Fundamentos De Administracao I.pdf

FuNDAmENToS DE ADmiNiSTrAÇÃo i

Diretor-geral Valdir Carrenho Junior Diretor de Operações Paulo Pardo Coordenadora Ana Lívia Cazane do Nascimento Professor Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque Projeto gráfico, capa e editoração eletrônica Belaprosa Comunicação Corporativa e Educação

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Biblioteca da Faculdade Católica)

Sumário UNIDADE 1 – FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDORISMO INTRODUÇÃO................................................................11 1. Organizações e a administração e o processo de administração........................................................12 1.1 Organização.............................................................13 1.2 Administração............................................................14 1.3 Administradores ou gestores........................................15 1.4 Níveis organizacionais................................................16 1.5 Processo de administração..........................................17 1.6 Planejar.....................................................................17 1.7 Organizar..................................................................18 1.8 Direção.....................................................................18 1.9 Controle....................................................................19 2. Áreas funcionais da organização...................................20 2.1 Área de produção ou operação..................................20 2.2 Área comercial e de marketing....................................21 2.3 Área de finanças........................................................21 2.4 Área de recursos humanos..........................................22 3. Papel dos administradores.............................................24

4. Administração no Brasil................................................25 4.1 O administrador brasileiro..........................................26 4.1.1 Subsistema institucional...........................................26 4.1.2 Subsistema pessoal..................................................26 4.1.3 Subsistema de líderes..............................................26 4.1.4 Subsistema de liderados..........................................26 4.2 Características do administrador brasileiro...................27 5. Desafios da administração contemporânea....................29 CONCLUSÃO.................................................................31 ELEMENTOS COMPLEMENTARES.....................................32 REFERÊNCIAS..................................................................32 UNIDADE 2 – TOMADA DE DECISÃO INTRODUÇÃO................................................................34 1. Fundamentos de tomada de decisão..............................34 1.1 Conceito de decisão...................................................35 1.2 O ambiente da tomada de decisão.............................36 1.2.1 Certeza..................................................................36 1.2.2 Risco......................................................................37 1.2.3 Incerteza.................................................................37 1.3 Tipos de decisão........................................................38

2. Processo decisório........................................................39 2.1 Identificar a situação..................................................40 2.2 Diagnosticar a situação..............................................41 2.3 Desenvolver alternativas..............................................42 2.4 Avaliar as alternativas.................................................43 2.5 Selecionar e implementar as alternativas......................43 2.6 Monitorar e analisar o feedback..................................44 3. Racionalidade e intuição na tomada de decisão.............44 3.1 O modelo racional na tomada de decisão...................45 3.1.1 Limitações na utilização da racionalidade nos processos de tomada de decisão..............................45 3.1.2 O papel da intuição na tomada de decisão..............46 4. Estilos de tomada de decisão........................................46 4.1 Tomada de decisão organizacional..............................47 4.2 Como o administrador toma decisão na organização.....48 4.2.1 Tomada de decisão em grupo..................................48 4.3 O modelo de Vroom-Jago..........................................49 CONCLUSÃO.................................................................50 ELEMENTOS COMPLEMENTARES.....................................51 REFERÊNCIAS..................................................................51

UNIDADE 3 – ORGANIZAÇÃO

PLANEJAMENTO,

ESTRATÉGIA

E

INTRODUÇÃO................................................................57 1. Fundamentos de planejamento e os tipos de planos........58 1.1 Princípios do planejamento.........................................60 1.2 Tipos de planos..........................................................61 1.3 Elaborando o planejamento estratégico.......................62 2. O papel dos objetivos no planejamento.........................63 2.1 Definindo objetivos.....................................................64 2.2 Hierarquia de objetivos...............................................64 2.3 Administração estratégica...........................................65 2.4 O processo de administração estratégica.....................66 3. Análise e formulação estratégica...................................67 3.1 Ambiente organizacional............................................68 3.2. Análise estratégica do ambiente organizacional...........70 3.3 Formulação das estratégias.........................................72 3.3.1 Estratégias organizacionais......................................72 3.3.2 Estratégias de negócio.............................................73 3.3.3 Estratégias funcionais..............................................75 4. Fundamentos de organização.......................................76 4.1 Fundamentos da organização.....................................77 4.2 O processo de organização........................................77

4.2.1 Divisão do trabalho.................................................78 4.2.2 Integração..............................................................78 4.2.3 Coordenação.........................................................78 4.3 A estrutura organizacional...........................................79 4.4 Elementos do processo de organização........................79 4.4.1 Especialização do trabalho......................................80 4.4.2 Cadeia de comando...............................................80 4.4.3 Amplitude de controle..............................................81 4.4.4 Departamentalização...............................................82 4.4.5 Centralização e descentralização..............................83 4.4.6 Formalização..........................................................84 4.5 Poder e estrutura organizacional..................................85 4.6 Desenho estrutural de organizações.............................86 4.6.1 Estrutura funcional...................................................87 4.6.2 Estrutura divisional..................................................88 4.6.3 Estrutura matricial....................................................89 4.6.4 Estrutura em rede....................................................90 4.7 Modelos organizacionais............................................90 5. Condicionantes da estrutura organizacional...................91 CONCLUSÃO.................................................................94 ELEMENTOS COMPLEMENTARES.....................................94 REFERÊNCIAS..................................................................95

UNIDADE 4 – DIREÇÃO E CONTROLE INTRODUÇÃO................................................................97 1. Fundamentos de direção...............................................97 1.1 Direção.....................................................................98 1.2 Teorias da escola comportamental...............................98 1.3 Bases do comportamento individual nas organizações........ 99 1.4 Bases do comportamento de grupo nas organizações......100 1.5 Comportamento em grupo........................................100 2. Motivação e controle organizacional...........................101 2.1 Motivação...............................................................102 2.2 Teorias da motivação................................................103 2.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow......103 2.2.2 Teoria dos Dois Fatores..........................................104 2.2.3 Teoria da Realização (ou das necessidades adquiridas), de McClelland...................................105 2.2.4 Teoria da Expectação, de Vroom............................105 2.2.5 Teoria da Equidade, de Stacy Adams......................107 2.2.6 Teoria do Reforço, de Skinner.................................107 2.3 Liderança................................................................108 2.4 Controle..................................................................110 2.5 Tipos de controle......................................................111 2.5.1 Controle preventivo...............................................111

2.5.2 Controle simultâneo..............................................111 2.5.3 Controle posterior.................................................112 2.6 Processo de controle.................................................112 3. Sistemas de controle...................................................113 4. Instrumentos de controle.............................................115 4.1 Controle financeiro...................................................116 4.2 Sistemas de informação gerencial..............................117 4.3 Auditoria.................................................................117 4.4 Balanced Scorecard..................................................118 4.5 Benchmarking..........................................................118 5. O fator humano no processo de controle.....................119 CONCLUSÃO...............................................................122 ELEMENTOS COMPLEMENTARES...................................123 REFERÊNCIAS................................................................123

Unidade

1 iNTroDuÇÃo À ADmiNiSTrAÇÃo E ÀS orgANizAÇõES Professor mestre ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

objetivos de aprendizagem da unidade

• Apresentar os conceitos de organizações e identificar como tratar a administração delas por meio dos processos de administração • Abordar as áreas funcionais das organizações • identificar o papel e a função dos administradores nas organizações • refletir sobre a administração no contexto brasileiro • Apresentar os desafios da administração contemporânea

Unidade

1

Introdução à administração e às organizações

Introdução Prezado (a) Aluno (a), vamos iniciar os estudos sobre a administração de empresas. Na verdade, não apenas empresas, mas organizações em geral se utilizam das ferramentas de gestão desenvolvidas pela ciência da administração. Sim, a administração é uma ciência e é sobre isso que iremos tratar logo no início deste livro. Para facilitar o seu estudo e aprendizagem, esta unidade está dividida em cinco tópicos que seguem uma sequência lógica na qual, em seu final você estará entendendo o porquê da importância de estudar administração. A unidade inicia apresentando os conceitos de organizações e como tratar sua administração por meio dos processos de administração. O segundo tópico vai abordar as áreas funcionais da organização de maneira que você compreenda a importância da divisão das organizações em áreas especificas e que todas as empresas precisam ter, pois assim facilita em muito a gestão e, com o passar do tempo, o crescimento da organização. O terceiro tópico fala do papel dos administradores e a função que cada um assume em determinado papel. No quarto tópico vou falar um pouco sobre a administração no contexto brasileiro. Apesar da administração ser uma ciência, é preciso estar atento ao contexto no qual as organizações estão inseridas. Questões culturais sempre influenciam a maneira de se administrar as organizações. Você irá entender que, apesar da ferramenta ser a mesma, a maneira de se utilizar pode mudar conforme o contexto no qual a organização se encontra. Por fim, quinto e último tópico desta unidade, vou tratar dos desafios da administração contemporânea, não só no Brasil, mas de modo geral, até porque a ciência da administração é comum, independentemente da localidade, o que muda, como disse, é o contexto no qual a organização está inserida.

11

Introdução à administração e às organizações

Unidade

1

1. Organizações e a Administração e o Processo de Administração Organizações

Fonte: Pexels.

Quantas empresas com mais de 100 anos você conhece? Não são muitas se compararmos com a quantidade de empresas existentes. Na verdade, uma revista de negócios de circulação nacional, em 2016 contou, no Brasil, 34 empresas que estão no mercado há mais de 100 anos. Se você parar para pensar, há de concordar comigo que esse número é pequeno. E por que será que tão poucas empresas conseguem permanecer no mercado por longos períodos de tempo? Prepare-se, agora irei revelar o segredo da longevidade das empresas: Administração. Meio óbvio concorda? As empresas que estão há muitos anos no mercado tem em comum processos de gestão profissionais, ou seja, aplicam conceitos de administração há muito tempo consolidados pelos estudiosos do tema ou, foram capazes de desenvolver e implementar conceitos teóricos da administração para gerenciar suas empresas. Para você entender melhor o que isso significa, é preciso saber que a administração é um conjunto de teorias administrativas que são utilizadas, conforme Oliveira (2013, p. 5) “para tomada de boas decisões em seus esforços diários de planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade organizacional”. Essas teorias da administração têm sido desenvolvidas com o passar dos anos, muitas vezes de maneira empírica, na tentativa e erro. Veja a figura 1: 12

Unidade

1

Introdução à administração e às organizações

Figura 1: O processo de aquisição da habilidade de administrar pela junção da teoria com a prática

Fonte: Oliveira (2013, p. 5)

O que a figura 1 está mostrando é a junção da teoria com a prática. Se você refletir um pouquinho vai entender que a teoria nada mais é do que a prática escrita. Em outras palavras, alguém realizou uma tarefa prática que teve um bom resultado, para não perder o conhecimento decidiu escrever sobre isso. Publicou um livro, esse livro passou a ser utilizado por várias pessoas que passaram, também, a obter resultados positivos e outras pessoas decidem seguir a mesma ideia e assim por diante. É mais ou menos assim, de uma maneira muito simplista que se constrói alguns tipos de preceitos teóricos. Veja bem, estamos falando de uma ciência humana, que é o caso da administração. O importante é entender que muitas, se não, grande parte das teorias da administração nasceram da prática. Entendeu agora o por que de poucas empresas terem mais de 100 anos? Porque são essas empresas que tiveram consciência de perceber que, com o passar dos anos, as ações práticas eram necessárias ser alteradas. A teoria da administração como você vai ver no decorrer desse livro, tem evoluído constantemente e é muito importante entender isso.

1.1. Organização Primeiro ponto muito importante, a palavra organização tem alguns significados, onde, segundo o dicionário on line Houaiss (2017) pode ser: 1. ato, processo ou efeito de organizar; 1.1 ordenação das partes de um todo; arrumação; 1.2 modo de se organizar, de se constituir; 2 algo organizado; 2.1 composição, estrutura, inter-relacionamento regular das partes que constituem um ser; 2.2 entidade que serve à realização de ações de interesse social, político, administrativo etc.; instituição, órgão, organismo, sociedade; 2.2.1 grupo de pessoas que se unem para um objetivo, interesse ou trabalho comum; associação; 2.3 conjunto de normas e funções que têm por objetivo propiciar a administração de uma empresa, negócio etc. (elaborado com base em Houaiss 2017. Disponível em: https://houaiss.uol.com.br/pub/apps/www/v3-3/html/index.php#1. Acesso em: 04 dez. 2017. Organização pode ser o processo de organizar, ou seja, o ato de arrumar as coisas. Aquilo que você faz na sua casa, por exemplo, organizar a sua gaveta, o seu quarto a sua estante, etc. Pode ser também uma entidade, a Organização das Nações Unidas ou várias empresas: Organizações Globo. Neste último caso você consegue perceber que organização é um conjunto de empresas, ou países, no caso das Nações Unidas? Pois bem, assim entramos na definição que talvez seja a mais importante 13

Introdução à administração e às organizações

Unidade

1

para o contexto deste livro. Vamos construir juntos essa definição? Concorda que uma organização no sentido de empresa é várias pessoas trabalhando juntas? Que essas pessoas estão trabalhando em busca dos objetivos da empresa e consequentemente de seus próprios objetivos? E qual o principal objetivo para uma empresa? Não é ser rentável? Ou seja, o que a empresa quer não é ganhar dinheiro? Sim, as empresas querem ganhar dinheiro, querem ter lucro, querem ser rentáveis. Afinal estamos em uma sociedade capitalista (e aqui não importa se esse é ou não o melhor modelo de sociedade). Portanto, concorda que é possível definir organização como: “um grupo de pessoas que se unem para alcançar um objetivo, interesse ou trabalho comum seguindo um conjunto de normas e funções que têm por objetivo propiciar a administração de uma empresa”? De onde veio essa definição? Do Houaiss, como coloquei anteriormente. Outra definição para Organização é a de SOBRAL (2013) onde “as organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns”. Não importa o autor, o conceito de organização será sempre o mesmo. Mas é bom que você entenda que Organização são pessoas que trabalham juntas para conseguir os mesmos objetivos. Existem as organizações formais que são as empresas e as informais que são pessoas que se reúnem, por exemplo, para jogar futebol (SOBRAL e Peci, 2013). Perceba que, independente da sua formalidade ou não, as organizações têm em comum uma finalidade. No caso de organizações formais, sua finalidade normalmente será a de gerar lucro. Fonte: Elaborado pelo autor.

1.2. Administração Para que as empresas cumpram sua finalidade, terão que ser administradas. Por tanto, administração nada mais do que processos realizados para alcançar os objetivos definidos pela organização. SOBRAL e Peci (2013, p.6) define administração “como um processo de coordenação do trabalho dos membros da organização e de alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficiente e eficaz”. Veja a figura 2 que traz um exemplo do conceito de administração. Figura 2 - Conceito de administração

Fonte: Silva (2013, p. 6)

14

Unidade

1

Introdução à administração e às organizações

Observe a figura 2 e perceba que o resultado que se espera do processo de administração é o alcance das metas, ou seja, realizar os objetivos. Para que isso seja possível é necessário que os recursos sejam administrados de maneira eficiente e eficaz. Portanto, OLIVEIRA (2013, p.6) define administração “como um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas da organização”. Um ponto importante nas definições do conceito de administração está na utilização dos recursos de maneira eficiente e eficaz. Você sabe a diferença entre eles? O que é ser eficiente? O que é ser eficaz? A resposta para essas questões é muito simples: Eficiência é minimizar a utilização dos recursos para alcançar os objetivos definidos; Eficácia é maximizar os objetivos, ou seja, ir além do esperado. Observe a figura 3

Figura 3 - Eficiência e eficácia

Fonte: Sobral (2013, p. 6)

Administração é maximizar lucro minimizando custo. Fonte: Elaborado pelo autor. Agora que você já sabe o que é organização e administração é consegue entender que as organizações precisam ser administradas de maneira correta para que se alcancem seus objetivos que são, na maioria das vezes, como dissemos ter lucro.

1.3. Administradores ou gestores Administrar uma organização é uma tarefa que cabe ao administrador ou gestor que são os membros da organização que tem como função decidir sobre as ações que devem ser seguidas para realizar os objetivos propostos. 15

Introdução à administração e às organizações

Unidade

1

É importante entender que, “nem todas as pessoas que trabalham em uma organização são administradoras. Alguns membros das organizações têm como única responsabilidade a execução de uma tarefa ou trabalho especifico” (Sobral, 2013 p. 7). Como algumas pessoas estão nas organizações como administradores e outras têm tarefas que não estão relacionadas com a administração, isso significa que as organizações estão divididas em níveis e, conforme cada nível organizacional, as funções são diferentes.

1.4. Níveis Organizacionais Os níveis organizacionais definem a hierarquia que os administradores ocupam na organização, ou seja, estratégico, tático e operacional. Em cada um desses níveis, o tipo de função e tarefa muda. A figura 4 mostra como isso funciona:

Figura 4 - Níveis Organizacionais

Fonte: Sobral (2013, p. 8) Veja a figura 4 e observe que o formato dos níveis organizacionais é um triangulo onde, no topo da organização estão os administradores responsáveis pelas decisões estratégicas organizacionais. São os diretores e o Presidente. Os gerentes se encontram no nível tático, pois suas decisões envolvem apenas seus respectivos setores e na sequencia estão os supervisores que ocupam o nível operacional, ou seja, irão colocar em prática aquilo que foi definido pelos gerentes para auxiliar no alcance dos objetivos estabelecidos pelos diretores seguindo as orientações do presidente.

1.5. Processo de administração Henry Fayol foi o primeiro estudioso da administração que entendeu e definiu a administração como um processo dividido em cinco funções interligadas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (Sobral, 2013 p. 9). Com o passar do tempo, essas funções foram sendo aprimoradas e 16

Unidade

Introdução à administração e às organizações

1

hoje, o processo de administração se resume em: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. O famoso P.O.D.C. A figura 5 facilita o seu entendimento. Figura 5 - O processo de administração

Fonte: Sobral (2013, p. 9).

1.6. Planejar Todo processo de administração tem início com o Planejamento. Talvez o exemplo mais fácil e próximo da sua realidade seja a organização de uma viagem. Quando você vai viajar, quais são os procedimentos que você toma? Primeira coisa é definir o local, certo? Seria esse então o seu objetivo. No momento de planejar é importante definir os objetivos a serem alcançados, como o destino da viagem. Na sequência você vai definir o caminho a seguir para chegar ao seu destino. Ou seja, você define a estratégia. Como coloca Sobral e Peci (2013, p. 4), o planejamento consiste em: • Especificação dos objetivos a serem atingidos; • Definição das estratégias e ações que permitam alcançá-los; • Desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades da organização.

1.7. Organizar Terminado a etapa do planejamento, deve-se iniciar a organização de tudo aquilo que foi planejado. É nesta etapa que será definido os recursos que serão necessários para alcançar os objetivos. Como no exemplo da viagem, aqui você define tudo aquilo que será utilizado para alcançar os objetivos. Sobral e Peci (2013, p. 4) explica que organizar é: • Distribuir as tarefas e os recursos entre os membros da empresa; • Definir quem tem autoridade sobre quem; • Estabelecer quando e onde as decisões devem ser tomadas. 17

Introdução à administração e às organizações

Unidade

1

Ainda segundo o mesmo autor, “o resultado do processo de organização é chamado de estrutura organizacional”.

1.8. Dirigir Dirigir é o processo de gerenciar pessoas. Nesta etapa as ações planejadas e organizadas serão colocadas em prática e para que elas alcancem os resultados esperados é preciso que os funcionários sejam conduzidos de maneira apropriada. Portanto, dirigir, conforme Sobral e Peci (2013, p.4) é: • Liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades; • Selecionar o canal de comunicação mais adequado; • Resolver conflitos entre os subordinados. Utilizando a viagem como exemplo, nesta etapa é motivar quem estiver conduzindo a viagem e garantir que tudo esteja de acordo com o propósito definido de modo a se alcançar o objetivo, ou seja, alcançar o destino final.

1.9. Controlar Por fim, a última etapa do processo de administração ou o C. do P.O.D.C. é controlar os resultados que estão sendo alcançados no decorrer de todo o processo para garantir que os objetivos esperados serão, efetivamente, conquistados. Pensando em nossa viagem, nesta etapa verifica-se periodicamente se o caminho escolhido de fato irá nos levar até o destino definido, caso contrário, as correções devem ser ajustadas conforme for necessário. Sobral e Peci (2013, p. 5) explica controle como: • Monitorar e avaliar o desempenho da organização; • Comparar os resultados da ação anterior com os objetivos planejados; • Corrigir os desvios encontrados. Veja novamente a figura 5. Percebeu que ela é um ciclo? Isso significa mostra que a etapa de controle define a necessidade, ou não, de se refazer o planejamento. Caso seja verificado na etapa controle a necessidade de se ajustar os objetivos, ou mesmo, redefinir estratégias ou reconduzir funcionários, o processo administrativo retoma para a etapa planejar e o ciclo do P.O.D.C. recomeça.

18

Unidade

1

Introdução à administração e às organizações

2. Áreas Funcionais da Organização Departamentos

Fonte: Pexels.

Henry Fayol foi um dos primeiros estudiosos da administração que percebeu nas organizações empresariais áreas funcionais que se repetiam, ou seja, Fayol percebeu que as atividades das empresas se concentravam em seis grupos distintos: 1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção de bens (produtos e serviços). 2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra, venda e permuta. 3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do capital. 4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das despesas organizacionais (como inventários, balanços, custos e estatísticas). 5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e proteção das pessoas e dos bens. 6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de todas as operações da organização; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto, interferência/influência sobre elas. (Silva, 2013 p. 136). Com o passar do tempo essas atividades se consolidaram de seis para quatro atividades básicas desenvolvidas pela maioria das empresas: 19

Introdução à administração e às organizações

Unidade

1

1. Área de produção ou operação. 2. Área comercial e de marketing. 3. Área de finanças. 4. Área de recursos humanos. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sobral e Peci (2013 p. 13). Ainda segundo os autores, podem existir outras áreas como: pesquisa e desenvolvimento - PD, compras e gestão de estoques. No entanto estas são mais comuns em organizações de grande porte por isso nem todas as empresas irão ter essas áreas.

2.1. Área de produção ou operação As empresas existem para produzir bens ou prestar serviços. Veja que tudo aquilo que você faz nessa vida há uma grande chance de, por trás do bem ou serviço que você utiliza, ter uma empresa responsável. Aliás posso afirmar com grande certeza que mais de 95% daquilo que você usa foi ou é produzido ou ofertado por alguma empresa. Por tanto meu caro (a) aluno (a) a área de produção ou operação de uma empresa pode ser considerado, como bem observam Sobral e Peci (2013) “o coração” da organização de modo a considerarem, “o sistema de operações como o conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou na prestação de serviços de uma organização”. Essa área será responsável pelas seguintes atividades organizacionais: • Planejamento do produto. • Instalações físicas. • Processo produtivo. • Organização do trabalho. • Planejamento da produção.

• Administração de estoques. • Controle. • Compras. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sobral e Peci (2013, p. 14).

2.2. Área comercial e de marketing Tudo aquilo que a empresa produz ou oferta na condição de serviços precisa ser comercializado, por isso todas as empresas têm uma área comercial e de marketing. Sobral e Peci (2013) explicam que essa área é responsável pela captação e manutenção dos clientes com o intuito de satisfazer as necessidades destes. Os autores observam acertadamente que “você, mesmo que não perceba, consome muitos produtos e serviços influenciado por ações de marketing”. 20

Unidade

1

Introdução à administração e às organizações

São funções da área comercial e de marketing: • Pesquisa de mercado. • Desenvolvimento de Produto. • Definição de Preço. • Distribuição dos Produtos. • Comunicação com o mercado. • Vendas. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sobral e Peci (2013, p. 15).

2.3. Área de finanças Você concorda comigo que vivemos em um mundo onde, sem dinheiro, praticamente não se vive? Poucas são as coisas possíveis de se fazer sem dinheiro. Você vai me dizer agora que para dormir não é preciso dinheiro. Eu te digo: Você dorme na rua? Mas ai vem a clássica: Para respirar não precisa de dinheiro. Ok concordo. Sua saúde está bem e por isso você consegue respirar direito, mas por que sua saúde está bem? Percebe? Enfim, polemicas a parte o fato é, vivemos em um mundo capitalista e este demanda a necessidade de capital para sobreviver. Empresas sem dinheiro morrem, portanto, como colocam Sobral e Perci (2013) “se a área de produção ou operações é o coração da organização, a área financeira é o sangue”. O mais interessante disso é: apesar das finanças não serem a principal atividade das organizações, como disse, sem dinheiro não existe organização. Por isso, ainda segundo os mesmos autores, “o principal objetivo dessa área é captar e utilizar, de maneira eficaz, os recursos financeiros de forma a alcançar os objetivos organizacionais”. Suas funções são: • Informação de gestão. • Análise financeira. • Investimento. • Financiamento. • Distribuição de dividendos. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sobral e Peci (2013, p. 15).

