Gestion De La Micro Entreprisemodule2

CENTRE INTERNATIONAL D’ÉTUDES SUPÉRIEURS APPLIQUÉES (C.I.E.S.A.) Edmundston, Nouveau-Brunswick, Canada

PROGRAMME D’ÉTUDES EN GESTION DE LA MICRO-ENTREPRISE

GESTION DE LA MICRO-ENTREPRISE GME – 100 MODULE 2 : La gestion de la micro-entreprise par Pr Belkassem AMAMOU Université Mohamed Ier Oujda, Maroc Collaborateurs : Pr A. MAAROUFI Pr A. RAFIKI Université Mohamed Ier Oujda, Maroc

Mai 2000

2 MODULE 2 : LA GESTION DE LA MICRO-ENTREPRISE 2.1 Introduction générale

2.2 Les causes de défaillance des micro -entreprise 2.2.1 Introduction 2.2.2 Les facteurs liés aux structures internes 2.2.2.1

Le comportement de dirigeant ou de gérant

2.2.2.2

Le savoir-entreprendre du gérant

2.2.2.3

L’impérieuse nécessité d’une structure organisée

2.2.2.4

La pérennité des ressources de la micro -entreprise

2.2.3 Les facteurs externes 2.2.3.1

La gestion des coûts

2.2.3.2

Le problème de la concurrence

2.2.3.3

La perception du système bancaire par la micro-entreprise

2.3 Les mécanismes de fonctionnement permanent de la micro-entreprise 2.3.1 Introduction 2.3.2 Les objectifs de la micro -entreprise 2.3.2.1

Les objectifs de l’entreprise dans l’analyse classique

2.3.2.2

Les objectifs à poursuivre par la micro -entreprise

2.3.3 Les mesures correctives de défaillance de la micro-entreprise 2.3.3.1

Les mesures correctives internes de la micro -entreprise

2.3.3.2

Les mesures correctives externes de la micro-entreprise

3 2.1 Introduction générale Le cours de gestion de la micro -entreprise, que nous allons exposer par la suite a pour objectif de présenter aux étudiants un guide qui met en lumière l’approche globale de gestion des micro-entreprises. A travers laquelle les intéressés acquerront des connaissances qui leur permettront de mieux cerner les problèmes généraux de gestion. Normalement, le caractère d’exhaustivité nous oblige à présenter ce cours par recours aux différentes approches théoriques illustrées par des cas concrets inspirés de plusieurs pays. Mais pour des considérations objectives, nous nous limitons au traitement du cas marocain1 selon la méthodologie d’approche que nous proposerons. En effet, les recherches consacrées à la gestion de la micro-entreprise restent jusqu’à présent quasi-inexistantes sinon limitées, car certains gestionnaires et économistes lui donnent une connotation informelle. Néanmoins, leurs caractéristiques économiques et sociales nous poussent sérieusement à les étudier. De notre part, en pensant à des milliers de petits patrons, producteurs de biens ou de prestations de services et qui entretiennent avec leurs clients et fournisseurs des relations personnelles fréquemment quotidiennes ; nous tenterons de répondre à notre objectif par adoption d’une méthodologie d’approche inspirée d’une réalité concrète tout en négligeant quelque peu les développements théoriques. Ceci étant dit, nous essaierons de développer ce cours sur la base de trois grandes interrogations suivantes : - Quelles sont les contraintes influençant le développement de la micro-entreprise dans le contexte marocain ? - Quels sont les mécanismes de fonctionnement permanent de la micro -entreprise - Quel est le besoin de gestion de la micro-entreprise ? Le concept micro-entreprise est un concept nouveau, mais il est à noter qu’il existait depuis longtemps sous l’appellation « secteur informel »2. Toutefois, les changements que connaît la société dans son ensemble3 ont abouti à la reconnaissance et la formalisation d’un nombre important des unités qui le composent. La nouveauté du concept et la complexité du système que constituent les micro-entreprises font créer de leurs identifications une nécessité impérieuse. La micro-entreprise comme son nom l’indique, nous semble inutile de la définir puisque l’expression même fait explicitement référence à un critère dimensionnel. Cependant, cette manière de procéder comporte autant d’inconvénients que d’avantages. De ce fait, le critère de taille doit être clarifié et surtout doit être enrichi à la fois par des considérations quantitatives et qualitatives et par des caractéristiques communes à l’ensemble des micro-entreprises. En effet, les critères quantitatifs considèrent les micro -entreprises au Maroc, comme celles qui disposent d’un capital modeste, employant moins de dix employés peu qualifiés et travaillent 1

Les problèmes de gestion des micro-entreprises sont quasi identiques dans les pays en voie de développement, et par conséquent on peut généraliser le cas marocain à d'autres pays similaires. 2 Fondation banque populaire marocaine pour la création d’entreprises. 3 Il s’agit des réformes économiques, sociales et fiscales.

