Cursul 2 Management

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU FACULTATEA DE PSIHOLOGIE

MANAGEMENTUL INFORMATIC AL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENT. ŞTIINŢA ŞI PRACTICĂ

MASTER 2009-2010

Autor: Prof.univ.dr.ing.Titi PARASCHIV

1

MANAGEMENT 1. Definirea şi obiectul de studiu al managementului organizaţiei; 2. Procesul de management; 3. Funcţiile managementului; 4. Evoluţia managementului ca ştiinţă; 5. Managerul; 6. Cultura organizaţională; 7. Decizia de management; 8. Managementul schimbărilor; 9. Structura organizatorică; 10. Sistemul informaţional. 2

1. Definirea şi obiectul de studiu al managementului organizaţiei 1.1. Accepţiunile generale ale managementului; 1.2. Definirea şi caracterizarea ştiinţei managementului; 1.3. Obiectul de studiu al managementului organizaţiei.

3

1.1 Accepţiunile generale ale managementului a) Disciplină stiinţifică - oferă cunoştinţele necesare formării managerilor şi orientării muncii lor; b) Proces rezultat din desfăsurarea acţiunilor, conform unor proceduri, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor; c) Persoana sau grupul de persoane care dispune de dreptul de a influenţa acţiunile altora în vederea realizării unor ţeluri. Centrul decizional care dirijează, controlează, corectează, pedepseşte sau răsplăteşte munca altora; d) Carieră profesională, opţiunea unor persoane de a practica managementul ca pe o profesie. 4

1.2. Definirea şi caracterizarea ştiinţei managementului Definiţiile managementului ca ştiinţă se situează între două tipuri de abordări: pragmatice: modalităţi de combinare eficientă şi coordonare a diferitelor categorii de resurse în vederea realizării scopurilor organizaţiei; teoretice: reliefarea necesităţii şi importanţei legităţilor, principiilor şi instrumentarului specific care poate fi învăţat şi, ulterior, aplicat în diverse domenii ale activităţii umane. 5

Definirea managementului organizaţiei Managementul organizaţiei studiază procesul de management şi relaţiile generate de acesta pentru a identifica, sistematiza şi generaliza principii, reguli, concepte, pe baza cărora se pot constitui metode şi tehnici capabile să asigure creşterea eficienţei şi eficacităţii activităţilor desfăşurate.

6

Trăsăturile Managementului organizaţiei Ştiinţă economică de sinteză; Caracter interdiciplinar; Caracter aplicativ; Centrată asupra omului organizaţional; Caracter interdisciplinar; Caracter cibernetic.

Este ştiinţă sau o artă? 7

Obiectul de studiu al managementului organizaţiei Obiectul de studiu al managementului: relaţiile umane apărute în organizaţie- indiferent de natura sau dimensiunea activităţii-prin implementarea proceselor manageriale; Relaţiile de management: raporturile ce se stabilesc între componentele organizaţiei, între acestea şi componentele altor organizaţii din mediul în care funcţionează, în procesul elaborării şi realizării obiectivelor. 8

Obiectul de studiu al managementului organizaţiei Relaţiile de management: Apar şi se dezvoltă în orice organizaţie, Suportă influenţa unor factori, identificaţi prin forme diferite dar de aceaşi natură; Factorii generează efecte care particularizează organizaţiile şi cer adecvarea lor la specificul situaţiilor ce determină relaţii de management; Relaţii interne şi externe.

9

Factorii managementului organizaţiei Determinantul socio-economic reflectă influenţa tipului de proprietate asupra relaţiilor de management. Diferenţiază organizaţiile care deşi sunt incluse în acelaşi sector instituţional şi sunt asemănătoare ca mărime, aparţinând sectorului public sau privat dezvoltă relaţii specifice de management; Determinantul tehnico-material reflectă influenţa naturii activităţii asupra relaţiilor de management. Diferenţiază organizaţiile prin prisma caracteristicilor proceselor tehnologice prin care se obţin produsele şi serviciile şi a condiţiilor de muncă pe care le generează; Determinantul socio-uman reflectă influenţa factorului uman asupra relaţiilor de management. Explică diferenţele de performanţe economice care apar între organizaţii bazate pe acelaşi tip de proprietate, care aparţin aceluiaşi sector instituţional, similare ca grad de dotare tehnică şi ca mărime. 10

Procesul de management 1.Definirea procesului de management; 2.Trăsăturile procesului de management; 3.Fazele procesului de management.

