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PUEDE EL MANAGEMENT SALIR DE SU CAJA? Por Perry Pascarella ¿Es tiempo de expandir las percepciones del top management? ¿Necesitamos una nueva rama en la estrategia del pensamiento? Sí, dicen tres expertos que se dedican al “management contextual”. Este requiere un nivel más alto de alerta sobre el objetivo de la empresa – y un “nuevo estado mental”. Tan elevada como parece, la cima de la pirámide empresarial está metida en una caja – una caja construida alrededor de la organización, por el management en sí. Y tan inalcanzable como parece, la estrategia empresarial tiende a encerrarse en la misma caja. La estrategia empresarial se ha convertido en sinónimo de establecer objetivos - juntar blancos numéricos para los objetivos convencionales por los cuales una corporación mide su progreso. Pero progreso hacia qué? Progreso con qué propósito? Progreso para quién? Las limitaciones en la habilidad de organización que tiene el poder ejecutivo para lograr que las cosas sean hechas, están debidas a la estrecha percepción del mundo y de la organización que haya fomentado. El management está siendo cada vez más ineficaz en su comportamiento frente a sus objetivos- y con los objetivos en sí. Algunos empresarios sospechan que tal vez están haciendo las cosas tan bien como se espera de ellos, considerando lo que ellos esperan de sí mismos. Sin embargo, los ejecutivos están tratando de imaginar un nuevo grupo de expectativas. Están desafiando las formas tradicionales y el fijar estrategias como objetivos. “El planeamiento de estrategias”, que una vez fue sustancia de la creme de la creme, ahora se está tornando ácida. “Mucha gente en el management se condiciona a lo que yo llamo “pensamiento convoy”, dice Bob Young, presidente de Lockheed Engeneering & Management Services Co., Houston. Diciendo eso, se refiere a la noción de que “sí esto está bien como todos lo están haciendo, es suficientemente bueno”. Semejante norma satisface el deseo del gerente de hacer las cosas bien; y además agrega, la mediocridad se ha convertido en un hábito. Salir de la caja. El Remedio - la llave para ayudar al management a salir de su caja- es el “management contextual”, dicen tres consultores de management que han estado ayudando a grandes compañías a entender el concepto. Los tres – que también han trabajado en equipo – son: James Selman, de Werner Erhard & Associates, San Francisco, que ha sido consultor del Sr. Young de Lockheed Engeneering; Robert Berkman, presidente de Berkman Associates, Morris Plains, N.J; y Vince di Bianca, asociado con Touche Ross & Co, New York.

El management necesita un “nuevo estado mental – o un cambio en la forma en la que piensa, que contrasta con lo que piensa”, dice Selman. Eso significa “romper con los limites personales y de la organización”, explica Di Bianca. De alguna manera, agrega Berkman lo que se dice “un gran salto”. El management contextual ve la organización desde afuera, examinando todo el contexto en el cual está la organización. En contraste el management tradicional ve la organización desde adentro y se siente encasillado por el constreñimiento de afuera, dicen Berkman, Di Bianca y Selman. El management contextual comienza cuando los gerentes se dan cuanta que algunos de los límites que constriñen sus acciones son auto-impuestos. La única forma de romper con estos límites es “crear una nueva perspectiva, un nuevo nivel de alerta, como lo hizo Roger Bannister, cuando rompió la barrera de los cuatro minutos por milla, que previamente era visto como un límite humanamente intraspasable”, dice Selman. ¿Cómo hacen los jefes empresariales para crear una nueva perspectiva? ¿Y cómo convencen a los otros? Primero, deben tener el coraje de romper con lo que les es familiar y desafiar el statu quo. Tienen que desafiar una y otra vez sus juicios sobre cómo deben ser hechas las cosas, para determinar qué es lo que realmente necesita hacerse – y cómo hacerlo mejor. “Cada vez que se está generando un nuevo grupo de posibilidades, se está arriesgando la estructura existente”, advierte Selman. Y el proceso nunca para. “Incluso hasta cuando se llega a un nuevo sistema de creencias, se debe desafiar eso”, dice Berkman. La intención establece el tono. La estrategia empresarial está generalmente relacionada con el gran diseño – lo último en establecer objetivos. Pero fijar objetivos cuatrimestrales, anuales o hasta a cinco años es sólo una parte del trabajo en el top management. Los objetivos son sólo meros postes en el camino hacia algo. Es ése algo del cual el management debe preocuparse. El rol clave del gerente es “Proveer una intención clara” - por ejemplo, la determinación de que la compañía se comprometerá con la calidad, afirma Di Bianca. Los CEO con clara intención producen asombrosos resultados en las etapas de circunstancias contradictorias. Son capaces de desafiar es statu quo porque tienen la habilidad de llegar a través de ellos mismos y encontrar la visión necesaria para crear nuevas alternativas para la organización, explica. La intención establece el tono para las personas por debajo de la línea en el establecimiento de sus propios objetivos de trabajo, dice Daniel O Brien, vicepresidente senior en Fiduciary Trust Co, New York, que ha utilizado los servicios de consultoría de Berkman y Di Bianca. Pero la intención depende de tener una visión con algunos valores y creencias fundamentales. “Se tiene una visión preguntándole a la gente qué es lo que realmente quiere”, dice Selman. VISION COMPARTIDA