2.4. Área de recursos humanos Por fim, a última, mas não menos importante área funcional das organizações, a área de RH é a responsável pela condução dos funcionários. É aqui onde realiza-se a gestão das pessoas, coordenando os comportamentos dos indivíduos, de modo a alcançar os objetivos da organização. 21

Introdução à administração e às organizações

Unidade

1

São funções do RH: • Implementação de políticas e procedimentos que regulem as relações da organização com seus funcionários. • Planejamento dos recursos humanos. • Recrutamento e seleção. • Treinamento e desenvolvimento. • Avaliação de desempenho. • Remuneração e compensação. • Melhoria das condições no local de trabalho. • Gestão administrativa do pessoal. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sobral e Peci (2013, p. 16).

3. Papel dos Administradores Administradores

Fonte: Pexels.

Os administradores são os responsáveis pela gestão das organizações. Entretanto é preciso estar atento, muitas das atividades e funções que os administradores exercem estão relacionadas com as funções básicas da administração, o P.O.D.C - planejar, organizar, dirigir e controlar.

22

Unidade

Introdução à administração e às organizações

1

Para exercer suas funções na gestão das organizações, Silva (2013) explica que os administradores precisam ter algumas habilidades que segundo Katz (1974) apud Silva (2013), p. 13 são: • Habilidades técnicas: aquelas relacionadas ao desempenho de funções ou trabalhos especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, nos métodos técnicos e nos equipamentos para a realização de tarefas específicas. • Habilidades humanas: aquelas relacionadas ao tratamento com pessoas; consistem na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança. • Habilidades conceituais: as relacionadas à capacidade de ver a empresa como um todo; consistem na capacidade de compreender as complexidades da organização, de modo global, e promover o ajuste do comportamento dos seus participantes. Essas habilidades são exigidas na gestão das organizações, no entanto, conforme o nível organizacional (ou administrativo) em que o gestor se encontra, maior ou menor grau de conhecimento é exigido. A figura 6 mostra essa relação.

Figura 6 - Habilidades gerenciais x níveis da administração

Fonte: Silva (2013, p. 14).

Observe a figura 6 e veja que, conforme o nível organizacional muda, a necessidade de habilidades também muda. No entanto, a habilidade humana permanece necessária em todos os níveis. Outro fator importante a ser considerado é a condição de, para cada habilidade e, para cada nível organizacional, para exercer suas funções, o administrador assume papéis que precisam ser desempenhados conforme as situações exigidas.

23

Introdução à administração e às organizações

Unidade

1

Henry Mintzberg (1973) apud Silva (2013, p. 15) divide os papéis administrativos em três níveis: 1. Papéis interpessoais: aqueles desempenhados para o relacionamento e a interação com outras pessoas. São três os papéis interpessoais: • Chefe - em que o administrador se coloca como um representante da organização no que se refere aos princípios, objetivos, missão. • Líder - em que o administrador contrata, motiva os funcionários e trata do processo comportamental da equipe. • Ligação - em que o administrador se envolve no tratamento com pessoas de fora da organização de modo regular, para alcance dos objetivos organizacionais. 2. Papéis informacionais: aqueles desempenhados ao trocar e processar informações. Também são três os papeis informacionais que o administrador deve desempenhar: • Monitor - em que o administrador acompanha ativamente o ambiente para obter informações que sejam relevantes para o desempenho da organização. • Disseminador - em que as informações importantes, coletadas do ambiente, são transmitidas às pessoas adequadas da organização. • Interlocutor - em que as informações de alta significância (e/ou respostas) são dadas em nome da empresa. 3. Papéis decisoriais: aqueles desempenhados quando os administradores tomam decisões. São quatro os papéis decisoriais desempenhados pelo administrador: • Empreendedor - em que o administrador procura por oportunidades de que a organização possa se valer e toma ação para isso. • Solucionador de conflitos - em que o administrador resolve conflitos internos ou externos à organização. • Alocador de recursos - em que o administrador determina como os recursos (dinheiro, equipamentos, instalações e outros) serão distribuídos entre as várias áreas da organização. • Negociador - em que o administrador se ocupa em operar acordos e contratos no melhor interesse da organização, por causa das informações e autoridade necessárias para tal. Para cada um desses papéis atividades diferentes devem ser exercidas. Fonte: Elaborado pelo autor.

Para facilitar o seu entendimento, Mintzberg (1990) apud Sobral e Peci (2013) elaborou uma tabela com descrição e exemplo de atividades para cada papel, conforme a tabela 1. 24

Unidade

1

Introdução à administração e às organizações Tabela 1: os papéis do administrador

Interpessoais

Papel

Descrição

Exemplo de atividades

Chefe

Representação simbólica do grupo ou da organização, atuando como uma referência.

Representação da organização em cerimônias e solenidades; assinatura de documentos legais; acompanhamento de visitantes.

Líder

Direção das atividades dos subor- Realização de todas as atividades que envoldinados, levando-os à realização vam as relações com os subordinados (persuados objetivos. são, motivação, orientação, etc.)

Elemento de ligação

Desenvolvimento de uma teia de relações que permita o intercâmbio de informações.

Papel

Informacionais

Monitor

Disseminador

Interlocutor Papel

Decisórios

Empreendedor

Solucionador de conflitos

Administrador de recursos

Negociador

Descrição

Manutenção de redes de contatos com o exterior; acompanhamento da correspondência; construção de coalizões e alianças. Exemplo de atividades Leitura de periódicos e de relatórios;

Coleta e análise da informação sobre a organização e seu ambien- Manutenção de contatos pessoais; te. Participação em eventos e conferências. Reuniões formais ou informais com o grupo; Partilha de informação com os Telefonemas e e-mails informativos; subordinados por meio de redes de comunicação interna. Divulgação de memorandos e newsletters. Comunicados de imprensa; Transmissão para o exterior das Entrevistas à mídia; estratégias, políticas, atividades e resultados da organização. Participação em reuniões de acionistas ou com outros grupos de interesse externo. Descrição Exemplo de atividades Reuniões de brainstorming com os subordinados; Identificação de oportunidades Implementação de projetos; que potencializam o desenvolvimento da organização. Desenvolvimento de novas iniciativas empresariais Ações corretivas em disputas ou crises; Resolução de conflitos ou de proResolução de conflitos entre subordinados; blemas que impeçam o desenvolvimento normal da atividade. Auxílio aos subordinados durante processos de mudança ou crise. Alocação de recursos organizacionais em função dos objetivos e necessidades.

Realização de todas as atividades que envolvam o orçamento e a programação do trabalho dos subordinados. Negociação com sindicatos de condições de trabalho;

Representação da organização ou grupo nas principais negociações. Negociação com fornecedores, clientes ou instituições financeiras.

Fonte: Mintzberg (1990) apud Sobral e Peci (2013, p. 18-19).

25

Introdução à administração e às organizações

Unidade

1

4. Administração no Brasil Escritório

Fonte: Pexels.

A administração é considerada uma ciência social. Tem teorias que funcionam na maioria das organizações, mas para isso é necessário ajustes ao seu contexto organizacional, que está relacionado à cultura organizacional. A cultura organizacional são, quase sempre, valores do principal dirigente da organização, ou seja, a cultura do dono reflete e influência na cultura organizacional por isso, a maneira de administrar está diretamente relacionada com o contexto cultural. Apesar da proximidade que a tecnologia da informação e comunicação - TIC - proporciona ao mundo por meio da Internet, as diferenças culturais são evidentes entre os países. Sobral e Peci (2013) explica que apesar da universalidade da administração, o trabalho do administrador é basicamente o mesmo, no entanto as culturas nacionais, por exemplo: Estados Unidos, Japão, Europa ou Brasil, condicionam o modelo de gestão adotado. Os autores continuam afirmando que, nos Estados Unidos, por exemplo, o individualismo e o pragmatismo, característico na cultura norte-americana levam o estilo de gestão ser caracterizado pelo empreendedorismo e pela competitividade. Em contrapartida, a cultura japonesa prima por valores coletivistas moldando a gestão com ênfase no planejamento e consensos. Você deve estar imaginando, e o Brasil? Bem, em nosso país temos também algumas características culturais que precisam ser levadas em consideração.

26

Unidade

1

Introdução à administração e às organizações

A administração é considerada uma ciência social. Fonte: Elaborado pelo autor.

4.1. O administrador brasileiro Não é preciso falar muito da cultura brasileira, afinal você a conhece bem. O brasileiro é um povo que possui traços culturais muito específicos e diferenciados dos outros países. E são esses traços que moldam o tipo de administrador brasileiro que, segundo Sobral e Peci (2013) “em alguns casos, reforçam vantagens comparativas, mas que em outros, criam dificuldades aos administradores”. No ano de 1996, Barros e Prates (1996) realizaram uma pesquisa que analisou 2.500 administradores brasileiros. Segundo os autores, com o resultado dessa pesquisa foi possível elaborar um modelo de interpretação da cultura brasileira dividindo-a em quatro subsistemas: institucional, pessoal, líderes e liderados. Da relação desses subsistemas identificou-se traços culturais que definem o sistema de ação cultural brasileiro. A figura 7 traz uma visão mais detalhada desse sistema. Figura 7: O sistema de ação cultural brasileiro

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 22)

27

Introdução à administração e às organizações

Unidade

1

Ao analisar a figura 7 perceba que, de um lado você tem a relação institucional x pessoal, de outro a relação líder x liderados. Da intersecção desses subsistemas resultam os traços culturais e consequentemente as implicações administrativas.

4.1.1. Subsistema institucional O subsistema institucional apresenta traços culturais referentes à concentração de poder do lado do líder e a postura de espectador por parte do liderado, gerando um estilo de liderança formal o que culmina com o distanciamento hierárquico entre os níveis organizacionais

4.1.2. Subsistema pessoal No subsistema pessoal a relação institucional e pessoal fortalece traços culturais no lado do líder, de certo personalismo e, do lado dos liderados, traços culturais que reforçam a evitar conflitos. Essa relação tem como consequência um estilo de liderança que promova a lealdade entre as pessoas, uma vez que permite a criação de grupos de amizade dentro da organização que se sobrepõem a autoridade formal entre os níveis organizacionais.

4.1.3. Subsistema de líderes O subsistema de líderes tem como relação os traços culturais, do lado dos líderes, de concentração de poder e, do lado dos liderados, de personalismo. Este tipo de relação culmina com o estilo paternalista de liderança

4.1.4. Subsistema de liderados O tipo de subsistema de liderados gera por parte dos lideres traços culturais que remetem a uma postura de espectador enquanto que, por parte dos liderados são adotados traços culturais que tendem a evitar conflitos. Este tipo de relação determina um estilo de liderança flexível, causando uma aceitação passiva da realidade, devido à falta de iniciativa e transferência de responsabilidade.

4.2. Características do administrador brasileiro Um outro estudo, realizado por Bertero (2004) apud Sobral e Peci (2013, p. 25), a respeito do administrador brasileiro mostrou algumas características que chamam a atenção: • O administrador brasileiro tem uma visão imediatista, priorizando o curto prazo. • Existe desvalorização do planejamento, principalmente do planejamento estratégico. • Estruturas organizacionais piramidais com elevada distancia hierárquica. • Sistemas de tomada de decisão centralizados e autocráticos. 28

Unidade

1

Introdução à administração e às organizações

• Uso de sistemas de controle de caráter punitivo. • Pratica de relações interpessoais baseadas na docilidade e no respeito pelo poder constituído. • Prevalência de um estilo gerencial marcado por grande distância entre discurso e pratica. • Disfarce das formas autoritárias de poder com uma retorica de participação e envolvimento. • Domínio de uma conduta gerencial sensível a modas e modismos gerenciais. Apesar dessas características despertarem sentimentos de desconfiança ao administrador brasileiro, Sobral e Peci (2013) lembram que o estilo de administração brasileira, é por excelência uma prática voltada a mudança e transformação, mesmo em contextos de adversidade cultural, as empresas brasileiras são gerenciadas de maneira eficiente e eficaz.

5. Desafios da Administração Contemporânea Estação de trabalho

Fonte: Pexels.

Sem sombra de dúvidas que o mercado empresarial sofreu profundas transformações desde a revolução industrial.

29

Introdução à administração e às organizações

Unidade

1

Atualmente, principalmente por conta das tecnologias de informação e comunicação o ambiente organizacional está mais dinâmico e as empresas, por conta da globalização precisam tomar decisões rápidas revendo seus planejamentos estratégicos em períodos cada vez menores. Sobral e Peci (2013) explicam que o novo ambiente organizacional traz aos administradores muitos desafios e, para compreender esses desafios e oportunidades, se faz necessário entender a real importância da administração como ciência. “As funções administrativas e organizacionais: estudo de caso do INPA” O estudo de caso foi realizado no Instituto Nacional de Pesquisas da Amazônia – INPA, uma instituição de pesquisa da administração direta do governo federal, subordinada a Subsecretaria de Coordenação das Unidades de Pesquisa (SCUP), do Ministério da Ciência Tecnologia e Inovação (MCTI). Nesse estudo você encontra a definição dos níveis administrativos e seus fundamentos dentro do INPA, bem como a forma como são desenvolvidas as quatro funções do administrador. Acesse o seguinte link: . Essa necessidade remete ao administrador desenvolver algumas capacidades de analise, principalmente relacionadas com a globalização. Ou seja, o administrador contemporâneo precisa conseguir enxergar o mundo com uma visão global. Sobral e Peci (2013) lembram que trabalhadores, fornecedores, consumidores e concorrentes também estão espalhados pelo mundo. “a globalização aumenta a competitividade entre as organizações”. Outro fator de muita importância é a diversidade cultural, onde os atuais administradores precisam estar atentos as questões culturais e entender as diversidades culturais aprendendo a respeitar costumes, princípios, valores e modelos de cultura diferentes dos seus. No modelo organizacional, a necessidade de adaptar-se a novas condições sociais e de mercado remetem a tornar as estruturas flexíveis de modo a permitir rapidez na tomada de decisões o que remete a estruturas organizacionais mais enxutas. Por outro lado, Sobral e Peci (2013) comentam que a organização do trabalho também tem sofrido mudanças. “As redes e o trabalho em equipe tendem a substituir a tradicional hierarquia rígida que separava aqueles que decidiam daqueles que executavam”. A necessidade de satisfazer e fidelizar os clientes são novos desafios organizacionais que precisam estar aptas a oferecerem produtos e serviços diferenciados para clientes cada vez mais exigentes e diversificados.

30

Unidade

1

Introdução à administração e às organizações

Apesar da acentuada concorrência, a cooperação entre as empresas tem sido uma tendência. As organizações estão se unindo em redes de negócios de modo a promover a troca de tecnologia, baratear custos junto a fornecedores de modo a diminuir os riscos e procurando aumentar as probabilidades de sucesso. Questões referentes a responsabilidade social e ambiental tem sido vistas com maior preocupação por parte das atuais organizações que estão procurando modelos de gestão sustentáveis e acentuando uma preocupação ética nos negócios. Tem se visto cada vez mais, comportamentos com base em preceitos morais como a nova exigência por parte das sociedades contemporâneas. Os ciclos de vida dos produtos estão sendo cada vez mais curtos, exigindo das organizações novas posturas administrativas e estruturais. Por fim, Sobral e Peci (2013) afirmam que, “para o futuro, essas tendências vão se acentuar, não existindo dúvidas de que influenciarão os métodos de administração das organizações”.

“Descubra qual é o papel do administrador nas organizações” Atuar em um ambiente complexo e dinâmico é o grande desafio do administrador, sendo necessário que esse profissional atue de maneira “multifuncional, baseada no poder de liderança, comunicação e observação. Para gerenciar de maneira eficiente os recursos financeiros e humanos de uma organização e atingir os objetivos e metas de crescimento, a administração estratégica deve se basear nos princípios básicos de: negociação, tomada de decisões, definição de metas, identificação e resolução de problemas, liderança de pessoas e organização de recursos”. Leia esse conteúdo na íntegra, acessando o link abaixo. Boa leitura! Disponível em: . Acesso em: 13 Dez. 2017.

CONCLUSÃO Nesta unidade discutiu-se sobre as organizações e a administração e o processo de administração. Você viu a importância da boa gestão para as organizações e a maneira como isso de acontecer, trabalhando o P.O.D.C. – ou seja, o processo de administração deve sempre iniciar pelo Planejamento onde são definidos as metas e objetivos, seguido pela organização dos recursos necessários para que se alcance os objetivos, tendo os funcionários sua direção de modo a colocar em pratica os afazeres que irão propiciar o alcance ou não dos objetivos e, todo o processo deve ser controlado de modo a ajustar ou não estratégias, recursos e mão-de-obra de maneira a levar a organização a conquistar os objetivos definidos. Na sequencia mostrou-se as principais áreas funcionais comuns em todas as organizações, independente de tamanho ou setor. Falou-se também, a respeito dos diferentes papeis que os administradores assumem na condução das diferentes funções dentro das organizações.

31

Introdução à administração e às organizações

Unidade

1

Você também ficou em contato com estudos que mostraram particularidades do administrador brasileiro identificando as principais características culturais e o impacto que essas têm junto ao estilo de liderança na relação líderes e liderados. Por fim apresentou-se quais são os desafios para a administração contemporânea tendo em visa a nova condição sociocultural. Espero que tenha gostado do que foi tratado nesta unidade e procure se aprofundar nos assuntos buscando outras referências.

elementos complementares #LIVRO# Título: Teorias da Administração Autor: Reinaldo O. da Silva Editora: Pearson Sinopse: Com uma descrição clara e didática das teorias administrativas e de seus principais pensadores, sob uma perspectiva cronológica, Teorias da Administração proporciona aos estudantes fácil entendimento do contexto em que os conceitos foram desenvolvidos e sua aplicação prática.

ReferÊncias BARROS, Betania Tanure de; PRATES, Marco Aurelio Spyer. O estilo brasileiro de administrar. Sao Paulo: Atlas, 1996. SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. SOBRAL, Filipe; Alketa, Peci. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. SOBRAL, Filipe; Alketa, Peci. Fundamentos de Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. SOBRAL, Filipe. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. 34 empresas que estão no brasil há mais de 100 anos. Disponível em: https://exame.abril.com.br/ negocios/34-empresas-que-estao-no-brasil-ha-mais-de-100-anos/ acesso em: 4 dez. 2017. DICIONÁRIO Houaiss online. Disponível em: https://houaiss.uol.com.br/pub/apps/www/v3-3/ html/index.php#1 acesso em: 4 dez. 2017.

32

Unidade

2 tomada de decIsão Professor mestre ricardo azenha loureiro albuquerque

objetivos de aprendizagem da unidade

• conhecer os fundamentos de tomada de decisão • entender como se dá o processo decisório • refletir sobre racionalidade e intuição na tomada de decisão • Identificar os diferentes tipos de estilos de tomada de decisão • conhecer aspectos referentes à tomada de decisão organizacional

Unidade

Tomada de decisão

2

Introdução Nesta unidade irei tratar da tomada de decisão. Todos os dias as pessoas têm decisões a serem tomadas, na gestão das organizações não é diferente, pelo contrário, administrar é tomar decisões e, o sucesso está justamente na condição de acertar mais do que errar nas decisões tomadas. A unidade inicia com os fundamentos de tomada de decisão onde você terá contato com informações necessárias para tomar decisões. Na sequência irá estudar o processo decisório, ou seja, os caminhos que devem ser seguidos para tomar decisões mais acertadas possíveis. Continuando na unidade, o tópico a seguir trata da racionalidade e intuição na tomada de decisão onde você verá a importância para o tomador de decisões na utilização dos aspectos racionais e intuitivos quando da necessidade de tomar decisões. O quarto tópico desta unidade irá apresentar os diferentes tipos de estilos de tomada de decisão. As pessoas têm maneiras diferentes para analisar as situações e conduzir os problemas e isso remete a condições diferenciadas que contribuem com diversos tipos de estilos para tomada de decisão. Por fim, o quinto e último tópico da unidade vai trazer informações referente a tomada de decisão organizacional onde, será apresentado conceitos importantes que auxiliam os administradores a tomar decisões que possam contribuir como o sucesso da organização.

1. Fundamentos de Tomada de Decisão Decisão

Fonte: Pixabay.

Administrar uma organização é um complexo sistema no qual as tomadas de decisões são decisivas para o sucesso, ou não, das organizações. Você há de concordar comigo, grande parte do trabalho diário nas empresas está em decidir o que fazer. Aliás não fazer nada já é uma decisão. 34

Unidade

Tomada de decisão

2

Sobral e Peci (2013) dizem que o mundo dos negócios está repleto de evidências de boas decisões, porém, quando uma decisão tomada se mostra ser errada, normalmente está ficará muito mais visível tendo invista o impacto negativo que esta causa na vida da organização. Tomar decisões, na maioria das vezes é agir em um ambiente de incertezas. Você se lembra de uma brincadeira que as pessoas costumam dizer: “A única certeza nesta vida é a morte”. Pois bem, nunca uma brincadeira foi tão verdadeira e cheia de informação importante. Entender que você está em um ambiente de incerteza é o primeiro passo para poder tomar decisões corretas. Mas o que é uma decisão correta? Este é outro paradoxo. Pode-se dizer que, de maneira bem coloquial, não existe decisão correta, o que existe é uma decisão menos errada. Veja bem, ao tomar uma decisão, você só saberá se ela é correta após conhecer seu resultado. Se este for positivo, então sua decisão terá sido acertada, caso contrário você errou. Percebe porque disse na introdução que o sucesso de uma organização está em mais decisões certas do que erradas? Sobral e Peci (2013) explicam que “tomar decisões erradas é um risco a que todas as empresas estão sujeitas, inclusive - e sobretudo - as bem-sucedidas”. Para que isso ocorra, os autores dizem ser importante conhecer técnicas e ferramentas que possam ajudar os gestores a diminuir as margens de erro de modo a otimizar a qualidade de suas decisões.

1.1. Conceito de decisão Você pode acreditar que tomar decisão seja algo fácil e simples. Não é. Já é de seu conhecimento o fato de estar inserido em um contexto de incertezas, portanto, achar que tomar uma decisão seja apenas decidir entre alternativas ou possibilidades, certo ou errado, direita ou esquerda, fazer ou não, está longe de ser isso. Tomar decisão é um processo complexo que demanda a necessidade de levantamento de informações, analise de cenários e conjecturas a respeito das possibilidades de resultado. Fonte: Elaborado pelo autor.

Chester Barnard, segundo Sobral e Peci (2013) foi o primeiro a levantar a importância da tomada de decisões nas organizações. Em seu livro “As funções do executivo” os autores continuam sua explicação colocando que Barnard substitui expressões como “alocação de recursos” ou “definição de políticas” justamente por conceitos de tomada de decisão. Tomar decisões segundo esses autores é um processo que tem começo, meio e fim, ou seja, “o conceito de decisão sugere uma conclusão, um inicio de ação, e não uma deliberação continua” (Sobral e Peci, 2013 p. 145). Por conta desse trabalho de Barnard é que muitos autores passaram a classificar administradores como tomadores de decisão. Suas decisões no dia-a-dia da organização referem-se a todas as áreas funcionais da empresa e a todas as quatro funções da administração, o P.O.D.C. Para ajudar o seu entendimento observe o quadro 1. 35

Unidade

Tomada de decisão

2

Quadro 1: Funções da administração e tomadas de decisão.

Finanças

Marketing

Recursos Humanos

Produção e operações

Quais são os objetivos financeiros da organização? Que investimentos devem ser priorizados? Como devemos financiar a atividade da organização? Qual é a politica de distribuição de dividendos? Qual é a estratégia de distribuição mais adequada aos objetivos da organização? Que tipo de incentivos devemos usar com a equipe de vendedores? Que tipo de campanha publicitária é mais adequada para esse produto? Como podemos avaliar e controlar o desempenho da equipe de vendedores? Que política salarial deve ser instituída na organização? Devemos ter um processo de recrutamento interno ou externo? Qual é o estilo de liderança mais eficaz? Que ações de treinamento são necessários para aumentar a produtividade? Que fornecedores devemos utilizar? Qual o volume de produção que devemos planejar par ao próximo mês? Como podemos organizar o layout de produção para otimizar o processo? Qual o sistema de controle de processo produtivo mais adequado para garantir a qualidade dos produtos?

Fonte: Sobral e Peci (2013, p.147)

1.2. O ambiente da tomada de decisão Venho lhe dizendo a respeito do ambiente de incerteza na qual as organizações estão inseridas. Na verdade, é possível dizer que essa incerteza está mais para um ambiente de imprevisibilidade. Calma, vou explicar. As decisões são tomadas após uma série de análises com base em informações a respeito daquilo que se precisa decidir. Sobral e Peci (2013) colocam que os administradores precisam calcular e gerenciar os riscos e as probabilidades que caminham junto às decisões tomadas. Portanto, para cada decisão haverá uma consequência e o problema está justamente na imprevisibilidade do que pode acontecer após ter decidido por algo. Desta forma, os autores recomendam a utilização de uma escala que vai da certeza, passando pelo risco até a incerteza levando em consideração a quantidade de informação que possam ser utilizadas para minimizar problemas nas tomadas de decisões.

