Curs Evaluarea In Mru 2018

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE MASTER ÎN COMUNICARE MANAGERIALĂ ŞI RESURSE UMANE

EVALUAREA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Suport de curs

Autor: Lector universitar dr. Carmen Novac

2018

2

EVALUAREA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE MASTER ÎN COMUNICAREMANAGERIALĂ ŞI RESURSE UMANE – Anul I, sem. 2 Lector universitar dr. Carmen Novac

UNITĂŢI DE ÎNVĂŢARE 1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane / 4 1.1. Modele ale strategiei resurselor umane / 6 1.2. Structură şi strategie / 9 1.3. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei / 14 2. Managementul resurselor umane - noţiuni introductive / 20 2.1. Mecanicismul ş i viziunea organică asupra naturii umane / 24 2.2. Politica resurselor umane / 27 3. Analiza po s t u r i l o r / 3 1 3.1. Analiza posturilor / rolurilor / 32 3.2. Importanţa analizei posturilor / 36 3.3. Conţinutul, întrebuinţări şi scopul postului / 37 4. Proiectarea şi evaluarea posturilor / 51 4.1. Metode de evaluare a posturilor / 56 5. Alte metode de evaluare a posturilor / 63 5.1. Aplicarea evaluării posturilor / 68 6. Metoda MERCER / 76 6.1. Sistemul International de Evaluare a Postului / 77 1. 7. Evaluarea performanţelor. Noţiuni introductive / 93 a. 7.1. Ciclul de gestionare a randamentului / 103 b. 7.2. Elaborarea programului de evaluare / 104 2. 8. Procesul de evaluare între necesitate şi realitate / 110 a. 8.1. Surse de erori în procesul de evaluare / 113 8.2. Obiectivele evaluării performanţelor / 114 8.3. Etapele procesului de evaluare a performanţelor / 121 9. Metode ş i tehnici de evaluare / 125 9.1 Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat / 136 10. Evaluarea multisursă / 140

3

11. Sisteme de remunerare / 155 11.1. Managementul recompenselor / 156 11.2. Abordări moderne ale gestiunii remuneraţiei. Politica salarială – componentă a politicii generale a organizaţiei / 160 12. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială / 172 12.1. Model de construcţie a unui sistem de salarizare / 175 13. Soluţii informatice folosite în evaluarea de performanţe / 188 13.1. Tendinţa IT în domeniul Resurselor Umane / 189 13.2. Avantajele soluţiilor informatice integrate / 193 13.3. Arhitecturi de sisteme informatice utilizate în departamentul de resurse umane / 197 14. Centrele de evaluare/dezvoltare / 211 14.1. Definire şi principii / 212 14.2. Scurt istoric / 214 14.3. Caracteristicile unui centru de evaluare / 215 14.4. Metode şi tehnici utilizate într-un centru de evaluare / 217 14.5. Aspecte administrative ale centrului de evaluare / 222 14.6. Evaluatorii şi pregătirea lor / 223 14.7. Validitatea centrului de evaluare / 224 14.8. Avantajele şi dezavantajele unui centru de evaluare / 224 Anexa A. Fişe de rol / 230 Anexa B. Instrument destinat evaluării posturilor în vederea ierarhizării acestora / 233 Anexa C. Aplicaţie a metodei Mercer pentru evaluarea posturilor unei cofetării / 235 Anexa D. Procedura operaţională privind evaluarea performanţelor profesionale individuale ale personalului contractual / 239 Anexa E. MODEL Fişă de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale persoanelor care ocupă funcţii de conducere/execuţie / 242 Anexa F. Fişă de apreciere a personalului / 246

4

Unitatea de învăţare nr. 1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane

Obiectivul unităţii de învăţare / 4 1.1. Modele ale strategiei resurselor umane / 6 1.2. Structură şi strategie / 9 1.3. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei / 14 Concepte cheie / 16 Rezumat / 17 Întrebări de verificare / 17 Teme pentru aplicaţii / 18 Aplicaţie rezolvată / 18 Bibliografie / 19

Obiectivul unităţii de învăţare: după parcurgerea acestei unităţi de învăţare vom reuşi să identificăm structura organizaţională eficientă pentru fiecare domeniu de activitate şi să elaboram strategiile specifice de resurse umane.

5

Managementul organizaţional

Managementul

organizaţional

a cunoscut o evoluţie

accelerată în ultimii ani, datorită schimbărilor apărute pe piaţa muncii şi în structurile socioeconomice. Acest fapt a generat o serie de transformări la nivel microeconomic, impuse de nevoia de adaptare la noile condiţii, pentru a obţine maximum de performanţă şi impact. Management strategic

În acest context, organizaţiile au început să dezvolte politici şi

practici specifice managementului strategic, cu accent pe o abordare integrată a practicilor şi strategiilor organizaţionale, în vederea îndeplinirii obiectivelor pe termen lung şi scurt. Acest lucru presupune nu numai preocuparea pentru aplicarea unor tehnici moderne de lucru, pentru utilizarea eficientă a resurselor materiale şi financiare şi pentru maximizarea fluxului informaţional, dar şi abordarea de o manieră strategică a resurselor umane – cel mai important capital al unei organizaţii care doreşte să rămână competitivă. Strategiile de management al resurselor umane joacă un rol crucial în succesul organizaţiilor, prin beneficiile concrete pe care le aduc acestora, ştiut fiind faptul că oamenii şi modul de organizare, în primul rând, sunt cele care creează valoare. Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane, din perspectiva

metodelor moderne, se înscrie în politica generală a organizaţiei, obiectivul de ansamblu fiind acela de aliniere a intereselor individuale la cele ale întreprinderii. Astfel, noile sisteme de gestionare a resurselor umane îşi propun să clarifice rolurile şi sarcinile angajaţilor, să stimuleze creativitatea şi să instituie un sistem de comunicare care să răspundă nevoilor de participare a angajaţilor dar, în acelaşi timp, ele vor crea premisele pentru motivarea angajaţilor şi pentru recunoaşterea meritelor şi a realizărilor acestora. Cultură organizaţională

Pentru a construi acele trăsături unice ale unei culturi

organizaţionale care creează valoare pentru client, departamentele de resurse umane trebuie să recruteze, să păstreze şi să dezvolte resursele şi potenţialul oamenilor care contribuie cel mai mult la crearea valorii în organizaţie, să alinieze cultura organizaţională la strategia companiei şi să se concentreze asupra competenţelor şi proceselor organizaţionale care să sprijine strategia generală stabilită. În general, dezvoltarea strategiei unei organizaţii, presupune accentuarea aspectelor financiare, de marketing şi operaţionale, cu luarea în consideraţie şi a managementului resurselor umane.

6

Definiţie resurse umane: Resursele umane reprezintă cel mai important capital al tuturor organizaţiilor care doresc să rămână competitive. Reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane constituie soluţia unică pentru rezolvarea crizei economice mondiale – ieşirea din acest impas. Noul management al resurselor umane presupune: clarificarea rolurilor şi sarcinilora acestora; stabilirea unui sistem de comunicare, care să răspundă nevoilor de participare a angajaţilor – motivarea acestora; stimularea creativităţii; recunoaşterea meritelor şi realizărilor angajaţilor; delegarea activităţilor; crearea unui mediu favorabil deschiderii spre exterior.

De reţinut: În concluzie, punerea în valoare a resurselor umane, în contextul economic actual, confruntarea resurselor umane cu noile soluţii tehnologice, cu noile cunoştinţe rezervate de viitor, realizarea unor noi forme de organizare a muncii, promovarea unor noi relaţii între angajaţi reprezintă elementele constitutive ale noului sistem de gestionare al resurselor umane. Obiectivul final al acestui sistem de gestionare a resurselor umane constă în alinierea intereselor individuale la cele ale organuzaţiei. Se vor putea crea astfel, organizaţii mai democratice, mai eficiente şi totodată mai productive. 1.1. Modele ale strategiei resurselor umane Administrarea

În administraţia de rutină a angajaţilor se solicită acum mai mult

anagajaţilor

decât competenţă:

- îmbunătăţirea continuă a competenţei – esenţială pentru această perioadă; - existenţa unei noi strategii “la vremuri noi – oameni noi”. În general, se iau în considerare următoarele două aspecte: 1.

managementul resurselor umane;

2.

planificarea resurselor umane.

Dar, aceasta din urmă, ia în consideraţie şi planificarea eventualei crize a resurselor umane, datorită scăderii, mai ales în unele ţări a populaţiei apte de muncă.

7

Exemplu: în Marea Britanie: - în 1990 doar 1/3 din populaţie avea vârsta aptă de muncă; - în 1995 această proporţie a scăzut cu 30% faţă de 1990 (sunt mai puţine persoane tinere care vin de pe băncile şcolilor, universităţilor, cu o pregătire corespunzătoare, apţi de muncă). Apar apoi o serie de modificări demografice:

Modificări demografice



mortalitatea mai ridicată (SIDA, accidente);

 natalitatea mai scăzută; De aici va apărea, cât de curând o competiţie la nivel internaţional: locuri pentru acei cu pregătire profesională mai bună. Criza de resurse umane

Alături de criza de materii prime, surse energetice va determina

obligatoriu un mai bun management al acestora. Unele probleme legate de acest aspect se impun, mai ales la nivel naţional:  educaţie intensă, training şi retraining în fiecare organizaţie, periodic;  analiza atentă a locurilor de muncă (cu luarea în consideraţie a aptitudinilor, deprinderilor etc.);  aplicarea politicii ciclice a training-ului;  flexibilitate în practica angajării, atât pentru cei angajaţi, cât şi pentru cei care angajează;  piaţa europeană unică va favoriza pe cei mai bine calificaţi (muncitori sau personal cu pregătire superioară, care dovedesc bune şi foarte bune aptitudini, cunoştinţe în domeniu, ca şi cunoştinţe generale).

8

De reţinut: O latură importantă a rezolvării unor probleme manageriale a resurselor umane este aceea a controlului conducerii (organelor de conducere - aşa numitul staff), pentru că, disciplină se cere nu numai angajaţilor direct în producţie (muncitorilor), ci şi organelor de conducere. Parafrazând pe Winston Churchill “oamenii de ştiinţă trebuie să fie în bătaie dar nu în vârf (top)”. Un model complet al strategiei managementului resurselor umane este cel propus de Lundy şi Cowling (Figura 1.1.).

Factori de mediu Muncă Educaţional Demografic Legislativ Economic Imagine mediu

Plan strategic

Analiza capacităţilor interne Implementarea necesităţii Capacităţi în Structură Sisteme Procese

Stabilirea filozofiei Definirea criteriilor de eficienţă / stabilire activităţi

Proiectarea activităţilor RU

Selecţie

Analiză

Instruire şi dezvoltare

Premiere

Relaţii de muncă

Ajutor mutual Dezvoltarea strategiei RU Mediu stabil Control şi mentenanţă

Mediu dinamic Modificare management Evaluare eficienţe

Figura 1.1. Model amplu al strategiei managementului resurselor umane (Lundy şi Cowling)

9

Administrarea funcţiilor personalului intern

Pentru administrarea funcţiilor personalului

intern al sistemelor informaţionale, multe organizaţii studiază performanţa angajaţilor din sistemele informaţionale. Dovezi substanţiale din domeniul managementului resurselor umane şi din literatură fundamentează viziunea noastră, care susţine că anumite obiective stimulatoare duc la creşterea productivităţii profesioniştilor . Corelarea evaluării performanţei angajaţilor unei organizaţii cu obiectivele proiectelor de dezvoltare a sistemului, precum şi cu obiectivele strategice organizaţionale, furnizează oportunităţi pentru îmbunătăţirea performanţei şi a productivităţii angajaţilor. Corelarea evaluării cu aceste obiective subliniază necesitatea unei bucle de tipul „stabilire a obiectivelor – evaluare”. Prin urmare, la începutul oricărui proiect de dezvoltare a sistemului, ar trebui definit un set de criterii de performanţă specifice, stimulatoare şi semnificative, bazate atât pe obiectivele organizaţionale, cât şi pe cele ale sistemelor care urmează a fi dezvoltate.

1.2. Structură şi strategie

Proiectarea structurii organizaţionale

Proiectarea şi revizia structurii unei organizaţii

constituie aspecte cheie, de prim ordin pentru strategie. Deciziile asupra structurii se iau, de regulă, la nivel înalt (cel mai înalt – şef executiv avizat de consiliu director) şi adeseori se folosesc pentru astfel de avizări – managementul de tip consultanţă. Este dificil de planificat, din timp, natura structurii organizaţionale. Organizaţiile nu se schimbă structural, peste noapte. În trecut se afirma că “structura urmăreşte strategia”. Dar, dacă ne gândim la schimbările rapide ale sistemelor organizaţionale, funcţie de factorii de mediu externi (piaţa, finanţe) şi interni (producţie, servicii) nu numai strategia devine prioritară în a fi schimbată, ci, practic concomitent trebuie modificată şi structura. În ordinea priorităţilor, modificările structurale presupun să fie imediat urmate de sisteme şi personal. Un management de vârf trebuie să fie, din acest punct de vedere, creativ. Principalele probleme care se ridică în cazul unei structuri organizaţionale sunt următoarele: - cât de centralizate sau descentralizate trebuie să fie luarea deciziilor ? - câte nivele (linii) sunt absolut necesare ? - cât de formale sau informale trebuie să fie operaţiile ? - este necesar ca rapoartele şefilor să sufere o singură supervizare ? - care trebuie să fie dimensiunea (anvergura) controlului ? - cum trebuie să se grupeze RU, pe specializări, proiecte sau grupe (echipe) de lucru ? - este posibil ca cifra de afaceri să regenereze sau să creeze noi căi şi metode de lucru în echipă, mai bune ?

10

Structuri ierarhice tradiţionale

Există mai multe tipuri de opţiuni în alcătuirea răspunsurilor la

întrebările puse mai sus. Structurile ierarhice tradiţionale au la bază teoriile dezvoltate la începutul secolului trecut, în concordanţă cu principiile „aşa numitului management ştiinţific”: 

Luarea deciziilor se face doar la vârful organizaţiei.



Toţi şefii raportează unui singur superior.



Anvergura controlului este limitată, atunci când este posibilă, la mai puţin de 10 oameni.



Comenzile şi informaţiile oficiale trebuie să fie transmise prin canale proprii informaţiilor de la vârful organizaţiei în jos.



Personalul este grupat pe specialităţi în departamente şi secţii.



Autoritatea derivă din statutul ierarhic al organizaţiei.



Locurile de muncă sunt precis definite şi descrise în fişele de muncă (acte specifice).



Aşa numitele departamente “on-line” sunt cele care generează direct, venit (adică vânzări, producţie), în timp ce aşa numitele departamente “personal”, constituie suportul şi serviciul consultativ pentru primele departamente (RU şi contabilitate). Acest model evidenţiază faptul că angajatul este dominat de interesul individual şi nu de

cel de grup, sursa primară de motivare fiind banii. În acest model organizaţia este privită ca o maşină, de unde şi termenul de model mecanicist. Angajatul îndeplineşte doar sarcinile prevăzute în fişa descrierii locului de muncă.

Structuri „ o r g a n i c e “  Avantajele acestui tip de structură sunt: stabilitatea, conformitatea şi controlul.  Dezavantajele sistemului menţionat: inflexibilitatea, rezistenţa mare la schimbare, slaba comunicare şi lipsa cooperării între diferite departamente şi diferite nivele ale organizaţiei. Este opusă primului tip –structurii mecaniciste–şi a influenţat mult proiectarea organizaţiilor în ultimii 30 de ani: 

Luarea deciziilor se face doar de cei care au cunoştinţe relevante, indiferent de statutul formal.



Personalul nu are descris cu exactitate locul de muncă, fiind adaptabil funcţie de necesităţi – situaţii diferite.



Se foloseşte orice canal informaţional, informaţiile nefiind protocolare.



Există o mare interacţiune şi o colaborare intensă între personal, indiferent de rangul sau statutul fiecăruia.



Se accentuează flexibilitatea, cooperarea şi informarea.

11

Avantajele acestui tip de structură organică – care nu poate fi reprezentată simplu, într-o diagramă, constau în flexibilitate, capacitate mare la schimbări – adaptabilitate, comunicare foarte bună şi o bună concentrare a eforturilor. Un eventual dezavantaj poate fi absenţa rutinei şi lipsa unei structuri “bătută în cuie”, fapt care împiedică producerea în masă a articolelor (produselor) cerute (repetare exactă). Acest tip de structuri presupune introducerea unor elemente rigide, conform cărora, organizaţia se subordonează unui singur departament, adeseori “unui boss” (Figura 1.2.).

Figura 1.2. O imagine simplă a unei structuri matriciale a organizaţiei

Structuri m a t r i c i a l e 

Avantajele acestui tip de structură constau într-o bună comunicare şi o bună activitate în echipă, pentru îndeplinirea sarcinilor propuse.



Dezavantajele care apar sunt: posibilele confuzii în sistemele de raportare, lipsa securităţii muncii, lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări – prin munca în echipă.

Structuri b a z a t e p e p r o c e s e

Acest tip de structuri au apărut ca rezultat al formării

echipelor de lucru în jurul proceselor de bază (procese inginereşti), fapt care a determinat o reproiectare radicală a organizaţiei. Acest tip de structură corespunde unei organizări “pe orizontală”. Ea presupune o schimbare radicală în interiorul organizaţiei. Totul este în slujba clientului (Figura 1.3.).

12

ORGANIZAŢIE DEZVOLTARE ŞI PROIECTARE BILANŢ DIRECŢIA MANAGEMENT PROCES

CLIENŢI RELAŢII DEZVOLTARE CLIENŢI SOLICITĂRI

CLIENŢI CLIENT SERVICII EVALUARE

Figura 1.3. Structura unei organizaţii bazată pe proces În realitate, pot exista o serie de variaţii ale modelelor de bază, în funcţie de condiţiile determinante, la un moment dat. Uneori

apar inversări

ale structurii

organizaţionale subliniind importanţa valorilor şi a clientului (Figura 1.4.).

Figura 1.4. Inversări ale structurii organizatorice care accentuează clienţii şi valorile Factori folosiţi în alegerea structurii organizaţionale

Alegerea structurii organizatorice ideale

este guvernată de o serie de factori:  Stabilitatea şi mediul: piaţa de desfacere, clienţi, circumstanţe economice şi financiare, tehnologie, constrângeri legale, putere, politici. Stabilitatea acestor factori de mediu asigură stabilitatea organizaţiei. Modificarea lor conduce şi impune existenţa unor

13

structuri flexibile, a unor forme structurale descentralizate.  Dimensiunea este aceea care determină centralizarea şi/sau birocraţia. Tendinţa este spre descentralizare, deci spre organizaţii mai mici, mai flexibile.  Cultura trebuie luată în considerare la orice modificare a structurii organizaţionale, deoarece cultura se preia, nu se schimbă – este foarte dificil să se schimbe rapid.  Piaţa internă a muncii: complexitatea şi natura muncii, nivelul educaţiei şi profesionalismul forţei de muncă este foarte important. Un înalt profesionalism asigură o autonomie mai mare şi o libertate mai mare în alegerea structurii organizaţiei.  Tehnologia: tehnologia şi mai ales informaţiile tehnologice se schimbă rapid, având influenţe directe asupra luării deciziilor. Implementarea tehnicii de calcul a permis adeseori o mai mare centralizare.  Puterea deşi nu este un factor raţional, este foarte important. Puterea internă şi politicile sunt cele care contribuie în stabilirea structurii. Ele ţin permanent seama însă şi de factorii de mediu, în luarea celor mai bune decizii.

Definiţie management: Managementul privit ca ştiinţă poate fi definit, ca cel care se referă, la studierea proceselor şi relaţiilor de organizare în vederea descoperirii legilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii şi performanţelor organizaţiei.

Definiţie management ştiinţific: Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico – metodologice furnizate de ştiinţa managementului sunt realizate în practica socială reprezintă managementul ştiinţific al resurselor umane.

Definiţie managementul resurselor umane: Selectând unele dintre definiţiile de ordin pragmatic ale managementului resurselor umane se pot menţiona:  Recce şi O’Grady care consideră că acest management reprezintă – procesul de

14

coordonare a resurselor umane. Managementul ştiinţific al resurselor umane, nu se rezumă însă doar la o simplă coordonare fizică şi financiară în vederea realizării scopurilor organizaţiei.  Longenecker şi Pringle consideră că managementul resurselor umane este procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea atingerii scopului primar al organizaţiei: realizarea de produse şi servicii dorite de către un anumit segment al populaţiei. Modalităţile de aplicare a elementelor puse la dispoziţie de noile cunoştinţe din domeniu ca şi complexitatea şi diversitatea situaţiilor manageriale impune din partea managerilor un continuu aport creativ pentru a adapta instrumentele managementului ştiinţific la situaţiile concrete. 1.3. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei Importanţa managementului resurselor umane

Pornind de la definiţia lui Reece şi

O’Grady conform căreia, principala latură a managementului se referă la procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei se poate sublinia importanţa managementului resurselor umane. Organizarea sistemului de lucru

O parte importantă a vieţii o reprezintă munca. Aceasta

se desfăşoară, de cele mai multe ori, în cadrul unei organizaţii care reprezintă un sistem de lucru construit în aşa fel, încât să satisfacă mai multe cerinţe, cum sunt acelea:  de a exista şi de a opera ca o unitate de sine stătătoare;  de a se completa cu mediul înconjurător, receptând intrări din lumea înconjurătoare şi creând ieşiri (produse) cu valoare adăugată. Sistemul care permite realizarea celor două cerinţe presupune existenţa unei combinaţii de personal, resurse materiale şi financiare ca şi a unor informaţii (sistem informaţional), cu scopul de a îndeplini sarcinile direct legate de realizarea obiectivelor. Componentele managementului

Completând

abordarea

sistemică

cu

viziunea

managerială, putem descrie managementul unei organizaţii ca o balanţă complexă între trei sisteme: piaţa de desfacere; sistemul economic; sistemul social.

15

Definiţie: În consecinţă managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial în cadrul sistemului de management al organizaţiei. Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul organizaţiilor, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diverse ţări. Poziţia cheie a resurselor umane în sistemul resurselor globale ale organizaţiei poate fi motivată astfel: 

eficienţa utilizării celorlalte resurse depinde în măsură hotărâtoare de resursele umane. Resursele informaţionale, fizice şi financiare sunt gestionate de oameni; modul de gestiune condiţionează rezultatul utilizării acestor resurse;



resursa umană este singura creatoare de valoare şi generatoare de creativitate.

Importanţa strategică a resurselor umane

Este evidenţiată de faptul că acestea reprezintă

o resursă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizaţii: 

resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite;



deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoareceacestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali care influenţează şi se regăsesc în deciziile principale şi, totodată, trebuie să răspundă unor cerinţe diverse, care, la rândul lor, variază în timp, în funcţie de variaţia factorilor respectivi;



resursele umane reprezintă un potenţial deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat;



oamenii dispun, în general, de o oarecare inerţie la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situaţii diverse;



resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor;



eficacitatea utilizării celorlalte resurse aflate la d i spoziţia unei organizaţii depinde într-o măsură însemnată de eficacitatea folosirii resurselor umane;



dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului, ca tip de activitate umană.

Resursele umane - resursa fundamentală

Aşa numitele activităţi,

de

gestiune

a

16

resurselor umane, pornesc de la recunoaşterea faptului că raporturile de muncă nu pot fi reduse doar la cele care rezultă din gestiunea activităţilor umane şi a relaţiilor umane. La acestea trebuie adăugată şi o altă componentă majoră, cea care pune accentul deopotrivă pe individ şi pe relaţiile sale în procesul muncii – cu luarea în consideraţie a motivaţiilor lui, a comportamentului său profesional, a percepţiei activităţii desfăşurate, pe de o parte şi, pe de altă parte, a relaţiilor între angajaţi, între clasele şi grupurile sociale existente în cadrul organizaţiei. Organizaţia ca sistem

Accentuarea rolului resurselor umane într-o organizaţie nu trebuie

să conducă la minimizarea rolului celorlalte categorii de resurse. Organizaţia, privită ca sistem, trebuie să asigure un echilibru între cantitatea şi calitatea resurselor pentru a avea succes. Dezechilibrul dintre resurse poate constitui o cauză frecventă a insuccesului, mai curând decât lipsa unora dintre ele.

De reţinut: Asigurarea echilibrului dinamic între resursele organizaţiei este sarcina cea mai importantă a managementului în general, şi a managementului resurselor umane, în special.

Concepte cheie: 

Management strategic;



Cultură organizaţională;



Administrare personal;



Organizaţia matriceală;



Organizaţie bazată pe procese;



Resurse umane.

Rezumat: Această unitatea de învăţare surprinde evoluţia accentuată înregistrată în ultimii ani de managementul organizaţional o dată cu apariţia componentei strategice cu accent pe abordarea procesuală integrată a practicilor şi strategiilor organizaţionale. Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) este răspunsul managementului

17

organizaţional la procesul de globalizare a forţei de muncă. O consecinţă a apariţiei MSRU o reprezintă modificarea structurilor organizaţionale. Sunt prezentate atât structurile organizaţionale clasice, cât şi cele de ultimă generaţie axate pe procese, proiecte etc. Importanţa strategică a RU este evidenţiată la acest moment prin apariţia de procese noi în MRU, precum Managementul Talentelor.

Întrebări de verificare: 1. Alegerea structurii organizatorice este guvernată de:.................................................... 2. Uneori apar inversiuni în structurile organizatorice subliniind importanţa valorilor şi ........................................ 3. Managemntul resurselor umane poate fi privit ca ....................., în cadrul sistemului de management al organizaţiei. 4. Care este evoluţia impusă de climatul economic pentru conducerea unei organizaţii? 5. Ce îşi propun noile sisteme de gestionare a resurselor umane ? 6. Ce presupune noul management al resurselor umane? 7. Care este obiectivul final al sistemului de gestionare a resurselor umane? 8. Cine decide asupra formei structurii organizaţionale? 9. Schimbarea strategiei şi structurii organizaţionale se impune a fi realizată ....................? 10. Enumeraţi trei dintre problemele ce apar la momentul selecţiei structurii organizaţionale. 11. Enumeraţi două avantaje pentru structurile organice. 12. Prin ce se diferenţiază structurile matriceale de cele bazate pe procese? 13. Enumeraţi trei factori folosiţi în alegerea structurii organizaţionale.

Aplicaţie rezolvată: 1. Noul management al resurselor umane presupune: a. stimularea creativităţii angajaţilor b. luarea deciziilor de către managerul general al companiei c. comunicarea organizaţională de jos în sus (prin raportări)

18

d. educaţie intensă, training şi retraining periodic. 2. Dezavantajele structurii organizatorice de tip matriceal constau în: a. eventuale confuzii în sistemul de raportare b. lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări, datorită muncii în echipe interdisciplinare c. control constrângător d. număr redus al nivelelor ierarhice. 3. Avantajele structurii organizaţionale “organice” constau în: a. flexibilitate b. adaptabilitate c. bună comunicare, neprotocolară d. conformitate.

Răspunsuri corecte: 1. a. stimularea creativităţii angajaţilor; d. educaţie intensă, training şi retraining periodic; 2. a. eventuale confuzii în sistemul de raportare; b. lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări, datorită muncii în echipe interdisciplinare; 3. a. flexibilitate; b. adaptabilitate; c. bună comunicare, neprotocolară. Bibliografie Adirondack, Sandy, Managementul, pur şi simplu?, Cluj-Napoca, Editura Fundaţiei pentru Dezvoltarea Societăţii Civile, 1999. Chişu, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Editura IRECSON, 2002. Emilian, Radu, Conducerea resurselor umane, Bucureş ti, Editura Expert, 1999. Harris, Michael, Human resource management – a practical approach, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, 1997. Hoffman, Jonathan, Aproape totul despre managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Fundaţia pentru promovarea întreprinderilor mici şi mijlocii, Braşov, 2002. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Bucureş ti, Editura Economică, 2011.

19

Novac, Carmen, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208-1999/2001. Novac, Carmen, Vocabular, cultură, comunicare, Bucureşti, Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208-1999/2001.

20

Unitatea de învăţare nr. 2. Managementul resurselor umane-noţiuni introductive

Obiectivul unităţii de învăţare / 20 2.1. Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane / 24 2.2. Politica resurselor umane / 27 Concepte cheie / 28 Rezumat / 29 Întrebări de verificare / 29 Teme pentru aplicaţii / 29 Aplicaţie rezolvată / 30 Bibliografie / 30

Obiectivul unităţii de învăţare: după parcurgerea acestei unităţi de învăţare vom reuşi să identificăm etapele parcurse de managementul resurselor umane şi să elaboram strategiile specifice acestui domeniu pe care ulterior le vom transforma în politici aplicabile în organizaţii.

21

Teoria sistemică

Managementul resurselor umane poate fi definit, ţinând seama de teoria

sistemică, ca totalitatea proceselor prin care sunt gestionate resursele umane ale unei organizaţii, precum şi relaţiile resurselor umane cu celelalte resurse ale organizaţiei pentru atingerea obiectivelor preconizate

ale

acesteia

şi

a

celor

specifice

resurselor

umane

însăşi.

Managementul resurselor umane, în prezent s-a diferenţiat şi individualizat devenind o specialitate a managementului general. Managementul resurselor umane – domeniu ştiinţific

Această definiţie pune accentul pe

latura practică a activităţii de management. În literatura de specialitate se defineşte managementul resurselor umane ca un domeniu ştiinţific, un rezultat al cercetării specializate care furnizează un instrumentar teoretic tocmai pentru gestiunea resurselor umane şi a relaţiilor dintre acestea şi celelalte resurse ale organizaţiei. Definirea managementului resurselor umane a fost realizată în contexte diferite. Ca atare şi definiţiile managementului resurselor umane depind de modul de abordare a managementului, rolul conferit resurselor umane în cadrul organizaţiilor şi principalele activităţi prin care se realizează gestiunea resurselor umane.

