Dokumen (1).docx

Just Want To Write Rabu, 07 Oktober 2015

MANAJEMEN STRATEGIK - BLUE OCEAN STRATEGY

BAB I PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Pasar (Market) selalu dipenuhi oleh persaingan dan tantangan. Tantangan yang paling

utama adalah bagaimana melihat Market secara lebih kreatif, melihat peluang yang ada, melihat ceruk pasar yang belum tergarap, melakukan inovasi tentang bagaimana membidik pasar secara tepat, bagaimana memposisikan produk agar sesuai dengan segmen pasar yang dipilih, dan differensiasi produk dibandingkan dengan pesaing sehingga mengena ke target market yang dibidik, tentunya ini merupakan hal yang tidak mudah tetapi mutlak harus dilakukan agar dapat tetap eksis dan survive di kondisi market serta kompetisi yang semakin ketat ini. Karena itu, perlu targeting yang tepat untuk membidik pasar secara tepat. Pada akekatnya, targeting adalah menentukan segmen-segmen pasar yang potensial baik itu bagi perusahaan pada umumnya dan produk pada khususnya, sehingga dari kasus di atas tidak sembarang segmen yang dapat dibidik tetapi harus disesuaikan dengan potensi sumber daya yang dimiliki, misalnya, dana, asset dan SDM yang dimiliki. Selain targeting, juga perlu melakukan positioning, menurut Kotler Positioning diartikan sebagai tindakan merancang tawaran dan citra perusahaan sehingga menempati posisi yang khas (dibandingkan dengan para kompetitor) di dalam benak pelanggan yang menjadi targetnya yang tujuannya adalah menempatkan Brand dalam pikiran konsumen untuk

memaksimalkan

potensi

manfaat

perusahaan,

sehingga

dengan

menentukan positioning brand yang baik membantu strategi marketing dalam hal mengklarifikasi esensi merek , tujuan, yang hasil akhirnya adalah penciptaan proporsi nilai yang berfokus pada pelanggan.

Ketiga hal yang di atas “STP” (Segmentasi, Targeting dan Positioning), menurut Kottler, merupakan hal fundamental pembangunan strategi pemasaran, tetapi lebih dari itu dalam menciptakan suatu Marketing Stategy perlu diperluas dan dikaji lagi apakah strategi yang dibuat sudah menangkap nilai/Value yang diinginkan oleh pelanggan sehingga strategi yang dijalankan benar-benar sesuai dengan harapan pelanggan yang menjadi target market produk. Berkaitan dengan menangkap nilai atau value terhadap pelanggan, sejak akhir tahun 2004 sebenarnya telah dikenalkan suatu konsep baru dalam strategi marketing yang melengkapi konsep STP di atas yang diperkenalkan W. Chan Kim dan Renee Mauborgne dalam Harvard Business Review yang disebut Blue Ocean Strategy atau Strategi Samudera Biru, Apakah sebenarnya yang disebut dengan Strategi samudera biru, apa hubungannya dengan

STP

bagaimanakah

penerapannya?

Sebagai

landasan

berfikirnya

dituliskan “Competing in overcrowded industries is no way to sustain high performance. The real opportunity is to create blue oceans of uncontested market space”, sehingga perlu dilakukan pendekatan baru dalam menyikapi ketatnya kompetisi dalam situasi global dan nasional yang sermakin ketat ini yaitu : (1) Bagaimana menciptakan ruang pasar tanpa pesaing ? Dan, (2) bagaimana membuat kompetisi menjadi tidak relevan ?

1.2

Rumusan Masalah Berdasarkan uraian latar belakang yang disampaikan diatas, maka dapat dirumuskan

masalah sebagai berikut : 1.

Apa itu Blue Ocean Strategi ?

2.

Bagaimana inovasi nilai blue ocean strategi ?

3.

Apa saja alat analisis blue ocean strategi ?

4.

Bagaimana penerapan dan perumusan blue ocean strategi ?

5.

Apa saja contoh-contoh penerapan Blue Ocean Strategi ?

1.3

Tujuan Berdasarkan rumusan masalah diatas maka tujuan dari makalah tersebut adalah :

1.

Mengetahui strategi blue ocean serta mengetahui ciri-ciri strategi yang baik

2.

Mengetahui inovasi nilai blue ocean strategi

3.

Mengetahui alat yang digunakan untuk analisis blue ocean strategi

4.

Mengetahui penerapan dan perumusan blue ocean strategi

5.

Mengetahui contoh-contoh penerapan Blue Ocean Strategi

---------------------------------------------------------------------------------------------------------BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Definisi Strategi Strategi adalah pola pikir (meskipun ada yang menganggapnya “rencana”) yang

mengintegrasikan tujuan, kebijakan, dan urutan tindakan di dalam suatu kesatuan kebijakan yang kohesif yang menjadi landasan bagi pengambilan keputusan untuk mewujudkan suatu cita-cita jangka panjang. Strategi yang dirumuskan dengan baik dapat digunakan untuk memobilisasi dan mengalokasikan sumber daya organisasi yang terbatas menjadi suatu sosok potensi perusahaan yang unik dan adaptif. Kebijakan adalah panduan, pedoman, atau aturan yang menunjukkan batas-batas dan ramburambu yang perlu diperhatikan pada waktu di lakukan berbagai tindakan organisasional. Panduan ini sering kali merupakan keputusan yang dibuat untuk memecahkan konflik yang terdapat di antara obyektif tertentu. Kebijakan utama yang memberikan arahan atau menentukan kelangsungan hidup keseluruhan entitas organisasi dinamakan kebijakan strategik. Cita-cita, Tujuan, atau Obyektif adalah keadaan yang ingin diwujudkan dan kapan hasil itu akan diperoleh, tetapi mereka tidak menunjukkan cara-cara yang digunakan untuk mencapainya dan biasanya bukan merupakan kondisi yang tunggal, konkrit, pasti, dan jelas. Cita-cita, tujuan, atau obyektif

merupakan

kondisi

yang

teru

s bergerak dan berubah mengikuti irama perubahan kontekstual yang terjadi di sekitar organisasi. Program adalah urutan tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu. Di dalam suatu program juga secara jelas dijabarkan waktu dan sumber daya yang diperlukan, serta orang-orang dan pihak-pihak yang dilibatkan untuk menjalankan tindakan-tindakan yang telah direncanakan untuk mencapai tujuan-ujuan tertentu. Program memberikan gambaran dinamik dari implementasi suatu strategi. Keputusan Strategik adalah keputusan yang menentukan arah gerak, kelangsungan hidup, dan perkembangan suatu perusahaan di dalam suatu konteks yang penuh paradoks, di mana yang pasti berada bersama-sama dengan terus berubah, yang dapat diprediksikan dengan yang tidak

diprediksikan, dan yang diketahui dengan jelas dengan yang sama sekali tidak diketahui keberadaannya. Keputusan ini membentuk masa depan perusahaan.

