biệt lớn về nguồn lực giữa nhóm 1,2 với 3,4  Rào cản rút khỏi nghành: Rất khó, phải có sự đồng ý của NHNN, đầu tư CSHT lớn, chi phí dịch chuyển lớn, mối quan hệ với khách hàng là rất lớn -> ảnh hưởng tới tên tuổi NH. Tuy nhiên có thể kinh doanh ngoài nghành khi chuyển đổi thành hệ thống thanh toán (Mobile Banking, Internet banking) -> Thách thức 

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG Tổng số Ngân hàng : ~ 25  Phân nhóm  Nhóm 1: VIBBANK, VPBANK, MBBANK, Habubank,…  Nhóm 2: ABBANK, Saigonbank, Navibank, Seabank,....  Công nghệ giữa các Ngân hàng tương đương nhau  ½ số các ngân hàng đang kinh doanh thẻ tín dụng, tuy nhiên chưa thực sự tập trung. Hạn chế về việc yêu cầu KH thế chấp hoặc thu phí cao  Nhóm 1 có lợi thế hơn về mạng lưới chi nhánh / phòng giao dịch  Rào cản gia nhập ngành: Không khó 

    

Phần lớn đều được có được sự đồng ý của NHNN Tỷ lệ nhu cầu sử dụng thẻ tín dụng tăng do thói quen tiêu dùng thay đổi và thu nhập tăng Kinh doanh thẻ tín dụng mới đang thực sự bước vào giai đoạn mới nổi Chính phủ khuyến khích người dân sử dụng thẻ Khách hàng khá trung thành với sản phẩm thẻ Tín dụng

 Đây sẽ là cơ hội phát triển

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ

QUYỀN NĂNG CỦA NGƯỜI BÁN Nhà cung cấp giải pháp thanh toán Thẻ: 15 (CTL, Openway, SmartVista, Compapluss,…) -> quyền năng người bán cao do khó thay thế giải pháp và chi phí chuyển đổi lớn  Nhà cung cấp máy ATM/POS: >10 (NCR, Debould, Wincor, Triton,…) -> không bị ảnh hưởng nhiều  Các thiết bị và vật tư khác: Máy dập thẻ, HSM, PIN mailler,… -> không bị ảnh hưởng nhiều  Khoảng cách giữa các nhà cung cấp là không cao  Thuận lợi cho NH tập trung kinh doanh và có nhiều cơ hội sử dụng dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng tốt 

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ

QUYỀN NĂNG CỦA NGƯỜI MUA Chưa có nhiều đối tác phân phối Thẻ cho Ngân hàng, ~ 3 cty đại lý : Cty Tài Ngân, Cty 24h,… -> Không trung thành với Ngân hàng  Mạng lưới liên kết phát hành Thẻ phụ thuộc vào quan hệ của Ngân hàng, trung bình mỗi Ngân hàng không có quá 1 đối tác liên kết ( TCB – Vietnam Airline, PG Bank – Petrolimex, ABBANK – EVN,…)  Sản phẩm thẻ tín dụng -> Tĩnh, ít thay đổi -> Cơ hội để mở rộng thị trường 

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ

SẢN PHẨM THAY THẾ 

Không nhiều: ~3   

Tiền mặt vay Ngân hàng Bảo lãnh thanh toán Thấu chi

Các sản phẩm thay thế không có tác động lớn, thủ tục phức tạp, không phổ biến, khó sử dụng  Không có sự thay đổi của sản phẩm thay thế  Ngân hàng không khuyến khích sử dụng các sản phẩm thay thế  Không làm tăng lợi nhuận cho ngân hàng và thuận tiện cho khách hàng -> Cơ hội để khách hàng chấp nhận sản phẩm 

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ

CƠ HỘ VÀ THÁCH THỨC Bảng 3

Số thứ tự

Cơ hội

Thách thức

1

Mở rộng thị phần khách hàng Chính sách phát hành thẻ tín dụng

2

Tăng lợi nhuận cho ngân hàng

Chất lượng dịch vụ và hạn mức sử dụng thẻ tín dụng của khách hàng

3

Khó có sản phẩm thay thế

~ 25 Đối thủ cạnh tranh và quy mô của phát triển dịch vụ

4

Phát triển đa dạng kênh Khả năng đầu tư tài chính thanh toán và phát hành thẻ cho CSHT và các đối tác liên kết phát hành thẻ

