Diagnostico Organizacional En Una Organizacion Policial

“Organización X”

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“DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: Estudio de caso de una organización policial”

Por: Mgter. Luis Ángel Di Nucci2

Septiembre de 2008

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Colocación piedra fundamental del Palacio de Policía. Colección FLorian Paucke El autor es Magíster en Gestión Pública (Facultad de Ciencia Política – Universidad Nacional de Rosario) y Magíster en Sociedad, Género y Política (Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales y PRIGEPPBuenos Aires)

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2 INTRODUCCION

El mundo ha sufrido transcendentes cambios en los últimos años en los aspectos geopolíticos, económicos, financieros y básicamente tecnológicos. Esas profundas modificaciones se suceden sin solución de continuidad, razón por la cual se vive en una constante mutación y aggiornamiento a las nuevas exigencias, por lo cual quien no está al día con los avances de la ciencia, de la tecnología, de los procesos estructurales, de las prácticas organizacionales, etc. queda relegado de mayores posibilidades de desarrollo, crecimiento y competitividad. Las exigencias consecuentes a la globalización de los mercados, que definen al período actual como de economía sin fronteras, presenta como signo visible una impiadosa competencia; competencia que no es privativa del sector privado sino que también se extiende al sector estatal y se torna en desventajosa cuando compiten entre ambos sectores en vez de complementarse. El “Estado de bienestar” con el correr de estas últimas décadas ha modificado su accionar y muchas tareas que le eran propias fueron delegadas o concesionadas a privados o terceros por entenderse que escapaban de su competencia o eran mejor atendidas o logradas por otros sectores. En este sentido el Estado en su afán de descentralización de funciones y desconcentración de recursos lleva a cabo sus procesos reformista acorde a las últimas tendencias globalizadotas para modernizar su gestión. Lo mismo acontece con las Jurisdicciones del Poder Ejecutivo, del Poder Judicial, del Poder Legislativo y no está exenta la Institución Policial en la cual siempre ha persistido el espíritu de conservar para sí funciones irremplazables por otros sectores. Factiblemente el desempeño tenaz en el marco de las funciones propias de los Áreas/Departamentos/Divisiones/Secciones Policiales, conduce de forma conjunta al mejoramiento continuo de la gestión gubernativa en el estricto sentido policial. En función de ello planteamos un estudio de caso de una organización policial para corroborar su “re-acomodamiento” (o no) a los modernos desafíos de la primera década del siglo XXI.

OBJETO DE ESTUDIO

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Observamos que las organizaciones policiales no distan en su esencia de otras organizaciones aunque poseen características propias. Se basan en los mismos principios que otras organizaciones públicas y están sujetas a las decisiones políticas de los gobiernos de turno. Por ello las instituciones policiales municipales, provinciales y nacionales (federales) no están exentas de los principios de reforma estatales: descentralización organizativa; centralización de la información; portavoz único para trasladar la labor policial a la opinión pública; organización orientada a la resolución de problemas; la población define las prioridades de la policía y la policía ayuda a la población a resolver sus problemas y prevenirlos3, etc.

La parte empírica de este trabajo consiste en analizar a través de la metodología diagnóstica la valoración de la organización en cuanto al cumplimiento de sus misiones y funciones, y la cuantificación del valor pronóstico en cuanto a su actualización. La organización seleccionada como objeto de estudio se denominará “Organización X”, el relevamiento de la información corresponde al año 2007 y tiene como misión primordial el “planeamiento, organización, control y coordinación de los asuntos relacionados con el apoyo logístico a todas las dependencias de la Policía”4 Construido el objeto de estudio, lo situamos en la actualidad, y observamos su relación con su entorno a efectos de determinar su permeabilidad a circunstancias de índole diversa5 . BREVE DESCRIPCION METODOLOGICA Para el abordaje de nuestra investigación hemos optado por una propuesta metodológica consistente en una triple aproximación al objeto de estudio –una aproximación normativa, una cuantitativa y una cualitativa– de manera tal que su interconexión sistémica nos posibilite obtener un detallado análisis de contenido6.