4 dans des conditions difficiles 4, et les propriétaires sont rémunérés sur les bénéfices. En outre, la clarification du concept fait appel aussi aux critères qualitatifs et à la quasi-identité de leurs caractéristiques que l’on résume dans : • L’ensemble des responsabilités est assuré par une seule personne qui est le chef ; • Les moyens de production sont détenus essentiellement par le propriétaire et sa famille; • La confusion entre l’entreprise et la famille5; • L’âge moyen des fondateurs est d’environ 40 ans ; • Les fondateurs sont en général de sexe masculin; • Le niveau d’instruction des fondateurs est faible ; • L’activité s’exerce dans des endroits moyennement fixes. Les micro -entreprises telles qu’elles sont observées dans des endroits fixes ou camouflées dans des rues ou mouvantes, exercent leurs activités dans différents secteurs d’activités et participent avec une part non négligeable dans le produit national brut. Ainsi, elles sont génératrices d’emploi, de production, de service et de revenu. En plus, elles favorisent la participation des pauvres et des femmes au processus économique. Malgré l’importance et le rôle de ces entités dans la dynamisation de l’activité économique, il n’en demeure pas moins qu’elles restent marginalisées jusqu’à présent et connaissent des difficultés énormes que l’on limite à leur mode de gestion. Ces difficultés et la mise en évidence des moyens de les surmonter seront abordées en deux chapitres : le premier sera consacré à l’étude de l’incidence des facteurs internes (section 1) et des facteurs externes (section 2) sur le fonctionnement normal des micro -entreprises. Le second traitera des mécanismes de fonctionnement permanent à travers la fixation de ce que doivent être les objectifs des microentreprises (section 1) et sur la base desquels les mesures correctives internes et externes seront évoquées (section 2). 2.2 Les causes de défaillance des micro-entreprises 2.2.1 Introduction Certainement, les difficultés 6 que connaissent les micro-entreprises peuvent e ls conduire inévitablement à un échec complet (banqueroute). En effet, la disparition de ces micro-unités ne se trouve pas justifiée, ni par l’insuffisance ou l’inexistence de la rentabilité, ni par la demande du marché. Mais essentiellement par la non-prise en compte des transformations que connaît la société dans son ensemble. Car, les modifications de la société sont si nombreuses et si radicales que l’environnement des entreprises se trouve être totalement nouveau. Les mutations de la société entraînent en même temps des changements de structures dans lesquelles évoluent les entreprises en général et les micro -entreprises en particulier.

4

Absence de retraite, d’assurance, avantages sociaux. Le chef d’entreprise et sa famille sont les propriétaires du patrimoine de l’entreprise ; il y a donc confusion entre entreprise et famille. 6 Il s’agit de l’accumulation des crises économiques, financières, comportementales et organisationnelles. 5

5 En outre, l’échec des micro -entreprises peut être dû aussi aux défaillances que l’on constate au niveau du comportement des gérants, du savoir-entreprendre, de l’organisation, du manque de ressources, du soutien financier, de la maîtrise des coûts et de l’incapacité de s’aligner avec le développement technologique. Les éléments que nous avons jugés incontestables dans la justification de défaillance des micro-entreprises seront étudiés en deux sections par regroupement en facteurs internes et facteurs externes de la micro-entreprise. 2.2.2 Les facteurs liés aux structures internes L’analyse de l’environnement interne des micro-entreprises à travers des études appropriées (techniques) peut détecter les causes des anomalies et des défaillances de ses différents services. En effet, l’origine des défaillances des micro-entreprises provient du comportement des décideurs, de la maîtrise de l’art du métier, de l’organisation et du manque de ressources. 2.2.2.1

Le comportement de dirigeant ou de gérant7

a) Le rôle du gérant Selon le dictionnaire «Le petit Larousse », le terme comportement désigne l’ensemble des réactions d’un individu relatives à une situation donnée. En Psychologie, le comportement signifie l’ensemble des réactions, observables objectivement d’un organisme qui agit en réponse à une stimulation venue de son milieu intérieur ou du milieu extérieur. A la lumière de ces définitions, il apparaît que le dirigeant est un agent (propriétaire ou salarié) chargé d ‘exécuter la mission de conduite 8 de la société dans le bon sens, c’est à dire conformément aux intérêts et aux objectifs fixés par les détenteurs de capitaux. En plus, il doit être doté de la faculté de s’adapter rapidement aux impulsions des aléas susceptibles d’affecter son organisation. La prise en charge de la responsabilité et les mutations des sociétés font du travail du dirigeant une tâche ardue. Car cela suppose un changement radical de sa mentalité, de ses objectifs, et des modes d’exploitation qu’il utilise. Or, les connaissances traditionnelles en matière de gestion et le mode d’exploitation traditionnel ne sont plus valables aujourd’hui et donc elles ne peuvent être adaptées aux micro-entreprises en mutation. b) L’objectif du gérant Les micro -entreprises sont en général des entreprises personnelles ou familiales, caractérisées par un mode d’exploitation traditionnel, des structures fragiles et le pouvoir de décision concentré entre les mains d’un individu ou d’une famille. Les gérants sont à la fois fondateurs et propriétaires, et leur objectif essentiel demeure la 7

Nous désignons par le terme gérant «Le propriétaire, le fondateur ou le directeur, en tout cas celui qui s’occupe de la gestion de la micro-entreprise. 8 Fayol stipule cinq rôles pour un cadre : planifier, organiser, coordonner, commander et contrôler. Alors que Mintzberg en identifie dix : trois interpersonnels, trois informationnels et quatre décisionnels.

