Enfoques De La Adm Enf

AÑO DE LA UNION NACIONAL FRENTE A LA CRISIS EXTERNA

Universidad Nacional de Trujillo Sub Sede Valle Jequetepeque Facultad de Enfermería

Enfoque de Sistemas Enfoque de Contingencias Enfoque de Calidad Profesora: Amelia Morillas B. Integrantes: • Barboza Meca Joshuan • Becerra Castrejón Rosmery • Castañeda Nomberto Devora

2009

ENFOQUE DE SISTEMAS: Piensa que la organización es un sistema único, que tiene un propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan. Dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos. La medula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que debe de entremezclar su departamento con toda la empresa. Durante la época de los cincuenta, los eruditos de la administración se alejaron de os detalles de la organización para intentar comprenderla como un sistema total. La teoría de los sistemas es una forma de interpretar a las organizaciones.

a) SUBSISTEMAS: Las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas. Además, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor. •

Ej. #1: American Airlines es un subsistema de líneas de aviación y las tripulaciones de vuelo son subsistemas de American Airlines.

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Ej. # 2: Los agricultores de arroz es el subsistema de un molino y este es un subsistema del mercado y este es un subsistema del sistema de exportaciones.

b) SINERGIA: Afirma que la totalidad puede ser mayor que la suma de las partes. En términos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos independientes de una organización cooperan e interactúan, resultaría más productivo que si cada uno de ellos actuara en forma aislada. Por ejemplo: en un vuelo. A bordo hay 130 pasajeros, 2000 kilos de equipaje y 1000 kilos de carga. Todo debe eliminarse y sustituirse con una cifra equivalente de personas y peso equivalente de carga. Se llevan a cabo los siguientes procedimientos: 1) A manera que los pasajeros desembarcan, el piloto llena de información el plan de vuelo con la que alimenta la computadora de la aeronave. 2) Los trabajadores limpian la cabina. 3) El servicio de alimentos abastece la comida y la bebida. 4) Un camión de combustible llena las alas con 5300 galones de combustible.

5) Los equipos de personas encargados del equipaje descargan las maletas y paquetes. 6) Nuevas personas abordan el avión. 7) Los agentes de la rampa “empujan” al avión para alejarlo de la puerta.

Un conjunto de partes interdependientes que procesan y transforman los elementos de entrada (como la materia prima) en elementos de salida (productos). Por lo común se denomina recursos a los elementos de entrada. la mayor parte de los negocios utiliza diversos recursos humanos , financieros, físicos y de información .los gerentes funcionan para transformar estos recursos en bienes y servicios , los productos de negocio. Definición de sistema propuesta por varios autores: L. von Bertalanffy (1968): "Un sistema es un conjunto de unidades en interrelación". Ferdinand de Saussure (1931): "Sistema es una totalidad organizada, hecha de elementos solidarios que no pueden ser definidos más que los unos con relación a los otros en función de su lugar en esa totalidad". Mario Bunge (1979): Sistema Σ es una terna ordenada [C (Σ), E (Σ), S (Σ)] en la que:  C(Σ) (composición de Σ) representa el conjunto de partes de Σ  E(Σ) (entorno o medioambiente de Σ es el conjunto de aquellos elementos que, sin pertenecer a C(Σ), actúan sobre sus componentes o están sometidos a su influencia  S(Σ) (estructura de Σ) es el conjunto de relaciones y vínculos de los elementos de C(Σ) entre sí o bien con los miembros del entorno E(Σ) IEEE Standard Dictionary of Electrical and Electronic Terms: "Sistema es un todo integrado, aunque compuesto de estructuras diversas, interactuantes y especializadas. Cualquier sistema tiene un número de objetivos, y los pesos asignados a cada uno de ellos pueden variar ampliamente de un sistema a otro. Un sistema ejecuta una función imposible de realizar por una cualquiera de las partes individuales. La complejidad de la combinación está implícita".

