Desakan Pertumbuhan (growth Imperatives)

Desakan Pertumbuhan  Haery Ip

DESAKAN PERTUMBUHAN Pasar keuangan dengan sengit memaksa para eksekutif untuk bertumbuh dan terus bertumbuh semakin cepat. Mungkinkah bisa berhasil dengan amanat yang demikian? Bukankah inovasi-inovasi yang memuaskan kemauan- kemauan para pemodal terhadap pertumbuhan memerlukan pengambilan resikoresiko yang tak dapat ditampikkan oleh para pemodalnya? Adakah jalan keluar terhadap dilema ini?

Sebagaimana kita tahu, bahwa pertumbuhan adalah penting bagi perusahaan- perusahaan untuk menciptakan nilai melalui pertumbuhan yang menguntungkan bagi pemegang sahamnya. Namun demikian, terdapat bukti yang kuat ketika sebuah bisnis inti perusahaan telah mencapai kematangan, maka pengejaran pertumbuhan terhadap bidang- bidang baru ternyata menciutkan nyali terhadap resiko. Terdapat kira- kira satu dari sepuluh perusahaan saja yang mampu mendukung pertumbuhan bisnisnya dengan satu peningkatan di atas nilai rata-rata terhadap kenaikan imbal hasil bagi pemegang sahamnya setelah beberapa tahun (1). Kerap kali usaha yang keras untuk bertumbuh menyebabkan perusahaan korporasi jatuh. Sebagai konsekuensinya, maka hal tersebut membuat kebanyakan para eksekutif berada di dalam suatu situasi yang tidak-menang. Yaitu keadaan di mana ketika ekuitas permintaan pasar mereka bertumbuh, tetapi sukar diketahui bagaimana caranya bertumbuh. Padahal kita tahu bahwa mengejar pertumbuhan dengan cara yang salah dapat menjadi lebih buruk dibanding tanpa pertumbuhan sama sekali. Contohnya adalah seperti yang dialami oleh AT&T. Perusahaan ini menjadi penyedia layanan jasa telekomunikasi jarak jauh setelah pemerintah memberikan perintah bagi AT&T pada tahun 1984 untuk melepaskan layanan jasa telepon lokalnya. Pemutusan perjanjian oleh pemerintah terhadap perusahaan ini ternyata membebaskan perusahaan tersebut untuk menanamkan inventasinya pada bisnis- bisnis yang baru. Sehingga dengan demikian, pihak manajemen dengan segera mulai mencari kesempatankesempatan bagi pertumbuhan dan nilai pemegang saham di mana pertumbuhan tersebut terjadi. Usaha pertama yang demikian adalah timbul sebagai satu andil dari pandangan yang secara luas tentang sistem- sistem komputer dan jaringan- jaringan telepon di dalam cakupannya, sehingga membawa AT&T untuk pertama kali mencoba membangun divisi komputernya dengan tujuan memposisikan diri mereka sebagai penghubung kedua bisnis tersebut. Namun demikian, apa yang mereka dapat lakukan ternyata tidak lebih baik ketimbang menanggung beban kerugian sebesar $ 200 juta. Namun, daripada mereka mundur dari suatu bisnis yang telah terbukti tidak dapat dipungkiri oleh pihak luar, maka pada 1991 perusahaan ini memutuskan untuk bertaruh lebih besar lagi dengan membeli NCR senilai $74 milyar, yang pada waktu itu merupakan pembuat komputer nomer 5 terbesar di dunia. Terbukti dengan besar uang mukanya saja yang dikeluarkan untuk membeli bisnis tersebut, AT&T merugi sebesar $2 milyar di dalam usaha untuk membuat akuisisi itu terjadi. Sehingga akhirnya pada tahun 1996 AT&T meninggalkan visi pertumbuhannya tersebut dengan menjual NCR seharga $34 milyar, yang saat itu bernilai sepertiga dari modal yang telah mereka tanamkan. Meskipun bisnis AT&T dalam mengakuisisi NCR gagal, namun karena perusahaan haruslah bertumbuh, maka mereka terus mencari peluang- peluang pertumbuhan di dalam teknologi yang lebih dekat kepada inti bisnisnya. Sejalan dengan cerahnya keberhasilan layanan jasa nirkabel yang beberapa diantaranya membelit perusahaan telepon lokal, maka pada 1994 AT&T membeli McCaw Cellular yang pada waktu itu merupakan penyedia layanan nirkabel terbesar di Amerika Serikat seharga $ 11.6 milyar. Total biaya yang dibelanjakan untuk memiliki layanan nirkabel tersebut adalah sebesar $ 15 milyar. Namun kemudian, ketika juru analisa bursa saham Wall Street mengeluh bahwa mereka tidak mampu memberikan suatu nilai yang baik antara suatu kombinasi pertumbuhan bisnis nirkabel (wireless) yang lebih tinggi di dalam pertumbuhan perusahaan kabelnya (wireline) yang lebih rendah, maka pada tahun 2000 AT&T memutuskan pemisahan perdagangan saham bisnis nirkabelnya tersebut dengan nilai bisnis seharga $10.6 milyar. Harga tersebut kira- kira sekitar dua pertiga dari nilai investasi yang telah dibuat AT&T dalam kongsi tersebut. Dengan mulai memisahkan saham AT&T kabel (wireline) sebagai pembenaran tindakan yang telah mereka lakukan di mana perusahaan itu harus bertumbuh, maka pada tahun 1998 mereka