VIDAL DELGADO, Rafael (2003): Los principios básicos de la nueva organización policial, Belt Ibérica SA. Versión on line en http://www.belt.es/expertos/experto.asp?id=1350 4 Reglamento Orgánico. Título 1. Capítulo 1 “Misión y Dependencia” 5 El análisis pormenorizado de cada circunstancia política y administrativa excede a este trabajo pero deben tenerse en cuenta pues ellas se complementan entre sí. 6 DI NUCCI Luis (2008): “Del problema, hipótesis y trama conceptual” en Las Ansias del Poder, Tesis de Maestría, Facultad de Ciencia Políticas y RRII, Universidad Nacional de Rosario, Capítulo 1, p. 24 3

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Este diagnóstico se realizó sobre la base de la información relevada de los integrantes de una Sección Policial con la cooperación de la misma institución, cuya información sirvió para elaborar el presente trabajo. Otros informes que nutrieron el diagnóstico fueron: la cultura organizacional, la formación policial, la auto-percepción de los funcionarios policiales sobre sus funciones y el conjunto des normas que regulan la función policial, entre otros. DE LO PROCEDIMENTAL Nuestro procedimiento consistió en una primera fase exploratoria con la confección de un diagnóstico previo de la Organización X a efectos de detectar las principales variables a investigar. Asimismo realizamos una revisión de fuentes documentales (legajos personales, informes, expedientes), y de la normativa de creación y otras de aplicación en la organización. Utilizamos la técnica de entrevista focalizada, con el Jefe, Subjefe y quienes hacían las funciones de Jefes de Sección, y el resto de oficiales y suboficiales, a partir de un marco conceptual que fue complementándose desde el enfoque clínico. Como expresa Aguilar al respecto del enfoque clínico de la cultura y el aprendizaje organizacional de Schein7 permite justificar el método de obtención de datos para este trabajo, que ofrece un contrapeso al enfoque puramente etnográfico, partiendo de la premisa de que el clínico aprecia cosas distintas de las que puede apreciar el etnógrafo, y los clientes tienen una motivación real para proporcionar información lo que garantiza su participación en términos de mayor compromiso que si solamente se prestaran a ser estudiados8. METODOLOGIAS DE DIAGNOSTICO En la segunda fase del estudio de caso empleamos una metodología mixta (ver Hernández9) para complementar la información e interpretación de resultados, y utilizamos diferentes técnicas de recopilación: •

Revisión de la normativa de la Organización X

SCHEIN, Edgar (1985 b): Organizational culture and leadership . E.U.A.: Jossey Bass AGUILAR, Andrea (2006): Ob. Cit. 9 HERNÁNDEZ, Roberto (2003): Metodología de la Investigación. (3ª. Ed.) Mc Graw Hill, México 7 8

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•

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Reuniones con el personal para analizar el funcionamiento y los problemas más relevantes, así como también se le solicitó la respuesta a una serie de planillas (encuestas) confeccionadas al efecto.

•

Estudios comparativos entre la estructura organizacional en vigencia y la real a efectos de realizar una adecuación normativa

•

Seguimiento de expedientes a los fines de conocer los circuitos administrativos y sus respectivas tramitaciones, demoras, caducidad, etc. Definimos el marco conceptual, las “unidades de observación y análisis” -como

aquellas áreas que son vitales para el funcionamiento y razón de existencia de la organización- y las técnicas de recolección de datos (Cuadro Nº 1).

La información

recopilada fue interpretada a partir de un proceso de segmentación, acorde con las jerarquías policiales y las funciones de cada sección del interior de la organización10. Para el análisis de las variables organizacionales, utilizamos diferentes metodologías en función de cada parámetro en particular de manera de realizarlo con la mayor objetividad posible. Cuadro Nº 1. Pautas metodológicas PAUTAS METODOLOGICAS Marco conceptual

Unidades de observación y análisis.