Estándar X3.12-1970 (ANSI), Estándar 2382/V, VI (ISO) Vocabulary for Information Processing: "Sistema es una colección organizada de hombres, máquinas y métodos necesaria para cumplir un objetivo específico". Resumiendo, de las definiciones se pueden extraer unos aspectos fundamentales:  La existencia de elementos diversos e interconectados  El carácter de unidad global del conjunto  La existencia de objetivos asociados al mismo  La integración del conjunto en un entorno Todos estos aspectos forman parte intrínseca del concepto sistema. •

(anterior) El Enfoque Sistémico

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(siguiente) Ciencias de la Complejidad

SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS Un sistema cerrado no interactua con el ambiente externo. Si bien son pocos los sistemas que realmente adoptan esta forma, algunos de los enfoques clasicos trataban a las organizaciones como sistemas cerrados. La suposicion era que si los gerentes mejoran los procesos internos, la organización tendria éxito. Es claro, sin embargo, que todas las organizaciones con sistemas abiertos que dependen de los elementos de entrada del mundo exterior, tale como materia prima, recursos humanos y capital, asi como los elementos del mundo exterior que satisfacen las necesidades del mercado de bienes y servicios. Ej. De sistema abierto: LA INDUSTRIA ARROCERA

Ej. De sistema cerrado: UN PENAL DE ENCARCELACIÓN

FLUJO Un sistema tiene flujos de información, materiales y energía (incluso energía humana). Estos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de insumos (p.ej. materias primas), pasan por procesos de transformación en el sistema (operaciones que los modifican) y salen del sistema en forma de productos (bienes y servicios).

RETROALIMENTACIÓN Conforme avanzan las operaciones del sistema, se le va entregando información a las personas indicadas, quizás a una computadora, con el objeto de evaluar el trabajo, y en su caso corregirlo.

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¿QUE ES UNA CONTINGENCIA?

(En filosofía se han propuesto varias definiciones de contingente. Según afirmaba Aristóteles: contingente es aquello que se opone a lo necesario. Santo Tomás de Aquino (y con él, gran parte de la metafísica medieval), oponía el “ser contingente” con el “ser necesario”. Tal perspectiva permitía a Aquino distinguir entre Dios (el ser necesario, que es por sí mismo) y las criaturas (seres contingentes, que no son por sí mismos y necesitan la concurrencia de otros para existir). Gottfried Wilhelm Leibniz distinguió entre verdades de hecho y verdades de razón: aquéllas eran verdades contingentes, mientras que las verdades de razón (propias de la lógica) eran necesarias. Para la filosofía existencialista, la contingencia es un rasgo esencial de toda existencia humana. El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional) fue Concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que Vivian. Cuando métodos que eran muy eficaces para una situación no funcionaban en otras buscaban una explicación. Ejemplo: porque funcionaba magníficamente un programa de desarrollo organizacional en una situación y fracasaba rotundamente en otras; los partidarios del enfoque de contingencias tenían una respuesta lógica para este tipo de preguntas: los resultados difieren porque las situaciones difieren, la técnica que funciona en un caso no funcionara necesariamente en todos los casos. Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica que servirá mejor para

alcanzar las metas de la gerencia, en una situación

concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Ejemplo: cuando se requiere alentar a ,os trabajadores para incrementar la productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo.

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PIONERO DEL ENFONQUE DE CONTINGENCIA

Joan Woodward publicó en 1965 su obra Industrial Organization: Theory and practice, con la cual se convierte en uno de los pioneros del enfoque de la contingencia. En los años 50, Joan Woodward, sociólogo industrial llevo a cabo una investigación en compañía de otros colegas. La investigación abarco a 100 firmas británicas y tenía como objeto analizar cómo eran aplicados los principios clásicos de la organización. Las conclusiones que sacaron fueron que no había diferencias importantes en la forma en que tales principios se aplicaban, como consecuencia surgió la inquietud de determinar los factores que permitían la diferencia de desempeño en esas organizaciones. Un pionero que era instrumental en teoría de organización móvil al acercamiento de la contingencia era Joan Woodward, que estudia el efecto de la tecnología en la organización. Woodward encontró que muchas variaciones en estructura de organización fueron asociadas a diferencias en técnicas de fabricación. Como Woodward precisó: "diversas tecnologías impusieron diversas clases de demandas, y estas demandas tuvieron que satisfecho a través de una estructura apropiada. Las firmas comercialmente acertadas se parecían ser las en las cuales la función y la forma eran complementarias. Varios autores han desarrollado más lejos algunas ideas del pensamiento de la contingencia. Uno de estos contribuidores importantes es James D. Thompson, que trabajo en el área del efecto de la tecnología sobre la organización es ya una obra clásica. Thompson discutió que las organizaciones que experimentan problemas tecnológicos similares enganchen a comportamiento similar. La opinión de la contingencia acerca a la gerencia de una perspectiva totalmente diversa que las escuelas formales de la gerencia. Las escuelas de la ciencia clásica, del comportamiento, y de gerencia asumieron un acercamiento universal. Propusieron el descubrimiento de los principios de