11

Definirea proceselor de management Procesele de muncă din organizaţie:  Procese de execuţie:  Personalul acţionează direct asupra capitalului tehnic;  Ponderea cea mai ridicată;  Antrenează majoritatea personalului.  Procese de management:  O parte a personalului acţionează asupra majorităţii.  Pondere redusă;  Importanţă pentru performanţele şi imaginea firmei. 12

Definirea procesului de management Ansamblul acţiunilor prin care:  se planifică obiectivele;  se organizează activităţile necesare;  se coordonează deciziile şi acţiunile;  se antrenează personalul pentru realizarea obiectivelor;  se controlează desfăşurarea acţiunilor şi se reglează funcţionarea organizaţiei. 13

Trăsăturile procesului de management  Tipic-specific

oganizaţiei;  Continuu prin acţiuni şi obiective;  Ciclic;  Progresiv;  Interdependenţa acţiunilor-organizaţia este un sistem cu integralitate.

14

Fazele procesului de management În raport de intensitatea exercitării unor activităţi procesul de management este:  Previzional;



Operativ;



Postoperativ. 15

Funcţiile managementului 1.Conceptul de funcţie a managementului; 2. Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului ; 3.Trăsăturile funcţiilor managementului

16

1.Conceptul de funcţie a managementului -Activităţi relativ independente. -Dau conţinut procesului tipic de management; Definirea funcţiei: ansamblu de acţiuni relativ independente care se succed într-o anumită ordine în timp, efectuate de orice subiect conducător care exercită o influenţă raţională asupra obiectului condus.

17

Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului Previziunea – ansamblul de acţiuni prin care se stabilesc obiectivele firmei, se formulează modalităţile de acţiune şi se stabilesc resursele necesare.  Activităţi componente: • prognoza; • planificarea; • programarea.  Rezultele exercitării funcţiei: strategii,politici, planuri, programe. 

18

Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului Organizarea – ansamblul de acţiuni prin care se constituie sistemul conducător, sistemul condus şi relaţiile dintre acestea.  Activităţi componente: • organizarea activităţilor de producţie sau servicii; • organizarea muncii; • organizarea managementului.  Rezultele exercitării funcţiei: -structura organizatorică; -sistemul informaţional; -sistemul decizional. 

19

Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului Coordonarea – ansamblul acţiunilor prin care se armonizează în timp şi spaţiu deciziile managerilor şi acţiunile personalului.  Activităţi componente: • comunicarea; • ascultarea activă.  Rezultele exercitării funcţiei: prevenirea şi/sau eliminarea disfuncţionalităţilor generate de modificarea mediului extern sau de comportamentul oamenilor. 

20

Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului Antrenarea – ansamblul de acţiuni prin care managementul determină angajaţii să contribuie la realizarea obiectivelor.  Activităţi componente: • motivarea; • demotivarea.  Rezultele exercitării funcţiei: satisfacţia/insatisfacţia în muncă, performanţe individuale şi de grup, realizarea carierei profesionale. 

21

Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului Control- reglare – ansamblul acţiunilor prin care se compară realizările cu obiectivele stabilite, se identifică abaterile şi se adoptă măsuri de corectare.  Activităţi componente: • Măsurarea realizărilor firmei şi a componentelor ei(filiale, unităţi de afaceri, etc); • Compararea realizărilor cu obiectivele planificate; • Identificarea abaterilor şi a cauzelor care le-au generat; • Adoptarea măsurilor de reglare a funcţionării  Rezultele exercitării funcţiei: refacerea sau menţinerea echilibrului organizaţiei într-un mediu extrem de schimbător. 

22

Trăsăturile funcţiilor managementului Funcţiile managementului:  sunt acţiuni universale, tipice, efectuate de orice manager care acţionează raţional;  acţiunile componente au o anumită succesiune în timp;  sunt relativ independente;  sunt dinamice;

23

Evoluţia managementului ca ştiinţă 1. Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei managementului; 2. Precursori ai ştiinţei managementului; 3. Principalele şcoli de management : reprezentanţi, specific, contribuţii, limite.

24

Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei managementului 

Discordanţa între tinereţea ştiinţei - începutul sec.XX- şi practica multimilenară;



Evoluţia societăţii umane este datorată modificărilor în conţinutul activităţilor de management;



Progresul social al omenirii este generat de evoluţia practicii şi teoriei managementului;



Există numeroase modalităţi de clasificare a curentelor de gândire;



Fiecare curent de gândire reprezintă un mod diferit de a privi organizaţia şi omul. 25

Precursori ai ştiinţei managementului Practicieni ai secolului 19 care dezvoltă diverse instrumente, experimente şi teorii;  1800 - 1810 - James Watt şi Robert Bulton (inventatorii maşinii cu abur) aplică principiile managementului ştiinţific într-o fabrică din Soho;  1800 – 1820 - Robert Owen dezvoltă un experiment într-o fabrică de textile din Scoţia; “maşina vitală” – “maşina inanimată” 

26

Precursori ai ştiinţei managementului Charles Babbage – profesor la Universitatea Cambridge – precursor al electronicii:  1822 inventează “maşina de diferenţe” - un calculator mecanic;  1832 în cartea “În economia maşinismului şi a manufacturii” susţine extinderea principiului specializării la operaţiile mentale;  1833 - “maşina analitică”;  Henry Poor – editorul unei reviste englezeşti de mare tiraj de la sfârşitul sec.19. Promotor al ideilor de comunicare corectă, structurare şi relaţii umane în procesul de management. 