2.2

Tujuan Perumusan Strategi Setiap strategi yang dirumuskan oleh sebuah perusahaan hendaknya memberikan manfaat

yang akan mengembangkan perusahaan itu sendiri yaitu dengan memberikan konsistensi terhadap arah dan tujuan perusahaan, tetapi juga jangan sampai mengabaikan setiap kelemahan dari strategi itu sendiri. Berikut adalah manfaat dan kelemahan dari sebuah strategi yang dibuat :  Manfaat: Strategi dibutuhkan untuk mengurangi kekaburan dan menyediakan keteraturan. Strategi adalah bagaikan teori yang menyediakan struktur kognitif yang jelas dan sederhana tentang dunia usaha, sehingga orang dapat dan berani mengambil tindakan nyata  Kekurangan: Orang perlu menyadari bahwa penyederhanaan dapat mendistorsi realitas. Strategi bukan realitas, tetapi representasi realitas yang ada di pikiran orang. Strategi dapat menghasilkan efek yang distortif. Apabila sebuah organisasi ataupun perusahaan tidak memiliki strategi maka, organisasi atupun perusahaan tersebut tidak akan memiliki arahan dan tujuan yang jelas. Berikut adalah akibat yang ditimbulkan apabila tidak ada strategi : -

Ketiadaan strategi bukan penyebab kegagalan organisasi Bekerja tanpa strategi dapat menyediakan fleksibilitas yang sering kali justru dibutuhkan untuk bertahan hidup.

-

Ketiadaan strategi dapat membebaskan organisasi dari belenggu birokrasi dan mengurangi ritual atau upacara yang menghabiskan sumber daya.

-

Ketiadaan strategi memungkinkan organisasi lebih memahami kompleksitas sistemik yang dihadapinya.

2.3

Definisi Blue Ocean Strategi Blue ocean strategy adalah istilah dalam ilmu manajemen strategi yang merujuk pada siasat

untuk menciptakan pasar baru yang belum dipenuhi persaingan yang ketat. Hal ini dilakukan dengan menciptakan dan menjangkau demand baru yang belum dipikirkan oleh para pesaing. Blue ocean strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk menaklukan pesaing melalui tawaran fitur

produk yang inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para pesaing. Fitur produk ini biasanya juga berbeda secara radikal dengan yang selama ini sudah ada di pasar. Blue ocean mendorong pelakunya untuk memasuki sebuah arena pasar baru yang potensial, dan yang selama ini “dilupakan” oleh para pesaing. Hal ini tentu berbeda dengan red ocean, dimana semua kompetitor memberikan tawaran fitur produk yang seragam, sama, dan semua saling memperebutkan pasar yang juga sama. Alhasil, yang acap terjadi adalah pertarungan yang berdarahdarah, lantaran arena persaingan diperebutkan oleh para pemain yang menawarkan keseragaman produk dan pendekatan. Esensi dari strategi blue ocean adalah mengidentifikasi dan mencari potensi pasar baru yang masih belum disadari oleh pemain lain. Dengan demikian suatu perusahaan bisa melenggang sendirian menguasai pasar itu; sebelum para pemain lain menyadarinya.

2.4

Prinsip Dasar Blue Ocean Strategi Prinsip dasar yang dikenalkan dalam model Blue Ocean Strategy ini adalah mencari daerah

baru yang belum dimasuki oleh para pesaing yang sudah ada pada saat ini. Untuk dapat menerapkan Blue Ocean Strategy ini dibutuhkan beberapa hal yaitu menemukan dan membangaun daerah ataupun pasar yang baru, dan kedua adalah mengeksploitasi pasar yang belum dimasuki oleh pesaing dan melindunginya sehingga tidak ada pihak lain yang dapat masuk lagi. Hal lain yang perlu diperhatikan adalah membuat industri yang sama sekali baru, dan memperlebar jangkauan industri yang dimiliki oleh perusahaan.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------BAB III PEMBAHASAN 3.1

Blue Ocean Strategy Pasar (Market) selalu dipenuhi oleh sejumlah pemain; semakin penuh sesak oleh

pemain maka prospek laba dan pertumbuhan akan menurun dan berkurang. Untuk mencapai pertumbuhan dan tingkat laba yang diinginkan, para pemain selalu menggunakana strategi kompetitif sebagai alternatif konvensional. Strategi

kompetitif

dalam

sebuah

lingkungan

persaingan

mengajukan cost

leadership atau diferensiasi leadership dan ataufocus sebagai pilihan-pilihan competitive advantage untuk memenangkan persaingan. Memenangkan persaingan berarti membuat perbedaan dengan kompetitor di dalam sebuah batasan struktural dan lingkungan yang

sama: satu dengan yang lainnya saling bersaing dalam ruang yang sama dan terbatas. Area competitive batle antar pemain di ruang yang sama ini diistilahkan sebagai Red Ocean. Namun, alih-alih melakukan competitive batle dalam area yang terbatas, Blue Ocean Strategy (BOS)

memberikan

alternatif

agar

para

pemain

keluar

dari competition

batle di Red Ocean Sector, dengan membuka peluang pasar baru tanpa pesaing dan menjadikan persaingan tak relevan sebagai cara untuk mencapai pertumbuhan dan prospek laba yang superior. Blue ocean strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para pesaing. Fitur produk ini biasanya juga berbeda secara radikal dengan yang selama ini sudah ada di pasar. Dengan cara seperti di atas, blue oceanmendorong pelakunya untuk memasuki sebuah arena pasar baru yang potensial, dan yang selama ini “dilupakan” oleh para pesaing. Hal ini tentu berbeda dengan red ocean, di mana semua kompetitor memberikan tawaran fitur produk yang seragam, sama, dan semua saling memperebutkan pasar yang juga sama. Alhasil, yang acap terjadi adalah pertarungan yang sengit, lantaran arena persaingan diperebutkan oleh para pemain yang menawarkan keseragaman produk dan pendekatan. Berikut ini adalah perbedaan Red Ocean Strategy dan Blue Ocean Strategy : Tabel 3.1 : Perbedaan Red Ocean Strategi dan Blue Ocean Strategi

Red Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy

Bersaing dalam ruang pasar yang sudah Menciptakan ruang pasar yang belum ada ada pesaingnya Tujuannya kompetisi

adalah

memenangkan Menjadikan kompetisi tidak relevan

Mengeksploitasi permintaan yang telah Menciptakan dan menangkap peluang ada baru Trade off nilai dan biaya

Mendobrak pertukaran nilai dan biaya

Memadukan seluruh kegiatan sistem Memadukan seluruh kegiatan sistem perusahaan dengan strategi cost perusahaan dalam mengejar diferensiasi leadership atau diferensiasi dan focus dan cost leadership sekaligus Sumber : Kim dan Mauborgne (Tahun 2005, hal 18)