gerencia de la "uno-mejor-manera " que aplicaron las mismas técnicas a cada organización. Sin embargo, los encargados experimentados saben que no toda la gente y situaciones deben ser manejadas idénticamente. Por lo tanto, el acercamiento de la contingencia sostiene que las soluciones y los principios universales no se pueden aplicar a las organizaciones. En términos simples, la teoría de la contingencia sugiere que lo hace qué encargados en la práctica depende encendido, o es contingente sobre, un sistema dado de circunstancias - una situación. La perspectiva de la contingencia nos dice que la eficacia de varios prácticas, estilos, técnicas, y funciones directivos varíe según las circunstancias particulares de la tarea de situación. Management’s es buscar para contingencias importantes. Los determinantes principales de la opinión de la contingencia se relacionan con los ambientes externos e internos de la organización. Sin embargo, el acercamiento de la contingencia no está sin sus críticos. Su problema importante es que está utilizado a menudo como excusa para no adquirir conocimiento formal sobre la gerencia. Este estudio formal de los encargados de las ayudas de la gerencia decide a qué factores son relevantes en qué situaciones y sus ciertos elementos debe servir como fundación para el crecimiento y los progresos continuados.

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IMPLEMENTACION DEL ENFOQUE DE CONTINGENCIA

El Enfoque de la Contingencia destaca, que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante. La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razón.

Ésta se fundamenta en que: No existe un modelo organizacional, único y exclusivo para organizar- existe dependencia del ambiente externo, la variación en el medio ambiente y la tecnología influyen en la variación de las estructura organizacional. Hoy en día se afirma, que la Teoría Contingencial marca una nueva pauta en la Teoría general de la Administración (TGA), dejando atrás algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta. La más notable contribución de los autores del enfoque de la Contingencia, está en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para predecir las diferencias en la estructura y el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes

relaciones organizacionales para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada. Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Para una mejor comprensión, es necesario explicar que se entiende por ambiente y tecnología. Se refiere al desdoblamiento de la visualización desde adentro hacia afuera de la organización: el énfasis se centra en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinámica organizacional. En tal sentido, el enfoque de la Contingencia destaca que son las características ambientales las que condicionan las características organizacionales. Es en el ambiente donde se pueden localizar las explicaciones causales de las

características de las organizaciones. Así, no hay una única

mejor manera de organizarse. Todo depende de las características ambientales relevantes a la organización. La visión contingente de la organización y de su administración, sugiere que una organización es un sistema compuesto de subsistemas y delineado por límites identificables en relación con su supra sistema ambiental. Este enfoque contingente está dirigido, por encima de todo, hacia la recomendación de diseños organizacionales y sistemas gremiales más apropiados a situaciones específicas. El Enfoque de Contingencia se basa en el enfoque de otras teorías y las criticas de cada una de ellas para demostrar que nada es absoluto. No existe un método optimo para las organizaciones cada una se adapta al que le proporcione mejor resultado. El punto de vista de contingencia de las organizaciones y su administración propone que una organización es un sistema compuesto por subsistemas y delimitado por límites identificables con respecto al supra sistema que lo rodea. El punto de vista de la contingencia busca entender las interrelaciones dentro y entre los Subsistemas, así como dentro de la organización y su medio ambiente, definir los esquemas de relaciones o configuraciones de variables. El enfoque de Contingencia representa, de hecho, el primer intento serio de responder a la cuestión de cómo interactúan los sistemas con su ambiente. El enfoque de Contingencia intenta proporcionar algo más útil y práctico para la administración de las organizaciones complejas. La falta de consonancia entre una organización y su ambiente la conduce a la ineficiencia. Cuando un subsistema de una organización “se comporta” en respuesta a otro sistema o subsistema, se puede decir que la respuesta fue “contingente” sobre el ambiente... por lo tanto, un enfoque de contingencia es un enfoque en el cual el comportamiento de una subunidad es dependiente de sus relaciones ambientales con otras unidades o subunidades que tienen algún control sobre las consecuencias deseadas por aquella subunidad. El enfoque de contingencia aceptó las premisas básicas de la Teoría de Sistemas con respecto a la interdependencia y a la naturaleza orgánica de la organización, como también el carácter abierto