Definiţii managementul resurselor umane: Iată câteva definiţii recunoscute ale managementului resurselor umane: 

ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali (patronul şi angajaţii) menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice;



complexul de măsuri concepute inter-disciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea raţională a forţei de muncă a personalului, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă;



ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general;



toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană;



ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare;



fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a

22

sistemului. Resursele umane - abordare sistemică

Resursele

umane,

privite

ca

resursă

a

organizaţiei, nu trebuie tratate static, ci în sensul abordării sistemice, dinamice a complexului de resurse. Factorul uman este atras în cadrul organizaţiei, suferind transformări permanente şi, participând la realizarea produselor şi serviciilor organizaţiei. Şcoli de management

O serie de şcoli de management tradiţionale au influenţat

modul de gestionare a resurselor umane prin furnizarea de instrumentar teoretic diferit: Şcoala tradiţională de management  caracteristic acestei şcoli este utilizarea cu precădere a instrumentelor economice cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiţiile, cel mai adesea într-o viziune analitică. Gestionarea resurselor umane este examinată punându-se un accent deosebit pe funcţia de organizare privită la nivelul întreprinderii, cât, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie. Forţa de muncă este privită în relaţie directă cu procesul de producţie, studiile acestei şcoli axându-se pe studii de folosire raţională a forţei de muncă şi, implicit, pe scăderea costurilor implicate de aceasta. Şcoala comportamentală (behavioristă)  conturată în special, în ultimele patru decenii; utilizează prioritar concepte şi metode sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivaţia, dinamica de grup, sociograma, testele de aptitudini. Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode de natură să pună în valoare, la un nivel superior, potenţialul resurselor umane. Concret se referă, în special, la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor, la constituirea şi formarea micro-colectivităţilor. Şcoala cantitativă  adaptează instrumentarul matematico – statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându-i substanţial caracterul aplicativ conferindu-i totodată, un plus de rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor manageriale (datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic), adesea în condiţiile utilizării calculatorului electronic. Acest instrumentar este utilizat în gestionarea operativă a resurselor umane dar şi în planificarea strategică a resurselor umane. Şcoala sistemică

23



abordează gestionarea resurselor umane dintr-o perspectivă multidisciplinară, integratoare, simultan analitică şi sintetică. Această şcoală reprezintă o sinteză a celorlalte şcoli, combinând, în funcţie de contextele de lucru, metodele şi tehnicile de diferite provenienţe.

Abordarea sistemică a organizaţiei 

Pune în prim plan trei subsisteme ale acesteia:

sistemul tehnic – fiecare afacere dezvoltă propria procedură de producere a bunurilor şi serviciilor. Subsistemul tehnic conţine două părţi: partea materială (clădiri, mijloace fixe în general, etc.) şi procedurile şi procesele tehnice folosite la producerea bunurilor şi serviciilor;

 sistemul social: conţine resursele umane ale organizaţiei precum şi regulile şi conceptele care guvernează activitatea resurselor umane (cum ar fi regulamente, atitudini, motivaţii, comunicaţii, management, norme etc.);  sistemul administrativ cuprinde sistemul informaţional şi birocratic care pune în legătură sistemul tehnic cu sistemul social. Aceste sisteme ale organizaţiei funcţionează individual cu o largă autonomie. Ele însă se influenţează şi condiţionează reciproc. Schimbările produse într-unul dintre sisteme produc modificări corespunzătoare în celelalte. Astfel, dotarea tehnică condiţionează mediul de lucru şi implicit, motivaţia personalului. Concepţiile şi valorile organizaţionale influenţează stilul de administrare. Privit din punct de vedere al teoriei celor trei sisteme, managementul resurselor umane reprezintă sistemul de gestionare al subsistemului social al organizaţiei precum şi legăturile acestui subsistem cu celelalte subsisteme ale organizaţiei. Caracteristică importantă a gestiunii resurselor umane

O

caracteristică

importantă

a

gestiunii resurselor umane o constituie faptul că, gestiunea acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane. Particularităţile resurselor umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice; astfel încât gestiunea acestora constituie o latură importantă a activităţii de management. 2.1. Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane Influenţa contextului social

O organizaţie poate fi definită prin contextul social. Organizaţiile

sunt structurate în funcţie de obiectivele propuse şi de atitudinile din cadrul organizaţiei.

24

Adeseori, atitudinile existente în organizaţii sunt decisive pentru modul de structurare al acestora. Factorul uman joacă un rol foarte important în definirea organizaţională. Datorită modificărilor viziunii asupra relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi (conflict, cooperare) pot fi definite o serie de şcoli care au influenţat modul de gestiune a factorului uman într-o organizaţie. A. Şcolile

clasice

(mecaniciste)  şcoala birocratică: se caracterizează prin ierarhii centralizate, autoritate formală, control strict, seturi detaliate de reguli, motivate în funcţie de sarcini;  taylorismul (managementul ştiinţific) este o continuare a şcolii birocratice care impune autoritatea formală bazată pe cunoştinţe de specialitate;  şcoala administrativă (teoria lui Fayol): faţă de taylorism pune accentul pe evitarea dublei subordonări şi pe descentralizare. Taylorismul sau organizarea definită de Taylor este mecanicistă şi poate fi descrisă astfel:  munca trebuie planificată cât mai mult posibil (până la nivel individual) şi sarcinile sunt descrise în mod detaliat şi clar pentru fiecare angajat. Planificarea şi execuţia muncii sunt funcţiuni separate;  sarcinile individuale sunt cât mai simple posibil, pentru a putea fi învăţate rapid;  controlul angajaţilor este direct şi continuu (pe baza teoriei, că omul este delăsător prin natura sa); metodele de plată fac corespondenţa între efectele cantitative ale muncii şi mărimea recompensei; structura de comunicaţii a organizaţiei este ierarhică şi funcţională (specializată); orice proces neprevăzut este preluat de superiori. O parte semnificativă a acestui mod de gândire stă astăzi la baza planificării producţiei. B. Şcolile moderne (organice)

 şcoala relaţiilor umane se caracterizează printr-o structură ierarhică, autoritate formală dată de proprietate, cunoştinţe şi aptitudini, comunicaţii în ambele sensuri şi motivarea prin contacte sociale;  şcoala resurselor umane – structuri ierarhice flexibile, control social, comunicaţii în ambele sensuri, motivare legată de dezvoltarea personală;  şcoala sistemică – organizaţii deschise, autoritate formală creativă, comunicaţii în ambele sensuri, motivare financiară şi socială;  şcoala birocratică – caracteristicile acestei şcoli pot fi sintetizate astfel:  scopul organizării este acela de a defalca în cele mai simple părţi posibile (operaţii),

25

cu scopul delimitării formale şi rigide a sarcinilor pentru fiecare nivel organizatoric;  structura organizatorică este ierarhică şi persoanele aflate pe un nivel ierarhic sunt responsabile pentru toate nivelele inferioare;  efectele organizării sunt controlate de un set de reguli coerente şi abstracte;  managementul este asigurat formal şi impersonal;  persoanele se adaptează organizaţiei;  organizaţia nu se adaptează niciodată indivizilor. C. Şcoala administrativă Are la bază criteriile de organizare stabilite de Fayol. Acestea sunt: -

specializarea pe posturi;

-

unităţi administrative mici;

-

structuri ierarhice cât mai plate posibil (număr minim de niveluri ierarhice);

-

structura de management este construită pe structura de comunicaţii a organizaţiei.

D. Şcoala relaţiilor La baza acesteia stau următoarele principii umane:  organizaţie trebuie înţeleasă ca fiind mai mult decât o sumă a sistemelor om - maşină. Orice organizaţie este, în primul rând, o unitate socială;  plecarea din organizaţie nu este condiţionată, în primul rând de normele stabilite de management, ci de grupurile sociale şi de caracteristicile acestora (atitudini, valori);  motivarea nefinanciară – relaţiile interumane, este la fel de importantă ca cea financiară;  angajaţii nu sunt priviţi ca nişte indivizi izolaţi. Grupurile iau decizii şi influenţează rezultatele organizaţiei;  ştiinţa poate contribui în mod hotărâtor la înţelegerea comportamentelor din cadrul organizaţiei. E. Şcoala resurselor Această şcoală atribuie obţinerea unui efort optimal de muncă factorilor umani descrişi de teoria lui Maslow. Ierarhia nevoilor este bine cunoscută în cadrul instrumentelor de management. F. Şcoala sistemică În ultimii ani s-au dezvoltat teoriile care au la bază luarea în consideraţie a subsistemelor

26

sociale, administrative şi tehnice ale organizaţiei. Dintre aceste teorii se pot aminti: teoria grupurilor autonome, cea a dezvoltării organizaţionale sau noile teorii “system thinking”. Managementul forţei de muncă

În teoriile clasice ale organizaţiilor (Taylor, Fayol) oamenii-

angajaţii erau priviţi prin prisma modului în care executau anumite operaţii atribuite lor prin procesul tehnologic. Astfel, se putea vorbi de managementul forţei de muncă, prin care li se atribuia oamenilor un rol productiv, dar nu şi creator. Acest mod de gestiune a resurselor umane a avut fără îndoială un caracter ştiinţific în condiţiile preponderenţei funcţiei de producţie în cadrul funcţiilor întreprinderii. Perfecţionarea metodelor de producţie, a tehnologiilor de fabricaţie, accentuarea competiţiei, restrângerea marginală a pieţelor de desfacere, au adus în prim plan omul şi aportul său creativ în cadrul organizaţiilor. Trecerea la managementul resurselor umane

Astfel, s-a trecut de la managementul

forţei de muncă sau managementul personalului (care gestiona modul de folosire a aptitudinilor fizice şi intelectuale ale oamenilor) la managementul resurselor umane (gestionarea potenţialului şi performanţelor angajaţilor cu scopul îmbunătăţirii continue a activităţii tuturor angajaţilor). Această trecere, provocată de dinamismul accentuat al mediului economico-social, s-a constituit într-o importantă premisă a succesului în afaceri.

Schimbări în gestiunea resurselor umane

Principalele mutaţii s-au produs în:

 modul de abordare a personalului de către manageri (masa productivă, conform teoriei clasice a întreprinderii, constituie individualităţi distincte în managementul resurselor umane);  salarizarea (motivarea) personalului (în funcţie de timpul de lucru afectat şi efort – munca depusă – (vezi teoria clasică), în funcţie de rezultatele şi performanţele obţinute şi, mai nou, de potenţialul individual în managementul resurselor umane);  evaluarea performanţelor (formală şi birocratică

- teoria

clasică,

stimulative în

managementul resurselor umane); stimularea iniţiativei individuale şi de grup (absenţa – teoria clasică), susţinută şi promovată în managementul resurselor umane. Gestiunea resurselor umane - atribut managerial

O caracteristică importantă a gestiunii

resurselor umane o constituie faptul că, gestiunea acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane. Particularităţile resurselor umane, precum şi complexitatea

27

acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice astfel încât, gestiunea acestora constituie o latură importantă a activităţii de management. Obiectivul principal al managementului resurselor umane

Este acela de a gestiona

resursele umane astfel încât, să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode tehnice de lucru. Obiective activitate resurse umane

Indiferent de modul de organizare, activitatea de

resurse umane are două categorii de obiective: -

-

obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere: 

organizarea şi



planificarea resurselor umane;

obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere: 

activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

2.2. Politica resurselor umane

Relaţia strategie organizaţională – politica de resurse

Politica resurselor umane este

umane

cea care orientează activitatea

fiecărui angajat, şi este formulată de conducerea fiecărei organizaţii. Politica resurselor umane este strict corelată cu strategia acestora. Elementele politicii resurselor umane se detaliază şi se concretizează la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii organizaţiei necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini, bine conturate, faţă de resursele umane, pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în raport cu resursele umane. Stabilirea unei politici coerente în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de importanţa personalului dintr-o organizaţie, de răspunderea care revine conducerii faţă de angajaţi şi de obiectivele (sarcinile) organizaţiei în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante. Cerinţele politicilor eficiente

Cerinţele

unei

politici

eficiente

resurselor umane pot fi sintetizate astfel: - concordanţa cu strategia şi politicile generale ale organizaţiei; - integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei; - adeziunea personalului;

în

domeniul

28

- referirea la toate nivelurile ierarhice; - angajarea şi valorificarea potenţialului tuturor angajaţilor; - motivarea personalului care obţine performanţe; - antrenarea în procesul decizional pe criteriul competenţei profesionale; - existenţa unor prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaţiei; - referirea la toate activităţile de resurse umane.

Componentele politicii de resurse umane

Principalele laturi ale politicii de resurse

umane în cadrul organizaţiilor sunt: 

politica de angajare;



politica de formare şi perfecţionare profesională a angajaţilor;



politica relaţiilor de muncă;



politica de sănătate şi securitate în muncă;



politica de motivare a salariilor;



politica implicării şi participării.

Concepte cheie: 

teoria sistemică;



management ştiinţific;



şcoala administrativă;



şcoala relaţiilor;



strategii de resurse umane;



politici de resurse umane.

29

Rezumat: Strategia RU – are ca etapă iniţială definirea obiectivelor organizaţionale. Obiectivele organizaţionale pe domeniul RU impun o analiză evoluţiilor anterioare. Strategia de RU include: -

strategia de recrutare/selecţie;

-

strategia de gestionare/planificare a RU;

-

strategia de remunerare;

-

strategia de evaluare/instruire,formare-dezvoltare profesională;

-

strategia de motivare.

Strategia de MRU este înglobată şi adaptată strategiei ec. organizaţionale. Componenta economică de măsurare are o foarte mare importanţă. Strategiile sunt elaborate atât pe perioade scurte, dar şi medii şi lungi. Ele conduc la politicile de RU. O politică de RU se va concretiza într-o procedura de RU, iar această procedură are în spate reguli specifice domeniului respectiv. POLITICA

PROCEDURA

REGULI

Întrebări de verificare: 1. Prezentaţi principalele laturi ale politicilor de resurse umane, în cadrul organizaţiilor. 2. Prezentaţi una din definiţiile uzuale ale managementului resurselor umane. 3. Definiţi managementul resurselor umane prin prisma teoriei sistemice. 4. Enumeraţi două şcoli de management care au influenţat gestionarea resurselor umane. 5. Care sunt criteriile care stau la baza şcolii administrative? 6. Care sunt cele două categorii de obiective specifice activităţilor de resurse umane? Teme pentru aplicaţii: Elaboraţi procedura de analiza postului în cazul în care organizaţia are implementat un sistem de management al calităţii.

30

Aplicaţie rezolvată: Enunţaţi trei dintre politicile de resurse umane prezente în documentele unei organizaţii axate pe producţie auto.

Rezolvare: Politica de angajare: Compania noastră angajează numai specialişti de înaltă clasă având competenţe specifice postului pe care îl va ocupa. Politica de formare profesională: Toţi angajaţii companiei noastre vor participa la cursurile de formare organizate de companie funcţie de specificul postului ocupat. Politica de recompensare: recompensele acordate în cadrul companiei noastre sunt personalizate funcţie de necesităţile de dezvoltare ale fiecărui departament. Bibliografie Adirondack, Sandy, Managementul, pur şi simplu?, Cluj-Napoca, Editura Fundaţiei pentru Dezvoltarea Societăţii Civile, 1999. Byars, Lloyd L., Leslie, Rue W., Human resource management, ed. a II-a, Homewood, Illinois, 1987. Chişu, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Editura IRECSON, 2002. Emilian, Radu, Conducerea resurselor umane, Bucureşti, Editura Expert, 1999. Harris, Michael, Human resource management – a practical approach, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, 1997. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2011. Niculescu, Maria, Diagnostic global strategic, Bucureşti, Editura Economică, 1997. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999. Stăncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management – elemente fundamentale, Bucureşti, Editura Teora, 1999. Verboncu, Ion, Cum conducem? – ghid metodologic pentru manageri, Bucureşti, Editura Tehnică, 1999. *** Consilier – Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Rentrop & Straton, 2001.

31

Unitatea de învăţare nr. 3. Analiza posturilor

Obiectivele unităţii de învăţare / 31 3.1. Analiza posturilor / rolurilor / 32 3.2. Importanţa analizei posturilor / 36 3.3. Conţinutul, întrebuinţări şi scopul postului / 37 Concepte cheie / 48 Rezumat / 49 Întrebări de verificare / 49 Teme pentru aplicaţii / 50 Aplicaţie rezolvată / 50 Bibliografie / 50

Obiectivele unităţii de învăţare: 

Se vor cunoaşte diferenţele între post şi rol;



Se vor realiza descrieri ale postului şi specificaţiile acestora;



Se va elabora profilul de rol pentru posturile cunoscute;



Se vor identifica potenţialele surse folosite în analiza postului;



Se vor cunoaşte etapele principale în realizarea unei analize de post eficiente.

32

3.1. Analiza posturilor / rolurilor

Definiţie post: Încă de la începutul acestei unităţi de învăţare trebuie făcută distincţia dintre însemnătatea cuvintelor post şi rol. Atunci când vorbim despre post înţelegem un set de sarcini corelate care sunt realizate de către o persoană în vederea îndeplinirii unui obiectiv. El poate fi considerat ca fiind o unitate în structura organizatorică şi rămâne neschimbată indiferent cine ocupă acest post.

Definiţie rol: Prin rol se înţelege poziţia pe care oamenii o au în înfăptuirea muncii lor. De aceea un rol poate fi descris în termeni de comportament stabilindu-se anumite pretenţii, adică cum trebuie să se comporte o persoană pentru a satisface aceste pretenţii. Se poate deduce că prin definirea unui rol nu se vor preciza sarcinile care trebuie înfăptuite ci pretenţiile sub forma rezultatelor, respectiv cerinţele privind competenţele sub forma inputurilor legate de calificare şi comportamentul necesar îndeplinirii acestor pretenţii. Astfel angajaţii sunt încurajaţi atât să-şi întărească poziţia, cât şi să-şi amplifice rolurile prin perfecţionarea competenţelor şi prin creşterea responsabilităţilor, aşa încât contribuţia lor să depăşească pretenţiile.

Definiţie: Analiza posturilor şi a rolurilor (în care intră şi analiza aptitudinilor şi competenţei profesionale) este una dintre cele mai importante tehnici de lucru din Managementul Resurselor Umane. Această analiză constă în examinarea unui post, a părţilor componente şi a circumstanţelor în care sarcinile acestuia sunt realizate.

Rezultate postului

analiza

Această analiză furnizează informaţiile de care sunt nevoie pentru a se elabora descrierile posturilor, definiţiile rolurilor şi specificaţiile

privind calităţile persoanelor cerute şi nevoile de învăţare şi instruire profesionale. Se poate spune că aceasta conduc la o descriere a postului care stabileşte scopul, diversitatea sarcinilor şi

33

responsabilităţile care revin unui post. Din analiza şi din descrierea posturilor poate rezulta o specificaţie a postului care constă într-o prezentare a calificării, a cunoştinţelor şi a altor aptitudini personale necesare pentru a îndeplini sarcinile postului respectiv. Analiza are o importanţă fundamentală în organizarea şi definirea posturilor, în recrutare şi selecţie, în managementul performanţei, în instruire profesională, dezvoltare managerială, managementul carierei, evaluarea posturilor şi proiectarea structurilor de remunerare, care constituie majoritatea proceselor esenţiale de Managementul Resurselor Umane. Analiza postului activitate efectuată de Departamentul de Resurse Umane

Analiza

postului

este una din activităţile de bază ale compartimentului de Resurse Umane care presupune concentrarea atenţiei asupra analizei conţinutului posturilor existente în cadrul unităţilor respective. Pe baza informaţiilor oferite de analiza posturilor se realizează descrierea şi specificaţia postului, documente care se folosesc pentru acţiuni privind selecţia personalului, orientarea/acomodarea noilor angajaţi în cadrul organizaţiei, precum şi pentru aprecierea măsurii în care angajaţii se identifică cu cerinţele postului şi aşteptările. În plus informaţiile din analiza postului sunt folosite pentru fundamentarea sistemului de salarizare al unităţii, evaluarea performanţelor, pregătirea profesională etc. Analiza rolurilor

Şi analiza rolurilor culege informaţii legate de munca pe care o depun oamenii, dar

cu referire esenţială la rolul îndeplinit de oameni în desfăşurarea muncii, nu la sarcinile de muncă aferente postului. Cu alte cuvinte, are în vedere nu atât conţinutul de muncă al postului, cât aspectele mai generale ale comportamentului pe care trebuie să le adopte deţinătorii rolului în atingerea scopului final al acestui rol.

Exemplu rol: să colaboreze cu ceilalţi, să muncească flexibil - şi stilurile pe care le folosesc deţinătorii unui rol. Cerinţe comportamentale

În practică, determinarea conţinutului unui post şi al rolurilor pe

care le îndeplinesc oamenii se face prin procese analitice similare, chiar dacă obiectivele analizei sunt oarecum diferite. Se foloseşte termenul de „analiză a rolurilor” cu referire atât la conţinutul postului cât şi la aspectele comportamentale ale unui post. Se cuvine să se facă o distincţie destul de clară, chiar dacă unii folosesc ambii termeni ca sinonime, şi anume „ce trebuie să facă un individ” şi „ce rol trebuie să îndeplinească atunci când face ceea ce trebuie să facă” (cerinţele

34

comportamentale). Diferenţă post / rol

Deosebirea există totuşi atunci când se vorbeşte mai ales despre obiectul

analizei postului, şi anume, atunci când se vorbeşte despre un „post” se spune că este alcătuit dintrun grup finit de sarcini (operaţii de muncă sau lucrări) care se cer executate şi indicatori care se cer îndepliniţi, pentru a se realiza un rezultat final, iar când se vorbeşte despre un „rol” se descrie „partitura” interpretată de oameni în îndeplinirea obiectivelor lor, muncind competent şi flexibil în contextul dat de obiectivele, structurile şi procesele organizaţiei lor. Profil de rol

Conceptul rolului este mai amplu, fiindcă orientarea este spre persoană şi

comportament, de aceea rolul are în vedere mai degrabă ceea ce fac oamenii şi cum fac, decât să se concentreze strict pe conţinutul postului. Un profil de rol se întocmeşte pe baza procesului de analiză a postului, aptitudinilor şi competenţelor. Profilurile de rol fac referire şi la domeniile principale de rezultat ale rolului, dar şi la aspectele comportamentale ale muncii. Aspecte comportamentale ale muncii

Prin aspecte comportamentale ale muncii înţelegem

competenţele necesare pentru a se atinge niveluri acceptabile de performanţă şi contribuţie. Prin aceste profiluri se accentuează nevoia de flexibilitate şi policalificare, precum şi nevoia de adaptare la diversele cerinţe cu care se confruntă angajaţii din organizaţie, acolo unde accentul este pus pe proces decât pe structură ierarhică. Conceptul rolului este esenţialmente un concept legat mai curând de rezultate, efecte, relaţii şi tipuri de comportament, decât de enunţurile precise şi concrete ale sarcinilor îndeplinite de deţinătorii rolului. Adesea se întocmesc profilurile de rol „generice”, care fac referire la roluri esenţialmente similare. Datorită caracterului lor, acestea sunt utilizate în procesul de evaluare a posturilor, ca bază de referinţă pentru stabilirea gradaţiei structurale a unui rol în cazul unei structuri cu familii de posturi. Avantajul acestora constă în faptul că pot fi utilizate ca bază de definire a specificaţiilor de recrutare şi învăţare pentru oamenii care vor îndeplini rolurile respective. Ele se întocmesc cu ajutorul tehnicilor obişnuite de analiză a posturilor iar scopul urmărit este de a identifica particularităţile comune tuturor rolurilor considerate şi de a sintetiza sub forma unui profil generalizat. Pentru a evidenţia noţiune de rol voi reda un exemplu.

35

Exemplu: Profil generic de rol Profilul generic de rol pentru şef serviciu – ECONEWS Scopul general al rolului: Să conducă departamentele aflate în subordinea sa în vederea atingerii obiectivelor instituţiei. Domenii principale de rezultat 1. Convine cu Directorul firmei ţintele de plan concrete şi standardele care susţin atingerea obiectivelor instituţiei. 2. Planifică împreună cu redactorii de reviste cerinţele în materie de informaţii care să asigure atingerea şi chiar depăşirea obiectivelor de plan şi a numărului de clienţi. 3. Convine cu membrii departamentului criterii de evaluare a performanţei şi procese de asigurare a calităţii revistei care să clarifice aşteptările în materii de rezultate palpabile şi nivel al calităţii. 4. Coordonează munca echipei în aşa fel încât să se asigure îndeplinirea obiectivelor acesteia. 5. Organizează analize ale performanţei departamentului, pentru a se cădea de acord asupra metodelor de îmbunătăţire. Competenţe 1. Încurajează orientarea autonomă în rândul departamentelor, dar asigură şi îndrumare şi instrucţiuni clare atunci când este nevoie. 2. Are încredere în membrii departamentelor că îşi îndeplinesc sarcinile – nu verifică oamenii fără încetare. 3. Îşi tratează corect şi consecvent toţi subordonaţii. 4. Îi sprijină şi îi îndrumă pe subordonaţi cum să-şi fructifice în mod optim propriile capabilităţi. 5. Oferă activ feedback constructiv subordonaţilor; se arată receptiv şi chiar solicită hotărât feedback constructiv şi din partea acestora. 6. Contribuie la dezvoltarea subordonaţilor, încurajându-i să dobândească aptitudini suplimentare şi oferindu-le posibilităţi de exploatare eficace a acestor aptitudini. 7. Împărtăşeşte celorlalţi cunoştinţe proprii şi îi încurajează să şi le ofere pe ale lor.

36

Definirea posturilor: Premisele care permit definirea posturilor sunt1: -

necesitatea realizării activităţilor curente cu altă specificaţie;

-

necesitatea realizării unor activităţi de factură nouă pentru organizaţie,

-

rezultatele analizei grupului de manageri referitoare la restructurarea organizaţiei;

-

rezultatele analizei ofertei de personal pe care o poate asigura piaţa muncii;

-

rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru organizaţie pe care structurarea inaugurală sau restructurarea ulterioară le implică;

-

rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru salariaţi şi pentru mediul social pe care transformările structurale le induc.

3.2. Importanţa analizei posturilor Gestiunea eficientă a resurselor umane

La

baza

multor

acţiuni

desfăşurate

în

cadrul

departamentului de Resurse Umane, şi anume realizarea unei gestiuni eficiente a resurselor umane, realizarea examenelor de selecţie profesionale eficiente sau o evaluare obiectivă a personalului existent, reorganizarea sistemului de retribuire, consilierea echipei managerială în luarea unor decizii importante privind viitorul firmei trebuie să existe o analiză sistematică efectuată la nivelul posturilor. Pentru a putea fi realizată o organizare eficientă a activităţii sau o reorganizare a unei firme/ instituţii care a evoluat şi la nivelul căreia fie a crescut numărul angajaţilor, fie că s-a redus şi s-au schimbat multe dintre procedurile iniţiale de lucru trebuie făcută o analiză riguroasă a sarcinilor şi a responsabilităţilor fiecărui angajat. Proceduri de recrutare şi selecţie

Este considerată esenţială aplicarea unor proceduri de

recrutare şi selecţie profesioniste în concordanţă cu specificaţiile postului, obţinute printr-o riguroasă analiză anterioară în cazul constatării unei ineficienţe a unor angajaţi sau a unei neconcordanţe dintre competenţele lor manifestate şi cele solicitate la un moment dat de un post. Trebuie descrise foarte clar cerinţele profesionale (nivel de studiu, calificări, competenţe şi experienţă profesională, etc.) şi psihologice (aptitudini dominante ale personalităţii, caracteristice cognitiv-intelectuale), deoarece atât selectarea cât şi promovarea persoanei respective se face ţinând cont de aceste cerinţe.

1

Stanciu, Ştefan, Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura Comunicare.ro, 2001.

37

Evaluarea descrierilor postului

Se poate vorbi şi de realizarea unor examene de selecţie

profesionale fără a avea realizată apriori o analiză a postului dar nu de unele profesioniste, deoarece la baza acestui examen stau chiar specificaţiile postului sau descrierea exigenţelor postului. Cu toţii ştim că un raţionament cu premise false nu duce la o concluzie cu valoare de adevăr! Şi în cazul unor examene de evaluare a personalului sau propunerii unei strategii de dezvoltare se poate ignora principiile unei activităţi profesioniste, dar acestea vor aduce rezultate scontate. Ideea esenţială constă în faptul că numai pornind de la o evaluare corectă a descrierilor posturilor, a funcţiilor în sine, a caracteristicilor necesare ale ocupaţilor (cerinţe în termeni de aptitudini, abilităţi şi competenţă, trăsături psihologice) putem pregăti un examen profesional de selecţie, putem realiza evaluarea personalului, putem propune strategii de dezvoltare, într-un cuvânt ne putem face un Management al Resurselor Umane de calitate.

De reţinut: Deci, procedura de analiză a postului, este absolut necesară şi deosebit de utilă pentru toate demersurile de mai târziu ale unui specialist în managementul resurselor umane, ea oferind o bază solidă, profesionistă celorlalte demersuri aplicate în Managementul Resurselor Umane. 3.3. Conţinutul, întrebuinţări şi scopul postului

Definiţie analiza postului: Analiza postului este una din atribuţiile principale ale managementului şi specialistului din domeniul resurselor umane. Prin analiza posturilor se înţelege procesul de examinare a posturilor în vederea identificării principalelor lor caracteristici, a obligaţiilor pe care le cuprind, a rezultatelor pe care trebuie să le realizeze, a activităţilor majore pe care trebuie să le efectueze şi a relaţiilor stabilite cu alte posturi din cadrul ierarhiei organizatorice. Altfel spus, analiza posturilor este o modalitate sistematică de culegere şi analiză a informaţiilor cu privire la conţinutul postului, cerinţele umane pentru îndeplinirea postului şi contextul în care se îndeplineşte. Surse folosite în analiza postului

Ca primă sursă de informare se poate considera persoana care

ocupă postul analizat deoarece poate să descrie cu exactitate activităţile efectuate şi să facă judecăţi şi aprecieri asupra activităţilor specifice necesare pentru îndeplinirea funcţiei. Trebuie precizat însă că informaţii asemănătoare trebuie obţinute şi de la persoana care ocupă funcţia imediat superioară

38

dar şi de la un analist pregătit în domeniul respectiv. Se poate afirma însă că fiecare din aceste surse oferă informaţii utile, dar pot fi incomplete sau pot avea anumite erori sau aprecieri subiective. Informaţii necesare analizei postului

Informaţiile necesare pentru analiza postului se referă la

aspecte privind: -

activităţi de muncă specifice postului;

-

comportamentul cerut;

-

condiţiile de muncă;

-

legături şi interacţiuni cu alte funcţii şi persoane;

-

performanţele aşteptate sau standardele de performanţe;

-

metode, mijloace de muncă folosite;

-

cerinţele personale (aptitudini, abilităţi, capacităţi);

-

supraveghere acordată şi primită.