3.2

Tiga Ciri Strategi yang Baik Suatu strategi blue ocean yang efektif, paling tidak memiliki tiga kualitas yang saling

melengkapi, yakni fokus, gerak menjauh (divergensi), dan moto utama.  Fokus Setiap strategi hebat tentu perlu memiliki fokus, di mana suatu profil strategis atau kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut. W. Chan Kim dan rekannya memberi contoh profil southwest sebagai sebuah perusahaan maskapai penerbangan yang berfokus pada tiga faktor, yaitu pelayanan ramah-tamah, kecepatan, dan keberangkatan point to point langsung dari kota ke kota secara berkala. Sebaliknya, para pesaing berinvestasi pada semua faktor kompetitif dalam industri penerbangan, sehingga semakin sulit bagi mereka untuk menyaingi tarif penerbangan southwest, yaitu sama saja dengan membiarkan agenda mereka didikte oleh langkah para pesaing, sehingga terbentuk model bisnis yang mahal.  Divergensi Suatu bentuk kurva nilai yang menjauh dari pesaing lain, yaitu suatu upaya mencari dan melihat alternatif baru tanpa harus membandingkan diri dengan para pesaing lain. Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam upaya mengikuti irama kompetisi, maka strategi itu akan kehilangan keunikannya. Maka dalam blue ocean strategy diterapkan pendekatan empat langkah strategi, yaitu menghilangkan, mengurangi,

meningkatkan,

dan

menciptakan,

terutama

dalam

upaya

untuk

membedakan profil blue ocean dari profil umum industri. Dalam kasus cirque de soleil, dengan mengambil contoh suatu perusahaan pertunjukan sirkus – di saat bisnis pertunjukan sirkus tengah meredup dan hampir dilupakan - maka upaya terobosan dilakukan dengan menghilangkan pemain bintang, pertunjukan binatang, penjualan konsesi tempat duduk di lorong, serta jumlah arena pertunjukan yang dianggap terlalu banyak. Adapun yang dipertahankan adalah pertunjukan yang memancing gelak tawa, humor serta pertunjukan ketegangan dan bahaya. Kemudian yang ditingkatkan adalah lokasi yang lebih unik, sementara yang diciptakan adalah tema baru, suasana yang lebih baik, beragam produksi, musik dan tarian artistik. Oleh cirque de soleil pasar yang dibidik tidak lagi kelompok anak-anak dan remaja, namun bergeser ke arah pasar kelompok dewasa dan pelanggan korporasi yang bersedia membayar mahal, untuk merasakan sensasi hiburan yang berbeda dari yang terbayang sebelumnya.  Moto yang memikat

Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Dalam hal ini agen periklanan akan kesulitan dalam mendapatkan moto yang berkesan dari hanya sekedar penawaran konvensional berupa makan siang, pilihan kursi duduk atau menu restorasi. Sebuah moto yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan secara jelas, akan tetapi juga mengiklankan penawaran atau produk secara jujur. Maka untuk menguji keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi, adalah dengan melihat apakah suatu strategi itu mengandung suatu moto yang kuat dan otentik. 3.3

Inovasi Nilai Melalui inovasi nilai strategi samudra biru, yang merupakan suatu hasil kerja dalam

memproduksi barang atau jasa setinggi mungkin melekat perbedaan dalam suatu nilai gagasan dalam industri, dibanding pesaing dan secara bersamaan pula dapat mendobrak pertukaran nilai-biaya tanpa mengurangi keuntungan perusahaan, tetapi meningkatkan laba perusahaan secara berkesinambungan, dengan memadukan keseluruhan sistem kegiatan dalam mengejar diverensiasi dan biaya rendah. Pada dasarnya strategi samudra biru mengusahakan perusahaan keluar dari samudra merah dalam persaingan yang gontok-gontokan yang berdarah-darah dengan cara menciptakan ruang pasar yang baru dan membuat pesaing menjadi tidak relevan bagi industri dan lebih memperhatikan nilai manfaat bagi konsumen. Fokus utama samudra biru, menumbuhkan permintaan, memaksimalkan peluang, dan mengurangi risiko. Sedang persaingan berdarah-darah ditandai dengan prioritas utama mengalahkan pesaing, bertempur pada pasar yang sama dan mengekploitasi pasar yang ada dengan hanya memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan strategi antara diferensiasi atau biaya rendah. Sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar 2.1 penciptaan samudra biru adalah soal menekan biaya secara bersamaan meningkatkan nilai bagi pembeli. Nilai pembeli berasal dari manfaat dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, karena nilai bagi perusahaan dihasilkan dari harga dan struktur biaya, maka inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan sistem kegiatan manfaat, harga dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat. Pendekatan keseluruhan sistem inilah yang menjadikan penciptaan samudra biru. Sedangkan pada samudra merah adalah memenangkan pada ruang pasar yang sama, dan pada intinya adalah perusahaan harus dapat memenangkan persaingan yang ada dengan mengeksploitasi permintaan yang sudah ada.

Gambar 3.1 : Inovasi Nilai – Batu Pijak Samudra Biru (Kim & Mauborgne, 2005 hal, 16)

Sebaliknya, Porter (1996) menyatakan inovasi seperti inovasi produksi bisa dilakukan pada level subsistem tanpa mempengaruhi keseluruhan strategi perusahaan. Sebuah inovasi dalam produksi, misalnya, bisa menurunkan struktur biaya perusahaan untuk memperkuat strategi kepemimpinan biaya yang telah ada tanpa mengubah proporsi manfaat dalam penawarannya. Meskipun inovasi semacam ini bisa membantu mempertahankan dan bahkan meningkatkan posisi perusahaan dalam ruang pasar yang ada, pendekatan subsistem yang demikian jarang menciptakan samudra biru berupa ruang pasar baru. Dalam pengertian ini, inovasi nilai adalah lebih dari sekedar inovasi. Inovasi nilai dari samudra biru adalah strategi yang merangkul seluruh sistem kegiatan perusahaan. Inovasi nilai menuntut perusahaan untuk mengarahkan seluruh sistem pada tujuan mencapai lompatan dalam nilai bagi pembeli dan bagi perusahaan itu sendiri. Tanpa pendekatan integral semacam ini, inovasi akan selalu terpisah dari inti strategi (Kim & Mauborgne, 2005). Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk membuat unggul secara menonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar atau futuristik dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima dan di konsumsi oleh pembeli. Gerald dan Peter (2002 dalam Kim & Mauborgne, 2005) dalam studi selama sepuluh tahun, menemukan bahwa kurang dari 10 persen yang menjadi pemenang bisnis, sementara lebih dari 90 persen sebagai perintis pasar lainnya menjadi pecundang. Dalam pengertian ini, penting untuk membedakan antara inovasi nilai, inovasi teknologi dan usaha menjadi pelopor pasar. Inovasi nilai dalam penelitian samudra biru hanya terjadi apabila perusahaan memadukan inovasi dengan manfaat, harga dan posisi biaya. Kim dan Mauborogne (2005) menekankan pada para inovator teknologi dan pelopor pasar yang gagal memadukan inovasi dengan

manfaat adalah perusahaan yang hanya memberikan telor yang akan ditetaskan oleh perusahanperusahaan lain.

3.4

Alat Analisis Blue Ocean Strategi Keberhasilan dari strategi samudra biru tidak terlepas dari uji litmus yang bisa

dijelaskan dengan mudah terhadap produk atau jasa yang akan dibawa oleh perusahaan keluar dari persaingan gontok-gontokan atau samudra merah. Uji litmus dari strategi samudra biru dapat digambar melalui penggambaran secara grafis yang disebut Kanvas Strategi.