5

Nâng cao năng lực cạnh tranh

Đã được xếp hạng

Tốc độ và phạm vi phát triển kinh doanh

Ghi chú

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG  



Phân tích dựa theo mô hình chuỗi giá trị Bảng so sánh tương quan với các đối thủ chính Bảng phân tích lợi thế cạnh tranh bền vũng

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ   

Tổng quan về đối thủ Các hoạt động chính trong mô hình Các hoạt động hỗ trợ trong mô hình

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG/ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ

TỔNG QUAN ĐỐI THỦ Ngân hàng

VCB ACB TCB Sacombank Eximbank

Tổng TS/ tỷ đồng

Mạng lưới/ Tổng số thẻ Thẻ ghi nợ Điểm

Thẻ tín dụng

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG/ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ/CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH

HẬU CẦN ĐẦU VÀO 



Khoảng 10 nhà cung cấp nguyên vật liệu: MK, Liên Sơn, VTC, Vietcard,… Cung cấp cho tất cả các Ngân hàng Nguyên vật liệu phát hành Thẻ   

Phôi thẻ Phong bì và giấy in PIN Mailer Bộ cung cụ của sản phẩm

Sự khác biệt giữa NH nhỏ và NH hàng lớn là thời gian giao hàng và tài chính được ưu đãi do đặt hàng số lượng lớn  Nhà cung cấp đôi khi không đáp ừng thời gian giao hàng  Không có gì nổi trội đối với các đối thủ, đôi khi bị ép về giá và thời gian do là NH nhỏ trên thị trường 

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG/ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ/CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH

QUY TRÌNH TÁC NGHIỆP Quy trình nghiệp vụ được xây dựng và áp dụng tốt -> Điểm mạnh của các NH đối thủ  Nhân sự có nhiều kinh nghiệm làm việc và được đào tạo bài bản-> điểm mạnh của đối thủ  Thành lập riêng Trung tâm vận hành hệ thống Thẻ -> điểm mạnh của đối thủ  ABBANK mới tham gia thị trường -> Kinh nghiệm còn thiếu và chưa đủ nhân sự vận hành  Các chi nhánh của ABBANK tuân thủ khá tốt các quy trình nghiệp vụ về Thẻ  Tiếp tục hoàn thiện và áp dụng quy trình chuẩn cùng với việc mở rộng nhân sự 

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG/ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ/CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH

MARKETING 









Sản phẩm: Thẻ tín dụng nội địa, Thẻ tín dụng quốc tế VISA/MASTER CARD -> Thời gian kinh doanh khá dài > 3 năm Canh tranh khốc liệt về giá -> 100% phát hành miễn phí -> Khó cạnh tranh với đối thủ nếu không có tốc độ và chính sách tốt cho KH Tần xuất khuyến mãi, liên kết ưu đãi chưa đáp ứng theo nhu cầu khách hàng-> Tiềm năng cho ABBANK tạo sự khác biệt Kênh liên kết phát chưa đa dạng, tuy nhiên phần lớn các kênh phân phối chọn các NH có mặt lâu năm tại thị trường như VCB, ACB, TCB,… -> Thách thức với ABBANK về chính sách bán hàng Tiện ích đi kèm với sản phẩm đa dạng -> ABBANK chưa bắt kịp so với đối thủ

 Cơ hội lớn cho ABBANK khi tạo được cách thức khác biệt về MKT, chính sách liên kết phát hành và đáp ứng nhu cầu dịch vụ từ KH

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG/ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ/CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH

BÁN HÀNG VÀ DỊCH VỤ SAU BÁN 

 

  



100% Ngân hàng tự bán hàng thông qua các mạng lưới CN/PGD -> hạn chế phạm vi bán hàng -> Thói quen người dân e ngại khi tới NH -> Không thúc đẩy được tốc độ bán hàng -> không hiểu sản phẩm -> Mạng lưới bán hàng của ABBANK ít hơn so với các đối thủ Phân khúc khách hàng chưa rõ ràng -> Khó khăn cho xác định chiến thuật KD Liên kết với các đối tác chiến lược phát hành và bán chéo sản phẩm -> ABBANK có lợi thế cạnh tranh với đối thủ khi liên kết với EVN Chính sách hoa hồng bán hàng yếu hơn so với các đối thủ -> phí trả cho đại lý phát hành của đối thủ cao hơn 20% Thương hiệu, hình ảnh -> Điểm mạnh của đối thủ Thực tế các Ngân hàng chưa chú trọng đến kinh doanh thẻ Tín dụng -> một phần phụ thuộc vào môi trường kinh tế -> tiềm năng của ABBANK bứt phá Dịch vụ sau bán hàng   