1.2.1. Certeza Em algumas situações é possível tomar decisões em um ambiente de certeza. Isso ocorre quando se tem acesso a todo tipo de informação necessária e disponível que contribua para gerar essa certeza. Sobral e Peci (2013, p.147) colocam que “nessas condições, o administrador conhece o objetivo a alcançar e tem informações precisas e confiáveis sobre os resultados e as consequências de cada alternativa possível”. Esse ambiente de certeza é considerado ideal para tomar decisões de maneira que, o desafio se concentra apenas na necessidade de conhecer todas as alternativas possíveis. No entanto, é preciso lembrar que, decisões tomadas em ambientes de plena certeza são muito difíceis de ocorrer. Sobral e Peci (2013) lembram que a maioria das decisões acontece em ambientes em que as condições normalmente são difíceis de se estimar com precisão os possíveis resultados a serem conseguidos. 36

Unidade

2

Tomada de decisão

Quando o administrador se encontrar em um ambiente de certeza, Oliveira (2013, p. 279) afirma ser possível utilizar modelos matemáticos determinísticos para auxiliar na tomada de decisões.

1.2.2. Risco Talvez este seja o ambiente mais comum de ocorrer quando da necessidade de tomadas de decisão. Um ambiente de risco acontece quando é possível analisar a probabilidade de que ocorra determinada situação em cada decisão tomada como consequência da quantidade de informação disponível. Sobral e Peci (2013, p.147) explicam que essa “probabilidade pode ser calculada por meio de modelos matemáticos e estatísticos ou com base na experiência e nos conhecimentos dos administradores”. Nesse tipo de ambiente Oliveira (2013, p. 279) recomenda a utilização de modelos matemáticos estocásticos para tomar decisões.

1.2.3. Incerteza Quando a quantidade de informação disponível é mínima ou inexistente, o ambiente que se tem é o da incerteza. Nesta condição, os administradores não conseguem ter uma análise concreta dos possíveis resultados a serem alcançados dificultando muito o processo de tomada de decisão. Sobral e Peci (2013, p.148) colocam que esse tipo de ambiente “é característico de decisões que envolvem fatores fora do controle do administrador ou do desconhecimento de informações fundamentais, o que acontece quando se lida com novos mercados ou produtos”. Não é um ambiente muito comum de acontecer, principalmente no contexto atual, dada a quantidade de informações disponíveis no ambiente, proporcionada pelas tecnologias de informação e comunicação. Mas, caso quando acontece, exigirá que o administrador use sua intuição e julgamento para tomar a melhor decisão que julgar apropriada. Ambientes de incerteza são muito difíceis para se tomar decisões, por conta disso, Oliveira (2013) sugere como modelos matemáticos para tomadas de decisão a utilização de: 1. Modelos de previsão; a. Previsão de vendas. b. Previsões tecnológicas. c. Previsões demográficas. d. Previsões de recursos humanos. 2. Modelos de matriz de resultados; a. Matrizes estratégicas. b. Matrizes dos estados da natureza. c. Matrizes de probabilidade. d. Matrizes de resultados. 3. Modelos de árvore de decisão. Modelos de probabilidade estimada. Modelos de desfecho (lucro ou perda) Modelos de valor estimado. (elaborado com base em Oliveira, 2013 p. 279-280). 37

Unidade

Tomada de decisão

2

1.3. Tipos de decisão Quando da necessidade de tomar decisões, os administradores precisam levar em consideração o contexto ambiental no qual estão inseridos, para tanto precisam conhecer a disponibilidade de informações, em que tipo de ambiente estão e em que nível organizacional fazem, parte. Tudo isso interfere na tomada de decisão e remete a dois tipos diferentes de decisões: programadas e não programadas, como mostra a figura 8. Figura 8: tipos de decisão.

Fonte: Sobral e Peci (2013, p.149).

As decisões programadas acontecem, segundo Sobral e Peci (2013, p. 148) em um ambiente em que ocorram “situações repetitivas e estruturadas, determinadas por abordagens especificas para as quais a organização já desenvolveu mecanismos de atuação e controle”. Esse tipo de decisão é utilizado em situações rotineiras da organização e serve para solucionar problemas simples e/ou complexos. Quando esse tipo de situação ocorre, o administrador já sabe o que fazer e não perde tempo na tomada de decisão. Sobral e Peci (2013) explicam que este tipo de decisão é a mais comum nas organizações, existe bastante quantidade de informação disponível e normalmente acontece nos níveis organizacionais mais baixos. O outro tipo de decisão, as não programadas tendem a acontecer em situações desestruturadas e pouco frequente onde, a quantidade de informação disponível é insuficiente e, muitas vezes ambígua. Sobral e Peci (2013) explicam que esse tipo de decisão exigem o desenvolvimento de um tipo de resposta customizada. Envolvem maior necessidade de planejamento, maior analise e por isso, demandam maior tempo para a tomada de decisão. Os autores continuam sua explicação colocando que “nesses casos, os administradores devem analisar cuidadosamente toda a informação que conseguirem coletar e usar seu julgamento para tomar a decisão mais adequada” (Sobral e Peci 2013, p. 150). Para facilitar o seu entendimento, o quadro 2 compara os tipos de decisões e suas principais características.

38

Unidade

Tomada de decisão

2

Quadro 2: Comparação entre decisões programadas e não programadas Decisões programadas

Decisões não programadas

Classificação da decisão

Rotina Recorrentes Genéricas

Singulares Inovadoras Especificas

Natureza da decisão

Bem definida Estruturada

Ambígua Desestruturada

Ambiente de decisão

Condições estáticas Informação confiável e precisa

Condições dinâmicas Ausência de informação

Regras Procedimentos Politicas

Julgamento Intuição Princípios do decisor

Modelos matemáticos Orçamentos Pesquisa operacional

Sistemas corporativos de apoio a decisão Simulações Analise de cenários

Método de decisão Técnicas de apoios à decisão

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 150).

2. Processo Decisório Arranque

Fonte: Pixabay.

Como tenho lhe mostrado, tomar decisão é escolher entre alternativas que irá resultar em determinadas condições que possam ser positivas ou não. No entanto, apesar dessa explicação simplista, tomar decisões é um processo um pouco mais complexo do que isso e demanda que seja seguido seis etapas em uma sequência que irá conduzir à um resultado mais próximo do esperado possível. 39

Unidade

Tomada de decisão

2

Figura 9: A sequência do processo decisório

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 151).

Como você pode ver na figura 9, a sequência das seis etapas do processo decisório compreende em: 1. Identificar a situação. 2. Diagnosticar a situação. 3. Desenvolver alternativas. 4. Avaliar as alternativas. 5. Selecionar e implementar as alternativas. 6. Monitorar e analisar o feedback. Vou te apresentar etapa por etapa para que seu entendimento fique mais fácil.

2.1. Identificar a situação Identificar a situação é o inicio de todo processo de decisão. Em outras palavras é quando o administrador deve observar se está diante de uma oportunidade que pode ser a superação das metas ou de um problema que demanda solução. O processo de identificação de situações tem uma característica que, muitas vezes pode ser ambígua e subjetiva e, por conta disso, depende diretamente da competência do administrador. Sobral e Peci (2013, p. 152) explicam que:

40

Unidade

Tomada de decisão

2

“todas as decisões derivam da correta identificação do problema ou da oportunidade à qual se pretende responder. Um administrador que não identifica corretamente a situação pode tomar uma ótima decisão, porém seu desempenho será igualmente ruim se comparado ao de um administrador que identifica corretamente a situação, mas não toma nenhuma decisão para solucioná-la”.

Os mesmos autores continuam a explicação dizendo que apesar da etapa da identificação não ser levada à sério pela maioria dos administradores, se feita de maneira adequada identificando-se como uma oportunidade ou problema, a eficácia no processo decisório tende a ser muito melhor. Portanto, é de responsabilidade dos administradores avaliarem de maneira correta o desempenho da organização além das tendências do ambiente no qual a empresas esteja inserida de modo a tomarem a melhor decisão possível.

2.2. Diagnosticar a situação Tendo identificado o tipo de situação, oportunidade ou problema, cabe ao administrador realizar a analise de modo a ter o diagnóstico da situação de maneira que seja, nesta etapa, estabelecido os objetivos que se pretende alcançar na decisão. Sobral e Peci (2013) comentam que é muito difícil encontrar soluções para problemas ou maneiras de aproveitar oportunidades sem que sejam definidos objetivos de maneira clara e específica. Um problema muito comum cometido pelos administradores é procurar alternativas sem antes pensar na definição dos objetivos. A falta desta análise que leva a definição dos objetivos é, justamente a causa de muitas decisões erradas. “A análise das causas que estão na origem do problema ou da oportunidade é fundamental para enquadrar corretamente a situação, e esse é um requisito necessário para tomar uma decisão eficaz” Sobral e Peci (2013, p. 152). O processo decisório que levou a Toshiba, fabricante japonesa de eletrônicos, a abandonar em 2008 o formato de filmes de alta definição HDDVD se iniciou com uma análise da situação em que a empresa se encontrava para identificar o que causava o fraco desempenho de vendas de seus leitores de DVD. Durante essa análise inicial, os administradores da Toshiba perceberam que a redução nas vendas estava relacionada à perda do apoio de estúdios de cinema e grupos de varejo importantes que optaram pela tecnologia rival Blu-Ray, promovida pela Sony. Uma vez identificado o problema e diante dos resultados bem abaixo do esperado, os administradores da empresa, dispostos a reverter os prejuízos, não tiveram outra alternativa que não fosse a decisão de encerrar o projeto do padrão HD-DVD. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 152). Para que seja feita uma correta análise e diagnóstico da situação é importante responder uma série de questionamentos de maneira que o resultado permita identificar possíveis causas que levam a situação a ser definida com um problema ou oportunidade como, por exemplo: 41

Unidade

Tomada de decisão

2

• Quais indícios demonstram a existência do problema? • O que pode ter contribuído para o surgimento do problema? • Quando, onde e como ocorreu o problema? • Quais pessoas estão envolvidas? De que forma elas podem contribuir para solucionar a situação? • Corno se pode medir a magnitude do problema ou da oportunidade? • Qual é a urgência da decisão? • A situação está isolada ou tem interconexões com outros eventos? (Sobral e Peci 2013, p. 153). Após a realização destas ou de outras questões e com as respostas em mãos é possível dar início à próxima etapa do processo decisório.

2.3. Desenvolver alternativas Com a realização do diagnóstico da situação faz-se necessário o desenvolvimento de alternativas para solucionar os problemas ou aproveitar as oportunidades. Quanto mais alternativas se tiver, maior será a chance de se encontrar a decisão que seja mais adequada e, consequentemente, elimine o risco de decisões erradas. Sobral e Peci (2013, p. 153) lembram que: “as boas decisões emergem de um conjunto de alternativas cabíveis, e não de uma simples opção entre “sim” e “não”. Só depois de avaliar os méritos de uma variedade de alternativas os administradores estarão aptos a tomar uma decisão que realmente satisfaça as necessidades da organização”.

Uma dificuldade que pode surgir durante essa etapa é quando for tratar de decisões não programadas. Isso acontece porque, no caso das decisões programadas, o processo de desenvolvimento de alternativas é simples, tendo em vista que já existem regras e procedimentos para as tomadas de decisão. Agora, quando a situação exige desenvolver alternativas para decisões não programadas é necessário tomar alguns cuidados. Muitos administradores, por uma questão de tempo ou qualquer outro motivo, tendem a se contentar com a primeira alternativa viável que surja, isso pode ser um erro, pois o ideal é que se consiga desenvolver o máximo de alternativas possíveis. Lembre-se, quanto mais alternativas menores serão as chances de fracasso. Algumas técnicas para auxiliar no desenvolvimento de alternativas durante essa etapa do processo decisório são:

42

•

Brainstorming: Técnica de geração de alternativas que consiste na expressão espontânea e livre de críticas de novas ideias e alternativas aos problemas apresentados.

•

Conflito construtivo: Conflito decorrente da discordância quanto a ideias e pontos de vista em relação ao conteúdo e aos objetivos de trabalho, com potencial para melhorar o desempenho do grupo.

•

Conflito afetivo: Conflito que envolve tensões e incompatibilidades nas relações interpessoais, atrapalhando assim o desempenho do grupo. (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 153).

Unidade

2

Tomada de decisão

2.4. Avaliar as alternativas Com as alternativas tendo sido elaboradas, o passo seguinte é a avaliação das mesmas. Para isso é necessário que seja feito uma análise com respeito aos principais impactos de cada alternativa na organização: • Impacto financeiro: Quais são os custos e benefícios financeiros associados a cada alternativa? Qual é o “valor atuar” de cada alternativa? • Benefícios: Quais são as vantagens que a implementação de cada alternativa vai trazer à organização? • Ativos intangíveis: Qual é o impacto de cada alternativa nos ativos intangíveis da organização? • Tempo: Quanto tempo demora a implementação de cada alternativa? Qual é a probabilidade de atrasos e adiamentos? • Recursos: Quais são os recursos necessários para a implementação de cada alternativa? Qual é a necessidade de recorrer a empréstimos bancários ou de recrutar e treinar novos trabalhadores? • Risco: Quais são os riscos associados a cada alternativa? Qual é a probabilidade de sucesso de cada uma? Como os concorrentes vão reagir à decisão? (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 157). Feito as análises das alternativas é importante utilizar as ferramentas de apoio a tomadas de decisão apresentadas no tópico 1.2.3. desta mesma unidade.

2.5. Selecionar e implementar as alternativas Nesta etapa deve ser realizado a seleção das alternativas que foram avaliadas e aquela que se destacar será implementada. Apesar de terem sido desenvolvidas diversas alternativas, apenas uma deve ser escolhida. O processo de escolha está diretamente relacionado com a propensão do administrador em assumir riscos. Por exemplo, Sobral e Peci (2013, p. 158) explicam que “alguns gestores preferem uma alternativa que tenha 35% de chances de alcançar um rendimento de 1 milhão de reais do que uma que assegure um rendimento de 200 mil”. Outro ponto que precisa de atenção é a condição passiva que muitos administradores assumem ao decidirem por determinada alternativa. Ou seja, esses administradores acreditam que a escolha por si só resolverá seus problemas, no entanto sabe-se que isso não é verdade. Tomada a decisão e implementada, deve-se assegurar que as ações de implementação como cronogramas, orçamentos, e comunicação entre os envolvidos sejam cumpridas, principalmente a comunicação. Sobral e Peci (2013, p. 159) reforçam a importância que deve ser dada aos processos de comunicação nas decisões organizacionais, pois o “sucesso da implementação das decisões tomadas depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a decisão aos envolvidos”. Para tanto é necessário que nessa comunicação o administrador: 43

Unidade

Tomada de decisão

2

• Demonstre compreensão pelos pontos de vista contrários. • Explique as razões que o levaram a escolher uma alternativa em detrimento de outra. • Declare suas expectativas com relação aos resultados e consequências esperados com a decisão. (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 159).

2.6. Monitorar e analisar o feedback A última etapa do processo decisório acontece com o monitoramento e análise dos resultados alcançados com a tomada de decisão e a implementação da alternativa escolhida. É importante estar atento para o fato das decisões organizacionais estarem interligadas e, como consequência, novas decisões irão sendo tomadas. Além disso, Sobral e Peci (2013, p. 159) lembram que “muitas vezes os problemas mais complexos são resolvidos tentando-se a implementação de diversas alternativas, na qual cada uma representa uma melhoria gradual”. Lembre-se que o processo decisório é contínuo e sempre demandará por novas soluções para os problemas que sempre surgirão e, claro para novas oportunidades que irão aparecer.

3. Racionalidade e Intuição na Tomada de Decisão Estratégia

Fonte: Pixabay.

O processo de tomada de decisão como tenho dito, segue uma sequência lógica de seis etapas que devem ser seguidas de maneira racional, ou seja, é de se esperar que os administradores tomem suas decisões de modo a alcançar o melhor retorno para a organização. Em outras palavras: “Maximizem o lucro minimizando os custos”. Lembra-se disso? 44

Unidade

2

Tomada de decisão

3.1. O modelo racional de tomada de decisão Tomar decisões seguindo o modelo racional, segundo Sobral e Peci (2013, p. 160) “refere-se ao processo no qual os administradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da organização”. Assim, utilizar dessa ferramenta para decidir é aumentar as chances de se alcançar uma decisão ideal, independente de quem a toma. Para tanto, algumas premissas devem ser seguidas: • A situação, seja problema ou oportunidade, é bem definida e está corretamente formulada; • As metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos; • Não há restrições de tempo ou de recursos; • Existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas e os resultados potenciais de cada uma; • Todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados, permanecendo estáveis e constantes no tempo; • O decisor é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar as alternativas escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos. (Sobral e Peci 2013, p. 160). Apesar dessas premissas oferecerem uma solução para auxiliar na tomada de decisão que seja ideal, a verdade é que na prática dificilmente será seguida. Isso porque, o grau de confiabilidade e certeza das informações referente as alternativas escolhidas são muito difícil de ser verificado. Sobral e Peci (2013) apontam que na prática, o que realmente acontece é a utilização do modelo racional como um parâmetro de maneira a direcionar como as decisões deveriam ser tomadas. É importante expor que, com os avanços das tecnologias de informação e o desenvolvimento da inteligência artificial, técnicas de análises quantitativas têm sido criadas e utilizadas como sofisticadas ferramentas de auxilio nos processos de tomada de decisão. No entanto, os modelos racionais tradicionais ainda têm muitas limitações.

3.1.1. Limitações na utilização da racionalidade nos processos de tomada de decisão Tomar decisões de maneira racional é muito difícil. Mesmo seguindo todas as etapas do processo decisório a tendência é dos administradores se desviarem do processo lógico e isso é explicado pela teoria da racionalidade limitada. Segundo Sobral e Peci (2013) o vencedor do prêmio Nobel de Economia, Hebert Simon desenvolveu uma teoria que explica as limitações no processo de tomada de decisão racional. Para os atores, a teoria de Simon “mostra que os administradores tomam decisões sobre problemas para os quais dispõem de informações inadequadas, com limitações de tempo e de recursos para coletar dados mais completos” (Sobral e Peci 2013, p. 161). A figura 10 mostra de maneira clara essas limitações e inclui as limitações que o próprio individuo possui, relacionadas com sua memória, sua capacidade perceptiva e intelectual. 45

Unidade

Tomada de decisão

2

Figura 10: Teoria da racionalidade limitada

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 161).

Como a tendência nas tomadas de decisão é escolher a primeira alternativa plausível por parte do administrador por conta das limitações apresentadas na figura 10, o resultado acaba sendo o sacrifício da melhor decisão. Isso acontece porque as pessoas se utilizam de princípios heurísticos para a tomada de decisão. Os princípios heurísticos nada mais são do que “atalhos mentais utilizados pelos tomadores de decisão para simplificar a complexidade do processo decisório” (Sobral e Peci 2013, p. 162). Esses princípios heurísticos podem ser de dois tipos: Heurística da disponibilidade que é uma tendência para basear os julgamentos em eventos ou informações que estão facilmente disponíveis na memória. Heurística da representatividade que é a tendência para basear os julgamentos em estereótipos previamente formados. (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 162). O problema da utilização desses princípios heurísticos é o fato que eles causam sistemáticos desvios de julgamento e isso acaba por influenciar na maneira de como as decisões são tomadas. Essa situação é conhecida como armadilhas psicológicas na tomada de decisão como podem ser vistos na figura 11.

46

Unidade

Tomada de decisão

2

Figura 11: Armadilhas psicológicas na tomada de decisão

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 164).

Veja como funciona cada uma dessas armadilhas: • Ancoragem é a tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial, dificultando assim o ajuste diante de informações posteriores. • Perpetuação do status quo é a tendência a favorecer alternativas que perpetuem a continuidade e evitem a mudança. • Custo irrecuperável é a tendência de fazer escolhas que justifiquem decisões passadas, mesmo que tenham se revelado erradas. • Evidência confirmadora é a tendência a buscar informações que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradigam. • Formulação do problema é a tendência de estruturar problemas mal formulados. • Lembrança é a tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória. • Excesso de confiança é a tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões. • Prudência é a tendência de fazer estimativas e projeções muito seguras e conservadoras. (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 166). Cada uma dessas armadilhas precisa ser reconhecida pelos administradores de maneira a tentar diminuir o impacto e, se possível evita-las para que a tomada de decisão não seja prejudicada. Para que você entenda melhor como funcionam essas armadilhas. 47

Unidade

Tomada de decisão

2

3.1.2. O papel da intuição na tomada de decisão Muitas pessoas confundem intuição com algo místico. Pode até ser que exista algum tipo de intuição esotérica, mas nos processos de tomada de decisão, a intuição tem outra conotação. Sobral e Peci (2013, p. 166) definem intuição como “um processo cognitivo de interpretação de uma situação, baseado em experiências vividas, sem recorrer a um pensamento consciente”. Um estudo conduzido por uma consultora norteamericana revelou que 45% dos executivos afirmam que seu processo de tomada de decisão é mais influenciado pela intuição do que pela análise racional dos fatos e dados. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 166). Veja que a intuição tem como base a vivência das pessoas e isso ajuda na tomada de decisões tendo em vista a possibilidade de recorrerem aos aspectos críticos dos problemas e alcançar uma solução sem precisar perder tempo com analises demoradas e trabalhosas. Sobral e Peci (2013, p. 169) Explicam que na prática, as tomadas de decisão por parte dos administradores ocorrem em função de uma organização onde seu processo decisório acontece de modo limitado e fragmentado impossibilitando a total utilização da racionalidade. Isso, leva com que as decisões passem a ser, muitas vezes intuitivas com base no hábito do administrador estar sempre refletindo a respeito de suas experiências vividas, como por exemplo nas questões politicas e econômicas do país, na percepção de oportunidades aproveitadas ou não, etc.

4. Estilos de Tomada de Decisão Negócios

Fonte: Pixabay.

O processo de tomada de decisão, como foi apresentado, segue uma sequência lógica que remete à um processo racional, no entanto, as pessoas são indivíduos com características e personalidades 48

Unidade

Tomada de decisão

2

diferentes e, como parte do processo decisório está relacionado ao comportamento do indivíduo, é de se esperar que isso influencie diretamente na tomada de decisão. Sobral e Peci (2013, p. 170) definem os estilos de tomada de decisão como “características de personalidade que reflete a preferência de uma pessoa por uma determinada abordagem ao processo decisório” como mostra a figura 12.

Figura 12: Estilos de tomada de decisão

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 170).

Na figura 12 você um modelo para explicar os estilos de tomada de decisão. Nele é possível ver que existe uma relação entre orientação para tarefas x pessoas e uma alta ou baixa complexidade cognitiva. Essa relação refere-se ao estilo de cada administrador onde, quanto maior uma orientação para tarefas, os tomadores de decisão estão mais preocupados em conseguir alcançar os objetivos organizacionais, já pessoas que tem uma maior preocupação com as pessoas, quando da sua tomada de decisão terão um comportamento com maior orientação para as pessoas. O estilo de orientação tem relação com a complexidade cognitiva, ou seja, o “grau de tolerância que as pessoas demonstram com a ambiguidade no processo de tomada de decisão” (Sobral e Peci 2013, p. 170). Pessoas com alta tolerância a incerteza tem elevada complexidade cognitiva, isso significa que em ambientes com pouca informação e com características ambíguas, essas pessoas são capazes de identificar múltiplas soluções e alternativas. Já, pessoas com baixo tolerância a incerteza são aquelas onde a complexidade cognitiva é baixa e a consequência para isso é a de pessoas que preferem tomar decisões em ambientes que ofereçam uma quantidade de informações suficientes para que possam se sentir confortáveis ao tomar suas decisões. Ao combinar orientação x complexidade cognitiva, têm-se os estilos de tomada de decisão que você viu na figura 12. • ESTILO DIRETIVO - são os administradores, eficientes, racionais que tomam decisões lógicas com foco no curto prazo. Suas decisões têm como base aspectos técnicos. Utilizam de pouca informação e analisam poucas alternativas. Preferem tomar decisões seguindo as regras e os procedimentos organizacionais. Tendem a ser agressivos na busca das soluções para os problemas em função de sua orientação para tarefas. Esse estilo é eficaz em organizações hierárquicas em que prevalece a manutenção do status quo e nas quais a mudança é previsível. 49

Unidade

Tomada de decisão

2

• ESTILO COMPORTAMENTAL – são administradores com alta preocupação como bemestar das pessoas. São abertos e comunicativos e estão em busca de entender os impactos que as decisões causarão nos envolvidos. Procuram aconselhar e persuadir em vez de ordenar e evitam situações de conflito com os outros. Utilizam pouca informação e tem foco no curto prazo. O estilo comportamental é mais colegial que colaborativo, e seu foco no curto prazo limita a eficácia de suas decisões a ambientes previsíveis e estáveis. • ESTILO ANALÍTICO – são administradores com características autocráticas e suas decisões tem como base informações técnicas e dados objetivas. Precisam de muita informação e consideram diversas alternativas que normalmente tenham soluções complexas para os problemas resultando, muitas vezes em soluções inovadoras. Esse estilo é eficaz em períodos de mudança imprevisível; no entanto, necessita de uma estrutura hierárquica forte e de sistemas de controle eficazes. • ESTILO CONCEITUAL – são administradores com característica participativa e criativa. Com foco no longo prazo costumam utilizar diversas fontes de dados objetivos ou não e, consideram muitas alternativas para as soluções. Dão muito valor à ética. Seu estilo é colaborativo e é particularmente efetivo em ambientes altamente ambíguos e imprevisíveis. (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 171-172).