6 recherche du profit et la prospérité. Le problème des micro -entreprises est donc un problème de mentalité, de mœurs et de culture. 2.2.2.2

Le savoir entreprendre du gérant

L’étude réalisée sur le développement des micro -entreprises au Maroc9 a montré que sur un échantillon de 650 micro-entreprises 25,3 % des gérants sont analphabètes avec un métier appris, 30,4% ont juste un niveau scolaire sans formation professionnelle préalable. 23,7% sont des lauréats de la formation professionnelle mais sans expérience pratique. Le reste a un niveau moyen, mais une grande expérience pratique. a) L’irrationalité des gérants Le manque de connaissances sur l’art d’entreprendre conduit à affirmer que les gérants sont loin de la rationalité et ne procèdent guère aux calculs qui peuvent les orienter vers la prise de bonnes décisions et d’élaborer des plans prévisionnels. Les gérants n’ont donc qu’une vision estimative et de courte période, ce qui constitue un handicap majeur face au développement de leur micro -entreprise. Si nous prenons le cas de l’étude de la rentabilité prévisionnelle10, nous constatons que la rentabilité associée au projet fait l’objet d’une simple estimation qui prend en considération : • les quantités vendues sur le marché sans évaluer les potentialités de ce dernier ; • les prix appliqués sur le marché sans tenir compte d’une baisse éventuelle en cas d’augmentation des quantités ; • le coût de revient prévisionnel approximatif qui se révèle souvent sous– estimé. Le problème du savoir-entreprendre laisse penser que les gérants lors de la prise de décision donnent une large place au flair et à l’intuition plutôt qu’au calcul économique. Leur décision est provoquée le plus souvent par l’effet d’imitation sans faire appel aux bureaux d’étude et sans envisager toutes les alternatives possibles. L’excès de confiance dans l’intuition et le calcul mental explique pour une large part l’élévation des coûts effectifs et d’opportunité, et par conséquent, les difficultés du maintien de la part du marché. b) Les fondements de la stratégie des gérants D’abord, les connaissances d’ordre personnel et le recours à l’expérience des autres constituent un moyen pertinent de leur soutien que ce soit en matière de gestion d’administration, de financement, d’investissement ou d’exploitation. Ensuite, la plupart des gestionnaires se basent sur la proposition technique et commerciale des fournisseurs sans se référer autant à toutes les données du marché et à la capacité technique et financière des clients. Or, le fournisseur ne fait que les orienter vers des objectifs précis figurant dans sa stratégie. Ce comportement a un incident certain sur la rentabilité et la survie de la microentreprise.

9

F. Mourji «Le développement des micro-entreprises en question » Edition maghrébine, 1998. Berrada, M. «Les relations Banques-Entreprises au Maroc » Edition Toubkal.

10

7 Enfin, l’aversion au risque constitue le fondement de l’acte des gestionnaires des micro-entreprises. En effet, puisqu’ils ne sont motivés que par le profit alors ils n’investissent que dans des projets certains et rentables à court terme. 2.2.2.3

L’impérieuse nécessité d’une structure organisée

En observant le développement des organismes hiérarchisés « Entreprises ou grands organisateurs », on s’aperçoit que deux raisons imposent de structurer et d’organiser : la première est la taille du corps social (le nombre d’hommes qu’il réunit) la seconde est la différenciation des activités. a) La taille du corps social Pour la grande entreprise, il existe toujours une organisation destinée à faciliter le travail de l’ensemble. Par contre, pour la micro -entreprise, étant donné sa taille, le problème de structure ne se pose pas; le seul problème qui reste est celui de l’organisation de son travail. Si nous partons de la réalité vécue par les microentreprises, nous pouvons dire que, dans le même type d’activité, moins les personnes sont nombreuses et moins est ressentie la nécessité d’organiser. A l’instar de cette constatation, tout se passe par arrangement sans structure d’organisation. Or le problème majeur de l’organisation se situe au niveau de l’arrangement avec lequel elle fonctionne. Dans ce sens, on comprend qu’il y a absence de lois ou de règles régissant sa structure et son organisation. Par conséquent, le leader se trouvera obligé de répartir du jour au jour les différentes tâches entre les employés à partir de ses intuitions. Ce comportement a un incident négatif sur l’organisation car il conduit à un rendement et à une efficacité du travail médiocre. Ainsi, il condamne sa micro -entreprise à rester renfermée sur elle -même et de continuer à fonctionner avec des mécanismes traditionnels peu performants. b) La différenciation de l’activité Il est important d’évoquer la diversité des tâches dans les micro-entreprises pour comprendre la nécessité d’organisation. Prenons le cas d’un magasin qui vend des vêtements confectionnés pour hommes et pour dames. Le rôle économique de cette micro-entreprise est de fournir un service de distribution (assortiment, mise à disposition des consommateurs). Les tâches matérielles qui sont à accomplir peuvent être grossièrement inventoriées comme suit : vente achat retouches livraison réception marque des articles relations –banque relation avec les administra tions On le voit clairement, les travaux sont très diversifiés et demandent des compétences différentes. A propos de ces tâches, une série de problèmes de choix se pose, telle que : fait-on les retouches ? ou, livre -t-on? ou encore, fait-on partie d’une centrale d’achat ? etc. En outre, des répartitions de responsabilité sont à effectuer : les vendeurs sont-ils spécialisés ? Par produit ? Par clientèle ? Qui fait les commandes? Qui marque les articles, etc. Cet exemple simple, pris au niveau de la technique, met en évidence la complexité des rapports qui doivent être organisés entre la vente et l’achat, la livraison et les