3.4.1 Kanvas Strategi Untuk dapat menciptakan/menemukan suatu inovasi nilai dalam bisnis kita kita harus menangkap dan membandingkan dengan kompetitor di industri kita mengenai titik persaingan dalam industri, elemen-elemen yang belum ditawarkan dan yang sudah ditawarkan dalam industri sehingga akhirnya tercipta inovasi nilai (Value Inovation), dan untuk dapat memetakan hal-hal tersebut di atas maka digunakan kanvas strategi (Strategy Canvass). Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membuat samudera biru yang baik yang fungsinya adalah untuk merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Lalu timbul pertanyaan bagaimanakah menciptakan Inovasi nilai dalam strategi kita? Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah di mana tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan :  Menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri.  Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan industri. Dalam perjalanannya, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan.  Tiga tingkatan produk

Produk Inti : merupakan manfaat inti untuk pemecahan masalah yang dicari konsumen ketika mereka membeli produk atau jasa. Produk Aktual : memiliki lima karakteristik antara lain tingkat kualitas, fitur, rancangan, nama merek, dan kemasan. Produk Tambahan : penawaran jasa dan manfaat tambahan bagi konsumen  Kurva nilai, komponen dasar dari kanvas strategi. Kurva nilai menggambarkan grafis mengenai kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam industri. Untuk mengubah secara fundamental kanvas strategi suatu industri, Anda harus memulai dengan mengarahkan kembali fokus strategi dari pesaing ke alternatif, dan dari konsumen ke non konsumen industri tersebut. Menurut Kim dan Mauborgne (2005) Menggambar kanvas strategi menghasilkan tiga hal yaitu :

Gambar 3.2 : Strategi Kanvas Circus Du Soleil (Kim & Mauborgne, 2005 hal, 40)

-

Dengan menggambar kanvas strategi dapat menunjukan profil strategi suatu industri dengan menggambarkan secara jelas faktor-faktor (dan faktor-faktor yang mungkin dimasa depan) yang mempengaruhi kompetisi diantara sesama pemain industri.

-

Menunjukan profil strategis dari kompetitor muktahir dan potensial, mengidentifikasi faktor-faktor itu yang menjadi ajang investasi bagi mereka secara strategis.

-

Menunjukan profil strategis perusahaan atau kurva nilai perusahaan yang menggambarkan bagaimana perusahaan melakukan investasi pada faktor-faktor tersebut dimasa depan.

Model analisis Kim dan Mauborgne (2005) digunakan untuk menjangkau permintaan melampaui permintaan pasar yang ada, memperluas pasar yang belum masuk sebagai konsumen, mengejar segmentasi yang lebih tajam. Cara membaca kanvas strategi di atas adalah:  Perusahaan yang sedang berada di jalan yang benar atau pertumbuhan meningkat, kurva nilainya atau persaingan dapat memenuhi ketiga kriteria yaitu : fokus, divergensi, dan moto memikat yang menarik pasar.  Perusahaan yang cenderung terperangkap dalam samudra merah atau kompetisi gontok-gontokan atau berdarah-darah bisa pula berakibat pertumbuhan melambat, kurva nilainya bertemu dengan pesaingnya.  Perusahaan yang memberikan penawaran dan pasokan terlalu banyak kepada pelanggan, karena kurva nilainya pada kanvas strategi menunjukkan tingkat yang tinggi dalam semua faktor.  Perusahaan yang tidak memiliki strategi yang koheren, kurva nilainya terlihat zig-zag tanpa pola atau alasan yang jelas sehingga antara satu perusahaan dengan perusahaan yang lain belum mencapai suatu pola yang sama atau ada kemiripan dari produk atau jasa yang diberikan kepada pembeli.

3.4.2 Kerangka Kerja Empat Langkah Dari hasil strategi kanvas perlu dilakukan aktivitas yang dibuat berdasarkan kerangka kerja 4 langkah :  Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri  Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri  Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri  Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan.

Gambar 3.3 : Kerangka Kerja Empat Langkah (Kim & Mauborgne, 2005 hal, 29)

3.5

Perumusan Blue Ocean Strategy Dalam mewujudkan strategi samudra biru (Blue Ocean Strategy) menurut Kim dan

Mauborgne ( 2005 ) terdapat enam prinsip yang harus dijalankan. Prinsip pertama hingga prinsip ke empat merupakan bagian dari merumuskan strategi samudra biru, sedangkan prinsip ke lima hingga ke enam merupakan bagian dari eksekusi samudra biru. Berikut ini merupakan tabel dari keenam prinsip samudra biru : Tabel 3.2 : Enam Prinsip Blue Ocean Strategi Faktor resiko yang ditangani oleh setiap prinsip

Prinsip – prinsip Perumusan Merekontruksi batasan-batasan pasar

↓ Resiko pencarian

Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka

↓ Resiko perencanaan

Menjangkau melampaui permintaan yang ada

↓ Resiko skala

Melakukan rangkaian strategis dengan tepat

↓ Resiko model bisnis

Mengatasi hambatan-hambatan utama dalam organisasi

↓ Resiko organisasi

Mengintegrasikan eksekusi kedalam strategi

↓ Resiko manajemen

Sumber : Kim dan Mauborgne (Tahun 2005, hal 21)

Dari perumusan prinsip dan faktor resiko yang ditangani oleh setiap prinsip, ada empat prinsip pemandu keberhasilan merumuskan blue ocean strategi. Perumusan tersebut adalah merekonstruksi batasan pasar, fokus pada gambaran besar dan bukan pada angka, menjangkau melampui permintaan yang ada, menjalankan rangkaian strategi secara benar.

3.5.1 Merekonstruksi Batasan Pasar Dalam penentuan sebuah strategi, kita selalu dihadapkan pada pilihan. Dalam keterbatasan kita, kita harus menentukan apa yang perlu dan apa yang tidak. Berdasarkan pilihan-pilihan inilah kita membentuk strategi. Sebuah perusahaan, devisi, ataupun personal punya sumber daya waktu, tenaga, brand, finansial, koneksi, proses yang sangat terbatas; jadi pilihan yang satu akan menimbulkan

konsekwensi pada hal lainnya. Pilihan yang tepat jadi kunci. Pelayanan yang super excellence akan membuat biaya tinggi dan harga mahal, apa benar klien kita menginginkan pelayanan yang sangat baik? Kita harus menciptakan Nilai besar dan Harga rendah pada saat yang bersamaan. Merekonstruksi

batasan

pasar

diperlukan

menjauh dari kompetisi dan menciptakan Blue Ocean.Mengidentifikasi

untuk

kemungkinan

dan

peluang yang ada merupakan tantangan tersendiri. Walaupun demikian, hal ini merupakan dasar yang memberi perusahaan pengetahuan bagaimana memahami dan kemudian merekonstruksi realitas market dan kemudian menciptakan Blue Ocean. Proses merekonstruksi batasan pasar secara ringkas ditunjukkan oleh tabel di berikut ini.