I-1

Desakan Pertumbuhan  Haery Ip

mempergunakan suatu strategi melalui teknologi pita lebar untuk masuk dan menggagas kembali bisnis telepon lokalnya sehingga menjadikan AT&T Broadband sebagai operator kabel terbesar di Amerika Serikat dengan membeli TCI dan MediaOne dengan kombinasi harga sebesar $112 milyar. Tetapi, dikarenakan mereka tidak dapat mengatasi berbagai kesulitan lebih cepat daripada apa yang orangorang dapat duga di dalam penggunaan dan pengintegrasian sistemnya, maka pada tahun 2000 AT&T sepakat menjual aset- aset bisnis kabelnya kepada Comcast dengan harga $72 milyar (2). Dalam jangka waktu sedikitnya sepuluh tahun, AT&T telah menghamburkan sekitar $50 milyar dan terlebih lagi bahkan menghancurkan para pemegang sahamnya. Padahal kesemuanya tadi semula dimaksudkan dengan harapan menciptakan bagi nilai pemegang saham melalui pertumbuhan. Kabar buruknya adalah, apa yang seperti dialami oleh AT&T tersebut bukanlah merupakan sebuah kasus yang istimewa. Karena hal ini terjadi pula pada Cabot Corporation yang merupakan produser utama dunia untuk arang-hitam, di mana arang-hitam ini merupakan satu campuran terhadap produk-produk sebagaimana halnya roda ban dari banyak properti produk yang paling penting. Dalam jangka waktu beberapa lama bisnis mereka ini sangat kuat, namun pasar intinya belumlah secara cepat bertumbuh. Pada awal tahun 1980-an, para eksekutif Cabot meluncurkan beberapa prakarsa untuk menciptakan pertumbuhan yang membangun nilai pemegang sahamnya melalui pertumbuhan yang agresif dengan bisnis material- material termaju. Yaitu bisnis pada logam- logam istimewa yang menjanjikan dan keramik berteknologi tinggi. Sehingga dengan demikian mendorong perusahaan untuk melembagakan bentukbentuk operasionalnya ke dalam teknologi proses dan material- material baru yang dihasilkan dari laboratorium-laboratorium riset yang mereka miliki dan dari program- program penelitian yang disponsorinya di MIT. Sejalan dengan upaya mereka tersebut, maka Wall Street dengan antusias menyambut baik penanaman investasi untuk mempercepat arah laju pertumbuhan Cabot . Sehingga hal ini mendorong harga saham perusahaan tersebut menjadi bernilai 3 kali lipat ganda, setelah sebelumnya prakarsa mereka ini terseokseok. Tetapi seiring dengan kerugian-kerugian yang terjadi terhadap investasi-investasi Cabot di dalam bisnis ini yang mulai menyeret seluruh pendapatan perusahaan menurun, maka Wall Street menghantam harga saham mereka untuk jatuh lebih daripada harga separuhnya. Padahal sementara itu, antara 1988 dan 1991, pasar secara keseluruhan berada pada suatu tingkatan yang kuat. Pada awal 1990-an, dengan tekanan psikologis pasar untuk menaikkan pendapatan, pihak management Cabot membawa masuk manajemen baru yang ditugaskan untuk menutup bisnis-bisnis baru dan berfokus kembali kepada bisnis intinya. Dan lalu kemudian, seiring dengan laba Cabot yang kembali naik, maka Wall Street dengan antusias melipatgandakan harga saham perusahaan tersebut. Di sini jelaslah tampak terlihat permasalahannya, yaitu bahwa tindakan berbalik haluan tersebut ternyata meninggalkan tim manajemen yang baru suatu keadaan yang tidak lebih baik ketimbang para pendahulu sebelumnya, di mana mereka putus-asa untuk mencari peluang- peluang pertumbuhan terhadap bisnis-bisnis yang telah matang dengan prospek- prospek yang terbatas (3) Kita dapat katakan bahwa, banyak kasus terhadap usaha-usaha yang serupa dilakukan oleh perusahanperusahaan dengan mengikuti pola yang semuanya sama di dalam menciptakan bentuk- bentuk pertumbuhan baru setelah bisnis mereka mencapai kematangan, di mana para eksekutif tampaknya mengembangkan strategi- strategi yang masuk akal untuk diwujudkan ketika bisnis inti mereka mendekati kematangan dan para pemodal menuntut pertumbuhan yang baru. Walaupun mereka menginvestasikan modalnya secara agresif, tetapi perencanaan-perencanaan mereka gagal di dalam menciptakan secara cepat pertumbuhan yang diinginkan, di mana para pemodal menghantam saham, manajemen dipecat, dan Wall Street menghargai tim eksekutif baru yang kembali sekedar menerapkan keadaan status-quonya, yaitu melalui sebuah bisnis yang menguntungkan, meskipun pertumbuhan bisnis intinya adalah rendah (4). Perusahaan- perusahaan yang berkembang sekalipun bahkan menghadapi satu ragam desakan pertumbuhan. Tidak peduli betapa lajunya pertumbuhan berulang kali terjadi, namun pertumbuhan tersebut belumlah cukup cepat. Alasannya adalah, karena mereka para penanam modal memiliki satu kecenderungan merugi dengan potongan harga nilai saat kini (present value) dari suatu saham perusahaan terhadap apapun saja tingkat pertumbuhan yang mereka ramalkan perusahaan dapat raih. Kemudian, sekalipun jika suatu bisnis inti perusahaan bertumbuh dengan semarak, satu-satunya cara bagi para manajer untuk memberikan suatu nilai kepada para pemegang saham di masa mendatang, yaitu dengan melampaui pertumbuhan rata- rata resiko pasar yang sepadan untuk lebih cepat dari yang para pemegang saham harapkan. Perubahan-perubahan terhadap harga- harga saham tidaklah sekedar