8 retouches etc. Donc il faut une organisation accrue, concrétisée par l’apparition de nouveaux services : méthode, planning, organisation du travail, etc. 2.2.2.4

La pérennité des ressources de la micro-entreprise

a) Le cercle vicieux d’allocation des ressources Le problème de pérennité des ressources constitue le principal obstacle au développement et à l’expansion de la micro -entreprise. En effet, la fragilité de la structure du capital et la quasi-impossibilité d’accéder aux sources de financement auprès des institutions financières officielles produisent des alternances dans l’allocation des ressources. Les micro -entreprises ne trouvent pas des ressources au moment opportun et par conséquent, elles peuvent rejeter des projets éventuellement rentables. Le déséquilibre entre le financement et l’investissement crée des distorsions dans la structure financière. Or, la solidité de cette dernière est nécessaire pour l’obtention des dettes ou la souscription dans le capital. Il y a donc un cercle vicieux dans le financement des micro-entreprises puisque déjà une bonne structure financière, c’est celle qui est constituée par un rapport adéquat entre dettes et fonds propres. Ce cercle constitue un obstacle à la satisfaction des besoins de financement. b) Besoin de financement et structure financière fragile La structure financière des micro-entreprises se caractérise par l’insuffisance des fonds propres, des dettes et de l’adéquation entre eux. Le manque de ressources peut se justifier par des raisons liées à l’ouverture du capital et à la difficulté d’obtention des emprunts. Les besoins de financement des micro-entreprises concernent soit les investissements lors de la création ou l’extension, soit le fonds de roulement en cours d’activité. Mc Cleod a lié les besoins de financement à la manière dont ils sont financés 11. Besoin de Capital fixe financement

Besoin FdR

Besoin FdR Crédit client

Origine de Fonds propres et Autofinancement Fournisseur financement famille informel

Besoin FdR Capital fixe Banques

Source : F. Mourji., op cit. , p.58 L’allocation des ressources constitue un véritable obstacle à leur développement puisqu’elles vivent sous les contraintes de l’insuffisance de fonds propres et de la difficulté d’emprunter. i) L’insuffisance de fonds propres Les micro-entreprises sont très réticentes à l’ouverture du capital. Car les dirigeants cherchent l’autonomie, le maintien de la structure du pouvoir et de la répartition des bénéfices. Or, l’ouverture du capital favorise les nouveaux souscripteurs conformément au droit régissant l’augmentation du capital. Ainsi, cette opération entraîne la dilution du pouvoir, du capital et des bénéfices. Afin d’éviter les 11

Cité par F. Mourji op cit., p.58

9 conséquences de l’ouverture du capital, les responsables recourent à d’autres sources du capital qui sont le plus souvent rares. Ces dernières résident dans l’épargne des propriétaires ou celle des parents ou des personnes proches. L’expansion se trouve donc financée grâce au réinvestissement des bénéfices. Ce constat semble pouvoir être appliqué à la plupart des pays en développement. ii) La quasi- impossibilité de s’endetter Par opposition aux grandes entreprises qui peuvent accéder facilement à l’endettement, les petites entreprises et plus particulièrement les micro-entreprises ont des potentialités limitées pour en recourir. Généralement, les dettes des microentreprises, lorsqu’elles existent, ne sont qu’à court terme. Elles proviennent particulièrement des personnes proches, des fournisseurs, des banques et des institutions spécialisées. Le tableau suivant illustre les résultats d’une enquête12 sur les sources de financement en fonction de l’activité considérée. Principales sources de financement initial et de fonds de roulement (% des microentreprises utilisant chaque source)

Sources

Sources de financement Sources des fonds de initial roulement (nombre d’entreprises) (nombre

d’entreprises) Épargne personnelle

28

Bénéfices Relations Prêts bancaires Découverts Crédits fournisseurs

81 n.a. 33 8 1 5

Avances Institutions spécialisées

3 11

28 13

66 9 3 15 15

Source : « Le financement des petites et moyennes entreprises en Afrique » 1995 p.11, publication des Nations Unies En sus des raisons sus-mentionnées, l’inexistence des dettes à long terme dans le passif des micro-entreprises s‘explique par la recherche d’une rentabilité à court terme et l’absence de fixation de stratégie de longue période. Le soutien d’une telle stratégie dépend essentiellement des moyens de sa mise en œuvre. 2.2.3 Les facteurs externes Dans une optique externe, le dysfonctionnement de la micro-entreprise peut être observé au niveau de la défaillance de trois éléments interdépendants. D’abord, la gestion des coûts ; ensuite, l’adaptation à la concurrence et enfin, la perception du système financier par la micro-entreprise. 12

L’enquête réalisée au Ghana en 1991-1992 sur un échantillon de 133 entreprises de très petites et de petites et moyennes tailles.