y adaptativo de las organizaciones y la necesidad de preservar su flexibilidad frente a los cambios ambientales. La tesis central del Enfoque de Contingencia es la de que no existe un método o técnica generalmente valido, óptima ni ideal para todas las situaciones: lo que existe es una variedad de alternativas de métodos o técnicas proporcionadas por las diversas teorías administrativas, uno de los cuales podrá ser el más apropiado para una situación determinada. Uno de los aspectos curiosos del Enfoque de Contingencia es el hecho de que casi todos los conceptos utilizados son colocados en términos relativos y no en términos absolutos, como en un continuo. Es principalmente en la Enfoque

de la Contingencia que se nota con más

preponderancia el hecho que desde la Teoría Estructuralista fue puesto en evidencia: las fronteras entre las diversas teorías y escuelas se hacen cada vez más inciertas y permeables con un creciente y pujante intercambio de ideas y conceptos. La Teoría Contingencia plantea que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes. La teoría de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situación y reprueba de cierta forma la estandarización. Así pues necesariamente la tecnología, el tamaño y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mínima en la verificación de las empresas marca pauta inicial en la elección adecuada de la tecnología en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organización gracias a las diferencias y categorías tecnológicas, de esta manera es posible asegurar la correcta administración de los recursos evitando despilfarrarlos ya que de no ser así estaría en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente. La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.

Gerentes

ENFOQUE DE CONTINGENCIA

ARISTOTE

SEGÚN:

SANTO TOMÁS DE AQUINO

Concebido

La palabra contingencia significa: GOTTFRIED WILHELM

Asesores

Investigad

LEIBNIZ Algo incierto o eventual. E. C. explica

Entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

Hall, prefiere

La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes motivos:

Analizarlo en: Las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologías y ambientes de tarea

El ambiente general

El ambiente de tarea. Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislándolas para disposición local.

PIONERO DEL ENFOQUE DE CONTINGENCIA Joan Woodward Convierte en uno de los pioneros del enfoque de la contingencia

Con el cual:

En 1965 publico su obra: industrial Organization:

Otras ideas de otros autores Es James D. Thompson

Con el cual que estudia:

Con el cual que estudia:

El efecto de la tecnología en la organización

Acerca a la gerencia de una perspectiva totalmente diversa que las escuelas formales de la gerencia.

Estudio formal: Ayuda a de la gerencia decidir a qué los factores sean relevantes en qué situaciones y en ciertos elementos deben servir como fundación para el crecimiento y los progresos continuados.

Que la eficacia de varios prácticas, estilos, técnicas, La perspectiva: y funciones directivos varíe según las circunstancias particulares de la tarea de situación.

Exclusivo para organizar. PARA

Alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente

Único

No existe un modelo organizacional. Ésta se fundamenta en que:

Único y exclusivo modelo organizacional. Algo incierto o eventual que puede suceder o no.

No se alcanza la eficacia organizacional.

Destaca

IMPLEMENTACION DEL ENFOQUE DE CONTINGENCIA

CUANDO UN:

Visión C. De la organización y de su administración contingente:

SUGUERE:

Que una organización es un sistema compuesto de subsistemas.