OBSERVACION El plantear un trabajo que a priori es novedoso desde un enfoque que conjuga la sociología organizaciones con el comportamiento de la Institución Policial, resulta particularmente desafiante por la primicia de los temas planteados y la ausencia de una teoría unificadora que, aunque pase por sucesivos cambios de paradigmas esperados en las ciencias política y sociales, otorgue una sólida base para ordenar, planificar, actuar sobre los hechos estudiados. En la investigación cualitativa la elección de casos y la cantidad y tipo de observaciones son producto de una lógica que relaciona rígidamente los conceptos y la teoría que se persigue demostrar o construir11 (Anderson, 2005). Estas unidades hacen alusiones a personas o grupos dentro de las organizaciones. Consecuentemente en este estudio hallamos unidades que pueden calificarse como de mayor importancia que conforman -en particular- tanto los elementos del universo o unidades elementales de observación como también de análisis. Otras unidades que pueden encuadrarse solamente como unidades de análisis12 con cierta graduación

AGUILAR, Andrea (2006): El Diagnóstico de “la” cultura organizacional o las culturas de la cultura. Global Media Journal, otoño año/Vol. 3, Nº 006, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Monterrey, México 11 ANDERSON Jeanine (2005): Seminario “Taller de Tesis”. Hipertexto. Programa Regional de Políticas Públicas y Género. Buenos Aires. Agosto-octubre de 2005. 12 HERNÁNDEZ, Roberto (1991): Metodología de la Investigación, Ed Mc Graw Hill. Bogota Colombia. 10

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con relación al contexto propio y al margen de importancia e influencia sobre la unidad más destacada. Técnicas de recolección de información

Consultados los documentos de la Institución en estudio procedimos a agruparlos en relación al Área que aportó la documentación: a) Intendencia; b) Ayudantía; c) Control de Gestión; D) Secretaría; e) Secciones específicas. Confeccionamos las encuestas sobre la impresión del personal de sus respectivos destinos y de la Organización X en general. Realizamos entrevistas dirigidas que fueron planteadas en función de las jerarquías, de los roles desempeñados, etc.

Como ya expresamos para la primera etapa prediagnóstica utilizamos el modelo metodológico del Triángulo de Integrado (Gráfico Nº 1), consiste en concordar y engranar de manera sistemática y rigurosa los tres elementos del modelo que buscan medir adecuadamente cada una de las variables (considerando cómo va a ser medida y en que grupo particular). Gráfico Nº 1: Modelo del Triángulo Integrado (creado por Loo, 2002)

Con este modelo observamos como es el Desarrollo Organizacional, para lograr la mejora a largo plazo de los procesos de resolución de problemas y renovación organizacional. Describimos las actividades de los oficiales y suboficiales en cada una de sus áreas para observar su intervención en la obtención de las metas de trabajo relacionadas con el desarrollo organizacional. Destacamos los puntos fuertes, débiles y las áreas cruciales de mejora, analizando: Visión/Misión/Propósitos/Estrategia y planes,

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Cultura y valores organizacionales, Estructura, Políticas, Procesos, Delegación y toma de decisiones, Sistemas de información y Comunicación. En el Gráfico Nº 2, bosquejamos nuestro modelo conceptual partiendo del escenario real cuya forma de representación visual no es determinista ni concuerda en el tiempo con las secuencias gráficas, es decir que es sólo utilizable para definir los temas centrales de estudio. El grado de importancia que las variables poseen dentro del esquema general lo sintetizamos con la utilización cromática. Identificamos con matices de un mismo color a aquellos escenarios que tienen distintas jerarquías de influencia en los conjuntos de análisis siendo los de mayor intensidad los más trascendentales para nuestro estudio. Por otra parte, la disimilitud y grosor entre los conectores (flechas) conllevan la incidencia directa o indirecta en las variables de estudio que darán los resultados del DO. Gráfico Nº. 2. Modelo Visual de Diagnóstico.

Estructura

Normativa Normativa Servicios

RR HH

Medición

ENTORNO Comunicación

Control

SISTEMAS

Comportamiento Organizacional Aspectos característicos de la Organización

Resultados del DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

SISTEMAS

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También con fines diagnósticos hemos realizado el análisis de diversos aspectos que definimos como subsistemas, en los cuales empleamos diferentes metodologías: Gráfico Nº 3. Enfoque sistémico de la organización DE PERSONAL

a org c a niz ión “X” com o te Sis a m

La organización “X” como Sistema

CONTROL

o ni rga z ió ac n “ c o X” m Si o m ste a

NORMATIVO

SALIDA a org ac niz n ió ” “X m co o te Si s a m

TELEOLOGICO

ENTRADA

ga or zac ni ión ” “X m co o e st Si a m

ESTRUCTURAL

COMUNICACIÓN

Una vez obtenida la información de las diversas fuentes procedimos a su procesamiento; confeccionamos la estructura real y elaboramos diagramas de flujo de información, de manera de justificar las relaciones causa-efecto entre las diversas variables intervinientes de la manera más precisa posible. Nuestra metodología nos posibilitó la confrontación de las diferentes opiniones: la versión de la Superioridad de la