10 2.2.3.1

La gestion des coûts

La part du marché accaparée par la micro -entreprise est relativement faible en comparaison avec celle de la grande entreprise. Cette situation ne permet pas à la micro-entreprise de contrôler les variables qui agissent sur ses coûts, ce qui entraîne une élévation non négligeable de ces derniers. Une telle augmentation devient de plus en plus grave à cause de l’ignorance des gérants des méthodes de calcul rationnel. En outre, la micro-entreprise lors de la minimisation de ses coûts ne tient compte que de ceux qui sont apparents. Alors qu’une autre catégorie de coûts reste non maîtrisable, c’est celle de coûts cachés. De ce fait, les coûts apparaissent comme une donnée exogène difficilement contrôlable. Cependant, pour avoir une gestion efficace des coûts, c’est à dire élaborée dans une perspective de leur minimisation, la micro-entreprise doit recourir à un ensemble de méthodes quantitatives et qualitatives pour acquérir d’abord, des connaissances sur l’état actuel du niveau des coûts. Ensuite, de déterminer des normes prévisionnelles en vue de fixer ce qui est objectivement souhaitable. Et enfin, de contrôler et de mettre en œuvre un processus d’ajustement apte à faire évoluer les coûts vers le bas. Quant aux coûts cachés, ils restent non reconnus et par conséquent non maîtrisables. 2.2.3.2

Le problème de la concurrence

Normalement, la concurrence des micro-entreprises doit être l’objet d’une recherche à part dans toute sa dimension, car elle constitue un élément moteur de sa performance. De notre part, nous allons juste signaler comment elle est conçue dans l’esprit des gérants. Pour les preneurs de la micro-entreprise, la concurrence constitue beaucoup plus une contrainte qu’un moyen de modernisation. En effet, l’utilisation des moyens d’exploitation modeste, représentée par l’excès de travail humain13 et peu de technologie, conduit à produire moins avec des coûts élevés. Cette façon de produire a des répercussions sur les prix et par conséquent sur les recettes. 2.2.3.3

La perception du système bancaire par la micro-entreprise

La perception du système bancaire par la micro-entreprise est une approche purement qualitative. A travers laquelle nous tenterons de mettre en évidence les services rendus par les banques aux micro-entreprises, les modalités d’octroi de crédits et enfin les suggestions faites par ces unités pour fac iliter leur accès aux crédits bancaires. a) La perception des services de banques Selon l’étude réalisée par F. Mourji14au Maroc, on conclue que malgré le développement du réseau bancaire, les services rendus par ce dernier restent non reconnus sinon médiocres. En effet, sur un échantillon de 650 micro-entreprises 13 14

De qualification, compétence moyenne et non spécialisée. Op cit., p.65

11 seulement 75,6% déclarent avoir une idée sur les services bancaires. 67,7% d’entre elles estiment que le rôle des banques se limite à l’octroi des crédits. 16,2% trouvent que la banque est un moyen efficace pour sécuriser l’argent contre l’incendie et le vol. Pour le reste, ils estiment que les banques ne sont pas de véritables partenaires des micro-entreprises et par conséquent ne rendent aucun service. b) La perception des procédures d’octroi de crédit Selon la même étude, on peut avancer que les micro-entreprises voient dans le crédit bancaire un système utile à leur épanouissement. Mais les procédures d’accès demeurent rigides puisque les banques exigent beaucoup de garanties telles que les titres fonciers, fonds de commerce, gages et nantissements. Auquel cas, on ajoute le grand délai qui sépare l’octroi de crédit et sa demande. Le tableau suivant illustre la perception des procédures d’octroi de crédit pour le cas marocain :

Système utile. Procédure compliquée, inopportune. Exigent beaucoup de garanties. Montant accordé insuffisant. Remboursement raisonnable. Ne présente pas de risque Ne le connaît pas. Crédit accessible à tous. Autres caractéristiques. Source : F. Mourji, . op. cit., p.81

En % de la population totale 89,86 75,74 73,95 57,64 46,28 24,14 16,22 6,53 2,56

c) La perception des procédures encourageantes des crédits bancaires L’éclaircissement des procédés de renforcement des crédits bancaires en faveur des micro-entreprises peut être étudié dans une optique opérationnelle. En effet, le recours à l’expérience et à la souffrance des micro -entreprises peut nous conduire à élaborer un procédé hypothétique d’allégement de rigidité des banques. Dans ce cadre, si nous nous référons à l’étude de F. Mourji, nous concluons que la majorité des avis des micro-entrepreneurs converge. Les opinions exprimées peuvent être regroupées selon leur homogénéité en trois catégories que l’on se propose : (1) La première catégorie de micro-entrepreneurs n’a aucune autre suggestion à formuler, ceci est conforme avec ce qu’on a avancé en terme d’ignorance aussi bien des gérants que des services des banques. (2) La seconde stipule que les taux d’intérêts bancaires sont prohibés par la religion islamique et donc il propose l’arrêt des relations avec la banque ou au moins la réduction des taux à un niveau très bas ; (3)

La dernière catégorie a proposé des suggestions intéressantes à savoir : • Réduction des taux d’intérêt ; • Allongement de la période de grâce ;

12 • • • • •

Prolongement des périodes de remboursement ; Remboursement moins rigide ; Accélération des procédures administratives ; Allégement des garanties ; Organisation de séminaires pour informer les micro-entrepreneurs.