27

3. Principalele şcoli de management: reprezentanţi, specific,contribuţii, limite 3.1 – Şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor); 3.2 – Şcoala relaţiilor umane (sociologică, behavioristă); 3.3 – Şcoala cantitativă; 3.4 – Şcoala sistemică; 3.5 – Şcoala contingentă.

28

3.1 Şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor) 

Reprezentanţi: Frederick Winslow Taylor ; Henri Fayol; Henry Ford; Henry Gantt; Frank şi Lilian Gilbreth; Harold Koontz; Lyndall Urwick

29

3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)  

      

F.W.Taylor (1856 – 1915) Specialist în organizarea producţiei; consultant şi expert în eficienţă; numit “părintele managementului ştiinţific”; cartea de bază: ”Principiile managementului ştiinţific”; Studiul timpului în analiza mişcărilor efectuate de muncitori pentru realizarea unor operaţii; Explică pierderile de timp ca fiind naturale şi sistematice; Formulează drept cheie a succesului o serie de principii: Analiza şi sinteza fiecărui element al muncii; Selecţia ştiinţifică, instruirea, antrenarea şi cointeresarea muncitorilor; Colaborarea conducerii cu executanţii în promovarea metodelor ştiinţifice de organizare; Separarea strictă a raporturilor dintre munca de conducere şi cea de execuţie. 30

3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)  Henri      

Fayol(1841 – 1925) teoretician şi practician redutabil; Întemeietorul managementului administrativ. Cartea de bază:”Administrarea industrială şi generală” Descoperă funcţiile managementului: planificare, organizare, coordonare, comandă, control Identifică funcţiunile organizaţiei: tehnică, comercială, financiară, securitate, administrativă Pune în evidenţă rolul principiilor de management, formulând o serie de principii rămase valabile şi azi Managementul nu este numai un talent ci şi o o abilitate care poate fi învăţată 31

3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)  Henry  





Ford (1863 – 1941) Inginer mecanic; Inventatorul benzii rulante pe care o foloseşte în construcţia de automobile; Cunoscut pentru severa dihotomie – (separare) între conducere şi execuţie; Promotor al unor sisteme de motivare care îl face pe muncitor părtaş la profitul firmei.

32

3.1 – Şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor) Specificul şcolii clasice: 1) orientarea asupra organizaţiei, tratată ca un mecanism, un sistem închis, relaţiile cu mediul extern nefiind luate în considerare; 2) preocupările se leagă de organizarea producţiei şi a muncii pentru creşterea profiturilor; 3) factorul de producţie cel mai preţios este capitalul şi nu omul; 4) principiile formulate sunt considerate general– valabile în organizaţii, indiferent de specificul activităţilor; 

33

3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)  a) b) c) d)

e)

Contribuţiile scolii clasice: a folosit concepte şi instrumente predominant economice: productivitate, profit, cost, rentabilitate; a pus la dispoziţia managerilor o serie de principii , metode, instrumente rămase valabile şi azi abordarea raţională a organizării muncii a permis divizarea activităţilor şi operaţiilor şi specializarea personalului; diviziunea muncii a permis măsurarea cu exactitate a timpilor şi îmbunătăţirea metodelor de lucru şi creşterea spectaculoasă a productivităţii muncii şi progresul economic şi social; a legat câştigurile salariale de rezultatele obţinute.

34

3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)  Limitele

şcolii clasice:

a)abordarea statică a organizaţiei şi a proceselor ei.Orientarea preponderentă spre prezent şi lipsa preocupării pentru perspectivă se poate explica prin calmul relativ şi previzibilitatea mediului extern al perioadei; b)abordarea mecanică , organizaţia fiind considerată un mecanism care poate fi controlat şi dirijat prin aplicarea unor principii cu valabilitate universală; c) abordarea preponderent tehnică şi neglijarea laturii umane a procesului de management. 35

3.2 – Şcoala relaţiilor umane (sociologică, behavioristă) 

Reprezentanţi: Douglas Mc Gregor, Chris Argirys, Herbert Simon, Robert Lickert, David Mc Lelland, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, B.F.Skinner, J.S.Adams, Michel Crozier, Alberto Moreno, Elton Mayo. 36

3.2 – Şcoala relaţiilor umane (sociologică, behavioristă) Specificul şcolii relaţiilor umane : 1) utilizarea prioritară a conceptelor, metodelor şi tehnicilor sociologice şi psihologice. 2) pune accent mai ales pe atributele de coordonare şi antrenare a resursei umane în realizarea obiectivelor; 3) sunt abordate cu prioritate activităţile incluse în funcţiunea de resurse umane; 

37

3.2 – Şcoala relaţiilor umane Specificul şcolii relaţiilor umane : 4) critica severă la adresa şcolii clasice. Utilizarea benzii rulante aduce mari deservicii fiinţei umane deoarece:  aduce monotonia în muncă şi, prin aceasta, surmenajul;  provoacă şomajul şi nesiguranţa locului de muncă,  goleşte munca de conţinutul său creator, dezumanizând-o;  subestimează capacitatea de creativitate a muncitorului;  stricta delimitare a sarcinilor între conducere şi execuţie, este nu numai jignitoare ci şi ineficientă prin ignorarea posibilităţilor de a utiliza mai bine resursa umană;  dictonul şcolii este: „Înlăturaţi teama şi oamenii vor munci mai bine”. 