Cuando hablamos de persona con visión, o de la necesidad de líderes con visión, tendemos a pensar en personas que tienen una visión especial del futuro y la habilidad de “vendérselo” a los otros – para ganar seguidores que también buscarán esa visión. También asumimos que los seguidores no tienen una visión propia o que habrá un conflicto en las visiones, que los líderes deben pre valorar. Pero Di Bianca ha encontrado, cuando ha preguntado a los miembros de los grupos empresariales cuál es la visión de la compañía, que la visión compartida habitualmente existe. “Las personas que están en negocios esencialmente tienen una visión común – para hacer sus trabajos. Esto hace que entonces el mundo funcione para todos nosotros” cree Di Bianca. “Pero tendemos a perder de vista la visión. Nos encontramos dominados por las curvas de crecimiento, horarios de compensación y cosas semejantes”. Jim Selman cuenta del director ejecutivo de una organización de salud (OS) cuya visión era que todos en la comunidad sean totalmente responsables de su salud – y que todo cuidado de salud sea preventivo. Mientras compartía esta visión con los otros en la organización, se sorprendió al encontrar que “mientras que montones de personas creían que eso era insostenible, todas las personas en la organización, decían que ellos también creían eso!” Y el empresario de la OS reveló: Lo que es increíble e inexplicable es que, en el curso de focalizar en nuestra visión, muchos de nuestros problemas organizacionales – particularmente con nuestro personal - han desaparecido.” El Sr. Young de Lockheed Engeneering dice que establecer una intención común para una organización no es tratar de “vender una idea” o de ganar gente. El prefiere utilizar el término enrolamiento. “Yo presento una posibilidad y la otra persona la elige o no. En el enrolamiento, uno reconoce que la decisión real está del otro lado”, explica. Para la mayor parte, en la organización no está bien decir “no”. Hasta cuando encuadro algo en términos de pedido, suena como una directiva. Si yo voy con la intención de vender algo de senior a junior, las personas dicen que lo compran porque no pueden decir que no. Pero no operan como si lo compraran porque nunca estuvieron enrolados.”

Compromiso sincronizado. El Sr. O Brien de Fidiuciary Trust, elabora: “Es una cuestión de clarificar la intención que tienen las personas, de hacer las cosas que deben ser hechas”. Por ejemplo: el Sr. O Brian debe tener una intención particular en el fondo de su mente. Entonces, llevando a otros a través de una serie de preguntas sobre qué debe hacer la organización, y llevándolos a sugerir cosas a considerar, ha encontrado que las personas van a seleccionar a qué se van a comprometer. Y eso tiene que ver con sus propias ideas, si sus ideas están basadas en el “sentido común”, dice. “No deberíamos de estar fuera de sincronización con los otros. Y si lo estamos, trabajemos sobre eso.”