4.1. Tomada de decisão organizacional Apesar das pessoas terem estilos diferentes para tomada de decisão, o nível organizacional no qual o administrador faz parte tem influência direta quando da tomada de decisão. Em uma pesquisa feita com mais de 120 mil executivos, estudiosos concluíram que o estilo de tomada de decisão não varia apenas com o nível hierárquico, mas também com o fato de essa decisão ser pública (ou seja, quando outros observam ou participam no processo decisório) ou privada (isto é, quando o tomador de decisão não tem necessidade de explicar e justificar a escolha a outros) (Sobral e Peci 2013, p. 172).

Portanto, conforme o nível em que o administrador se encontre na organização seu estilo de tomada de decisão muda, como mostra a figura 13. Figura 13: Estilos de tomada de decisão e nível organizacional

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 172).

50

Unidade

Tomada de decisão

2

Observe a figura 13 e perceba que os estilos de tomada de decisão mudam conforme o administrador cresce na empresa e o seu nível organizacional muda. O interessante acontece com decisões públicas, na transição de gerentes para diretores, o estilo de tomada de decisão muda. O gerente percebe que, ao assumir uma posição de diretor, seu estilo de tomada de decisão deve mudar. O importante aqui é perceber que os administradores tendem a mudar seu estilo de tomada de decisão conforme forem sendo promovidos para cargos superiores.

4.2. Como o administrador toma decisão na organização Tomar decisões é basicamente o trabalho realizado pelos administradores no decorrer da gestão das organizações. No entanto, a maioria das decisões dificilmente são tomadas sozinhas. Uma prática comum das empresas, as reuniões têm como um de seus objetivos, justamente a tomada de decisão. Nessas reuniões, normalmente solicitadas por administradores com estilos de tomada de decisão mais participativo, procuram envolver os grupos interessados para que a decisão seja decidida em conjunto. Duas maneiras de se tomar decisões na organização com a participação de mais pessoas são: a tomada de decisão em grupo e o modelo Vroom-Jago para tomada de decisão.

4.2.1. Tomada de decisão em grupo Diferente da tomada de decisão individual, tomar decisões em grupo requer uma dinâmica diferenciada. É necessário discussão das ideias entre os participantes de modo a encontrar o consenso, fazer alianças e coalizões. Entretanto, saber qual a melhor maneira de se chegar à uma decisão nesses casos, se em grupo ou individual a recomendação é analisar as vantagens e desvantagens da tomada de decisão em grupo, como mostra o quadro 2. Quadro 2: Vantagens e desvantagens da tomada de decisão em grupo. Maior qualidade e precisão da solução do problema. Maior partilha de informação entre os seus membros. Maior diversidade de experiências e perspectivas sobre os diversos assuntos. Vantagens

Identificação de um maior número de alternativas. Aumento de motivação das pessoas envolvidas na decisão. Maior aceitação e legitimidade da decisão pelos envolvidos. Maior e melhor controle sobre as ações subsequentes à decisão. Processo de decisão mais demorado Maior ineficiência e maior consumo de recursos. Possibilidade de gerar um impasse prolongado.

Desvantagens

Maior pressão para aceitar os pontos de vista do grupo. Tendência para chegar a decisões menos criativas e ousadas. Priorização do consenso em detrimento do melhor resultado – groupthinking. Diluição de responsabilidades quanto aos resultados da decisão.

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 175).

51

Unidade

Tomada de decisão

2

4.3. O modelo de Vroom-Jago Muitas vezes, em processos de tomada de decisões, o administrador precisa, inclusive, decidir quem será o responsável por tomar a decisão. Sobral e Peci (2013) lembram que a decisão final sempre será do administrador, mesmo que este tenha escolhido alguém para isso. Até porque, estando o administrado em um nível organizacional superior, ele pode, e tem poder, para persuadir ou até mesmo obrigar uma mudança na decisão tomada. Existem alguns critérios para a escolha de pessoas que devem tomar decisões. O modelo VroomJago é uma ferramenta que auxilia os gestores nessa escolha uma vez que esse modelo traz algumas diretrizes que devem ser seguidas para facilitar no processo de tomada de decisão de qual subordinado está apto para tal condição. Composto de três componentes: estilos de participação dos líderes, conjunto de questões de diagnóstico da situação e regras de decisão; o modelo de Vroom-Jago tem uma variação de estilos de participação do líder, partindo de um estilo autocrático em direção de um estilo mais liberal, como mostra a figura 14. Figura 14: Estilos de participação dos líderes

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 176).

Para escolher a maneira mais apropriada da participação do subordinado na tomada de decisão, é importante que seja realizado algumas questões de diagnóstico. Como sugestão, recomenda-se sete questões que irão direcionar os administradores na melhor abordagem a ser utilizada. As questões são:

1. Qual a relevância da decisão para o projeto ou a organização? 2. Qual é a importância do compromisso dos subordinados para a implementação da decisão? 3. Qual é o nível de competência, conhecimento e habilidade que o gestor tem para tomar a decisão sozinho? 52

Unidade

Tomada de decisão

2

4. Qual é a probabilidade do compromisso dos subordinados com a decisão no caso de o líder tomar a decisão individualmente? 5. Qual é o grau de compartilhamento demonstrado pelo grupo para com os objetivos ou metas da organização que são afetados pela decisão? 6. Qual é o nível de habilidade e conhecimento dos membros do grupo para tomar a decisão? 7. Qual é o grau de competência dos membros do grupo para trabalhar em equipe na resolução de um problema? (Sobral e Peci 2013, p. 176). Com o resultado das questões de diagnóstico elabora-se o modelo de Vroom-Jago, como mostra a figura 15. Figura 15: Modelo de decisão Vroom-Jago

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 177).

“O preço de uma decisão errada” O processo decisório é fundamental para determinar o (In) sucesso de uma organização. Na reportagem da Revista Exame intitulada “O preço de uma decisão errada” você perceberá o quanto uma decisão impacta negativamente ou positivamente nos resultados de uma empresa. Até mesmo as melhores empresas estão sujeitas a perder bilhões por conta de decisões infelizes. Leia a reportagem e confira porque a decisão da Mercedes-Benz em instalar uma fábrica para a produção do Classe A em Juiz de Fora-MG, rendeu um prejuízo de 500 milhões de dólares. Acesse o conteúdo completo no link abaixo e boa leitura! Disponível em: . Acesso em: 12 Dez. 2017.

53

Tomada de decisão

Unidade

2

“Processo Decisório: um Estudo Comparativo da Tomada de Decisão em Organizações de Segmentos Distintos” “O processo decisório encontra-se presente no contexto das organizações e se configura na essência da habilidade gerencial, visto a real necessidade dos gestores em decidir pelas melhores alternativas perante os problemas ocorridos em seu contexto, o que nem sempre é possível. Diante do cenário de turbulências e incertezas no qual as organizações estão inseridas, deve-se evitar ao máximo a tomada de decisão que não seja pautada em informações consistentes e precisas sobre o problema em questão. Para contribuir para uma correta tomada de decisão é importante que as empresas se utilizem de mecanismos e ferramentas de auxílio neste processo crucial para o bom desenvolvimento das mesmas” (PERDIGÃO, et al, 2012, p. 1. Leia o artigo e conheça o processo decisório em três organizações de segmentos distinto - industrial, hospitalar, e educacional, localizadas na região Nordeste do país. Acesse o conteúdo completo no link abaixo e boa leitura! Disponível em: .

CONCLUSÃO Nesta unidade você estudou sobre a tomada de decisão. Acredito que tenha ficado claro que tomar decisões vai muito além de simplesmente decidir sobre alguma coisa. Para ser um bom gestor é necessário conhecer os fundamentos da tomada de decisão e lembrar que as decisões são tomadas de acordo com o ambiente em que se encontram as informações, seja de certeza, risco ou incerteza. Existem também, os modelos matemáticos que auxiliam os administradores nas tomadas de decisão e influenciam, inclusive o tipo de decisão: programada ou não programada. Na sequência você aprendeu a respeito do processo decisório como uma sequência que demanda do administrador identificar a situação, diagnosticar a situação, desenvolver alternativas, avaliar as alternativas, implementar as alternativas e monitorar os resultados. No terceiro tópico você estudou o modelo racional de tomada de decisão e ficou sabendo que nem todos os administradores são racionais na hora de decidir, mas muitos utilizam sua intuição e essa, nada mais é do que a experiência adquirida com o passar dos anos pelos administradores. Conheceu, no quarto tópico os diferentes estilos para tomada de decisão e no quinto e último tópico desta unidade você estudou, a tomada de decisão organizacional, aprendeu que o estilo de tomada de decisão muda conforme o administrador sobe nos níveis organizacionais da empresa e entendeu de que maneira as decisões organizacionais são tomadas na empresa, além de ter tomado conhecimento da existência do modelo Vroom-Jago que auxilia o administrador na escolha de pessoas para tomarem decisões na organização.

54

Unidade

Tomada de decisão

2

ELEMENTOS COMPLEMENTARES #FILME# Título: Treze dias que abalaram o mundo Ano: 2000 Sinopse: Em outubro de 1962 um avião U-2, que fazia vigilância de rotina, tira fotos fotográficas que revelam que a União Soviética está em processo de colocar uma plataforma de lançamento de armas nucleares em Cuba. Estas armas terão a capacidade de destruir em minutos a maior parte do leste e sul dos Estados Unidos quando ficarem operacionais. O presidente John F. Kennedy (Bruce Greenwood) e seus assessores têm de pôr um plano de ação contra os soviéticos. Kennedy está determinado em mostrar que ele é forte o bastante para resistir a ameaça e o Pentágono aconselha o exército dos Estados Unidos a contra-golpear, o que poderia levar a uma outra invasão norte-americana em Cuba. Entretanto, Kennedy está receoso em levar a cabo esta operação, pois uma invasão norte-americana poderia fazer com que os soviéticos partissem para a retaliação na Europa. Por treze dias o destino da humanidade esteve nas mãos de um grupo reunido no salão oval na Casa Branca, pois a possibilidade de uma guerra nuclear era real e navios soviéticos rumavam para Cuba levando o material que faltava para terminar a plataforma de lançamento, que estava sendo construída em ritmo acelerado. Com a situação cada vez mais tensa, qualquer ato impensado poderia provocar um conflito armado de consequências atrás. Comentário: O filme é muito bom para ser assistido com o intuito em reforçar os conceitos de tomada de decisão.

ReferÊncias SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. SOBRAL, Filipe; Alketa, Peci. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. SOBRAL, Filipe; Alketa, Peci. Fundamentos de Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

55

Unidade

3 Planejamento, estratégIa e organIzação Professor mestre ricardo azenha loureiro albuquerque

objetivos de aprendizagem da unidade

• conhecer os fundamentos do planejamento • estudar o papel dos objetivos no planejamento e conhecer aspectos da administração estratégica • compreender a importância da análise estratégica do ambiente organizacional • Perceber a importância dos fundamentos da organização • analisar os condicionantes da estrutura organizacional

Unidade

3

planejamento, estratégia e organização

Introdução O planejamento é o primeiro princípio da administração. Lembra-se do P.O.D.C.? Então, vou tratar do P., do planejamento. Muitas pessoas acreditam que planejar é algo complexo e, pior, acreditam também que não sabem fazer planejamento. Pois vou te dizer que você sabe planejar, só não percebeu isso. Talvez, o seu planejamento não seja formal, mas todos planejam de maneira informal. Pode ser que você ouça algumas críticas sobre isso, alguns autores podem dizer que só existe o planejamento formal. No entanto, se você está lendo esse livro agora, precisou se planejar. Ao decidir estudar, teve que planejar sua nova rotina. Portanto, como disse, seu plano pode não estar formalizado, mas está sendo realizado. A questão agora é aprender como colocar o seu planejamento no papel e elaborar planos direcionados para alcançar seus objetivos e, claro, os da organização. Primeiramente vou te apresentar os fundamentos do planejamento onde você irá conhecer os tipos de planos que existem e suas funcionalidades. Na sequência, você irá estudar o papel dos objetivos no planejamento e vai ter conhecimento da administração estratégica. Ninguém chega a lugar algum sem ter objetivos bem definidos, portanto, entender a importância e a maneira correta para formular os objetivos são fundamentais. Neste mesmo tópico, conhecer o que é a administração estratégica é aprender como gerenciar a empresa em função dos objetivos definidos. O terceiro tópico desta unidade é a respeito da importância da análise estratégica do ambiente organizacional, assim, você poderá entender o contexto no qual a empresa está inserida e, com isso ficará mais fácil quando da formulação das estratégias organizacionais. Muitas vezes, não basta apenas definir objetivos e acreditar que é possível os alcança-los. É importante que as estratégias sejam formuladas de acordo com aquilo que se deseja alcançar. Na continuação, o quarto tópico fala da importância dos fundamentos da organização, os elementos do processo de organização e apresenta uma introdução aos tipos de estruturas e modelos organizacionais e direciona para o quinto e último tópico para tratar dos condicionantes da estrutura organizacional.

57

planejamento, estratégia e organização

Unidade

3

1. Fundamentos de Planejamento e os Tipos de Planos Planos

Fonte: Pixabay.

Tenho dito que nada é feito sem planejamento, mesmo que esse seja informal. Entretanto formalizar os planejamentos é de suma importância e deve ser incentivado. Aliás, é interessante ressaltar que planejamento é uma questão cultural e, nesse aspecto, o brasileiro deixa a desejar, mas esse é assunto para outra oportunidade. Como falei anteriormente, existem dois tipos de planos: formal e informal. Já comentei bastante sobre o informal. Para você, nesse momento importa entender o planejamento formal. Nas organizações, formalizar o planejamento é construir um documento onde sejam definidos as metas e os objetivos a serem alcançados por todos.

58

Robbins (2004, p. 61) explica que planejamento “envolve a definição dos objetivos ou metas da organização, estabelecimento de uma estratégia geral para atingir esses objetivos, e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades”. Sobral e Peci (2012) completam a definição desse autor lembrando que o planejamento formal, além das definições de metas e objetivos, é a “concepção de planos que integram e coordenam suas atividades”. Entenda o plano como um documento formal (o planejamento escrito e encadernado. Algumas grandes empresas fazem inclusive como um livro), veja a figura 16 para ajudar a entender.

Unidade

planejamento, estratégia e organização

3

Figura 16: A dupla atribuição do planejamento

Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 9).

A figura 16 está mostra que o planejamento tem duas atribuições básicas: definir os objetivos e conceber os planos, no entanto, Maximiano (2011) complementa essa informação ao afirmar que planejar consiste em: “definir objetivos; definir um ou mais cursos de ação e; definir meios de execução”. Acredito que você já entendeu que planejar é estipular o que se deseja alcançar e como chegar lá. Posso colocar mais autores aqui com diversas definições escritas de maneira diferente, mas na verdade, todos estarão dizendo a mesma coisa. Mas por que é tão importante planejar e, principalmente, colocar no papel o plano? Quanto a planejar, Robbins (2004) explica que é uma maneira para proporcionar direção, reduzir o impacto da mudança, minimizar o desperdício e a redundância, e estabelecer padrões que facilitem o controle. Agora, colocar no papel tem um motivo que vai um pouco além da simples formalização. Em uma organização, os principais dirigentes, ou mesmo o dono do negócio, normalmente sabem o que querem. Infelizmente, só isso não basta. O planejamento é uma maneira de contar para toda a empresa o que se deseja alcançar e, colocar no papel é uma forma de todos tomarem conhecimento e mais: • Proporciona senso de direção dando um rumo especial para a organização. • Focaliza esforços promovendo a integração e a coordenação das atividades dos membros organizacionais. • Maximiza a eficiência permitindo otimizar esforços e recursos estabelecendo prioridades, eliminando desperdícios e redundâncias. • Reduz o impacto do ambiente obrigando os administradores a enfrentarem as mudanças ambientais. • Define parâmetros de controle estabelecendo critérios de avaliação de desempenho organizacional. • Atua como fonte de motivação e comprometimento facilitando a identificação das pessoas com a organização e definindo os papéis que cada indivíduo desempenha de modo a contribuir com a motivação e o comprometimento. 59

Unidade

planejamento, estratégia e organização

3

• Potencializa o autoconhecimento organizacional criando um clima propício ao autoconhecimento. • Cria consistência fornecendo um fundamento lógico para a tomada de decisão permitindo a criação de uma estrutura coletiva que garanta a consistência entre as decisões e os resultados desejados (Sobral e Peci, 2012). Outro ponto importante para se destacar a importância do planejamento é lembrar que o mundo está em constante transformação, a tecnologia, principalmente a da informação e comunicação contribui para que essas mudanças sejam rápidas e tornam o ambiente, principalmente para as organizações, complexo e, por conta disso exige dos administradores um maior cuidado com suas decisões. Fonte: Elaborado pelo autor.

1.1. Princípios do planejamento Quando o gestor for elaborar o planejamento para a organização é preciso lembrar-se de respeitar alguns princípios gerais: • O planejamento deve contribuir para alcançar as metas e os objetivos. • Algumas ações organizacionais devem preceder o planejamento. • O planejamento tende a provocar mudanças nas organizações, portanto deve respeitar o princípio das maiores influência e abrangência (vide figura 17). • O planejamento deve proporcionar resultados maximizados de modo a minimizar recursos, para isso deve respeitar os princípios das maiores eficiência, eficácia e efetividade (Oliveira, 2013 p. 7). Figura 17: Modificações provocadas pelo planejamento

Planejamento

Provoca modificações

Pessoas Fonte: Oliveira (2013, p. 7).

60

Tecnologia

Sistemas

Unidade

planejamento, estratégia e organização

3

Também se faz necessário que o gestor se atente para seguir os princípios específicos do planejamento Planejamento participativo O planejamento tem como princípio ser participativo, ou seja, é importante que tenha participação de toda a empresa. Caso a empresa seja muito grande, se deve promover a participação dos colaboradores chave de cada setor. Planejamento coordenado É importante que seja criado um comitê de planejamento. No caso de empresas pequenas, é importante que uma pessoa fique responsável pela coordenação do planejamento. Essa pessoa irá tratar das questões práticas, agendar as reuniões, convidar os participantes, etc. Planejamento integrado Cada setor da empresa tem seu planejamento por isso, é importante que ele seja integrado de modo que os objetivos de todos os planos possam contribuir para alcançar as metas e objetivos definidos no planejamento estratégico. Planejamento permanente Ao concluir o planejamento da organização, esta precisa estar sempre acompanhando os resultados, readequando suas estratégias e principalmente, observando o ambiente uma vez que este está em constante mudança o que demanda que a organização esteja em constante planejamento.

1.2. Tipos de planos A organização está dividida em níveis: estratégico, tático e operacional. Cada um desses níveis também tem seus tipos de planejamento sendo: planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional como mostra a figura 18. Figura 18: Planejamento por nível organizacional

Fonte: Sobral e Peci (2012, p.14).

61

Unidade

planejamento, estratégia e organização

3

O que se vê na figura 18 são os níveis organizacionais e os seus cargos em cada nível organizacional e serão responsáveis pelos seus respectivos planos. Já no quadro 2 estão os tipos de planos conforme cada nível organizacional. Quadro 2: Tipos e níveis de planejamento Nível Estratégico

Planejamento Estratégico Planejamento Mercadológico

Planejamento Financeiro

Planejamento da Produção

Planejamento de Recursos Humanos

Planejamento Organizacional

Plano de preços e produtos

Plano de despesas

Plano da capacidade de produção

Plano de recrutamento e seleção

Plano diretor de sistemas

Plano de promoção

Plano de investimentos

Plano do controle de qualidade

Plano de treinamento

Plano de estrutura organizacional

Plano de vendas

Plano de compras

Plano de estoques

Plano de cargos e salários

Plano de rotinas administrativas

Plano de distribuição

Plano de fluxo de caixa

Plano de utilização de mão-de-obra

Plano de promoções

Plano de informações gerenciais

Plano de pesquisa de mercado

Plano orçamentário

Plano de expedição de produtos

Plano de capacitação interna

Plano de comunicações

Nível Tático

Nível Operacional

Fonte: Oliveira (2014, p. 16).

Plano Estratégico No nível estratégico estão os administradores da empresa toda (Proprietário, Presidente, diretores). Estes gestores devem pensar a organização como um todo e por isso precisam traçar metas e objetivos, na maioria das vezes, de longo prazo Plano Tático O planejamento tático é a definição dos planos de cada departamento da organização. Cada gerente é responsável pelos seus departamentos e deve definir as metas e objetivos do setor. Essas metas e objetivos devem contribuir para com o objetivo que foi definido no planejamento estratégico. Oliveira (2014, p. 19) lembra que o planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis”. Os planos táticos devem ser elaborados para alcançar objetivos no médio prazo (cerca de 1 ano). Plano Operacional As áreas funcionais das organizações também têm seus planejamentos e são eles os planos operacionais que devem se ater “as metodologias de desenvolvimento e implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa” Oliveira (2014, p. 19). O curto prazo é o tempo para se alcançar os objetivos de planos operacionais.

1.3. Elaborando o planejamento estratégico Quando for elaborar o planejamento estratégico pela primeira vez na sua empresa, é importante que este seja elaborado de acordo com um processo que tem início com o diagnostico organizacional. A primeira coisa a ser fazer é definir a missão ou o negócio da empresa. Missão na definição de Maximiano (2011) “é o negócio definido em termos de sua utilidade, que dá aos consumidores a 62

Unidade

planejamento, estratégia e organização

3

motivação para trocar o dinheiro deles pelos produtos e serviços que você tem a oferecer”. Em outras palavras, é a razão da existência da empresa, ou seja, o motivo pelo qual a empresa existe. Tendo definido a missão é necessário entender a situação atual em que a empresa, para isso é necessário que seja feito uma analise da empresa como um todo e o ambiente no qual ela esteja inserida, assim, recomenda-se a utilização da ferramenta de diagnóstico conhecida por análise SWOT, ou matriz FOFA. Essa ferramenta auxilia os gestores na análise das Forças, das Oportunidades, das Fraquezas e das Ameaças. Ao final do diagnóstico organizacional então será possível definir objetivos, estratégias e as maneiras de implementação das estratégias, como mostra a figura 19. Figura 19: Processo de elaboração do planejamento estratégico

Fonte: Maximiano (2004, p. 64).

2. O Papel dos Objetivos no Planejamento Objetivos

Fonte: Pixabay.

Vou explicar para você qual é o papel que os objetivos desempenham na elaboração do planejamento estratégico

63

planejamento, estratégia e organização

Unidade

3

2.1. Definindo objetivos O papel dos objetivos no planejamento, seja ele estratégico, tático ou operacional, é de fundamental importância. Afinal, sem objetivos a serem alcançados as organizações ficam sem direcionamento. Imagino que você pense que definir objetivos seja escolher, por exemplo, um desejo a se conquistar. Não é. Definir objetivos é algo que precisa de um certo cuidado. Os objetivos irão determinar e direcionar os caminhos que as organizações deverão seguir para obter sucesso, portanto eles precisam ser pensados com cuidado. Sobral e Peci (2012, p. 16) explicam que “os objetivos são resultados, propósitos ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar por meio da alocação de esforços e recursos em determinada direção”. Os objetivos precisam ter algumas características que contribuem para o sucesso das organizações em alcança-los. É muito importante que os objetivos sejam específicos, ou seja, você precisa dizer exatamente o que se deseja alcançar, quem será o responsável por alcançar o objetivo e principalmente, qual o prazo em que se deseja conquistar o objetivo. Quanto mais especifico for a definição do objetivo, mais fácil de ser entendido por toda a organização e menor a probabilidade para erros. Outro ponto importante a se levar em consideração na definição de objetivos, é que ele ofereça certo desafio. Um objetivo muito fácil, assim como um objetivo muito difícil podem desmotivar as pessoas fazendo com que essas abandonem o interesse pela conquista do objetivo. A flexibilidade para mudar objetivos também deve ser pensada. O mundo está sempre mudando, definir objetivos devem ter como parâmetro o contexto no qual a organização se encontra. Se o contexto muda, a empresa deve mudar seus objetivos, caso contrário a empresa poderá ter problemas sérios. Os prazos definidos para que se alcancem os objetivos precisam ser condizentes com a necessidade da organização. Ou seja, ao se definir um objetivo de longo prazo, o ideal é que este seja dividido em vários outros objetivos de médio e curto prazo de modo que assim, fica muito mais fácil de se alcançar os objetivos independente de sua dificuldade. Por fim, os objetivos precisam ser mensuráveis. É fundamental que se estabeleça objetivos com características quantitativas, em outras palavras, você precisa saber que alcançou o seu objetivo e, a maneira mais fácil para isso é quantificar aquilo que se deseja alcançar.