38

3.2 – Şcoala relaţiilor umane(sociologică, behavioristă) Una din cele mai cunoscute teorii ale şcolii relaţiilor umane este „Teoria X şi Y” elaborată de Douglas McGregor pentru a prezenta sinteza comparativă a filozofiei şcolii clasice şi a celei sociologice. Teoria prezintă premisele de bază ale comportamentului managerului în relaţia cu subordonaţii săi. Autorul consideră că managerii dezvoltă un comportament specific generat de convingeri. 39

3.2 – Şcoala relaţiilor umane 

Contribuţiile şcolii relaţiilor umane:

a)

accentuează locul şi rolul resursei umane în organizaţie,

b)

arată necesitatea ca metodele şi tehnicile de management să fie adaptatea specificului persoanelor conduse;

c)

arată necesitatea colaborării între coducători şi executanţi;

d)

demonstrează că activitatea umană nu subordonată în exclusivitate mărimii retribuţiei;

e)

descoperă organizarea informală sau „organizarea 40 fantomă” care există în orice organizaţie

este

3.2 – Şcoala relaţiilor umane(sociologică, behavioristă)  Principala

limită: tendinţa de a supralicita rolul

resursei umane în cadrul organizaţiei.

41

3.3 – Şcoala cantitativă  Reprezentanţi:

Se dezvoltă în deceniul 7 al secolului XX prin contribuţia următorilor autori cu contribuţii importante: 

americanii J.Sarr şi F.Goronzy;



francezul A.Kaufman;



Ruşii E.Kameniţev şi C.Afanasiev. 42

3.3 – Şcoala cantitativă 

Specificul şcolii cantitative:

1)

folosirea metodelor matematice şi statistice în evaluarea şi prognozarea proceselor economice(teoria grafelor, teoria firelor de aşteptare, analiza combinatorie, programarea liniară);

2)

abordarea cu precădere a activităţilor care pot fi comensurate şi a căror evoluţie poate fi exprimată cu ajutorul modelării statistico-matematice: activităţile de producţie, comerciale, investiţii;

3)

în ce priveşte procesul de management accentul cade pe activităţile de control-evaluare şi previziune. 43

3.3 – Şcoala cantitativă  

Contribuţiile şcolii cantitative: îmbogăţirea şi adecvarea instrumentarului managerial la cerinţele practicii sociale;



creşterea rigurozităţii în abordarea unor fenomene şi procese economice care se pretează la comensurarea eforturilor, efectelor şi eficienţei economice.

44

3.3 – Şcoala cantitativă 

Limitele şcolii cantitative:

a)

tendinţa de abordare mecanică a fenomenelor şi proceselor de management, încadrate în modele matematice;

b)

ignorarea proceselor şi fenomenelor care nu pot fi surprinse şi exprimate prin formule şi modele matematice. 45

3.4 – Şcoala sistemică  Reprezentanţi:

americanii D.Katz şi R.L. Kahn,  englezii A.K. Rice , F.E. Emery ( componenţi ai grupului Tavistock), francezul J.Melese, ş.a.

46

3.4 – Şcoala sistemică  1) 2)       

Specificul şcolii: extinde perspectiva teoriei sistemelor la nivelul organizaţiei; organizaţia este abordată ca un sistem sociotehnic, sistem complex, deschis caracterizat prin: intrări, aport de energie şi stimulente, respectiv oameni, materiale, informaţii; procese de transformare a materialelor şi organizare a activităţilor; ieşiri: bunuri tangibile şi servicii; caracterul ciclic: ieşirile permit preluarea altor intrări şi continuarea ciclului de producţie, feedback-ul, permite sistemului să-şi corecteze abaterile şi să-şi menţină echilibrul; stabilitate, echilibrul dinamic între intrări şi ieşiri; echifinalitate, calitatea de a-şi atinge obiective similare 47cu ale altor sisteme alegând modalităţi diferite de realizare.

3.4 – Şcoala sistemică  Specificul şcolii:

3) abordarea echilibrată a organizaţiei în ansamblul activităţilor componente; 4) prezintă o viziune integratoare, cibernetică asupra procesului de management.