Tabel 3.3 : Dari Kompetisi Red Ocean ke Penciptaan Samudra Biru Fokus Pada Enam Kerangka Kerja

Kompetisi Red Ocean

Penciptaan Blue Ocean

Industri

Berfokus pada pesaing dalam industri

Mencermati industry alternatif

Kelompok strategis

Berfokus pada posisi kompetitif dalam kelompok strategis

Mencermati kelompok strategis dalam industri

Kelompok pembeli

Berfokus pada melayani kelompok pembeli secara lebih baik

Meredefinisikan kelompok pembeli industri

Cakupan produk atau penawaran jasa

Berfokus pada memaksimalkan nilai produk dan penawaran jasa dalam batasanbatasan industri

Mencermati produk dan penawaran jasa pelengkap

Orientasi fungsional-emosional

Berfokus pada memperbaiki kinerja harga dalam orientasi fungsionalemosional industrinya

Memikirkan ulang orientasi fungsional-emosional industrinya

Waktu

Berfokus pada adaptasi terhadap tren-tren eksternal yang terjadi

Berpartisipasi dalam membentuk tren-tren eksternal sepanjang waktu

Sumber : Kim dan Mauborgne (Tahun 2005, hal 79)

3.5.2 Fokus pada Gambaran Besar dan Bukan pada Angka

Prinsip ini merupakan kunci untuk mengurangi risiko perencanaan investasi tenaga dan waktu yang terlalu besar dengan hasil hanya berupa langkah taktis samudra merah. Disini, kita mengembangkan pendekatan alternatif bagi proses perencanaan strategis yang ada berdasarkan bukan pada mempersiapkan dokumen tapi menggambar kanvas strategi. Pendekatan ini secara konsisten menghasilkan strategi yang membuka kreativitas dari beragam jenis orang dalam suatu organisasi, membuka mata perusahaan kepada samudra biru dan mudah dipahami serta dikomunikasikan untuk diterapkan secara efektif. Menggambar kanvas strategi tidak hanya memvisualkan posisi strategis terkini sebuah perusahaan dalam ruang pasar tapi juga membantu memetakan strategi di masa depan. Dengan membangun perencanaan strategis di sekitar kanvas strategi, suatu perusahaan dan manajernya memfokuskan perhatian utama mereka pada gambaran besar dan bukan tenggelam dalam angkaangka dan jargon serta terperangkap dalam detail operasional. Bagaimana menyelaraskan proses perencanaan strategis dan menfokuskan pada gambaran besar dan aplikasi ide dari kanvas strategi menuju Strategi Samudra Biru. Identifikasikan faktor-faktor kunci dari kompetisi lebih jauh ke depan. Proses yang membentuk enam jalan pada penciptaan samudra biru dan melibatkan banyak rangsangan visual demi membuka kreativitas orang, memiliki empat langkah utama (Tabel 3.4).

 Langkah Kebangkitan Visual. Kesalahan umum terjadi adalah membahas perubahan strategi sebelum memecahkan perbedaan pendapat mengenai kondisi permainan yang ada. Masalah lain adalah eksekutif kerap segan menerima kebutuhan akan perubahan, mereka mungkin memiliki kepentingan tertentu untuk mempertahankan status quo, atau merasa waktulah pada akhirnya akan menjustifikasi pilihan mereka sebelumnya.

Tabel 3.4 : Empat Langkah dalam Memvisualkan Strategi Kebangkitan Visual

Eksplorasi Visual

Pameran Strategi Visual

Komunikasi Visual

(Visual Awakening)

(Visual Exploration)

(Visual Strategy Fair)

(Visual Comunication)

Membandingkan bisnis dengan bisnis pesaing anda dengan menggambar Kanvas Strategi

Pergi ke lapangan untuk menjejalahi enam jalan penciptaan samudera biru

Menggambar Kanvas Strategi “masa depan” Anda didasarkan pada wawasan yang didapat dari pengalaman lapangan

Tuangkan profil strategis Anda yang lalu dan yang akan datang di satu halaman untuk mudah dibandingkan

Melihat perubahan apa yang perlu dilakukan pada strategi Anda

Mengamati keunggulan khas dari produk dan jasa alternative

Mendapatkan umpan – balik mengenai kanvas strategi alternative dari konsumen, konsumen pesaing, dan non konsumen

Melihat faktor apa yang Anda harus hapuskan, ciptakan, atau ubah

Menggunakan umpan balik itu untuk membangun strategi “masa depan” terbaik

Dukung hanya proyek – proyek dan langkah – langkah operasional yang memungkinkan perusahaan menutup celah demi mewujudkan strategi baru

Sumber : Kim dan Mauborgne (Tahun 2005, hal 84)

 Langkah Eksplorasi Visual. Langkah ini adalah mengirimkan tim ke lapangan, menempatkan manajer berhadapan langsung dengan apa yang harus mereka pahami, bagaimana orang menggunakan atau tidak menggunakan produk atau jasa mereka. Kesalahan terbesar adalah mensubkontrakkan (outsource) terhadap pengawasannya, tidak ada pengganti dari melihat langsung dengan mata kepala sendiri. Senimanseniman hebat tidak melukis dari gambaran yang dibuat orang lain atau dari foto, mereka lebih suka melihat subjek mereka dengan mata kepala sendiri. Hal ini berlaku bagi para ahli strategi hebat. Setiap kurva nilai harus menggambarkan strategi yang membuat perusahaan menonjol di pusat. Misalnya; dengan menuntut enam gambar dari masing-masing tim, diharapkan dapat mendesak para manajer untuk membuat proposal inovatif dan mendobrak batasan-batasan dari pemikiran konvensional. Untuk setiap strategi visual, tim juga harus menulis sebuah motto menarik yang menangkap inti dari strategi dan berbicara langsung dengan pembeli.

 Langkah Pameran Strategi Visual. Setelah beberapa minggu menggambar dan menggambar ulang, tim-tim mempresentasikan kanvas-kanvas strategi mereka pada apa yang disebut pameran strategi visual. Orang yang hadir dalam pameran itu meliputi eksekutif korporat senior dan terutama perwakilan dari konstituen eksternal perusahaan, jenis orang yang harus di temui manajer selama kunjungan lapangan mereka, termasuk non konsumen, pelanggan dari kompetitor, dan beberpaa pelanggan perusahaan yang selalu banyak menuntut. Dalam presentasi diberi waktu tidak lebih dari 10 menit untuk mempresentasikan setiap kurva. Hal ini dilandaskan pada teori bahwa setiap ide yang membutuhkan lebih dari 10 menit untuk dikomunikasikan adalah ide yang terlalu rumit untuk bisa dikatakan baik. Manajer harus mengandalkan orisinalitas dan kejernihan kurva dan moto mereka. Dimana setiap juri dapat menempelkan carikan post-it disamping gambar kurva favorit mereka. Transparansi dan

kesegaran dari pendekatan ini membebaskannya dari politik yang terkandung menjadi penghalang bagi proses perencanaan strategis. Setelah catatan catatan berupa post-it ditempelkan, para juri diminta menjelaskan pilihan mereka dan ini berfungsi semacam umpan balik bagi proses pembuatan keputusan. Para juri juga diminta untuk menjelaskan kenapa mereka tidak memilih kurva-kurva nilai yang lain.