Liên kết khuyến mãi hạn chế về mạng lưới và không phù hợp với khách hàng Các chương chăm sóc khách hàng chưa có giá trị thực tế Ít liên hệ lại với khách hàng sau khi bán hàng

 So với đối thủ ABBANK có khoảng cách khá lớn về mạng lưới, tuy nhiên có thể tạo ra khác biệt về dịch vụ và hiệu xuất bán hàng

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG/ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ/CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ

MIS 100% các Ngân hàng đầu tư giải pháp hệ thống theo chuẩn Quốc tế (Way4, Tranwere, Smartvista,…) -> ABBANK kém hơn khả năng đầu tư CSHT CNTT (May chủ, Database, Report system, CRM, Sercurity,…)  80% các ngân hàng đầu tư CSHT Contract center -> ABBANK cần triển khai hệ thống này  ABBANK tiếp tục đầu tư triển khai Datacenter  Mở rộng hệ thống thanh toán qua Thẻ: Thanh toán hoá đơn, Mobile Payment,…  Tích hợp hệ thống CRM, COREBANKING -> khai thác tối đa các CSDL khách hàng -> điểm yếu của ABBANK  ABBANK nâng cao năng lực quản lý CNTT, đầu tư bài bản cho CSHT CNTT, nâng cao khả năng bảo mật và nâng cấp hệ thống Thanh toán Thẻ 

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG/ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ/CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ

NHÂN SỰ 

Lãnh đạo 



Quản lý 

 









BĐH bao gồm 08 người: 01 TS, 06 MBA trên 15 kinh nghiệm lĩnh vực tài chính, 01 COO từ Maybank sang với 32 năm làm việc tại Maybank

Cấp quản lý trung gian được uỷ quyền cao đặc biệt là trong kinh doanh ~ 50 thành viên quản lý trung gian, 60% >10 năm kinh nghiệm trong ngành Ngân hàng và từ các NH như HSBC, ACB, Citibank, VCB, TCB chuyển sang Hiện tại ABBANK đang áp dụng phương pháy quản lý MBO, tuy nhiên phương pháp MBWA cũng đang được áp dụng tại một số bộ phận

Lao động 



Có tầm ảnh hưởng lớn tại VN, kinh nghiệm thương trường và chính trị trên 20 năm. Có quan hệ tốt với chính phủ và các tổ chức trong nước

>1,600 nhân viên, tập trung chủ yếu tại HN, HCM, Cần thơ, Đà Nẵng,… 80% cử nhân các ngành kinh tế. Trung bình có 2 năm kinh nghiệm trở lên 100% nhân viên thường xuyên tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn nâng cao nghiệp vụ Ngân hàng. Trung bình 10 khoá / năm

Trong thời gian tới ABBANK sẽ tập trung nâng cao năng lực quản lý của cấp trung gian-> nâng cao năng lực cạnh tranh, xây dựng hệ thống đánh giá năng lực hiệu quả công việc cho từng nhân viên. Đầu tư nhân lực quản lý cao cấp cho Thẻ -> Nâng cao năng lực quản lý và năng lực cạnh tranh đối với các đối thủ

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG/ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ/CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ

TÀI CHÍNH Đầu tư khoảng 3 triệu USD: 30% cho giải pháp phần mềm, 65% cho CSHT và 5% thiết bị phụ trợ -> Các đối thủ đầu tư > 7 triệu USD  100% do Ngân hàng đầu tư, tuy nhiên xu hướng outsourcing CSHT cho đối tác bắt đầu hình thành (70/30) -> ABBANK đang xem xét giải pháp này  Trung bình chu kỳ sau 5 năm hoà vốn và mức đầu tư 55% trong năm đầu tiên, 45% sẽ tiếp tục trong các năm sau  Hoạt động tài chính của Thẻ do Head Office quản lý  Trong năm 2010-2013 ABBANK sẽ chú trọng đầu tư nhiều hơn cho hoạt động thanh toán Thẻ 

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG/ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ/CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ

R&D Bộ phận R & D cho thẻ bao gồm 02 chuyên viên -> Ít và chưa có nhiều kinh nghiệm băng đối thủ  Kế hoạch R & D sẽ đưa chuyên viên qua Maybank học hỏi -> Phát triển năng lực nghiên cứu tạo sản phẩm khác biệt  Tăng cường nhân sự R & D có kinh nghiệm -> Mời các chuyên gia từ chính các NH đối thủ  Khoảng cách R & D của ABBANK đối với các đối thủ ACB, TCB, Sacombank,… là lớn 

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG/ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ/CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ

ĐỐI TÁC CHIẾN LƯỢC 

Tập đoàn EVN    



Maybank   



Vốn góp: ~30% Mạng lưới: Các cty điện lực thành viên trên toàn quốc CSDL Khách hàng: >15 triệu KH sử dụng điện Cam kết : Chia sẻ nguồn lực, liên kết thanh toán dịch vụ, tín dụng, huy động và tài trợ dự án điện Vốn góp: 20% Quy mô: Ngân hàng lớn nhất Malaixia và mặt trên 20 quốc gia Cam kết: Chia sẻ nguồn lực và tham gia điều hành trực tiếp, đặc biệt là việc hỗ trợ phát triển Công nghệ

Geleximco, Prudential, PVFC, CMC,…

 Điểm mạnh của ABBANK về đối tác chiến lược so với các đối thủ

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG/ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ

BẢNG SO SÁNH TƯƠNG QUAN ĐỐI THỦ ABBANK Tiêu chí

Các đối thủ VCB

ACB

TCB

SACOMBANK

EXB

MIS

8

8

10

10

10

1

Lãnh đạo

10

9

10

9

8

1

Quản lý

1

8

10

9

9

8

Lao động

1

1

10

9

10

1

Tài chính

1

10

10

10

10

8

R&D

1

10

10

10

10

8

Hậu cần đầu vào

1

10

10

9

9

1

Bán hàng

10

7

9

8

9

1

Marketing

8

10

10

9

9

1

Dịch vụ sau bán hàng

1

1

10

8

8

1

Quy trình tác nghiệp

1

1

10

9

10

1

Thương hiệu

1

10

10

9

9

8

Đối tác chiến lược

10

1

8

9

8

7

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG/ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ

NHẬN BIẾT LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG Điểm mạnh

Quý

Có Lãnh đạo

√

Bán hàng

√

Đối tác chiến lược

√

Hiếm

K

Có √

Khó bắt chước

K

Có √

K

K/c đủ lớn

Có √

√ √

√

√

K

Trùng nhân tố thành công Có

Kết luận

K

√

5/5

√

3/5

√

5/5

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG/ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ

NHẬN BIẾT ĐIỂM YẾU Điểm yếu

Quý Có

MIS

√

Quản lý

√

Lao động Tài chính

K/c đủ lớn K

Có

K

Trùng nhân tố thành công Có

Kết luận

K

√

2/3

√

3/3

√

√

2/3

√

√

2/3

√

1/3

√

2/3

Marketing

√

1/3

Dịch vụ sau bán hàng

√

1/3

√

2/3

√

1/3

Hậu cần đầu vào R&D

Quy trình tác nghiệp Thương hiệu

√

√

√

XÂY DỰNG VÀ LỰC CHỌN CHIẾN LƯỢC Phân tích ma trận SWOT  Phân tích mô hình GREAT (Bảng phân tích lựu chọn chiến lược tối ưu) 

PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT

S

O

T

W

PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT HUY ĐIỂM MẠNH ĐỂ KHAI THÁC CƠ HỘI  Đi đầu về chính sách hạn mức tín dụng Thẻ  Liên kết và khai thác CSDL Khách hàng EVN KHẮC PHỤC ĐIỂM YẾU ĐỂ TẬN DỤNG CƠ HỘI  Bổ nhiệm quản lý R & D từ Maybank KHAI THÁC THẾ MẠNH ĐỂ VƯỢT QUA THÁCH THỨC  Liên kết mở rộng kênh phát hành và thanh toán Thẻ KHẮC PHỤC ĐIỂM YẾU GIẢM THIỂU THÁCH THỨC  Phát triển thương hiệu ABBANK

LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU MÔ HÌNH GREAT (1 - 3 năm) Tiêu chí

