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EL PODER DE SER RESPONSABLE “Tengo demasiada responsabilidad y no demasiada autoridad.” Algunas compañías están produciendo resultados excepcionales ignorando ese cuento y mostrando que cualquiera puede ser responsable con o sin “autoridad”. Por Perry Pascarella, Vince Di Bianca, y Linda Gioja Todos nosotros podemos decir cómo nos metimos en problemas cuando tomamos una responsabilidad sin el poder correspondiente. Comúnmente asumimos que lo que podemos lograr, está limitado por la cantidad de poder que tenemos. La “sabiduría” convencional nos dice que cuanto más poder tenemos, más cosas logramos. Como siempre, nuestras nociones sobre el poder están basadas en años de experiencia industrial que no entra en una economía cambiada. Nunca parecemos resolver el problema del poder/responsabilidad porque no lo definimos propiamente en términos. Y se mezclan aún con otro término: acontabilidad. La responsabilidad no es una función de su título en la organización. Esa es su acontabilidad (capacidad de responder). La responsabilidad es un compromiso que Ud. hace y un riesgo que Ud. toma. Los líderes asumen la responsabilidad; les asignan acontabilidad. La autoridad es un acuerdo o contrato. Es un acuerdo en el que Ud. debe tener ciertas acciones o dirigir las acciones de los otros. Cuando Ud. es responsable, lleva su poder y acontabilidad a sus límites. Incluso irá más allá de sus límites de acontabilidad y poder para lograr que las cosas pasen. FALACIAS. Más y Más gerentes reconocen que está mal asumir que la autoridad es la fuente de los resultados - que esta afirmación es una causa subyacente de problemas en la productividad, calidad y servicio. Seguro, alguna autoridad viene con el trabajo. Por ejemplo, no cualquiera puede aprobar un préstamo de un millón de dólares; sólo el jefe financiero puede tener esa autoridad. Hay muchas situaciones en las cuales la autoridad es la estructura más poderosa o hasta la única que producirá resultados. Entonces, más seguido, las personas logran hacer las cosas para las cuales no tienen “autoridad”. En una organización que se mueve rápido y que es flexible la definición tradicional de autoridad no funcionará porque las personas y los proyectos se hunden en la burocracia. La velocidad, flexibilidad y creatividad evidente en las compañías menos jerárquicas resultan de que la gente es responsable y actúa libremente. Mientras las relaciones se tornan más libres e interfuncionales, es esencial que las personas sean responsables no sólo por sus trabajos individuales sino también por la organización como un todo. Eso significa que los gerentes están fuera del negocio de dar órdenes. Ellos ahora necesitan ayudar a las organizaciones a romper la cultura en la cual las personas caen en el viejo cumplido: “Tengo demasiada responsabilidad y no demasiada autoridad”. La compañía que quiere un cambio en las contribuciones de las personas al mejoramiento del servicio, calidad, y productividad necesita un cambio en su pensamiento sobre el asunto de la responsabilidad/autoridad. Si los gerentes quieren liberar a las personas para hacer decisiones por

sí mismas, deben sopesar la visión de las personas de responsabilidad como un peso. Para la mayoría de la gente “responsabilidad” significa “Soy el que va a ser culpado si el trabajo no se cumple”. Esta visión puede cambiarse. De hecho, has demasiada evidencia de que las ´personas están más dispuestas a ser responsables que lo que el management piensa – y que el management tiene menos autoridad para manejar que lo que la mayoría de la gente asume.

EL MITO. El modelo jerárquico de autoridad está construido en la afirmación (o pretensión) que cada nivel de management conoce más que el nivel por debajo del mismo. Las personas por debajo de la línea deben continuamente pedir aprobación para las cosas que hacen. Hasta la mayoría del tiempo lo opuesto lo opuesto es verdadero: EL vendedor sabe más de sus clientes que el vicepresidente de ventas. “Los gerentes por encima de la línea son los responsables del producto final de la organización, y controlas semejantes cosas como el número de personas que puede ser empleado o la cantidad de capital que debe ser invertido en equipamiento, pero no pueden tomar todas las decisiones. “dice Rose Marshall, gerente de programas de Tektronix Incs. Grphic Workstation Div., Wilsonville, Oreg. “Debajo del tipo autoritario del management, se les decía a las personas que hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo. Y su responsabilidad era las de cumplir esas órdenes”, dice Peter Najarian, gerente de operaciones en General Motors Hidramatic Division, planta en Toledo Ohio. “ Pero la obediencia no es lo que los gerentes quieren si están realmente comprometidos en crear organizaciones rápidas y flexibles.” Algunas cosas se cumplen con autoridad; de todas maneras, poco o nada se cumple sin responsabilidad. Cuando las personas son completamente responsables, sus niveles de productividad, calidad, servicio y participación naturalmente aumenta. La mayoría de las personas quieren ser responsables, pero la especialización, sistematización y burocratización han resultado en culturas que limitan la habilidad de las personas para expresar su responsabilidad.