2.2. Hierarquia de objetivos Você já sabe que a organização tem três níveis, cada nível tem seus planos com seus objetivos específicos o que remete à uma hierarquia de objetivos. Sobral e Peci (2012) explicam que a missão é o primeiro objetivo que precisa ser definido pela organização, como dissemos anteriormente. Na sequência, os mesmos autores pontuam a visão como o segundo objetivo de relevância para a organização.

64

Unidade

planejamento, estratégia e organização

3

Declarar a visão organizacional é definir onde a empresa deseja chegar, ou seja, é informar a todos os colaboradores, fornecedores e clientes o que a empresa espera ser no futuro. Para te ajudar a entender definição de objetivos e hierarquia de objetivos, a figura 20 traz um exemplo de ambos. Figura 20: Hierarquia e exemplos de objetivos

Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 18).

2.3. Administração estratégica Ao se definir os objetivos é preciso estabelecer como alcança-los, ou seja, qual o caminho a ser percorrido para que ao final seja possível realizar o objetivo desejado. Observe a figura 21. Figura 21: Caminho percorrido para alcançar objetivo

Fonte: Maximiano (2004, p. 64).

65

planejamento, estratégia e organização

Unidade

3

A figura 21 é uma representação de que a estratégia nada mais é do que o caminho que se percorre até alcançar o objetivo definido. Portanto, a administração estratégica nada mais é do que administrar a empresa em função das estratégias necessárias para se alcançar os objetivos organizacionais. Certo (2010) define a administração estratégica “como o processo contínuo e circular que visa manter a organização como um conjunto adequadamente integrado ao seu ambiente”. A empresa que busca implantar um sistema de administração estratégica está preocupada em se integrar com o ambiente. Fonte: Elaborado pelo autor. Lembra que falei a respeito das mudanças que estão sempre ocorrendo, então, a administração estratégica é justamente “assegurar que a empresa como um todo se integre harmoniosamente ao seu ambiente operacional externo” (Certo, 2010). O sistema de administração estratégica segue o mesmo processo de elaboração do planejamento estratégico. Na verdade, administrar estrategicamente a empresa só é possível com a elaboração do planejamento estratégico e esse processo deve ocorrer conforme você viu na figura 19.

2.4. O processo de administração estratégica O processo de administração estratégica deve iniciar pelo diagnóstico da situação atual, seguido pela análise do ambiente organizacional, só então se estabelece estratégias para que então estas sejam implementadas e, por fim desenvolve-se o controle estratégico como é mostrado na figura 22. Figura 22: O processo de administração estratégica

Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 28).

Diagnóstico organizacional Para implantar um sistema de administração estratégica é necessário, em primeiro lugar fazer uma avaliação da situação atual da empresa, assim como dissemos anteriormente a respeito do planejamento. 66

Unidade

planejamento, estratégia e organização

3

O diagnóstico serve para que os administradores entendam a realidade da empresa e, ao definir seus objetivos, missão e visão, estes estejam coerentes com as estratégias implementadas. Análise ambiental É importante que a organização faça a análise do ambiente organizacional para identificar tudo aquilo que possa afetar a organização, seja positivo ou negativo. Sobral e Peci (2012, p. 30) explicam que na análise do ambiente “deve-se monitorar e avaliar as tendências do ambiente externo e analisar os recursos e as capacidades internas da organização. Formulação da estratégia Somente após a análise do ambiente é que a organização tem condição de formular suas estratégias com base nos objetivos que já foram definidos. Neste momento é possível identificar e avaliar alternativas que sejam condizentes com as melhores ações para alcançar os objetivos da organização. Implementação estratégica Ao se definir a estratégia é preciso pensar na melhor maneira de se implementá-la. “Uma boa estratégia só gera bons resultados se for bem aplicada pelos administradores de topo. (...) eles devem acompanhar a execução do plano estratégico, direcionando os recursos” Sobral e Peci (2012, p. 30). Controle estratégico Lembra que os objetivos precisão ser específicos e mensuráveis, entre outras características? Pois bem, é nesta etapa que se analisa a possibilidade de estar caminhando em sentido de se alcançar o objetivo. “Nessa fase, os administradores monitoram a implementação da estratégia avaliando se o desempenho da organização corresponde aos objetivos estratégicos. Sempre que existirem desvios significativos, devem ser tomadas medidas corretivas. É importante que o controle utilize um sistema de informação com base em indicadores de desempenho”. Sobral e Peci (2012, p. 31).

3. Análise e Formulação Estratégica Formulação estratégica

Fonte: Pixabay.

Para entender como deve ser realizada uma análise estratégica é importante conhecer os conceitos que vou lhe apresentar a seguir. 67

planejamento, estratégia e organização

Unidade

3

3.1. Ambiente organizacional Tenho dito desde o início deste livro que o ambiente no qual as organizações estão inseridas vivem em constante mudança. Isso é um fato e acredito que você consegue perceber essas mudanças no seu dia-a-dia. Essas mudanças têm impactos significativos na gestão das organizações. Silva (2013, p.50) comenta que “os administradores/gerentes atuais estão procurando desenvolver, cada vez mais, suas próprias habilidades de coordenadores, orientadores/instrutores e mentores”. Concorda que isso ocorre devido à necessidade de estar preparado para viver administrar em um ambiente de incerteza causada pelas seguidas mudanças no ambiente? No ambiente encontram-se as variáveis que provocam as mudanças que afetam as organizações. Você precisa entender que as mudanças das variáveis ambientais vão afetar as organizações de maneira direta ou indireta, isso vai depender do tipo de variável e em qual ambiente ela se encontra. Observe a figura 23. Figura 23: Os elementos do ambiente organizacional

Fonte: Silva (2013, p. 51).

68

Unidade

3

planejamento, estratégia e organização

Também conhecido como macro ambiente, o ambiente externo se divide em ambiente geral e ambiente das tarefas. Fonte: Elaborado pelo autor.

As variáveis do ambiente geral têm como característica afetar todas as organizações quando estas sofrem algum tipo de alteração, por exemplo: quando o preço do combustível sobe, todo o ambiente sofre com o impacto do aumento, ou seja, as organizações não têm controle sobre suas ações, o máximo que podem fazer é se preparar para minimizar os impactos caso o contexto do ambiente esteja sinalizando que poderão ocorrer mudanças. Conforme Silva (2018, p.52-53) as variáveis do ambiente geral são: • Tecnológicas: forças desenvolvidas no ambiente externo, impactando e influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacionais, de forma que a organização tenha que se manter à frente dos mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanços para se manter competitiva. • Econômicas: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportunidades como problemas aos administradores, ou seja, quando está em crescimento, oferece oportunidades, porém, quando a economia se retrai (como em recessões), a demanda despenca, o desemprego cresce e os lucros encolhem. • Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças políticas, legais e regulatórias que exercem, de maneira indireta, mas forte, influência na organização. • Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e a demanda por seus produtos ou serviços. Atualmente, está em evidência a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização pela melhor qualidade de vida das pessoas. • Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estrangeiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as organizações. (2018, p.53-54) O ambiente das tarefas, estão as variáveis que oferecem impacto apenas nas organizações que tenham uma relação direta com elas. Por exemplo, se houver alguma mudança com fornecedores, sofreram algum tipo de problema as empresas que trabalhem com aquele fornecedor. Essa condição reflete na possibilidade das organizações terem certo controle sobre essas variáveis, uma vez que é possível para a empresa ter outros fornecedores que poderia contatar e anular o impacto da mudança dessa variável. Fazem parte do ambiente das tarefas: • Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou serviços de uma organização e diferem em diversas características, como educação, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as forças diretas, os clientes são, talvez, as mais vitais para as organizações. • Competidores: são representados por organizações concorrentes. Existem dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou serviços similares) e os intertipos (ou indiretos – podem desviar o interesse do consumidor).

69

planejamento, estratégia e organização

Unidade

3

• Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros, energia, equipamentos, matéria-prima), por exemplo, os quais representam as nossas entradas no sistema organizacional. • Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações. • Parceiros estratégicos: representado por duas ou mais organizações que trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para facilitarem venda, distribuição ou divulgação de produtos ou serviços das organizações em parceria. (2018, p. 53-54). As variáveis do ambiente interno, também conhecido como microambiente, têm como característica afetarem apenas a empresa em si, não oferecendo risco as demais organizações pois é constituído basicamente pelos stakeholders: • Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio. São representados por um único indivíduo, parceiros, investidores individuais que compram ações de uma ou mais organizações. • Empregados: os recursos humanos compõem o principal recurso interno de uma organização e representam um grande desafio para os administradores devido a uma pluralidade de fatores, como raça, etnia, gênero, idade, cultura, entre outros. • Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de empresas, que visa a garantir o desempenho de funções administrativas e resultados estabelecidos. • Ambiente Físico: representam as instalações das organizações e o trabalho que elas executam. Pode envolver diversas configurações que oferecem vantagens e desvantagens. (2018, p. 56-57).

3.2. Análise estratégica do ambiente organizacional Lembra que estudamos o planejamento estratégico nos tópicos anteriores? Então, lá foi falado que a primeira coisa que se faz antes de iniciar o planejamento é o diagnóstico organizacional que é justamente a análise do ambiente interno e externo da organização. Rocha (2012) recomenda que a importância de se fazer uma profunda análise dos componentes que formam o ambiente interno. Essa sugestão da autora é em função da condição de controle que a organização tem sobre o ambiente interno, tendo em vista a incapacidade de controle do ambiente externo pela organização. Para uma boa análise do ambiente interno é interessante dividir essa análise em um processo de quatro etapas onde: “1) Se deve determinar a relevância dos níveis ambientais; 2) determinar a relevância das questões estratégicas; 3) escolher as técnicas de análise do ambiente; e 4) avaliar o processo de análise” (Rocha 2012, p. 64). Para facilitar o processo de análise, os responsáveis pelo diagnóstico organizacional devem ter respostas para três perguntas fundamentais, conforme Rocha (2012, p. 74): 70

Unidade

planejamento, estratégia e organização

3

• Quais são os objetivos organizacionais? • A organização está atingindo esses objetivos atualmente? • Quais fatores ambientais críticos a organização está enfrentando hoje em dia? O ambiente externo também deve ser analisado, mesmo que não se tenha controle sobre ele, as organizações podem trabalhar com previsões e projeções de modo a elaborar cenários e se preparar para situações que possam vir a acontecer. Uma boa análise do ambiente externo, mais especificamente do ambiente das tarefas é utilizar o conceito de estratégia competitiva desenvolvido por Michael Porter em 1980. Para tanto é necessário observar atentamente o funcionamento das cinco forças competitivas no mercado: barreiras de entrada, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores, produtos substitutos e rivalidade entre concorrentes, como mostra a figura 24. Figura 24: as 5 forças de Michael Porter Barreiras de entrada Rivalidade entre  concorrentes  

Poder de barganha  dos fornecedores 

Poder de barganha  dos clientes

Produtos substitutos

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Porter (2004, p. 7).

Uma das ferramentas muito utilizadas para análise, como foi dito anteriormente, é a análise SWOT (FOFA). Com ela é possível fazer tanto a análise do ambiente interno quanto externo de modo a conhecer o ambiente interno da empresa, seus pontos fortes e pontos fracos e, do ambiente externo ter ideia das ameaças e oportunidades. Certo (2010) apresenta uma série de perguntas que devem ser respondidas de modo a facilitar a análise organizacional com a utilização da análise SWOT, como mostra a tabela 3:

Tabela 3: Considerações para análise dos fatores externos e internos ANÁLISE EXTERNA Oportunidades • Entrar em novos mercados ou segmentos? Aumentar a linha de produtos? • Diversidade de produtos relacionados?

Ameaças • provável entrada de novos concorrentes? • Aumento das vendas de produtos substitutos?

• Incluir produtos complementares?

• Crescimento mais lento do mercado? • Política governamental restritiva?

• Integração vertical?

• Vulnerabilidade à recessão e aos ciclos do negócio?

• Crescente pressão competitiva?

• Crescente poder de barganha dos clientes ou fornecedores?

• Capacidade de mudar para melhor 0 grupo estratégico? • Convivência com empresas rivais? • Crescimento de mercado mais rápido? Outros?

• Mudanças de necessidades e gostos dos compradores? • Mudança demográfica relevante? Outros?

71

Unidade

planejamento, estratégia e organização

3

continuação da Tabela 3: Considerações para análise dos fatores externos e internos ANÁLISE INTERNA Pontos fracos

Pontos fortes • Uma fonte de competência distintiva? • Recursos financeiros adequados? • Boa habilidade competitiva? • Atitude positiva dos compradores? • Líder reconhecido no mercado? • Estratégias de áreas funcionais? • Economias de escala em crescimento? • Isolado (pelo menos um pouco) da forte pressão de concorrentes? • Dono da tecnologia? • Vantagens de custo? • • • •

Vantagens competitivas? Capacidade de inovação de produtos? Administração competente? Outros?

• Direção estratégica pouco clara? • Posição competitiva desvantajosa? • Instalações obsoletas? • Lucratividade baixa em virtude de...? • Falta de talento e profundidade administrativa? • Falta de experiência ou competências-chave bem concebidas? • Controles ruins na implementação da estratégia? • Contaminação por problemas operacionais internos? • Vulnerável a pressões da concorrência? • Atraso em relação a pesquisa e desenvolvimento? • Linha muito limitada de produtos? • Imagem fraca no mercado? • Desvantagens competitivas? • Experiência de marketing abaixo da média? • Incapaz de financiar as mudanças necessárias na estratégia? Outros?

Fonte: Certo (2010, p. 77).

Com as informações levantadas durante a análise do ambiente organizacional, deve-se formular as estratégias para alcançar os objetivos da empresa.

3.3. Formulação das estratégias Com todas as análises prontas, os administradores precisam, agora, formular as estratégias organizacionais, as estratégias de negócio e as estratégias funcionais.

3.3.1. Estratégias organizacionais Existem muitos tipos de estratégias, Rocha (2012) sugere estudar cinco estratégias organizacionais:

1. Estratégia de concentração: é aquela em que a organização enfoca uma única linha de negócios. Por exemplo, o McDonald’s se concentra na indústria de fast-food, e a Holiday Inn, no setor de hotelaria. Essa estratégia é usada por empresas que desejam obter vantagem competitiva por meio do conhecimento especializado e eficiente, além de evitar os problemas que envolvem a administração de muitos negócios. 72

Unidade

3

planejamento, estratégia e organização

2. Estratégia de estabilidade: se concentra em sua linha ou linhas de negócios existentes e tenta mantê-las. Essa é uma estratégia utilizada em algumas situações. A de uma organização grande e que domine seu mercado, que pode escolher essa estratégia para evitar controles governamentais ou penalidades de um monopólio industrial. A situação de uma organização que ache que, além de ser dispendioso, o crescimento pode ter efeitos prejudiciais sobre a lucratividade. E, finalmente, a situação de uma organização, em uma indústria de baixo ou nenhum crescimento, que não tenha outras opções viáveis, e acaba sendo forçada a selecionar uma estratégia de estabilidade. 3. Estratégia de crescimento: As estratégias de crescimento podem ser obtidas por meio de recursos como: a. Integração vertical, quando uma empresa compra outras organizações no seu canal de distribuição, por exemplo. A integração vertical é usada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros por meio de maior eficiência ou esforço de vendas. b. Integração horizontal: Essa estratégia promove o crescimento por meio da aquisição de empresas concorrentes em uma mesma linha de negócios. É adotada no esforço de aumentar seu porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado. c. diversificação: envolve o crescimento por meio da aquisição de empresas em outras indústrias ou linhas de negócios. Ela é utilizada quando a organização pode se tornar mais eficiente ou provocar um impacto maior no mercado por meio do uso de recursos compartilhados. d. Fusões e joint ventures: Na fusão, uma empresa se une a outra para formar uma nova organização. Na joint venture, uma organização trabalha com outra em um projeto muito grande, que será controlado somente por ela. Similarmente, organizações de diferentes países podem trabalhar juntas para contornar barreiras comerciais no mercado internacional ou compartilhar recursos com mais eficiência. 4. Estratégia de redução de despesas: Quando a sobrevivência de uma organização está ameaçada e ela não compete com eficiência, frequentemente são necessárias estratégias de redução de despesas. Os três tipos básicos de redução de despesas são rotatividade, desinvestimento e liquidação. 5. Estratégias combinadas: São utilizadas quando, por exemplo uma organização pode procurar simultaneamente crescer por meio de aquisições de novos negócios, adotar uma estratégia de estabilidade para alguns de seus negócios existentes e descapitalizar outros. (Elaborado com base em Certo 2010, p. 79-81)

3.3.2. Estratégias de negócio As estratégias de negócio estão relacionadas com as tomadas de decisão em nível tático. Cada departamento é responsável pelas suas estratégias e elas devem ser decididas após a análise organizacional. Uma boa sugestão é utilizar a análise das cinco forças competitivas de Michael Porter (figura 24). Nesta abordagem, para cada uma das forças deve-se analisar os seguintes itens: 73

planejamento, estratégia e organização

Unidade

3

• Barreiras de Entrada • O funcionamento do mercado em uma economia de escala onde, o custo do produto tende a cair proporcionalmente ao alto volume produzido, desta forma, o entrante tem de chegar à indústria e adotar a economia de escala para competir - o que é muito arriscado - ou se sujeitar à desvantagem do custo. • A diferenciação do produto, uma vez que as empresas já estabelecidas no mercado têm uma marca consolidada, assim, os entrantes têm de fazer altos investimentos para desvincularem os clientes das marcas estabelecidas. • Calcular a necessidades de capital necessária sendo que, empresas entrantes têm de investir muito para se instalarem no mercado. • Analisar os custos de mudança pois, o entrante precisa oferecer um aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho para justificar o fato de um comprador deixar de adquirir de um produtor já estabelecido. • Estabelecer acesso aos canais de distribuição sendo que, o novo entrante precisa assegurar a distribuição do seu produto. Às vezes, a barreira é tão alta que o entrante precisa criar um canal de distribuição próprio. • Calcular as desvantagens de custo independentes de escala tendo em vista que as empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de serem igualadas. • Ter cuidado com a Política governamental porque o governo pode impedir ou limitar a entrada em indústrias por meio de controles, licenças de funcionamento e limites a matérias-primas. • Rivalidade entre concorrentes • Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Mesmo quando o número de concorrentes é muito grande ou há equilíbrio em termos de tamanho e recursos, as empresas são notadas ao se movimentarem. Geralmente, duas ou três empresas líderes dominam a indústria. Com base na liderança de preço, elas são responsáveis por coordenar a indústria. • Crescimento lento da indústria: Transforma o “jogo” em uma luta por parcelas de mercado. Custos fixos ou de armazenamento altos: Parte dos custos das empresas vem de insumos externos, e elas sentem pressão para que produzam à plena força, com o objetivo de que atinjam um ponto de equilíbrio financeiro e produtivo. Um produto, às vezes, é muito caro para ser mantido em estoque. Por isso, acaba sendo vendido a um baixo preço. • Ausência de diferenciação ou custos de mudança: A concorrência pode fundamentarse somente no preço; nesse caso, não há necessidade de diferenciação. • Concorrentes divergentes: Alternativas estratégicas para determinados concorrentes podem ser consideradas erradas para outros. Grandes interesses estratégicos: A rivalidade é ainda maior quando um dos concorrentes tem muitos interesses em jogo. • Barreiras de saída: São fatores econômicos, estratégicos e emocionais que mantêm as companhias competindo em alguns aspectos, mesmo que estejam obtendo baixo retorno. Entre esses aspectos, estão ativos especializados, custos fixos de saída, inter-relações estratégicas, barreiras emocionais e restrições de ordem governamental e social.

74

Unidade

3

planejamento, estratégia e organização

• Produtos substitutos • As empresas de determinada indústria competem indiretamente com indústrias que fabricam produtos substitutos. A pressão aumenta de acordo com o preço/desempenho oferecido pelo substituto. Um exemplo clássico de problemas com produtos substitutos é o da indústria de filmes para máquinas fotográficas, quase totalmente substituídas pela tecnologia digital. Esse setor, por sua vez, enfrenta a concorrência da indústria de aparelhos celulares. • Poder de negociação dos compradores • Estiver concentrado ou adquirir grandes volumes em relação às vendas de modo a diminuir os custos das compras • Os produtos que adquirir representarem uma fração significativa de suas próprias compras. • Os produtos forem padronizados e não diferenciados. • Enfrentar poucos custos de mudança, ou, em outras palavras, quando a dificuldade para trocar de fornecedor for pequena. • Conseguir lucros baixos (a compra não envolve obtenção de lucro). Um atacadista tem poder de barganha porque seus lucros estão relacionados com a compra que ele realizou; • Houver ameaça concreta de integração para trás (possibilidade de o comprador adquirir seus produtos de alguém que está acima do vendedor na cadeia de valor). Por exemplo: em vez de comprar do varejista, o comprador adquire o produto diretamente do atacadista, por um preço menor; • O produto da indústria não for importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador. • Tiver informações sobre o que está comprando. • Poder de negociação dos fornecedores • For dominado por poucas companhias e for mais concentrado do que a indústria para a qual vender; • Não estiver obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria; • A indústria não for um cliente importante para o fornecedor; • O produto do fornecedor for um insumo importante para o negócio do comprador; • Os produtos forem diferenciados ou o grupo desenvolver custos de mudança; • O grupo de fornecedores for uma ameaça concreta de integração para frente. (Elaborado com base em: Porter 2004. P. 7-30)

3.3.3. Estratégias funcionais As estratégias funcionais devem ser traçadas pelos especialistas de cada área da organização. Os administradores de negócios e de áreas funcionais, segundo Certo (2010, p. 96) “devem coordenar suas atividades para garantir que todas as estratégias sejam consistentes”. As principais estratégias funcionais são: 75

planejamento, estratégia e organização

Unidade

3

Estratégia de pesquisa e desenvolvimento: também conhecida como departamento de P&D, procura desenvolver novos produtos acompanhando as tendências do mercado Estratégia de operações: procuram melhorar a eficiência e eficácia no setor de produção realizando análises nos setores de processos, compras e estoques. Estratégia financeira: devem ser elaboradas visando avaliação de investimentos, financiamentos, análise de fluxo de caixa, tempo médio de pagamento e recebimento. Estratégia de marketing: Traçam estratégias levando em consideração os 4 P´s do Marketing: Preço, Praça, Produto e Promoção além dos canais de distribuição. Estratégia de recursos humanos: devem pensar estrategicamente maneiras para atrair, avaliar, motivar e manter os colaboradores na organização. (elaborado com base em Certo 2010, p. 96-97).

4. Fundamentos de Organização Planejamento e organização

Fonte: Pixabay.

A organização é o segundo princípio da administração, é o “O” do P.O.D.C. É na organização que a empresa se prepara para alcançar os objetivos definidos. Também é a maneira em como se dispõem sua estrutura. Fayol, um dos principais estudiosos da administração explica que, “organizar é dispor os recursos humanos e materiais em uma estrutura” (Sobral e Alketa 76

Unidade

planejamento, estratégia e organização

3

2012, p. 39), na qual irá agrupar e estruturar os recursos organizacionais, tais como: pessoas, tecnologia, financeiro, etc., de modo eficiente para, como foi dito, alcançar os objetivos.

4.1. Fundamentos da organização A organização é uma palavra com duplo sentido. Tem como significado uma empresa como também pode ser a função administrativa, como mostra a figura 25. Figura 25: Duplo sentido da organização

Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 38).

Mesmo com uma conotação diferente, esses dois significados da organização se inter-relacionam para alcançar seus objetivos de forma eficiente e eficaz.

4.2. O processo de organização Todo o processo de organização tem início com a tomada de decisões. Segundo Sobral e Peci (2012, p. 40) “para organizar o administrador divide, integra e coordena as atividades e os recursos organizacionais, de forma a alcançar as metas definidas”. A consequência desse processo de organização será a maneira como a empresa se estrutura em departamentos, níveis hierárquicos, etc.

Todo o processo de organização tem início com a tomada de decisões. Fonte: Elaborado pelo autor.

77

planejamento, estratégia e organização

Unidade

3

4.2.1. Divisão do trabalho A divisão do trabalho como colocam Sobral e Peci (2012) “é um dos pressupostos básicos da existência das organizações”. Tal divisão deve obedecer a critérios racionais de maneira que: • Ocorra sob a responsabilidade do trabalhador, uma especialização vertical e horizontal. • Tenha uma clara disposição de autoridades que respeitem a hierarquia dos níveis organizacionais ao longo da cadeia de comando. • Cada departamento da organização tenha suas diferenças na estrutura horizontal.