Actori implicaţi în analiza postului

Analiza posturilor necesită un grad ridicat de coordonare

şi cooperare între compartimentul de personal şi manageri deoarece trebuie înţelese clar atât îndatoririle cât şi răspunderile ce revin fiecărui post, precum şi pentru a putea fi soluţionate diferitele probleme de personal. Aspecte esenţiale în analiza postului

În cadrul procesului de analiză a posturilor trebuie avut în

vedere două aspecte esenţiale: -

reacţia angajaţilor şi managerilor la cercetarea şi analiza posturilor; impactul prevederilor legale asupra analizei şi realizarea acesteia care pot provoca aspecte comportamentale şi legale atât pentru manageri cât şi pentru angajaţi.

Rolul comunicării în analiza postului

În cadrul primului aspect trebuie avut în vedere că prin

analiza postului nu se urmăreşte să se ajungă la o limitare a autonomiei creativităţii, iniţiativei şi a flexibilităţii prin formalizarea îndatoririlor, responsabilităţilor şi calificării. Teama provocată în rândul acestora poate provoca o constrângere asupra lor. Datorită faptului că acestora nu li se comunică scopul investigaţiei detaliat şi aprofundat al postului se poate genera încercarea de a ascunde aspectele unicate sau specifice ale postului. Ca urmare, managerii trebuie să explice angajaţilor procesul analizei postului şi motivele pentru care se efectuează pentru ca aceştia să participe conştient şi coerent. Rezistenţa la schimbare prin analiza de post

O altă problemă comportamentală este rezistenţa la

39

schimbare. Schimbările sau înnoirile în conţinutul posturilor, necesită continua schimbare şi revizuire a descrieri şi specificaţiei postului. Obişnuinţa cu o activitate în cadrul unor limite definite, fac ca orice încercare de a schimba limitele postului să genereze teamă, rezistenţa şi o senzaţie de insecuritate. Rezistenţa la schimbare este o reacţie firească, care ar putea fi învinsă prin implicarea angajaţilor în procesul de analiză a posturilor şi cunoaşterea scopurilor. Performanţa individuală

Pentru a putea fi competitivă, performanţele individuale ale

personalului unei organizaţii trebuie să fie suficient de înalte. Aceste performanţe individuale depind de: 

voinţa angajatului pentru a depune întregul efort necesar;



pregătirea profesională;



abilitatea sau capacitatea de a îndeplini sarcina de muncă, aşa cum rezultă din Figura 3.1:

Abilitate Talent Factori de personalitate Interes

Efort

Pregătirea profesională

Stimulente Voinţa muncii Prezenţa la lucru Autodisciplina de a îndeplini munca

Cunoaşterea a ce este aşteptat Are calificarea necesară Ştie cum să soluţioneze problemele

PERFORMANŢĂ

Figura 3.1. Componentele performanţei individuale

40

Definiţie post: Sub aspect legal, Guvernul României, conform HG 749/23.10.1998, care deşi abrogată prin Legea 330 din 2009 intrată în vigoare în 01.01.2010, defineşte postul ca: „un ansamblu de operaţiuni sau de activităţi prin care se realizează, total sau parţial, o anumită procedură specifică atribuţiilor instituţiei. Postul se caracterizează în principal prin funcţia ocupantului postului”. Pornind de la această definiţie se poate observa că nu sunt precizate componentele majore ale postului, care-l şi caracterizează de altfel, prin conţinutul lor specific şi individualizat. Analiza postului - fundament pentru activităţile de resurse umane

Analiza

postului

prevede

bazele pentru relaţiile de muncă ale postului, prin dezvoltarea descrierii şi specificaţiei funcţiei. Întrun anumit sens ea este fundamentul pentru multe activităţi de personal. Acceptabilitatea procedurilor de selecţie şi plata muncii depinde adesea de analiza postului. Asigurarea de oportunităţi egale la angajare trebuie să aibă la bază o solidă şi cuprinzătoare analiză a postului pentru a se valida criterii adecvate de selecţie. Fără o investigare sistematică a postului, cei care angajează pot folosi uneori cerinţe şi criterii care nu sunt specific legate de post. Prin urmare se poate spune că este dificil pentru o organizaţie să aibă un sistem legal de angajare fără a avea o analiză performantă a postului. Putem menţiona mai jos câteva standarde legale de care trebuie să se tină seama în procesul de analiză a postului, ca instrument de validare a selecţiei. Standarde privind analiza postului - Analiza postului trebuie realizată pentru un post bine precizat pentru care va fi folosit ca mijloc de selecţie. -

Analiza să fie bine finalizată în formă scrisă, respectiv descrierea şi specificaţia postului.

-

Analistul trebuie să fie capabil să descrie şi să aplice procedura.

-

Datele trebuie să provină din diferite surse recente.

-

Sarcinile, îndatoririle, activităţile şi responsabilităţile trebuie să fie identificabile.

-

Cele mai multe din competenţe pentru nivel de intrare trebuie să fie specificate.

-

Cunoştinţele, iscusinţa şi abilităţile trebuie identificate.

Formulare sarcină

Pentru a evita apariţia dificultăţilor în ceea ce priveşte scopul general şi

principalele obligaţii, dificultăţi ce apar în urma încercării de a exemplifica evenimente, fraze

41

simple şi clare, dar şi datorită faptului că trebuie distinse sarcinile esenţiale, se recomandă încă de la început abordarea obligaţiilor principale înainte de a se încerca descrierea scopului general. În fond, aceste obligaţii reprezintă direcţiile de acţiune esenţiale în cadrul postului şi, dacă sunt evidenţiate corect, pot asigura baza ideală de pornire pentru a se ajunge la scopul general. Pentru a uşura formularea acestor obligaţii se recomandă întocmirea unei liste cu verbe potrivite pentru a putea fi descrise tipul sarcinii pe care deţinătorul unui post trebuie s-o execute sau s-o îndeplinească.

Exemple: Pentru fiecare categorie de posturi voi încerca să exemplific anumite verbe specifice şi câteva exemple concrete:

Verbe specifice pe categorii de posturi Pentru un manager Pentru un specialist într-un Pentru un funcţionar Planifică

post superior Analizează

Verifică

Coordonează

Propune

Pune la dispoziţie

Decide

Interpretează

Efectuează

Implementează

Consiliază

Furnizează

Realizează

Apreciază

Ţine evidenţa

Asigură

Recomandă

Înaintează

Menţine

Elaborează

Prezintă

Stabileşte 

Analizează retrospectiv Managerul - stabileşte şi menţine standarde înalte de calitate a produsului;



Managerul de marketing din eşantionul superior – propune strategii de marketing destinate să optimizeze desfacerea produselor către clienţi noi şi clienţi existenţi.



Funcţionarul – întocmeşte corect şi la timp evidenţele solicitate de managerii din departament.

De reţinut: Din importanţa procesului de analiză a postului putem deduce ca schemă: Analiza postului

42

Descrierea postului

Specificaţiile postului

(accent asupra postului)

(accent asupra persoanei)

Pune în evidenţă sarcinile, responsabilităţile şi normele asociate unui post. Trebuie să cuprindă: denumirea postului locul de muncă descrierea succintă a sarcinilor enumerarea responsabilităţilor maşinile, materiale şi/ sau materialele utilizate supervizarea primită sau acordată (poziţia şi relaţiile în organigramă) condiţiile de lucru posibile pericole

Furnizează o listă de caracteristici cerute pentru ocuparea unui post, incluzând elemente legate de aptitudini, cunoştinţe, şi competenţe Trebuie să cuprindă descrierea: nivelului de studiu cerut experienţa cerută competenţe necesare timpul de formare propus parametrii fizici şi fiziologici necesari caracteristici ale raţionamentului, inteligenţei caracteristici psihologice cerute aptitudini psiho-fiziologice şi psihice alte dimensiuni (motivaţie, simţ de responsabilitate, spirit de iniţiativă

Fişa de descriere a postului (Esenţială în instruirea iniţială, promovare, stabilirea reribuţiei) Specificaţiile postului (esenţială în angajare, evaluare etc.)

Figura 3.2. Schema procesului de analiză a postului Descrierea şi specificaţia postului

Trebuie să fie precise, citibile, inteligibile şi utilizabile.

Evenimentele care tind să conducă la schimbări în descrierea şi specificaţia postului sunt cele care anunţă schimbări în cadrul organizaţiei (dezvoltare, restructurare, diminuare a dimensiunilor etc.) şi revizuire de rutină periodică a funcţiei. Descrierea postului este o reală artă, care trebuie să fie descriptivă, fără a fi supra detaliată. Este necesar a se folosi un limbaj clar, fără a se ajunge la o descriere detaliată a analizei mişcărilor. Pentru a asigura o anumită flexibilitate managerială trebuie inclusă o clauză cu privire la eventuale îndatoriri neincluse, dar care apar necesar în procesul îndeplinirii postului. Utilizarea descrierilor de post

Descrierea elementară a unui post poate fi utilizată în

următoarele scopuri: -

definirea locului postului în organizaţie şi clarificarea în ceea ce priveşte contribuţia adusă de postul respectiv la realizarea obiectivelor organizaţionale sau departamentale;

43

-

furnizarea de informaţii necesare pentru a putea fi întocmite specificaţiile referitoare la persoană; ca bază pentru contractul de muncă; asigurarea cadrului conceptual cu privire la stabilirea obiectivelor în managementul performanţei; ca bază pentru evaluarea posturilor şi stabilirea gradelor posturilor.

Factorii utilizaţi în descrierile postului

Pentru a se putea întocmi şi exprima în descrierea

unui post contribuţia pe care deţinătorul postului trebuie să o aducă, contribuţie exprimată sub forma rezultatelor de realizat (exprimate ca răspunderi principale, activităţi ori îndatoriri principale), şi poziţia ocupată în cadrul organizaţiei (relaţii de subordonare) trebuie luaţi în calcul doi factori, şi anume:  flexibilitatea, adică flexibilitatea operaţională şi policalificarea. Acest lucru se realizează printr-o concentrare pe rezultate decât pe formularea explicită a ceea ce trebuie făcut. Mai precis accentul trebuie pus pe rolul pe care îl are de jucat deţinătorul postului valorificându-şi aptitudinile şi competenţele în domeniul încadrat astfel încât să obţină rezultate.  munca în echipă.

Definiţie specificaţia postului: Este o dezvoltare logică a descrierii postului, care precizează calificarea cheie necesară unei persoane pentru a îndeplini funcţia în mod satisfăcător.

Exemplu: Specificaţia de personal pentru un specialist în analiza posturilor trebuie să cuprindă următoarele cerinţe:

Sinteza specificaţiei postului

Cunoştinţe 1. nivel acceptabil de cunoaştere a organizaţiei;

Aptitudini 1. capacitatea de a stabili un raport cu subiecţi intervievaţi;

Atitudini 1. trebuie să poată adopta o atitudine prevenitoare, specifică rolului de „facilitator;”

44

2. bagaj general de cunoştinţe privind tipurile de posturi susceptibile de a face obiectul analizei; 3. stăpâneşte cadrul definitoriu al analizei ce urmează a fi întreprinsă.

2. tehnici corespunzătoare de chestionare;

2. trebuie să aibă o abordare diplomatică şi plină de tact;

3. capacităţi analitice;

3. trebuie să poată descrie adevărul aşa cum îl vede (integritate); 4. trebuie să aibă capacitatea de a acorda atenţie chestiunilor de detaliu.

4. capacităţi de formulare în scris şi de redactare a materialelor. Fişa de post

După fixarea specificaţiilor şi descrierilor postului se pot elabora fişele de post.

Acestea au rolul de a preciza contribuţia fiecărui post la atingerea obiectivelor departamentelor şi, în final, ale companiei. Practic, este acelaşi proces ca în cazul distribuiroo obiectivelor generale, dar la scară mai redusă. Obiectivele departamentelor sunt împărţite în oiective mai mici astfel încât fiecare post să contribuie prin responsabilităţile asociate, la atingerea obiectivelor. Fişele de post se realizează în funcţie de rezultatele obţinute prin intermediul analizei posturilor.

Studiu de caz: Doriţi să desfăşuraţi, la cererea unui departament, un anumit program de perfecţionare pentru personalul departamentului. Contactaţi posibile organizaţii furnizoare de servicii de pregătire a personalului şi constataţi că, în momentul stabilirii conţinutului programului de pregătire, trebuie să acceptaţi oferta care vi se face, pentru că nu ştiţi cu siguranţă ce nivel trebuie să atingă personalul departamentului. Aceasta deoarece fişele de post nu există sau nu sunt actualizate! Care este următorul pas în activitatea dvs. ca specialist în domeniul resurselor umane?

De reţinut: Pe lângă rolul de a ajuta, organizaţia trebuie să asigure şi cerinţele legale, astfel analiza posturilor este strâns legată de activităţile şi programul de Resurse Umane. Aceasta este folosită în fiecare din următoarele zone: 1. Recrutare şi selecţie, situaţii în care analiza posturilor şi a rolurilor oferă o bază pentru

45

precizarea a ceea ce caută firma. Analiza posturilor deserveşte pentru a putea fi identificate cerinţele posturilor, pentru a putea fi planificate modul şi locul cu scopul de a se obţine candidaţi pentru posturile ce vor deveni vacante sau cele noi. O cunoaştere a calificării necesare şi a tipurilor de posturi ce pot fi vacante în viitorul apropiat permit managerilor să asigure o bună continuitate a muncii şi să planifice mai eficient angajările. Fără o cunoaştere şi înţelegere clară şi precisă a conţinutului şi cerinţelor unui post, managerii nu pot selecta persoana care să corespundă şi să îndeplinească cel mai bine postul. Cu alte cuvinte managerii trebuie să selecteze persoana compatibilă cu postul. 2. Pregătirea angajaţilor, adică prin analiza calificărilor şi a sarcinilor se elaborează specificaţii care stabilesc nevoile de pregătire şi stau la baza elaborării programului de pregătire. Este dificil pentru angajat să-şi îndeplinească bine sarcinile de muncă dacă nu cunoaşte ce are de făcut şi ce se aşteaptă de la el. Informaţiile rezultate din descrierea şi specificaţia postului ajută la planificarea carierei, în sensul că arată unui angajat ce se aşteaptă de la el în cazul în care va fi promovat sau transferat pe o altă funcţie. De asemenea, informaţiile din descrierea şi specificaţia postului oferă domeniile în care un angajat trebuie să se pregătească şi să se dezvolte în viitor, pentru a realiza progresul său în carieră. 3. Evaluarea postului, situaţie în care pot fi comparate descrierile postului şi se pot lua decizii privind poziţia relativă a unui post în ierarhie. 4. Evaluarea performantelor, situaţie în care descrierea postului se foloseşte pentru a lua decizii privind obiectivele şi standardele pe care trebuie să le atingă titularul postului şi faţă de care se măsoară performanţa lor. 5. Planificarea firmei, ca parte a procesului de analiză a activităţii. Din ce în ce mai mult managerii încep să constate că analiza posturilor este un alt instrument important în strategia de planificare a organizaţiei. Analiza posturilor poate ajuta organizaţia să schimbe sau să restructureze procesul de muncă sau fluctuaţia de personal constatate pe parcursul derulării procesului de desfăşurare a activităţilor. Se poate constata că din această listă de întrebuinţări rezultă faptul că analiza posturilor acoperă întregul domeniu de activităţi al departamentului de Resurse Umane. Este dificil de imaginat cum o organizaţie poate efectiv angaja, instrui, remunera sau să-şi utilizeze resursele umane fără să utilizeze informaţiile care derivă din analiza posturilor. Dar importanţa analizei posturilor nu se termină cu Managementul Resurselor Umane. Managerii utilizează atât aspectele legate de planificare, organizare, coordonare cât şi beneficiile rezultate din analiza posturilor. Date furnizate de analiza postului

Analiza posturilor furnizează următoarele tipuri de informaţii

46

despre un post: a) scopul general - de ce există postul respectiv şi, în esenţă, ce contribuţie se aşteaptă din partea deţinătorului postului; b) conţinutul - natura şi sfera de acţiune a postului, în termenii sarcinilor şi operaţiilor ce se cer executate şi ai obligaţiilor ce se cer îndeplinite – adică în termenii proceselor de transformare a intrărilor (cunoştinţe, aptitudini şi capacităţi) în ieşiri (rezultatele); c) răspunderile – rezultatele sau efectele produse pentru care deţinătorul postului este singurul răspunzător; d) criteriile de performanţă – criteriile, mijloacele de măsură sau indicatori care permit efectuarea unei evaluări de natură să stabilească dacă şi în ce măsură s-au prestat satisfăcător activităţile aferente postului; e) responsabilităţile – nivelul de responsabilitate pe care trebuie să şi le asume deţinătorul postului, în raport cu sfera de acţiune a postului şi necesarul de intrări; gradul de latitudine acordată în luarea deciziilor; dificultatea, anvergura, varietatea şi complexitatea problemelor rezolvate; cantitatea şi valoarea resurselor controlate; tipul şi importanţa relaţiilor interpersonale; f) factorii organizaţionali - relaţii de raportare ale deţinătorului postului, respectiv cui se subordonează direct (managerul de execuţie) sau funcţional (pentru chestiuni care ţin de un domeniu de specialitate, cum ar fi finanţe sau managementul personalului), cei care se subordonează direct sau indirect şi măsura în care este implicat într-o muncă în echipă. g) factorii de motivare - acele particularităţi ale postului care ar putea să-l motiveze sau să-l demotiveze pe deţinător, dacă ( în cel de-al doilea caz) nu se face nimic în privinţa lor; h) factori de dezvoltare - perspectivele de promovare şi carieră şi posibilităţile de a dobândi noi aptitudini sau cunoştinţe; i) factori de mediu - condiţiile de muncă, considerentele de protecţie a muncii şi sănătăţii, orele de lucru în afara programului uzual, mobilitatea şi factorii ergonomici legaţi de configuraţia şi utilizarea dotărilor de muncă sau a staţiilor de lucru.

Exemple avantaje analiza postului: Esenţa analizei posturilor este aplicarea unor metode sistematice de culegere a informaţiilor despre posturi. Analiza posturilor obţine informaţii despre conţinutul posturilor (ce anume fac angajaţii) şi supune analizei aceste informaţii. Din analiza postului se poate evidenţia câteva avantaje atât adresate factorilor de conducere şi în mod special managerilor de linie, cât

47

şi avantaje pentru angajatul individual2: Avantajele analizei postului

Avantaje pentru factorii de conducere - evidenţiază şi clarifică posturile pentru care se caută noi angajaţi; - furnizează fişe de post care pot asigura argumente esenţiale pentru cei care conduc interviurile de selecţie; - asigură posibilitatea de redactare a specificaţiilor de personal sau de rol, în scopuri de selecţie sau de instruire profesională; - poate furniza materialul elementar pe baza căruia se va face evaluarea performanţelor; - este o condiţie iniţială obligatorie pentru orice tentativă de evaluare analitică a posturilor; - poate facilita analiza structurilor organizatorice, prin evidenţierea clară a unităţilor elementare din cadrul organizaţiei (adică a posturilor); - poate facilita evaluarea necesarului de instruire.

Etape principale derulate în analiza postului

Avantaje pentru angajaţii individuali - li se poate da o idee clară în privinţa principalelor responsabilităţi pe care trebuie să şi le asume; - li se asigură o bază justificativă pentru viitoare solicitări de modificări sau îmbunătăţiri a postului deţinut (ex: redefinirea postului); - li se furnizează date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a propriilor performanţe; - li se oferă posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt şi mediu.

Analiza posturilor constă, în principal, din culegerea unor date, iar etapele de bază ale acestui

proces sunt următoarele: 1. Se obţin documente cum ar fi manualele de procedură sau instruire profesională, care oferă informaţii despre post. 2. Se cer managerilor informaţii fundamentale în legătură cu postul, scopul general, principalele activităţi desfăşurate, responsabilităţile pe care le presupune şi relaţiile cu alte persoane. 2

Constantin, Ticu, Constantin, Anca, Stoica, Managementul Resurselor Umane - ghid practic şi instrumente pentru responsabilii de Resurse Umane, Iaşi: Institutul European, pg. 12-13.

48

3. Se pun întrebări similare deţinătorului în legătură cu postul ocupat - uneori e util să li se ceară să ţină un jurnal sau o evidenţă detaliată a activităţilor de muncă pe parcursul a una sau două săptămâni. 4. Pentru anumite posturi, mai ales cele care presupun aptitudini manuale sau de birou/ administrative, trebuie observaţi deţinătorii postului în timp ce muncesc – în cazul managerilor sau profesioniştilor de specialitate uneori este util, dacă timpul o permite, să se petreacă un timp împreună cu ei.

De reţinut: Se va observa că de multe ori există diferenţe între descrierea postului, aşa cum se regăseşte ea în psihoprofesiogramă (atunci când a fost posibilă cunoaşterea ei) şi datele obţinute în urma interviului, fapt normal de altfel, deoarece caracteristicile fiecărui post sunt specifice şi particularizate în funcţie de organizaţie. Concepte cheie:  post-rol;

1. 2. 3. 4. 5. 6.



analiza rolului;



analiza postului;



descrierile postului;



specificaţiile postului;



sarcina de muncă;



rezistenţa la schimbare;



fişa postului.

Rezumat: ETAPELE PROCESULUI DE ANALIZĂ A POSTULUI analiza structurii organizatorice şi identificarea posturilor pentru care se va face analiza stabilirea modului de folosire a informaţiilor selectarea posturilor care vor fi analizate colectarea datelor prin folosirea tehnicilor acceptate de analiză pregătirea descrierii postului pregătirea specificaţiilor postului

49

Tehnicile de realizare a analizei postului 1. analiza documentelor existente: fişe de post deja existente, COR-ul, O*NET-ul, psihoprofesiograme, competenţele specificate de CNFPA, * analiza organigramei în vederea analizei circuitului informaţional 2. observarea directă (efectuată de superiorul direct sau de către analist) se foloseşte de obicei în paralel cu alte metode şi are dezavantajul că multe posturi, fiind mai complexe, necesită o observare îndelungată. De asemenea, observarea este folosită cu precadere în cazul anumitor posturi, în special cele care implică muncă manuală. Se poate realiza atât o observare nesistematizata, cât şi o observare sistematizată. 3. chestionarele: se completează de către titularii posturilor vizate şi sunt aprobate de superiorii direcţi ai acestora (atunci când postul exista deja în organizaţie) sau sunt completate de persoanele care vor superviza direct posturile respective (dacă posturile sunt complet noi). De obicei Chestionarele sunt utile când este necesară analiza unui număr mare de posturi. 4. Interviurile sunt necesare fie pentru a furniza informaţiile de bază (în locul chestionarelor, când numărul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite probleme rămase nelămurite în urma prelucrării chestionarelor. Interviurile se realizează de obicei cu superiorul direct al deţinătorului postului. Intervievarea managerilor pentru a obţine informaţii despre scopurile generale ale posturilor, despre principalele activităţi corespunzătoare acestora, despre responsabilităţile implicate şi despre relaţiile dintre posturi. Intervievarea angajaţilor folosind întrebări similare celor puse managerului. Alte tehnici utilizate în analiza posturilor: - lista de verificare şi inventarul (checklist and inventories) - descrierea proprie (self-description) - jurnalul

Întrebări de verificare: 1. Ce reprezintă rolul? Dar postul? 2. Numiţi rezultatele analizei postului? 3. Ce presupune abordarea sistemică a analizei postului? 4. Care sunt informaţiile incluse în profilul de rol? 5. Care sunt cele mai folosite surse în realizarea analizei postului? 6. Care sunt actorii implicaţi în realizarea analizei postului? 7. Prezentaţi rolul comunicării în analiza postului? 8. Ce informaţii sunt incluse în fişa de post? 9. Care sunt datele furnizate de analiza postului? 10. Care sunt etapele principale specifice realizării analizei postului?

50

Teme pentru aplicaţii: Identificaţi etapele principale parcurse de o organizaţie de producţie în situaţia actualizării anuale a fişelor de post.

Aplicaţie rezolvată: Elaboraţi o fişă de rol pentru managerul de proiect.

Rezolvare: Vezi Anexa A. Bibliografie Constantin, Ticu, Constantin, Anca, Stoica, Managementul Resurselor Umane - ghid practic şi instrumente pentru responsabilii de Resurse Umane, Iaşi, Institutul European, 2004. Drucker, Peter, Management, New York, Harperlallins e-books, 2008. Landy, Franck, Conte, Jefrey, Munca în secolul XXI - Introducere în psihologia muncii, New York, John Wiley, 2010. Stanciu, Ştefan, Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura Comunicare.ro, 2001.

51

Unitatea de învăţare nr. 4. Proiectarea şi evaluarea posturilor

Obiectivele unităţii de învăţare / 51 4.1. Metode de evaluare a posturilor / 56 Concepte cheie / 61 Rezumat / 61 Întrebări de verificare / 61 Teme pentru aplicaţii / 61 Aplicaţie rezolvată / 62 Bibliografie / 62

Obiectivele unităţii de învăţare: 

Se va înţelege necesitatea derulării procesului de proiectare a posturilor;



Sunt identificate obiectivele şi scopul procesului de evaluare a posturilor;



Poate fi derulat procesul de evaluare posturi cheie;



Sunt identificate metodele de evaluare posturi cheie.

52

Organizaţia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. Organizarea muncii De aceea, procesul de organizare este acela care grupează activităţile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, prin formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin diviziunea muncii în cadrul firmei, desemnând autoritatea şi delegarea. Maniera şi gradul de diviziune a muncii definesc posturile într-o organizaţie. Diviziunea muncii

Munca poate fi divizată atât vertical, cât şi orizontal. Diviziunea

verticală a muncii se bazează pe stabilirea liniilor de autoritate şi defineşte nivelurile care compun structura organizaţiei. De asemenea, aceasta facilitează fluxurile comunicaţionale din interiorul firmei. Diviziunea orizontală a muncii se bazează pe specializarea activităţilor. Aceasta porneşte de la ideea că specializarea muncii este o condiţie a creşterii eficienţei şi a calităţii. Rolul proiectării postului

Având un impact moral şi motivaţional deosebit, proiectarea posturilor trebuie să stea mereu în atenţia conducătorilor

compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dacă ei nu sunt direct implicaţi în procesul efectiv, dat fiind faptul că ei trebuie să cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă posturile. Legătura analizei posturilor cu proiectarea posturilor

Analiza

posturilor

reprezintă

temelia tuturor activităţilor legate de resursele umane. De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fără a se şti şi a se comunica cerinţele postului. În mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fără ca postul să fie proiectat în mod clar. Astfel, acest curs va descrie metodele şi tehnicile utilizate în proiectarea, analiza şi evaluarea posturilor.

Definiţie evaluarea postului: Evaluarea postului = stabilirea importanţei postului respectiv în raport cu alte posturi din aceeaşi meserie sau specialitate, pe de o parte, cu posturi din meserii sau specialităţi diferite, pe de alta parte. 

Se construiesc raporturi de importanţă în plan vertical, în aceeaşi meserie sau specialitate, şi în plan orizontal, în raport cu alte meserii şi specialităţi.



Raporturile de importanţă se reflectă ulterior în analizele de stabilire a gradului de complexitate a lucrărilor şi în scările de salarizare.

Obiective evaluarea postului

Evaluarea

posturilor

reprezintă

o

determinare

53

sistematică a valorii, respectiv rolului sau importanţei fiecărui post în raport cu celelalte posturi din organizaţie. Procesul de evaluare stă la baza proiectării unui sistem de retribuire echilibrat şi are ca scop evaluarea performanţelor celor ce ocupă posturile respective. Trebuie însă să subliniem că, după unii autori, evaluarea posturilor are şi alte obiective, în afara celui deja menţionat, respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie într-o organizaţie, şi anume: •

compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizaţii;

•

măsurarea performanţelor individuale (având la bază acest proces de evaluare a posturilor);

•

reducerea numărului conflictelor de muncă, datorită creşterii nivelului de înţelegere a diferenţelor dintre posturi;

•

stimularea angajaţilor pentru a ajunge în vârful ierarhiei posturilor;

•

desfăşurarea negocierilor privind salarizarea;

•

selecţia şi promovarea personalului, pornind de la relaţiile dintre posturi.

Procesul de evaluare a posturilor

Este, în general, un demers dificil, orice încercare de a

compara două sau mai multe posturi din punct de vedere al importanţei, mărimii sau poziţie relative fiind afectată de un anumit grad de subiectivism. Armstrong3 comentează acest aspect astfel: „Evaluarea posturilor nu este însă o acţiune ştiinţifică şi obiectivă care, odată executată, ar elimina pe loc problemele apărute în gestionarea relativităţilor interne, în stabilirea nivelurilor salariale şi în controlul structurilor de recompensare. Ar însemna să cerem prea mult de la această activitate, care trebuie considerată mai degrabă un proces, decât un sistem. Acest proces poate avea un caracter sistematic şi poate reduce subiectivitatea, dar va fi întotdeauna mai degrabă o ştiinţă şi, fiindcă se bazează pe aprecieri omeneşti, nu poate fi pe deplin obiectiv.”

Scopul evaluării posturilor

Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina

cerinţele unui post şi contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii organizaţiei, realizându-se astfel clasificarea acestora în funcţie de importanţa lor.

3

Armstrong, Michael. Managementul resurselor umane – Manual de practică. Bucureşti: Editura CODECS, 2003, p. 570.