Significa

Delineado por límites identificables en relación con su supra sistema ambiental.

Cuando un subsistema de una organización “se comporta” en respuesta a otro sistema o subsistema, se puede decir que la respuesta fue “contingente” sobre el ambiente.

Se nota con más preponderancia el hecho que desde la Teoría Estructuralista fue puesto en evidencia.

E. C. representa: Las fronteras entre las diversas teorías. La cuestión de cómo interactúan los sistemas con su ambiente.

Escuelas cada vez más inciertas y permeables con un creciente intercambio de ideas y conceptos.

Que es la Calidad Se la define como "el conjunto de cualidades de una persona o cosa" "Cualidad" es lo que hace que una persona o cosa sea lo que es, por su propiedad, atributo, características, don, virtud, etc. Calidad se trata de hacer las cosas bien de una manera correcta y cumplir con los deseos del cliente de una manera óptima. Además de que los empleados se sienten mejor y se sienten motivados cuando el cliente aprecia su trabajo, el trabajo corre con menos problemas. Existe calidad cuando las necesidades son cubiertas y las esperanzas realizadas; el cliente está satisfecho y está dispuesto a pagar y volver a contratar a la misma empresa en otras ocasiones. Llegar a la calidad correcta se trata en primer lugar saber cuáles son las necesidades del cliente y que espera y después realizarlo. Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implícitas. Otras definiciones de calidad pueden ser: En base a la

Mercadotecnia: La calidad significa el cumplimiento de los estándares y el hacerlo

bien desde la primera vez

La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras. I) Costos y Participación en el mercado: Una calidad mejorada puede conducir a una mayor participación en el mercado y ahorro en el costo. Se ha demostrado que las compañías con mas alta calidad son las más productivas. Cuando se consideran los costos, se ha determinado que estos son mínimos cuando el 100% de los bienes o servicios se encuentran perfectos y libres de defectos.

II) La Reputación de la Compañía: Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar el doble para desprenderse de esta imagen cuando llega la disyuntiva de mejorar.

III) Responsabilidad del Producto. Las organizaciones que diseñan productos o servicios defectuosos pueden ser responsabilizadas por daños o lesiones que resulten de su uso.

IV) Implicaciones Internacionales. En esta tecnología la calidad es un asunto internacional; tanto para una compañía como para un país, en la competencia efectiva dentro de la economía global, sus productos deben de cumplir con las expectativas de calidad y precio. Los productos inferiores dañan a la empresa y a las naciones, tanto en forma interna como en el extranjero.

HISTORÍA DE LA CALIDAD Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los años 30 antes de la Segunda guerra Mundial, la calidad no mejoró sustancialmente, pero se hicieron los primeros experimentos para lograr que ésta se eleve, los primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el año de 1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell Laboratories, aplicó el concepto de control estadístico de proceso por primera vez con propósitos industriales; su objetivo era mejorar en términos de costobeneficio las líneas de producción el resultado fue el uso de la estadística de manera eficiente para elevar la Productividad y disminuir los errores, estableciendo un análisis específico del origen de las mermas, con la intención de elevar la productividad y la calidad. Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del proceso se convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la industria, fue así como los estudios industriales sobre cómo elevar la calidad bajo el método moderno consistente en el control estadístico del proceso llevó a los norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El objetivo fundamental de esta creación era el establecer con absoluta claridad que a través de un sistema novedoso era posible garantizar los estándares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de ésta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos jóvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus paracaídas no se abrían. En octubre de 1942 de cada mil paracaídas que eran fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que significó una gran cantidad de jóvenes soldados norteamericanos caídos como consecuencia de los defectos que traían los paracaídas; a partir de 1943 se intensificó la búsqueda para establecer los estándares de calidad a través de una visión de aseguramiento de la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podríamos echar la culpa a los paracaídas sino que también hubo una gran cantidad de fallas en el armamento de Estados Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas principales estaban esencialmente en el equipo pesado. Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificación de la calidad que el ejército de Estados Unidos inició desde antes de la guerra. Las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y fueron llamadas las normas Z1, que fueron de gran éxito para la industria norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad dramáticamente evitando así el derroche de vidas humanas; Gran Bretaña también aplicó con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de normas de calidad. a las primeras normas de calidad británicas se les conoce como el sistema de normas 600, para los británicos era importante participar en la guerra con un cada vez mejor armamento que pudiera tener clara garantía de calidad, los británicos adoptaron la norma norteamericana surgieron las normas británicas 1008,