FUENTE DE RESULTADOS. “Desafortunadamente la mayoría de las personas son más grandes que la cantidad de responsabilidad que han asumido, y la mayoría de los ambientes de negocios no permiten la medida completa de responsabilidad”, dice Richard Schiavo, presidente de Fastek, una unidad de Eastman Kodak. Es posible para las compañías crear un ambiente de trabajo en el cual cada persona entiende el riesgo inherente de ser completamente responsable de su trabajo, su compañía, su visión. Como Don Bjelke, vicepresidente y consejero general General Dinamics Pomona Div. , dice: “Nosotros ya no estamos corriendo esquemas automáticos ni protectores. Estamos trabajando juntos, alineando nuestros negocios, y ofreciendo s cada uno una mayor oportunidad de contribuir. Es sorprendente no sólo lo que pasó a nuestra moral sino que también nuestros resultados

operativos a medida que más y más personas elegían ser responsables por la compañía y sus compromisos.” El cambio viene no sólo en términos de algo nuevo que se está haciendo en la garantía de autoridad sino en la forma en que las personas miran la responsabilidad. Schiavo continúa diciendo, “La persona standard se ve a sí misma como si le hubieran asignado más “responsabilidad” para la autoridad que tiene, más que verse a sí misma como la fuente de responsabilidad. Vengo de la visión opuesta - Yo digo que típicamente la responsabilidad de una persona le queda corta a su autoridad. “Ud. tiene la “autoridad” en el sentido que Ud. es capaz de hacerlo, y ello crea su propia autoridad”, dice Bjelke. “Reconocemos que la delegación formal, el proceso de dividir la torta definir el pedazo de cada uno… fue probablemente contraproducente. Crea conflicto.”

VOLUNTAD. La responsabilidad empieza con la voluntad de hacer una diferencia en algo, más que estar preocupado sobre si es o no es “su” trabajo, por qué no fue hecho antes, quien tiene la culpa, o quien obtendrá los beneficios. La responsabilidad es, antes que todo una voluntad de tomar un punto de vista que Ud. tiene algo que hacer con todo lo que le rodea. Ud. también es responsable 100% o no es responsable de nada. De todas maneras, siempre queda lugar para culpar a alguien. El presidente de una compañía de seguros mediana dice que, en su firma, la gente trabaja con la visión que “si Ud. es responsable de una parte del trabajo, Ud. es responsable de todo el trabajo.” La responsabilidad es frecuentemente un acto de coraje. Tiene un poder remarcable para impactar las acciones porque genera acción más allá de la que es meramente “razonable” de acuerdo a la opinión popular. El Sr. Bjelke de General Dynamics explica, “Mi responsabilidad es algo sobre lo que yo tengo más poder que Ud… Ud. no delega, manda o construye en responsabilidad. La responsabilidad es más una función de auto-motivación que una función de estructura. “Creemos que Ud. puede crear responsabilidad solamente asumiéndola. Ud. lo hace por el bien de su empresa, y en última instancia, por Ud… Ud. sigue ciertos requerimientos, “reconoce” pero Ud. ve que algo necesita ser hecho y dice “yo me hago responsable de esto, y lo voy a hacer”. En una cultura de responsabilidad, nadie lo detiene. De hecho, es hasta apreciado.” Cuando las personas son responsables el 100% de lo que sucede en su empresa, producen resultados excepcionales. Cuando hay lugar para decir “ésa no es mi responsabilidad”, las cosas no se hacen. Más y más compañías están demostrando que las personas pueden tener el punto de vista que “yo puedo no ser responsable de todo lo que pasa, y no voy a ser culpado de todo lo que va mal, pero me voy a hacer responsable como si fuera una causa de lo que pasó.”

Como De Dixon, vicepresidente de una empresa administradora de recursos humanos en Allstate Insurance Co., dice, “Si escuchamos sobre un quiebre de nuestros clientes en alguna parte de su empresa, lo vamos a comunicar de forma tal que haga una diferencia en la compañía.

ACONTABILIDAD.