I-2

Desakan Pertumbuhan  Haery Ip

didorong hanya melalui arah pertumbuhan, tetapi sebagian besar melalui perubahan-perubahan yang tak diharapkan terhadap tingkat perubahan dari suatu pendapatan dan arus kas perusahaan. Oleh karenanya, bila satu perusahaan diproyeksikan bertumbuh 5 % dan pada kenyataannya terbukti terus bertumbuh sebesar 5 %,serta satu perusahaan lainnya yang diproyeksikan untuk bertumbuh 25% dan memberikan 25% pertumbuhannya, maka keduanya menghasilkan satu tingkat rata- rata resiko pasar yang sepadan terhadap imbal hasil bagi para penanam modal di masa mendatang (5). Suatu perusahaan harus memberikan tingkat pertumbuhan pasar yang memproyeksikan penjagaan terhadap harga sahamnya dari kejatuhan, dan ini harus dengan melampaui perkiraan yang disepakati terhadap tingkat pertumbuhan yang ada untuk menaikkan harga sahamnya. Hal ini merupakan suatu beban yang berat dan umum berlaku terhadap setiap eksekutif yang peka untuk meningkatkan nilai pemegang sahamnya (6) . Pada kenyataannya keadaan tadi bahkan lebih sukar, sebab para pemodal yang cerdik tidak hanya memberikan potongan- potongan harga terhadap tingkat pertumbuhan yang diharapkan dari suatu bisnis yang ada ke dalam suatu nilai saat kini dari harga sahamnya, namun juga memberikan potonganpotongan harga terhadap pertumbuhan yang baru, yaitu dari lini- lini bisnis yang dibangun - yang mereka harapkan dari tim manajemen untuk dapat ciptakan di masa mendatang. Secara umum, berdasarkan catatan- catatan prestasi perusahaan, penguatan dari pasar dipertaruhkan terhadap pertumbuhan dari sumber- sumber yang tak dikenal. Jika pasar terkesan dengan suatu perusahaan yang di dalam sejarahnya mampu menaikkan kekuatan-kekuatannya untuk menghasilkan lini- lini usaha baru, maka komponen harga saham perusahaan yang didasarkan pada suatu pertumbuhan dari sumber- sumber yang tak dikenal tersebut kemudian akan besar. Jika usaha-usaha yang dilakukan suatu perusahaan di masa lampau di dalam menciptakan bisnis pertumbuhan baru tidak berbuah, maka nilai pasarnya akan didominasi oleh arus kas yang diproyeksikan dari apa yang diketahui, yaitu dari bisnis yang telah ada. Pada Tabel 1-1 ditunjukkan mengenai analisa dari satu perusahaan konsultasi terhadap harga saham perusahaan- perusahan yang dipilih dari majalah Fortune 500. Analisa ini dilakukan terhadap proporsi dari masing- masing harga saham perusahaan yang terdaftar dari Fortune 500 pada tanggal 21 Agustus 2002, di mana harga- harga sahamnya dihubungkan dengan harga yang dihasilkan dari aset- aset yang ada terhadap harga yang para penanam modal harapkan untuk dibangun melalui investasi-investasi yang baru (7). Penilaian terhadap sebuah perusahaan adalah terkait dengan satu jangka waktu untuk menghasilkan persentase yang paling besar dari pertumbuhan total investasi-investasi masa depannya. Contohnya adalah Dell Computer, di mana nilai aset mereka hanya 22% dari harga sahamnya yang bernilai $28.05. Ini mencerminkan 78% tingkat keyakinan para investor terhadap perusahaan tersebut di mana perusahaan tadi akan membangun sejumlah besar uangnya melalui penanaman- penanaman modal di dalam aset- asetnya yang baru. Enampuluh enam persen nilai pasar saham perusahaan Johnson & Johnson dan 37% dari nilai saham perusahaan Home Depot didasarkan pada harapanharapan pertumbuhan dari investasi-investasi yang tengah mereka buat. Perusahaan- perusahaan tersebut terkait untuk angka-angka yang besar. Sebaliknya, hanya 5% dari nilai saham perusahaan General Motor pada saat ini diperkirakan untuk investasi-investasi masa depan. Ini artinya adalah, meskpun hal demikian merupakan cerminan yang mengerikan dari catatan- catatan angka prestasi mantan manajemen GM di dalam menciptakan bisnis pertumbuhan yang baru - jika tim manajemen yang sekarang ini mengerjakan satu pekerjaannya dengan lebih baik, maka harga saham perusahaan itu dapat ditanggapi dengan baik. Mungkin tantangan yang paling menciutkan nyali di dalam menghasilkan pertumbuhan seperti disimpulkan dari suatu studi yang luar biasa dari Stall Point yang diterbitkan oleh Corporate Strategy Board pada 1998 adalah bahwa, jika sekali saja anda gagal untuk menghasilkan pertumbuhan maka suatu ketakbiasaan- ketakbiasaan yang pernah anda akan dapat hasilkan di masa mendatang adalah sangat rendah. Di sini mereka menguji 172 buah perusahaan yang paling besar antara tahun 1955 hingga 1995 yang terdaftar di Fortune 50. Hanya 5% saja dari antara perusahaan- perusahaan tersebut dapat mempertahankan angka laju inflasi pertumbuhannya lebih daripada 6%. Selebihnya, 95% diantaranya mencapai satu poin pertumbuhan yang menurun dengan angka di bawah tingkat pertumbuhan dari produk nasional kotornya (GNP). Penurunan tersebut dapatlah dipahami, karena dengan harapan yang kita berikan maka semua pertumbuhan pasar menjadi jenuh dan matang. Namun apa yang ditakutkan adalah bahwa, hanya terdapat 4% saja perusahaan yang mampu berhasil dari antara semua perusahaan yang jatuh tersebut kembali menghidupkan pertumbuhan bisnisnya. Sekalipun perusahaan tersebut bertumbuh hanya sebesar 1% saja di atas nilai pertumbuhan GNP-nya. Dengan kata lain ini membuktikan bahwa, sekali saja pertumbuhan itu menurun maka hampir mustahil bagi perusahaan untuk mengulangi pertumbuhannya kembali.

I-3

Desakan Pertumbuhan  Haery Ip

TABEL 1.1 Sebagian dari Perusahaan- Perusahaan yang Dipilih dengan Nilai Pasarnya Didasarkan pada Imbal Hasil yang Diharapkan dari Investasi- Investasi Baru pada 21 August 2002 Fortune 500 ranking

53 47 35 6 77 1 65 49 9 24 92 18 16 11 22 32 37 3 81

Nama Perusahaan

Dell Computer Johnson & Johnson Procter & Gamble General Electric Lockheed Martin Wal-Mart Stores Intel Pfizer IBM Merck Cisco Systems Home Depot Boeing Verizon Kroger Sears Roebuck AOL Time Warner General Motors Phillips Petroleum

Harga Saham

Percentase Nilai Di dasarkan pada Investasi Baru Nilai Aset- Aset

$28.05 $56.20 $90.76 $32.80 $62.16 $53.88 $19.15 $34.92 $81.93 $53.80 $15.00 $33.86 $28.36 $31.80 $22.20 $36.94 $35.00 $49.40 $35.00

78% 66% 62% 60% 59% 50% 49% 48% 46% 44% 42% 37% 30% 21% 13% 8% 8% 5% 3%

22% 34% 28% 40% 41% 50% 51% 52% 54% 56% 58% 63% 70% 79% 87% 92% 92% 95% 97%

Sumber: CSFB/HOLT; Deloitte Consulting analysis

Ekuitas pasar secara brutal menghukum mereka para perusahaan yang membiarkan pertumbuhannya jatuh menurun. Duapuluh delapan persen dari mereka kehilangan lebih dari 75% kapitalisasi pasar mereka dan 41% di antaranya melihat penurunan nilai pasar mereka antara 50% hingga 75% saat mereka jatuh, serta 26% kehilangan nilai sahamnya antara 25% hingga 75% dan sisanya 5% adalah kehilangan kapitalisasi pasar mereka lebih kecil dari 25 %. Tentunya hal ini meningkatkan tekanan bagi manajemen dan membuatnya semakin sulit untuk berhasil di mana para manajer tidak bisa menampik perintah pertumbuhan ini(9 di mana mereka harus memperbaharui pertumbuhannya serta melakukannya dengan cepat. Jika sejarah dijadikan sebagai panduan maka sekarang ketidakbiasaan- ketidakbiasaan dari keberhasilan merupakan sesuatu yang kurang menakutkan.

APAKAH INOVASI MERUPAKAN SUATU KOTAK HITAM? Mengapa meraih dan mempertahankan pertumbuhan begitu menyulitkan? Satu jawaban yang populer terhadap persoalan tersebut adalah dengan menyalahkan para manajer terhadap kegagalan untuk menghasilkan pertumbuhan baru. Ini menyiratkan bahwa keberhasilan hanyalah bagi orang yang lebih cakap dan mampu menduga. Pendekatan melalui “penemuan seorang manajer yang lebih baik” mungkin telah diyakini sebagai persoalan- persoalan yang terpisah jika mereka gagal dalam memulai ulang pertumbuhan. Namun bagaimanapun, dari penelitian demi penelitian dapat disimpulkan bahwa kira- kira 90% dari semua perusahaan yang sahamnya diperdagangkan untuk umum, terbukti tidak mampu mempertahankan lebih dari satu tahun satu alur pertumbuhan yang membuat imbal hasil bagi penanam modalnya di atas rata- rata (10). Terkecuali kita percaya bahwa jika kumpulan talenta manajemen di dalam perusahaan- perusahaan mapan seperti halnya beberapa penentang di perusahaan Lake Wobegon, di mana 90% dari para manajernya adalah di bawah rata- rata, itu menjadi penjelasan yang lebih mendasar untuk mengapa mayoritas luas para manajer yang baik adalah belum mampu memecahkan permasalahan dari pertumbuhan yang terus berlanjut . Satu penjelasan umum kedua terhadap ‘ketidakmampuan sekali-usaha perusahaan’ dalam mempertahankan pertumbuhannya adalah bahwa para manajer menjadi penghindar resiko, meskipun terdapat pula bukti yang menyangkal penjelasan tersebut. Para eksekutif perseroan sering kali mempertaruhkan masa depan perusahaannya dalam milyaran dolar terhadap sebuah inovasi. Seperti halnya IBM yang bertaruh untuk System 360 komputer mainframenya dan menang. Kemudian DuPont