Organización X (Jefe y Subjefe), la versión de los Jefes de Áreas y la versión de los cuadros de oficiales y suboficiales. Finalmente realizamos la exégesis y hermenéutica de las normativas y reglamentaciones vigentes y de toda la documental aportada a este informe. Cuadro Nº 2. Aspectos sistémicos, muestras y metodología empleada ASPECTOS ORGANIZACIONAL

RESUMEN MUESTRAS Jefe y Subjefe; Oficiales de las

METODOLOGIA Entrevistas

NORMATIVO

Áreas respectivas Oficiales y Suboficiales

Análisis pormenorizado y

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TELEOLOGICO

Oficiales y Suboficiales

comparativo Cuestionario. Entrevistas

RECURSOS HUMANOS

Jefe y Subjefe; Oficiales de las

Entrevistas. Observaciones

(liderazgo) DE CONTROL

Áreas respectivas Jefe y Subjefe; Oficiales de las

Entrevistas, observaciones

COMUNICACIONAL

Áreas respectivas Jefe y Subjefe; Oficiales de las

Cuestionario de diagnóstico

Áreas respectivas

Valdettaro afirma que una investigación de esta naturaleza comienza en un marco teórico y concluye en la confirmación o modificación de la teoría existente 13 o realiza propuestas teóricas nuevas sustentando la formalidad de una nueva teoría. Para este caso nos cuestionamos: ¿cuál es la teoría que debemos seguir o tomar como modelo si la temática no fue anteriormente explorada? Ruth Sautu introduce la idea de “jerarquías” y señala que algunas teorías tienen pretensiones de universalidad y aplicación a situaciones generales, mientras que otras son componentes o derivaciones de las primeras14. Pero este documento, al no continuar con los lineamientos precisos de un autor determinado o de una teoría en particular, apela a cuestiones socio-políticas que podrían ser de adaptación para el caso en estudio. Procedimos a definir a 7 variables: perfil de la organización, normativa, clima organizacional, comunicación interna, liderazgo, motivación laboral y actividades de capacitación, con sus respectivos indicadores, y posteriormente realizamos una selección muestral entre el personal de la organización. Cuadro Nº 3. Relación de variables e indicadores VARIABLES PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN

INDICADORES • Creación y evolución de la organización X • Estructura orgánica según normativa

NORMATIVA ORGANIZACIONAL

• Estructura orgánica real • Reglamento de creación • Nivel de conocimiento del Reglamento • Normativas internas • Procedimientos de la contraloría interna

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VALDETTARO, Sandra (2005): Seminario “Metodologías Cualitativas Aplicadas”, Facultad de Ciencia Política y Relaciones Internacionales, Universidad Nacional de Rosario, 29 de septiembre de 2005. SAUTU, Ruth (1998): “Acerca de qué es y no es investigación científica”, en WAINERMAN, Catalina y SAUTU, Ruth (comp.): La trastienda de la investigación, 2da. Edición, Editorial de Belgrano, Buenos Aires, pp. 181-197.

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CLIMA ORGANIZACIONAL

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• Grado de aplicación • Relaciones interpersonales • Relaciones intergrupales • Relaciones intersecciones • Relaciones de poder y autoridad Nivel de satisfacción con respecto a: - Manejo administrativo - Horarios / tiempos de descanso - Salarios / prestaciones - Oportunidades de ascenso - Espacios físicos • Relaciones interpersonales • Relaciones entre grupos • Relaciones de autoridad

COMUNICACIÓN INTERNA

• Competencia • Relevancia de la información • Características de los medios utilizados • Características del tipo de información • Factibilidad de retroalimentación • Percepción de oficiales y suboficiales personal con relación a