48

3.4 – Şcoala sistemică  

Contribuţiile şcolii sistemice: organizaţia este abordată ca un sistem social complex, viu, aflat în interacţiune cu mediul;



spre deosebire de şcolile anterioare axate, de regulă, asupra unei singure variabile(tehnologia, omul, modelul), şcoala sistemică

demonstrează

că

organizaţia

trebuie

să

urmărească o serie de variabile cheie: oamenii, tehnologia, structurile organizaţionale, mediul extern;

49

3.4 – Şcoala sistemică 

Contribuţiile şcolii sistemice:

c) subliniază necesitatea adaptării şi reglării permanente a organizaţiei la schimbările mediului, d) promovează conceptul de sinergie: funcţionarea armonioasă a firmei nu duce la o însumare ci la o multiplicare a efectelor.

50

3.5 - Şcoala contingentă Reprezentanţi:  profesorii americani P.R.Lawrence şi J.W. Lorch care sunt şi promotorii denumirii şcolii,  D.S.Pugh , D.J.Hickson ( cunoscuţi ca membri ai grupului Aston),  T.Burns, G.M.Stalker, J.Woodward, ş.a. 

51

3.5 - Şcoala contingentă  1)

Specificul şcolii: demonstrează

că

problemele

legate

de

structura

organizaţiei şi de stilul de management practicat depind hotărâtor de combinaţia optimă a trei variabile: mediul extern, factorii tehnologici şi motivaţia oamenilor; 2)

spre deosebire de şcoala clasică sau cea a relaţiilor umane, nu îşi propune să promoveze precepte şi principii universale, indiferent de situaţie;

52

3.5 - Şcoala contingentă 

Specificul şcolii: 3) abordare care se ocupă de circumstanţe, de aspectele relative ale procesului de management generate de situaţiile concrete cu care se confruntă;

4) departe de a ignora aportul şcolilor anterioare, consideră că fiecare dintre ele poate fi valorizată, în funcţie de specificul situaţiei în care se desfăşoară procesul de management.

53

Cultura organizaţională(C.O) 1.Concept şi semnificaţie 2.Componete ale C.O 3.Tipuri de C.O 4.Rolul CO ca instrument al managementului

54

1. Concept şi semnificaţie Ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi a concepţiilor de bază, a modurilor de gândire şi comportament acceptate general într-o organizaţie ca bază comună de acţiune.  Sistem de reprezentări şi valori împărtăşite în comun de membrii unei organizaţii.  Presupune ca fiecare membru al organizaţiei:  să adere la o viziune comună faţă de firmă; 



Să aibă o viziune personală faţă de sine în firmă. 55

2.Componete ale C.O 

Din punct de vedere al gradului de percepţie al componentelor CO cuprinde :  Partea vizibilă şi accesibilă imediat percepţiei: produse artificiale, actori şi eroi, perspectivele individuale;  Partea invizibilă - ideologia managementului de vârf concretizată în valori, norme, simboluri preluate şi transmise în timp de angajaţi.

56

2.Componete ale C.O:partea vizibilă Produsele artificiale care cuprind:  Produse artificiale fizice: arhitectura şi starea clădirilor, mobilierul, automobilele firmei, vestimentaşia angajaţilor;  Produse artificiale de comportament: ritualuri şi ceremonii care au la bază obişnuinţe, tradiţii, reguli nescrise ale organizaţiei  Ritualuri integratoare:festivităţi care întăresc sentimentele aparteneţei la grup  Ritualuri de diferenţiere:arată conflictele de roluri sau diferenţele de statut  Ritualuri de marcare a frontierelor organizaţiei: retragerea puterii sau umilirea persoanelor care au încălcat regulile organizaţiei. 

57

2.Componete ale C.O:partea vizibilă Produse artificiale verbale: limbaje, sloganuri, povestiri, mituri care vehiculează mesaje esenţiale  Limbajul conţine cuvinte sau expresii tipice folosite de personal în cadrul organizaţiei:  Miturile şi povestirile romanţează şi transmit de la o generaţie la alta fapte şi întâmplări prin care pun în evidenţă valorile organizaţiei şi onorează virtuţile eroilor 

58

2.Componete ale C.O:partea vizibilă  



Actorii şi eroii Actorii sunt personajele care au populat sau populează firma la un moment dat cu roluri mai mult sau mai puţin importante Eroii sunt indivizi care în virtutea personalităţii sau atitudinilor intră în memoria colectivă oferind organizaţiei o anumită identitate

59

2.Componete ale C.O:partea vizibilă 





Perspectivele :idei şi acţiuni împărtăşite de membrii unei organizaţii care îi ajută să acţioneze adecvat în anumite situaţii. Perspectivele organizaţiei – posibilităţile de dezvoltare ale firmei, poziţia ce va fi ocupată în raport cu competitorii ei ; Perspectivele individuale – generate de organizaţie şi dezoltate în jurul regulilor privind performanţele, criteriile de selecţie şi metodele de perfecţionare a personalului. 60