I-4

Desakan Pertumbuhan  Haery Ip

yang membelanjakan uangnya senilai $400 juta untuk pabrik pembuatan Kevlar tali ban namun kalah. Dan Corning yang menaruh milyaran dollar untuk membangun bisnis serat optiknya, dan kemenangannya besar. Namun, dari kabar yang terbaru, ternyata kemudian perusahaan ini menjual banyak bisnis-bisnisnya yang lain untuk diinvestasikan kepada bisnis telekomunikasi serat optik dan tersungkur. Terbukti banyak para eksekutif menghadapi sembelit yang menyakitkan terhadap resiko karena mereka tidak mampu menciptakan pertumbuhan yang berlanjut. Yang ketiga adalah, penerimaan yang meluas dari penjelasan mengapa pertumbuhan kelihatannya begitu sukar untuk dicapai dengan baik dan berulangkali, yang kita juga yakini bukanlah sesuatu yang tidak masuk akal, di mana menciptakan bisnis-bisnis pertumbuhan baru adalah sekedar sesuatu yang tak dapat diduga. Banyak yang percaya bahwa keganjilan- keganjilan dari suatu keberhasilan hanyalah – keganjilan- keganjilan – dan itu adalah kecil. Sebagian besar dari kebanyakan para pemikir manajemen yang berwawasan luas menerima asumsi-asumsi bahwa menciptakan pertumbuhan adalah beresiko dan tak dapat diduga, dan oleh karenanya mereka gunakan talenta- talenta mereka tersebut untuk membantu para eksekutif dalam mengelola sesuatu yang tidak dapat diramalkan. Rekomendasi- rekomendasi tentang ‘biarkanlah seribu bunga berkembang’ membawa Silicon Valley ke dalamnya, kegagalan yang cepat, dan percepatan tekanan-tekanan pemilihan merupakan semua cara yang berhubungan dengan suatu sangkaan terhadap sesuatu yang tak dapat dikurangkan dari sesuatu yang tidak dapat diramalkan dari suksesnya inovasi(11). Pada kenyataannya suatu struktur dari industri modal ventura merupakan sebuah pernyataan terhadap keyakinan yang merasuk di mana kita tidak bisa meramalkan mana bisnisbisnis pertumbuhan baru yang akan berhasil. Dalam pepatah industri dikatakan bahwa untuk setiap 10 buah investasi yang kesemuanya dibuat dengan suatu keyakinan akan berhasil, maka 2 buah diantaranya gagal, dan 6 buah akan bertahan hidup dengan luka- luka, serta 2 lainnya akan berhasil mencapai kesuksesan keseluruhan terhadap imbal hasil portofolionya. Oleh karena keyakinan ini, di mana proses dari penciptaan bisnis adalah tak dapat diduga, maka sedikit sekali yang telah membuka kotak hitam di dalam mempelajari suatu proses di mana bisnis-bisnis pertumbuhan yang baru diciptakan. Dari hasil-hasil yang secara historis tampaknya acak, kami mempercayai bahwa suatu proses untuk penciptaan bisnis-bisnis pertumbuhan baru belumlah sepenuhnya dapat dipahami. Hal ini disebabkan oleh karena kita tidak dapat menerima bahwa kebanyakan perusahaan yang bertumbuh adalah jatuh disebabkan oleh keganjilan- keganjilan dari kesuksesan untuk pertumbuhan bisnis berikutnya yang kita luncurkan. Maka, di dalam buku ini kami berniat untuk membongkar suatu kotak hitam dan mempelajari proses-proses yang menggiring kepada kesuksesan atau gagalnya bisnis- bisnis pertumbuhan baru tersebut. Untuk menggambarkan mengapa pentingnya memahami proses-proses untuk menciptakan hasil-hasil tersebut, maka kami andaikan melalui rangkaian angka-angka seperti berikut ini: 1, 2, 3, 4, 5, 6 75, 28, 41, 26, 38, 64 Manakah di antara deretan angka- angka di atas yang akan anda katakan sebagai urutan bilangan acak, dan manakah deretan angka yang anda dapat perkirakan? Rangkaian yang pertama tampaknya anda dapat perkirakan dengan melanjutkan dua angka berikutnya, yaitu 7 dan 8. Namun bagaimanakah jika kami katakan bahwa sesungguhnya deretan angka tersebut merupakan sebuah nomer lotere yang menang, yang diambil dari sebuah drum pengocokan bola? Rangkaian kedua adalah urutan dari ruterute jalan yang terdapat di negara bagian dan kota yang diikuti dalam suatu perjalanan keliling mulai dari lingkar bagian utara Michigan dalam perjalanan dari Sault Ste. Marie di Ontario ke Saxon di Wisconsin? Dengan rute- rute yang ditunjukkan melalui 6 nama jalan pertama, maka dari peta anda dapat memperkirakan dua nomer jalan berikutnya, yaitu 2 dan 122. Pelajaran yang diambil dari contoh di atas adalah bahwa anda harus memahami proses itu sendiri, sebab anda tidak dapat menyimpulkan sesuatu dengan hanya sekedar melihat pada hasil dari suatu proses - apakah suatu proses yang menciptakan hasil- hasilnya tersebut adalah layak sebagai pembangunan keluaran yang dapat diduga.