La responsabilidad sola no es suficiente para producir el tipo de velocidad

que ahora es posible en las empresas. Hasta en un ambiente en el cual las personas se hacen responsables por su empresa, personas específicas deben tener responsabilidades específicas para resultados específicos. La persona acontable es literalmente “con la que se puede contar”. EL o ella pueden ser tomados en cuenta para saber qué se necesita en el camino de fuentes y habilidades, que sea el árbitro que declara cuando hay quiebres en el camino, y que determine que es lo que sigue en un trabajo particular. La auténtica acontabilidad no es posible al menos que haya un ambiente de responsabilidad, lo opuesto a un ambiente de culpa. Las personas deben relacionar la responsabilidad a sus acontbilidades (incluyendo ser honestos en lo que no pueden ser acontables). De otra forma, la “acontabilidad” se degenera en juegos de evadir la culpa tales como la pereza, el inventar excusas y encubrirse. La responsabilidad depende del individuo. La acontabilidad, por otro lado, es un contrato entre alguien que habla de un compromiso en particular y una persona comprometida que escucha. En efecto, “el que habla” para la acontabilidad dice “Yo soy acontable por este compromiso”. El que escucha dice, “si, Ud. es el acontable. Escucharemos sus promesas y lo tendremos en cuenta. Eso es diferente de culparlo. Le proveeremos del coaching y la asistencia que necesite para lograr su compromiso.” La acontabilidad también se define por una clara lista de requerimientos o condiciones bajo las cuales se dice que se cumplirá el compromiso. Decir, “Encontrémonos a almorzar alguna vez” es un tanto diferente que “Te veo al mediodía este martes en X restaurante para para almorzar, y voy a hacer la reserva.”

ACONTABILIDAD VERDADERA. La mayoría de los gerentes no creen en las personas acontables. Se sienten orgullosos de tener a las personas “a sus pies” después del hecho, pero todavía no han establecido la acontabilidad en términos de ver que los acontables saben los requerimientos, tienen marcos de tiempo específicos, y poseen la información, recursos, y sabiduría necesarios para el trabajo. “Cuando las personas quieren ser acontables para algo, la empresa puede eliminar mucha duplicación”, dice Bjelke. “Ahora estamos mirando las cosas en términos de tener el trabajo terminado. Ya no nos detenemos en la formalidad de “quién es quién para hacer algo”. Con su nueva visión de la acontabilidad, General Dynamic-Pomona ha sido capaz de tratar con velocidad

en el número de encuestas de cambio en ingeniería, hacer reducciones masivas en la compra y manufactura de partes, y reducir significativamente la tasa de efectos. ¿Cuál es la relación entre acontabilidad y autoridad? Frecuentemente, la parte acontable no tiene la capacidad de asignar recursos financieros o de equipo. Él o ella tienen que entrar en un “contrato” para obtener la autoridad de otras personas. Él o ella debe recurrir a una persona autorizada y decir, “Para que yo pueda cumplir con mi acontabilidad, necesitaremos ya sea dinero, o trabajar juntos hasta que encontremos una manera de lograr nuestro objetivo a través del presupuesto actual. “Eso es mucho más poderoso que reclamar el no tener recursos o autoridad.” “Todos aquí tienen la “autoridad” de pedirle algo a alguien; todos son responsables y acontables para hacer pedidos a los demos y negar o aceptar un pedido”, dice la Sra. Marshall de Tektronics. “Cuando las personas están verdaderamente comprometidas a su acontabilidad, tratan la falta de autoridad como un problema a ser resuelto más que como una justificación para abandonar un proyecto. Ellos piden a la autoridad, confrontan y plantean problemas para que puedan ser resueltos, y negocian lo que necesitan. “Al principio de un proyecto, se les puede preguntar a las personas qué autoridad van a necesitar. También es importante saber que sus necesidades cambiarán de acuerdo a las bases de todos los días”, dice Marshall.

AMBIENTE. ¿Cómo hacen los gerentes tales como Bjelke, Najarian, Marshall, Schiavo, y Dixon para producir resultados excepcionales? Crean un ambiente en el cual las personas actúan responsablemente, dejan de echarse la culpa, y dejan de usar “la falta de autoridad” como una razón para no hacer el trabajo. Miremos más de cerca cómo lo hacen.