 Langkah Komunikasi Visual. Langkah terakhir adalah mengkomunikasikan dalam cara yang mudah dimengerti karyawan sehingga karyawan bisa melihat posisi perusahaan dan ke mana perusahaannya harus memfokuskan usahanya untuk menciptakan masa depan yang lebih menarik.

3.5.3

Menjangkau Melampaui Permintaan yang Ada Bagaimana memaksimumkan samudra biru yang sedang anda ciptakan? Berikut ini akan membawa kita pada prinsip ketiga yaitu : Reach beyond existing demand (melampaui jangkauan permintaan yang ada), sebagai kunci untuk mencapai value innovation. Lakukan identifikasi terhadap kebutuhan konsumen yang sudah menggunakan produk dari perusahaan, dan identifikasi terhadap calon pelanggan yang sudah berada pada tepian akan kebutuhan produk atau jasa anda, selanjutnya akan segera mencari produk atau jasa anda sewaktu mengalami perubahan. Perusahaan juga harus mampu menciptakan pasar baru pada jangkauan diluar dari kebutuhan saat ini industri kerjakan dalam memperebutkan pasar yang ada.

Tingkat pertama, bukan pelanggan yang berada di tepi batas pasar akan dengan mudah dijangkau oleh industri telah menunggu lompatan dari pasar yang ada sekarang, yang sesungguhnya membeli produk bukan karena kebutuhan atau secara mental bukan konsumen industri sehingga perusahaan akan memperoleh tambahan konsumen dari perkiraan para pemain dalam industri yang sama saat sekarang.

Tingkat kedua, penolakan bukan pelanggan, yang dengan jelas sebelumnya tidak memilih pasar anda, karena perusahaan telah melakukan perubahan nilai yang terjadi pada industri bukan pelanggan, akan melakukan pembelian ke perusahaan anda sehingga tidak ada alasan untuk tidak menggunakan produk atau jasa dari perusahaan yang saat ini telah mengalami perubahan nilai dibanding sebelumnya, dimana sejauh belum dilakukan perubahan nilai, maka pasar yang dijadikan sasaran ini sudah menolak sebelumnya dan bisa dikata bukan sasaran pasar dari industri sejenis yang lain.

Tingkat ketiga, bukan pelanggan yang belum diselidiki, adalah pasar yang berada luar jangkauan industri saat ini, atau pasar yang jauh dari pemikiran pasar dari industri yang berlaku saat sekarang. Karena perubahan nilai yang diciptakan dari samudra biru dapat menjangkau tidak hanya sekedar melihat dari fungsi utama dapat terpenuhi, tetapi ada hal-hal lain yang dapat diperoleh dari jangkauan pasar yang disasar saat sekarang. Permintaan pasar dari luar sasaran ini akan terlihat dari pertumbuhan diluar skenario dari seluruh pemain industri sejenis.

Gambar 3.4 : Tiga Tingkatan Bukan Pelanggan (Kim & Mauborgne, 2005 hal, 104)

3.5.4

Menjalankan Rangkaian Strategi Secara Benar Tantangan berikutnya adalah membangun model bisnis yang tangguh untuk memastikan bahwa kita telah menyiapkan profit yang sehat pada samudra biru. Kali ini akan membawa kita pada prinsip keempat strategi samudra biru, yaitu; rangkaian strategi yang baik. Perusahaan harus mampu memberikan manfaat yang luar biasa dibandingkan dari industri yang ada, dan harga harus mampu dijangkau oleh konsumen. Tidak ada artinya manfaat yang luar biasa tetapi harga yang ditawarkan tidak terjangkau oleh sasaran pasar yang akan dijangkau perusahaan.

Dalam membangun Strategi Samudra Biru ada empat rangkaian strategi yang perlu diperhatikan dari titik awal adalah manfaat pembeli, harga, biaya dan pengadopsian, seperti digambar pada Gambar 3.5, dengan penjelasan sebagai berikut.

Manfaat bagi pembeli : Apakah dalam ide bisnis anda sudah terdapat manfaat yang luar biasa istimewa bagi pembeli? Perusahaan harus mampu menciptakan suatu nilai dari produk atau jasa yang telah diciptakan menjadi

suatu jasa atau produk baru di hadirkan dalam pasar. Tidak mengurangi fungsi utama dari produk atau jasa yang ditawarkan, walaupun terdapat faktor yang dikurangi, malahan terdapat faktor yang dibuang walaupun pada sektor industri yang sama masih menjadi hal yang standar. Apabila dari segi manfaat pembeli belum begitu kuat, sebaiknya dipikirkan ulang, apabila sudah berhasil dapat diteruskan pada jalur berikutnya di harga.

Gambar 3.5 : Rangkaian Strategi Samudra Biru (Kim & Mauborgne, 2005 hal, 118)

Harga : Apakah harga yang anda tawarkan dengan adanya nilai tersebut masih dapat dijangkau oleh target pembeli? Harga harus mampu dijangkau oleh konsumen industri sejenis atau mampu dijangkau dari non konsumen yang sedang berada diluar target pasar industri yang berlaku saat sekarang. Sebab pasar mengharapkan harga yang ada harus berada dibawah atau relatif dari suatu harga yang mampu dijangkau oleh konsumen dalam industri sejenis. Apabila dari harga yang ditawarkan ini, belum bisa dijangkau oleh pasar, sebaiknya dipikirkan ulang untuk penentuan harga.

Biaya : Apakah anda bisa mencapai biaya sasaran demi meraih laba pada harga tersebut? Penting dilakukan suatu kalkulasi menyeluruh dari seluruh biaya perusahaan, investasi, biaya operasional, biaya promosi dan hal-hal lain yang tidak bisa dihindarkan terhadap perubahan nilai produk atau jasa yang akan ditingkatkan ternyata tidak bisa menguntungkan bagi perusahaan. Meningkatkan faktor-faktor yang

perlu ditingkatkan, menciptakan faktor-faktor yang baru agar konsumen memperolah manfaat lebih tinggi, tetapi perusahaan harus mampu menciptakan laba perusahaan secara baik. Ketika biaya yang ditarget tidak bisa dipenuhi, ide-ide samudra biru harus dilepaskan atau perlu dipikirkan kembali, apabila berhasil dapat dilanjutkan pada jalur adopsi.

Pengadopsian : Adakah hambatan-hambatan dalam menjalankan strategi ini sudah bisa diatasi? Apakah sudah ditangani semua hambatan itu secara langsung? Perusahaan harus siap menghadapi rintanganrintangan pengadopsian, misalnya; penolakan eksternal dari mitra bisnis, penolakan pembeli terhadap produk yang tidak mudah di gunakan oleh konsumen, tingginya kemampuan dan manfaat dari jasa atau produk yang dihasilkan belum tentu memberikan kemudahan bagi konsumen, contohnya adalah Philips yang sudah mengeluarkan CD-i “mesin imajinasi” karena fungsinya yang beragam. Mesin video, musik, permainan dan alat belajar yang tergabung menjadi satu, CD-i melakukan begitu banyak tugas yang berbeda sehingga orang tidak mudah memahami ara menggunakannya. Keempat rangkaian strategi, disebut menjalankan rangkaian strategi secara benar, setelah mencermati jalan yang perlu ditempuh untuk menemukan berbagai kemungkinan samudra biru, membangun kanvas strategi untuk mengungkapkan strategi samudra biru di masa depan maka membangun model bisnis kuat untuk memastikan bahwa perusahaan bisa mencetak laba yang sehat dari ide samudra biru harus dijalankan secara benar. Bila secara keseluruhan dari empat rangkaian strategi harus dapat terjawab dengan baik, seperti pada alur Gambar 3.5 maka ide samudra biru dapat dijalankan secara komersial dan layak untuk dijalankan.