Con mucha frecuencia el management le da muy poca importancia a la visión de un individuo. “No entrenamos a nuestros gerentes para saber su propia visión, y que se animen a compartirla, como un componente esencial para inspirar a otros”, dice Di Bianca. “De hecho, la ética prevaleciente en muchas organizaciones es que las personas con visión son frecuentemente no realistas, no prácticas. Nosotros sugerimos lo contrario: la visión es una cualidad que debe ser desarrollada en los gerentes.” El Empresario de la OS, amigo de Selman dice: “Cuanto más focalizamos en nuestra visión más descubrimos que las personas naturalmente quieren producir; realmente quieren tener un trabajo hecho y contribuir de manera significativa a lo que estamos haciendo. Este tipo de orientación parece sacar mucho del esfuerzo del gerenciamiento.” Encontrar la razón para ser. Luego que las personas se han dado cuenta de su visión y su intención, la organización puede comenzar a clarificar su propósito - “la dirección entendida, establecida y en marcha de la organización” dice Di Bianca. “El propósito es la razón para la existencia de la organización”. Desafortunadamente, el propósito es frecuentemente confundido con los objetivos, que son sólo las marcas en el camino. Porque muchos gerentes sólo están preocupados por los objetivos, muchas veces definen objetivos que no tienen nada que ver con ir hacia algún propósito definido de la empresa. Si los miembros de la organización a veces parecen estar trabajando en propósitos cruzados, es usualmente porque lo están, dice Bergman. Las organizaciones fallan en el cumplimiento de su propósito porque están trabados en una maraña de asuntos. Estos obstáculos, problemas y preocupaciones se suman a una condición de la empresa que, en cambio, previene a la organización de responder a asuntos específicos. Es decir, mencionan los tres expertos, la condición es mayor que la suma de sus asuntos. Es tanto una causa subyacente de asunto tras asunto y una corriente hacia su solución. Ganándole al sistema. Berkman y Di Bianca cuentan sobre una compañía que respondía a un problema de faltantes, mediante la instalación de un costoso sistema de control de inventarios. Seis meses después, notaron que los faltantes de inventario volvieron con los mismos altos niveles. El problema fue finalmente identificado como hurto por parte de los empleados. Los empleados que sentían que tenían una baja remuneración, rompían el sistema robando. Y cuando el sistema fue cambiado, rompían el nuevo también. El CEO de la organización remarca: Una vez que confrontamos nuestra confianza e integridad como organización, y clarificamos juntos nuestros valores comunes, nuestros sistemas y procesos de toma de decisiones fueron más fáciles y limpios”. Si una organización va a surgir sobre su condición, el management debe mirara todos los asuntos y ver las condiciones por sobre ellos, dice Selman. Las personas en las organizaciones tienden a reflejar la condición en la cual viven. El management, entonces, debe buscar maneras de cambiar la condición y crear un ambiente para el crecimiento. Generalmente también, el management focaliza en los aspectos negativos o los asuntos entre las compañías. Para trascender este enredo,

una organización debe apoyarse en temas como la confianza y la responsabilidad- temas que no han sido discutidos cuando se planteó el negocio. Para que exista la confianza, cada uno en la organización debe hacerse responsable de sus propias acciones y compromisos, dice Di Bianca. Deben ver que son responsables de su contribución para toda la organización, no sólo en su propio trabajo. En una compañía que pidió ayuda a Di Bianca, un grupo de cabezas de departamentos se dieron cuenta que, aunque tenían la tarea de estar a cargo de departamentos específicos, eran responsables del bienestar de toda la compañía. Una vez que reconocieron esto ocurrió un cambio contextual en el ambiente de la organización. Vieron la organización como una red de trabajo de interrelaciones. Las personas naturalmente se juntan más como equipo. El ingrediente esencial en la construcción de la confianza y el sentimiento de responsabilidad, dice O Brien de Fiduciary Trust, “es hacerle creer a las personas que si lidian constructivamente con problemas y siguen adelante, pueden hacer una diferencia.” Las personas también saben que pueden lidiar entre ellas abiertamente -“ambos desde un punto de partida sustentador y un punto de partida de desacuerdo, así el desacuerdo no se convierte en foco para la guerra, sino en un foco para mejor propuesta.” Nueva hipótesis. “Si se cambian las hipótesis sobre las personas a: “Son responsables, tienen integridad, valen la pena, son capaces, etc.”, de repente se empiezan a remover obstáculos que aparecían en la forma de actuar de las personas, antes que sumarle más carga que sobrellevar”, dice Selman. “Tradicionalmente, pensamos en términos de motivar o entrenar a las personas para que sean responsables, porque asumimos que no lo son. Nuestro pensamiento está limitado tanto a proceso como estructura.” Al management le gustan las estructuras, los procesos y los planes porque parecen sólidos. Pero, observa el Sr. Young, de Lockheed Engeneering, “cuando se mira atrás”, se encuentra que lo que uno cumplió realmente no resultó de los planes y objetivos que uno estableció. También dice, cuando hay problemas las contabilidades no son siempre claras, no importa cuán claros eran los planes. El prefiere tratar con “posibilidades luego pensar en términos de responsabilidades contra posibilidades. La responsabilidad debe estar basada en el compromiso, no en asignaturas, cree. “Si uno es responsable porque uno dijo que lo era, no porque le han asignado algo, uno puede realmente pedir que se haga responsable de ello. Si a uno le asignan algo, uno puede decir, “Hice lo mejor que pude.” La mayoría de las personas no tienen el mismo grado de compromiso que tiene el gerente. La mayor parte de las personas están comprometidas con quedar bien”, dice Young. Pero la falta de compromiso con los resultados propuestos por el gerente, muchas veces significa poca