DORONGAN- DORONGAN YANG MEMBENTUK INOVASI Apa yang bisa membuat suatu proses inovasi lebih dapat diperkirakan? Agaknya ini berasal dari pemahaman terhadap dorongan- dorongan yang bekerja atas individu- individu yang terlibat di dalam membangun bisnis- bisnis. Maka, tidaklah perlu pembelajaran untuk meramalkan apa yang individu-

I-5

Desakan Pertumbuhan  Haery Ip

individu mungkin lakukan, sebab dorongan- dorongan adalah berkekuatan penuh dalam mempengaruhi apa yang para manajer bisa pilih dan tidak untuk dilakukan. Jarang satu gagasan terhadap suatu bisnis pertumbuhan yang baru muncul terbentuk secara lengkap dari satu kepala karyawan yang inovatif. Tak peduli sebaik apapun suatu konsep atau pandangan tersebut dapat diartikulasikan, tetapi haruslah dibentuk dan dimodifikasi. Bahkan sering kali secara signifikan diperluas ke dalam suatu rencana bisnis yang memenangkan pembiayaan dari korporasi sepanjang menghadapi sejumlah dorongan- dorongan yang dapat diperkirakan. Para manajer sebagai individu- individu mungkin sesungguhnya istimewa dan tak terduga, tetapi mereka semua menghadapi dorongan- dorongan yang serupa di dalam mekanisme mereka dalam bertindak, tempo mereka, dan dampak mereka terhadap suatu karakter dari produk-produk dan rencana bisnis yang perusahaan pada akhirnya berusaha terapkan (12). Sehingga dengan demikian, pengertian dan pengelolaan terhadap dorongan-dorongan ini dapat membuat inovasi menjadi lebih dapat diramalkan. Tindakan dan dampak dari suatu dorongan –dorongan di dalam membentuk ide- ide terhadap rencanarencana bisnis digambarkan di dalam suatu studi kasus dari kelompok Big Idea Group (BIG), di mana perusahaan ini mengidentifikasikan, mengembangkan, dan memasarkan gagasan-gagasannya terhadap mainan-mainan yang baru (13) setelah mereka mengutip percakapan seorang eksekutif senior dari suatu perusahaan mainan beromzet milayaran dollar yang mengeluhkan tidak adanya gagasan- gagasan yang menggairahkan terhadap mainan baru selama bertahun-tahun. Hal ini menjadi catatan sejarah bagaimana BIG memecahkan masalah atau peluang tersebut. BIG mengundang para ibu, anak-anak, ‘musafir’, serta para pensiunan yang mempunyai gagasangagasan terhadap mainan-mainan baru untuk menghadiri "Perburuan-Perburuan Gagasan Besar," di seluruh negeri. Para tamu tersebut diminta untuk menyajikan gagasan- gagasan mereka kepada satu panel ahli-ahli yang nalurinya dipercayai oleh para eksekutif BIG. Ketika panel melihat suatu ide yang baik, maka BIG melisensikan gagasan produk dari penggagas tersebut dan dalam beberapa bulan berikutnya gagasan tadi dibentuk ke dalam suatu rencana usaha melalui satu prototipe kerja yang mereka yakin akan terjual. BIG lalu memberikan lisensi produk itu kepada satu perusahaan mainan untuk memproduksi dan memasarkannya melalui saluran-saluran yang mereka miliki sendiri. Perusahaan tersebut sukses luar biasa pada penemuan, pengembangan, dan penyebarannya ke pasar sebagai suatu rangkaian dari pertumbuhan produk- produk yang sungguh- sungguh menarik. Bagaimana bisa muncul satu peluang seperti demikian terhadap produk baru yang berpotensi tinggi di dalam sistim BIG, dan bagaimana langkanya suatu peluang terhadap yang demikian pada perusahaan besar mainan? Di dalam mendiskusikan kasus tersebut, para siswa sering kali sekedar menyatakan bahwa pengembang-pengembang produk di perusahaan mainan tersebut tidaklah kreatif atau para eksekutif dari perusahaan utama terlalu menghindarkan risiko. Jika diagnosa-diagnosa tersebut benar, maka suatu perusahaan hanyalah perlu mencari para manajer yang lebih kreatif dan bisa berpikir di luar kotak. Tetapi berderet- deret orang yang sudah keluar masuk perusahaan mainan tidaklah mampu memecahkan apa yang tampaknya kurang terlihat dari ide- ide mainan yang menarik. Mengapa? Jawabannya terletak di dalam proses di mana ide- ide tersebut dibentuk. Para manajer menengah memainkan suatu peran yang penting di dalam setiap proses inovasi perusahaan, yaitu dengan mengarahkan secara terpisah gagasan-gagasan yang dibentuk ke dalam cabang- cabang rencana bisnis secara penuh di dalam satu usaha untuk memenangkan pembiayaan dari manajemen seniornya. Para manajer menengahlah yang harus memutuskan mana- mana ide- ide yang digelembungkan dan terserah kepada merekalah mana yang mereka dukung dan bawa kepada pihak manajemen yang lebih tinggi untuk disetujui, serta mana ide-ide yang mereka akan biarkan mati. Inilah alasan kuncinya mengapa perusahaan- perusahaan mempekerjakan para manajer tingkat menengah pada tempat pertama. Sebab pekerjaan mereka adalah menyaring ide- ide yang buruk dan membuat ide- ide yang baik menjadi sangat baik di mana mereka siap mengamankan pendanaannya dari manajemen senior. Bagaimana caranya mereka menyaring dan membentuk? Pada umumnya para manajer tingkat menengah ragu- ragu untuk mengabaikan penekanan mereka di balik konsep-konsep produksi baru yang pasarnya belumlah terjamin. Karena jika suatu pasar gagal terhadap materialisasinya maka perusahaan akan menghamburkan uang jutaan dollar. Suatu sistem mengamanatkan kepada para manajer tingkat menengah untuk mendukung ajuan- ajuan mereka dengan data yang terpercaya terhadap ukuran dan potensi pertumbuhan dari pasar-pasar melalui target- target idenya masing- masing, sebab pendapatpendapat dan umpan balik dari pelanggan-pelanggan yang penting menambahkan sesuatu yang tidak