2.Componete ale C.O:partea invizibilă Credinţe: convingeri exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea mediului în care evoluează firma.  Valorile: preferinţe sau atitudini colective faţă de nevoile sociale şi faţă de idealurile generate de acestea care se impun membrilor organizaţiei. Exemplu: calitatea produselor/serviciilor, respectul faţă de client, mândria profesională, etc.  Normele: reguli generale de comportament care se aplică tuturor membrilor organizaţiei şi care derivă din valori şi credinţe.  Concepţiile de bază: reprezentări şi idei ale managementului de vârf cu privire la organizaţie, angajaţi, parteneri de afaceri 61 

3.Tipuri de CO Criteriul “contribuţia la performanţele firmei”  Culturi pozitive: valori omogene, perspective care oferă motivaţie pozitivă, concepţiile de bază orientate spre consultare, decizie de grup, cooperare.  Culturi negative: aroganţă, birocraţie,lipsă de ideal, valori orientate spre profit imediat şi fără scrupule.  Criteriul “grad de susţinere şi răspândire”  Culturi forte: partea invizibilă puternic susţinută şi răspândită prin ritualuri, ceremonii, mituri  Culturi slabe: valori, credinţe, norme diferite, neomogene, contradicţii culturale frecvente care produc instabilitate, lipsă de credibilitate şi de motivare. 62 

3.Tipuri de CO Criteriul “configuraţie”  Pânză de păianjen: organizaţii mici, sindicate, organizaţii politice;  Templu sau rol specializat:organizaţii birocratice de mari dimensiuni;  Reţea sau sarcină profesională: firme care promovează creaticitatea şi lucrul în echipă  Roi sau persoană individuală: firme de design,publicitate. consultanţă, avocatură, asociaţii de arhitecţi, etc. 

63

4.Rolul CO-instrument al managementului 1.Oferă identitate organizaţiei, diferenţiind-o de firmele cu acelaşi obiect de activitate. 2.Connştientizează personalul firmei asupra locului şi rolului firmei în mediu. 3.Mobilizează şi concentrează energiile individuale spre obiectivele majore ale firmei. 4.Orientează comportamentele angajaţilor în jurul unui set de valori şi norme de acţiune.

64

Decizia de management 1.Decizia: concept, factori primari, cerinţe de raţionalitate. 2. Tipuri de decizii. 3.Etapele elaborării şi aplicării deciziei de management; 4.Metode şi tehnici de optimizare a deciziei de management

65

1.Decizia: concept Decizia , în general: alegerea unei variante de acţiune din mai multe posibile în vederea realizării unuia sau mai multor obiective.  Act specific umanităţii.  Decizia de management: procesul de alegere a unei căi de acţiune din mai multe posibile pentru realizarea unor obiective prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul 

66

1.Decizia: concept Premisele deciziei de management: a) Cel puţin 2 variante decizionale; b) Finalitate urmărită conştient; c) Existenţa permanentă a 2 persoane: managerul şi executantul; d) Influenţarea comportamentului altor persoane decât decidentul, e) Efecte directe dar şi propagate în timp şi spaţiu  Ipostaze: a)act decizional; b)proces decizional 

67

1.Decizia:factori primari, cerinţe de raţionalitate     a) b) c) d) e) f)

Factori primari: Decidentul; Mediul ambiant decizional Cerinţe de raţionalitate: Fundamentată ştiinţific; Împuternicită; Oportună; Completă; Clară, concisă, necontradictorie Integrată în ansamblul deciziilor adoptate

68

2. Tipuri de decizii 1.Gradul de cunoaştere a mediului ambiant: a) decizie de certitudine; b) decizie de risc; c) decizie de incertitudine 2.Orizontul temporal şi implicaţii asupra firmei: a) strategice; b) tactice, c) curente

69

2. Tipuri de decizii 3.Frecvenţa adoptării: a) periodice b) aleatorii c) unice. 4.Numărul decidenţilor: a) individuale; b) de grup 5.Numărul criteriilor utilizate în selecţie: a) unicriteriale; b) multicriteriale 70

3.Etapele elaborării şi aplicării deciziei de management 1.Identificare şi definirea problemei; 2.Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale; 3.Elaborarea variantelor decizionale 4.Alegerea variantei optime – decizia propriu-zisă; 5.Aplicarea variantei optime; 6.Evaluarea rezultatelor.

71

Structura organizatorică a firmei 1. 2. 3. 4. 5.

Definirea şi rolul S.O. Componentele S.O. Parametri de caracterizare a S.O. Tipuri de S.O. Structura informală.