4.2.2. Integração Tendo sido realizada a divisão do trabalho, deve-se integrar os setores e as pessoas para que a organização tenha condições de alcançar seus objetivos. Esta integração nada mais é do que o agrupamento e associações de tarefas, atividades e recursos organizacionais em unidades de trabalho para garantir uma melhor coordenação: • De cargos, posições e funções organizacionais • Em critérios de departamentalização que possam agrupar atividades e recursos organizacionais em departamentos ou unidades de trabalho na organização.

4.2.3. Coordenação Coordenar é utilizar ferramentas que procurem construir, entre os diversos departamentos, a colaboração necessária para conseguir alcançar os objetivos globais da organização, por exemplo: Imagine que uma determinada tarefa não seja realizada. Nesse caso a divisão e a integração do trabalho em departamentos poderiam levar à perda da visão da organização como um todo. Cada departamento ou área funcional talvez concentrasse apenas em suas próprias atividades ou objetivos, abrindo espaço para conflitos interdepartamentais. (Sobral e Peci, 2012, p. 41).

A coordenação tem justamente, como objetivo, evitar o surgimento de tais conflitos sem que a especialização seja prejudicada em sua realização eficiente de tarefas. Uma forma para se conseguir uma coordenação eficaz entre os departamentos é necessário que sejam utilizados diversos meios como: • As funções e técnicas de administração; • A supervisão hierárquica; • As regras, procedimentos e as políticas internas; •

Os planos e os objetivos organizacionais

• A comunicação e os sistemas de informação. (Sobral e Peci, 2012, p. 41). 78

Unidade

3

planejamento, estratégia e organização

4.3. A estrutura organizacional A estrutura organizacional é a maneira como cargos e tarefas são distribuídos de acordo com os níveis organizacionais e seus respectivos níveis hierárquicos. Jones (2010 p. 6) define estrutura organizacional como “o sistema formal de tarefas e relações de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam recursos para alcançar objetivos organizacionais”. Suas funções básicas são: • possibilitar que os membros da organização executem as atividades de acordo com a especialização, a padronização e a departamentalização de tarefas e funções especificadas pela divisão de trabalho; • proporcionar a coordenação das atividades por meio de mecanismos integradores, como supervisão hierárquica, regras e procedimentos formais, treinamento e socialização; e • definir as fronteiras da empresa e suas interfaces com o ambiente e com outras organizações que interage. (Sobral e Peci, 2012, p. 42). Hall (2004) explica que “as estruturas são impostas para assegurar que os indivíduos se adaptem às exigências das organizações, e não o contrário”, de maneira que seja estabelecido posições de maior poder, fluxo de informações e a maneira como os departamentos são distribuídos. Todas essas informações a respeito das estruturas organizacionais podem ser representadas graficamente pelo organograma, como mostra a figura 26. Figura 26: Organograma

Fonte: Sobral e Peci, (2012, p. 43).

Para entender a figura 26, como dissemos o organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional. Os retângulos são os departamentos e sua posição revela o seu nível hierárquico e a posição de poder. As linhas que conectam os retângulos mostram o fluxo de informação e de comando.

4.4. Elementos do processo de organização O processo de organização está relacionado a tomada de decisão em seis elementos organizacionais: • definição do grau desejável de especialização do trabalho, que permita ganhos de eficiência; • definição da cadeia de comando, que distribui a autoridade e a responsabilidade pelos membros organizacionais; 79

planejamento, estratégia e organização

Unidade

3

• definição da amplitude de controle ideal, ou seja, do número de subordinados sob a responsabilidade de cada administrador; • definição dos critérios de departamentalização para agrupar as tarefas em unidades organizacionais; • definição do grau desejável de centralização do processo de tomada de decisão; • definição do grau desejável de formalização das funções e tarefas organizacionais. (Sobral, 2013 p. 255).

4.4.1. Especialização do trabalho A especialização do trabalho está relacionada com o grau de divisão e padronização das tarefas de maneira que possam ser aprendidas e realizadas rapidamente apenas por um colaborador da organização. Existem dois tipos de especialização: • Especialização horizontal onde a divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os diferentes tipos de tarefas executados, especificando o número de diferentes atividades a serem desempenhadas. • Especialização vertical onde a divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, estabelecendo quem é o responsável pela concepção, execução e administração de uma atividade. (Elaborado com base em Sobral 2013, p. 257).

4.4.2. Cadeia de comando A cadeia de comando segue o princípio hierárquico onde a autoridade segue do topo da organização até o menor nível organizacional. Em outras palavras, de acordo com Sobral (2013, p. 257) “é a linha de autoridade formal de uma organização que define a estrutura hierárquica de relações entre os membros e unidades organizacionais”, como mostra a figura 27. Figura 27: Cadeia de comando

Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 47).

80

Unidade

planejamento, estratégia e organização

3

Observando a figura 27, perceba que os níveis hierárquicos inferiores respondem apenas à um nível hierárquico superior e assim, sucessivamente até se chegar na presidência. Essa condição está associada a unidade de comando, “um princípio clássico de administração segundo o qual cada subordinado se reporta apenas a um único superior hierárquico” (Sobral 2013, p. 258). Essa verticalização hierárquica do comando é a autoridade, ou seja, “o direito de tomar decisões e dirigir pessoas e recursos na execução das tarefas e atividades organizacionais” (Sobral 2013, p. 258) e tem como característica, segundo o mesmo autor: • Ser alocada a posições organizacionais, não em pessoas: os administradores têm autoridade por causa da posição que ocupam. • ser aceita pelos subordinados: os subordinados obedecem aos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar seu cumprimento; • o fluir do topo até a base da organização; as posições do topo têm mais autoridade formal que as posições da base. Juntamente com a distribuição da autoridade tem-se a responsabilidade, que também é distribuída seguindo os mesmos critérios da autoridade. Sobral (2013, p. 259) Explica que a autoridade é a “obrigação e dever de uma pessoa executar um conjunto de tarefas ou atividades organizacionais pelas quais responde”.

4.4.3. Amplitude de controle Com a distribuição da autoridade e da responsabilidade tem-se a amplitude de controle, ou seja, a quantidade de subordinados sob a responsabilidade de um gestor. A estrutura organizacional de uma organização segue a amplitude de controle. Quanto maior for essa amplitude, menos níveis hierárquicos e consequentemente menos administradores em uma organização. Essa condição favorece o surgimento de dois tipos de estruturas organizacionais como mostra a figura 28. Figura 28: relação entre amplitude de controle e estrutura organizacional

Fonte: Sobral (2013, p. 259).

81

planejamento, estratégia e organização

Unidade

3

O que se vê na figura 28 são os tipos de estrutura organizacional vertical ou aguda e horizontal ou achada, onde: na estrutura vertical apresenta pouca amplitude de controle e consequentemente vários níveis hierárquicos. Em contrapartida, na estrutura horizontal acontece o contrário: maior amplitude de controle e menos níveis hierárquicos.

4.4.4. Departamentalização As unidades organizacionais também são conhecidas como departamentos e a departamentalização é justamente o agrupamento e a integração racional de tarefas, atividades e colaboradores. Ou seja, o departamento “é uma unidade de trabalho, que agrega um conjunto de tarefas semelhantes ou coerentes entre si, sob a direção de um gestor” (Sobral 2013, p. 260). Os tipos mais frequentes de departamentalização e suas vantagens são apresentados na tabela 4. Tabela 4: tipos de departamentalização

Funcional

Vantagens

Desvantagens

Produto

Vantagens

Desvantagens

Cliente

Vantagens

Desvantagens

82

•

Melhor coordenação intradepartamental por causa do compartilhamento de um mesmo conhecimento técnico.

•

incentiva a especialização técnica, garantindo a utilização máxima das habilidades técnicas dos Funcionários.

•

Promove a redução de custos por que elimina possíveis redundâncias.

•

Incentiva o isolamento de cada unidade e reduz a comunicação e coordenação interdepartamental.

•

dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois o foco é interno, não considerando os objetivos gerais da organização.

•

Promove uma maior burocratização com maior número de níveis hierárquicos.

•

Melhor qualidade e maior inovação em termos de produtos e serviços.

•

Maior flexibilidade e adaptabilidade às condições externas sem interferir na estrutura organizacional como um todo.

•

Promove uma maior burocratização com maior número de níveis hierárquicos.

•

Maiores custos operacionais por causa da redundância de funções com o consequente desperdício de recursos.

•

Organização mais complexa, uma vez que cada departamento precisa se organizar de forma diferente e se adequar a diferentes tecnologias e processos.

•

Demora no reconhecimento da necessidade de melhorias, modificações ou eliminações de produtos ou serviços.

•

Melhor atendimento das necessidades dos clientes.

•

Maior atenção às mudanças ambientais que influenciam o comportamento e a preferência dos clientes.

•

Maior rapidez na tomada de decisão por causa do feedback proporcionado pelos clientes.

•

Maiores custos operacionais por causa da redundância de funções, com o consequente desperdício de recursos.

•

Organização mais complexa, uma vez que cada departamento precisa se organizar de forma diferente para servir diferentes segmentos de consumidores.

•

Menor eficiência e produtividade da organização como um todo.

Unidade

planejamento, estratégia e organização

3

continuação da Tabela 4: tipos de departamentalização

Geográfica

Vantagens

Desvantagens

Processo

Vantagens

Desvantagens

•

Maior adaptação às condições e necessidades da região em que está situada.

•

Maior autonomia para o administrador de cada departamento tomar decisões de acordo com as diferenças territoriais.

•

Melhor avaliação e percepção dos produtos e serviços em cada região.

•

Duplicidade de esforços e Recursos.

•

Organização mais complexa, uma vez que cada departamento precisa se organizar de forma diferente para servir diferentes territórios.

•

Menor coordenação interdepartamental e possibilidade de desequilíbrios de poder entre os departamentos.

•

Garante plena utilização e vantagens econômicas da tecnologia utilizada no processo.

•

Maior comunicação entre as diferentes unidades por causa da interdependência entre os processos organizacionais.

•

Maior eficiência e menos desperdícios devido ao foco na racionalização das diferentes etapas de execução do trabalho

•

Possibilidade de ocorrência de conflitos interdepartamentais por causa da interdependência entre os processos organizacionais.

•

Menor flexibilidade e capacidade de adaptação a mudanças tecnológicas e ambientais.

•

Maior risco operacional, uma vez que uma falha em um processo pode levar a uma falha sistêmica da organização.

Fonte: (Sobral 2013, p. 264).

4.4.5. Centralização e descentralização A centralização e a descentralização estão relacionadas ao nível hierárquico onde as decisões são tomadas. De acordo com Sobral (2013) quanto mais ao topo do nível hierárquico estiver o responsável pela tomada de decisões, maior será o grau de centralização da autoridade. Em contrapartida, uma maior distribuição do poder para tomada de decisões pelos diversos níveis hierárquicos da organização, maior será o grau de descentralização da autoridade. Normalmente, para que seja possível a descentralização é necessária utilizar um processo de transferência de autoridade e responsabilidade para os níveis hierárquicos inferiores. Esse processo se chama delegação. Sobral (2013) chama atenção para o fato de haver, atualmente, uma tendência em aumentar o processo de tomada de decisões descentralizadas que procuram flexibilizar o funcionamento organizacional e com isso aumentar o comprometimento dos trabalhadores. No entanto, o mesmo autor explica que, “em momentos de crise ou de grande dinamismo, é normal assistir-se à centralização do poder no topo da hierarquia, para garantir maior coordenação e controle dos esforços organizacionais” Sobral (2013, p. 265). A tabela 5 apresenta as vantagens e desvantagens da centralização e descentralização.

83

planejamento, estratégia e organização

Unidade

3

Tabela 5: Centralização versus descentralização

Desvantagens

• Decisões distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias. • Administradores têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas. • Os subordinados dependem dos superiores hierárquicos para tomar decisões. • Aumenta a desmotivação e a insatisfação dos membros em posições inferiores. • Desestimula a criatividade e a inovação. • Maior demora na implementação das decisões e maior custo operacional.

DESCENTRALIZAÇÃO

CENTRALIZAÇÃO

Vantagens

• Decisões mais consistentes com os objetivos da organização. • Maior uniformidade de procedimentos, políticas e decisões. • Aproveitamento da maior preparação e competência dos administradores de topo. • Redução dos riscos de erro por parte dos subordinados em virtude da falta de informação ou capacidade. • Maior facilidade na avaliação e no controle do desempenho da organização.

Vantagens

Desvantagens

• • • •

Maior agilidade, rapidez e flexibilidade na tornada de decisão. Decisões mais adaptadas às condições locais Maior interesse e motivação por parte dos subordinados, Maior disponibilidade de tempo dos administradores de topo para outras funções. • Promove gerentes autônomos. motivados e responsáveis por seu desempenho. • Maior facilidade na avaliação e controle do desempenho de unidades e gerentes. • • • •

Perda de uniformidade nas decisão. Tendência para o desperdício e a duplicação de recursos. Canais de comunicação mais dispersos pela organização. Maior dificuldade de localizar os responsáveis por decisões erradas. • Insuficiente aproveitamento dos especialistas. • Dificuldade de controle e avaliação do desempenho da organização.

Fonte: (Sobral 2013, p. 266).

4.4.6. Formalização A formalização conforme Sobral (2013, p. 267) é o “grau de padronização dos comportamentos e processos de trabalho em regras, normas e procedimentos”. O que se procura com a formalização é um padrão dos processos de trabalho. Quanto maior o grau de formalização maior será a quantidade de manuais e códigos de conduta, de procedimentos padronizados, formalidade nas comunicações, horários fixos de trabalho com controle de entrada e saída, excesso de relatórios, etc. Sobral (2013) explica que o alto grau de formalização desencadeia os efeitos perversos da burocracia o que pode acarretar na tendência dos colaboradores passarem a se preocupar mais com 84

Unidade

3

planejamento, estratégia e organização

a obediência das regras do que com o resultado do trabalho em si, o que remete à uma dificuldade em alcançar as metas da organização, além de aumentar a dificuldade da empresa em se adaptar as mudanças do ambiente.

4.5. Poder e estrutura organizacional A base para que seja possível exercer o controle das atividades organizacionais de maneira que os trabalhadores sigam as exigências impostas pela empresa é o poder. Algo importante a saber sobre poder é sua definição. Para Dahl (1957) apud Hall (2004, p. 103) poder pode ser assim definido: “A possui poder sobre B no grau em que ele pode forçar B a fazer algo que B, de outra forma, não faria”. Outra questão necessária a ser refletida a respeito de poder, é a sua relação com a autoridade. Muitas pessoas podem ter poder, mas não tem autoridade em contrapartida existem pessoas com autoridade, mas sem poder. Para esclarecer, você precisa entender que o poder, na concepção de Weber (1947) apud Hall (2004), envolve força ou coerção, como o que ocorre com trabalhadores escravos, em prisões e algumas escolas. Por outro lado, a autoridade está relacionada a capacidade de conduzir as pessoas a seguirem as ordens ou diretrizes por acreditarem que elas devem ser obedecidas. Para que ocorra essa obediência é necessário a existência de um sistema de valores comum aos membros da organização, uma vez que a obediência é voluntária (Scott, 1964 apud Hall 2004). Hall (2004, p. 106) explica que Weber (1967) “desenvolveu a tipologia amplamente conhecida e empregada da autoridade racional-legal, carismática e tradicional: • Autoridade racional-legal caracteriza a maioria das relações das relações de poder nas organizações contemporâneas. Tem como base a crença no direito daqueles em posições elevadas ter poder sobre os subordinados. Quando a autoridade racional-legal é aceita, significa que as pessoas reconhecem a legitimidade do poder. • Autoridade carismática origina-se da dedicação a um detentor de poder específico e baseiase em suas características pessoais. Esse tipo de autoridade é muito comum nas organizações modernas e pode ser considerada uma ameaça ou um benefício. Quando se é possível exercer poder sobre os subordinados por meio da autoridade carismática, existira maior poder sobre os subordinados. De outra forma, se essa mesma autoridade carismática estiver presente em pessoas que não façam parte da autoridade formal, pode ser um problema. • Autoridade tradicional é a que ocorre, principalmente em monarquias ou empresas familiares. É possível ver esse tipo de autoridade em organizações onde o fundador ou uma figura dominante tem poder sobre as pessoas. Um bom exemplo da autoridade tradicional é o funcionamento da Igreja Católica, uma vez que a autoridade tradicional é nitidamente constituída pelo papa, pelos cardeais, pelos arcebispos, e assim por diante. (elaborado com base em Hall 2004 p. 106). Nas organizações é possível, ainda, encontrar mais dois tipos de autoridade, de linha e de assessoria. Sobral (2003, p. 268) explica que a autoridade de linha é “o poder de comandar, coordenar e controlar os subordinados na execução de tarefas especificas relacionadas com as atividades finais 85

planejamento, estratégia e organização

Unidade

3

da organização” e, a autoridade de assessoria, para o mesmo autor é “a capacidade de influenciar, aconselhando e prestando assistência aos gestores de linha na execução das suas funções”, como pode ser visto na figura 29. Figura 29: Autoridade de linha e de assessoria

Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 60).

4.6. Desenho estrutural de organizações O desenho estrutural das organizações está relacionado com o conjunto dos elementos estruturais, que temos visto nesta unidade, e a maneira como é realizada a tomada de decisões. Sobral (2013) explica que a definição da melhor estrutura organizacional deve ser adequada à estratégia e ao ambiente organizacional. Os tipos tradicionais de estruturas organizacionais são: funcional, divisional, matricial e rede. A característica desse tipo de estruturas está na dependência da hierarquia como maneira de definir os departamentos.

4.6.1. Estrutura funcional A estrutura funcional é, talvez a mais utilizada, por se intuitiva, ou seja, é um “desenho estrutural que agrupa as atividades tendo por base a similaridade de tarefas, habilidades, recursos e conhecimento necessários para o desempenho de cada função” (Sobral 2013, p. 272). Observe a figura 30.

86

Unidade

planejamento, estratégia e organização

3

Figura 30: estrutura funcional

Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 66).

Grande parte as organizações começaram com base nesse tipo de estrutura funcional. É uma estrutura que traz bons resultados em organizações onde seus objetivos estejam dependentes da especialização funcional, da eficiência e da qualidade. Por outro lado, a estrutura funcional também apresenta alguns problemas. Na tabela 6 você observa as vantagens e desvantagens da estrutura funcional. Tabela 6: vantagens e desvantagens da estrutura funcional ESTRUTURA FUNCIONAL

VANTAGENS

DESVANTAGENS

•

Permite economias de escala e torna mais eficiente o uso de recursos.

•

Cria condições para centralizar o processo de tomada de decisão.

•

Facilita a direção unificada e o controle da organização aos administradores de topo.

•

Possibilita o aperfeiçoamento de funcionários e administradores em suas funções.

•

Facilita a comunicação e a coordenação dentro das áreas funcionais.

•

Estimula uma visão limitada dos objetivos organizacionais, muito focalizada nos objetivos de cada área funcional.

•

Dificulta a coordenação e a comunicação entre departamentos funcionais.

•

Diminui a velocidade de resposta às mudanças externas em virtude da centralização da tomada de decisão.

•

Dificulta a avaliação da contribuição de cada área funcional para o desempenho da organização como um todo.

•

Dificulta a apuração com precisão dos responsáveis por um problema ou situação.

Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 66).

87

planejamento, estratégia e organização

Unidade

3

4.6.2. Estrutura divisional A estrutura divisional está relacionada com a diversificação de produtos ou serviços, de tecnologias, de mercados pelas organizações. Uma de suas principais características é o fato dessa estrutura privilegiar o alcance de objetivos o que demanda a necessidade de organizar sua estrutura em função dos resultados. Sobral (2013, p. 274) define estrutura divisional como “desenho estrutural que agrega as tarefas em diferentes unidades semiautônomas, segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes”. Como mostra a figura 31. Figura 31: Estrutura divisional

Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 69).

Como estas estruturas são desenhadas com o objetivo de maximizar os resultados, cada divisão possui todos os recursos necessários para elaborar um produto ou servir um cliente. No entanto ela também tem desvantagens como mostra a tabela 7. Tabela 7: vantagens e desvantagens da estrutura funcional ESTRUTURA DIVISIONAL • • VANTAGENS

• • • • •

DESVANTAGENS

88

• • •

Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 66).

Possibilita melhor distribuição de riscos para a organização como um todo, uma vez que cada administrador da divisão é responsável por um produto, mercado ou cliente. Proporciona maior adaptabilidade e capacidade de resposta por causa da relativa descentralização da tomada de decisão para as divisões. Permite manter alto nível de desempenho, com sua ênfase no resultado (produto, cliente ou território). Facilita a avaliação e o controle do desempenho de cada divisão. Possibilita maior proximidade com o cliente e maior conhecimento de suas necessidades. Pode fazer com que os interesses da divisão se sobreponham aos interesses gerais da organização, tornando dificil a coordenação entre as divisões. Multiplica os recursos, já que as funções se apresentam de forma redundante na organização, resultando em perda de eficiência. Não reduz a tendência à burocratização no âmbito das divisões. Pode estimular a concorrência entre divisões por recursos da Organização. Menor competência técnica, visto que a especialização funcional ocorre na divisão, onde os departamentos funcionais são menores.

Unidade

planejamento, estratégia e organização

3

4.6.3. Estrutura matricial A estrutura matricial é um modelo híbrido que unifica em uma mesma estrutura organizacional o melhor da estrutura funcional e da divisional. Normalmente utilizada em negócios que demandam a necessidade de equipes multidisciplinares temporárias e que possam estar envolvidas em outros projetos como mostra a figura 32. Figura 32: estrutura matricial

Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 72).

O maior problema dessa estrutura é a dificuldade de coordenação. Veja na tabela 7 as vantagens e desvantagens da estrutura matricial. Tabela 7: vantagens e desvantagens da estrutura matricial ESTRUTURA MATRICIAL • VANTAGENS

• • • • • •

DESVANTAGENS

• • •

Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da estrutura divisional. Pode reduzir a multiplicação e a dispersão de recursos e, com isso, melhorar a eficiência. Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente mutável. Facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos. Promove o conflito construtivo entre os membros da organização. Dificulta a coordenação em razão da autoridade dual, o que pode causar frustração e confusão. Trata-se de urna forma estrutural complexa, com potenciais focos de conflito e desequilíbrios de poder entre os dois lados da matriz. Perda excessiva de tempo em reuniões para discutir problemas e solucionar conflitos. Muita dificuldade para apurar responsáveis por problemas. Exige um conjunto de competências de relacionamento interpessoal e maturidade dos gestores.

Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 72).

89

planejamento, estratégia e organização

Unidade

3

4.6.4. Estrutura em rede A estrutura em rede, nas palavras de Sobral (2013, p. 278), é um “desenho estrutural contemporâneo, caracterizado por uma estrutura mais horizontal e com menos níveis hierárquicos, que promove uma rede de parcerias fora das suas fronteiras”. Uma característica desse tipo de estrutura é um aumento na informalidade da organização tornando as estruturas formais mais fluidas e mutáveis. A figura 33 dá uma ideia do desenho estrutural em rede. Figura 33: estrutura em rede

Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 76).

Sua principal vantagem está na adaptabilidade. Ou seja, “essas estruturas consolidam-se em condições de mudança e volatilidade no ambiente de negócio e na qual a inovação é a principal vantagem competitiva” Sobral (2013, p. 280). A tabela 8 mostra as vantagens e desvantagens desse tipo de estrutura.

4.7. Modelos organizacionais Os modelos organizacionais são estruturas de genéricas que podem ser assumidas pelas organizações. Existem dois tipos de modelos organizacionais, o mecanicista e o orgânico onde: • Modelo mecanicista é uma forma estrutural característica de organizações em que predominam tarefas de natureza rotineira e cujo foco está na hierarquia e no uso da cadeia de comando. • Modelo orgânico é uma forma estrutural característica de organizações ágeis e leves, capazes de responder de forma rápida e criativa aos desafios ambientais. (Elaborado com base em Sobral 2013, p. 282). Na tabela 9 pode ser visto as principais características destes dois modelos organizacionais. 90

Unidade

planejamento, estratégia e organização

3

Tabela 9: características estruturais dos modelos mecanicistas e orgânicos Modelos mecanicistas • • • • • • • • • •

Modelos orgânicos

Tarefas bem definidas e elevada especialização do trabalho. Hierarquia clara de controle e coordenação – burocracia. Prevalece a hierarquia nas relações internas. Estruturas verticais, com muitos níveis hierárquicos. Departamentalização funcional. A comunicação é vertical e formal, fazendo uso da cadeia de comando. Decisões centralizadas na cúpula da organização. Elevada formalização, com muitas regras e procedimentos. Os membros devem lealdade à organização e obediência aos superiores. Prioriza-se o desempenho de cada função.