I-6

Desakan Pertumbuhan  Haery Ip

tak terukur terhadap tuntutan-tuntutan kredibilitas satu gagasan yang memiliki potensi. Dari manakah bukti ini berasal, di mana suatu produk belum secara penuh dikembangkan? Pada umumnya hal ini berasal dari pelanggan-pelanggan dan pasar-pasar yang ada untuk produk-produk serupa yang telah sukses sebelumnya di masa lalu. Faktor- faktor pribadi juga bekerja di dalam proses pembentukan hal ini. Para manajer yang mendukung ide- ide yang gagal kerap kali menemukan prospek- prospek terhadap promosi mereka secara efektif terpancung. Pada kenyataannya, para manajer yang ambisius bahkan ragu- ragu untuk mengajukan gagasan- gagasan yang para senior manajernya mungkin tidak setujui. Jika mereka menyukai satu gagasan yang kemudian atasan-atasannya setelah itu menilainya menjadi lemah, maka reputasi mereka untuk penilaian yang baik menjadi pudar di antara para eksekutif yang mereka harapkan terkesan. Selanjutnya, program- program pengembangan manajemen perusahaan jarang meninggalkan para manajer tingkat menengah yang paling berbakat untuk sebuah posisi beberapa tahun lebih lama, sebab mereka ditempatkan dengan tugas-tugas baru dalam rangka memperluas ketrampilan-ketrampilan dan pengalamannya. Artinya adalah - bagaimanapun karena para manajer tingkat menengah menghendaki suatu reputasi bagi penyediaan hasil-hasilnya - mereka akan cenderung hanya mempromosikan ide- ide pertumbuhan baru yang akan dibayar dengan waktu yang mereka sisihkan di dalam pekerjaan khususnya itu. Suatu proses pemilahan dan pengemasan ide- ide ke dalam rencana-rencana yang dapat memenangkan dana pembiayaan, dengan kata lain adalah membentuk suatu gagasan-gagasan untuk menyerupai gagasan-gagasan yang telah disetujui dan menjadi sukses di masa lalu. Proses-proses pada kenyataannya telah meningkatkan penyingkiran ajuan- ajuan bisnis- bisnis yang target pasarnya adalah permintaan yang mungkin kecil. Tentu saja ini menjadi masalah bagi para manajer pencari pertumbuhan, karena pertumbuhan pasar yang menarik di hari esok adalah kecil pada saat kini. Inilah alasannya mengapa para manajer senior di perusahaan mainan utama dan BIG dapat tinggal di dalam dunia yang sama meski melihat sesuatu dengan cara- cara yang berbeda seperti demikian. Di dalam setiap perusahaan yang cukup besar - bukan hanya di dalam bisnis mainan saja- gagasangagasan yang sudah diproses dan dikemas untuk persetujuan manajemen puncak adalah begitu berbeda dari populasi gagasan-gagasan yang muncul dari bawah.. Langkanya gagasan-gagasan yang baik adalah jarang menjadi inti masalah di suatu perusahaan yang berjuang untuk meluncurkan bisnis- bisnis pertumbuhan baru yang menggairahkan. Gagasan-gagasan inovatif baru yang berpotensi kelihatannya tak dapat dielakkan untuk tertuang kembali ke dalam usahausaha untuk membuat pelanggan-pelanggan yang ada tetap lebih gembira. Kita percaya bahwa banyak dari gagasan- gagasan yang muncul dari proses pengemasan dan pembentukannya sebagai inovasiinovasi ‘aku juga’ (me-too) dapat sekedar siap dibentuk ke dalam rencana- rencana bisnis yang menciptakan benar- benar pertumbuhan yang menggangu. Para manajer yang memahami dorongandorongan ini dan belajar untuk memanfaatkannya di dalam membuat keputusan-keputusan kunci, akan membangun keberhasilan bisnis- bisnis pertumbuhan baru yang jauh lebih konsisten ketimbang yang menurut sejarahnya mungkin telah terlihat (14).

DARI MANA KETERPERKIRAAN BERASAL: TEORI BAIK Penyelidikan terhadap keterperkiraan di dalam satu usaha serumit inovasi bukanlah lamunan belaka. Apa yang membawa keterperkiraan terhadap beberapa lingkup yang merupakan sebuah tubuh dari teori penelitian yang baik, yaitu pernyataan- pernyataan yang bergantung dari apa yang menyebabkan apa dan mengapa. Para eksekutif sering kali memangkas suatu nilai dari teori manajemen karena hal tersebut dipersamakan dengan kata teoritis, yang juga berarti tidak praktis. Tetapi teori adalah perwujudan hal- hal praktis. Contohnya adalah hukum gravitasi. Pada kenyataannya hukum tersebut adalah sebuah teori, namun bermanfaat karena memugkinkan kita untuk dapat memperkirakan bahwa jika kita kehilangan pijakan pada saat memanjat maka kita akan terjatuh (15). Meskipun kebanyakan para manajer tidak berpikir bahwa diri mereka terpandu teori, namun pada kenyataannya mereka merupakan pengguna- pengguna yang melahap teori. Setiap kali para manajer membuat rencana-rencana atau mulai bertindak adalah berdasarkan pada suatu model mental di belakang kepalanya, yang menggerakan mereka untuk mempercayai bahwa tindakan yang diambil membawanya kepada suatu hasil yang diinginkan (16). Masalahnya adalah, bahwa para manajer jarang menyadari teori-teori yang mereka gunakan dan mereka sering kali menggunakan teori-teori yang salah

I-7

Desakan Pertumbuhan  Haery Ip

untuk situasi di mana mereka berada. Ini merupakan suatu kesadaran yang nihil terhadap teori- teori yang dipercaya sebagai sebab dan akibat yang membuat keberhasilan di dalam membangun bisnisbisnis baru tampaknya acak. Untuk membantu para eksekutif di dalam mengetahui apakah dan kapankah mereka dapat mempercayai rekomendasi dari buku- buku atau artikel- artikel manajemen (termasuk buku ini!) yang mereka baca sebagai petunjuk terhadap bisnis yang mereka bangun, kami menguraikan di dalam bagian- bagian berikutnya sebuah model dari bagaimana teori-teori yang baik dibangun dan digunakan. Kami akan mengulang-ulang kembali dengan mengemukakan model ini untuk menggambarkan bagaimana teori yang buruk telah menyebabkan pembangun- pembangun pertumbuhan tersandung di masa lampau, dan bagaimana pemakaian teori dapat menghapuskan banyak penyebab kegagalan (17).

Bagaimana Teori-Teori Dibangun Proses tentang pembangunan teori yang mendalam telah diteliti di dalam beberapa disiplin ilmu, dan para cendekia kelihatannya setuju untuk membaginya dalam 3 langkah. Ini dimulai dengan menguraikan suatu fenomena yang kita ingin pahami. Di dalam ilmu fisika, suatu fenomena boleh jadi suatu perilaku dari partikel-partikel berenergi tinggi. Di dalam pembangunan bisnis- bisnis yang baru, maka fenomena yang menarik adalah hal- hal yang penggagas- penggagas lakukan dalam usaha agar sukses dan apa yang dihasilkan dari tindakan-tindakan mereka. Teori manajemen yang buruk dihasilkan ketika para peneliti dengan gegabah dalam mengamati salah satu atau dua cerita kesuksesan yang lalu kemudian diasumsikan bahwa mereka telah cukup melihatnya. Setelah suatu fenomena diberikan karakteristisasi secara menyeluruh, para peneliti kemudian dapat memulai langkah yang kedua dengan menggolongkan fenomena- fenomena ke dalam kategorikategorinya. Kencing manis terhadap anak- anak dan orang dewasa merupakan contoh dari pengobatan. Integrasi vertikal dan integrasi horisontal adalah kategori-kategori dari diversifikasi perseroan. Para peneliti perlu melakukan penggolongan agar dapat menyoroti perbedaan-perbedaan paling berarti di dalam suatu rangkaian fenomena yang kompleks. Pada langkah yang ketiga, para peneliti mengartikulasikan suatu teori yang menegaskan mengapa dan apa penyebab- penyebab dari suatu fenomena terjadi. Teori ini harus pula memperlihatkan apakah dan mengapakah suatu mekanisme dari penyebab yang sama akan menghasilkan hasil-hasil keluaran yang berbeda - tergantung pada kategori atau situasinya. Proses dari pembangunan teori dikaji berulan kali oleh para peneliti dan para manajer melalui siklus tiga langkah ini di mana mereka akan menyaring kemampuan mereka untuk memperkirakan apa tindakan-tindakan yang akan menyebabkan hasil apa yang muncul dan di bawah dalam keadaan apa (18).