con estas normas los británicos pudieron garantizar mayores estándares de calidad en sus equipos. Otros países del mundo no contaron con

aseguramiento de calidad tan efectivo que pudiera

considerarse como uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos y Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos, bajar el número sensible de pérdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantías de calidad primero que ninguna otra nación en el mundo sobre el funcionamiento de sus equipo, aparatos y elemento técnicos. Otros países como la Unión Soviética, Japón y Alemania tuvieron estándares de calidad muchos menores; esto determino en gran medida que la pérdida en las vidas humanas fuera mucho mayor. Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuyó precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final de esta Deming fue a Japón invitado por el comando militar de ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel fundamental en cuanto a la elevación de la calidad; Deming llegó a Tokio y en 1947 inició sus primeros contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la Unión de Ingenieros Científicos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento se dio a conocer e impartió unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japón ante un grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es importante decir que los japoneses no tenían antecedentes claros de la calidad y que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950 y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el año de 1954 a Japón. La era de la información enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de la nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de Japón como amo del siglo XXI esta precisamente fundamentado en la globalización de la calidad, una nueva estrategia de competir, entender las necesidades del cliente, y por supuesto satisfacer la demanda de los mercados. Debemos establecer que la calidad tanto en Europa como en Japón y Estados Unidos detonó precisamente al terminar la segunda Guerra Mundial y que justamente en este periodo fue cuando las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar los estándares de calidad, es por ello que el antecedente de la ISO esta precisamente ligado a hace 50 años, cuando entre 1950 y 1096 la calidad se convirtió en una mega tendencia en el mundo entero. El papel de los japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy importante, pero no fueron únicamente los japoneses los que invirtieron en el procedimiento de la elevación de la calidad, sino que de hecho Alemania inició un impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental; en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a los nombres de Deming en Japón y Juran también en Japón debe agregarse el nombre de Phillip Crosby que inició en los años 60 una revolución de la calidad en Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad. Estas plantas tuvieron éxito en cuanto a la implementación de sistemas que permitieron elevar la calidad y es por eso que a partir del verano de 1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y esto llevó a la creación del Premio Nacional de Calidad de los japoneses denominados precisamente así Premio Deming a la Calidad y a partir de noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una Institución. En la actualidad el Premio Deming se entrega en función de la capacidad que tiene la organización de