Chiến lược lựa chọn

Đi đầu về chính sách hạn mức tín dụng Thẻ

Liên kết và Bổ nhiệm khai thác quản lý R CSDL & D từ Khách Maybank hàng EVN

Liên kết mở rộng kênh ưu đãi và thanh toán Thẻ

Phát triển thương hiệu ABBANK

G. Lợi ích thu được

5

5

5

5

5

R. Quản lí rủi ro

3

5

4

3

4

E. Chi phí

5

4

3

4

1

A. Tính khả thi

5

5

4

4

3

T. Đúng thời điểm

5

5

5

5

5

23

24

21

21

18

THỰC THI & ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC   

Kế hoạch hành động Giám sát đánh giá Điều chỉnh kế hoạch

KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG Mục

1

2

Chiến lược

Đi đầu về chính sác hạn mức tín dụn Thẻ

Liên kết và khai thác CSDL Khách hàng EVN

Các hành động

Nhân Lực

Ngân sách

ThờI gian

N. chủ trì

Ng H. trợ

Bắt đầu

Xây dựng phân khúc khách hàng 3 - > 5 triệu 7 - > 15 triệu >=20 triệu

GĐ Khối KHCN

Trung tâm thẻ

1/2010

Tối ưu hạn mức cho vay từng phân khúc khách hàng từ 3 tháng lương đến 12 tháng lương

GĐ Khối KHCN

Trung tâm thẻ

1/2010

Tín chấp 100%

GĐ Khối KHCN

Trung tâm thẻ

1/2010

Ký kết hợp đồng hợp tác với từng cty điện Lực

Trung tâm thẻ

Cty ĐL

Khai thác dữ liệu khách hàng sử dụng điện của các cty và phân loại khách hàng theo mức phí sử dụng

Trung tâm thẻ

Cty ĐL

1/2010

Bán sản phẩm thẻ tín dụng thông qua các đại lý thu cước của EVN

Trung tâm thẻ

Cty ĐL

1/2010

50 tr/n

1/2010

Kết thúc

Tiêu chí đánh giá sự hoàn thành

Ghi chú

KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG (Tiếp) Mục

3

4

Chiến lược

Bổ nhiệm quản lý R & D từ Maybank

Liên kết mở rộng kênh ưu đãi và thanh toán Thẻ

Các hành động

Nhân Lực

Ngân sách

ThờI gian

N. chủ trì

Ng H. trợ

Bắt đầu

Kết thúc

Xây dựng chiến lược nhân sự với Maybank

HR

TGĐ, Maybank

Xây dựng cơ chế lương ,thưởng đối với nhân sự May bank

HR

TGĐ

Lãnh đạo có khả năng phân quyền cao cho NS Maybank

BĐH

HR

Xây dựng con người cộng tác với NS Maybank thực thi nhiệm vụ

HR

TGĐ

Khảo sát thị trường

Marketing

Trung tâm thẻ

1/2010

Xây dựng chính sách mới cho hệ thống đại lý

Trung tâm thẻ

Khối KHCN

1/2010

Lựa chọn thị trường và đối tác ( Tham khảo slide)

Trung tâm thẻ

Khối KHCN

1/2010

3/2010

Ký kêt hợp đồng liên kết

Trung tâm thẻ

Khối KHCN

1/2010

12/2014

Đào tạo đối tác

Trung tâm thẻ

Marketing

1/2010

12/2014

Bao phủ thị trường

Trung tâm thẻ

Khối KHCN

1/2010

12/2014

12/2014

Tiêu chí đánh giá sự hoàn thành

Ghi chú

KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG (Tiếp) Mục

5

Chiến lược

Phát triển thương hiệu ABBANK

Các hành động

Nhân Lực

Ngân sách

ThờI gian

N. chủ trì

Ng H. trợ

Xây dựng chiến lược PR

PR

BĐH

Lựa chọn kênh PR hiệu quả

PR

Marketing

Khẳng định hướng đi là Ngân hàng bán lẻ với dịch vụ tốt nhất

PR

Marketing

Tăng trưởng về thị phần khách hàng cá nhân

Kế hoạch khác biệt về PR sản phẩm thẻ tín dụng

PR

Marketing

Số lượng Kh quan tâm và sử dụng tăng

2 triệu USD

Bắt đầu

Kết thúc

1/2010

12/2012

Tiêu chí đánh giá sự hoàn thành

1/2010

Nhận danh hiệu về thương hiệu VN Tiếp cận tới KH nhanh và diện rộng

Ghi chú

Các yếu tố của từng phân khúc nhà cung cấp dịch vụ 

Siêu thị:     



Đường sắt:     