LIDERAZGO

los Ascensos y Juntas Calificadoras • Exenciones, franquicias y castigos • Apreciaciones sobre el trato por parte de los superiores MOTIVACIÓN LABORAL

• Conformidad (o no) con la asignación de funciones • Sueldos • Horas extras y adicionales • Estímulos

ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN

• Otros factores • Participación de Oficiales y Suboficiales en Programas de capacitación. • Apreciaciones sobre la Escuela/Instituto de formación policial • Asistencia a cursos, jornadas, seminarios, congresos y otras de capacitación teórico-prácticas

ASPECTO INSTITUCIONAL Refiere a los componentes estratégicos, sociales y culturales, de la organización para sí misma y su relación con el entorno. Resumen Estudio del comportamiento de la organización y su interacción con diversos actores Cuadro Nº 4. Elementos considerados del aspecto institucional COMPONENTES DEL

“Organización X” COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y cultura de la organización

Política comunicacional

Gestión de Recursos Humanos

Desarrollo de trabajo en equipos

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CARCTERÍSTICA

ESTRATEGIAS

El personal es el motor y el freno en cualquier actividad pública o privada, tanto que las personas deben sentirse comprometidas en la creación de valor por ello es importante conocer su visión, expectativas, miedos, incertidumbres, motivaciones etc.

•

La comunicación es un elemento crucial en cualquier organización, pues de ella depende el éxito o el fracaso de cualquier emprendimiento. No solo hay que evaluar y definir el contenido de la información a transmitir, sino los medios que se utilizarán para llegar a las personas, dentro y fuera de la organización.

•

Esta gestión está directamente vinculada con la estructura orgánico-funcional, pues los recursos humanos son quienes colaborarán en la instrumentación de las medidas que se estimen necesarias en relación con misiones y funciones y definición e implementación de políticas.

•

Transformar al personal en equipos comprometidos con la visión del Departamento, su estrategia y sus objetivos, implica seguir una secuencia lógica de pasos, entre otros, de las tramitaciones administrativas.

•

• •

•

• •

•

•

Conocimiento de lo que el personal policial ve, siente y espera de la organización para encarar los procesos de mejora en la gestión Utilización del aporte y el apoyo de su capital humano Implementación de una metodología que sea adecuada y acorde a los fines organizacionales. Mejoramiento de los canales comunicacionales internos Puesta en funcionamiento de canales comunicacionales externos

Desarrollo de proyectos propios Incorporación de personal capacitado para áreas sustantivas Incorporación de personal del escalafón general

Análisis y diagnóstico de cada situación. Elaboración de planes de acción, donde se podrá poner énfasis en la capacitación, comunicación, definición de roles, expectativas etc. Determinación de acciones de seguimiento, reuniones de trabajo periódicas para la evaluación de los avances del equipo y la fijación de nuevas metas.

“Organización X” Manejo de los procesos de Cambio

El cambio es parte de los desafíos habituales y permanentes de la función pública en general y de la Policía en particular.

12 • • •

• •

Relaciones con el entorno

El medioambiente organizacional influye sobre la institución y viceversa. Los persistentes cambios en el entorno y de los actores externos que tienen relación con la Organización en estudio resultan vitales para determinar los destinos institucionales.

•

• •

Sustentación de fuerzas a favor y en contra Gestión de los RRHH mínimos y necesarios para correcto funcionamiento Creación de una visión compartida Determinación del estado situacional de proyectos y su ejecución La evaluación del proceso e indicadores Reconocimiento de los actuales actores externos más importantes: proveedores y clientes Determinación de un plan de incorporación de otros actores Exploración de las innovaciones tecnológicas del medioambiente organizacional

ASPECTO ORGANIZACIONAL Reseña el ordenamiento y sistematización de proyectos estratégicos y de los procesos productivos, administrativos, financieros y de administración de RR HH Resumen Aggiormaniento que debe estructurar los procesos al interior de la Organización X Cuadro Nº 5. Elementos considerados del aspecto organizacional ORGANIGRAMAS Formal

OBSERVACIONES Análisis de cada organigrama

Real (según diagnóstico)