mejorar sus procesos administrativos o bien productivos, es importante decir que el premio Deming es el antecedente más remoto de otros premios internacionales como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Estas políticas para elevar la calidad y la productividad han servido de herramienta de diagnóstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas ya que el movimiento mundial por la calidad se ha convertido en una verdadera megatendencia a partir de 1952. se espera que para el año 2000 los procedimientos para elevar la calidad y los sistemas de calidad le den la vuelta al mundo. China entre 1900 y 1995 capacitó a más de 70 millones de personas en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japón hay más de 10 000 especialistas en calidad y que más de 5 millones de personas se pueden considerar perfectamente entrenadas en el manejo de las disciplinas de calidad; en Canadá más de 5 000 mil personas también son especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de casi 350 000 mil personas capacitadas y habilitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o áreas relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas han tenido contacto por lo menos una vez en su vida con las técnicas, políticas, procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que decimos que la calidad se ha globalizado. La fama de Edwards Deming llegó a Estados Unidos hasta que los japoneses Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japón llegó a los Estados Unidos e impartió un seminario en Rochester en donde se hablaba de los trece progresos de las trece compañías japonesas que habían logrado elevar la calidad y la productividad a partir de la teoría de Deming, es importante decir que el papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20 años después de sus pláticas en Japón. Por supuesto que no es fácil hablar de que la calidad ha llegado al mundo Latinoamericano, más bien podríamos decir que empieza a desarrollarse. Algunos países de América Latina como Argentina, Brasil, México, Venezuela, Colombia, Chile, Perú han iniciado verdaderas cruzadas nacionales en torno a la calidad, aún así las industrias latinoamericanas carecen de los niveles de competitividad internacional y es por ello tan importante establecer nuevas fronteras para la calidad en el subcontinente latinoamericano. Tenía un reconocimiento ejemplar y su fama le precedió aún antes de llegar a Japón, por esta razón los seminarios que impartió tuvieron un enorme éxito y una gran asistencia Juran había sido discípulo de Walter Sheward, el matemático que introdujo la estadística como medio de gestión de la calidad entre 193 1 y 1935.se convirtió en uno de los hombres más buscados por el ejército norteamericano: ahí nació el control de la calidad, ‘el aseguramiento de calidad y se establecieron las bases para crear un sistema moderno de calidad que sería importante decir que otro hombre muy importante además de los ya mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien creó el concepto de gestión de la calidad o de gestionar la calidad, él también introdujo un programa de calidad de la General Electric que aplicó por primera vez el Total Quality Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro “Total Quality Control’’ que es exitoso en Europa a partir de 1961. Feigenbaum es nombrado director de todas las unidades de producción del mundo de la General Electric y así difunde en esta compañía sus conocimientos acerca de calidad, recordemos que Feigenbaum también va a Japón en el año 1956 y lo hace posteriormente en repetidas ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran y Armand V. Feigenbaum debemos la gran explosión de la

calidad en Japón que a través del Doctor Ishikawa tuvo consolidación a partir 1955. En todo el mundo la calidad se convirtió en una verdadera revolución principalmente en Japón, en Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto también en Inglaterra en donde podríamos buscar la cuna de la globalización de la calidad. Viniendo de estos orígenes la calidad empezó a circular por todo el mundo, sobre todo a partir de 1960. Entre 1960 y 1970 surgió el éxito fundamental de la calidad como estrategia competitiva de las organizaciones y empresas.

A partir de 1970 el concepto “norma de calidad” se ha convertido en una constante en la historia industrial del mundo moderno, la calidad es ya una mega tendencia y se ha globalizado a prácticamente todos los países industriales del mundo, pero también se ha globalizado a muchas organizaciones: debemos recordar otro personaje importante de la historia de la calidad. Hasta principios de los años 60 la calidad permanece en el ámbito de los ingenieros y de la gestión, el hombre en la empresa no es más que un factor, carece de responsabilidad en la obtención de la calidad, pero en octubre de 1961 Phillip B. Crosby

En 1966 Crosby nuevamente nombrado

Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT desarrolla la experiencia conseguida por Martín Marrieta de responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las operaciones que se le confían, este método entraña la supresión de numerosos controles e insita a suscitar en el operario la toma de conciencia de “hacerlo bien a la primera y siempre”; la ITT adopta este lema y estos conceptos de filosofía de calidad con resultados innegables en particular en todas las actividades relacionadas con el servicio. En 1976 una de las Filiales francesas, la LMT de la Abal Filial Grand Trust ITT norteamericano lanza con éxito su primer programa de cero defectos denominado también bajo el impulso de los investigadores Borel y Perigerd. a partir de 1975 la crisis del petróleo actúa como un enorme impulso para elevar aún más la calidad y la competitividad de las organizaciones, la terrible crisis provoca una competencia nueva por el mercado mundial, la presencia de los nuevos poderes asiáticos encabezados por Japón y su milagro japonés así como de otras naciones del Pacífico como Corea, Taiwán, Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de calidad lleva a Estados Unidos a ser desplazado como el primer productor mundial de automóviles, los japoneses serán ahora los dueños del mercado global de los automóviles, de la cámara fotográfica, de la industria óptica, los dueños de muchas áreas jamás tocadas por éstos como la relojería, las motocicletas, la industria electrónica y de aparatos domésticos en general; de esta manera los japoneses se convertían en los amos de la tecnología de la postrimería del siglo XX, de esta manera los japoneses haciendo uso de sus estrategias de Círculos de Control de Calidad y Total Quality Control se habían convertido en los dueños, nuevos amos del mundo también los amos de la calidad, a partir de los años 90 sólo los países que tuvieran un verdadero y estricto control de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de certificación como el de ISO 900 tendrían cabida en el mundo del siglo XXI, de esta manera los años 90 han sido un acicate constante para el mejor manejo de la calidad y la productividad, de esta manera el mundo que iniciará en el nuevo siglo y el nuevo milenio tendrá en la globalización de la calidad el fundamento Específico para la competitividad, solamente las naciones que tengan la capacidad de mostrar que tienen calidad podrán ofertar en el mercado mundial, para estos tiempos es lógico pensar que el sistema ISO 900 que tiene vigencia sobretodo en Europa

