De Fouten Van De Top Van Fortis

De 10 fouten van de top van Fortis woensdag 25 februari 2009, door Thierry Debels De overname van ABN Amro door Fortis en de twee andere consortiumleden RBS en Santander was geen strategische fout. Die beslissing werd genomen in het voorjaar van 2007. De kredietcrisis bevond zich toen helemaal op de achtergrond. De Belgische aandelenbeurs bereikte in mei van dat jaar zelfs een hoogste niveau ooit. De overname van ABN Amro en de voorgenomen wijze van financieren werd ook door de aandeelhouders van Fortis op 6 augustus 2007 goedgekeurd. De strategische en tactische fouten werden evenwel nadien gemaakt. Die fouten hebben onherroepelijk geleid tot de ondergang van Fortis – een Belgisch-Nederlands experiment. [De kredietcrisis doorgelicht] 1. Te grote afhankelijkheid van de interbancaire markt Fortis was zeer sterk afhankelijk afhankelijk van de interbancaire markt voor financiering. Dit betekent dat andere banken een lening verstrekken aan Fortis. Als door de krediecrisis andere banken steeds meer weigeren om Fortis nog leningen toe te staan, klapt voor de bank deze deur dicht. Fortis is dan aangewezen op de centrale bank voor noodfinanciering. Door deze wijze van financieren was Fortis, in vergelijking met andere banken zoals Rabo, extra gevoelig voor de kredietcrisis. Ter illustratie: op donderdag 25 september 2008 haalde Fortis nog 23 miljard op via de interbancaire kredietmarkt. De dag daarop, op vrijdag 26 september, was dat bedrag al geslonken tot nauwelijks 7,6 miljard. Veel te weinig om de dagelijkse activiteiten van Fortis te financieren. Fortis had immers dagelijks 50 miljard euro nodig via de interbancaire markt. Eigenlijk was Fortis die zwarte vrijdag al virtueel failliet. 2. Te grote afhankelijkheid van adviseur Merrill Lynch Het masterplan om ABN Amro over te nemen werd

uitgedokterd door Merrill Lynch. Fortis heeft wellicht een strategische fout begaan om in dit overnameproces geen bijkomend advies meer te vragen van een andere – meer kritische – adviseur. Dat Merrill Lynch het helemaal alleen wou doen, was een grote gok van voormalig topman Stan O’Neil. De winst voor de zakenbank indien de operatie zou slagen was evenwel enorm: Merrill Lynch zou honderdend miljoenen dollar commissies opstrijken. 3. Te weinig opgehaald via de tweede kapitaalsverhoging De eerste succesvolle kapitaalsverhoging van Fortis werd afgesloten op 9 oktober 2007. Fortis haalde toen probleemloos 13,4 miljard euro op. Nogmaals het bewijs van het – onterechte – vertrouwen van de aandeelhouders in Fortis. De tweede noodkapitaalsverhoging van eind juni 2008 levert slechts 1,5 miljard euro op. Hier had Fortis voor een groter bedrag moeten gaan. Een extra argument is dat veel bestaande aandeelhouders zich gepasseerd voelden door de nieuwe aandelen aan 10 euro. 4. Geen derde kapitaalsverhoging doorgevoerd In de weken en maanden na deze tweede kapitaalsverhoging, waren er heel wat speculaties over een nieuwe – derde – kapitaalsverhoging door Fortis. Fortis had deze kapitaalsverhoging ook daadwerkelijk moeten doorvoeren indien daar al plannen voor waren. Het winstverwaterend effect hiervan was secundair en volkomen ondergeschikt aan de steeds heviger wordende gevolgen van de kredietcrsis op de financiering van Fortis. 5. Langlopende verplichtingen werden steeds korter gefinancierd Uit de geconsolideerde jaarrekening blijkt ook duidelijk een van de kernproblemen van Fortis op dat moment: ‘De activa-pools omvatten de continue financiering van activa van derden zoals consumenten- en autoleningen, handelsdebiteuren, hypotheken en leasedebiteuren’. Langlopende verplichtingen werden in de loop van 2008 steeds korter gefinancierd. Eerst vond Fortis nog financiering voor enkele maanden. Daarna voor nauwelijks een week. En in september 2008 werden de tegenpartijen zo risiscomijdend dat ze Fortis enkel overnight (een dag) leningen wilden toestaan. Als dat laatste al gebeurde natuurlijk.