72

1.Definirea şi rolul S.O. Definire - Ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor acestora astfel constituite şi reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare performanţelor programate. Rolul S.O.formale:  Este structura de rezistenţă a întregii organizaţii;  Oferă ordinea componentelor care alcătuiesc sistemul  Asigură cadrul de stabilitate şi continuitate necesar proceselor din organizaţie; 73

2.Componentele S.O. Compusă din două mari părţi:  Structura de management sau funcţională – persoane, compartimente sau relaţii care asigură condiţiile de desfăşurare a proceselor de management şi de execuţie  Structura de producţie sau operaţionalăpersoane, compartimente sau relaţii care asigură obţinerea produselor/prestarea serviciilor din obiectul de acivitate al firmei  Ambele părţi conţin aceleaşi elemente: postul/funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, nivelurile ierarhice, ponderea ierarhică 74

2.Componentele S.O. 

 



Postul – ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărei persoane din organizaţie. Obiectivele – exprimă rolul ce revine titularului de post; Competenţa sau autoritatea formală – limitele între care titularii de post au dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor Reponsabilitatea – obligaţia de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiective

75

2.Componentele S.O. Funcţia –ansamblul posturilor asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii Posturi/ funcţii:  de conducere – pondere mare a sarcinilor, competenţelor, responsabilităţilor care implică exercitarea funcţiilor managementului;  de execuţie – compuse din sarcini, competenţe, responsabilităţile prin care sunt aplicate deciziile adoptate de titularii posturilor de conducere 

76

2.Componentele S.O. 

 



Compartimentul – ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare în vederea realizării aceloraşi obiective şi subordonate nemijlocit unui manager. Se grupează în: Compartimente operaţionale – contribuie direct la obţinerea produselor/prestarea serviciilor Compartimente funcţionale - contribuie la fundamentarea deciziilor şi asigură asistenţa de specialitate tuturor compartimentelor organizaţiei. 77

2.Componentele S.O. 

 • • • 

 

Relaţiile organizatorice – ansamblul legăturilor care se stabilesc între componentele structurii, instituite prin reglementări oficiale; Relaţii de autoritate – stabilite prin reglementări oficiale, a căroro exercitare este obligatorie: Relaţii ierarhice; Relaţii funcţionale; Relaţii de stat major. Relaţii de cooperare – stabilite între diferite posturi, compartimente pentru realizare unui obiectiv comun; Relaţii de control 78 Relaţii de reprezentare

Componentele S.O. Nivelurile ierarhice – ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeaşi distanţă faţă de managementul superior al organizaţiei;  Ponderea ierarhică – numărul de persoane aflate în subordinea directă a unui manager. Poate fi diferită atât pe acelaşi nivel ierarhic cât şi între nivelurile ierarhice. 

79

3.Parametri de caracterizare a S.O. Parametri – repere cu care pot fi analizate şi comparate structural diverse organizaţii. Specializarea – arată diviziunea muncii şi, pe această bază, împărţirea sarcinilor şi operaţiilor pe diferite posturi; Standardizarea – procesul prin care se stabilesc regulile şi procedurile de desfăşurare a activităţilor şi de funcţionare a întegii organizaţii; Formalizarea – procesul de oficializare - prin documente scrise – a regulilor, procedurilor, instrucţiunilor din organizaţie,

80

3.Parametri de caracterizare a S.O. Centralizarea – gradul de concentrare a autorităţii formale la nivelul vârfului ierarhic. Sfera de cuprindere şi modul de exercitare a controlului – arată modul de urmărire şi gradul de realizare a obiectivelor, Configuraţia – arată forma SO care derivă din toţi ceilalţi parametri

81

4.Tipuri de S.O. După criteriul morfologic, S.O pot fi: a)Structura ierarhică(liniară):  Specifică firmelor de mici dimensiuni sau aflate la începutul activităţii;  Număr mic de compartimente operaţionale;  Configuraţie aplatizată – număr mic de niveluri ierarhice  Conducătorul firmei exercită toate funcţiile ceeace presupune cunoştinţe profesionale diverse;  Fiecare persoană este strict subordonată unui singur şef 82

4.Tipuri de S.O. b)Structura funcţională:  Creată ulterior,ca urmare a creşterii dimensiunii firmelor şi pentru a elimina neajunsurile structurii ierarhice:  Apar compartimente funcţionale, alături de cele operaţionale,  Managerii sunt specializaţi pe domenii;  Executanţii primesc ordine şi răspund atât faţă de şefii direcţi cât şi faţă de şefii compartimentelor funcţionale;  În prezent, nu se mai foloseşte fiind considerat un tip istoric 83

4.Tipuri de S.O c)Structura ierarhic-funcţională:  Creată prin combinarea tipurilor a şi b;  În prezent, cel mai răspândit tip;  Utilizată în organizaţiile de dimensiuni mijlocii-mari  Alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale,  Executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport cu seful direct;