Organigramas: confeccionamos un organigrama real en función de las observaciones y se coteja con el aprobado por la Ley Policial/Reglamento Propio. Se observa que la estructura (muy variable por la incorporación y traslados/jubilaciones del personal) está compuesta actualmente por 67 oficiales y suboficiales con misiones y funciones desactualizadas y faltas de conexidad con la realidad. ASPECTO NORMATIVO Es el conjunto de reglas de creación y funcionamiento de la organización Resumen Se analizan las leyes y decretos que instituyeron a la Organización X

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Cuadro Nº 6. Elementos considerados del aspecto normativo Temática Ley de la Policía

Observación Analizada en su contexto y específicamente en los concerniente a la organización en estudio Estructura Organización X Analizada en el aspecto estructural, funcional y orgánico

LEYES REGLAMENTO

ASPECTO FUNCIONAL Representa todos los servicios prestados, las funciones que realiza y los proyectos y programas que implementa la organización. Resumen Se reseñan los logros en función de los objetivos de la organización Cuadro Nº 7. Elementos considerados del aspecto funcional Políticas Control de Gestión

Actividades Implementación de programas

Asesoramiento

Consultas, reuniones planificadas o no, entrevistas

Ejecución

Ejemplo: tramitaciones de Certificados de adquisición y patentamiento de automóviles, motos , etc.

Tipo de destinatarios Observaciones Hacia el interior de la Impacto alto organización Hacia el exterior de la Impacto medio organización Unidades en que se Impacto bajo divide la Policía Plana Mayor Toda la Policía Provincial

Impacto alto

ASPECTO RECURSOS HUMANOS Refiere a la cantidad de agentes asignados a la organización, puestos de trabajo, funciones desarrolladas y relaciones entre el personal de conducción y subalternos Resumen Observación de todo lo concerniente con la planta de personal Cuadro Nº 8. Elementos considerados del aspecto RRHH PLANTA DE PERSONAL Cantidad Funciones

SISTEMA DE REVISTA

CARACTERISTICAS

Miscelánea de personal de diferentes escalafones

Reducción drástica de la planta de RRHH en los últimos 10 años

Personal técnico,

Mayormente todos los RRHH tienen

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administrativo y de servicios

asignadas funciones y las cumplen con diferentes solvencia

Capacitación

Personal de todos los escalafones

Personal con y sin capacitación específica

Desenvolvimiento

Oficiales y suboficiales en diferentes roles

De acuerdo a lo observado, el personal tiene claridad respecto de las líneas jerárquicas de mando, lo que se trasluce en un funcionamiento organizado, y genera dependencia respecto de la conducción. ASPECTO DE CONTROL Es una herramienta que permite tener actualizada la información verificando los procesos que la misma lleva a delante y posibilitar controles sobre el grado de cumplimiento de las misiones y funciones de la organización. Resumen Verificación de los resultados de la gestión Cuadro Nº 9. Elementos considerados del aspecto de control MEDICIONES

OBJETIVOS

Desempeño y auditorias

Aumentar capacidad de diagnostico

Desviaciones

Poseer un sistema de alarma

Control de Procesos

Considerar a la organización como un sistema en permanente evolución, comprobando de gastos e ingresos Optimizar los tiempos de gestión administrativa

Trámites administrativos

En el modelo de gestión tradicional, los estándares de desempeño permanecen inalterables por mucho tiempo, pero los actuales cambios de las condiciones del entorno obligan a elevar la capacidad de diagnóstico para entender el comportamiento de los procesos, actuar sobre ellos y lograr un estándar de desempeño mejor, que a su vez se convierte en estímulo para alcanzar otro superior.

Se analiza con esta medición si la

Organización X esta preparada para asumir nuevas tareas.

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LOS RESULTADOS El relevamiento diagnóstico nos condujo a constatar una gran cantidad de información y de situaciones, “acerca de los múltiples factores que se combinan desde el interior de la corporación y que tienen que ver con prácticas arraigadas” 15; impedimentos materiales en algunas áreas de cumplir con las funciones asignadas estatutariamente; situaciones contrastantes entre los pensamientos de quienes están al frente de la organización y las autoridades superiores y/o políticas. Cuadro Nº 11. Resultados de diagnóstico ASPECTO EVALUADO Institucional