Memperoleh Kategori-Kategori Benar Langkah di tengah antara siklus ini yaitu dalam memperoleh kategori-kategori yang benar adalah sebagai suatu kunci untuk mengembangkan teori yang bermanfaat. Untuk dapat melihatnya mengapa, bayangkanlah seolah- olah kita ke dokter untuk berobat terhadap suatu gejala-gejala tertentu, dan sebelum anda mempunyai satu kesempatan untuk menguraikan apa yang sakit, dokter tadi memberikan sebuah resep serta mengatakan kepada anda untuk mengambilnya 2 dan meneleponnya pagi-pagi. "Namun bagaimana anda tahu ini akan menolong saya?" anda bertanya. “Saya belumlah katakan apa sebenarnya?” "Mengapa itu tidak mujarab" datang jawaban. "Itu telah mengobati dua pasien sebelumnya menjadi baik." Tidak ada pasien yang sehat ingatan akan menerima pengobatan seperti ini. Namun para akademisi, konsultan, dan manajer secara rutin membagikan dan menerima pengobatan-pengobatan terhadap permasalahan manajemen mereka dengan cara seperti ini. Ketika sesuatu yang telah dijalankan oleh beberapa perusahaan berhasil dengan mujarab, mereka siap menasehati semua perusahaan lainnya yang mengambil pengobatan yang sama tersebut – pengobatan tersebut akan ampuh juga bagi mereka. Inilaih yang menjadi satu alasan mengapa hasil-hasil inovasi tampaknya acak, karena banyak yang menulis tentang strategi dan manajemen mengabaikan penggolongan. Mereka mengamati sebagian perusahaan- perusahaan yang sukses dan lalu menuliskan sebuah buku rekomendasi agar para manajer lainnya melakukan hal yang sama untuk berhasil, tanpa mempertimbangkan suatu kemungkinan yang

I-8

Desakan Pertumbuhan  Haery Ip

boleh jadi dikarenakan oleh beberapa keadaan di mana solusi favorit tersebut menjadi suatu gagasan (19) yang buruk . Sebagai contoh, tiga puluh tahun yang lalu banyak penulis menyatakan bahwa integrasi vertikal adalah kunci kesuksesan yang luar biasa dari IBM. Tetapi pada akhir 1990an kita membaca bahwa pengnonintegrasian disebutkan sebagai kemenangan dari pengalihluarannya (outsourcing) perusahaan raksasa seperti Cisco dan Dell. Pengarang-pengarang dari kitab- kitab suci "praktek-praktek terbaik" seperti tadi tidak lebih baik daripada dokter yang kita tunjukkan sebelumnya. Pertanyaan kritis yang para peneliti perlu putuskan adalah, "Apakah yang merupakan keadaan di mana pengintegrasian merupakan cara bersaing yang kritis, dan kapan sebuah strategi kemitraan dan pengalihluaran lebih memungkinkan untuk berhasil?" Karena para cendekia pembangun teori kesukaran di dalam menggambarkan penggolongan yang benar dan relevan terhadap keadaan, maka mereka jarang dapat mendefiniskan suatu keadaan dengan segera. Studi- studi awal hampir selalu memilah pengamatan-pengamatan para peneliti ke dalam kategori-kategori yang didefinisikan melalui suatu atribut-atribut dari fenomena- fenomenanya sendiri. Penegasan- penegasan mereka tentang tindakan-tindakan atau kejadian- kejadian yang menjurus kepada suatu hasil pada poin- poin tersebut hanya dapat menjadi pernyataan- pernyataan tentang korelasi antara atribut- atribut dan hasil- hasilnya, bukan sebagai sebab akibat. Namun inilah yang terbaik yang mereka dapat lakukan pada masa- masa awal daur bangunan pembangunan teori. Sebagai ilustrasi, contohnya adalah sejarah dari usaha-usaha manusia untuk dapat terbang. Penelitipeneliti awal mengamati korelasi-korelasi yang kuat antara mampu terbang dengan mempunyai bulu dan sayap. Dengan memiliki atribut-atribut seperti ini, maka korelasinya adalah tinggi dalam kemampuan untuk terbang. Namun jika manusia berusaha untuk mencoba mengikuti "praktek-praktek terbaik" dari penerbang yang paling berhasil dengan mengikat bulu- bulu sayap pada tangannya serta melompat dari karang terjal sambil mengepakkan sayapnya dengan keras, ternyata tindakan tersebut tidak akan berhasil. Karena sekuat korelasi-korelasinya, ternyata orang yang akan menjadi penerbang tersebut tidak memahami dasar mekanisme yang menjadi penyebab memungkinkan bagi beberapa binatang tertentu dapat terbang. Hal ini tidaklah dapat terjadi hingga Bernoulli mempelajari ilmu mekanika berdalir (fluids mechanics) yang membantunya mengartikulasikan mekanisme tersebut melalui terowongan udara (airfoil) yang menciptakan pengangkatan sehingga menerbangkan manusia adalah menjadi mungkin. Tetapi pemahaman terhadap mekanisme itu sendiri masih belumlah cukup untuk membuat kemampuan terbang dapat diperkirakan secara sempurna. Ini karena diperlukan penelitian lebih lanjut yang memerlukan percobaan dan pengukuran secara seksama di bawah berbagai kondisi-kondisi yang diperlukan untuk mengidentifikasikan suatu keadaan dengan mekanisme dalam menghasilkan keluaran yang diinginkan. Ketika suatu mekanisme tidak mengakibatkan penerbangan berhasil, peneliti harus hati-hati menerjemahkan mengapa –keadaan apa yang tak diharapkan terjadi tersebut membuatnya gagal. Begitu kategori-kategori bisa dinyatakan dalam hal dari jenis- jenis keadaan yang berbeda di mana penerbangpenerbang akan menemukannya, lalu penerbang- penerbang bisa meramalkan suatu kondisi-kondisi di mana penerbangan adalah mungkin dan tidak. Mereka dapat membangun teknologi- teknologi dan teknik-teknik untuk dapat berhasil terbang dengan kondisi- kondisi mampu terbang, dan mereka dapat mengajarkan penerbang- penerbang bagaimana mengenali suatu keadaan yang berubah sehingga mereka dapat mengubah metoda-metoda mereka seperlunya. Dengan mengerti mekanisme (apa yang menyebabkan apa, dan mengapa) membuat penerbangan menjadi mungkin dan dengan memahami kategori-kategori dari keadaan- keadaannya membuat penerbangan menjadi dapat diperkirakan (20). Bagaimana para peneliti penerbangan mengetahui apa yang menjadi batasan-batasan yang mencolok mata antara kategori-kategori dari keadaan ini? Selama sebuah perubahan di dalam kondisi-kondisinya tidak memerlukan perubahan di dalam cara pilot menerbangkan pesawat, maka batasan di antara kondisi-kondisi itu tidak berarti. Batasan-batasan keadaan menjadi berarti adalah apabila yang diperintahkan sebagai suatu perubahan adalah mendasar di dalam teknik-teknik mengemudikan pesawat agar tetap terbang dengan sukses. Terobosan-terobosan serupa di dalam riset manajemen meningkatkan kemungkinan dari penciptaan bisnis- bisnis pertumbuhan baru, melebihi penegasan- penegasan yang berkorelasi seperti "Perusahaan besar adalah lambat berinovasi," atau "Di dalam contoh kami, masing- masing perusahaan- perusahaan yang sukses adalah dijalankan oleh CEO yang dipromosikan dari dalam,". Pertama kali peneliti