Doanh thu khác biệt theo từng địa điểm Tốc của giao dịch thường là quan trọng Kết hợp của cả giao dịch giá trị cao lẫn giá trị thấp Điểm cuối không cần kiểm soát Thường là độc quyền

Trang sức:     



Doanh thu cao/Giá trị hàng hóa bé Tốc của giao dịch quan trọng Tăng cường nhu cầu cho các điểm đầu cuối không có giám sát Mua hàng qua internet Trung thành và hành động quay trở lại mua hàng là quan trọng

Ít doanh thu/ Giá trị hàng hóa cao Lợi nhuận cao Tín dụng là điểm quan trọng để bán hàng Bảo đảm cho các thanh toán quan trọng Thỉnh thoảng mới mua

Cửa hàng đồ nội thất:     

Giá trị hàng hóa thay đổi theo mặt hàng Mức độ rủi ro do lừa đảo vừa phải Sử dụng tín dụng để bán hàng Cẩn thận với các rủi ro tín dụng tiền gửi Bán dựa theo mẫu từng mùa

Đánh giá tính thực thi Hành động Phát triển chiến lược Khách hàng mục tiêu

Điểm chuẩn Quy trình chính quy hàng năm Lớn, Thẻ sử dụng trên điểm mua bán với thiết bị đầu cuối

Cách thực hiện tốt nhất Quy trình chính quy hàng năm Rủi ro ở mức vừa và thấp, Điểm mua bán điện tử lớn + thâm nhập vào phân khúc thị trường

Mục tiêu MCGs

Nhà hàng, Bệnh viên, Khách sạn, Công ty lữ hành Phân biêt các MCGs hoặc các phân khúc mà và Siêu thị acquirer có được nhiều ích lợi

Kênh bán hàng

Lực lượng bán hàng bên trong, ngoài và các chi nhánh

Cách thức bán hàng

Đáp ứng theo yêu cầu, sử dụng cold calls (khách Đáp ứng theo yêu cầu, sử dụng cold calls hàng gọi đến), giới thiệu và hướng dẫn khách (khách hàng gọi đến), giới thiệu và hướng hàng dẫn khách hàng

Lương thưởng

Lương + thưởng hoặc chỉ có lương

Lương + hoa hồng

Số ngày đào tạo

25 ngày khi bắt đầu và 18 ngày hàng năm, bao gồm cả đào tạo trên công việc thực tế

20 ngày đào tạo khi bắt đầu và 12 ngày đào tạo hằng năm

Khoản thu

MDR(Merchant discount rate) Giảm giá cùng với hoặc không cùng số lượng mua

Giá không tính gộp cùng với phần giảm giá + phí cho dịch vụ

Mô hình giá

Sử dụng mô hình giá cho tất cả các điểm mua bán Sử dụng mô hình giá cho tất cả các điểm mua mới và cho cả việc xem xét lại các điểm bán hàng bán mới và cho cả việc xem xét lại các điểm bán hàng

Mô hình các bộ phận

Các kiểu giao dịch, Dự kiến khối lượng và các nghiệp vụ ngân hàng hoặc các quan hệ khác.

Các kênh chính bao gồm lực lượng bán hàng, chi nhánh và các dịch vụ ngân hàng cho tổ chức lớn

Rất nhiều yếu tố bao gồm các loại giao dịch, MCG, điểm cuối, phần trăm giao dịch quốc tế và các yếu tố khác

Đánh giá tính thực thi Hành động Đánh giá lại giá

Điểm chuẩn Đánh giá về giá hàng năm hoặc theo yêu cầu

Cách thực hiện tốt nhất Đánh giá về giá phải làm tối thiểu 1 lần 1 năm và điều chỉnh dựa trên các báo cáo phân tích.

Giao tiếp và liên hệ các Đưa ra các quan điểm, gửi thư điểm bán hàng (not email) trực tiếp và công khai các mối liên hệ

Đưa ra các quan điểm, gửi thư (not email) trực tiếp, thư điện tử và sở hữu website

Phẩn hổi điểm bán hàng

Nghiên cứu thị trường + báo cáo từ lượng lượng bán hàng

Báo cáo từ lực lượng bán hàng

Sản phẩn, dịch vụ mới Hai sản phẩm mới, nâng cấp 1 sản 5 hoặc nhiều hơn sản phẩm mới, phẩm và 2 dịch vụ mới nâng cấp và đưa ra dịch vụ mới