Conclusion Au niveau de ce chapitre, nous avons dégagé les facteurs explicatifs de la défaillance des micro -entreprises qui sont : comportement, savoir-entreprendre, organisation, manque de ressources, technologie et coûts. Chaque facteur peut se contracter en un certain nombre de variables qui peuvent être quantitatives ou qualitatives. Évoquer cet aspect d’étude revient à le circonscrire dans une sphère de spéculation intellectuelle (théorie). Or, la confrontation théorie-pratique est une démarche indispensable, car la pratique permet d’apprécier le degré de réalisme de la théorie dans la perspective de vérifier ses enseignements. Dans cette orientation, il est possible d’exploiter une étude empirique (à travers la collecte de données sur un échantillon de micro-entreprises) pour non seulement répondre à la question de l’importance de l’ensemble des variables constituants les facteurs sus -mentionnés, mais aussi de la détermination de la contribution de la part de chaque facteur dans l’explication de défaillance des micro-entreprises. La validation et la contribution des facteurs en question peuvent être menées à l’aide de l’outil statistique et économétrique. L’étude empirique telle que nous l’avons imaginée fera l’objet de notre recherche ultérieure. 2.3 Les mécanismes de fonctionnement permanent de la micro-entreprise 2.3.1 Introduction Après avoir présenté les facteurs explicatifs de la défaillance de la micro -entreprise, nous avons pu repérer les problèmes de gestion susceptibles d’influencer son développement ou même sa viabilité. Il convient dans ce qui suit de concentrer notre réflexion sur les éléments correctifs. Autrement dit, nous tenterons d’apporter notre modeste contribution à l’élaboration d’un modèle pertinent, à travers lequel nous schématiserons les mécanismes d’un fonctionnement permanent qui peut s’adapter à la plupart des situations des micro -entreprises. Pour ce faire, il est indispensable de délimiter d’abord ce que doit être l’objectif de la micro-entreprise ; puis, de fixer les modalités pour y parvenir à travers l’analyse des mesures correctives internes et externes. 2.3.2 Les objectifs de la micro-entreprise. 2.3.2.1

Les objectifs de l’entreprise dans l’analyse classique

Dans la théorie classique, l’entreprise est conçue essentiellement pour établir une théorie des prix et une allocation des ressources rares. Elle est donc considérée comme « un lieu abstrait sans épaisseur » et aussi un centre de décision unique (l’entrepreneur) rationnel, informé et cherche à maximiser son profit sans aucun

13 pouvoir sur l’environnement15. De nos jours, la micro-entreprise continue à fonctionner avec les principes classiques, c’est à dire qu’elle considère l’environnement comme une donnée et cherche à atteindre la richesse la plus élevée possible ainsi que le prestige et la puissance. Or, la pensée classique est totalement remise en cause aujourd’hui, puisque déjà le marché est non seulement imparfait mais aussi incertain et l’entrepreneur n’est plus un « robot maximiseur ». Dans le cadre de ces changements, la micro-entreprise doit objectivement s’intégrer dans cet environnement avec de nouveaux objectifs. 2.3.2.2

Les objectifs à poursuivre par la micro-entreprise

La théorie classique de la firme est donc manifestement inadaptée pour étudier le comportement des micro -entreprises. De notre part, la micro-entreprise doit donc être considérée comme un acteur de l’environnement doté d’un pouvoir et d’une volonté d’action. Elle est à la fois une unité sociale et une organisation productive agissante sur un environnement pluridimensionnel, c’est à dire technologique, financier, économique, social et politique16. En outre, elle est un organisme vivant qui a la volonté consciente et explicite de réaliser son projet en transgressant les contraintes internes et externes qui s’y opposent. Elle élabore à cet effet une stratégie issue de sa finalité globale, qui doit mettre en œuvre de manière ordonnée et chronologique les objectifs opérationnels et les moyens pour les réaliser. La microentreprise que nous considérons est également ouverte sur un environnement en mutation, et se développe en perpétuelle interaction avec son milieu : elle y puise ses facteurs de productions et ses inputs pour assurer son activité et y écoule le produit de son processus de production. A la lumière de la réalité que nous avons décrie, il nous semble que la micro-entreprise doit poursuivre des objectifs autres que le profit. D’abord, la priorité doit être accordée à la croissance et à l’expansion, puisque ces dernières intègrent le social, favorisent la dominatio n et produisent la notoriété, etc. Ensuite, elle est amenée à améliorer son image de marque par le biais de motivation des groupes qui lui appartiennent17 et ceux qui sont à sa périphérie18. Enfin, la micro -entreprise doit cibler la performance et la qualité. 2.3.3 Les mesures correctives de défaillance de la micro-entreprise 2.3.3.1

Les mesures correctives internes de la micro-entreprise

Pour que les mesures correctives soient efficaces, deux éléments doivent être réunis le premier est la conscience du dirigeant de la nécessité du changement de l’organisation, le second est le moyen d’action. Ce dernier consiste à commencer par la dynamisation de l’élément clé qui entraîne en amont et en aval un changement radical du fonctionnement de l’organisation. A notre sens, cet élément n’est rien d’autre que le facteur humain. La dynamisation de ce dernier conduit par effet d’entraînement à dynamiser toutes les fonctions de l’entreprise. Comme nous l’avons signalé au départ, la micro-entreprise utilise un potentiel humain peu qualifié. C’est 15

C'est à dire un marché de concurrence pure et parfaite. M'Rabet R. "De l'entreprise et ses objectifs" Revue gestion et société N°15, mai 1986. 17 Il s'agit, dans le cas d'une micro-entreprise en mutation: des actionnaires, des dirigeants et des salariés. 18 il s'agit essentiellement des clients, fournisseurs et créanciers. 16