I-9

Desakan Pertumbuhan  Haery Ip

menemukan suatu asas mekanisme penyebab di balik gejala dari keberhasilan. Hal ini membiarkan mereka yang sedang mencari "satu jawaban" untuk mendapatkannya di luar pola pikir peniruan ‘sayapdan-bulu’ sebagai atribut-atribut dari perusahaan sukses. Dasar terhadap keterperkiraan hanya mulai dapat dibangun ketika peneliti tadi melihat mekanisme peyebab yang sama dalam menciptakan suatu hasil yang berbeda dari apa yang dia harapkan sebagai anomali. Ini menggerakan peneliti untuk mendefinisikan tentang apa keadaannya atau keadaan apa di mana suatu anomali terjadi yangdapat menyebabkan mekanisme yang serupa mengakibatkan suatu hasil yang berbeda. Bagaimanakah kita dapat mengkategori yang benar? Seperti dalam ilmu penerbangan, sebuah batas antara keadaan- keadaan yang tampak terlihat jelas di mata adalah hanya ketika para eksekutif perlu menggunakan teknik-teknik manajemen yang berbeda secara mendasar untuk berhasil di dalam keadaan berbeda yang ditentukan oleh batasannya tadi. Jika suatu pernyataan sama terhadap sebab dan akibat mengarah kepada hasil yang sama di dalam dua keadaan, maka perbedaan di antara keadaan- keadaan tersebut tidakah sepenuhnya berarti bagi tujuan keterperkiraan. Agar dengan pasti diketahui suatu keadaan- keadaan apa di mana mereka berada, maka para manajer juga harus mengetahui apa keadaan- keadaan di mana mereka tidak berada. Ketika secara kolektif didefiniskan penggolongan- penggolongan keadaan- keadaan yang menyeluruh dan berdiri sendiri, maka hal tersebut dapat diperkirakan, yaitu: Kita dapat menentukan apa yang akan menyebabkan apa dan mengapa, serta kita dapat memperkirakan bagaimana suatu pernyataan dari hubungan sebab akibat yang mungkin beragam terhadap keadaan. Teori-teori yang dibangun dengan kategori-kategori keadaankeadaan menjadi mudah bagi perusahaan pergunakan, oleh sebab para manajer berada dan bekerja di dalam keadaan tersebut, bukan di dalam atribut-atributnya (21). Ketika para manajer bertanya: "Apakah ini berlaku pada industri saya?" atau "Apakah ini berlaku terhadap bisnis layanan seperti juga pada bisnis- bisnis produk?" Mereka benar-benar menyelidiki untuk memahami keadaan tersebut. Di dalam studi-studi kami - kami telah mengamati skema- skema penggolongan berbasis industri dan berbasis produk/ layanan - hampir tidak pernah sebuah pondasi bermanfaat bagi teori yang terpercaya. Sebagai contoh, di dalam buku “Dilema Innovators” dijelaskan bagaimana suatu kesamaan mekanisme memungkinkan perusahaan- perusahaan yang ikut serta menghentikan perusahaan- perusahaan terkemuka yang telah mapan di dalam disk drive dan komputer juga merobohkan perusahaan yang terkemuka di dalam bisnis eskavator, baja, ritel, sepeda motor, perangkat lunak akuntansi, dan motor kontrol (22). Perkaranya adalah, suatu keadaan- keadaan bukan apa industri yang anda ada di dalamnya. Namun lebih kepada sebuah mekanisme -proses alokasi sumber daya -yang menyebabkan para pemimpin yang mapan memenangkan persaingan pertarungan ketika sebuah inovasi adalah menarik secara keuangan terhadap model bisnisnya. Mekanisme yang sama juga melumpuhkan para pemimpin terkemuka saat mereka diserang dengan innovator- innovator yang disruptif bila produk-produknya, model- model keuntungannya, dan pelanggan-pelanggannya tidaklah menarik. Kita dapat mempercayai sebuah teori ketika pernyataan dari tindakan- tindakannya akan mengarah kepada keberhasilan dalam menguraikankan bagaimana hal tersebut akan beragam sebagai satu keadaan perubahan perusahaan (23). Satu alasan utama mengapa hasil-hasil dari usaha-usaha inovasi tampak benar- benar acak, di mana penggolongan yang buruk mengarahkan kepada rekomendasi satuukuran-untuk-semuanya- yang gilirannya menjurus kepada hasil- hasil yang salah di dalam banyak keadaan (24). Ini adalah suatu kemampuan untuk memulai pemikiran dan tindakan di dalam satu cara ketidakmenentuan keadaan yang membawa keterperkiraan terhadap hidup kita. Sering kali kita mengagumi naluri wirausaha- wirausaha yang telah sukses ditampakkan dari bangunan bisnis- bisnis pertumbuhannya. Saat mereka melatih nalurinya tentang apa tindakan-tindakan yang akan mengarah kepada hasil-hasil yang diinginkan, mereka benar-benar sedang memanfaatkan teori-teori yang memberikan mereka satu perasaan yang tepat untuk dilakukan dalam perbagai keadaan. Padahal teori-teori tersebut belumlah ada pada saat kelahirannya. Mereka diajarkan melalui satu set pengalamanpengalaman dan penasihat-penasihat sebelumnya. Jika sebagian orang sudah mempelajari teori-teori yang kita katakan sebagai naluri, maka kita berharap bahwa teori-teori ini juga dapat diajarkan kepada yang lain dan dapat membantu para manajer yang sedang berusaha untuk menciptakan bisnis-bisnis pertumbuhan baru dengan menggunakan serangkaian pengetahuan untuk dipelajari mengenai bagaimana caranya menyesuaikan tindakan-tindakan terhadap keadaan- keadaan untuk mendapatkan hasil-hasil yang dibutuhkan.

I-10

Desakan Pertumbuhan  Haery Ip

Kami telah membuat tulisan ini dari perspektif para manajer senior perusahaan- perusahaan yang telah mapan, yang memiliki tanggungjawab dalam memelihara kesehatan dan vitalitas perusahaannya. Kami percaya, bahwa bagaimanapun gagasan-gagasan kami ini hanyalah akan berharga terhadap wirausahawirausaha yang independen, perusahaan- perusahaan yang baru mulai, dan pemodal-pemodal kapital ventura.

I-11