3.6

Hambatan Terhadap Peniruan Pertanyaan yang menggelitik kemudian adalah, sejauh mana produk blue ocean mudah atau

sulit ditiru ? Sebagaimana diketahui, menciptakan blue ocean bukanlah pencapaian yang statis melainkan suatu proses yang dinamis. Ketika suatu perusahaan telah menciptakanblue ocean dan akibat-akibatnya yang kuat terhadap suatu kinerja sudah diketahui pesaing, maka cepat atau lambat akan muncul pengekor. Agaknya sudah menjadi hukum alam pada saat suatu perusahaan yang sukses dan meluaskan blue ocean-nya, maka serta merta akan makin banyak perusahaan lain yang ingin ikut terjun. Seringkali suatu strategi blue ocean akan berjalan tanpa tantangan berarti selama 10 hingga 15 tahun. Rintangan bagi para peniru adalah bahwa strategi blue oceanmerupakan sebuah pendekatan sistemik yang tidak hanya menuntut berjalannya setiap elemen strategis secara benar, tetapi juga menuntut keterpaduan elemen-elemen itu dalam suatu sistem integral supaya dapat menghasilkan inovasi nilai. Inilah sebabnya kita jarang melihat adanya peniruan strategi yang terjadi secara cepat, dimana meniru sistem semacam itu bukanlah hal yang mudah. Beberapa faktor yang menyulitkan untuk meniru strategiblue ocean.

Pertama, inovasi nilai seringkali dianggap tidak masuk akal bagi logika konvensional perusahaan pada umumnya. Sebagai contoh ketika pertama kali CNN memperkenalkan siaran berita 24 jam dalam 7 hari penuh, sempat dicemooh oleh para pesaingnya sebagai berita “mie ayam”, apalagi tanpa dibumbui oleh penyiar kondang. Situasi ini justru menguntungkan karena menunda terjadinya peniruan secara cepat. Kedua, strategi blue ocean dapat menimbulkan konflik dengan citra merek perusahaan lain. Ketiga, terdapat kaidah hukum monopoli alamiah, yaitu pasar biasanya tidak bisa mendukung atau menerima pemain kedua atau tiruan.Keempat, adanya hak paten atau legal aspek yang menghalangi peniruan. Kelima, volume penjualan tinggi akan menghasilkan keunggulan biaya yang cepat bagi inovator nilai, dan dapat menciutkan nyali pengekor untuk memasuki pasar. Keenam, eksternalitas jaringan blue ocean menghambat perusahaan lain untuk melakukan peniruan. Ketujuh, suatu peniruan kerap akan menuntut perubahan kebijakan, operasional, dan kultural yang signifikan. Kedelapan, perusahaan yang melakukan inovasi nilai akan meraih popularitas tersebar dari mulut ke mulut dan membentuk pelanggan loyal yang cenderung menciutkan nyali para pengekor. Sebagai contoh, penyanyi legendaris Iwan Fals dan grup musik Slank di Indonesia, yang menjadi ikon dunia hiburan di tanah air yang sulit digantikan, yang dikenal dengan fanatisme penggemarnya. Berbeda dengan polularitas Aa Gim, yang dihancurkan sendiri oleh inkonsistensi nilai yang ditebarkannya, sehingga upaya apapaun untuk mendongkrak nilai inovatif menjadi sulit, meskipun ia menempuh langkah inovatif untuk rujuk dengan mantan istrinya. Namun bagaimanapun strategi blue ocean relatif lambat atau cepat, pasti akan diikuti oleh para peniru. Apabila kita terobsesi untuk mempertahankan pangsa pasar secara defensif, boleh jadi ada kemungkinan kita terperosok kedalam persaingan dan berlomba untuk memenangi kompetisi baru. Jika reaksi ini yang ditempuh, dihawatirkan bentuk dasar kurva nilai kita akan berimpit dengan dasar kurva nilai para pesaing. Maka untuk menghindari jebakan tersebut, kita perlu memonitor kurva-kurva nilai dalam kanvas strategi. Memonitor kurva nilai akan memberi sinyal kepada kita, kapan kita harus melakukan inovasi nilai dan kapan tidak. Kegiatan memonitor ini memberi peringatan dini kepada kita untuk menciptakan blue ocean lain ketika kurva nilai kita mulai berimpit dengan kurva nilai para pesaing. Memonitor kurva nilai, juga mencegah kita untuk menunda menciptakan blue ocean baru, ketika masih terdapat arus laba yang besar dari produk kita saat ini. Ketika kurva nilai perusahaan memiliki fokus, divergensi, dan moto yang masih memikat, maka kita perlu menahan diri dari godaan untuk kembali melakukan inovasi nilai. Dalam hal ini, justru kita harus fokus untuk memperlebar, memperluas, dan memperdalam arus profitabilitas melalui perbaikan operasional dan perluasan geografis demi mencapai cakupan pasar dan economies-of-scalesecara optimal.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

BAB IV CONTOH KASUS

4.1

Yamaha Mio Contoh yang paling fenomenal dari dari kisah blue ocean ini misalnya dapat dilihat pada kisah

keberhasilan Yamaha dengan skutik Mio-nya. Dulu sebelum motor jenis ini muncul, pasar sepeda motor didominasi oleh jenis konvensional dengan Honda sebagai penguasanya. Melalui skutik Mio, Yamaha mengintroduksi motor dengan fitur yang berbeda secara radikal dengan produk yang selama ini ada di pasaran. Ia juga segera membidik segmen pasar baru (new market segment) yakni para pelanggan perempuan (female bikers). Dengan pendekatan blue ocean ini, saat itu praktis Yamaha berenang dalam arena pasar baru, yang tidak ada players lain di dalamnya. Dengan mudah Yamaha memimpin pasar baru itu, dan itu terus bertahan hingga kini. Keberhasilan ini memang fenomenal, sebab melalui Mio-lah, Yamaha kemudian pelan-pelan merangsek singgasana yang sudah puluhan tahun digenggam sang jawara, Honda.

4.2

IPod Contoh blue ocean strategy yang juga legendaris adalah drama kemenangan produk iPod dari

Apple yang merebut habis pasar musik digital. Produk iPod ini sungguh inovatif, dan sama sekali berbeda dengan produk sebelumnya, seperti walkman atau CD music player yang dikuasai oleh Sony. Digitalisasi musik adalah fitur kunci dari iPod, selain kemudahan penggunaannya. Dengan segera iPod menguasai pasar baru musik digital, dan jauh meninggalkan Sony yang terpuruk dalam debu keterpurukan dan luka kekalahan.