efectividad. “No se puede producir con mucha efectividad si sólo se busca quedar bien” señala. La falta de compromiso tiene serios efectos cuando las cosas van mal. “Si estoy realmente comprometido, encontrare un camino a través del problema. Si no lo estoy, lo usare como una excusa para no cumplir. Una buena excusa puede hacerme quedar bien.”

FACULTAR, NO CONTROLAR Una clara intención establecida, entonces, puede ser más poderosa que un plan sofisticado y detallado. Y comprometerse a esa intención incrementa el poder de las personas para producir resultados. Di Bianca señala que los procesos del management han sido involucrados primariamente porque “estamos tratando esencialmente que las personas hagan algo que no quieren hacer, que no es natural que ellos hagan, o que esta fuera de su capacidad para hacerlo”. Lo que el manager tiene que hacer, dice, es concentrarse en facultar a las personas en vez de controlarlas. Proveer el ambiente en el cual las personas pueden comprometerse a algo, significa proveer desafío y la oportunidad de crecimiento personal, dice O Brian. “Los objetivos de alto nivel de una empresa se alcanzan como resultado de la creación de un ambiente de crecimiento”. Entonces la organización está cumpliendo fines económicos y sociales”. Salto vital. Las presiones en las empresas americanas son tan grandes que no podemos afrontar el sufrir por décadas el meternos en procesos futuros y sistemas de control, cree Selman. “Necesitamos un cambio en el alerta del management”. Algunos gerentes están tratando de hacer el salto a un nuevo estado de alerta y el cumplimiento de una nueva perspectiva de organización. “Ha habido una ruptura en la estructura”, dice Berkman. “Las personas pueden ahora hablar sobre moralidad y discutir si sus organizaciones están sirviendo a los valores humanos. Treinta años antes, las personas ni hubieran intentado focalizar en tal abstracción como la confianza. Ahora estamos trabajando sobre temas primarios, como por ejemplo si la confianza existe, como mejorarla, como manejarla, y como crear un ambiente que facilite más confianza.” La Confianza es una parte inherente al management contextual. La apertura empleada en la clarificación de intenciones y el establecimiento de propósitos nutren la predisposición entre las personas para comprometerse a altos niveles de confianza y seguridad. Sin una nueva dimensión en el pensamiento gerencial, las organizaciones continuaran poniendo en la mira, asuntos que las desvían del éxito. El management desarrollar la capacidad de resolver los asuntos, no meramente lidiar con ellos. Pero la habilidad de una organización de resolver los asuntos no mejorará al menos al menos que la capacidad de los miembros se expanda.

La mayoría del trabajo empresarial que ha sido hecho hasta ahora se ha concentrado en alcanzar el máximo de la capacidad percibida de las personas y las organizaciones, dice Berkman. El próximo pasa es descubrir que la capacidad es algo que hemos establecido nosotros mismos - y entonces “saquemos esas virtudes afuera y desarrollemos una nueva capacidad.”