1. DESAPRENDER LA HISTORIA. “Aprendemos del pasado. Pero no siempre el pasado puede llevarnos al futuro, “dice Dixon d Allstate. Cualquier quiebre, por definición, es un quiebre de prácticas pasadas. Como Schiavo de Fastek señala, “confrontando nuestras culturas existentes y viejas formas de hacer negocios basadas en autoridad, control y culpa, podemos generar una nueva posibilidad para los individuos de hacer diferencia en sus empresas.” Si las personas van a aceptar la responsabilidad de tomar decisiones, tiene que sentir que las duras lecciones del pasado ya no son aplicadas. “Ud. debe crear un ambiente en el cual las personas se sientan cómodas tomando decisiones sin temer a las penalizaciones que se hacían en el pasado cuando se fallaba en las tomas de decisiones”, dice Najarian de GM. La primer cosa que Ud. debe poner en su lugar, es la seguridad de que “el tomar riesgos es algo en lo que queremos estar involucrados.” La primer oportunidad de Najarian de presentar este nuevo pensamiento ocurrió en una reunión de sus supervisores de unidad cuando él asumió su presente posición de gerente general de planta. Discutió la dirección en la cual el trataría de guiar la empresa. No

cualquiera adopta rápidamente esta visión de responsabilidad. “Algunas personas se sienten cómodas yendo a través del proceso. Otras dicen, “Tengo un par de años más de trabajo; yo estoy cómodo en la forma en la que me manejo; ¿Por qué quiero cambiar? “Hay personas que dicen: “Yo quiero ver si realmente funciona antes de involucrarme”. Otras personas realmente se apartan y no quieren saber nada con ello.” Schiavo de Fastek dice, “Este tipo de resultados extra-ordinarios en manejar la responsabilidad y la autoridad lleva a una persona a que constantemente se pare y diga, “Hey, yo voy a llevar adelante este tema, y estoy comprometido”. “Es ese compromiso personal lo que las personas quieren, dice. “Las personas deben sentir que son parte de una dirección que ha sido hablada. Necesitan un líder que pueda realmente apuntarlos a su dirección no pensada - algo que pueden entreabrir. “Se ven a sí mismos de un modo especial comparado con el resto del mundo. Eso es l que comienza el proceso de asumir la responsabilidad más allá de lo que era posible en el pasado. Las personas que tienen que sentir que su contribución es importante - que se están haciendo responsables de algo importante. Típicamente, en un ambiente estructurado las personas no sienten que la responsabilidad que están asumiendo es realmente importante, entonces se preguntan, “por qué molestarse?” “Los que estamos en una posición de liderazgo tenemos que reconocer y apreciar que cuando le pedimos a otras personas que cambien sus hábitos pasados, nosotros que estamos por arriba, tenemos que cambiar primero,” sostiene Schiavo.

2. REFORZAR LA CREATIVIDAD. Permitiendo a los empleados que sean “verdaderamente responsables de responder al cliente en la forma en que ellos creen apropiada”. La empresa está haciendo hincapié en construir “relaciones extraordinarias con los clientes”, dice Dixon. “Contamos con que las personas provean la personalidad y el asesoramiento adecuados a ese momento. Los empleados están haciendo una carrera más que un trabajo, llegando a hacer algo que realmente los satisface. “Los gerentes entienden el valor de dejar que las personas sean responsables logran hacer más trabajo dentro de sus unidades y generan más pensamiento creativo, dice “Tienen la habilidad de sacar sus personalidades del camino y dejar que las personas que trabajan con ellos puedan crear verdaderamente la atmósfera en la que trabajan.” Destaca dos razones para escuchar a las personas: “Uno: considerar la posibilidad de que el camino por el que uno cree que debe ser hecho, no necesariamente es el correcto. Dos: los otros son más aptos para trabajar en sus propias ideas que en las suyas.” “Si Ud. ve algo que no esperaba en un empleado, dice “Qué buena idea, ojala se me hubiera ocurrido antes”, o “Nunca vi eso hecho de esa manera”. Lo que Ud. está haciendo es reconocer a las personas por ser creativas. Eso faculta al individuo”, dice Dixon. “Desafortunadamente, todos nosotros somos maestros en pensar que sabemos más, y somos novatos en permitir que los demás escriban su guion por sí mismos.” ¿Qué hay sobre el riesgo de cometer errores? “Lo que se ve como una idea pobre o una falla puede ser sólo una equivocación, lo cual a veces se necesita,” responde Dixon. “Como