54

Planificarea personalului

ANALIZAA ANALIZ POSTURILOR POSTURILOR (ANALIZAA (ANALIZ MUNCII) MUNCII)

DESCRIEREA DESCRIEREA POSTURILOR POSTURILOR SPECIFICAŢIILE ŢIILE SPECIFICA POSTURILOR POSTURILOR

Recrutare Selecţie Orientare Evaluare Recompense Pregătire Disciplină Siguranţă Reproiectarea posturilor

Figura 4.1. Impactul analizei posturilor asupra activităţilor resurselor umane

ANALIZ ANALIZAA POSTURILOR POSTURILOR

Etapele Etapele procesului procesului analizei analizei posturilor posturilor

Pregătirea Pregătirea descrierii descrierii postului postului Ce necesită Ce necesită postul postul

ACTIVITĂŢILE ACTIVITĂŢILEMRU MRUCARE CARE FOLOSESC FOLOSESC INFORMAŢIILE INFORMAŢIILEANALIZEI ANALIZEI POSTURILOR POSTURILOR

• Recrutare • Recrutare • Selecţie • Selecţie • Evaluarea • Evaluarea performanţei performanţei • Pregătire şi • Pregătire şi dezvoltare dezvoltare • Planificarea şi • Planificarea şi dezvoltarea carierei dezvoltarea carierei • Siguranţă-protecţie • Siguranţă-protecţie • Proiectarea postului • Proiectarea postului

Elaborarea Elaborarea specificaţiei specificaţiei postului postului Persoana Persoana necesară necesară

Figura 4.2. Folosirea informaţiilor analizei posturilor Trăsături specifice evaluării posturilor

Procesul

de

evaluare

a

posturilor

se

caracterizează prin următoarele trăsături specifice: 1. evaluarea este întotdeauna relativă, nu absolută (un proces comparativ, care implică relaţii, nu valori absolute);

55

2. se evaluează posturi, nu oameni; 3. rezultatul este o opinie argumentată, nu un răspuns ştiinţific; 4. evaluarea este un proces analitic, în care aprecierile sunt documentate, întemeiate pe colectarea datelor despre posturi, trierea sistematică a datelor, clasificarea lor pe categorii şi reasamblarea lor în formatul standard necesar; 5. evaluarea este un proces de judecată, bazat pe judecată subiectivă în interpretarea informaţiilor despre roluri şi posturi, în comparaţiile dintre posturi, în compararea posturilor cu definiţiile nivelurilor factoriale, în dezvoltarea unei structuri de gradaţii bazate pe ierarhizarea posturilor, rezultat al evaluării acestora; 6. evaluarea este un proces structurat, pentru că are la bază un model unitar, cu criterii şi terminologie comune tuturor evaluatorilor, care permite elaborarea de judecăţi raţionale şi consecvente; 7. evaluarea trebuie făcută de echipe, nu de persoane individuale; 8. echipele de evaluare nu stabilesc scalele de salarizare, ci determină numai elementele pentru fundamentarea acestora. Etape evaluare posturi

Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, în cadrul unui

proces, a următoarelor etape: • procurarea tuturor informaţiilor privind postul ce urmează a fi evaluat; se realizează, de regulă, prin analiza postului respectiv; • identificarea factorilor care pun în valoare postul evaluat în cadrul organizaţiei; sunt avuţi în vedere, de regulă, factori cum ar fi: îndemânarea, responsabilitatea, condiţiile de muncă, dificultatea muncii, mărimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea decizională, independenţa decizională a postului (autonomia) etc.; • în ultima etapă se realizează determinarea nivelului sau importanţei relative a fiecărui factor în cadrul postului, care va determina în final “cotarea” postului. Astfel, apar necesare dezvoltarea şi implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecărui post pe nivelul ierarhic ce-i corespunde în ierarhia posturilor organizaţiei. Asemenea sisteme de evaluare au la bază folosirea şi combinarea unor variate metode de evaluare: metoda punctelor, a comparării factorilor, a clasificării şi metoda ierarhizării.

56

De reţinut: Metode de descriere a funcţionării posturilor Alegerea unei anumite metode se face în funcţie de: • felul în care este utilizată forţa de muncă; • modul de organizare a locului de muncă; • proiectarea echipamentelor utilizate etc. Scopul alegerii unei anumite metode îl constituie găsirea celei mai potrivite căi de a obţine performanţa pe postul respectiv. Metode: 1) Graficele/tabelele procesuale = reprezintă secvenţial ceea ce trebuie îndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post. 2) Studiul mişcării = determinarea mişcărilor şi gesturilor de bază necesare pentru îndeplinirea unei operaţiuni şi a modului de coordonare a acestor mişcări pentru realizarea performanţei pe post. 3) Studiul timpului = determinarea duratei de îndeplinire a unei operaţiuni sau cerinţe. 4) Work sampling (eşantionarea muncii) = tehnica statistică bazată pe eşantionare aleatoare, constând în realizarea unui anumit număr de observaţii asupra modului în care lucrătorul realizează anumite cerinţe sau operaţiuni. Se foloseşte în măsurarea tipurilor de muncă neciclică/nerepetabilă (munca funcţionarilor, managerilor). 4.1. Metode de evaluare a posturilor Dificultăţi evaluare posturi

Procesul de evaluare a posturilor este, în general, un demers

dificil în care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodată definitiv. Combinarea metodelor mai sus amintite, precum şi manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicată obiectivitate acestui proces. Dificultatea realizării evaluării posturilor se datorează şi numărului mare de posturi existent în majoritatea organizaţiilor, unde acest proces necesită un volum important de muncă; astfel, adeseori, demersul respectiv constă în identificarea şi evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea conţinutului activităţii lor cu cel al posturilor-cheie. Metodologie evaluarea postului

Metodologia de bază a oricărui proces de evaluare

implică o succesiune de etape, începând cu stabilirea posturilor care trebuie evaluate şi a numărului acestora. De asemenea, se stabileşte dacă schema folosită va fi aplicată unitar, pentru toţi angajaţii, sau pentru niveluri şi categorii de angajaţi diferite. Paşii următori vor fi:  alegerea metodei de evaluare;  alegerea posturilor-cheie, care vor constitui etalonul cu care vor fi comparate celelalte posturi;

57

 alegerea factorilor de evaluare;  analiza posturilor şi a rolurilor;  stabilirea valorii relative a posturilor, în urma procesului de evaluare;  elaborarea unei structuri salariale (structura de clase / grade a posturilor, pentru care vor fi indicate nivelurile de salarizare corespunzătoare, pe baza comparaţiilor interne şi a preţurilor de piaţă). Metodele de bază

care pot fi utilizate în cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor

fi descrise în continuare. Metoda punctelor Reprezintă una dintre cele mai utilizate metode în S.U.A.; ea prezintă avantajul unei relative uşurinţe în folosire, posturile fiind diferenţiate între ele pur şi simplu de numărul de puncte cu care au fost acreditate. A. Selectarea scalei de evaluare

Această metodă se bazează pe utilizarea unei scale

cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. În general, nu poate fi utilizată o singură scală pentru toate tipurile de posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel, departamentul de resurse umane este cel care decide ce scală va fi utilizată pentru fiecare post în parte. B. Selectarea posturilor-cheie

Următorul pas îl reprezintă selectarea a câte unui post-

cheie din fiecare grupă de posturi din organizaţie, grupă determinată în funcţie de scala de evaluare. Astfel, nu va fi evaluat fiecare post în parte, ci numai aceste posturi-cheie (reprezentative). Acestea trebuie să fie identificabile de către persoanele care fac evaluarea, în sensul că trebuie să existe un acord unanim privind descrierea şi modul de recompensare a acestor posturi reprezentative. C. Selectarea factorilor şi a subfactorilor de evaluare

Aceşti

factori

sunt,

de

fapt,

caracteristicile principale ale postului, care determină importanţa şi locul acestuia în cadrul organizaţiei, precum şi modalitatea de recompensare. D. Personalizarea factorilor de evaluare

Practica utilizării metodei de evaluare prin

puncte a încetăţenit utilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; aceştia sunt, de regulă: aptitudinile, responsabilitatea şi condiţiile de muncă. Această teorie a fost treptat

58

înlocuită cu cea conform căreia fiecare organizaţie trebuie să-şi selecteze propriul set de factori, în funcţie de cerinţele sale specifice. De exemplu, pentru posturile “productive” pot fi utilizaţi factorii: îndemânare, efort şi condiţii de muncă, în timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori, precum: cunoştinţe, responsabilitate, cerinţe decizionale. Important este faptul că aceşti factori de evaluare trebuie acceptaţi atât de conducere, cât şi de reprezentanţii salariaţilor. Factorii de evaluare selectaţi sunt apoi detaliaţi pe subfactori, care descriu conţinutul fiecăruia dintre factori. Cerinţele specifice fiecărui subfactor sunt şi ele descrise pe diferite trepte sau grade, în ordinea crescătoare a intensităţii sau a complexităţii cerinţelor respective. Această detaliere a factorilor pe subfactori şi grade este deosebit de utilă pentru definirea cât mai clară a postului şi pentru facilitarea evaluării lui.

Exemplu: Iată un exemplu de detaliere a unui factor de evaluare (tabelul nr. 4 .1): Tabelul nr. 4.1. Subfactori şi grade de intensitate pentru factorul “abilităţi” Subfactor Nivel Descriere A • Abilitatea de a citi, scrie, copia şi număra; se prezintă situaţii 1. Abilităţi mintale identice ce necesită un răspuns mecanic; B • Este necesar să se utilizeze aritmetica simplă (+, -, *, /, %), un vocabular bogat şi/sau să înţeleagă şi să pregătească scrisori şi rapoarte standard. Este necesară analiza/inspecţia datelor, adică verificarea, compararea, verificarea după liste de control. C • Se cere să se utilizeze formule/algebra de bază şi/sau să se descrie o secvenţă de evenimente sub forma unui raport, să compună şi să prelucreze scrisori neuzuale în limitele unor îndrumări. Se cere analiza de date pentru a identifica caracteristicile vizibile. D • Este necesar să se înţeleagă şi să se aplice formule mai complexe şi/sau să se totalizeze o configuraţie de evenimente şi să se înţeleagă o terminologie variată pentru a pregăti un raport. Este necesară analiza datelor pentru a prezenta rezultate. E • Este necesar să se aplice o gamă largă de abilităţi mintale, de la abilităţi profesionale până la o gândire interpretativă şi constructivă pentru a ajunge la soluţii optime. Este necesară analiza de date şi opinii pentru a da sfaturi referitor la o acţiune. F • Este necesar să se aplice “experienţa” profesională pentru a se aprecia, evalua, descrie întreaga semnificaţie a evenimentelor şi a situaţiilor unei afaceri pentru a putea astfel acţiona. Este necesară o gândire şi o judecată constructivă şi analitică pentru a evalua diferite cursuri de acţiune şi pentru a elabora soluţii care să se adapteze la mediu.

59

G

2. Abilităţi în operarea echipamentelor (neuromotorii)

A B C

D 3. Abilităţi în relaţiile interumane

A B C D E

• Este necesar să se evalueze şi să se controleze o gamă de expertize în vederea rezolvării de probleme şi situaţii complexe, nesimilare, ce ridică frecvent probleme noi şi nerecurente. Soluţiile pretind o gândire originală, abordări pline de imaginaţie şi elaborarea de strategii noi. • Este necesară competenţa manuală în scrierea şi folosirea de echipamente simple de birou, cum ar fi : fotocopiator, aparat de legat sau ghilotină. • Sunt necesare competenţă manuală, grijă şi coordonare în operarea echipamentelor electronice de birou, cum ar fi: maşina de scris, calculatorul (fără o pregătire specială în dactilografie) etc. • Sunt necesare dexteritate manuală dobândită prin instruire profesională specifică, atenţie mărită şi coordonare în operarea unor echipamente specializate, cum ar fi: echipamentele grafice – de proiectare etc. • Este necesară o coordonare mentală şi fizică pentru a opera cu echipamente complexe; operaţiuni variate asupra unor echipamente / maşini complexe, reacţia senzorială fiind considerată critică. • Titularului i se cer maniere normal respectuoase / politicoase în modul de adresare cu ceilalţi. • Titularului postului I se cer maniere respectuoase /politicoase şi tact în transmiterea şi/sau primirea de informaţii. • Titularului postului i se cere să prezinte şi să explice informaţiile ce afectează deciziile de zi cu zi. • Titularului postului i se cere să influenţeze pe alţii în discuţii sau în detaliile procedurale sau operaţionale. • Titularului postului i se cere să prezinte propuneri celorlalţi, folosind o argumentaţie abilă şi mijloace vizuale de prezentare care să aducă schimbări şi îmbunătăţiri la nivel strategic.

E. Alocarea punctelor pe factori

Fiecărui factor, subfactor şi grad de intensitate i se

acordă un anumit punctaj, reflectând importanţa lor relativă. Evident, acest punctaj diferă de la un post la altul; de exemplu, abilităţile reprezintă cel mai important factor utilizat în evaluarea unui post de mecanic, pe când responsabilitatea ar fi reprezentativă pentru evaluarea unui manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu. Nu există o metodă “perfectă” pentru repartizarea punctelor; aceasta se face în funcţie de experienţa şi judecata evaluatorilor. Redăm în continuare un alt exemplu de alocare a punctelor pe factori, subfactori şi grade în funcţie de importanţa lor relativă (tabelul nr. 4.2):

Evaluarea posturilor cheie

După determinarea

scalei pe puncte, se vor evalua

posturile-cheie în următoarele etape: • examinarea descrierii detaliate a postului; • determinarea gradului care descrie cel mai bine subfactorii fiecărui factor; • obţinerea punctajului total al postului, prin însumarea tuturor punctelor alocate

60

subfactorilor. Repartizarea punctelor pe factori Tabelul nr. 4.2. Factori Aptitudini (abilităţi) Efort Responsabilitate

Condiţiile postului Total punctaj posibil

Punctaj Subfactori maxim şi pondere 260 1.Cunoştinţe 26% 2.Experienţă 3.Iniţiativă 240 4.Fizic 24% 5.Intelectual 360 6.Pentru politica firmei 36% 7.Pentru munca subordonaţilor 8.Pentru relaţiile cu clienţii 9.Pentru fondurile băneşti ale firmei 140 10.Condiţii de lucru 14% 11.Riscuri inevitabile 1000 100%

Puncte alocate pe grade I 35 20 10 20 40 20

II 70 40 20 40 80 40

III 105 60 30 60 120 60

IV 140 80 40 80 160 80

Ponderea subfactorului în total post (%) 14 8 4 8 16 8

40 20

80 40

120 60

160 80

16 8

10 20 15 250

20 40 30 500

30 60 45 750

40 80 60 1000

4 8 6 100

Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor) Tabelul nr. 4.3. Posturi

Subfactori Total Rang SF 1 SF 2 SF 3 SF 4 SF 5 SF 6 SF 7 SF 8 SF 9 SF 10 SF 11 20 10 5 70 10 10 0 15 5 70 50 265 V

Muncitor necalificat Muncitor 40 45 15 60 20 25 25 calificat Maistru 80 60 35 15 100 50 140 Director 140 80 40 0 160 80 160 Funcţionar 100 30 10 5 120 60 30 Punctaj 140 80 40 80 160 80 160 maxim Coeficient 14 8 4 8 16 8 16 de importanţă (%) Notă: Cei 11 subfactori sunt cei prezentaţi în tabelul 4.3.

Concepte cheie: 

diviziunea muncii;

30

10

60

40

370

IV

50 80 40 80

30 40 20 40

35 25 10 80

20 10 10 60

615 815 435 1000

II I III

8

4

8

6

100

61



proiectare posturi;



evaluare posturi;



metoda punctelor;



post cheie;



factori şi subfactori de evaluare.

Rezumat: Rangul obţinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare în stabilirea grilei de salarii. Celelalte posturi din cadrul organizaţiei vor fi evaluate prin comparaţie cu posturilecheie, determinându-se punctele pentru fiecare subfactor în funcţie de punctajul respectiv obţinut de postul-cheie cu care se realizează comparaţia. Deşi această metodă necesită un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, ea este totuşi cea mai precisă; mai mult, odată stabilită scala, evaluarea propriu-zisă va merge mult mai uşor şi mai rapid.

Întrebări de verificare: 1. Ce reprezintă procesul de organizare? 2. Cum definim proiectarea posturilor? Dar evaluarea posturilor? 3. Enumeraţi potenţialele obiective pentru procesul de evaluare a posturilor. 4. Care este scopul procesului de evaluare a posturilor? 5. Prezentaţi câteva trăsături specifice pentru evaluarea posturilor. 6. Care sunt etapele întâlnite în evaluarea posturilor? 7. Ce reprezintă evaluarea posturilor cheie? Teme pentru aplicaţii: Plecând de la exemplul prezentat în curs (la unitatea de învăţare de evaluarea posturilor) creaţi pentru compania în care lucraţi un sistem de evaluare a posturilor, al departamentului în care lucraţi.

62

Aplicaţie rezolvată: Elaboraţi un instrument destinat evaluării posturilor în vederea ierarhizării acestora.

Rezolvare: Vezi Anexa B. Bibliografie Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane - Manual de practică, Bucureşti, Editura Codecs, 2003. Chişu, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Editura IRECSON, 2002. Chişu, Viorica, Posturi, salarii şi ... beneficii, Bucureşti, Editura IRECSON, 2005. Pitariu, D.H. Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Bucureşti, Casa de Editură Irecson, 2003. Thériault, Roland, GUIDE MERCER sur la gestion de la rémunération – théorie et pratique, Gaëtan Morin Éditeur, 1991.

Unitatea de învăţare nr. 5. Alte metode de evaluare a posturilor

Obiectivul unităţii de învăţare / 63 5.1. Aplicarea evaluării posturilor / 68 Concepte cheie / 73 Rezumat / 73 Întrebări de verificare / 73 Teme pentru aplicaţii / 74 Aplicaţie rezolvată / 74 Bibliografie / 75

Obiectivul unităţii de învăţare: parcurgerea unităţii de învăţare presupune însuşirea unor alte metode de evaluare a posturilor precum şi cunoaşterea paşilor şi a schemelor aplicate în procesul de evaluare a posturilor.

A. Metoda comparării factorilor

Este similară metodei punctelor, cu deosebirea că măsurarea factorilor se face alocându-se fiecăruia o

valoare de pe o scală care reprezintă, de fapt, intervalul de la cea mai scăzută până la cea mai înaltă valoare a factorului respectiv. Mai exact, fiecare factor este ordonat după importanţa sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-se un rang de la 1 până la n, cifra mai mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv.

De reţinut: Spre deosebire de metoda anterioară, în acest caz factorii de dificultate nu sunt detaliaţi pe subfactori şi grade de intensitate. Tehnica evaluării •

Poate merge pe două căi, şi anume:

Similar cu metoda precedentă, se atribuie coeficienţi de importanţă pentru fiecare factor, apoi, prin însumarea ponderată a rangurilor atribuite factorilor pentru fiecare post, se obţine un rang global al postului-cheie (Tabelul nr. 5 .1), în funcţie de care se va stabili nivelul salariului.

•

Se atribuie fiecărui factor din posturile-cheie, în funcţie de rangurile parţiale stabilite anterior, o valoare reprezentând salariul de bază (de regulă, exprimat pe oră) corespunzător factorului; sumele respective devin standarde după care se evaluează celelalte posturi din organizaţie, ceea ce înseamnă că toate celelalte posturi cu responsabilităţi similare vor avea alocată aceeaşi sumă pentru fiecare dintre factorii de evaluare consideraţi. Salariul total corespunzător fiecărui post-cheie se va obţine prin însumarea valorilor acordate fiecărui factor de dificultate.

Exemplu: Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate.

Tabelul nr. 5.1 Posturi Efort Efort intelectual fizic Director restaurant Şef sală şi bucătar şef Contabil (funcţionar) Bucătar (ospătar) Muncitor necalificat Număr maxim de puncte Coeficient de ponderare

Factori Total Suma Aptitu Responsa Condiţii ranguri ponderată a de lucru dini bilităţi rangurilor 1 1 5 13 1,8

Rang global

1

5

I

2

4

2

2

4

14

2,4

II

3

3

3

3

3

15

3,0

III

4

2

4

4

2

16

3,6

IV

5

1

5

5

1

17

4,2

V

100

50

500

200

150

1000

10

5

50

20

15

100

Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indică nu numai gradul postului, ci stabileşte şi diferenţa relativă de salariu dintre posturi. B. Metoda clasificării posturilor (a gradării posturilor)

Presupune

încadrarea fiecărui

post din firmă într-o clasificare generală pe grade, în funcţie de valorile diferite ale unor factori, cum ar fi: îndatoriri şi responsabilităţi, aptitudini, condiţii de lucru şi alţii. Fiecare grad sau nivel din ierarhie conţine descrierea activităţilor prin intermediul factorilor compensatori aleşi. Deşi foloseşte o grilă predeterminată a posturilor, metoda poate fi subiectivă, deoarece încadrarea postului într-un anumit grad nu va fi întotdeauna perfectă; mai mult, în unele situaţii, un post poate fi încadrat în mai multe clase de nivel. De aceea, această metodă este recomandată doar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcţionăreşti). C. Metoda ierarhizării posturilor

Este cea mai simplă metodă ce poate fi utilizată în

evaluarea posturilor, cea mai rapidă, dar şi cea mai subiectivă. Ea constă în compararea posturilor între ele (două câte două) şi în ierarhizarea acestora în funcţie de importanţa lor în realizarea obiectivelor organizaţiei. Evaluatorul culege informaţiile de bază privind posturile, apoi le ierarhizează după importanţă, comparându-le pe perechi, fără folosirea factorilor de evaluare. De aceea, această ierarhizare nu va permite şi indicarea gradelor de diferenţiere dintre posturi; de exemplu, un post

considerat de rang patru nu va fi, în mod necesar, de două ori mai puţin important pentru firmă sau diferit decât un post de rangul al doilea. Această metodă nu poate fi aplicată în organizaţiile cu un număr mare de posturi; de asemenea, este mai subiectivă decât toate celelalte metode, întrucât nu foloseşte criterii bine definite care să permită justificarea ierarhizării. Sistem personalizat de evaluarea posturilor

Ţinând cont de avantajele şi dezavantajele pe

care le deţine fiecare metodă mai sus prezentată, organizaţia îşi va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute în vedere şi disponibilităţile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui în “restricţii” ale procesului de evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ţine cont şi de înţelegerea şi acceptarea rezultatelor metodelor de către angajaţi. Comitetele de evaluare a posturilor

Succesul unui program de evaluare a posturilor

depinde de modul autocratic sau democratic în care a fost elaborat. O metoda eficientă este aceea a constituirii unor comitete de evaluare a posturilor. Comitetul are misiunea de a evalua posturile cu ajutorul metodei alese de conducere sau a celei decisă de membrii săi. El este compus din specialişti în resurse umane, responsabili ierarhici şi reprezentanţi ai personalului direct implicat. Există posibilitatea ca din acest comitet să facă parte şi un reprezentant desemnat de conducere. Este recomandabil ca numărul de bărbaţi şi femei din comitet să fie proporţional cu cel al angajaţilor care ocupă posturile vizate. De asemenea, trebuie să facă parte angajaţi din servicii/divizii diferite şi de la nivele ierarhice diferite. Aceste persoane trebuie să fie deschise, cu o credibilitate mai presus de orice îndoială şi cu mulţi ani de experienţă în organizaţie. Studiile arată că numărul optim de persoane în acest comitet trebuie să fie de şase, maximum opt. Specialiştii în resurse umane au mai de grabă rol de sprijin decât de luare a deciziilor în acest comitet. D. Metoda evaluării posturilor pe baza a ptitudinilor

Metoda

are

drept

obiectiv

ierarhizarea posturilor în funcţie de nivelul de aptitudini sau experienţă cerut de activitatea respectivă; în acest caz se poate recurge şi la factori de aptitudini, cărora le este atribuită o scală de niveluri. Pentru a evita recompensarea aptitudinilor când nu se asigură rezultatele aşteptate, aptitudinile trebuie luate în calcul numai dacă sunt utilizate în mod productiv. Metoda este flexibilă, datorită faptului că este orientată pe individ, conform principiului că rezultatele (output) aşteptate de la ocupantul unui post se pot măsura în funcţie de ceea ce acesta poate oferi organizaţiei (input). De asemenea, acest tip de evaluare este asociat remunerării în funcţie de aptitudini.

E. Metoda evaluării posturilor pe baza competenţei

Metoda

vizează

măsurarea

valorii

relative a posturilor în funcţie de nivelul de competenţă cerut pentru obţinerea unor performanţe satisfăcătoare. Accentul pus pe input şi pe procese poate crea impresia că nu se evaluează contribuţia pe care o are ocupantul postului, însă acest dezavantaj este eliminat prin adăugarea unor cerinţe de performanţă în definirea nivelurilor de competenţă, ştiut fiind faptul că esenţa competenţei este capacitatea de a obţine efectele dorite, în urma aplicării cunoştinţelor şi aptitudinilor. F. Metoda evaluării posturilor pe baza nivelurilor de piaţă ale tarifelor

Metoda se bazează pe valoarea relativă a posturilor pe piaţă, aceasta impunând organizaţiilor valoarea

internă a posturilor din cadrul lor, în special a celor care sunt mai vulnerabile la presiunile pieţei, din cauza deficitului de muncă în domeniul respectiv. Cunoscută uneori şi sub denumirea de benchmarking, această metodă, utilizată exclusiv, prezintă multiple dezavantaje, datorită faptului că tarifele de piaţă sunt instabile şi imprevizibile, ceea ce afectează procesul de alcătuire a unei structuri salariale echitabile; de asemenea, există dificultăţi în obţinerea de date de piaţă pentru anumite posturi cu caracter unic sau specializat. Indiferent de preţurile pieţei, organizaţiile trebuie, în final, să decidă încadrarea posturilor în structura salarială, adică să stabilească relativităţile interne. Armstrong concluzionează problema metodelor de evaluare a posturilor astfel: 45

„Pe scurt, evaluarea posturilor încearcă să obiectiveze un proces supus judecăţilor subiective, fără a reuşi însă niciodată pe deplin. În ultimă analiză, orice schemă de evaluare a posturilor se reduce la o raţionalizare organizată a unor opinii.”

G. Metodologia Hay

Metodologia Hay este o tehnică de evaluare prin punctaj, care oferă un

cadru standardizat de evaluare a posturilor. A fost dezvoltată de Edward N. Hay la începutul anilor 1940 şi a fost îmbunătăţită treptat, odată cu aplicarea ei pe un sector larg de activităţi. Sistemul Hay operează cu trei factori compensabili, definiţi prin subfactori: Factorii Hay  Competenţa profesională (know-how)- cunoştinţe practice şi tehnice, cunoştinţe de  

planificare şi organizare (manageriale) şi aptitudini de comunicare şi influenţare; Rezolvarea de probleme: libertatea de gândire şi provocarea analitică; Responsabilitate: libertatea de acţiune, magnitudinea impactului şi natura impactului. Sarcina evaluatorului va fi aceea de a repartiza postul pe scala care îl descrie cel mai bine pe

dimensiunea evaluată, obţinându-se un punctaj minim şi unul maxim pentru fiecare post evaluat. 4 5

Armstrong, Michael. op. cit., p.581

Avantajele utilizării metodologiei Hay decurg din economia de resurse implicate şi flexibilitatea încadrării posturilor prin fixarea limitelor minime şi maxime, precum şi din capacitatea modelului de a discrimina posturile complexe. Standardizarea metodei poate fi în egală măsură dezavantaj dacă posturile sunt repartizate în schema fără nicio altă metodă de discernământ. Pentru posturile operative, metoda este inoperantă datorită generalităţii factorilor. 5.1. Aplicarea evaluării posturilor Evaluarea posturilor proces sistematic

Evaluarea posturilor nu constituie un sistem care este

aplicat în cadrul unei organizaţii, ci reprezintă, mai degrabă, un proces cu caracter sistematic, care nu poate fi obiectiv în totalitate, fiindcă se bazează pe aprecierile evaluatorilor. Pasul 1

Punctul de pornire în procesul de evaluare a posturilor este identificarea

acelor posturi etalon cu care vor fi comparate apoi toate posturile din cadrul unei organizaţii. Întrucât, odată cu schimbarea managerilor, la nivelurile ierarhice înalte se produc adesea modificări radicale în structura posturilor, unele organizaţii nu includ în procesul de evaluare poziţiile ocupate de directori şi manageri. În acest caz, evaluarea postului este, de fapt, o evaluare a persoanei, datorită faptului că astfel de poziţii ierarhice sunt constituite pe baza aptitudinilor unor anumiţi indivizi. Această diferenţiere între nivelurile ierarhice a generat şi o fluctuaţie în modul de aplicare a schemelor de evaluare, procedurile tradiţionale, care prevedeau folosirea de metode diferite pentru posturile de manageri, personalul administrativ şi muncitori, fiind acum frecvent înlocuite de scheme unice de evaluare a posturilor (eventual cu excepţia directorilor din consiliul de administraţie), în vederea obţinerii unei structuri salariale integrate. Pasul 2

Cel de-al doilea pas în procesul de evaluare constă în alegerea unei scheme de

evaluare a posturilor. Implementarea unor scheme de evaluare existente (pachete de evaluare furnizate de firmele de consultanţă, cunoscute şi sub denumirea de „mărci“ proprii) poate crea probleme, dat fiind faptul că, deşi sunt mai uşor de instalat şi prezintă garanţia de a fi fost atent elaborate şi deja testate în timp, există posibilitatea unei incompatibilităţi cu cerinţele organizaţiei. De aceea, multe organizaţii preferă să elaboreze scheme „personalizate“, care încorporează valorile specifice companiei respective şi trăsăturile ei individuale. Aceste scheme proprii sunt şi ele costisitoare, întrucât conceperea, elaborarea şi aplicarea lor durează foarte mult. Alegerea tipului de schemă care va fi folosită este o decizie importantă, deoarece

organizaţia trebuie să ţină cont atât de profilul activităţii pe care o desfăşoară, cât şi de priorităţile sale privind criteriile care vor sta la baza diferenţierii posturilor în cadrul structurii salariale. Astfel, organizaţia poate opta pentru o abordare centrată pe post, în cazul în care nu se doreşte să se ţină seama de caracteristicile individuale ale ocupanţilor postului respectiv, sau o abordare centrată pe individ. Metoda factorială

Abordarea tradiţională, axată pe post, presupune folosirea fie a

unor scheme de ierarhizare sau comparare a posturilor, fie aplicarea unei scheme analitice factoriale pe bază de punctaj, această opţiune fiind şi cea mai indicată pentru o măsurare cât mai fidelă a dimensiunii posturilor. Metoda factorială este singura în măsură să ofere o bază de evaluare echitabilă şi echilibrată pentru elaborarea ulterioară a unei structuri salariale, iar alegerea unei astfel de metode este de natură să elimine reticenţa angajaţilor cu privire la modul de stabilire a sistemului de salarizare; de asemenea, schemele analitice pot constitui, la nevoie, un argument solid în disputele referitoare la remunerare egală pentru muncă de valoare egală. Schemele axate pe calităţile

Avantajează organizaţiile cu o structură relativ

individuale (competenţe şi aptitudini)

fluidă, ale căror activităţi se înscriu în sfera

ştiinţei, a cercetării sau a înaltei tehnologii şi ai căror angajaţi, deseori policalificaţi, au o carieră cu dezvoltare progresivă, nu ierarhică. Schemele bazate pe nivelurile de piaţă

Sunt adecvate organizaţiilor asupra cărora se

exercită puternice presiuni de piaţă sau celor care, din diverse motive, nu pot adopta o schemă formală. Întrucât majoritatea organizaţiilor care optează pentru o abordare formală în evaluarea posturilor recurg la schemele factoriale pe bază de punctaj, vom prezenta în continuare etapele necesare organizării şi implementării unei astfel de scheme:

Exemplu: Planificarea programului de evaluare a posturilor 1. stabilirea atribuţiilor – cine răspunde de analiză, de evaluare, de compararea posturilor şi proiectarea structurii salariale;

2. informarea conducerii, a angajaţilor şi sindicatului asupra obiectivelor activităţii şi asupra modalităţii urmate pentru atingerea lor. Informarea şi implicarea angajaţilor este o etapă foarte importantă, întrucât angajaţii sunt afectaţi direct de procesul de evaluare a posturilor, prin aceea că rezultatele obţinute constituie baza viitoarei structuri salariale. Astfel, ei trebuie informaţi asupra obiectivelor şi a posibilelor beneficii, precizându-se clar că este vorba despre o evaluare a posturilor şi nu a performanţelor angajaţilor. De asemenea, se impune eliminarea impresiei false că evaluarea posturilor va avea ca rezultat o creştere salarială mare, explicând faptul că schema folosită contribuie doar la stabilirea unui cadru pentru adoptarea unor decizii salariale echitabile şi consecvente. Clarificarea atitudinii sindicatului (unde este cazul) este, de asemenea, un aspect care nu trebuie ignorat. Organizaţia sindicală din cadrul organizaţiei exercită o puternică influenţă asupra atitudinii angajaţilor, inclusiv în ceea ce priveşte implicarea în evaluarea posturilor, astfel încât este recomandabilă consultarea acesteia asupra poziţiei pe care o va adopta pe parcursul derulării procesului de evaluare. 3. stabilirea procedurilor – definirea terminologiei, desemnarea persoanelor implicate, precizarea metodelor de lucru ale fiecărui comitet de evaluare; 4. instruirea analiştilor şi a evaluatorilor; 5. comparaţiile în privinţa salariilor – precizarea metodelor de urmărire a nivelurilor tarifelor de pe piaţă şi programarea activităţii; 6. evaluarea posturilor – precizarea metodelor şi procedurilor, a contestaţiilor, precum şi a graficului de timp al programului; 7. analiza posturilor – precizarea metodelor de analiză a posturilor, a posturilor care au fost selectate în eşantionul reprezentativ, precum şi a graficului de timp al programului. În cadrul unei organizaţii mari, în care se impune evaluarea câtorva zeci de posturi, este imposibil ca acest proces să ia în calcul absolut toate posturile, datorită volumului mare de muncă. De aceea, se recurge la selectarea unor posturi reprezentative pentru toate nivelurile ierarhice, din cadrul tuturor departamentelor care activează în organizaţie. Numărul acestor poziţii-cheie variază în funcţie de numărul de posturi diferite care trebuie evaluate, iar un eşantion echilibrat, pentru care să se obţină rezultate cât mai precise, necesită cel puţin 25% din totalitatea posturilor diferite, de la fiecare nivel din organizaţie; 8. proiectarea structurilor de salarizare – se alege tipul de structură, metodele de proiectare şi graficul de timp; 9. comunicare şi negociere – selectarea modalităţilor de comunicarea a rezultatelor către angajaţi şi de negociere a structurii salariale cu sindicatele; 10. implementarea – definirea procedurilor de aplicare a schemei, precizând gradarea sau regradarea posturilor, modul de abordare a creşterilor salariale, informarea angajaţilor individuali, elaborarea procedurilor de menţinere a schemei de evaluare sau reevaluare a posturilor, precum şi instalarea unui sistem de primire şi soluţionare a contestaţiilor. Trasarea programului de evaluare a posturilor (Figura 5.1.) este apoi urmată de celelalte activităţi: analiza detaliată a posturilor, comparaţiile în domeniul salarizării şi conceperea structurii de salarizare.