14 dans ce sens qu’il faut intervenir, c’est à dire former et améliorer les conditions de travail, quantitativement et /ou qualitativement, individuellement et/ou en équipe. a) La formation La division du travail et la spéc ialisation constituent le fondement de l’amélioration de la productivité de l’organisation. Cependant, elles nécessitent des compétences considérables qui doivent être réalisées par voie de formation interne selon les besoins. Dans ce cours, il est difficile de présenter toutes les recherches effectuées sur la façon dont on apprend et les conditions qui facilitent le processus d’apprentissage. Pourtant, nous invitons l’étudiant à s’en informer autant. • il convient d’abord de déterminer ce qui peut être amélioré et dans quelle direction est-ce possible de le développer. Ceci ne doit pas se manifester quand il y a problème mais régulièrement, même si les performances sont satisfaisantes ; • il faut éveiller une volonté d’apprendre, volonté qui peut avoir sa source dans la curiosité et la volonté de relever un défi; • il faut un suivi continu pour être prêt à tout moment ; à corriger, à conseiller, à encourager et à aider. b) Amélioration des conditions du travail Le succès ou l’échec d’une telle organisation dépend de la manière dont le chef gère l’organisation et les subordonnés. Ces deux éléments constituent un groupe coordinateur et cohérent dans la réalisation des tâches bien précises. Toutefois, la collaboration ne peut être assurée que si les unités du groupe sont motivées. Les dirigeants (dans le cas d’un salarié chargé d’assumer la responsabilité du chef) qui cherchent à atteindre la croissance et l’expansion pour assouvir leur besoin de prestige et de pouvoir, voient que leur motivation se situe au niveau de 19: • La motivation économique : elle concerne les traitements, les primes, les dividendes et les tantièmes sur les actions détenues. Des avantages de situation sont également importants à intégrer, ils sont dus surtout à la position privilégiée des dirigeants au sommet de la hiérarchie et qui disposent ainsi d’informations en qualité et en quantité susceptibles d’être utilisées à leurs profits. • les motivations non économiques relatives notamment à un désir de puissance, de prestige et de domination. Elles expliquent la conformité des motivations des dirigeants avec l’objectif de survie de l’entreprise d’une part, et avec ses orientations stratégiques de croissance et de pouvoir externe, d’autre part. Les employés qui travaillent dans l’entreprise et dont les aspirations vont dans le sens de la survie et de la pérennité de cette dernière voient que leur motivation se situe dans l’assouvissement de leurs besoins. La théorie Ricardienne des salaires stipulant que le salaire doit correspondre à un minimum de subs istances, est totalement remise en cause aujourd’hui. Car les besoins fondamentaux de l’employé ne se limitent pas à la nourriture, au logement et aux soins mais également aux besoins d’estime et d’auto-réalisation. C’est ce qu’apporte la théorie de Maslow qui identifie cinq types de besoin que nécessite l’employé pour qu’il mène son travail

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M'Rabet R. "De l'entreprise et de ses objectifs" Revue Gestion et société, N015, mai 1996, p.16

15 correctement. De ce fait, le rôle de l’employé ne doit pas être limité à la soumission de la bureaucratie, mais également de participer à la décision. 2.3.3.2

Les mesures correctives externes de la micro -entreprise20

Les mesures correctives internes prises dans leur ensemble comme moyens d’action sont importantes mais restent insuffisantes, elles doivent être complétées par celles provenant de l’environnement externe. L’accent est mis ici sur les expériences de l’État21, des organismes internationaux 21 et de la banque 21. a) Le rôle de l’État dans la promotion de la micro -entreprise au Maroc Dans le contexte marocain, les efforts déployés par l’État ont été reconnus considérables dans la création et la promotion de la micro -entreprise. En effet, trois mesures ont été entretenues ces dernières années, dont l’objectif primordial reste l’insertion de la population active dans le processus économique. La première politique concerne la création de la C.N.J.A 22 en 1990 ayant pour objectif d’insérer les diplômés sur le marché de travail. En vue de réussir cette mesure, l’État était amené à prendre une seconde initiative pour motiver la création et assurer la continuité d’activité : c’est celle de l’exonération des petites unités des impôts pendant cinq ans d’activité. La troisième mesure réside dans la création de micro-unités à l’aide des facilités appelées « crédit jeune promoteur ». L’assouplissement de cette politique a donné des résultats considérables représentés par la création d’un nombre important de micro-entreprises. b) Le rôle des organismes internationaux dans la promotion de la microentreprise au Maroc i) L’action de l’USAID pour la promotion de la micro-entreprise Dans le cadre de la promotion des micro-entreprises au Maroc sous l’assistance des organismes internationaux, l’USAID qui est un organisme américain, a soutenu les micro-unités en place. En effet, le 15 septembre 1995, il signa un accord relatif à un projet de financement des micro-entreprises au Maroc. A travers ce projet, l’organisme a mis à la disposition du gouvernement un fonds de 15,5 millions de dollars.23Le projet s’étala sur une durée de huit ans et s’adressa aux microentreprises ayant au moins une année d’existence et exercent leur activité dans le domaine du commerce, de l’artisanat et de services.