• • • • • • • • • •

Reduzida especialização do trabalho, com base no conhecimento. Sistema estratificado de acordo com o nível de conhecimento especializado – tecnocracia. Os laços internos são fluidos e em permanente mudança. Estruturas horizontais e achatadas. Equipes de trabalho multifuncionais. A comunicação é informal e procura o ajustamento às necessidades. Decisões descentralizadas para os níveis hierárquicos mais baixos. Reduzida formalização, com poucas regras. Os membros identificam-se e estão comprometidos com a organização. Priorizam-se os objetivos globais da organização.

Fonte: Sobral (2013, p. 283).

5. Condicionantes da Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional

Fonte: Pexels.

Uma das teorias da administração conhecida como teoria contingencial explica a relação que existe entre “se x então”, ou seja, para cada situação do ambiente as organizações respondem de maneira diferente, levando em consideração o contexto no qual elas estão inseridas. Sobral (2013, p. 91

planejamento, estratégia e organização

Unidade

3

284) complementa essa informação dizendo que “para cada conjunto de fatores internos e externos, haverá um modelo estrutural que permitirá maximizar o desempenho da organização”. “Como transformar o planejamento estratégico em ação” “Um dos maiores desafios em grandes empresas é executar, no dia a dia, o planejamento estratégico de longo prazo. No papel, os objetivos costumam soar mais claros e simples do que na prática. Perceber como cada ação da agenda aproxima – ou afasta – os executivos do plano maior é uma tarefa difícil. Para sistematizar esse trabalho, de forma minuciosa e precisa, o americano robert kaplan, professor de harvard, criou, em 1992, em parceria com seu colega david norton, um método para medir e avaliar o desempenho de profissionais dentro das empresas. [...] O especialista esteve no brasil para o hsm business summit. No evento, ele apresentou um resumo de sua teoria atualizada em seu livro the execution premium (harvard business review, 2008) (abdallah, 2015). Leia a matéria publicada pela revista época negócios e confira as seis etapas para colocar o método bsc em prática e garantir que o planejamento estratégico de uma empresa seja revertido em atitudes do dia a dia. Acesse o link abaixo e boa leitura! Disponível em: . Alguns dos fatores contingenciais que influenciam na estrutura organizacional são: a estratégia, o ambiente, a tecnologia de produção e a dimensão da organização. A figura 34 mostra a relação existente entre a estratégia e a estrutura organizacional.

Figura 34: relação entre estratégia e estrutura

Fonte: Sobral (2013, p. 285).

92

Unidade

planejamento, estratégia e organização

3

Observe na figura anterior que, para uma estratégia que prime pela eficiência operacional é recomendado que a organização esteja estruturada de maneira funcional. Conforme a estratégia vai sendo modificada a estrutura também acompanha essa mudança. A relação entre o ambiente e a estrutura organizacional pode ser vista na figura 35. Ela segue a mesma condição lógica da relação anterior, ou seja, um ambiente simples demanda uma estrutural funcional, com o aumento da complexidade do ambiente a estrutura da organização também se modifica.

Figura 35: relação entre ambiente e estrutura

Fonte: Sobral (2013, p. 286).

Com relação a tecnologia e estrutura organizacional o que se verifica é uma mudança estrutural conforme a maneira pela qual a organização utiliza a tecnologia. A tabela 10 mostra a relação entre a estrutura, a tecnologia e o desempenho organizacional. Tabela 10: relação entre estrutura, tecnologia e desempenho organizacional Produção por unidade Características Estruturais

Estrutura mais eficaz

Produção em massa

Baixa diferenciação vertical Moderada diferenciação vertical

Produção por processo Alta diferenciação vertical

Baixa diferenciação horizontal

Alta diferenciação horizontal

Baixa diferenciação horizontal

Baixa formalização

Alta formalização

Baixa formalização

Descentralização

Centralização

Descentralização

Orgânica

Orgânica

Fonte: Sobral (2013, p. 287).

Por fim, Sobral (2013, p. 284) explica que “o grau de dinamismo e a complexidade do ambiente exigem diferentes modelos estruturais”. Em outras palavras, o autor explica que conforme a empresa aumenta de tamanho, os graus de diferenciação vertical e horizontal, assim como a padronização das tarefas e e a formalização de regras e comunicações além da importância do planejamento e controle, tentem a aumentar também. 93

planejamento, estratégia e organização

Unidade

3

“”Habib’s fast-food! Ao ler este case você entrará em contato com o modelo de negócio adotado pela rede de comida árabe Habib’s, a maior rede de fast-food nacional. Será possível analisar os principais fatores que contribuíram para o êxito do negócio, cuja proposta é comercializar produtos de qualidade a preços acessíveis ao público de baixa renda. Leia o case completo e conheça o modelo de expansão e as ações estratégicas do Habib’s. Acesse o link abaixo e boa leitura! Disponível em: .

CONCLUSÃO Chegamos ao final da Unidade. Como você já tinha visto em unidades anteriores sobre os princípios da administração P.O.D.C, aqui nós destrinchamos o P. de planejamento e o O. de organização. No planejamento foi falado de seus fundamentos e os diversos tipos de planos. A importância dos objetivos para o planejamento e uma maneira de administrar as organizações com ênfase na estratégia. Na sequência eu te expliquei uma maneira de analisar o ambiente organizacional, sua influência e como utilizar a analise SWOT como ferramenta de análise para facilitar o desenvolvimento de estratégias. Depois foi a vez de abordarmos a o O., ou seja, a organização. Para tanto expliquei seus fundamentos, lhe apontei os elementos do processo organizacional, a relação entre poder e autoridade e os tipos de estrutura organizacional. Seus desenhos e modelos. Por fim expliquei as condicionantes da estrutura organizacional e como a teoria da contingencia explica a relação entre ambiente, tecnologia, estratégia e dimensão com o tipo de estrutura organizacional

ELEMENTOS COMPLEMENTARES #FILME# Título: O HOMEM QUE MUDOU O JOGO Ano: 2012 Sinopse: Billy Beane (Brad Pitt) é o gerente do time de baseball Oakland Athletics. Com pouco dinheiro em caixa e a ajuda de Peter Brand (Jonah Hill), ele desenvolveu um sofisticado programa de estatísticas para o clube, que fez com que ficasse entre as principais equipes do esporte nos anos 80. Comentário: Excelente filme que retrata mudanças de paradigma, planejamento e estratégia. 94

Unidade

3

planejamento, estratégia e organização

ReferÊncias CERTO, Samuel C. Administração Estratégica: planejamento e implantação de estratégias. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010. HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. JONES, Gareth R. Teoria das Organizações. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de novos negócios.2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ROBBINS, Stephen P. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações, 4ª edição. São Paulo: Prentice Hall, 2004. ROCHA, Águida Garreth Ferraz. Planejamento e gestão estratégica. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. SOBRAL, Filipe. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. SOBRAL, Filipe; Alketa, Peci. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. SOBRAL, Filipe; Alketa, Peci. Fundamentos de Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

95

Unidade

4 dIreção e Controle Professor mestre ricardo azenha loureiro albuquerque

objetivos de aprendizagem da unidade

• Conhecer os fundamentos de direção, as bases do comportamento individual e de grupo nas organizações • Compreender os conceitos de motivação, liderança, fundamentos de controle, tipos de controle e processos de controle • Identificar os sistemas de controle que as organizações costumam utilizar • Conhecer os instrumentos de controle do desempenho organizacional • analisar o impacto do fator humano no processo de controle

Unidade

Direção e controle

4

Introdução Vou começar a unidade IV do livro. Dos princípios da administração P.O.D.C. que você está acompanhando, a partir de agora será apresentado o item D. Direção e o item C. Controle. O item direção é onde o administrador irá preparar seus colaboradores para alcançar as metas e objetivos que foram definidas quando da realização do planejamento e na estruturação da organização. É neste item que basicamente se começa a colocar em prática o que foi planejado e organizado. Uma vez que se tenha dado início ao trabalho efetivo, é necessário estar atento aos resultados para saber se a empresa está na direção correta para alcançar os objetivos estabelecidos. É então que tem início do C. controle. Os administradores precisam estar atentos ao resultado, para isso passam a utilizar ferramentas de controle que tem como função analisar se o que tem sido alcançado pela organização no curto e no médio prazo será suficiente para que, no longo prazo a empresa alcance seus objetivos. Para isso, dividi a unidade em cinco tópicos onde início no primeiro tópico com os fundamentos de direção, apresento as bases do comportamento individual e as bases do comportamento de grupo nas organizações. O segundo tópico é onde vou tratar a respeito dos conceitos de motivação, liderança, fundamentos de controle, tipos de controle e processos de controle. Essas informações são importantes para que no terceiro tópico eu possa apresentar os sistemas de controle que as organizações costumam utilizar. Tendo conhecido como a organização desenvolve seus sistemas de controle, o quarto tópico será a respeito dos instrumentos de controle do desempenho organizacional, onde você vai conhecer ferramentas que auxiliam a empresa em medir seus resultados alcançados. Por fim, no quinto e último tópico da unidade você irá estudar o impacto que existe do fator humano no processo de controle. Espero que goste tanto desta unidade quanto eu acredito que você tenha gostado das anteriores.

1. fundamentos de DIREÇÃO Direção

Fonte: Visualhunt.

A direção é o D. do P.O.D.C., sua função é conduzir as pessoas durante o trabalho para alcançar as metas e os objetivos do que foi estabelecido durante o planejamento e posteriormente preparado na organização. 97

Unidade

Direção e controle

4

A direção é o D. do P.O.D.C., sua função é conduzir as pessoas durante o trabalho para alcançar as metas e os objetivos do que foi estabelecido durante o planejamento e posteriormente preparado na organização. O grande desafio da direção está no fato de que dirigir é orientar os indivíduos em suas capacidades singulares para alcançar os objetivos da organização. Fonte: Elaborado pelo autor. Sobral (2013) explica que o processo de direção é uma tarefa desafiadora, uma vez que busca a harmonia em uma relação intrinsecamente conflituosa, ou seja, é necessário administrar os interesses individuais e seus objetivos com os interesses organizacionais e, claro, seus objetivos.

1.1. Direção Os fundamentos da direção se valem no comportamento humano. Como você viu, dirigir é administrar conflitos de interesses organizacionais e individuais. Para que isso seja possível é importante conhecer as necessidades das pessoas, motivá-las, lidera-las e criar condições de trabalho para que seja possível fazer com que as pessoas possam se sentir satisfeitas e comprometidas com a organização. Sobral (2013, p. 305) define direção como a “função administrativa responsável pela coordenação da ação dos membros organizacionais, por meio de sua orientação, motivação e liderança”. Sendo assim a direção tem a função de orientar, motivar, comunicar e liderar os trabalhadores e com isso procurar compatibilizar os objetivos destes com os da organização.

1.2. Teorias da escola comportamental Das teorias da administração que estudam o comportamento humano, a teoria X e a teoria Y desenvolvida por McGregor foi uma das primeiras tentativas de entender o comportamento das pessoas nas organizações caracterizando-as em dos comportamentos distintos, conforme Robbins (2010, p.198): • Teoria X sustenta que os funcionários não gostam de trabalhar, são preguiçosos e evitam a responsabilidade. • Teoria Y sustenta que os funcionários gostam de trabalhar, são criativos, buscam responsabilidades e podem se autodirecionar. Para completar a informação de Robbins (2010) sobre a teoria X e Y, Sobral (2013) elaborou uma tabela que apresenta mais algumas características comportamentais das pessoas pela visão de McGregor.

98

Unidade

Direção e controle

4

Teoria X

Os trabalhadores não gostam do trabalho e tentam evita-lo. Os trabalhadores devem ser controlados ou ameaçados de forma a alcançar as metas organizacionais. Os trabalhadores evitam assumir responsabilidades e buscam orientação formal. A maioria dos empregados não é ambiciosa e busca satisfazer a necessidade de segurança acima de outros fatores relacionados ao trabalho.

Teoria Y

Tabela 1: Características das Teorias X e Y.

Os trabalhadores enxergam o trabalho como algo que lhes proporciona satisfação. Os trabalhadores são capazes de autocontrole e direção quando se identificam e estão comprometidos com os objetivos da organização. Os empregados aceitam e buscam responsabilidades e desafios. Os trabalhadores têm iniciativa e são criativos.

Fonte: Sobral (2013, p. 306).

Acredito que você já está se identificando com uma dessas teorias e também já classificou seus colegas de trabalho distribuindo-os entre as teorias X e Y. Entretanto, não existe comprovação cientifica de que dirigir os funcionários conforme os indicativos das teorias X e Y tragam algum retorno substancial. Sobral (2013) lembra que com o passar do tempo, vários estudos e pesquisas sobre comportamento deram origem a uma área do conhecimento em administração conhecida como comportamento organizacional.

1.3. Bases do comportamento individual nas organizações Entender o comportamento do indivíduo na organização é o caminho para entender a melhor maneira de dirigir as pessoas nas empresas. Para Robbins (2004, p. 164) “um dos desafios da compreensão do comportamento organizacional é que ele envolve algumas questões que não são óbvias”. Como mostra a figura 36. Figura 36: A organização vista como um Iceberg

Fonte: Robbins (2004, p. 164).

99

Direção e controle

Unidade

4

O que a figura 36 mostra são os aspectos visíveis e ocultos da organização, ou seja, Robbins (2004) faz uma alusão à um iceberg onde os aspectos visíveis são aqueles de conhecimento de todos e os aspectos ocultos são os comportamentos das pessoas na organização. O grande desafio no estudo do comportamento individual nas organizações está em entender o funcionamento, daquilo que Sobral (2013) chama, das quatro dimensões do comportamento individual: 1. Atitude – avaliações favoráveis ou desfavoráveis dos indivíduos perante objetos, pessoas, eventos ou situações. Expressões do tipo “não gosto de regras no trabalho” ou “prefiro trabalhar em equipe”. 2. Personalidade – Conjunto de características psicológicas estáveis que o caracteriza e diferencia de outras pessoas, refletindo em seu comportamento. Estabelece um padrão estável e previsível de comportamento. Por exemplo, existem pessoas tímidas, extrovertidas, competitivas, tranquilas. 3. Percepção – Processo cognitivo por meio do qual as pessoas organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao meio onde estão inseridas. Em outras palavras é um complexo processo físico e psicológico por onde as pessoas interpretam estímulos e atribuem-lhes um significado. 4. Aprendizagem – Processo pelo qual competências, habilidades, conhecimentos, comportamento ou valores são adquiridos ou modificados, como resultado de estudo, experiência, formação, raciocínio e observação. É fundamental conhecer como as pessoas aprendem para entender como elas se comportam. (elaborado com base em Sobral 2013, p. 308-313).

1.4. Bases do comportamento de grupo nas organizações Quando duas ou mais pessoas se juntam para alcançar objetivos em comum, temos um grupo. Existem dois tipos de grupo, o formal e o informal. O grupo formal mais comum é conhecido como grupo de comando onde, explica Sobral (2013, p. 314), “se constrói em torno das relações determinadas pela autoridade formal, referindo-se ao grupo composto pelo administrador e pelos funcionários a ele subordinados”. Com relação aos grupos informais, eles surgem naturalmente nas organizações. São as populares “panelinhas”, pessoas que se juntam por afinidade, pelo convívio social, pelas amizades, por interesses ou por afeto. Sobral (2013) afirma que nos grupos informais existem grupos de referência que correspondem a grupos que as pessoas se identificam. Por exemplo, o grupo dos fundadores da empresa pode ser considerado de referência quando as pessoas se inspiram em seus valores.

1.5. Comportamento em grupo Em importante ter conhecimento a respeito do comportamento das pessoas em grupo, para isso é importante conhecer algumas das características do grupo. Dessas características, algumas que se destacam são: os papeis desempenhados pelos membros do grupo, as normas que guiam seu comportamento, os sistemas de status e a coesão do grupo. Sobral (2013, p. 314) Diz que “essas quatro dimensões representam os principais fundamentos para compreender o comportamento em grupo nas organizações”: 100

Unidade

Direção e controle

4

1. Papéis – conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa determinada posição em grupo. Os papeis não se limitam ao comportamento do administrador, mas ao de qualquer funcionário. Por isso se faz necessário conhecer o papel que cada grupo desempenha na organização e dentro do grupo de trabalho. 2. Normas – são os padrões aceitáveis de comportamento compartilhados pelos membros do grupo. Estão relacionadas aos valores, com que é aceito ou rejeitado no comportamento coletivo. A cultura é um fator-chave para compreender a incidência de certas normas implícitas e a manifestação de certas normas em detrimento de outras. 3. Status – Posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a seus membros. O status pode ser formal ou informal. De modo geral, os membros do grupo atribuem status a outro membro mediante características como a escolaridade, a experiência, a idade etc. 4. Coesão – Grau de união e compartilhamento de valores e objetivos entre os membros de um grupo. É uma medida de solidariedade e um importante indicador da influência que o grupo exerce nos indivíduos-membros. Grupos mais coesos apresentam melhor clima interno, menos conflitos e problemas de comunicação e maior cooperação.

2. Motivação e controle organizacional Motivação

Fonte: Visualhunt.

2.1. Motivação Todas as pessoas possuem motivação. O desafio é justamente saber como administrar isso, uma vez que a motivação tem caráter individual.

101

Unidade

Direção e controle

4

Uma definição para motivação é a de Robbins (2004, p. 196) onde a “motivação é um processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta”. Sobral (2013, p. 317) complementa essa definição acrescentando que “motivação é a predisposição individual para exercer esforços que busquem o alcance de metas organizacionais, condicionada pela capacidade de esses esforços satisfazerem uma necessidade individual”. Comparando as duas definições é possível dizer que os elementos que compõem a motivação são: esforço, metas organizacionais e necessidades. Como mostra a figura 37.

Figura 37: Elementos da motivação

Fonte: Sobral (2013, p. 317).

Robbins (2004) complementa Sobral (2013) ao dizer que o esforço é a intensidade que a pessoa coloca para alcançar resultados favoráveis para a organização e com isso conseguir satisfazer suas próprias necessidades, que neste caso podem ter relação com o crescimento na empresa. É interessante notar que o processo de motivação está relacionado com o processo de satisfação de uma necessidade, como mostra a figura 38.

102

Unidade

Direção e controle

4

Figura 38: O processo de motivação

Fonte: Robbins (2004, p. 204).

Veja que a figura 38 começa com a necessidade não-satisfeita que gera uma tensão. Essa tensão produz impulsos que nada mais são do que a força de vontade para satisfazer as necessidades. Isso irá conduzir a um comportamento de busca, em outras palavras, a pessoas fará o que é necessário para satisfazer suas necessidades. Alcançando seus desejos, a tensão diminui.

2.2. Teorias da motivação De todas as teorias da motivação que existem, na década de 1950, foram desenvolvidas as teorias que, apesar de questionáveis, ainda hoje são as que melhor explicam a motivação nas organizações. Essas teorias são: a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, as teorias X e Y e a teoria motivação-higiene. (A respeito da Teoria x e Teoria y elas foram abordadas no item 1.2. desta unidade). Robbins (2004, p. 205) explica que é muito importante conhecer essas teorias, pois “elas representam a base sobre a qual as teorias de motivação contemporânea nasceram e porque os gerentes praticantes geralmente usam essas teorias e suas terminologias para explicar a motivação do funcionário”. Fonte: Elaborado pelo autor.

2.2.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow Maslow, um dos pioneiros nos estudos da motivação foi quem criou a teoria da hierarquia das necessidades. Para Maslow o comportamento do indivíduo é motivado por estímulos internos, que ele chama de necessidades, que são estados de carência ou privação (Sobral 2013). Maslow apud Robbins (2010, p. 198) explica existir uma hierarquia de cinco categorias de necessidades: 1. Fisiológicas – inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais. 2. Segurança – segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. 3. Social – afeição, aceitação, amizade e o sentimento de pertencer a um grupo. 103

Unidade

Direção e controle

4

4. Estima – fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia, e fatores externos, como status, reconhecimento e atenção. 5. Autorrealização – ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz de ser. Inclui crescimento, alcance do próprio potencial e autodesenvolvimento. O problema dessa teoria está justamente na hierarquia das necessidades, como ilustrado na figura 39. Figura 39: Hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Sobral (2013, p. 320).

Segundo Maslow, “apenas quando uma necessidade inferior é substancialmente satisfeita, o indivíduo pode sentir estimulo advindo de uma necessidade de ordem superior” (Sobral 2013, p. 319). O mesmo autor coloca que, mesmo essa teoria não sendo validada por pesquisas da área, ela influenciou muito a percepção dos administradores e executivos em razão de seu fácil entendimento e de sua lógica intuitiva. Uma variante desta teoria é a teoria ERC de Alderfer que segundo Silva (2013, p. 218) apresenta somente três níveis de necessidades de motivação dos funcionários: • Necessidade de existência (E): o desejo de bem-estar fisiológico e material. • Necessidade de relacionamento (R): o material de satisfação das relações interpessoais. • Necessidade de crescimento (C): o desejo de crescimento continuado e desenvolvimento pessoal.

2.2.2. Teoria dos Dois Fatores Também conhecida como teoria da higiene-motivação, foi proposta por Frederick Herzberg. Para ele a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica e de que essa atitude pode determinar seu sucesso ou fracasso. Herzberg percebeu que a satisfação e a insatisfação no trabalho dependiam de dois fatores distintos que ele chamou de fatores higiênicos e fatores motivacionais, como mostra a figura 40. 104

Unidade

Direção e controle

4

Figura 40: Fatores motivacionais e higiênicos de Herzberg

Fonte: Sobral (2013, p. 322).

Sobral (2013) explica que, com base nessa teoria os administradores devem estar cientes de que a provisão de fatores higiênicos é condição necessária, mas não suficiente para a satisfação no trabalho.

2.2.3. Teoria da Realização (ou das necessidades adquiridas), de McClelland Silva (2013, p. 224) explica que essa teoria classifica as necessidades motivacionais em 3 categorias: • necessidades de realização – o desejo de alcançar algo dificil exige um padrão de sucesso, domínio de tarefas complexas e superação de outras; é uma necessidade de desafio para a realização pessoal e para o sucesso em situações competitivas. • necessidades de afiliação – é o desejo de estabelecer relacionamentos significativos com pessoas. Indivíduos com altas necessidades de afiliação veem a organização como uma oportunidade de estabelecer relacionamentos novos e satisfatórios. • necessidades de poder – é o desejo de influenciar ou controlar outros, ser responsável por outros e ter autoridade sobre eles; é necessidade de dominar, influenciar ou controlar pessoas.

2.2.4. Teoria da Expectação, de Vroom Com base em uma visão de relação econômica do indivíduo, a teoria vê as pessoas como tendo suas próprias necessidades e expectativas com base no trabalho (recompensas) Silva (2013). O que essa teoria mostra é que as pessoas decidem onde irão trabalhar e se irão se comprometer com base nas recompensas que receberão. Desta forma, a motivação depende da situação enfrentada pelas pessoas e como elas satisfazem seus desejos, como é representado na figura 41.

105

Unidade

Direção e controle

4

Figura 41: o modelo básico aplicado de expectação

Fonte: Silva (2013, p. 226).

Essa teoria tem como base três conceitos: 1. Valência – é a força do desejo de um indivíduo para um resultado particular; é o valor subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa. 2. Expectativa – é o conjunto de esforços para o primeiro nível de resultados (isto é, a crença de que esforço conduz ao desempenho). 3. Instrumentalidade – é o grau para o qual o primeiro nível de resultado (recompensa). (elaborado com base em Silva 2013, p. 225-226) Para entender melhor o que Vroom propõem com sua teoria motivacional, observe a figura 42.

Figura 42: Modelo motivacional de Vroom

Fonte: Silva (2013, p. 228).

106

Unidade

Direção e controle

4

2.2.5. Teoria da Equidade, de Stacy Adams Esta teoria tem como base o fenômeno da comparação social aplicada no local de trabalho. Silva (2013, p.228) explica que essa teoria estabelece que, “quando um indivíduo avalia a justiça do resultado de seu trabalho em relação ao resultado dos trabalhos dos outros, e qualquer iniquidade (desequilíbrio) é percebida, então ocorre um estado mental de motivação”. Observe a figura 43. Figura 43: Comparação do equilíbrio de equidade

Fonte: Silva (2013, p. 230).

2.2.6. Teoria do Reforço, de Skinner A teoria do reforço define que o comportamento é controlado pelas consequências deste comportamento e este comportamento é modelado pelo: o reforço e punição. Veja a figura 44: Figura 43: Teoria do Reforço

Fonte: Silva (2013, p. 233).

107

Unidade

Direção e controle

4

2.3. Liderança Liderança

Fonte: Visualhunt.