84

5.Structura informală Spre deosebire de S.O. formală elaborată conform unor norme, reguli, principii şi recunoscută oficial, structura informală este alcătuită din persoane şi grupuri între care se stabilesc relaţii spontane. Structura informală – ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane de natură voluntară , stabilite spontan, în vederea satisfacerii unor interese individuale Componente: grupul informal, rolul, normele de grup, liderul informal, relaţiile informale 85

5.Structura informală Grupul informal – reunirea cu o durată variabilă a unui număr restrâns de membri, bazată pe similitudini, raporturi dominant afective şi nevoi comune; Rolul- ansamblul de comportamente pe care alţii le aşteaptă în mod legitim din partea individului, Normele de grup- ansamblu de reguli cărora le corespund modele de comportament prin care se reglementează conduita membrilor şi procesele de interacţiune Liderul – persoana care conduce grupul în virtutea puterii câştigate Relaţiile informale –ansamblul interdependenţelor dintre membrii grupurilor informale şi dintre grupuri, reglementate prin normele de grup. 86

5.Structura informală Cauze ale apariţiei şi funcţionării: a)factorul uman:  nevoia de afiliere sau aparteneţă la grup;  nevoia de afecţiune,  nevoia de prestigiu;  nevoia de stabilitate;  nevoia de a şti b)caracteristicile organizaţiei:  dimensiunile organizaţiei;  dispersia teritorială;  diversitatea tehnologiilor;  stilul de management

87

Sistemul informaţional(S.I) 1.Definire şi componente 2.Cerinţe de raţionalitate 3.Deficienţe ale S.I.

88

1.Definirea şi componentele S.I 



 • • •

Definire – Ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la fundamentarea, stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei Componente: Data – descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, fapte, procese, fenomene care prevesc mediul intern sau extern al organizaţiei Caracteristici: componenta primară a S.I se obţine direct din mediu prin constatare sau măsurare; poate fi sau nu semnificativă pentru cei care le procesează 89

1.Definirea şi componentele S.I

 • • •

Informaţia - ansamblu de date care aduc beneficiarului un spor de cinoaştere şi îi oferă elemente de noutate necesare îndeplinirii obiectivelor individuale Caracteristici: provin prin prelucrarea datelor cu operaţii simple sau complexe; au un conţinut semnificativ pentru cei care le prelucrează şi receptează; după utilizare se transformă în date 90

1.Definirea şi componentele S.I  





Clasificarea informaţiilor Criteriul “mod de exprimare”: a) scrise; b) verbale; c) audio-vizuale Criteriul “grad de prelucrare”: a) primare; b) intermediare; c) finale Criteriul”direcţia vehiculării” a) ascendente; b) descendente; c) orizontale;

91

1.Definirea şi componentele S.I  a) b)  a) b)  a) b)

Criteriul ”provenienţă”: exogene; endogene Criteriul “destinaţie”: interne; externe; Criteriul “obligativitate”: imperative; nonimperative; 92

1.Definirea şi componentele S.I

 • •

Circuitul informaţional – traiectul parcurs de date, infirmaţii, decizii de la emiţător la destinatar Fluxul informaţional – ansamblul circuitelor informaţionale referitoare la una sau ami multe activităţi specifice firmei Caracteristici: presupune operaţii de înregistrări, prelucrări, vehiculări; cere stabilirea punctelor de emisie şi recepţie a informaţiilor 93

1.Definirea şi componentele S.I

 





Procedura informaţională – ansamblul elementelor prin care se stabilesc şi utilizează modalităţile de culegere, prelucrare şi transmitere a informaţiilor Caracteristici: numărul, diversitatea şi complexitatea lor depind de caracteristicile activităţii la care se referă, nivel ridicat de formalizare care asigură unitatea tratării şi semnificaţiei informaţiilor; dinamice; Mijloacele de tratare a informaţiilor – ansamblul mijloacelor de colectare, înregistrare, stocare, prelucrare şi transmitere a datelor şi informaţiilor 94

2.Cerinţe de raţionalitate privind informaţiile Realismul – reflectarea corectă a proceselor şi fenomenelor; Complexitatea – exprimarea noutăţii din diverse unghiuri de vedere; Concizia şi claritatea – exprimarea sintetică şi clară a mesajului Oportunitatea-disponibilitatea informaţiei în volumul, structura şi gradul de prelucrare cerut la un moment dat Dinamismul – reflectarea situaţiilor în evoluţia lor 95

3.Deficienţe ale S.I. Distorsiunea – culegerea, prelucrarea şi transmiterea unor date şi informaţii eronate, în mod intenţionat Filtrajul –modificarea (parţială sau totală) neintenţionată adatelor şi informaţiilor pe parcursul culegerii, prelucrării, vehiculării Scurtcircuitarea – eliminarea intenţionată din circuitul sau fluxul informaţional a unor persoane sau subdiviziuni organizatorice Redundanţa- înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea repetată a unor date şi informaţii Supraîncărcarea canalelor de comunicare- culegerea, prelucrarea şi transmiterea unor date şi informaţii inutile

96