1. Formarea unui comitet îndrumător şi a unei echipe de proiect

2. Informarea iniţială a personalului cu privire la obiectivele propuse

3. Conceperea schemei de evaluare a posturilor

4. Alegerea posturilor etalon

5. Analiza posturilor etalon

7. Corectarea schemei de evaluare a posturilor

6. Testarea schemei de evaluare

9. Analizarea şi evaluarea posturilor rămase

12. Analizarea sistemelor de management al performanţei şi de remunerare în funcţie de performanţă

8. Informarea personalului cu privire la schema utilizată

10. Urmărirea salariilor de pe piaţă

11. Punerea la punct a unei structuri de remunerare

13. Punerea la punct a procedurilor administrative

14. Implementarea

15. Monitorizarea

Figura 5.1. Programul evaluării posturilor6 Desfăşurarea acţiunii de evaluare a posturilor

Evaluarea propriu-zisă a posturilor este un

proces laborios, care presupune multă meticulozitate şi, în consecinţă, un timp îndelungat, pentru a se putea păstra calitatea evaluării sau a reevaluării şi pentru a reduce la minimum numărul de contestaţii, inevitabile de altfel. Experienţa practică arată faptul că o comisie de evaluare se poate ocupa de cel mult opt posturi într-o zi, în caz contrar fiind nevoie de timp suplimentar faţă de cel prevăzut iniţial pentru verificarea tuturor claselor, în vederea eliminării posibilelor erori.

6

Armstrong, Michael. op. cit., p. 586

De reţinut: Nu trebuie neglijată atenţia acordată comunicării rezultatelor şi explicării schemei utilizate şi a modului ei de operare, pentru a-i convinge pe angajaţi de corectitudinea şi echitatea întregii evaluări. Stabilirea atribuţiilor este o decizie importantă, sarcina de a fi responsabil pentru coordonarea acţiunii de evaluare trebuind să îi revină unui manager din nivelurile ierarhice superioare, în măsură să raporteze conducerii stadiile în derularea procesului şi să facă sugestii privind dezvoltarea politicii salariale. De obicei, acest rol îi este atribuit managerului departamentului de personal, în organizaţiile care au un astfel de departament; dacă organizaţia este suficient de mare încât să aibă un departament specializat pentru problemele salariale, şeful acestuia va fi însărcinat cu implementarea şi menţinerea schemei de evaluare. În cazul în care organizaţia doreşte să elaboreze o schemă proprie, este

Echipa de evaluare

indicată alcătuirea unui grup de profesionişti, care vor concepe această schemă şi vor efectua analiza şi evaluarea posturilor. În componenţa echipei de evaluare pot intra cel mult opt membri cunoscători ai tehnicilor de analiză şi evaluare, eventual şi reprezentanţi ai organizaţiei sindicale, pentru care un preşedinte desemnat (preferabil, şeful departamentului de personal sau salarizare, consultanţi interni sau externi) va juca rol de facilitare / mediere. Facilitatorul (modelatorul grupului) nu evaluează el însuşi, ci oferă sfaturi asupra modului de interpretare şi utilizare a schemei şi mediază părţile, pentru a se ajunge la un consens. Instruirea evaluatorilor

Calitatea instruirii analiştilor şi a evaluatorilor determină succesul

activităţii grupului de evaluare. De aceea, înainte de a începe activităţile de analiză şi evaluare a posturilor, membrii echipei trebuie informaţi şi instruiţi cu privire la responsabilităţile, principiile, procedurile şi metodele cu care vor opera, acest lucru fiind realizat fie de către specialiştii interni sau externi (în cazul schemei proprii), fie de reprezentantul unei firme specializate (în cazul schemelor de firmă). Sisteme expert

Datorită faptului că procesul de evaluare a posturilor se întinde pe o

perioadă mare de timp, în ultimii ani au fost elaborate softuri specializate (cunoscute sub denumirea de „sisteme expert“), care organizează procesul analitic, asigură consecvenţa aprecierilor şi ajută la păstrarea unor baze de date extinse, precum şi a evidenţelor şi deciziilor

care se adăugă la aceste baze de date. Prin utilizarea unui program informaţional, munca omului este considerabil redusă, calculatorul punând întrebările adecvate referitoare la fiecare factor şi efectuând operaţiile de calculare a punctajelor finale pentru fiecare post, de gradare a posturilor, de plasare a posturilor în cadrul ierarhiei, de stocare a informaţiilor despre post sub forma unei analize a factorilor, care poate fi vizualizată şi imprimată.

Concepte cheie: 

Comparare factorială;



Gradarea posturilor;



Rezumat: Ierarhizarea posturilor;



Evaluarea posturilor este un proces esenţial în stabilirea unui cadru care să Comitetele de evaluare;



elaborarea unor decizii salariale de natură să nu aducă prejudicii sau să creeze Schemepermită personalizate de evaluare . discriminări între angajaţii unei organizaţii. Pentru a obţine rezultate consecvente şi valide, acest proces necesită o fundamentare solidă pe plan informaţional şi, de asemenea, procesarea acestor informaţii cu ajutorul unor scheme analitice factoriale pe bază de punctaj, singurele în măsură să ofere o valoare cât mai exactă a dimensiunii posturilor. Întrebări de verificare:

1. Ce reprezintă metoda comparării factoriale ? 2. Care este diferenţa între gradarea posturilor şi ierarhizarea acestora ? 3. Care este misiunea comitetului de evaluare a posturilor ? 4. Ce presupune metoda evaluării posturilor pe baza aptitudinilor ? 5. Care sunt paşii parcurşi în evaluarea sistemică a posturilor ? 6. Care este singura metodă capabilă să asigure echitatea în urma evaluării posturilor ? 7. Căror organizaţii sunt destinate schemele de evaluare a posturilor bazate pe nivelurile de piaţă ? 8. Care este denumirea sub care sunt cunoscute softurile specializate pentru evaluarea posturilor ?

Teme pentru aplicaţii: Proiectaţi un sistem de evaluare a posturilor folosind una din metodele studiate; sistemul va conţine minim 10 posturi, din care 2 de conducere şi restul de midlle management şi de execuţie; folosiţi sistematizarea prezentată în unitatea de învăţare.

Aplicaţie rezolvată: 1. Procesul de evaluare a posturilor debutează cu: a. alegerea factorilor şi a subfactorilor de evaluare b. alegerea metodei de evaluare şi identificarea posturilor-cheie din cadrul firmei c. analiza posturilor şi a rolurilor; d. stabilirea valorii relative a posturilor din organizaţie. 2. În cazul metodei de evaluare a posturilor prin metoda punctelor: a. fiecărui factor, subfactor şi grad de intensitate i se acordă un anumit punctaj, reflectând importanţa lor relativă b. cei de pe posturile ce obţin punctajul minim sunt trimişi la cursuri de instruire c. se utilizează un set universal de factori pentru orice tip de post, care sunt efortul şi cunoştinţele d. necesită un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, dar este cea mai precisă metodă. 3. Metoda evaluării posturilor pe baza nivelurilor de piaţă ale tarifelor: a. este cea mai subiectivă metodă de evaluare a posturilor b. constă în compararea posturilor între ele (două câte două) şi în ierarhizarea acestora în funcţie de importanţa lor în realizarea obiectivelor organizaţiei c. are drept obiectiv ierarhizarea posturilor în funcţie de nivelul de aptitudini sau experienţă cerut de activitatea respectivă d. prezintă ca unul din dezavantaje faptul că tarifele de piaţă sunt instabile şi imprevizibile.

Răspunsuri corecte:

1.Procesul de evaluare a posturilor debutează cu: b. alegerea metodei de evaluare şi identificarea posturilor-cheie din cadrul firmei 2. În cazul metodei de evaluare a posturilor prin metoda punctelor: a. fiecărui factor, subfactor şi grad de intensitate i se acordă un anumit punctaj, reflectând importanţa lor relativă d. necesită un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, dar este cea mai precisă metodă. 3. Metoda evaluării posturilor pe baza nivelurilor de piaţă ale tarifelor: d. prezintă ca unul din dezavantaje faptul că tarifele de piaţă sunt instabile şi imprevizibile. Bibliografie: Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane - Manual de practică, Bucureşti, Editura Codecs 2003. Chişu, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Editura IRECSON, 2002. Chişu, Viorica, Posturi, salarii şi ... beneficii, Bucureşti, Editura IRECSON, 2005. Pitariu, D.H., Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului, Bucureşti, Casa de Editură Irecson, 2003. Thériault, Roland, GUIDE MERCER sur la gestion de la rémunération – théorie et pratique, Gaëtan Morin Éditeur, 1991.

Unitatea de învăţare nr. 6. Metoda MERCER

Obiectivul unităţii de învăţare / 76 6.1. Sistemul Internaţional de Evaluare a Postului / 77 Concepte cheie / 90 Rezumat / 90 Întrebări de verificare / 90 Teme pentru aplicaţii / 90 Aplicaţie rezolvată / 91 Bibliografie / 91

Obiectivul unităţii de învăţare: parcurgerea acestei unităţi de învăţare va permite cunoaşterea Sistemul Internaţional de Evaluare a Postului. Într-o primă fază sunt detaliate pentru cunoaştere aprofundată cei patru factori utilizaţi în Metoda Mercer.

6.1.Sistemul Internaţional de Evaluare a Postului

Definiţie IEP: Sistemul Internaţional de Evaluare a Postului (IEP) reprezintă o abordare dinamică a procesului de evaluare a posturilor, bazată pe vasta experienţă în domeniu a unui mare număr de directori de personal. Obiectivul avut în vedere este dezvoltarea unui sistem accesibil, care să includă factorii necesari pentru compararea diferitelor posturilor din majoritatea sectoarelor de activitate. Sistemul IEP poate fi folosit pentru a compara posturi din cadrul unei organizaţii sau din organizaţii diferite, fiind conceput să reprezinte fundamentul unui proces de evaluare obiectivă a valorii relative a posturilor. Prezentare generală

Este binecunoscut faptul că nu toate posturile situate pe acelaşi nivel într-o organizaţie au acelaşi impact şi nici nu necesită aceleaşi abilităţi

de comunicare, experienţă sau cunoştinţe, după cum nici nu se confruntă cu aceeaşi complexitate de execuţie. IEP - Metodă factorială

Sistemul IEP este un sistem de puncte construit pe baza a patru

factori de evaluare, care acoperă aspectele determinante critice ale dimensiunilor unui post: 

Impactul



Comunicarea



Inovarea



Cunoştinţele Fiecare factor este situat într-un context care modifică şi reglează evaluarea factorului,

astfel încât se disting zece sub-dimensiuni (condiţionări), pentru fiecare factor şi condiţionare existând un număr de niveluri şi un punctaj corespunzător fiecărui nivel. Conţinut proces de evaluare

Procesul de evaluare constă în selectarea nivelului potrivit

pentru fiecare factor şi condiţionare, determinând valoarea punctelor corespunzătoare, pentru ca apoi, prin adunarea punctelor, să se obţină punctajul final, care desemnează valoarea relativă a postului.

Prezentare factori IEP Cei patru factori de evaluare IEP

2. Comunicare

1. Impact Contribuţia

Cadrul

Impactul

Comunicarea

Organizaţia 4. Cunoştinţe

3. Inovare Complexitatea

Echipele

Cunoştinţele

Inovarea Extinderea a. Factorul 1 – Impactul

Contribuţia

Impactul Organizaţia Acest factor este o funcţie a sub-factorului Dimensiunea organizaţiei şi se referă la impactul avut de un post asupra organizaţiei, în contextul contribuţiei pe care o are în cadrul acesteia. Dimensiunea organizaţională

Companiile şi alte organizaţii sunt structurate conform propriilor cerinţe, care variază foarte mult. O companie

internaţională poate avea divizii sau grupuri de producţie între care nu există legături strânse; alte companii au o structură ierarhică tradiţională, o structură de organizaţie matriceală sau o combinaţie a celor două. Indiferent de tipul de structură organizaţională, sistemul IEP poate fi folosit drept bază în stabilirea relativităţilor interne şi a competitivităţii externe. Legătura evaluarea posturilor-dimensiunea organizaţională

În procesul de evaluare al

posturilor trebuie avută în vedere şi dimensiunea organizaţională. În cazul posturilor de top management, care răspund de activităţile unei întregi corporaţii, evaluarea ar trebui să ia în considerare dimensiunea întregii corporaţii, în timp ce evaluarea posturilor care deservesc o filială ar trebui să se refere doar la dimensiunea filialei respective. Cum stabilim dimensiunea organizaţională

Pentru a stabili dimensiunea unei organizaţii,

au fost alcătuite tabele speciale, actualizate în fiecare an, pe baza inflaţiei locale şi a fluctuaţiilor ratei de schimb (în raport cu moneda americană), în care dimensiunile organizaţionale sunt stabilite în funcţie de volumul de vânzări al organizaţiei şi cuantumul de valoare adăugată creat. O organizaţie care generează idei novatoare, dezvoltă produsul şi apoi produce, asamblează, vinde şi distribuie acel produs va avea o valoare adăugată /USD la profitul din vânzări mai mare decât o organizaţie care doar vinde şi distribuie un produs. În consecinţă, stabilirea dimensiunii relative a organizaţiilor va fi rezultatul multiplicării venitului net din vânzări cu un indice variabil, în funcţie de numărul de etape în care este implicată organizaţia. Pentru a identifica nivelul corespunzător dimensiunii organizaţiei, se au în vedere următorii paşi: 1. identificarea categoriei organizaţionale în

conform tipurilor cuprinse în lista de mai jos:

care se încadrează compania, Categoria organizaţională Factorul de multiplicare În funcţie de veniturile din vânzări de bunuri sau prestări de servicii: Producţie şi vânzări 20 Servicii de afaceri 20 Bănci de investiţii 20 Asamblare şi vânzări 8 Asigurări 8 Vânzări 5 Vânzări cu amănuntul 5 Comerţ 4 În funcţie de costuri / buget: Producţie 20 Cercetare şi dezvoltare 20 Servicii administrative 20

În funcţie de active: Bănci comerciale sau retail Active reale / proprietate

1 1

a activelor sau a costurilor / bugetelor organizaţiei cu

2. multiplicarea cifrei de afaceri

numărul corespunzător categoriei selectate, pentru a obţine cifra de afaceri ajustată şi pentru a selecta, apoi, nivelul corespunzător folosind Tabelul Financiar; 3. selectarea nivelului corespunzător în

folosind Tabelul de Personal, după care se va

funcţie de numărul total de angajaţi

calcula media dintre nivelurile stabilite pe baza

Tabelului Financiar şi a Tabelului de Personal; atunci când este necesară ajustarea nivelului dimensiunii organizaţionale, se va majora sau se va diminua media obţinută, în funcţie de nivelul dimensiunii financiare. Impactul

Axa verticală a acestui factor defineşte natura rolului care se aşteaptă de

la ocupantul postului. Impactul şi contribuţia

Depind de modul cum au fost repartizate responsabilităţile între

posturi. Cu cât responsabilităţile au fost mai divizate şi cu cât există mai multe posturi cu acelaşi tip de impact, cu atât mai mic este impactul între posturi (de exemplu, impactul şi contribuţia diferită pe care o au posturile dintr-o organizaţie în care activităţile contabile, financiare şi administrative sunt repartizate aceluiaşi post, faţă de organizaţia în care aceste trei activităţi au fost distribuite unor posturi distincte). Clasificare 

În general, se fac următoarele clasificări:

conducătorul organizaţiei este clasificat ca Vizionar, punctele fiind atribuite acestui nivel (de la 13 la 17) în funcţie de contribuţie care, la rândul ei, variază în funcţie de gradul în care ocupantul postului este influenţat de către ceilalţi;



şefii de unităţi funcţionale aparţin nivelului Strategic, pentru care s-a stabilit o scală de puncte de la 10 la 14;



poziţiile manageriale sunt considerate Tactice şi sunt evaluate cu 7-11 puncte.

Confruntarea cu organigrama

Este important ca fiecare evaluare să fie confruntată cu

organigrama, întrucât postul ar putea avea o valoare inferioară sau, dimpotrivă, superioară celei atribuite conform cutumei. În cazul creării organizaţiilor matriceale, de exemplu, se observă o diminuare a responsabilităţii, atunci când o poziţie care răspunde în faţa conducătorului

organizaţiei poate avea un impact de natură tactică, fiind, astfel, comparabilă cu o poziţie de nivel inferior.

Exemplu: În cele ce urmează, vom explica distincţiile din cadrul factorului Impact.

Executor Execută sarcinile conform unor standarde şi reguli specifice.

Ocupantul postului trebuie să îndeplinească activităţi sau să asigure rezultate sau servicii acolo unde există norme, standarde, proceduri şi îndrumări predefinite. Exemple: operator de date – responsabil cu introducerea de date; contabil – responsabil cu păstrarea înregistrărilor contabile în maniera prescrisă; tehnician – responsabil cu repararea problemelor de hardware ale calculatoarelor.

Operaţional Acţionează în limita obiectivelor operaţionale sau a standardelor de lucru.

Ocupantul postului planifică implementarea sau facilitează implementarea, în conformitate cu planurile operaţionale şi/sau obiectivele şi/sau standardele predefinite. Exemple: reprezentant de vânzări; cumpărător; inginer de asigurare a calităţii; contabil.

Tactic Detaliază noi produse, procese, standarde conform strategiei organizaţionale sau planurilor operative stabilite.

Ocupantul postului este responsabil cu stabilirea şi implementarea planurilor operaţionale pe termen scurt. Ocupantul postului planifică şi implementează strategii de afaceri sau funcţionale, care au impact asupra rezultatelor unităţii sau a funcţiei. Exemple: director de vânzări, director de producţie, director contabil. Ocupantul postului este implicat în elaborarea de recomandări cu impact pe termen lung, într-o organizaţie din cadrul unei corporaţii. Strategic Exemple: directori de divizii; directori de departamente într-o Stabileşte şi implementează organizaţie; directori de departamente strategice într-o strategii de afaceri pe termen corporaţie, director al unei organizaţii dintr-o corporaţie, lung, potrivit viziunii corporaţia deţinând controlul asupra politicilor şi cadrului organizaţionale. organizaţiei. Ocupantul postului conduce o organizaţie sau mai multe Vizionar organizaţii, în vederea dezvoltării şi îndeplinirii misiunii, viziunii Conduce organizaţia în şi obiectivelor acesteia. vederea dezvoltării şi îndeplinirii misiunii, viziunii şi valorilor acesteia.

a.

Contribuţia

Axa orizontală a factorului în discuţie se referă la contribuţia relativă pe

care deţinătorul postului o are în contextul Impactului, ceea ce oferă ocazia de se a face distincţie între posturile care se situează la acelaşi nivel din punct de vedere al impactului, dar care diferă în ceea ce priveşte contribuţia la funcţionarea organizaţiei.

Exemplu:

Limitată Contribuţie dificil de identificat la obţinerea unor rezultate concrete.

Impactul acţiunilor ocupantului postului este limitat la aria de activitate căreia îi aparţine. Cei din afara acestei arii nu sunt afectaţi de acţiunile lui decât în mică măsură.

Indirectă Contribuţie uşor de identificat, care influenţează în mod indirect obţinerea rezultatelor finale.

Ocupantul postului influenţează rezultatele, de obicei în mod indirect. O altă posibilitate este aceea ca impactul să fie diminuat, datorită faptului că poziţia mai multor angajaţi se situează la acelaşi nivel de impact. De obicei, în această categorie se regăsesc funcţiile de tipul celor din domeniile resurselor umane, finanţelor sau tehnologiei informatice.

Directă Conduce acţiunile care determină obţinerea rezultatelor finale.

Deţinătorul postului care aduce o contribuţie directă este în măsură să controleze obţinerea de rezultate în aria sa de activitate sau în cadrul departamentului. La rândul lor, aceste rezultate contribuie în mod direct la performanţa departamentului / organizaţiei. Ocupantul postului cu o contribuţie semnificativă în obţinerea de rezultate are un rol operaţional central. Doar câţiva ocupanţi de posturi, la orice nivel, ar putea avea o contribuţie semnificativă în acest sens.

Semnificativă Contribuţie marcantă, autoritate superioară, de prim rang. Majoră Autoritate supremă în determinarea obţinerii rezultatelor cheie.

Contribuţia majoră este rezervată cazurilor deosebite, în care postul are o contribuţie critică, centrală, de natură să determine succesul sau eşecul departamentului sau al organizaţiei.

b. Factorul 2 – Comunicarea Cadrul

Comunicarea

Acest factor analizează responsabilitatea postului faţă de tipurile de comunicaţii, atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei.

Aptitudini comunicare

de

Pentru a determina gradul de complexitate al acestui factor, se stabileşte, în primul rând, situaţia / contextul în care postul este

confruntat cu cel mai dificil şi provocator tip de comunicare, apoi sunt identificate aptitudinile de comunicare cerute de post, părţile implicate în procesul de comunicare (din interiorul sau din afara organizaţiei) şi tipul de interese pe care le au părţile implicate în acest proces (comune sau divergente). Punctajul maxim (115) este acordat postului care se implică în negocieri strategice şi care presupune ajungerea la un acord cu persoane din afara organizaţiei, cu interese diferite de cele ale ocupanţilor postului. În realitate, foarte puţine posturi îndeplinesc toate aceste cerinţe. Comunicarea

Exemplu: Această componentă surprinde tipurile de comunicare cerute de un post, pentru a ajunge la rezultatul dorit. Evaluarea cuprinde următoarele aspecte:

Informare Comunică utilizând afirmaţii, sugestii, gesturi sau manifestări.

Adaptare şi dialog Ajunge la o înţelegere prin flexibilitate şi compromis.

Acest tip de comunicare este folosit pentru a obţine şi a furniza informaţii. Exemplu: personalul contabil, responsabil cu înştiinţarea / convingerea personalului departamentului de producţie să specifice un termen de predare în înregistrările contabile. Acest tip de comunicare este folosit pentru a explica fapte, practici, politici etc. Exemplu: coordonator PR, care informează agenţiile de presă în legătură cu activităţile companiei şi care le explică cele mai recente decizii de management.

Influenţă Acest tip de comunicare este folosit pentru a convinge alţi Exercită influenţă, dar fără a factori să accepte concepte, practici şi abordări. Ocupantul dispune de autoritate directă. postului trebuie să îi influenţeze pe ceilalţi în luarea unei decizii favorabile, dar nu are autoritatea să modifice respectivele concepte, practici şi abordări. Exemplu: agent de vânzări la un salon auto, exemplificând în faţa potenţialilor clienţi calităţile maşinilor şi având drept obiectiv influenţarea clientului în direcţia achiziţionării unei maşini. Negociere Acest tip de comunicare este folosit pentru a convinge alţi Reuşeşte să obţină un acord, factori să accepte propuneri şi programe complete. Ocupantul datorită abilităţii de a dirija postului are autoritatea de a modifica concepte, practici şi comunicaţiile prin discuţii şi abordări, pentru a-i convinge pe ceilalţi să accepte respectivele compromisuri. propuneri şi programe în întregime. Exemplu: discuţii între fabrici şi departamentele de vânzări pe tema volumului / livrărilor / preţurilor şi/sau discuţii privind termenele şi condiţiile unui contract, pentru a încheia un acord de vânzare / achiziţie. Negociere strategică Acest tip de comunicare este folosit pentru a ajunge la un acord Dirijează comunicaţiile de de importanţă strategică, cu persoane care au puncte de vedere şi importanţă deosebită într-un obiective diferite. cadru integrat, cu implicaţii Exemplu: Directorul financiar al unei companii răspunde de pe termen lung. preluarea controlului unei alte companii, în condiţii care ar putea fi nefavorabile pentru compania în cauză. Cadrul Dimensiunile cadrului organizaţional

Acest criteriu al factorului Comunicare are în vedere

tipurile de contacte pe care le stabileşte ocupantul postului, pentru a-şi îndeplini responsabilităţile. Astfel, cadrul organizaţional comportă două dimensiuni: a. internă – contactele din cadrul organizaţiei / corporaţiei, precum şi cele din organizaţiile între care există drept de proprietate; contactele cu sindicatele, dacă liderii sunt angajaţi ai companiei; b. externă – contactele din afara corporaţiei: clienţi, autorităţi etc. De asemenea, acest criteriu ia în considerare natura intereselor dintre cele două părţi

implicate în procesul de comunicare: a. interese comune – dorinţa comună a părţilor implicate de a găsi o soluţie; b. interese divergente – obiective conflictuale, care inhibă găsirea unei soluţii pentru părţile implicate.

Exemplu: În cele ce urmează, vor fi prezentate toate combinaţiile posibile între cele patru aspecte ale sub-factorului Cadru: Interese interne comune Dorinţa comună de a găsi o soluţie, în interiorul corporaţiei.

Exemplu: Directorul Contabil, responsabil cu finalizarea proceselor şi sistemelor contabile, în colaborarea cu Directorul Comercial al organizaţiei respective.

Interese externe comune Dorinţa comună de a găsi o soluţie, în exteriorul corporaţiei.

Exemplu: Directorul Departamentului Aprovizionare, responsabil cu finalizarea termenelor şi condiţiilor prevăzute în contractele de achiziţie de materiale, în colaborarea cu furnizorii din exteriorul organizaţiei.

Interese interne divergente Obiective opuse care frânează găsirea unei soluţii, în interiorul corporaţiei.

Exemplu: Directorul de Dezvoltare dintr-o filială a unei companii multinaţionale, responsabil să negocieze, cu colegii săi de la sediul central, stabilirea unor scadenţe şi condiţii comerciale; Directorul de Relaţii cu angajaţii, în negocierea cu sindicatele. Exemplu: Directorul de Vânzări, atunci când negociază cu clienţii o creştere de preţuri pentru produse / servicii, în timpul unei recesiuni puternice.

Interese externe divergente Obiective opuse care frânează găsirea unei soluţii, în exteriorul corporaţiei.

c. Factorul 3 – Inovarea Complexitatea

Inovarea Acest factor se referă la cerinţele unui post, legate de identificarea şi îmbunătăţirea procedurilor, serviciilor sau produselor, precum şi dezvoltarea de noi idei, metode, tehnici, servicii şi produse.