con cualquier pensamiento creativo – un alto porcentaje del mismo puede estar fuera de tiempo o puede ser una idea no apropiada por falta de información,” dice. “Demasiado seguido, queremos informar a las personas sólo lo suficiente para que terminen lo que están haciendo, y ése es un verdadero error. Es un factor clave que los limita como personas responsables y creativas que queremos que sean.” Najarian de GM dice, “Estamos buscando mejorar diariamente, semanalmente, mensualmente, en nuestra efectividad operativa. Y no quiero tomar las decisiones tradicionales que las personas en mi lugar han tomado durante años. Quiero que los supervisores y la gente que trabaja por horas, que conocen los detalles del trabajo sean los que tomen las decisiones.” “No quiero que las personas sólo generen listas de problemas y luego se las den a alguien y digan: “Ahí tenés, resolvelos”. Las personas que trabajan por horas y los supervisores son los que entienden los problemas y tienen muy buenas ideas para resolverlos, con los recursos necesarios disponibles. Nosotros como gerentes necesitamos que los recursos estén disponibles para que ellos puedan trabajar, en oposición a tratar de resolver los problemas por ellos. Eso es monumental. Si Ud. tiene 4000 personas y cada una de ellas tiene tres problemas, entonces Ud. tiene 12000 problemas.” Necesitamos aprendes a corrernos del medio. Durante el último año y medio, facultando a las personas para asumir más y más responsabilidad, Najarian ha logrado un alto nivel de calidad.

3. ESPERAR QUIEBRES. “Se le debe enseñar a la gente que ellos pueden tomar riesgos, y que si cometen errores, vamos a hablar sobre lo que salió mal, no sobre quien lo hizo.” Dice Najarian. Los quiebres deben esperarse. No son errores. Los quiebres son simples inconsistencias entre la forma en la que son las cosas y los resultados con los que está comprometida la empresa. Los quiebres son signos de que algo se está haciendo. Demasiado seguido, o no sabemos mucho sobre ellos porque no tenemos claridad en el tema, o los utilizamos como escusas para detener nuestro trabajo hacia los compromisos planteados. Las personas responsables le prestan atención a los quiebres, no culpando a alguien sino buscando qué es lo que está faltando. Cuanto más grande sea el compromiso, más serán los quiebres que se enfrentarán. En los proyectos extra-ordinarios, dice Marshall de Teknotronix, ella aprendió que cuanto más grande sea el compromiso, más grandes serán las chances de tener problemas y quiebres.

4. HACER LO “IMPOSIBLE”. Una forma de romper

con el pasado es abarcar un

proyecto “imposible” - un desafío tan grande que los gerentes tengan que abrir el sistema para un cambio rápido. Esto por lo general interrumpe los negocios y genera nuevas posibilidades para la gente. Eso es lo que pasó cuando el top management de una unidad de Teknotronix se comprometió a un gran proyecto de desarrollo, dice Marshall. Se vio que no tenía la línea completa de productos que necesitaba. A la compañía le faltaba una estación de trabajo y necesitaba desarrollar una línea terminal de gráficos. Treinta y cinco gerentes se reunieron para discutir que se iba a necesitar. “Estábamos acostumbrados a proyectos separados, manejables, pero de repente nos dimos cuenta que necesitábamos desarrollar una línea integrada de productos,” dice Marshall. El grupo compartió ideas sobre cómo romper con los viejos juicios sobre sus prácticas gerenciales. El gerente de división dejo saber que tenía completo apoyo de la gerencia superior y que cada miembro del grupo tenía acceso directo a él y a cada nivel de gerenciamiento en la división. Se entendió que las personas tendrían la capacidad de tomar decisiones a su nivel de responsabilidad, y que también eran responsables del éxito de las otras áreas. La gerencia los apoyaría y habría tiempo para revisar y cuestionar decisiones. Mientras el proyecto progresaba, “nos encontrábamos con personas que no habían trabajado juntas antes,” dice Marshall. “Estábamos tratando con productos nuevos y complejos.” Eso significaba que varias mezclas de personas de grupos diferentes deberían trabajar juntas, inventando y reinventando sus roles. Resultados de la nueva línea de operaciones: Se desarrollaron 11 productos en un tiempo sustancialmente menos que el tomado para desarrollar uno o dos. Marshall dice que “Varias personas querían hacer las cosas de un forma distinta. Estaban ansiosos por la oportunidad de probar nuevas maneras de operar. Un grupo dijo: “Estábamos esperando esto.” Estaban esperando el permiso - pero tampoco lo habían pedido. Las personas saben que hay formas de cambiar. Simplemente necesitan tener un ambiente en el cual sepan qué dirección beneficiara al management.” Teknotronix está metido en cumplir varios proyectos “imposibles” en distintas divisiones. Como Marshall observa, “Es sorprendente cuan remarcables son los resultados que produce la gente responsable cuando uno se sale del medio.” Vince Di Bianca y Linda Gioja son miembros de Di Bianca-Berkman Group, Una consultora de management y una firma de educación ubicada en Somerville, N.J.