• • •

Organizacional

• • • •

Normativo

• •

Funcional

• •

Recursos Humanos

• •

De control

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• •

RESULTADOS La percepción que poseen los integrantes de la organización sobre la misma revela un grado notorio de preocupación por la persistencia de ella. Carencia de una política de marketing institucional Inexistencia de planes institucionales que involucren áreas particulares Misiones y funciones que podrían corresponder a otras áreas Funciones otras inadecuadas o que excederían las competencias de la Organización X Superposición de actividades entre áreas Creación y supresión de áreas para un mejor funcionamiento administrativo La normativa aplicable consiste en una escasa cantidad de leyes y decretos propios de la organización, aunque si esta sujeto a toda la normativa de la Institución policial Se encuentra un vacío normativo en cuanto a las actuales funciones que presta la Organización X Se evidencia claridad respecto de los objetivos y políticas organizacionales Se ha asumido un rol de implementación de diversos programas con repercusiones positivas para toda la policía a pesar de la falta de coordinación de tareas La cultura organizacional no se ve beneficiada en este sistema de “premios y castigos” La conformación de la planta es heterogénea y no ha recibido capacitación adecuada. No hay una metodología uniforme para las auditorias. No hay una normalización efectiva de los programas descriptivos generales

Cfr. AGUILAR, Andrea (2006): Ob. Cit

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Destacamos que las funciones generales desarrolladas por el personal de la

Organización X es –y fue- consecuencia del entorno en la cual ella se desenvuelve y se ha desenvuelto en la última década, más allá de las decisiones gubernamentales a las que ha estado sujeta. Mientras que hace 10 -15 años “se podría trabajar con comodidad” –en opinión de los Suboficiales que hace más de una década que cumplen funciones en la organización-, el cambió drástico y continuo impuesto por la aparición de las computadoras personales, los motores a inyección, las pinturas tricapas, los encendidos electrónicos, etc. produjeron e impusieron innovaciones dentro de la organización que brega por estar a la altura

de

esas

desenvolvimiento

transformaciones organizacional

no

tecnológicas. acompañó/a

Más, esas

en

muchos

evoluciones

aspectos,

el

lo

se

que

tradujo/traduce en una constante y progresiva desactualización del personal en materia de capacitación, y de las maquinarias y equipamiento que no se ajustan a los requerimientos coyunturales de la actualidad y quedan obsoletos. CONCLUSIONES Confusión e inseguridad son las características diarias en las que el mundo está inmerso. Recesión, vertiginosas caídas en las Bolsas del mundo, perdidas de millones de puestos laborales, generan inseguridad en el futuro cercano. Estructuras multivariadas y escenarios cambiantes son parte de las reglas de juego vigentes de la evolución de las organizaciones. Actualmente no alcanza sólo con una visión reduccionista para comprender la dinámica del cambio en una organización, así como tampoco es suficiente sólo con el pensamiento sistémico para enfrentar adecuadamente la imprevisibilidad. Se requiere capacidad para convivir con la innovación y para tolerar el caos; este es el camino para orientar los pasos para acompañar exitosamente los procesos de cambio organizacional en el siglo XXI16. Éste es el universo en el que está inmersa la

Organización X. Hallamos, sin proponérnoslo, un perfil organizacional que pone de manifiesto la complejidad de la cultura, en su sentido amplio, y el impacto que tiene dentro de un sistema que ambiciona ser formal. Pero es imperioso que la Organización X logre los cometidos institucionales que han dado su origen y razón de ser, con el consiguiente 16

PETRELLA, Carlos (2007): Complejidad e incertidumbre en el cambio organizacional de cara al siglo XXI. Univ. Tec. Nacional, versión on line www.frcu.utn.edu.ar/deptos/depto_3/34JAIIO/34JAIIO/ssi/SSI_15.pdf

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apoyo que debe brindar a todas las dependencias policiales.