Factorul Inovare

Reprezintă atât o funcţie a gradului de complexitate cu care se confruntă

un post, cât şi gradul de inventivitate care se aşteaptă de la ocupantul postului respectiv. Pentru a evalua un post din acest punct de vedere, se va identifica gradul de inovare pe care îl implică postul, iar apoi se va stabili nivelul de complexitate al acestuia (axa orizontală).

Exemplu: Axa verticală a acestei componente cuprinde şase niveluri.

Reproducere Confruntă cu o sursă, model original sau autoritate.

Ocupantul acestui post trebuie să urmeze instrucţiuni, proceduri şi procese clare, predefinite. Nu se aşteaptă de la el modificări, decât în limite foarte restrânse. Exemplu: operator de producţie, recepţionist,funcţionar contabil. Verificare Corectează / rezolvă probleme în sistemele şi procedurile Operează modificări minore. existente, cu ajutorul normelor, procedurilor, proceselor sau autorităţii în vigoare. Exemplu: postul responsabil cu verificarea registrului contabil centralizator. Modificare Corectează / rezolvă probleme actualizând / modificând Creşte valoarea, metodele de lucru existente. îmbunătăţeşte calitatea. Exemplu: postul responsabil să ia măsuri rectificative în privinţa defectelor apărute în faza de producţie.

Perfecţionare Îmbunătăţeşte procese, sisteme sau produse în întregime. Invenţie / Conceptualizare Imaginează şi inventează un nou concept sau metodă.

Progres ştiinţific / tehnic Realizează o descoperire ştiinţifică sau tehnică revoluţionară, neaşteptată.

Corectează / rezolvă probleme, îmbunătăţind sau adaptând metodele şi tehnicile existente. Exemplu: Directorul de Resurse Umane, responsabil cu îmbunătăţirea programelor de dezvoltare a carierei, pentru stimularea angajaţilor. Ocupantul postului creează metode, tehnici sau produse noi. Foarte puţine posturi intră în această categorie, întrucât chiar şi posturile considerate novatoare nu fac altceva decât să îmbunătăţească produse, sisteme şi procese deja existente. Exemplu: postul responsabil cu stabilirea de iniţiative pentru revigorarea procesului de afaceri, pentru a se alinia la cotele de vârf internaţionale. Ocupantul postului dezvoltă idei fără precedent sau abordări radicale. Exemplu: postul responsabil cu conceperea unui tratament pentru cancer, care să nu producă efecte secundare.

Complexitatea „multi-dimensional“

Gradul de complexitate poate varia de la simplu la

complex, în funcţie de natura multi-dimensională a problemelor, termenul „multi-dimensional“ reprezentând atributul unei probleme care prezintă consideraţii operaţionale, financiare şi umane.

Definit Probleme şi subiecte clar definite.

Ocupantul postului este responsabil cu verificarea şi analizarea problemelor care au fost deja identificate şi clar definite, din cadrul unor sisteme, proceduri, arii de activitate sau dintr-o funcţie. Exemplu: depanator TV.

Dificil Probleme şi subiecte vag definite.

Ocupantul postului este responsabil cu verificarea şi analizarea problemelor care nu au fost definite, din cadrul unor sisteme, proceduri, arii de activitate sau dintr-o funcţie. Soluţiile necesită, de obicei, procese de analiză. Exemplu: inginer, contabil, vânzător.

Complex Oricare două din cele trei dimensiuni (operaţională, financiară, umană).

Ocupantul postului trebuie să definească şi să rezolve probleme care implică operaţii / procese / tehnici / persoane / mijloace financiare care nu pot fi uşor identificate. Exemplu: şeful unui departament sau birou.

Multi-dimensional Toate cele trei dimensiuni (operaţională, financiară, umană).

Ocupantul postului îşi petrece majoritatea timpului definind şi rezolvând probleme care implică operaţii, persoane şi mijloace financiare. Soluţiile necesită analizarea amănunţită a unor aspecte complexe. Exemplu: conducătorul unei organizaţii, a unei divizii sau a unui departament mare şi dispersat. d. Factorul 4 – Cunoştinţele Echipele

Cunoştinţele Extinderea

Acest factor se referă la natura cunoştinţelor cerute de un post pentru a îndeplini obiectivele şi a obţine un rezultat de valoare. Cunoştinţele pot fi obţinute prin educaţie formală şi/sau experienţă de lucru. Factorul depinde de: – profunzimea cunoştinţelor cerute de post; – modul în care sunt aplicate cunoştinţele respective; – contextul geografic (aria) în care cunoştinţele urmează să fie aplicate. Cunoştinţele

Acest sub-factor se referă la minimum de cunoştinţe cerute ocupantului

postului pentru a-şi îndeplini responsabilităţile. Diferitele niveluri de cunoştinţe sunt definite după

cum urmează: Cunoştinţe limitate Know-how redus, limitat. Cunoştinţe elementare Know-how fundamental. Cunoştinţe multiple Know-how general, extins.

Ocupantul postului trebuie să cunoască standardele şi procedurile funcţiei. Exemplu: operator de date. Ocupantul postului trebuie cunoască procedurile şi sistemele elementare ale funcţiei. Exemplu: funcţionar contabil; persoana care procesează ordine de vânzare. Ocupantul postului trebuie deţină cunoştinţe din mai multe arii de activitate, pentru a-şi îndeplini responsabilităţile. Exemplu: coordonator de proiect, controlor tehnologic; inginer de producţie.

Expertiză Abilităţi sau cunoştinţe de specialitate avansate, într-un anumit domeniu.

Ocupantul postului trebuie să cunoască în profunzime propria arie de activitate. Exemplu: inginer-şef; contabil-şef.

Standard profesional Know-how amplu, necesar pentru respectarea standardelor profesionale, tehnice sau etice.

Ocupantul postului are cunoştinţe vaste despre majoritatea sau toate ariile de activitate ale unei funcţii. Exemplu: Director Financiar; Director de Vânzări şi Marketing.

Specialist funcţional / Generalist organizaţional Expertiză focalizată pe o activitate, domeniu, tehnică sau experienţă în multiple domenii ale managementului organizaţional.

Ocupantul postului necesită cunoştinţe vaste şi aprofundate despre majoritatea sau toate ariile de activitate ale unei funcţii. Exemplu: Director Financiar într-o corporaţie; Director RU întro corporaţie; director de divizie restrânsă a unei corporaţii sau al unei organizaţii de dimensiune mică spre medie, parte a unei corporaţii.

Autoritate funcţională Experienţă practică vastă. Autoritate recunoscută întrun domeniu profesional. Experienţă vastă în multiple domenii ale managementului organizaţional.

Ocupantul postului necesită experienţă practică vastă despre majoritatea sau toate departamentele unei organizaţii sau expertiză într-o singură funcţie. Exemplu: Director de Divizie sau Director Organizaţional.

Experienţă vastă şi profundă. Experienţă practică amplă şi profundă în multiple domenii ale managementului organiz.

Ocupantul postului are experienţă practică vastă şi profundă în toate departamentele importante din organizaţii diferite. Exemplu: director al unei corporaţii mari complexe sau al unei divizii cu departamente complexe.

Echipele Axa orizontală a factorului Cunoştinţe stabileşte dacă ocupantul postului trebuie să aplice cunoştinţele sale în mod individual sau dacă va conduce una sau mai multe echipe.

Membru de echipă Are o contribuţie individuală, nu răspunde de coordonarea celorlalţi.

Ocupantul postului este răspunzător direct pentru îndeplinirea anumitor activităţi sau responsabilităţi.

Coordonator echipă Îndrumă membrii echipei (cel puţin trei); conduce, programează, alocă şi monitorizează activităţile.

Ocupantul postului conduce o echipă însărcinată să obţină anumite rezultate, echipa fiind alcătuită din cel puţin trei persoane (neincluzând asistentul personal sau secretara).

Manager echipă Ocupantul postului conduce mai multe echipe, fiecare având un Conduce mai multe echipe; conducător propriu. stabileşte structura echipei şi rolurile membrilor.

Aria Contextul geografic în care se vor aplica cunoştinţele reprezintă locaţia / aria pe care o deserveşte sau în care operează postul respectiv. Se disting trei tipuri de zone:

Locală Locaţii interne sau în ţări vecine având culturi similare.

Ocupantul postului trebuie să aplice cunoştinţele / abilităţile sale la nivel local (naţional). Punctajul variază dacă locaţiile sunt în ţări învecinate, care au culturi similare (de exemplu, Singapore şi Malaesia; Norvegia şi Suedia; Statele Unite ale Americii şi Canada).

Regională Regiuni continentale (de exemplu: Europa, Asia, America de Nord, America Latină, Orientul Mijlociu).

Ocupantul postului trebuie să aplice cunoştinţe / abilităţi în ţări aparţinând unor zone geografice diferite.

Globală Toate regiunile de pe glob.

Ocupantul postului trebuie să aplice cunoştinţe / abilităţi în toate zonele lumii.

Concepte cheie: 

Sistem Internaţional de evaluarea posturilor;



Dimensiune organizaţională;



Multi-dimensional.

Rezumat: Sistemul Internaţional de evaluare a posturilor (IEP) reprezintă o abordare dinamică, dezvoltată astfel încât să permită compararea diferitelor posturi din majoritatea sectoarelor de activitate. IEP face parte din categoria metodelor factoriale de evaluare a posturilor. O legătură dezvoltată în unitatea de învăţare face referire la dimensiunea organizaţională şi evaluarea posturilor. În acest context se va realiza şi identificarea categoriei organizaţionale în care se încadrează compania pentru care se efectuează evaluarea posturilor. De asemenea, sunt prezentaţi pe larg cei patru factori folosiţi în cadrul metodei Mercer de evaluare a posturilor.

Întrebări de verificare: 1. Ce reprezintă IEP? 2. Care sunt factorii de evaluare folosiţi în IEP? 3. În ce constă procesul de evaluare? 4. Cum stabilim dimensiunea organizaţională? 5. Cum se manifestă legătura evaluării posturilor cu dimensiunea organizaţională? Teme pentru aplicaţii: Sunteţi angajatul unui lanţ de supermarket-uri, în departamentul de resurse umane. Proiectul care demarează luna viitoare implică evaluarea posturilor în vederea ierarhizării acestora folosind metoda Mercer. Identificaţi etapele premergătoare demarării acestui proiect.

Aplicaţie rezolvată: Transformaţi exemplul de mai jos în aplicaţie a metodei Mercer pentru evaluare posturilor unei cofetării.

Rezolvare: Vezi Anexa C. Bibliografie Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane - Manual de practică, Bucureşti, Editura Codecs, 2003. Adamus, W., A New Method of Job Evaluation. Analele Ştiinţifice ale Universităţii „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, tomul LVI, 2009, pp. 515-536. Androniceanu, A., Motivation of the Human Resources for a Sustainable Organizational Development. Revista Economia, 2011, vol. 14, nr. 2, pp. 425-438. Armstrong, M., Managementul resurselor umane - manual de practică. Bucureşti, Editura Codecs, 2003. Bibu, N., & Moniem, H.A., The Relationships among Employee Satisfaction, Productivity, Performance and Customer Satisfaction. Revista de Management Comparat Internaţional, 2011, vol. 12, nr. 3, pp. 470-476. Chişu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti, Editura Irecson, 2001. Chişu, Viorica, Posturi, salarii şi ... beneficii, Bucureşti, Editura IRECSON, 2005. Chraif, M., Tratat de psihologia muncii - Aplicaţii practice în organizaţii şi resurse umane. Bucureşti, Editura Trei, 2013. Johns, G., Comportament organizaţional. Bucureşti, Editura Economică, 1998. Lefter, V., Deaconu, A., Marinaş, C., & Puia, R., Managementul resurselor umane: teorie şi practică. Bucureşti, Editura Economică, 2008. Maslow, A.H., Motivaţie şi afaceri. Bucureşti, Editura Trei, 2013. Nica, E., Gestiunea resurselor umane. Bucureşti, Editura Economică, 2011. Nica, P., Managementul performanţelor resurselor umane. Iaşi, Editura Sedcom Libris, 2010. Nicolescu, O., Lefter, V., & Manolescu, A., Minidicţionar de management - Managementul resurselor umane. Bucureşti, Editura Pro Universitaria, 2011. Nistor, D. L., Analiza reprezentativităţíi rezultatelor obţinute în urma aplicării metodei de evaluare a posturilor prin sarcini. Economie teoretică şi aplicată, 2012, vol XIX, no. 3(568), pp. 108-124. Niţu, A., La satisfaction des employés - la clef de la motivation du management motivationnel. Revista Universitară de Sociologie, 2007, nr. 2, pp. 249-255. Novac, C., Managementul personalului - între necesitate şi realitate. Bucureşti, Editura Tritonic,

2013. Pitariu, H., Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Bucureşti, Editura Irecson, 2003. Popa, M. Introducere în psihologia muncii. Iaşi, Editura Polirom, 2008. Rusu, G., & Avasilicăi, S., Human Resources Motivation: an Organisational Performance Perspective. Analele Universităţii din Oradea, Fascicolul de Management şi Inginerie Tehnologică, 2013, nr. 1, luna mai, pp. 331-334. Şchiopu, Burlea, A., Managementul resurselor umane. Craiova, Editura Universitaria, 2008. Sirota, D., Mischkind, L.A., & Irwin, M.M., Motivarea angajaţilor - cum creşte performanţa companiei odată cu entuziasmul oamenilor. Bucureşti, Editura All, 2010. Stan, G., & Chraif, M., Relaţia dintre satisfacţia profesională şi comportamentul contraproductiv. Revista de Psihologie Organizaţională, 2008, pp. 55-68. Sun, X., & Luo, N., Study on the Effectiveness of Point - Factor Job Evaluation System in Operation Position. Communications in Information Science and Management Engineering, 2013, vol. 3, Iss. 3, pp. 154-160. Thériault, Roland, GUIDE MERCER sur la gestion de la rémunération – théorie et pratique, Gaétan Morin Éditeur, 1991. *** Harvard Business Review, Managementul oamenilor. Bucureşti, Editura Bizzkit, 2012. *** WorldatWork, Job Evaluation and Market Pricing Practices. December, 2013. http://postprivatizare.ro/static/Raport-IMM-2013.pdf

Unitatea de învăţare nr. 7. Evaluarea performanţelor. Noţiuni introductive

Obiectivul unităţii de învăţare / 93 7.1. Ciclul de gestionare a randamentului / 103 7.2. Elaborarea programului de evaluare / 104 Concepte cheie / 107 Rezumat / 107 Întrebări de verificare / 108 Teme pentru aplicaţii / 108 Aplicaţie rezolvată / 108 Bibliografie / 109

Obiectivul unităţii de învăţare: parcurgerea acestei unităţi de învăţare va permite cunoaşterea etapelor managementului, a randamentului precum şi identificarea factorilor determinanţi în succesul procesului de evaluare a performanţelor.

Într-o societate în continuă dezvoltare, evaluarea performanţelor angajaţilor reprezintă un „test” de maturitate socială a companiei care realizează acest lucru. Evaluarea performanţelor reprezintă elementul cheie pe care orice societate ar trebui să îl posede. Numai cu aspiraţii, ţintind mai sus şi evaluând permanent, putem afirma că evităm dezamăgirile. Ori, o companie care nu posedă un sistem de evaluare a performanţelor foarte bine pus la punct, înseamnă că nu evoluează şi nici nu are o imagine de ansamblu asupra capacitaţii şi motivaţiei profesionale a angajaţilor săi. Conţinut evaluare

Sensul termenului evaluare îngăduie diverse conotaţii, în funcţie de

realităţile la care ne raportăm: evaluare a sistemului, a instituţiei, evaluare a programelor etc. În acelaşi timp, fiecare teoretician poate să imprime acestui termen semnificaţii destul de diverse. Gerard Scallon, spre exemplu, distinge trei planuri de semnificaţie pentru verbul „a evalua”: a) a concepe o procedura de evaluare; b) a face practic o evaluare; c) a exprima o evaluare; Evaluarea are, deci, un raport direct sau indirect cu progresul.

Definiţie evaluare: Evaluarea performanţelor este procesul prin care se apreciază nivelul de dezvoltare profesională a angajaţilor unei organizaţii. Evaluarea se concentrează asupra progreselor realizate, vizând deopotrivă şi ceea ce trebuie făcut pentru îmbunătăţirea continuă a rezultatelor. Un conducător trebuie să ştie în orice moment pe „CINE” se poate bizui şi nu numai pe „CE”. Pentru a realiza o astfel de inventariere, trebuie parcurs un proces dificil, deoarece oamenii sunt cel mai greu de evaluat. Nu este vorba de o numărare statistică a celor care lucrează întro organizaţie. Este vorba de o măsurare obiectivă – pe cât posibil – a valorii celor în cauză. Trebuie, de aceea, contabilizate competenţele şi calităţile, potenţialul nefolosit şi posibil de activat. Pentru o organizaţie înţeleaptă, oamenii sunt ceea ce pot fi. Pentru a avea astfel de informaţii, trebuie construit un sistem ce poate recurge la interviuri, fişe de rezultate profesionale, teste psihologice. Un proiect destul de dificil de realizat şi care adesea nu beneficiază de sprijinul angajaţilor deoarece persistă încă ideea că aceste evaluări se fac cu scop punitiv.

Necesitatea sistemelor de evaluare profesioniste

Pe de altă parte, tot atât de adevărat este

ca un sistem de evaluare neprofesionist (subiectiv, netransparent şi sumar) provoacă mai mult rău decât poate face absenţa evaluării. În astfel de cazuri, nu angajaţii au rezultate mai proaste, ci sistemul raportează greşit. Iată de ce crearea şi implementarea unui astfel de sistem presupune munca unor specialişti şi nu doar iniţiative lăudabile. Evaluarea

Evaluarea = determinare formală, periodică

şi

revizuirea

performanţelor

profesionale demonstrează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate. Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul din organizaţie. Rezultatele evaluării performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare etc. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. Evaluări neformale

Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic

subordonaţii, şi invers, ocupă un loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică, formală, a personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază) salariul (în unele organizaţii anual), când se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor şi la sfârşitul unei perioade, cu ocazia analizei posibilităţii promovării. Evaluarea sistematică

Presupune

un

contact

oficial

între

manager

şi

angajat,

consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris. Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate în favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte:  evaluarea comportamentului, 

evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare,



evaluarea performanţelor obţinute.

Evaluare activitate - detestată

Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză,

evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de angajaţi cu teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate. Corectitudinea procedurilor de evaluare

Depinde în mare măsură de calitatea metodelor

folosite, ceea ce presupune: -

validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);

-

fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);

-

echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi);

-

omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);

-

sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).

Rolul sindicatului

Evaluarea poarte fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care

sindicatul este puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz, evaluarea performanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu pe performanţe. Majoritatea organizaţiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performanţelor, atât pentru personalul de conducere cât şi pentru cel de execuţie. În Figura 7.1. se prezintă, câteva obiective pentru care se evaluează performanţele angajaţilor în cazul unor organizaţii de dimensiuni mari şi mici.

Exemplu potenţiale obiective:

Scopul evaluării -

Organizaţii mici [%]

Recompensare Îmbunătăţirea performanţelor Aprecieri privind membrii organizaţiei Documentare Promovare Instruire Transferări Concedieri Şomaj Cercetări de personal Planificarea forţei de muncă

Organizaţii mari [%]

Total [%]

80,2 46,3

66,7 53,3

74,9 48,4

40,3

40,6

40,4

29 26,1 5,1 8,1 4,9 2,1 1,8 0,7

32,3 22,8 9,4 6,2 6,7 2,8 2,8 2,8

30,2 24,8 7,3 7,3 5,6 2,4 2,2 1,5

Figura 7.1. Cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor, identificate pe un eşantion de 324 de organizaţii

Utilizarea potenţialelor obiective

Se observă că rezultatele evaluării sunt utilizate în cea

mai mare proporţie pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaţii etc.), urmate de îmbunătăţirea performanţelor şi formarea de aprecieri în legătură cu membrii organizaţiei. Un sistem de evaluare a performanţelor angajaţilor reprezintă o temă de interes deosebit pentru angajatori, cu atât mai mult pe cei din sectorul privat. Afirmăm acest lucru, deoarece managerul de centru privat este mult mai interesat decât cel din sectorul de stat, de a cunoaşte la ce nivel se situează angajaţii săi din punct de vedere al performanţelor profesionale individuale. Se alege construirea unui set de chestionare de evaluare a performanţelor în ideea de a se dovedi util pentru organizaţie, de a urmări modul în care obiectivele organizaţiei sunt îndeplinite de către salariaţi. Într-o societate în continuă dezvoltare, evaluarea performantelor angajaţilor reprezintă un „test de maturitate sociala” a companiei care realizează acest lucru.

Definiţie: Evaluarea performanţelor este procesul prin care se apreciază nivelul de dezvoltare profesională a angajaţilor unei organizaţii.

Tot mai mulţi specialişti consideră că, printr-un sistem de evaluare a performanţelor ar putea fi stimulaţi salariaţii buni şi înlăturaţi cei a căror rezultate nu sunt la nivelul standardelor. Utilitatea evaluării performanţelor

În firmele americane, evaluarea performanţei este larg

folosită la dimensionarea salariilor şi a sporurilor, precum şi la identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale salariaţilor. Peste 80 % dintre companiile americane au sisteme proprii de evaluare a personalului, acestea fiind aplicate atât pentru personalul de birou, pentru specialişti, manageri cât şi pentru muncitori . Însă, nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză, evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Uneori este greu de făcut diferenţierea între salariaţi dacă nu există suficiente date corecte referitoare la performanţele lor. De asemenea, unii manageri exagerează, dezvoltând sisteme de evaluare foarte sofisticate, pe care le aplică, fără o testare prealabilă, în cazul măririlor de salarii sau a promovărilor.

Definiţii: Avem de-a face cu un proces de evaluare, de fiecare dată când ne găsim în prezenţa unor operaţii care au drept scop producerea unor judecăţi de valoare asupra activităţilor de îmbunătăţire a performanţelor profesionale. Sintetizând mai multe definiţii ale evaluării, Daniel L. Stufflebeam şi colaboratorii (1980), ne propun 3 grupe de definiţii pentru evaluare, astfel: a). evaluarea măsură – care prezintă următoarele avantaje: - se sprijină direct pe o măsurare precisă; - sunt obiective şi fidele; - datele pot fi tratate matematic, iar din acestea rezultă norme şi concluzii ferme. Referindu-ne la dezavantaje, acestea constau în faptul că identitatea implică o inflexibilitate datorată costurilor de producere de noi instrumente. b). definiţiile bazate pe identitatea evaluare – congruenţă, prezintă avantajele: - se referă la o acţiune puternic integrată în procesul de evaluare; - furnizează date asupra subiectului; - retroacţiunea este imediată; - există referinţe directe la obiective şi criterii inerente care pot furniza date atât asupra procesului cât şi asupra produsului final. Apar şi dezavantaje: centrare restrânsă pe obiective, iar evaluarea se dovedeşte a fi mai mult o acţiune secvenţială, terminală.

c). definiţiile care se sprijină pe identitatea evaluare – judecată, prezintă avantajele că recurg la concretizări practice uşoare şi nu conduce la pierderi de timp în analiza datelor. Au însă dezavantajul că se sprijină pe rutină şi li se poate contesta fidelitatea şi obiectivitatea, datele şi criteriile sunt ambigue, iar riscurile unor generalizări sunt destul de mari. Coroborând mai multe opinii şi luări de poziţie (Stufflebeam 1980, Pavelcu 1968) putem oferi, provizoriu, următoarea definiţie a evaluării: „Evaluarea este procesul prin care se delimitează, se obţin şi se furnizează informaţii utile, permiţând luarea unor decizii ulterioare”. Actul evaluării presupune două momente relativ distincte: 1. măsurarea; 2. aprecierea rezultatelor. Măsurarea

constă în operaţia de cuantificare a rezultatelor. Măsurarea presupune o

determinare obiectivă şi nu implică formularea unor judecăţi de valoare. Aprecierea

sau evaluarea propriu-zisă constituie emiterea unei judecăţi de valoare,

semnificarea unui rezultat observabil sau măsurabil într-un cadru de referinţă.

Metode standard de evaluare a performanţelor

Metodele de evaluare trebuie corelate.

Dacă se identifică şi se folosesc criterii adecvate de evaluare, acestea vor deveni ţintele unei activităţi. Dar elaborarea criteriilor nu este o activitate tocmai uşoară. De multe ori metodele de evaluare şi standardele de performanţă sunt stabilite în mod arbitrar, în funcţie de interesele celor care le-au elaborat şi vizează, în principal, aspectele cantitative. Resursele umane sunt implicate în toate activităţile calitative, managerii vizând îmbunătăţirea calităţii muncii, printr-o şi mai bună integrare a salariaţilor, a calităţii informaţiei, prin utilizarea comunicării, punerea în operă a capitalului tehnic, printr-o mai mare calificare a utilizatorilor şi combinarea factorilor. În general, pentru analiza eficienţei unei acţiuni se compară rezultatele obţinute cu efortul depus. Această comparaţie este valabilă şi în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest element esenţial în obţinerea valorilor reprezintă o sursă de costuri deosebit de importantă. Performanţa individuală

Se analizează plecând de la rezultatele obţinute de un salariat,

de un grup, serviciu sau organizaţie. Acest rezultat se obţin prin valoarea adăugată produsului,

prin valoarea suplimentară dată bunului sau prin îmbunătăţirea acţiunii asupra mediului. Dar analiza factorilor, fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea şi personalului, este lipsită de semnificaţie, putând duce la adoptarea unor decizii eronate. Se referă la impactul activităţii asupra salariaţilor, fiind

Performanţa socială

definită prin intensitatea cu care contribuim la dezvoltarea firmei, prin raportare la obiectivele şi standardele stabilite. Cum proiectăm şi implementăm un

Practic,

toate

sistem pentru evaluarea performanţelor?

performanţele

organizaţiile angajaţilor.

evaluează

Proiectarea

şi

implementarea unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri la şase întrebări esenţiale: (1) De ce se evaluează performanţele? (2) Care performanţe se evaluează? (3) Cum se evaluează? (4) Cine trebuie să evalueze? (5) Când se evaluează performanţele? (6) Cum se vor comunica rezultatele? Necesitatea evaluării performanţelor angajaţilor provine din dorinţa managerilor de a fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informaţiile care se obţin în urma evaluării performanţelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei, potrivit schemei următoare (Figura 7.2.): Mare

Importanţa scopurilor

Mică

Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii. Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat. Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor. Adoptarea deciziilor de promovare. Consilierea angajaţilor. Motivarea angajaţilor. Evaluarea potenţialului angajaţilor. Identificarea nevoilor de instruire (pregătire). Stabilirea celor mai bune relaţii între manageri şi angajaţi. Acordarea sprijinului angajaţilor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor. Repartizarea eficientă a sarcinilor. Adoptarea deciziilor de transfer. Adoptarea deciziilor de concediere. Fundamentarea planurilor pe termen lung. Evaluarea procedurilor de angajare.

Figura 7.2. Ierarhizarea informaţiilor obţinute în urma evaluării performanţelor după importanţa scopurilor Performanţă vs. conflict

În

plus,

cunoaşterea

performanţelor

ajută

la

rezolvarea

conflictelor. În primul rând, se au în vedere conflictele între membrii organizaţiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi obţinerea de recompense şi oportunităţi, îi determină pe indivizi să dorească să fie corect evaluaţi. Conflict organizaţie vs. individ

Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi

obiectivele individuale ale angajaţilor apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizează prin asigurarea convergenţei între cele două grupuri mari de obiective.

Definirea şi caracteristicile evaluării performanţelor: Evaluarea performanţelor constă în aprecierea modului în care salariaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin. Acest procedeu mai este numit clasificarea / evaluarea rezultatelor. Procesul de evaluare a performanţelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obţinerea eficienţei într-un sistem de ierarhii manageriale. Explicitarea acestei definiţii presupune evidenţierea următoarelor caracteristici: • procedurile de evaluare folosite corespund viziunii manageriale şi modului în care managementul concepe să facă afaceri, să organizeze activităţile şi să orienteze personalul propriu; • procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei care evaluează; • pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informaţiile relevante; • sistemul de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării performanţelor este în strânsă concordanţă cu ierarhia managerială. Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a performanţelor presupune o modificare a stării de spirit, necesitând o schimbare radicală a culturii manageriale. În acest caz, managerii trebuie să îndeplinească rolul de consultanţi, acordând atenţie formării şi perfecţionării personalului. Evaluarea - sursă de îmbunătăţire

Evaluarea performanţei, chiar dacă nu vizează în mod

direct nivelul rezultatelor, este o sursă primară de informaţii despre salariaţii care au rezultate bune şi despre sectoarele în care pot fi aduse unele îmbunătăţiri. În acelaşi timp, evaluarea performanţelor permite depistarea potenţialului şi a nevoilor de pregătire profesională ale salariaţilor. Pe de altă parte, salariaţii pot fi informaţi despre progresele înregistrate şi deprinderile pe care ei trebuie să le posede pentru a beneficia de creşterea salariului sau de promovarea în funcţie. Rolul managerului în evaluare

De

multe

ori

salariaţii nu

ştiu

cum

pot

să-şi

îmbunătăţească performanţa, această sarcină revenind managerilor. Rolul managerului este

asemănător unui antrenor care trebuie să "recompenseze" performanţele deosebite, recunoaşterea lor, să explice ce îmbunătăţiri pot fi aduse, în ce domenii şi cum ar putea fi ele realizate. Rezultatele sunt bune când managerii înţeleg menirea evaluării şi o aplică în mod corect. De aceea orice evaluare ar trebui să cuprindă şi afirmaţii de genul: 

„iată punctele tari şi cele slabe”



„iată calea prin care le poţi reduce pe cele slabe”.

Astfel, înainte de implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor avem în vedere o serie de obiective (Figura 7.3.): Obiective

Facilităţi

Obiective organizaţionale

- Concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea şi obiectivele . - Sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile privind resurse umane. - Descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor. - Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate. - Realizarea unei concordanţe între angajaţi şi funcţiile existente în structura organizatorică.