A liderança é um dos papeis que o administrador assume quando da necessidade de dirigir seus subordinados. Ser líder, entre outras coisas, é motivar as pessoas a trabalharem em busca de objetivos comuns. Sobral (2013, p. 328) define liderança como “processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à realização de determinados objetivos”. Silva (2013) nos lembra das teorias de comportamento de grupo onde, além dos líderes formais, devidamente estabelecidos na organização, existem os lideres informais que estabelecem regras para a atuação do grupo e mantém o controle sobre o comportamento de seus membros. Algumas teorias foram criadas para tentar entender os líderes. Conforme Sobral (2013) a primeira teoria a tentar isso foi a teoria dos traços de liderança que procura identificar traços, características individuais dos líderes, partindo do pressuposto de que eles nascem com tais características, que os diferenciam de outras pessoas. Em outras palavras, os líderes já nascem líderes. Como você deve imaginar, essa teoria dos traços não deu muito certo e então surge a perspectiva da liderança comportamental com base em um “conjunto de estudos que buscam identificar os comportamentos específicos que distinguem os líderes eficazes” (Sobral, 2013, p. 331). Por sua vez, essa teoria conseguiu identificar certas características individuais no comportamento dos líderes. Descobriu-se que esses comportamentos podem ser aprendido e com isso desenvolver líderes. Tendo como referência a perspectiva comportamental para a liderança, o Universidade de IOWA realizou pesquisas que identificaram três estilos de liderança relacionados com o comportamento do líder: o autocrático, o democrático e o laissez-faire (o líder que privilegia a total liberdade do funcionário). É claro que não existe o melhor estilo, tudo irá depender do que Robert Tannenbaum e Warren Schmidt, chamaram de continuum de comportamentos de liderança que variam conforme muda a relação com subordinados, com a situação interna e externa da empresa e com as características do administrador. Veja o funcionamento na figura 45. 108

Unidade

Direção e controle

4

Figura 45: Continuum de comportamentos de liderança

Fonte: Sobral (2013, p. 333).

Outra maneira para interpretar o comportamento do líder é visto na grade gerencial de Blake e Mouton que desenvolveram uma tipologia de comportamentos em cinco dimensões seguindo uma escala de relação de preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. Como ilustra a figura 46: Figura 46: A grade gerencial

Fonte: Sobral (2013, p. 335).

Na figura 46 é possível observar os cinco estilos de liderança com sua escala de preocupação: 1. Líder de pessoas (1,9): orientado para as necessidades dos funcionários, promove um ambiente amigável e um ritmo de trabalho confortável (gerência de clube de campo). 2. Líder de tarefa (9,1): orientado para a produção e eficiência das operações. Defende a interferência mínima do elemento humano nas atividades organizacionais (gerência autoritária ou de tarefas).

109

Unidade

Direção e controle

4

3. Líder negligente (1,1): aquele que abdica de seu papel de liderança, exercendo um esforço mínimo para justificar sua permanência na organização (gerência empobrecida). 4. Líder meio-termo (5,5): moderadamente orientado para as pessoas e a produção, procura um equilíbrio entre a satisfação das pessoas e as necessidades de produção (gerência de meio-termo). 5. Líder de equipe (9,9): simultaneamente orientado para as pessoas e a produção, procura o comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais e desenvolve relações de confiança e respeito com os subordinados (gerência em equipe). (Sobral 2013, p. 335). Para os autores da pesquisa, o melhor estilo de liderança é o líder de equipe (9,9).

2.4. Controle O controle é o C. do P.O.D.C. sua função é manter a organização no caminho correto para que possa alcançar os objetivos definidos no planejamento. “O desempenho satisfatório de uma organização não depende apenas de um processo de planejamento responsável por elaborar objetivos desafiadores e realistas, de um desenho estrutural que permita a execução adequada de atividades e de uma direção que lidere e motive os funcionários; depende também de um sistema de controle eficaz, que seja responsável por detectar possíveis desvios e corrigi-los em tempo hábil” (Sobral 2013, p. 358).

Para manter a organização no caminho correto de seus objetivos, é necessário que seja realizado o monitoramento dos resultados que têm sido alcançados no decorrer do tempo. Você lembra das metas e objetivos que são definidas no planejamento? Pois bem, normalmente os objetivos da organização são pensados para serem alcançados no longo prazo, para isso traçam-se as metas de cada departamento para que possam ser atingidas em médio e curto prazo. Só é possível realizar os objetivos de longo prazo caso as metas de médio e curto prazo tenham sido alcançadas. O controle faz justamente o acompanhamento dos resultados, monitorando o desempenho da organização em médio e curto prazo para que possa ser antecipado o sucesso ou fracasso dos objetivos de longo prazo. Para isso é necessário que seja monitorado e avaliado os resultados nos três níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional. Veja a figura 47. Figura 47: Controle por nível hierárquico

Fonte: Sobral (2013, p. 363).

110

Unidade

Direção e controle

4

O que a figura 47 mostra, é a maneira que deve ser feito o controle dos resultados organizacionais pelos níveis hierárquicos e, Silva (2013, p. 10), complementa a informação da figura recomendando que o controle também deve: • Medir o desempenho dos empregados. • Estabelecer comparação do desempenho com os padrões. • Tomar as ações necessárias para a melhoria do desempenho da organização.

2.5. Tipos de controle Existem três tipos de controle que devem ser implementados pela organização: o controle preventivo, o controle simultâneo e o controle posterior, conforme a figura 48. Figura 48: Tipos de controle

Fonte: Sobral (2013, p.364).

2.5.1. Controle preventivo O controle preventivo é aquele que tem uma função proativa, ou seja, realiza monitoramentos que possam identificar possíveis problemas antes que estes ocorram. Segundo Robbins (2004, p. 289) “a chave para o controle preventivo consiste em executar ações gerenciais antes que um problema ocorra”, permitindo assim, que os administradores possam evitar problemas, ao invés de ter que os corrigir mais tarde.

2.5.2. Controle simultâneo O controle simultâneo é um conjunto de atividades de monitoramento que acontecem conforme as atividades estejam sendo executadas, e tem como objetivo garantir que os resultados ocorram conforme os padrões estabelecidos. Realizar este tipo de controle permite que a organização possa corrigir erros no momento que eles acontecem. 111

Unidade

Direção e controle

4

Robbins (2004, p. 289) lembra que “quando o controle é realizado durante a execução de um trabalho, a gerencia pode corrigir os problemas antes que estes se tornem muito custosos”.

2.5.3. Controle posterior O controle posterior ou por feedback avalia o desempenho das atividades após que estas tenham acontecido. Sobral (2013) afirma que o foco deste tipo de controle está na comparação dos resultados obtidos com os parâmetros de desempenho anteriormente estipulados. A vantagem deste tipo de controle está na condição de poder medir o desempenho após a realização das atividades e comparar seus resultados com os parâmetros previamente estabelecidos. Quando mais próximo os resultados estiverem, maior será a certeza de que o planejamento foi realizado de maneira correta e que a empresa está no caminho certo. Robbins (2004) lembra que este tipo de controle tem, também algumas desvantagens entre elas, o fato do administrador receber as informações quando os problemas já aconteceram. Neste caso, o problema já aconteceu e não tem mais como recuperar o dano causado, apenas corrigir o problema para que este não volte a acontecer.

2.6. Processo de controle O controle é um processo de coleta de informações que tem como objetivo auxiliar os administradores em suas decisões. Sobral (2013, p. 366) explica que “como qualquer outro processo, o controle é sujeito a mudanças continuas. A falha no reconhecimento da natureza processual da função controle pode levar os executivos a cometer erros graves de administração”. Para facilitar o seu aprendizado, a figura 49 mostra o funcionamento do processo de controle. Figura 49: o processo de controle

Fonte: Robbins (2004, p. 284).

112

Unidade

Direção e controle

4

A análise do controle está relacionada com a comparação de parâmetros de desempenho estabelecidos. De acordo com Sobral (2013) esse parâmetro de desempenho é o nível que se espera alcançar em cada atividade, tarefa ou produto que esteja sendo executado na organização. A única condição necessária ao se estabelecer parâmetros é que estes sejam quantificáveis, ou seja, que sejam definidos de maneira clara, tangível e mensurável. Tendo os parâmetros sido estabelecidos, é necessário realizar sua medição. Essa medição deve ser realizada analisando o desempenho real das atividades, monitorando a execução das atividades organizacionais. Para isso, Sobral (2013, p. 367) coloca que “os administradores devem definir o foco do controle (o que vai ser medido?), as fontes de informação (como vai ser medido?) e o timing do controle (quando e com que frequência?).

3. Sistemas de Controle Controle

Fonte: Visualhunt.

Para que o controle organizacional seja realizado de maneira correta e com pouca margem para erros, é importante que o processo de controle seja executado de acordo com o sistema de controle. Os sistemas de controle são definidos como: 113

Unidade

Direção e controle

4

“conjuntos coordenados de regras, princípios e práticas que integram de forma regular e previsível, buscando coletar informações essenciais ao processo de controle. São sistemas formais, orientados por objetivos, que monitoram, avaliam e fornecem feedback acerca do desempenho organizacional”. (sobral 2013, p. 370).

Definir os sistemas de controle é determinar quais serão os procedimentos a serem realizados na coleta das informações, que ferramentas devem ser utilizadas para coletar as informações, como será feito o processamento das informações coletadas e, de que maneira essas informações devem ser apresentadas. Fonte: Elaborado pelo autor. Segundo Robbins (2004, p.290) os sistemas de controle devem apresentar: precisão, rapidez, economia, flexibilidade, inteligibilidade, aceitação, critérios razoáveis, critérios múltiplos, foco estratégico, ênfase nas exceções e adoção de medidas corretivas, como ilustra a figura 50. Figura 50: Características dos sistemas de controle eficazes

Fonte: Sobral (2013, p. 370).

Mesmo que seja possível desenvolver sistemas de controle com todas essas características, é importante lembrar que cada organização está inserida em contextos diferentes e, por conta disso se faz necessário levar em consideração os fatores contingenciais que influenciam a eficácia dos sistemas. 114

Unidade

Direção e controle

4

Sobral (2013) aponta como principais contingências: a dimensão da organização, o nível hierárquico, a estrutura organizacional, a cultura organizacional, o estilo de liderança e a importância da atividade controlada. Como apresentado na tabela 2. Tabela 2: Fatores contingenciais dos sistemas de controle Variável organizacional Pequeno porte Dimensão da organização

Nível hierárquico Estrutura organizacional Cultura Organizacional Estilo de liderança

Formato do sistema de controle Pessoal, informa, baseado na observação direta e relatórios verbais.

Grande porte

Formal, impessoal, complexo e automatizado.

Alta administração

Critérios múltiplos de avaliação que privilegiam uma visão de conjunto da organização.

Base operacional

Critérios simples, diretos, de mensuração mais objetiva.

Centralizada

Menor número de controles e de critérios de avaliação.

Descentralizada

Maior necessidade de informações e feedback, e controles mais diversificados e abrangentes.

Participativa

Informal e autocontrole.

Coercitiva

Formal e imposto externamente.

Democrático

Informal e definido de forma participativa.

Autocrático

Formal e imposto externamente.

Elevada

Sofisticado e abrangente.

Reduzida

Informal e Simples.

Importância da atividade Fonte: Sobral (2013, p. 373).

4. Instrumentos de Controle Ferramentas

Fonte: Pexels.

Existem diversos tipos de instrumentos de controle para medir e acompanhar o desempenho organizacional. Esses instrumentos podem ser desenvolvidos pela própria organização ou é possível utilizar instrumentos em comum, desde que o contexto da organização seja levado em consideração. 115

Unidade

Direção e controle

4

Entretanto é preciso que você entenda que não é possível utilizar apenas um único instrumento de controle, tendo em vista que a organização possui diversas atividades diferentes. Vou te apresentar agora, alguns dos tradicionais instrumentos de controle que são utilizados pela maioria das organizações, como é ilustrado pela figura 51.

Figura 51: Instrumentos de controle

Fonte: Sobral (2013, p. 374).

4.1. Controle financeiro De todos os instrumentos de controle, o financeiro é o mais comum para se medir o desempenho da organização. As informações financeiras têm características que facilitam sua utilização por serem de fácil mensuração e controle. Segundo Sobral (2013, p. 375) as demonstrações financeiras são os instrumentos de controle financeiro mais utilizados e, com essas informações, os administradores conseguem construir índices de desempenho que servem para mostrar como a empresa tem caminhado. Cada índice é utilizado traz uma informação especifica como mostra a tabela 3. 116

Unidade

Direção e controle

4

Tabela 3: Índices financeiros Categoria

índice

Significado

Liquidez

Liquidez corrente

Mede a capacidade da empresa pagar as suas dívidas de curto prazo.

Atividade

Rotatividade de estoques

Mede a eficiência da organização na gestão de estoques.

Alavancagem financeira

índice de endividamento

Mede a capacidade da empresa de cumprir os seus compromissos de longo prazo.

Retorno sobre o investimento

Mede a eficácia dos ativos na geração de lucros.

Produtividade do RH

Mede a eficiência dos trabalhadores.

Participação de mercado

Mede a fatia de mercado que a organização possui.

Renta Produtividade Mercado

Fonte: Sobral (2013, p. 375).

4.2. Sistemas de informação gerencial Os sistemas de informação gerencial são ferramentas que analisam os dados da organização e os transformam em informações que possam ser utilizadas pelas organizações na tomada de decisões. Praticamente, desde o início deste livro tenho lhe dito a respeito da atual complexidade do mundo. A quantidade de dados e informações disponíveis é tamanha que muitas vezes se torna extremamente dificil para ser analisada sem a utilização de tecnologia. Para isso, existem os sistemas de informação gerencial computadorizados - SIG. Sobral (2013, p. 376) define os SIG como “sistemas computadorizados que processam os dados organizacionais, e disponibilizam informações aos gestores de forma regular e contínua”. Existem hoje, no mercado, diversos SIG, o que os diferenciam entre si basicamente é o nível de análise e o valor. Normalmente, quanto mais complexo a natureza dos dados a ser analisada mais caro é o sistema.

4.3. Auditoria A auditoria é uma análise que tem como função periciar de maneira sistemática e independente as informações divulgadas pelos departamentos da organização e com isso ser capaz de avaliar a eficiência e eficácia do desempenho organizacional e, diferente do que a maioria das pessoas acreditam, não servem apenas para detectar fraudes. Sobral (2013, p. 377) explica que, além das auditorias externas, a empresa pode realizar auditorias internas que tenham como objetivo “examinar e avaliar a adequação e a eficácia dos controles internos organizacionais, a fim de minimizar as probabilidades de fraudes, erros ou práticas ineficazes”.

117

Unidade

Direção e controle

4

4.4. Balanced Scorecard O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de controle que tem como princípio analisar o desempenho organizacional levando em consideração diferentes dimensões de controle, de maneira a equilibrar os dados dos desempenhos financeiros com as informações de clientes, processos internos e a capacidade de aprendizado e crescimento dos funcionários. Sobral (2013, p. 379) explica que o balanced scorecard “procura alinhar a estratégia e as atividades operacionais de forma a garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados”. Para que isso possa acontecer é necessário definir e mensurar um conjunto de medidas de desempenho controladas pela organização tendo como referência 4 perspectivas diferentes: o desempenho financeiro, o relacionamento com clientes, os processos internos e a capacidade de aprendizado e crescimento. Veja a figura 52. Figura 52: Balanced Scorecard

Fonte: Sobral (2013, p. 379).

Atualmente, o BSC é uma das ferramentas de analise de desempenho organizacional mais utilizadas.

4.5. Benchmarking Também uma ferramenta de análise bastante conhecida, o benchmarking é um “processo contínuo e sistemático que busca comparar práticas e métodos de trabalho de uma organização com os de outras empresas” (Sobral 2013, p. 380). O propósito do benchmarking é analisar o desempenho organizacional de outras empresas e comparar com o desempenho da própria organização. O ideal é buscar empresas líderes de mercado ou que sejam referencias em seus setores uma vez que isso são indicadores de boas práticas organizacionais. 118

Unidade

Direção e controle

4

Fonte: Elaborado pelo autor.

É preciso muito cuidado quando aplicar esse instrumento uma vez que as pessoas costumam confundir benchmarking com cópia ou imitação. Cuidado o benchmarking não é isso. Seu objetivo é estimular e facilitar as mudanças organizacionais por meio da aprendizagem (Sobral 2013).

5. O Fator Humano no Processo de Controle Sistemas de controle e o fator humano

Fonte: Pexels.

Quando você estiver lidando com números, o controle é muito fácil, afinal, os números não mentem. O problema está justamente no fator humano. “Os sistemas de controle são desenhados para restringir o comportamento das pessoas. No entanto, controlar o comportamento dos membros organizacionais gera problemas, resistências e controvérsias que também devem ser consideradas pelos administradores” (Sobral 2013, p. 382).

Por isso é fundamental levar em consideração o fator humano no processo de controle tendo em vista que este é o que irá garantir a eficácia ou não, do sistema de controle. 119

Unidade

Direção e controle

4

De qualquer forma, o que se sabe a respeito disso são pesquisas que apontam para uma melhoria do desempenho individual quando as pessoas têm conhecimento de que seu desempenho está sendo mensurado. Em contrapartida, Sobral (2013) lembra que também pode acontecer um comportamento disfuncional causado pelos sistemas de controle que podem ser: • Comportamento burocrático: consiste no direcionamento dos esforços individuais apenas na realização das atividades medidas pelo sistema de controle. • Comportamento tático: consiste na tentativa de burlar o sistema de controle. Parâmetros de desempenho irrealistas ou excessivos podem causar comportamento enganoso por parte dos funcionários ou gerentes que buscarão manipular as informações e os resultados alcançados. • Resistência ao controle: comportamento defensivo de reação à perda de autonomia imposta pelo sistema de controle. (elaborado com base em Sobral 2013). “Como manter funcionários engajados no turnaround” Segundo informações do site “Você RH” “a quantidade de empresas que passaram por fusão ou aquisição aumentou em 2017, exigindo maior esforço do RH para manter o time motivado. O o comprometimento da mão de obra é essencial para garantir o sucesso em qualquer virada de negócio. Um estudo da consultoria McKinsey mostra que, sem motivar seus gestores e funcionários durante a transformação, apenas 3% das corporações concluem o projeto com êxito. Cabe ao líder de RH manter o bom ânimo da equipe durante o turnaround”. Leia a matéria na íntegra! Disponível em: . Para tentar diminuir o impacto do comportamento nos processos de controle as empresas podem utilizar estratégias de controle do comportamento como os controles por imposição externa e a motivação interna como mostra a tabela 4.

Controle por imposição externa

Tabela 4: Estratégias de controle comportamental

120

• Objetivos e parâmetros de desempenho são impostos externamente. Caracterís• Objetivos são difíceis de alcançar para não acomodar. ticas • Recompensas são direta e abertamente relacionadas ao desempenho individual. Resultados • Maior controle sobre o desempenho dos subordinados. positivos • Maior direcionamento dos esforços dos membros para o alcance dos objetivos estabelecidos. • Potencial comportamento disfuncional por parte dos trabalhadores, resistindo ou enganando o sistema. Resultados • Redução do fluxo de informação, especialmente de informação negativa sobre o desempenho Negativos ou sobre os parâmetros. • Pouco comprometimento dos trabalhadores para com o desempenho da organização como um todo.

Unidade

Direção e controle

4

Controle por motivação interna

continuação da Tabela 4: Estratégias de controle comportamental • Objetivos e parâmetros de desempenho são definidos de forma participativa. Caracterís- • Parâmetros de controle são utilizados para identificar e resolver problemas, não para punir ou ticas responsabilizar. • Recompensas são relacionadas ao desempenho geral. • Maior comprometimento e motivação dos trabalhadores. Resultados • Maior satisfação dos membros no local de trabalho. positivos • Maior fluxo de informação com o objetivo de melhorar o desempenho da organização como um todo. • Menor controle sobre o desempenho dos subordinados. Resultados • Estabelecimento de objetivos individuais pouco ambiciosos. Negativos • Dificuldade de estabelecer uma base objetiva para recompensar os trabalhadores.

Fonte: Sobral (2013, p. 386).

Com a utilização dessas estratégias, é necessário que os administradores também utilizem algumas técnicas de controle comportamental. A função dessas técnicas é auxiliar os administradores a atingir os objetivos organizacionais por meio do controle do trabalho coordenado de seus subordinados de maneira que seja possível verificar se de fato, os funcionários estejam realizando aquilo que se espera deles. A tabela 5 traz algumas dessas técnicas. Tabela 5: técnicas de controle comportamental Técnica

Mecanismo de controle do comportamento dos trabalhadores

Recrutamen- Identifica e contrata pessoas cujos valores, atitudes e personalidade se encaixam no perfil comportato e seleção mental desejado pela organização. Orientação

Define quais os comportamentos aceitáveis e desejados e quais os comportamentos que devem ser evitados.

Desenho de cargos

Define as tarefas que o trabalhador deve executar, os resultados desejados, o ritmo de trabalho pretendido, etc.

Avaliação de Direciona o comportamento dos trabalhadores de forma a garantir uma boa avaliação pelos seus supedesempenho riores. Treinamento Ensina os trabalhadores a executarem, com eficácia e eficiência, as suas atividades e tarefas. Estabelecimento de objetivos

Dirigem e limitam o comportamento dos trabalhadores de forma a alcançar objetivos específicos.

Formalização

Define regras, procedimento, políticas e normas que estabelecem as práticas aceitáveis e restringem o comportamento.

Incentivo e bônus

Atuam como reforço para encorajar o comportamento desejado e extinguir comportamentos desviantes.

Disciplina

Reforçam as regulamentações e padrões organizacionais.

Supervisão direta

Limita o comportamento dos trabalhadores e permite a rápida correção de comportamentos desviantes.

Cultura orga- Por meio de histórias, rituais e valores partilhados, transmite o que a organização considera um comnizacional portamento apropriado. Fonte: Sobral (2013, p. 387).

121

Direção e controle

Unidade

4

“Motivação e liderança: um estudo de caso na indústria Penalty em Itabaina-PB” Ao ler esse estudo de caso você será capaz de relacionar teoria e prática, ao identificar o estilo de liderança exercido na Pênalty, indústria calçadista, localizada em Itabaiana-PR, como também os fatores que motivam os colaboradores no ambiente de trabalho. O estilo de liderança desenvolvido nas organizações contribui de forma significativa para a motivação ou não dos colaboradores. Acesse o conteúdo na íntegra e boa leitura! Disponível em: .

CONCLUSÃO Esta unidade tratou da Direção e Controle organizacional, o D. e o C. do P.O.D.C., funções tão importantes quanto o planejamento e controle, você pode ver que, mesmo que a empresa tenha um planejamento perfeito e uma organização impecável, sem direção e sem controle é praticamente impossível que a organização alcance seus objetivos. Por isso abordei os fundamentos da direção, ou seja, todas as informações necessárias que você precisa ter para implementar processos de direção que o ajudem a administrar seus colaboradores. Na sequência te mostrei as bases do comportamento das pessoas nas organizações e como elas se comportam. Como as pessoas buscam o convívio social, nas organizações não é diferente por isso, tratei das bases do comportamento de grupo nas organizações de maneira que você pudesse entender como deve ser tratado os grupos organizacionais, não só os formais, como também e principalmente os informais. No tópico seguinte, ainda com as questões comportamentais em cena, trouxe as teorias de motivação para que você entenda como motivar as pessoas, aprendendo a respeito das principais teorias motivacionais, e com isso saber como agir junto de seus funcionários. Também viu, neste mesmo tópico algumas considerações a respeito da liderança para que você possa entender que, diferente do que parte das pessoas acreditam, é possível desenvolver o líder que há em você. Depois dessa parte comportamental, passei a falar sobre o controle organizacional. outra função muito importante da administração, você viu que o controle tem papel fundamental nos processos administrativos, uma vez que, sem controle a organização fica sem rumo, tendo em vista que ela não sabe se está no caminho do sucesso ou do fracasso. Para isso, você aprendeu sobre os fundamentos de controle, conheceu os tipos de controle e como funciona o processo de controle. Também abordei os sistemas de controle, os instrumentos e as ferramentas de controle para medir e monitorar o desempenho organizacional. Por fim, retomei algumas questões a respeito do comportamento, mas agora para você entender que o controle das organizações depende das pessoas e por causa disso é muito importante entender a respeito do impacto do fator humano no processo de controle. 122

Unidade

Direção e controle

4

Essa foi a nossa última unidade. Espero que tenha gostado e aproveitado bastante. E não deixe de se aprofundar nos conceitos aqui apresentados, busque no referencial os materiais que lá estão para complementar o seu aprendizado.

ELEMENTOS COMPLEMENTARES #FILME# Título: Walt, antes do Mickey Ano: 2015 Sinopse: Ainda criança, Walt Disney tinha por hábito desenhar os animais da fazenda onde morava. Ao crescer, ele decidiu tentar a sorte como animador na cidade grande. Decidido a ter uma empresa própria, que lhe permitisse trabalhar no que gostasse, ele enfrenta diversos obstáculos até ter a grande ideia de sua vida: um pequeno rato chamado Mickey Mouse.

ReferÊncias ROBBINS, Stephen P. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações, 4ª edição. São Paulo: Prentice Hall, 2004. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional, 14ª edição. São Paulo: Prentice Hall, 2010. SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. SOBRAL, Filipe. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.

123