principalmente en Inglaterra, pero también en América Latina, Estados Unidos y Canadá tendrá que ser un sistema cada vez de mayor uso, un sistema que a través de la visión de normalización de la calidad y normalización así como el aseguramiento de la calidad por estándares a control permite demostrar a través de la certificación que los productos de una fábrica de un determinado país pueden entrar a un mercado globalizado y pueden cumplir con los estándares internacionales, a partir de 1970 las normas ISO 9000 han tenido cada vez mayor vigencia. En los años 90 has normas han sido revisadas de sus borradores originales y constantemente reactualizadas, a partir del año 2000 la ISO 9000 regulará los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los sistemas de calidad serán el único fundamento que permitirá a las empresas sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo.

LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legó:

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento". Este primer principio es válido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco.

2.- Adoptar la nueva filosofía: "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático.

Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables". Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.

3.- No depender más de la inspección masiva: "Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso" Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó que cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos.

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose Exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al Proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra

sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y Servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".* Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo: "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo". Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas". "La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto

b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.

7.- Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él. "Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.

8.- Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura" Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí O tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas”. Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.

11.- Eliminas las cuotas numéricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa" Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras" Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una persona.

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento: "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".* Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación "Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos". La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía.

Que es la Calidad define Conjunto de personas o cosas

trata Hacer las cosas bien

manera Correcto

además Los Empleados

sienten Motivados

aprecio Trabajos con menos problemas

También afecta a una empresa de 4 maneras

Costo y Participación en el Mercado

La Reputación de la compañía

Responsabilid ad del Producto

Implicacion es Internacion

Los 14 Principios de Deming En los años 80 y 90, con los conceptos de calidad total, observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales

Dr. William E. Deming 1

Constancia en el Propósito de mejorar Productos y Servicios

2 Adoptan la Nueva Filosofía

No dependemos de la Inspección masiva

4 Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra, basándose exclusivamente en el precio

5 Mejorar continuamente, y por siempre de producción y servicio

6 Instituir la Capacitación en el trabajo

3

7 Instituir el liderazgo 9 Derribar que hay entre Áreas de Staff

1 Eliminar las cuotas numéricas 1 Establecen un vigoroso programa de Educación y entrenamiento

8 Desterrar el temor 1 Elimina los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral 1 Derriban las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho 1 Toman medidas para lograr la transformación

Historia de la calidad e 1 e Dr. W. A. Shwand aplica El concepto de control estadístico de proceso p Mejorar los costos y beneficios lineales de producción y el resultado, era para elevar la productividad y para que pueda disminuir los errores cuando 1 939 el Control de estadíseo del s Convirtió en un arma secreta de la industria p Lograr un verdadero control de calidad Y Sistema de certificación de la calidad entr 1942 y

Edwards contribu Mejorar la calidad de la industria e Organizaron para crear y elevar los estándares de

1950 y

Calidad se convirtió en una mega tendencia en el mundo

Matemático Walter

La estadística como medio de gestión de la

En uno de los hombres más buscados por el ejército norteamericano Las bases para crear un sistema moderno de calidad

Dr. Armand V. Feigenbaun El concepto de gestión de calidad o de gestionar la calidad 1960 y 1970 El éxito fundamental de la calidad como estrategia competitiva de las organizaciones y las empresas. 1970

Concepto norma de calidad Convirtió en una constante en la industria del mundo moderno