Obiective psihologice

Obiective de dezvoltare Obiective procedurale

- Posibilitatea angajatului de a situa contribuţia sa în raport cu normele şi de a atrage atenţia superiorilor - Şansa dialogului. - Cunoaşterea de către fiecare angajat a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor organizaţiei.(oferă servicii de calitate, manifestă solicitudine faţă de pacient) - Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei. - Posibilitatea fiecărui angajat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de performanţei obiectivele organizaţiei. - Identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare. - Ameliorarea relaţiilor inter - personale. - Dimensionarea salariilor.

Figura 7.3. Obiective potenţiale ale procesului de evaluare

7.1. Ciclul de gestionare a randamentului Managementul randamentului

Un sistem formal de management al randamentului/

performanţei are la bază ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu conţine: 

stabilirea iniţiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat;



verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfârşitul unui an. Este recomandabil să se urmărească evoluţia randamentului de-a lungul mai multor

etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului şi salariatului să aducă îmbunătăţiri randamentului într-un timp util, sau să poată fi ajustate eventual obiectivele de randament la condiţiile reale ale activităţilor. Salariatul va avea un feedback mai bun şi va şti, înainte de a fi prea târziu să acţioneze, ce consecinţe poate avea randamentul propriu asupra remunerării, carierei si a altor elemente de interes pentru el. Etapele ciclului de evaluare: 1. Stabilirea aşteptărilor pentru anul respectiv şi comunicarea = presupune revizuirea obiectivelor organizaţiei, stabilirea obiectivelor şi priorităţilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului şi pentru controlul şi urmărirea randamentului. 2. Controlul şi urmărirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor şi priorităţilor individuale, evaluarea parţiala a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activităţilor corective. În funcţie de condiţiile din organizaţie, aceasta fază se poate repeta pe parcursul ciclului o data sau de mai multe ori. 3. Evaluarea randamentului şi planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obţinute de salariat pe parcursul anului printr-o discuţie între manager şi salariat, care trece în revistă aşteptările şi rezultatele obţinute, punctele tari şi punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaborează planurile de dezvoltare personală şi se stabileşte remunerarea pentru perioada următoare.

De reţinut: Principiile managementului performanţei:

1. Transpunerea obiectivelor organizaţionale până la nivel individual; 2. Managementul performanţei este un proces continuu şi evolutiv (performanţa este influenţată de timp); 3. Se bazează pe consens şi cooperare, nu pe control; 4. Încurajează auto gestionarea performanţei individuale; 5. Încurajează stilul de management deschis, onest şi comunicarea bilaterală între manageri şi angajaţi; 6. Impune acordarea de feedback continuu; 7. Managementul performanţei impune schimbarea de obiective în contextul feedbacku-lui negativ argumentat; 8. Managementul performanţei măsoară şi evaluează performanţa in funcţie de obiectivele stabilite de comun acord; 9. Se aplică în mod unitar tuturor angajaţilor şi nu are ca scop primordial recompensa financiară; 7.2. Elaborarea programului de evaluare Respectarea legislaţiei

Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde

atenţia cuvenită legislaţiei şi modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane în acest proces. Alegerea evaluatorului

Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua

evaluarea angajaţilor este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare. Este în general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară, iar în multe cazuri eficientă. Totuşi, se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate în procesul de evaluare. Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi

Acest tip de evaluare este cel mai des

întâlnit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a recompensa personalul în raport cu performanţele obţinute. În plus, conducătorul direct este în măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc obiectivelor grupului şi organizaţiei.

Autoevaluarea

Este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce îi

caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătăţire. Metoda permite autoeducarea angajaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare. Un model de formular pentru autoevaluarea angajaţilor este prezentat în continuare.

Calculul calificativului de evaluare

După ce angajatul s-a autocaracterizat cu o notă de la 1

la 5 pentru fiecare din cele 21 rubrici din tabel, face totalul punctelor obţinute şi le poate compara cu nivelurile standard specifice fiecărui post, calificare sau tip de activitate existente la serviciul personal. Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi

Folosirea

acestui

tip

de

evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Această metodă pune în evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică managerii incompetenţi. Dezavantaj major

Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă

pe care o au mulţi manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica de represalii face ca salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv. Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori să-şi evalueze şeful. Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi

Avantajele unor astfel de evaluări

constau în obiectivitatea aprecierilor. Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie corecte, iar soluţiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei. De asemenea, procesul de evaluare necesită timp şi este costisitor. Procesul de evaluare a performanţelor

Prin evaluare, aşa cum s-a precizat mai înainte, se

compară performanţele subordonaţilor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În F i g u r a 7 .4. se prezintă principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.

Obiectivele organizaţiei Alegerea metodelor şi a periodicităţii evaluării

Responsabilităţi ale postului

Fişa postului/ Fişa postului/ descrierea postului descrierea postului

Definirea obiectivelor evaluării: promovare motivare etc.

Criterii de performanţă/ alegerea criteriilor de evaluare

Stabilirea evaluatorilor şi precizarea standardelor de performanţă necesare evaluării

Evaluarea Evaluarea performanţelor performanţelor

Analiza rezultatelor Analiza rezultatelor şi utilizarea lor şi utilizarea lor

Controlul Controlul evaluării/ evaluării/ planificarea planificarea dezvoltării dezvoltării ulterioare a ulterioare a personalului personalului evaluat evaluat

Obiectivele individuale ale membrilor organizaţiei

Figura 7.4. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanţelor Rezultatele procesului de evaluare

Sunt analizate, identificând performanţele şi progresele

subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare şi a rezultatelor obţinute. După cum se observă, importanţa criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea performanţelor ocupă un loc central. De asemenea, se remarcă rolul personalului ce trebuie să realizeze procesul de evaluare şi comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanţelor dacă este cazul. Analiza postului

Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers, fiind

un reper pentru identificarea criteriilor de încredere, viabile şi practice. În acest sens, este necesar să se examineze posturile şi modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaţiei. Criterii de evaluare

Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe

baza unei mari varietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate,

cantitatea

de

muncă

depusă,

înţelegerea

cerinţelor

postului,

prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa, cooperarea, gradul de încredere şi nevoia de supraveghere.

Scopul procesului e evaluare

De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca

procesul de evaluare a performanţelor să fie prezentat în sensul de: •

învăţare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;

•

recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului;

•

dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor;

•

construire bazată pe succese şi dificultăţi învinse;

•

creştere a motivării şi satisfacţiei în muncă;

•

intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă.

Concepte cheie: 

Evaluarea performanţelor;



Aprecierea performanţelor;



Standard de performanţă;



Managementul randamentului;



Criterii de evaluare.

Rezumat: Managementul performanţei include în structura sa 6 etape: 1. Stabilirea şi comunicarea aşteptărilor din partea organizaţiei către angajaţi. Încă de la angajare este nevoie să comunicam aşteptările noastre ca şi organizaţie pentru a da şansa atingerii obiectivelor şi aşteptărilor. 2. Monitorizarea continuă a performanţei. 3. Acordarea de feedback în scopul îmbunătăţirii performanţelor. 4. Dezvoltare angajat prin instruire, coaching, reluare de proceduri, funcţie de domeniul de activitate. 5. Evaluarea formală de performanţe cu termene prestabilite şi metode de evaluare specifice posturilor. 6. Recunoaşterea performanţei, acordarea de recompense. Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a

performanţei, iar aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.

Întrebări de verificare: 1. Din ce rezultă necesitatea efectuării evaluării formale a angajaţilor? 2. Care este rolul evaluărilor neformale? 3. Ce presupune evaluarea sistemică a angajaţilor? 4. În ce scopuri sunt utilizate rezultatele evaluărilor? 5. Care este rolul managerului în procesul de evaluare a performanţelor? 6. Prezentaţi trei potenţiale obiective de evaluare. 7. Definiţi managementul randamentului. 8. Care este dezavantajul major întâlnit în evaluare făcută şefilor direcţi de către subordonaţi? 9. Ce reprezintă autoevaluarea? 10. Care este rolul sindicatului în procesul de evaluare? Teme pentru aplicaţii: Elaboraţi graficul Gantt pentru implementarea unui proces de evaluare prin obiective în cadrul unei organizaţii axate pe proiecte.

Aplicaţie rezolvată: Elaboraţi procedura de evaluare specifică unei organizaţii axate pe servicii.

Rezolvare: Vezi Anexa D.

Bibliografie

Armstrong, M., Handbook of Human Resources Practice. (11th ed) Londra, Philadelphia, 2009. Bowen, D.E., Ostroff, C., Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the “Strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 2004, vol. 29(2), pp. 203221. Byars, Lloyd L., Leslie, Rue W., Human resource management, ed. a II-a, Homewood, Illinois, 1987. Cania, L., The Impact of Strategic Human Resource Management on Organizational Performance, Economia. Seria Management, 2014, vol. 17, Issue 2, [Online], disponibil la adresa: http://www.management.ase.ro/reveconomia/2014-2/14.pdf. Chişu, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Bucuresti, Editura IRECSON, 2002. Cole, G. Management. Teorie şi practică. Chişinău, Î. E. P. Ştiinţa, 2009. Harris, Michael, Human resource management – a practical approach, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, 1997. Deaconu, Alecxandrina, V.L., Dezvoltarea resurselor umane. Bucuresti, ASE, 2012. Gavrea, C., Ilieş, L., Stegerean, R., Determinants of organizational performance: The case of Romania, Management & Marketing Challenges for the Knowledge Society, 2011, vol. 6(2). Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura ProUniversitaria, 2012. Lawler, E.E., Effective human resource management: a global analysis. Stanford: Stanford Business Books, Stanford University Press, 2012. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economică, 2011. Stufflebeam, L. Daniel, Evaluation Models. NEW DIRECTIONS FOR EVALUATION, 2001, no. 89, Spring Jossey-Bass, A Publishing Unit of John Wiley & Sons, Inc. Pânişoara, G., Pânişoara, I.O. Managementul Resurselor Umane - Ghid Practic, Iaşi, Editura Polirom, 2010. Ticu, C. Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi, Editura Polirom, 2004. Ticu, C. Psihologia organizaţional managerial. Tendinţe actuale, Iaşi, Editura Polirom, 2008. *** Consilier – Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Rentrop & Straton, 2001.

Unitatea de învăţare nr. 8. Procesul de evaluare între necesitate şi realitate

Obiectivul unităţii de învăţare / 110 8.1. Surse de erori în procesul de evaluare / 113 8.2. Obiectivele evaluării performanţelor / 114 8.3. Etapele procesului de evaluare a performanţelor / 121 Concepte cheie / 122 Rezumat / 123 Întrebări de verificare / 123 Teme pentru aplicaţii / 123 Aplicaţie rezolvată / 123 Bibliografie / 124

Obiectivul unităţii de învăţare: parcurgerea acestei unităţi de învăţare susţine înţelegerea etapelor presupuse de procesul de evaluare. De asemenea, susţine identificarea avantajelor şi dezavantajelor parcurgerii acestor etape în contextul apariţiei unor surse de erori specifice acestui proces.

Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt următoarele: -

grila de evaluare;

-

metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbei de distribuţie normală);

-

metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);

-

metoda managementului prin obiective (MBO);

-

metoda evaluării personalului pe baza performanţelor.

Criterii de performanţă

Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi

criterii de performanţă. Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerinţelor de performanţă presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele care trebuie îndeplinite.

Exemple criterii de evaluare: Printre criteriile de performanţă putem menţiona: • preocuparea pentru interesul general al firmei; • adaptabilitate la post; • capacitatea de decizie; • capacitatea de comunicare; • spiritul de echipă; • delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului. Caracteristici personale

Dintre acestea, un rol esenţial îl au caracteristicile personale

care oferă posibilitatea exercitării atribuţiilor: • memorie; • capacitatea de organizare şi de gestiune a timpului; • nivelul vocabularului şi fluenţa exprimării; • personalitate; • spirit de iniţiativă şi de decizie; • autonomie, sens al responsabilităţii; • încredere în sine; • capacitate de a învăţa pe baza experienţei;

• atenţie; • nivelul vocabularului şi corectitudinea scrierii; • rezistenţă la stres; • spirit de organizare; • metodă. Clasificare, utilizare metode de evaluare

În literatura de specialitate se face precizarea că

metoda cea mai des utilizată pentru evaluarea performanţelor este managementul prin obiective (89,9%), fiind urmată de metodele descriptive (81,5%) şi grilele de evaluare(64,8%). Grila de evaluare

Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, aşa cum se poate observa

în Tabelul nr. 8.1. Fiecărui criteriu i se ataşează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanţă pentru fiecare criteriu în parte.

De exemplu, pentru criteriile anteriore, calificativele se pot converti în notele următoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfăcător); 3-4 (nesatisfăcător). În acest mod scala de calificative este convertită într-o scală numerică, permiţând însumarea performanţelor parţiale într-o performanţă globală. Ponderea criteriilor

Întrucât criteriile pot avea importanţe diferite în raport cu obiectivele

firmei, este posibil ca la determinarea performanţei globale P să se utilizeze ponderi γj pentru notele obţinute de angajat la fiecare criteriu j şi astfel va rezulta performanţa ponderată:

De exemplu, pentru lucrătorul A, având calificativele la cele şase criterii înscrise pe curba trasată pe grila din Tabelul 8.1, aplicarea formulei de mai sus, în condiţiile adaptării unor ponderi γj egale pentru toate criteriile, dă o notă medie minimă de 7,5 şi maximă de 8,17. Lucrătorul poate fi considerat între mediu şi bun. Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dacă angajatul

se încadrează în standardul fixat şi dacă progresează în timp de la o verificare la alta. Evident, ponderile γj pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate în cadrul firmei.

Exemplu fişă de evaluare pe bază de grilă Tabelul 8.1. Nume……….……..

Departamentul……….……..

Calificative

Data……….……..

RemarcabilBunMediuSatisfăcătorNesatisfăcător

Criterii 1. Calitatea muncii prestate - meticulozitate (îndemânare, precizie în execuţia operaţiilor etc.) 2. Cunoştinţe specifice postului - înţelegerea clară a realităţii sau a factorilor ce pot influenţa activităţile angajatului 3. Calităţi personale - personalitate, aspect fizic, sociabilitate, integritate etc. 4. Cooperare - abilităţi şi slăbiciuni privind lucrul cu asociaţii, supraveghetorii şi subordonaţii pentru realizarea obiectivelor comune 5. Condiţionări - conştiinciozitatea, precizie în respectarea pauzelor şi a altor facilităţi acordate personalului 6. Iniţiativă - seriozitate în căutarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor, iniţiativă proprie etc.

8.1. Surse de erori în procesul de evaluare Principalele surse de erori

În procesul de evaluare a performanţelor, principalele surse de

erori sunt următoarele: Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul • În procesul de evaluare trebuie să se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcţii similare, iar evaluatorul trebuie să aibă suficiente argumente pentru a-şi aproba corectitudinea evaluării. Influenţa timpului

•

Informaţiile obţinute în procesul evaluării sunt dependente de timp. În acest sens, trebuie să se realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea cu care sunt considerate evenimentele recente şi cele mai vechi. Este recomandat să se ţină seama de faptul că atunci când se apropie perioada acordării calificativelor, salariaţii devin mai conştiincioşi.

Subiectivismul evaluatorului • Acest tip de erori se datorează sistemului de valori şi de prejudecăţi ale celui care evaluează. Vârsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Se recomandă controlul evaluatorilor de către superiori pentru a elimina această deficienţă. Efectul de halo • Apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de evaluare criterii care favorizează anumite persoane, iar pe altele le defavorizează (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deficienţe sau pentru a accentua valenţele unor persoane). Aprecierea tuturor angajaţilor pe baza unei singure caracteristici sau specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halo. Eroarea de contrast • Această eroare poate să apară atunci când se compară persoanele între ele şi nu se ţine cont de standardele de performanţă. Rezultatele evaluării persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab.

8.2. Obiectivele evaluării performanţelor

√ “Nu pierdeţi din vedere obiectivele generale. Accentuaţi asupra faptului că evaluarea este învăţare şi îmbunătăţire.” √ “Nu stabiliţi obiective generale, vagi şi neclare. Fiţi foarte precis.” √ “Nu stabiliţi aceleaşi obiective pentru toţi. Selectaţi-le pe cele mai potrivite pentru fiecare persoană.” Deşi literatura de specialitate prezintă multe argumente pro şi contra în legătură cu evaluarea performanţelor, cele mai numeroase susţin totuşi evaluarea formală a performanţelor,

evidenţiind, totodată, cele mai importante obiective ale acestei activităţi. Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase funcţii

sau

funcţiuni

organizaţionale

şi

susţin

cele

mai

importante

activităţi

ale

managementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate în 600 de organizaţii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor (Tabelul nr. 8.2.). Tabelul nr. 8.2. Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor Nr. crt. 1 2 3 4

Obiectivul

%

Compensaţiile Feedback-ul performanţei Pregătirea Promovarea

85,6 65,1 64,3 45,3

Nr. crt. 5 6 7

Obiectivul Planificarea personalului Reţinere concediere Cercetare

% 43,1 30,3 17,2

De asemenea, o altă cercetare în domeniul resurselor umane a evidenţiat, după opinia specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate în Tabelul nr. 8.3. Tabelul nr. 8.3. Principalele obiective ale aprecierii personalului (după Gaugler) Nr. crt. 1 2 3

Obiectivul Integrarea personalului Instrument de conducere Stabilirea recompenselor

%

Nr. crt. 4

66 5 62

Obiectivul

%

Bază de dezvoltare Suport motivaţional

53 43

56

Potrivit aceleiaşi cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii personalului, însă cu importanţă mult mai mică. Într-o viziune mult mai largă, specialiştii englezi Christopher Molander şi Jonathan Winterton menţionează cel puţin trei utilizări posibile ale evaluării: •

tehnică de analiză a performanţelor obţinute;

•

element de sprijin al procesului de planificare managerială;

•

componentă de bază a sistemului de salarizare.

Utilizarea rezultatelor evaluării

În ceea ce priveşte importanţa acordată diferitelor obiective,

trebuie menţionat faptul că aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-un post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative, practica managerială dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de indulgenţă mai accentuată, în timp ce, pentru situaţiile de cercetare, evaluarea performanţei păstrează cerinţa de obiectivitate relativ constantă. Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va urmări obţinerea unor date şi informaţii adecvate. De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual şi organizaţional. Obiective individuale vs. obiective organizaţionale

De

fapt,

între

obiectivele

organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale există, în cele din urmă, o condiţionare reciprocă. Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii săi. Cele mai importante obiective de evaluare

Potrivit literaturii de specialitate şi a practicii

manageriale în domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor sunt următoarele: • desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau disponibilizări etc.; datele şi informaţiile privind evaluarea performanţelor permit elaborarea unor decizii manageriale raţionale în legătură cu activităţile respective, precum şi evitarea desfăşurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanţelor permite, de asemenea,

realizarea

concordanţei

performanţelor

individuale

cu

obiectivele

organizaţionale; • recompensarea echitabilă a personalului. Este de la sine înţeles că evaluarea performanţelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea angajaţilor să fie percepută ca echitabilă şi, totodată, intrinsecă, deoarece

evaluarea rezultatelor duce la recunoaşterea eforturilor depuse. De asemenea, în unele firme evaluarea performanţelor este larg răspândită în determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense şi stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor unei organizaţii este de acord că performanţa slabă trebuie diminuată sau eliminată, iar performanţa înaltă trebuie apreciată şi recompensată; • asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în propriile forţe. În acest sens, angajaţii simt nevoia unui feedback cât mai corect al performanţei, nevoia unor informaţii care să le indice precizia acţiunilor anterioare în vederea îmbunătăţirii performanţelor. Feedback-ul performanţei facilitează, în cele din urmă, un nou comportament individual şi organizaţional, cu atât mai mult cu cât majoritatea angajaţilor doresc să cunoască cum îşi realizează sarcinile, cum răspund solicitărilor organizaţiei, ce progrese au înregistrat, ce nevoi şi posibilităţi de îmbunătăţire a performanţei au, precum şi modul în care organizaţia priveşte rezultatele lor sau ce aşteaptă organizaţia de la ei. Cod de etică

În acţiunile lor, managerii trebuie să se bazeze pe un cod de etică, derivat

din valori fundamentale clare, relativ stabile, general al salariaţilor firmei. Orice modificare bruscă de atitudine poate genera, în egală măsură, nemulţumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioadă de timp, după un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o dată că este incompetent pentru că s-a modificat sistemul de valori. De aceea, în acest domeniu, schimbările trebuie să fie atent pregătite, justificate şi mediatizate, astfel încât să fie pe deplin înţelese iar salariaţii să aibă răgazul modificării comportamentului lor. Condiţii impuse sistemelor de evaluare

Un sistem corect de evaluare trebuie să

îndeplinească următoarele condiţii:  atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;  existenţa unui instrument formal de evaluare;  folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului;  cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată;  pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare;  existenţa unui sistem de revizuire, de către şefii ierarhici, a evaluărilor incorecte;

 consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele. Ce

trebuie

evaluat ?

Evaluarea trebuie concepută nu numai ca un control al cunoştinţelor sau ca mijloc de măsurare obiectivă, ci ca o cale de perfecţionare, ce

presupune o strategie globală a formării. Când se pune problema unei judecăţi de valoare, apare însă o întrebare: ce trebuie evaluat, o stare existentă a individului ori o transformare sau evoluţie a acestuia? Un defect major al evaluării rezidă în centrarea ei exclusivă asupra unuia dintre reperele menţionate. Este necesar să se identifice, cu claritate, pentru fiecare caz în parte, obiectul evaluării, referenţialul de la care se va porni în emiterea judecăţi de valoare. Nu este mai puţin adevărat că dificultăţile evaluării pot trimite la veritabile probleme degajate de încercarea de a răspunde la întrebări de tipul: Când evaluăm (la începutul, pe parcursul ori la sfârşitul procesului)? Ce se evaluează (cunoştinţe, deprinderi, interacţiuni, componente ale activităţii)? Cum evaluăm? Cine evaluează, pentru ce şi în numele a ce evaluăm? Abordare formală

Trebuie să observăm că actul evaluării degajă, deseori, un cadru

artificial, marcat de o distanţă remarcabilă între conduita de observat şi conduita propriu-zis observată. Proba de evaluare se poate converti într-o situaţie fabricată, în sensul că angajatul este tentat să adopte conduita dorită, prin însăşi prescrierea implicită, „ascunsă" în probă. Scopul evaluării nu este de a obţine anumite date, ci de a perfecţiona procesul specific activităţii. Nu este vorba numai de a stabili o judecată asupra randamentului profesional, ci de a institui acţiuni precise pentru a adapta necontenit strategiile la particularităţile situaţiei organizaţionale, la condiţiile economice existente. Plecând de la evaluare ar trebui să se determine de fiecare dată în ce măsură putem transforma situaţia prezentă într-o realitate convenabilă, adecvată obiectivelor extinse ale organizaţiei. Tipuri de criterii de evaluare

Presupunând că evaluatorii sunt motivaţi şi competenţi,

trebuie să avem în vedere sistemul general de evaluare şi, în particular, criteriile de evaluare. Există două tipuri de criterii: trăsăturile de personalitate şi rezultatul. Evaluarea trăsăturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligenţa, creativitatea, încrederea în sine, entuziasmul, simţul responsabilităţii, loialitatea. Aceste criterii sunt dificil de definit, de măsurat, dar mai ales de comunicat. De exemplu, este relativ uşor ca evaluatorul să-i spună unui angajat ca a întârziat de 5 ori, deoarece este un fapt observabil, care nu poate fi negat. Dacă însă evaluatorul consideră că angajatul este

leneş şi îi comunică aceasta concluzie, reacţia angajatului va fi dură şi el va respinge afirmaţia.

Regula de aur în comunicarea unei evaluări negative

Este ca evaluatorul să nu

spună niciodată unui angajat cum este („Eşti leneş”) ci ceea ce face („Întârzii în fiecare zi”). După cum se observă, utilizarea trăsăturilor de personalitate drept criterii de evaluare prezintă câteva inconveniente majore. De aceea, trebuie reduse la minim sau chiar eliminate.

De reţinut: Prin urmare, evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea şi îmbunătăţirea performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire. Managerul evoluţiei

-

susţinător

direct

al

Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care, având posibilitatea de a

evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor, îi poate ajuta sau îndruma pentru identificarea celor mai adecvate modalităţi de realizare a performanţelor. Într-un astfel de rol, creşte, de asemenea, încrederea subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilor ierarhici: • identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate semnala unele carenţe în pregătirea personalului, poate furniza date şi informaţii privind punctele slabe sau potenţialul angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea pregătirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacităţilor şi aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi, precum şi a nivelului minim de performanţă. Astfel, evaluarea performanţei poate determina necesităţile individuale de pregătire ale angajaţilor, care, în consecinţă, pot fi încadraţi în anumite forme de pregătire. Chiar un angajat care a obţinut performanţe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel superior; • discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanţei oferă superiorilor şi subordonaţilor posibilitatea realizării unor asemenea discuţii. Pe baza performanţei

anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind modalităţile de îmbunătăţire a performanţei în vederea realizării obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanţelor permite cunoaşterea şanselor de evoluţie ale fiecărui angajat în funcţie de propriile performanţe şi de obiectivele organizaţionale; • integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal, oferind date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând, totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum şi pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora; • validarea programelor de selecţie,

deoarece

programele

de

evaluare

a

performanţelor oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie, permiţând, totodată, identificarea angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare; • sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de evaluare a performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional generator al unui comportament pozitiv care încurajează iniţiativa, dezvoltă simţul responsabilităţii, permite perceperea poziţiei în ierarhia organizaţională şi stimulează efortul pentru performanţă; • îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi, prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin consiliere; • îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a interacţiunii părţilor menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine; • aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece,în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor, există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.

De reţinut:

Obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizaţie, fie spre individ, prezintă o mare diversitate şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. 8.3. Etapele procesului de evaluare a performanţelor Etape evaluare formală

După cum s-a mai arătat, evaluarea formală a performanţelor

constituie un proces continuu, sistematic şi autoreglator, care conţine mai multe etape principale, ca, de exemplu: • definirea obiectivelor evaluării performanţelor; • stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în acest domeniu; • pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare; • stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute, comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora; • determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa; • stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al acestora; • alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele acestora; • evaluarea propriu-zisă a performanţelor; • sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute; • stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute pentru preîntâmpinarea unor nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a rezultatelor şi a deciziilor, precum şi pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaţilor; • identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în muncă; • consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora.

Listă de control

De asemenea, preocupările de îmbunătăţire a procedeelor de evaluare a

performanţelor au dus, în cele din urmă, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru

dezvoltarea procesului de evaluare a performanţelor, care, după Gary Dessler, poate cuprinde următoarele: • analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare evaluării performanţei; • integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura de specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specifice pe posturi, instanţele de judecată acceptă, datorită rutinei, abordări mai puţin sofisticate, ca, de exemplu, scalele grafice de evaluare; • transmiterea standardelor de performanţă atât managerilor sau evaluatorilor, cât şi persoanelor evaluate; • folosirea dimensiunilor individuale ale performanţei care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanţei; • dacă caracteristicile performanţei nu pot fi definite în funcţie de anumite comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte

ale

caracteristicilor

respective,

ca,

de

exemplu,

credinţă,

loialitate,

cinste,sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanţei bazate pe comportament oferă dovezi obiective şi observabile, acestea sunt mult mai recomandate; • pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare în general şi de aplicare a standardelor de performanţă, în special; • un contact zilnic şi substanţial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaţii evaluaţi; • deşi evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se recomandă mai mulţi evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor şi părtinirilor individuale ale evaluatorilor; • folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanţă sau îndrumare a angajaţilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor obţinute. Concepte cheie: 

Criterii de performanţă;



Surse de erori în evaluare;



Eroare de halo;



Eroare de contrast;



Listă de control.

Rezumat: Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se folosesc o diversitate de metode. Unitatea de învăţare enumără cele mai cunoscute metode de evaluare redând particularităţile fiecăreia. În literatura de specialitate a secolului XX se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru evaluarea performanţelor este managementul prin obiective, fiind urmată de metodele descriptive şi grilele de evaluare. O parte din unitatea de învăţare redă principalele surse de erori întâlnite în derularea proceselor de evaluare, alături de principalele tipuri de erori întâlnite. Codul etic specific proceselor de evaluare derivă din valorile fundamentale clare, relativ stabile, generate de salariaţii companiei. Derularea etapelor specifice procesului de evaluare se verifică cu ajutorul unor liste de control.

Întrebări de verificare: 1. Ce reprezintă criteriile de performanţă? 2. Prezentaţi principalele surse de erori în evaluare. 3. Ce conţine codul etic al procesului de evaluare? 4. Cum comunicăm rezultatele negative? 5. Ce conţine lista de control? Teme pentru aplicaţii: Identificaţi diferenţele existente între formularele de evaluare utilizate pentru posturi de conducere şi cele de execuţie (cele elaborate în cadrul aplicaţiei rezolvate de mai jos).

Aplicaţie rezolvată: Elaboraţi un instrument de evaluare pentru angajaţii care ocupă funcţii de conducere şi pentru cei care ocupa funcţii de execuţie.

Rezolvare: Vezi Anexa E. Bibliografie Armstrong, M., Handbook of Human Resources Practice. (11th ed) Londra, Philadelphia, 2009. Bowen, D.E., Ostroff, C., Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the “Strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 2004, vol. 29(2), pp. 203221. Cania, L., The Impact of Strategic Human Resource Management on Organizational Performance, Economia. Seria Management, 2014, vol. 17(2), [Online], disponibil la adresa: http://www.management.ase.ro/reveconomia/2014-2/14.pdf. Gavrea, C., Ilieş, L., Stegerean, R., Determinants of organizational performance: The case of Romania, Management & Marketing Challenges for the Knowledge Society, 2011, vol. 6(2). Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura ProUniversitaria, 2012. Mehta, D., Mehta, K.N., Employee Engagement: A Literature Review, Economia. Seria Management, 2013, vol. 16(2), [Online], disponibil la adresa: http://www.management.ase.ro/reveconomia/2013-2/1.pdf. Nicolescu., O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti, Editura Universitară, 2008. Nicolescu, O., Nicolescu, C., Organizaţia şi Managementul bazat pe cunoştinţe, Bucureşti, Editura ProUniversitaria, 2011. Pânişoara, G., Pânişoara, I.O., Managementul Resurselor Uman - Ghid Practic, Iaşi, Editura Polirom, 2010. Ticu, C, Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi, Editura Polirom, 2004. Ticu, C. Psihologia organizaţional managerial. Tendinţe actuale, Iaşi, Editura Polirom, 2008. Ticu, C. Psihologia personalului – suport de curs, 2009.