Dit financieringsprobleem is een van de redenen waarom Fortis uiteindelijk ten onder gegaan is. Er is immers een gouden regel binnen het bankwezen om verplichtingen te financieren via kredieten met een gelijkaardige looptijd. Door de credit crunch kon dit voor Fortis niet meer: langlopende verplichtingen – zoals met Scaldis – werden steeds korter gefinancierd. 6. Verkoop van aandelen in 2003 en belegging in rommelkredieten Fortis heeft een blunder van formaat gemaakt toen het op het dieptepunt van de beurs, in maart 2003 dus, alle aandelen uit de eigen portefeuille verkocht. Toen werd ook de beslissing genomen om over te schakelen op ‘risicovrije’ CDO’s en andere rommelkredieten. Deze producten beschikten toen wel over een onberispelijke rating. De kredietagentschappen hebben zich evenwel vergist. Ook deze dubbele beslissing van Fortis zal tot de ondergang leiden. 7. De top wist niet waarmee de bank bezig was Volgens voormalig topman Herman Verwilst is Fortis in 2006 begonnen met de ontwikkeling van CDO’s. Dat is evenwel manifest onjuist. Fortis knutselde de eerste CDO ‘Rubens’ al in elkaar in 2003. Niet toevallig op het moment dat beslist wordt om de ‘risicovolle’ aandelen uit eigen portefeuille te verkopen. Deze discrepantie roept vragen op over de kennis die bij de top van Fortis aanwezig was over het reilen en zeilen bij de bankverzekeraar. 8. Niet inroepen van MAC-clausule Het overnamecontract dat Fortis en de twee andere consortiumleden getekend hadden, zou een MAC-clauasule bevat hebben. Deze clausule had men bij Fortis kunnen inroepen omdat de financiële omstandigheden stelselmatig verslechterden. Door de ze clausule zou het mogelijk geweest zijn de overname af te blazen. Indien deze hypothese klopt, is het een strategische fout geweest om deze clausule niet in de roepen omdat de informatie over de mate van ernst van de kredietcrisis in het najaar van 2007 wel duidelijk was en dit in tegenstelling tot

het voorjaar van 2007 9. Belief perseverance In het blad ‘Effect’ verklaart Votron op 26 april 2008 dat de subprimecrisis vooral in de VS speelt, niet in Europa. Volgens Votron merkt Fortis op dat moment vooralsnog niets van een slecht klimaat. Men moet dit ‘slecht klimaat’ wel willen zien natuurlijk. Dat is de kern van het psychologische fenomeen belief perseverance. Bij de top van Fortis is men dan ook tot op het moment van het instorten van het concern op vrijdag 26 septmber 2008 blijven vertellen dat er bij Fortis geen problemen waren. Herman Verwilst verklaarde op vrijdag 26 september tot drie keer toe dat Fortis niet failliet zou gaan. Men is dus blijven geloven in het optimistische scenario ondanks duidelijk negatieve informatie die van buitenaf kwam. Een duidelijk voorbeeld van belief perseverance. 10. Drie Northern Rocks In een interview met De Tijd op 20 oktober 2007 verklaart een glunderende Lippens dat ‘als er drie Northern Rocks waren geweest, we de deal waarschijnlijk niet hadden doorgezet.’ Lippens verwijst naar de zware problemen bij de Britse bank van medio september van dat jaar waarbij vooral de lange rijen angstige klanten op het netvlies gebrand zullen blijven. De analyse van Lippens is verkeerd. Op dat ogenblik waren er immers al meer dan drie Northern Rocks geweest ! Op 18 juli verklaart Bear Stearns immers dat twee van haar hefboomfondsen vrijwel waardeloos waren. Op 6 augustus gaat American Home Mortgage failliet. Op 9 en 10 augustus injecteert de ECB resepctievelijk 95 miljard euro en 61 miljard euro in het financiële weefsel. De liquiditeitscrisis is vanaf dat moment een feit. Ook de Fed en de Bank van Japan injecteren massal liquiditeiten. En op 22 augustus kondigt Lehman Brothers de sluiting aan van haar dochter BNC Mortgage. Een onderneming gespecialiseerd in subprimes. Besluit De ondergang van Fortis is te wijten aan het niet respecteren van een reeks waarschuwingslichtjes die een na een

opsprongen. Bij een kerncentrale leidt dit tot een meltdown. Bij een bank ook. Ironisch genoeg waarschuwde graaf Lippens in 2008 voor deze meltdown. Niet bij Fortis, maar bij andere bedrijven. Fortis zou de storm wel doorstaan. De splinter en de balk ?

Thierry Debels