17 Para ello necesita

urgentemente una revisión de su normativa en cuanto a misiones y funciones que resultan inadecuadas, desactualizadas y que desde hace décadas vienen siendo trasferidas a otras jurisdicciones policiales o no tienen asidero que continúen como tales. En el mismo sentido, las sucesivas reformas administrativas estatales condujeron a un reacomodamiento estructural, lo que no se tradujo en la creación y supresión de áreas significativas para la vida institucional. Esto a su vez produjo que, en determinadas secciones, la organización no contara dentro su dotación de personal a quienes poseyeran o hubieran adquirido neo competencias para hacer frente a las demandas coyunturales. Paralelamente, se va reduciendo notablemente la cantidad de recursos humanos -en oportunidades incluye a quienes son los partícipes de la transformación-, sin que se manifieste un interés explícito por revertir esta situación. Su reflejo en la estructura orgánica es notorio porque ella no concuerda en un 85% con la estructura virtual/real. No hemos hallado expedientes ni tramitaciones de los últimos 15 años con propuestas para corregir estos desfasajes por lo que inducimos que hubo (y hay) una falta de preocupación de quienes sucesivamente estuvieron

(están) al frente de la Organización X por

determinadas cuestiones institucionales de esta naturaleza. Detectamos una verdadera cultura en el interior de la organización policial vinculada a los grupos que poseen sus intereses y valores propios, la que nos obliga a reflexionar sobre la manera en que van construyendo los modelos mentales que respaldan ese tipo de cultura organizacional. Como expresa Aguilar “la evidencia de que existen o co-existen distintos modelos mentales bajo la capa superficial de una “cultura organizacional” -o algo que pretende serlo-, nos obliga a reconocer como punto de partida del diseño de estrategias, la construcción de una visión compartida, una imagen de futuro anclada en metas, valores, objetivos, y una misión capaz –por su legitimidad y consenso- de unir a la gente en torno a una identidad y una aspiración común”17. Los diferentes enfoques que tienen el Personal de Conducción, de los Jefes de Áreas y del cuadro de Oficiales y Suboficiales en general sobre lo que es y lo que debería ser la Organización X en función de sus propias convicciones y conocimientos, refleja la 17

Cfr. AGUILAR, Andrea (2006): Ob. Cit

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dificultad de obtener una visión compartida de su lugar de trabajo, lo que ocasiona un constante “resquemor” y desagrado con el desarrollo institucional porque es personal subalterno debe obedecer por estricto Reglamento Policial las órdenes de sus superiores, aunque éstas le resulten desacertadas. Ello trae aparejado un progresivo desgano de la mano de obra calificada al observar que transcurren los años y no hay cambios sustantivos o acciones que reflejen la preocupación para “volver a ser lo que éramos”; es decir, las actitudes por mostrar una imagen que circunscriba el compromiso legítimo de los actores involucrados en vez de un mero cumplimiento de mandatos superiores. Desde el punto de vista de la investigación nuestra técnica diagnóstica condujo al planteo de varios cuestionamientos, destacando aquel que refiere a la existencia de una valoración cuali-cuantitativa (de la más alta esfera policial y ministerio que tiene a su cargo a la Policía) sobre las actividades que realiza la organización y su proyección hacia el exterior. Desde el punto de vista científico utilizamos utilizó una metodología que acercó por vez primera a su personal18 con una realidad que durante años intentaron modificar y abrió un debate interno sobre la persistencia de las fuentes de trabajo y los temores de ser reasignados a otras unidades policiales. En particular, consideramos que ni aún logrando las transformaciones primordiales y sustantivas en los próximos meses esto aseguraría una supervivencia de algunas áreas de la organización, por cuanto no pueden cumplir con las funciones específicas por la falta de equipos, maquinarias y herramientas más modernas cuyo costo de adquisición/renovación de equipos y maquinarias y herramientas escaparía a los presupuestos asignados a la repartición. Actualmente la resolución de algunos problemas está a cargo de empresas privadas que poseen los equipos y tecnología adecuados, es decir las labores que debería realizar la organización son derivadas a terceros. En síntesis: las dificultades organizacionales planteadas en este documento deberían ser resueltas con mecanismos que admitan su comprensión desde el raciocinio de la complejidad institucional interna y su interrelación con el entorno, con la finalidad de comenzar la gestación de, al menos, algún proceso planificador integrado que logre abordarlas. De no ser así la continuidad institucional no está asegurada. 18

“Nunca en 25 años que estoy acá nadie nos consultó sobre lo que pensamos y deseamos para la Institución” (opinión vertida por un Suboficial en las encuestas que realizamos)

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Mgter. Luis Ángel Di Nucci

BIBLIOGRAFÍA • • •

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