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Un tel objectif ne peut être atteint que si la micro-entreprise trouve les moyens financiers pour le soutenir, ce qui nous a permis de limiter les mesures correctives externes aux expériences qu'avait connues le Maroc. 21 Le financement constitue le problème majeur de la micro -entreprise partout dans le monde. C'est dans ce sens que nous orientons l'intervention externe, tout en se limitant aux expériences marocaines. 22 Conseil National de la Jeunesse et d'Avenir. 23 Bedhri. M "Micro-entreprise et micro-crédit : Quel avenir au Maroc?" Edition El JOUSSOUR, 1998, p.47.

16 ii) L’action de la Banque Mondiale pour la promotion de la micro-entreprise Dans le cadre de développement social et la lutte contre la pauvreté, la banque mondiale a intervenu pour le soutien et la promotion de micro-crédit qui se manifeste dans son prêt de 5 millions de dollars. Pour qu’elle mène à bien son projet pilote au Maroc, elle a défini un cadre réglementaire qui régira les intermédiaires agréés pour la distribution du micro-crédit. Ce cadre devra favoriser en priorité les microentreprises individuelles ou de type familial ayant des flux très faibles mais réguliers, et celles qui sont exclues du circuit bancaire. iii) L’action des Nations Unies pour la promotion du micro -crédit Le programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) a signé un accord de partenariat avec le Maroc qui vise la réalisation d’un programme de micro -crédit. Dans ce cadre, le PNUD a accordé 1,5 millions de dollars comme don, dont un million attribué directement à des organismes de micro-crédit et 500 000 dollars ont été consacrés à l’assistance technique en faveur de ces organismes. En outre, le PNUD a lancé un autre programme qui s’inscrit dans un cadre de l’initiative globale « Microstart » lors du sommet mondial sur le micro-crédit aux U.S.A en 1997. Le programme Microstart cible en particulier les micro-entreprises et avait pour objectif de développer celles-ci pour qu’elles acquièrent des dimensions plus importantes et se transforment en des petites et moyennes entreprises. c) L’amélioration de la relation banque- micro-entreprise. Conformément à l’article premier du Dahir24 du 2 février 1961, le C.P.M. a pour mission de favoriser l’activité et le développement de l’artisanat et de toute entreprise petite et moyenne par la distribution de crédit à court, moyen et long terme. Depuis cette date, plus d’un million d’artisans ont bénéficié de crédit allant de 2000 à 40.000 dirhams 25. La banque populaire reste jusqu’à présent la seule banque qui a acquis plus d’expérience en matière de financement de la micro-entreprise et de la microfinance dans le réseau bancaire marocain. Avec la création de la Fondation Banque Populaire dont le rôle essentiel est la création et la promotion des entreprises, la relation banque populaire – microentreprise s’est beaucoup améliorée mais ciblée. En effet, selon le groupe d’experts de la banque populaire, la fondation dispose actuellement d’un savoir-faire en matière d’assistance et de formation des petites entreprises qui pourrait être capitalisé en faveur des micro-entreprises. En outre, le groupe considère que le financement des micro-entreprises est une activité spécifique. De ce fait, il ne doit pas être traité de la même manière que les crédits bancaires classiques ; il propose que le crédit doive être souple et généralisable au plus grand nombre de bénéficiaires. Cependant, le créneau ciblé par la fondation Banque populaire est constitué par les très petites entreprises et les travailleurs indépendants situés dans le palier le plus haut du secteur informel et qui répondent aux deux conditions à savoir 26: domiciliation fixe et employant moins de cinq personnes permanentes.

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Acte royal par lequel une loi est promulguée au Maroc. Selon le cours de change actuel, un Dirham vaut environ 0,1 Dollar américain 26 Bedhri M. "Micro-entreprise et micro-crédit : Quel avenir au Maroc?" Edit ion El JOUSSOUR, 1998, p.70 25

17 Malgré qu’il y ait réflexion sur les problèmes de financement des micro-entreprises, il n’y a pas jusqu’à présent de véritable projet de soutien de la part du système bancaire. Face à cette modeste intervention des banques pour la promotion des micro-entreprises, la création des organisations non gouvernementales marocaines telles que : Fondation ZAKOURA, l’Association AL AMANA, l’association marocaine de solidarité et de développement, l’association LAHBOUL etc. peuvent-elles assouvir les besoins des micro -entreprises au Maroc? Conclusion Au cours de ce chapitre, nous avons relevé quelques mesures susceptibles d’ajuster les distorsions internes et externes au niveau des micro -entreprises. Ces mesures sont : la formation, l’amélioration des conditions du travail et le soutien financier. Les moyens d’action en question que l’on désigne par « Variables » ont été étudiés dans l’optique de leur incidence sur la réalisation de certains objectifs. Or, à notre sens, malgré l’importance de ces moyens d’action, il nous semble qu’ils sont difficiles à appliquer, surtout à des micro -entreprises où il y a des relations de réciprocité ou même de déterminisme entre les causes de défaillance que nous avons étudiées au premier chapitre et les moyens d’action que nous avons proposés. Une telle relation montre que la correction des défauts internes nécessite une volonté d’action interne et externe qui, à son tour, n’est efficace que s’il y a aménagement d’un champ interne propice à l’élaboration d’une telle politique d’ajustement. Au même titre que les problèmes internes, ceux qui s’imposent de l’extérieur ne peuvent être résolus que par un environnement interne sain, pour que les mesures correctives internes et externes puissent avoir lieu.

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