4.3

Mbah Surip Contoh lain blue ocean strategy yang tak kalah dramatis tentu saja adalah kisah mendiang mbah

Surip dengan lagu Tak Gendong-nya. Ketika arena musik tanah air didominasi oleh musik pop yang mendayu-dayu, ia hadir menawarkan produk dengan fitur yang secara radikal berbeda dengan yang selama ini ada di pasaran: sepotong lagu reggae yang jenaka dalam balutan gaya bohemian. Plus

selarik tagline yang amat brilian: I love you full. Dengan segera ia menjelma menjadi ikon baru, menciptakan new market space, dan dalam arena ini ia dengan mudah menaklukkan pasar.

Kisah Yamaha Mio, iPod, dan mbah Surip adalah sepenggal kisah tentang bagaimana konsep blue ocean strategy dibentangkan dalam kenyataan. Semua kisah ini selalu diawali dengan kejelian melihat potensi pasar yang selama ini diabaikan oleh para kompetitor. Dan kemudian semuanya segera disertai dengan tawaran produk dengan fitur yang unik, inovatif dan berbeda (different) dengan yang selama ini ada di pasar. Melalui cara itulah, para pelaku blue ocean strategy kemudian bisa menciptakan ruang pasar baru, menjangkau new market demand dan sekaligus membuat kompetisi menjadi tidak relevan. Atau mungkin lebih tepatnya: mereka kemudian bisa meninggalkan para pesaingnya dalam kekalahan. Mio melesat jauh meninggalkan Honda Beat. iPod membuat produk audio Sony tergeletak dalam ambang kehancuran. Dan nama mbah Surip tiba-tiba melambung dibanding artis lain.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------

BAB V KESIMPULAN

Blue Ocean Strategy adalah sebuah siasat untuk menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para pesaing. Saat kita berhasil menciptakan ruang pasar baru maka persaingan menjadi tidak lagi relevan yang jika dikaitkan dengan Segmentasi dan targeting maka kita berhasil membidik pasar dari segmen baru yang belum tergarap oleh siapapun. Pada kondisi ini kita memonopoli pasar tersebut. Kebalikan dari Blue Ocean adalah Red Ocean di mana kondisi pasar terjadi kompetisi yang sangat ketat dan terjadi price war. Sebagai landasan untuk Create Blue Ocean adalah Company harus melakukan Value Inovation karena tidak selamanya value yang telah kita terapkan akan selalu langgeng, hal ini disebabkan karena adanya competitor yang dapat meniru nilai yang kita bangun. Value Inovation (Inovasi Nilai) diciptakan melalui penghematan biaya dan Menciptakan Elemenelemen yang belum ditawarkan oleh industri dengan menggunakan alat Kanvas Strategi

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

BAB VI DAFTAR PUSTAKA

Kim, W. C. & Mauborgne, R. 1997. The value innovation : the strategic logic of high growth. Reprint-97108. Boston : Harvard Business Review

Kim, W. C. & Mauborgne, R. 2005. Blue ocean strategy, How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Boston : Harvard Business School Press.

Kim, W. Chan, dan Mauborgne R. 2014. Blue Ocean Strategy. Jakarta : Serambi Makalah: Blue ocean strategy. Fenomena pada Produk Industri di Indonesia

Kotler, P. 1997. Marketing management, analysis planning implementation and control. New Jersey : Prentice Hall International Inc.

Kotler, P. 2000. Marketing management, The millenium edition, International edition. New Jersey : Prentice Hall International Inc.

Porter, E. M. 1996. What is strategy ?. Reprint-96608. Boston : Harvard Business School Publishing Co.

Liap, Andre Ludya. 2010. Analisis Strategi Samudra Biru Pemasaran Produk Metro-Net Berbasis Serat Optik pada PT Supra Primatama Nusantara. Tugas Akhir Program Magister. Program Pascasarjana Universitas Terbuka.

Peter. 2007. Penerapan Strategi Bisnis yang Tepat Terhadap Persepsi Nilai yang Dimiliki Oleh Konsumen (Melalui Pendekatan Blue Ocean Strategy Yang Disesuaikan Dengan Teori Pendukung Dan Kondisi Lingkungan serta Konsumen). Laporan Penelitian. Fakultas Manajemen Universitas Kristen Maranatha Bandung.

Afiff,

Faisal. 2012. Blue Ocean Strategy dan Ekonomi Kreatif. http://sbm.binus.ac.id/files/2013/04/Blue-Ocean-Strategy-dan-Ekonomi-Kreatif.pdf. Tanggal akses 6 Oktober 2015.

Makalah. Blue ocean strategy. Fenomena pada Produk Industri di Indonesia. http://xa.yimg.com/kq/groups/25676713/219046010/name/makalah. Tanggal unduh 6 Oktober 2015.

Antariksa, Yodhia. 2009. 3 Cerita tentang Blue Ocean Strategy. http://strategimanajemen.net/2009/08/10/sepenggal-kisah-tentang-blue-oceanstrategy/. Tanggal akses 6 Oktober 2015.

Mario, Deka dan Yusri Chie. Blue Ocean Strategy.http://blogercahcilik.blogspot.co.id/2015/08/makalah-blue-ocean-strategy.html. Tanggal akses 6 Oktober 2015.

Just_Fal. 2008. Strategi Samudera Biru : How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevent. https://sukasayurasem.wordpress.com/2008/09/14/summaryblue-ocean-strategy/.Tanggal akses 6 Oktober 2015

Sinaga, Anton. 2013. Management Blue Ocean Strategy (BOS).http://antonsinaga.blogspot.co.id/2013/07/management-blue-ocean-strategybos_13.html. Tanggal akses 6 Oktober 2015

Tatra Wijaya di 22.51 Berbagi

2 komentar: 1. safri syamsudin2 November 2016 23.23 FBS Indonesia Broker Terbaik – Dapatkan Banyak Kelebihan Trading Bersama FBS,bergabung sekarang juga dengan kami trading forex fbsindonesia.co.id ----------------Kelebihan Broker Forex FBS 1. FBS MEMBERIKAN BONUS DEPOSIT HINGGA 100% SETIAP DEPOSIT ANDA 2. SPREAD DIMULAI DARI 0 Dan 3. DEPOSIT DAN PENARIKAN DANA MELALUI BANK LOKAL Indonesia dan banyak lagi yang lainya

Buka akun ----------------Jika membutuhkan Tlp BBM : D04A8185

anda bantuan :

di fbsindonesia.co.id

hubungi

kami

melalui : 085364558922

Balas 2. Mimi Maredes28 Februari 2017 06.46 Agen Bandar Agen Bandar Agen Buku Berita Terkini

Togel Togel Togel Togel Togel

Singapore Online Terbaik

Balas Beranda

Lihat versi web Mengenai Saya

Tatra Wijaya Lihat profil lengkapku Diberdayakan oleh Blogger.

Terpercaya Terpercaya Pools Terpercaya Indonesia Mimpi