Unitatea de învăţare nr. 9. Metode şi tehnici de evaluare

Obiectivul unităţii de învăţare / 125 9.1 Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat / 136 Concepte cheie / 137 Rezumat / 138 Întrebări de verificare / 138 Teme pentru aplicaţii / 138 Aplicaţie rezolvată / 138 Bibliografie / 139

Obiectivul unităţii de învăţare: parcurgerea acestei unităţi de învăţare va susţine cunoaşterea metodelor de evaluare cele mai folosite în organizaţii. Vor fi parcurse avantajele şi dezavantajele claselor de metode studiate.

Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor. Astfel, s-a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la unele întrebări legate de ce evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performanţelor, ci şi la întrebarea:

“Care sunt metodele şi tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performanţelor?” Diversitate metode de evaluare

În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor

sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluţie ascendentă. Calitatea metodelor de evaluare

De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evaluării

performanţei a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult, cu cât, după cum se menţionează în literatura de specialitate, calitatea determinărilor legate de performanţă depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:  validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul şi de a realiza determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanţei trebuie să fie relevantă, neinfluenţată şi fără deficienţe; de asemenea, o măsurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanţei este valid, dacă are în vedere evidenţierea tuturor aspectelor importante ale performanţei, iar factorii irelevanţi să nu influenţeze; cu toate acestea, Martin Fisher subliniază faptul că validitatea evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme: -

percepţia slabă – neobservarea situaţiilor sau a evenimentelor aşa cum acestea există;

-

gândirea dominată de anumite dorinţe – observarea numai a situaţiilor şi evenimentelor dorite;

-

interpretare slabă – interpretarea incorectă a informaţiilor;

-

proiectare – se raportează propriile greşeli la alţi oameni.

În opinia aceluiaşi autor, problemele menţionate pot fi depăşite prin adoptarea unei abordări analitice care, pe baza unor dovezi certe, să permită obţinerea unor concluzii cât mai raţionale, ca, de exemplu: 

fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare

repetată); 

echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat);



omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând acelaşi element, indică acelaşi rezultat);



sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre subiecţi).

După cum s-a mai menţionat, metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în muncă sunt numeroase, iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă. Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obţinute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori, printrun amplu gest sau aprobare iar, alteori, acordându-se tradiţionalele note din sistemul şcolar sau diferite calificative. În realitate, metodele şi tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanţelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată. Clasificarea metodelor şi tehnicilor de

Astfel, teoria şi practica managerială în domeniul

evaluare a performanţelor

resurselor umane evidenţiază numeroase încercări

de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor, ca, de exemplu: • scalele de evaluare: - scale de evaluare grafice, - scale de evaluare cu paşi multipli, - scala standardizată, - scala pe puncte, - scale de evaluare axate pe comportament, - scale de observare a comportamentului. • metodele comparative de evaluare a performanţei: - compararea simplă sau ierarhizarea, - compararea pe perechi, - compararea prin distribuţie forţată. Alte metode: • tehnica incidentelor critice; • metoda listelor de verificare sau de control; • eseurile scrise;

• analiza unui anumit domeniu; • testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă; • managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate; •

evaluarea multisursă;

•

evaluare realizată de consultanţi externi.

■ Scale de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi

şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora. În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul în care, un individ în general sau un angajat în special, posedă sau nu o anumită calitate, sau dimensiune profesională. Principiul de bază

al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat, în raport cu

fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu: 

cantitatea muncii;



calitatea muncii;



pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe;



iniţiativa;



comportamentul în muncă;



disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi întârzieri) etc. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilirea

caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi, deoarece, adesea, ceea ce reprezintă o variabilă de performanţă într-o profesie, pentru altă profesie nu are o importanţă deosebită. Tehnica de proiectare a scalelor de evaluare

Cu toate că, în ceea ce priveşte tehnica de

proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante, ca, de exemplu: • scale de evaluare grafice; • scale de evaluare cu paşi multipli; • scala standardizată; • scala pe puncte;

• scale de evaluare axate pe comportament; • scale de observare a comportamentului. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performanţă, care reprezintă, de fapt, nivelul dorit al performanţelor. De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite în aproximativ 62% din organizaţiile mici şi în 51% din organizaţiile mari.

■ Scale de evaluare grafice

Metoda este

foarte

răspândită

şi

are

cea

mai

largă

aplicabilitate datorită simplităţii ei, precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de conceput şi de folosit, necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea performanţelor diferiţilor angajaţi. De asemenea, angajaţii pot fi evaluaţi pe baza mai multor caracteristici ale performanţei, caracteristici care, la rândul lor, au la bază analiza sistematică a posturilor. În Figura 9.1. se prezintă câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei în raport cu dimensiunea calităţii.

A. Calitatea performanţei Scăzută B. Atenţie la detalii

Înaltă

Foarte slabă 1

Sub medie 3

Peste medie 5

Foarte bună

7

9

11

C. Calitatea generală Inacceptabilă 1

2

Medie 3

Remarcabilă 4

5

D. Calitatea Foarte multe rebuturi/greşeli

Acceptabilă, dar trebuie controlată frecvent

Aproape fără rebuturi/greşeli

E. Reflectând natura detaliată a muncii şi a concentrării necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la: 5 – câteva greşeli substanţiale faţă de cele aşteptate; 4 – puţine greşeli faţă de cele aşteptate; 3 – multe greşeli faţă de cele aşteptate; 2 – mai multe greşeli faţă de cele aşteptate; 1 – foarte multe greşeli faţă de cele aşteptate. Figura 9.1. Scale de evaluare grafice (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Descrierea principiului constructiv

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază

al acestei metode, pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de performanţă de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având, astfel, posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv, poziţia unde consideră că se încadrează mai bine persoana sau caracteristica evaluată. Din acest punct de vedere, pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue şi neinformative. Scalele D şi E oferă însă mai multe definiţii ale dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei. Cunoscându-se faptul că există mai multe tipuri de scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanţă obţinut, subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă, după cum menţionează şi unii specialişti din ţara noastră, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notările numerice (scala b), adesea, deranjează, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ (Figura 9.2.).

Munca este rar satisfăcătoare

Produsul muncii conţine defecte frecvente

Scăzut

Sub mediu

a. Calitatea muncii

Calitate medie a muncii

De obicei execută munca la un nivel superior

Calitate excepţională a muncii

Nivelul performanţei

b. Calitatea muncii

Mediu

Peste mediu

Înalt

1 Inferioară

2

3

4

5 Superioară

1 Scăzut

2

3

4

5 Înalt

Nivelul performanţei

c. Nivelul performanţei 1

2

3

4

Scăzut

5

6

7

8

9 10

Sub mediu

11 12 13 14 15

16 17 18 19 20

21 22 23 24 25

Mediu

Peste mediu

Înalt

Figura 9.2. Tipuri de scale de evaluare grafice (după H.D. Pitariu) În general, numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă în limite destul de

mari, dar întotdeauna “media” ocupă o poziţie centrală. Discriminarea calificativelor verbale sau descriptive

De asemenea, pentru o discriminare

mai exactă a calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai bine caracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins, iar pentru mărirea valorii discriminative a scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c din Figura 9.2.). Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu: • sunt relativ uşor de elaborat şi de folosit; • pot include mai mult decât o dimensiune a performanţei; • scorurile angajaţilor pot fi comparate; • metoda este acceptată de evaluatori. Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisă a nivelurilor de performanţă ale caracteristicilor avute în vedere şi nu previn suficient apariţia erorilor de evaluare (eroarea tendinţei centrale, eroarea halo sau înclinaţia spre evaluări subiective). De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea înţelesuri sau semnificaţii diferite pentru anumiţi evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradaţia scalei de evaluare să nu fie bine proiectată.

■ Scalele de evaluare cu paşi multipli

Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei

liste de aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanţă, ca, de exemplu, cele prezentate în Figura 9.3. De la caz la caz, în funcţie de particularităţile posturilor se pot construi liste cu grupaje de aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuţa care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanţă al acestuia. Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate, îndeosebi în domeniul industrial, deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum şi o descriere succintă atât a calităţilor evaluate, cât şi a nivelurilor de performanţă avute în vedere în procesul de evaluare. Se compară, de fapt, cerinţele descriptive în termeni comportamentali cu manifestările comportamentale ale celor evaluaţi.

NIVELURI DE PERFORMANŢĂ

DIMENSIUNI PROFESIONALE Calitatea lucrărilor Precizia Economia de materiale şi de timp Promptitudinea

Pregătire profesională Experienţă Cunoştinţe profesionale

Adaptarea la condiţii noi şi la lucrări noi Durata instruirii

Realizează lucrări de calitate superioară

Lucrări de calitate corespunzătoare

Destul de des, dar nu întotdeauna lucrările sunt de calitate corespunzătoare

Se încadrează la minimum prescripţiilor de calitate. Uneori, trebuie controlat

Calitate îndoielnică. În general, se încadrează în minimum prescripţiilor de calitate

Are cunoştinţe pentru toate activităţile cerute. Le aplică consecvent .

Are cunoştinţe satisfăcătoare. Aplică ceea ce ştie.

Nu întotdeauna dovedeşte cunoştinţe satisfăcătoare pentru toate operaţiile cerute.

Are cunoştinţe pentru majoritatea operaţiilor (lucrărilor) cerute.

Pentru unele operaţii se dovedeşte pregătit. Necesită o pregătire substanţială.

Cu mici dificultăţi, se adaptează în mod satisfăcător. Instructaj normal

Adaptare satisfăcătoare, dar cere o instruire mai îndelungată decât în mod obişnuit

Mai lent în adaptarea la condiţii noi. Necesită instructaje complete şi amănunţite

Se adaptează lent. Necesită instructaje repetate.

Se acomodează uşor şi repede la condiţii noi de muncă

Figura 9.3. Exemplu de scală de evaluare cu paşi multipli

■ Scale de observare a comportamentului

Managerii sau evaluatorii care folosesc scale

de evaluare axate pe comportament pot să constate că există o anumită dificultate în selectarea unui singur punct pe scalele respective care să reprezinte performanţa unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momente comportamente pozitive, iar în altele, performanţe slabe. Ca răspuns parţial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului. Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialiştii în domeniu identifică, în primul

rând, grupele de incidente comportamentale similare care formează, în cele din urmă, dimensiunile performanţei. De exemplu, în Figura 9.4. sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanţei denumită “comunicarea cu subordonaţii”. De asemenea, se poate constata că, pe scala respectivă, fiecărui incident critic sau fiecărui aspect relevant de comportament i se acordă o frecvenţă de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cât de frecvent fiecare angajat se implică într-un anumit comportament. Aproape niciodată 1

Notează şi evaluează probleme atunci când sunt implementate politici sau procedee noi. Menţine contactul vizual sau al privirii când vorbeşte angajaţilor. Foloseşte atât notiţele, cât şi discuţiile când dă instrucţiuni. Discută schimbările de politici sau procedee înainte de implementarea lor. Consemnările sunt clare, concise şi uşor de înţeles.

2

3

4

Aproape întotdeauna 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Nivelul total al performanţei Sub nivelul acceptabil

5-9

Acceptabil

10 - 14

Bun

15 - 19

Excelent

20 +

Figura 9.4. Scală de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanţei “comunicarea cu subordonaţii” (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, după Cynthia D. Fisher şi colaboratorii, sunt următoarele: •

sunt bazate pe o analiză atentă a posturilor;

•

validitatea conţinutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct, fiind, totodată, acceptate de tribunale;

•

pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performanţei angajaţilor;

•

furnizează informaţii mult mai profunde privind performanţa decât scalele de evaluare axate pe comportament.

■ Metode

comparative de evaluare a performanţei

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanţei constau în compararea performanţelor

unor angajaţi în raport cu performanţele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanţele obţinute. Deoarece au în vedere performanţa fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi, metodele comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizaţiei. Cu toate că sunt uşor de explicat, de înţeles şi de folosit, metodele comparative necesită cunoaşterea performanţelor tuturor angajaţilor, lucru mai greu de realizat în condiţiile unui număr mai mare al acestora. De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizează în raport cu performanţele generale ale angajaţilor, comparaţiile efectuate pot întreţine unele tensiuni sau chiar invidii şi resentimente. Exemple metode comparative

Compararea performanţelor se poate face în diferite moduri, ca,

de exemplu: • compararea simplă sau ierarhizarea; • compararea pe perechi; • compararea prin distribuire forţată.

■ Compararea pe perechi

Este metoda de evaluare a performanţei care compară, pe

perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. În cadrul metodei se pot forma toate combinaţiile posibile de câte doi angajaţi. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajaţi aparţinând unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanţei. Poziţia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de combinaţii în care angajatul a fost indicat cel mai bun. Numărul posibil de perechi de angajaţi evaluaţi poate fi determinat astfel: Np 

n  n  1 2

în care: Np – numărul posibil de perechi de angajaţi;

n – numărul angajaţilor evaluaţi. Avantaje vs. Dezavantaje

Metoda comparării pe perechi, care este considerată o metodă

precisă şi eficientă, asigură o comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie sau dificilă în situaţiile în care se realizează comparaţii la un număr mare de angajaţi, deoarece numărul combinaţiilor posibile este foarte mare. Această metodă de evaluare porneşte de la distribuţie forţată premisa că performanţele angajaţilor permit distribuţia sau plasarea acestora potrivit curbei lui

■ Compararea prin Gauss.

Distribuirea este forţată, în sensul că evaluatorul este obligat sau “forţat” să încadreze angajaţii în mai multe niveluri sau zone de performanţă după o pondere care urmează distribuţia normală a curbei lui Gauss (Tabelul nr. 9.1.). Prin urmare, orice organizaţie are posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angajaţii prin plasarea acestora într-una din zonele de performanţă care urmează distribuţia normală a lui Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite. Tabelul nr. 9.1. Metoda evaluării prin distribuţie forţată (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Nivelul 1

Nivelul performanţei Angajatul este sub standardele de performanţă

Ponderea 5%

Nivelul 2

Angajatul realizează standardul de performanţă, însă are posibilităţi de îmbunătăţire

15%

Nivelul 3

Angajatul dovedeşte un nivel bun şi uniform al performanţei Angajatul dovedeşte un nivel foarte înalt al performanţei

50%

Nivelul 4

20%

Nivelul 5 Angajatul dovedeşte o performanţă remarcabilă 10% După cum este cunoscut însă, pentru obţinerea unei distribuţii de tip Gauss este necesar să existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparării prin distribuţie forţată permite obţinerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuţia normală, îndeosebi în cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă, precum şi în cazul în care nu este necesară o discriminare fină, ci o repartiţie grosieră.

9.1 Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat Impactul rezultatelor asupra angajaţilor

Totuşi, se impune sublinierea că impactul evaluării

performanţelor profesionale asupra celor care fac subiectul aprecierii poate fi atât pozitiv, cât şi negativ. Când calificativele sunt comunicate în scop de creştere a salariului, promovări, decontări etc. acestea vor fi privite cu teamă de cei înclinaţi să-şi subestimeze calităţile sau de persoanele care consideră aprecierea ca arbitrară sau nejustă. Toate aceste sentimente pot conduce la o stare de nesiguranţă. La rezultate similare se ajunge şi când cei evaluaţi nu cunosc sau nu înţeleg criteriile în baza cărora s-a făcut notarea. În ceea ce priveşte impactul unui sistem de apreciere asupra unei organizaţii, se poate manifesta o influenţă, în primul rând generală. Informaţiile despre calitatea factorului uman oferă date utile despre calitatea sistemelor de selecţie şi acestea semnalează deficienţe organizaţionale. Pe scurt, analiza calificativelor personalului este o sursă de informaţii extrem de valoroasă pentru conducerea unei organizaţii. Rolul managerului

Evaluarea, din punctul de vedere al angajatorului, îi oferă acestuia o

perspectivă asupra modului în care angajaţii înţeleg şi realizează sarcinile postului. Rolul managerului general este de a-şi coordona angajaţii, de a-i determina şi influenţa să-şi îndeplinească datoriile cât mai bine, iar când o fac să le-o spună. Este bine ca angajatorul să aibă o atitudine critică, însă fără a le submina personalitatea angajaţilor niciodată. Este foarte important ca directorul (managerul) să aibă cunoştinţă despre concepţiile oamenilor pe care îi conduce. Susţinem acest lucru deoarece mulţi dintre angajaţi consideră că sunt acuzaţi nedrept de tarele societăţii. Acest lucru este valabil mai ale în cazul medicilor, ca angajaţi – categorie profesională aparte. De ce? Poate datorită faptului că muncesc foarte mult încă de pe băncile liceului, urmând şase ani de facultate, apoi stagiu, rezidenţiatul, toate aceste specializări postuniversitare nefiind direct proporţionale cu efortul intelectual depus până la momentul respectiv. De aici apar frustrări şi senzaţia că munca lor nu este apreciată. Apare în mod firesc, o demotivare, pe care însă angajatorul, mai ales cel din domeniul privat, o poate preîntâmpina prin susţinerea financiară a angajatului său. Astfel, îşi ajută angajatul să se valorizeze mai mult şi să ofere mai multă dăruire activităţii prestate: un lucru lăudabil dacă angajatorul reuşeşte să transforme acest deziderat într-un fapt. „ Cui serveşte evaluarea personalului ?”

La această întrebarea se poate răspunde simplu:

serveşte atât organizaţiei, cât şi fiecărui salariat în scopul argumentării productivităţii muncii, a calităţii serviciilor prestate şi a perfecţionării propriilor calităţi profesionale. Este posibilă aprecierea angajaţilor ?

Pentru a răspunde la întrebarea dacă este justificată şi

posibilă aprecierea oamenilor, se impune o succintă privire de ansamblu asupra problemei diferenţelor individuale. Ideea diferenţelor individuale nu este un produs al gândirii moderne; o găsim expusă în Republica lui Platon şi la o serie de alţi filosofi, care au anticipat gândirea ştiinţifică a timpurilor noastre. Omul modern însă, constrâns de ritmul nou al condiţiilor sale complexe de viaţă, nu s-a rezumat la simple speculaţii filosofice şi nu s-a mulţumit să recunoască numai existenţa variaţiilor sau diferenţelor individuale. El a încercat să le explice, să măsoare şi să exprime în termeni cantitativi estimările sale. Variabilitatea interumană este un fapt atestat. Fiecărui individ îi este propriu un grupaj de capacităţi şi însuşiri sau calităţi (unii dispun de o inteligenţă superioară, alţii de una inferioară, unii sunt mai armonios dezvoltaţi din punct de vedere psihic, alţii manifestă un dezechilibru din acest punct de vedere). Oamenii se deosebesc unii de alţii când sunt priviţi din anumite unghiuri de vedere (această variabilitate este specifică însăşi naturii). Dar diferenţele nu se manifestă numai de la om la om, ci se extinde şi la grupuri de oameni (grupuri de muncă, grup familial, grup etnic). Fără aceste diferenţe, nu există variaţie şi deci nici variabilitate, cu alte cuvinte, nu ar exista nici diferenţe individuale. În tabelul d i n A n e x a F este prezentată o fişă de apreciere a personalului.

De reţinut: În concluzie, orice sistem de evaluare al performanţei profesionale urmăreşte dezvoltarea unei culturi organizaţionale în care fiecare angajat să îşi asume responsabilităţi atât pentru creşterea şi îmbunătăţirea continuă cât şi pentru dezvoltarea abilităţilor personale. Concepte cheie: 

Metode comparative;



Scală cu paşi multiplii;



Discriminarea calificativelor.

Rezumat:

Retrospectiv privind procesul de evaluare, indiferent de domeniul de activitate, nevoia aprecierii personalului a condus la dezvoltarea a numeroase metode şi tehnici de evaluare sau la apariţia unor sisteme complexe pentru derularea acestor procese. Calitatea unei metode de evaluare se apreciază prin validitatea rezultatelor, fidelitatea determinărilor, echivalenţa rezultatelor şi omogenitatea internă a acestora. Unitatea de învăţare include şi o primă prezentare a clasificării metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor. De asemenea, este prezentată tehnica de proiectare a scalelor de evaluare.

Întrebări de verificare: 1. Prezentaţi tipurile de calificative folosite în evaluare? 2. Prezentaţi avantajele şi dezavantajele scalelor de evaluare? 3. Identificaţi avantajele şi dezavantajele comparării pe perechi; 4. Ce reprezintă curba lui Gauss? Teme pentru aplicaţii: Identificaţi

utilitatea

metodei

distribuţiei

forţate

în

evaluarea

performanţelor

organizaţiilor cu număr mare de angajaţi.

Aplicaţie rezolvată: Elaboraţi un instrument de evaluare pentru angajaţi bazat pe criterii.

Rezolvare: Vezi Anexa F.

Bibliografie Armstrong, M., Handbook of Human Resources Practice. (11th ed), Londra, Philadelphia, 2009.

Bowen, D.E., Ostroff, C., Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the “Strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 2004, vol. 29(2), pp. 203221. Cania, L., The Impact of Strategic Human Resource Management on Organizational Performance, Economia. Seria Management, 2014, vol. 17(2), [Online], disponibil la adresa: http://www.management.ase.ro/reveconomia/2014-2/14.pdf. Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura ProUniversitaria, 2012. Pânişoara, G., Pânişoara, I.O., Managementul Resurselor Umane - Ghid Practic, Iaşi, Editura Polirom, 2010. Ticu, C., Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi, Editura Polirom, 2004.

Unitatea de învăţare nr. 10. Evaluarea multisursă

Obiectivul unităţii de învăţare / 140 Concepte cheie / 152 Rezumat / 152 Întrebări de verificare / 152 Teme pentru aplicaţii / 153 Aplicaţie rezolvată / 153 Bibliografie / 153

Obiectivul unităţii de învăţare: parcurgerea acestei unităţi de învăţare va permite acumularea de cunoştinţe privind etapele şi sursele folosite în evaluările multisursă.

Cele mai cunoscute metode incluse în clasa de metode „evaluări multisursă” sunt: 180 de grade, 360 de grade şi evaluarea 720 de grade. Metoda 180 de grade presupune trei surse de evaluare: • angajatul evaluat prin autoevaluare, • şeful direct prin evaluarea realizată de acesta, • subordonaţii (colaboratorii) prin evaluările competenţelor manageriale realizate de aceştia. Este astfel evident că această metodă se aplică în cazul managerilor de linie. Măsurăm astfel abilitatea de delegare, evaluare, antrenare, instruire, recunoaştere, recompensare şi lucrul în echipă, integritatea morală şi competenţa tehnică. Evaluarea realizată de către subordonaţi presupune instrumente confidenţiale şi elaborarea de rapoarte statistice atât pentru evaluatori cât şi pentru cei evaluaţi. În cazul evaluării 360 de grade sunt folosite minim cinci surse de evaluare. Pe lângă cele trei surse prezentate în cazul evaluării 180 de grade se adaugă evaluarea realizată de către colegii care relaţionează cu cel evaluat şi clienţii acestuia. Este astfel evidentă folosirea acestei metode atât pentru domeniul vânzări , cât şi pentru poziţii manageriale. Metoda 720 de grade pleacă de la următoarea paradigmă, valabilă mai ales în perioadă de criză economică: se produce la nivelul structurii organizaţionale o inversare a importanţei ierarhiilor în sensul că cei care dau şansa evoluţiei unei organizaţii sunt clienţii. Aşteptările clienţilor sunt satisfăcute de angajaţi care la rândul lor sunt coordonaţi de managerii de nivel I, iar cel care asigură resursele financiare ale organizaţiei este „preşedintele” acesteia.

De reţinut: Evaluarea 720 de grade este o metodă complexă care include: 

Pentru Clienţii organizaţiei dezvoltarea unui departament de Customer Care axat pe măsurarea permanentă a gradului de satisfacţie client;



Evaluarea pe bază de criterii specifice pentru departamentele de execuţie;



Evaluarea 180 de grade pentru managerii de linie;



Evaluarea 360 de grade a manerilor de nivel I;



Evaluarea bazată pe indicatori economici pentru bordul companiei;



Evaluarea minim o data pe an a gradului de satisfacţie şi motivaţie a angajaţilor din zonele productive.

Feedback-ul de 360 grade

Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare,

cunoscut şi sub denumirea de “instrument de ierarhizare multiplă” sau de “evaluare prin surse multiple”. Evaluarea se realizează, în principiu, de către toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta şi de a oferi feedback. Informaţia este colectată cu ajutorul unor chestionare (pe hârtie sau calculator). fiecare aspect al activităţii angajatului respectiv este pus în evidenţă şi

Avantaje:

comparat cu autoevaluarea sa şi evaluarea făcută de ceilalţi. Acordare feedback

Acordarea feedback-ului se realizează în cadrul întâlnirilor de evaluare

ocazie cu care se prezintă rezultatele obţinute la ultimul proces de evaluare, comparativ cu nivelul anterior, încercând să se identifice metodele de îmbunătăţire. Tehnica de acordare a feedback-lui este tehnica sandwich. Astfel se recomandă să se înceapă întotdeauna cu partea pozitivă a evoluţiei celui evaluat, se continuă cu identificarea problemelor, iar la final sunt identificate metodele de rezolvare a problemelor. Selecţia celei mai bune metode de îmbunătăţire este selectată de evaluat. Tehnica folosită de manager este consilierea nondirectivă. De aceea, în cadrul instrumentelor de evaluare folosite nu se recomandă utilizarea termenului: „puncte slabe” şi mai degrabă înlocuire cu „puncte de dezvoltat”. De asemenea, feedback-ul negativ se acordă individual, iar cel pozitiv va fi însoţit de recompense în faţa echipei. Trebuie avut grijă să se evite accentul negativ. Pentru obţinerea unui feedback de calitate se recomandă respectarea următoarelor principii: •

pregătirea feedback-ului;

•

întâlnirea în particular, fără participarea şi a altor persoane;

•

utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete;

•

referirea la faptele sau la problemele în cauză şi nu la persoană;

•

descrierea faptelor fără a le evalua sau interpreta.

Feedback-ul motivant

Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizaţia trebuie să

sprijine angajatul în dezvoltarea sa sugerată de feedback. O astfel de metodă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de către şeful său, de către colegul său, de către subalternul său, iar acestea sunt comparate cu autoevaluările realizate. a) Autoevaluarea

Prin intermediul acestei metode, angajaţii sunt puşi să-şi identifice

punctele tari şi slabe, găsind singuri modalităţile de îmbunătăţire a performantelor. În general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmări:

Personalitatea:

Creativitatea:

Raţionalitatea:

Încrederea în sine:

sociabilitatea; capacitatea de control/stăpânire; nervozitatea; agresivitatea; starea de mulţumire bogăţia de idei; vocabularul; convergenta gândirii; puterea de asociere. puterea de control; discernământul; dependenţa faţă de imaginea opiniei publice; nevoia de ajutor; orientarea spre perfecţionare. capacitatea de a comunica; capacitatea de a critica; exigenţa; obiectivitatea; siguranţa comportamentului etc.

Sistemul este însă mult afectat de subiectivismul, de înţeles, al angajatului care se autoapreciază (eroare de indulgenţă).

b) Evaluarea de către cei egali (pe posturi echivalente)

Studiile arată că acest tip de

evaluare este corespunzător pentru stabilirea performanţei angajatului. Datele obţinute sunt mult mai stabile în timp şi se axează mai mult pe efortul de realizare a sarcinilor. Nu şi în cazul în care se utilizează formula de evaluare în cadrul grupului deschis, când relaţiile de muncă se pot deteriora substanţial în timp. Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizează o fişă de evaluare în care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt făcute deopotrivă de şeful ierarhic şi de coleg.

Exemplu: Fişa de evaluare - şef ierarhic şi coleg

Nume şi prenume.................................................. Compartimentul....................................................Postul.................................................... Data....................................................................... Numele şi postul şefului ierarhic......................................................................................... Numele şi postul colegului care evaluează.......................................................................... I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate Criterii de evaluare Şeful ierarhic fb b m 1.

s

Aprecierea Colegul fs fb b

m

s

fs

2. 3. 4. etc. Comentarii Şeful ierarhic....................................................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................................................ II. Apreciere generala Şeful ierarhic FB B M

Colegul FS FB B M S FS Comentarii Şeful ierarhic....................................................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................................................ S

III. Oportunitatea menţinerii pe post/schimbării pe altul Comentarii Şeful ierarhic....................................................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................................................ Semnături Şeful ierarhic

c) Evaluarea făcută de subordonaţi

Colegul

Este un sistem frecvent folosit în universităţile

americane. Atunci când se păstrează anonimatul informaţiei, metoda este deosebit de bună pentru că angajaţii cunosc, de obicei, cât de bine procedează un şef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare şi comunicare. Procedeul este valoros pentru că permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi, cât şi a managerilor incompetenţi. Folosirea metodei obligă managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Există însă şi riscul excesului de bunăvoinţa din partea acestora pentru a nu-şi atrage critici prea multe din partea subordonaţilor. La polul opus se situează managerii care reacţionează negativ la ideea de a fi evaluaţi de către subalterni. Metoda se bucură de succes în mediul universitar, unde studenţii fac evaluarea cursului şi a profesorului. Pentru aplicarea ei în organizaţii este nevoie de o pregătire prealabilă a tuturor oamenilor pentru înţelegerea corectă şi acceptarea ca atare.

Exemplu: Formular de evaluare a şefului ierarhic

Numele şefului ierarhic........................................................................................... Postul........................................ Data........................................... Niciodata

Criterii de evaluare

Uneori

Rar

Frecvent

Totdeauna

1. Îmi oferă informaţiile de care am nevoie pentru a-mi îndeplini corespunzător activitatea 2. Îmi asigură echipamentele necesare în muncă 3. Este clar şi precis în sarcinile pe care mi le dă 4. Mă face să înţeleg obiectivele şi orientarea strategică a întreprinderii 5. Creează un cadru de comunicare favorabil 6. Depune efort pentru înlăturarea barierelor care reduc eficienţa în activitate 7. Mă ajută în rezolvarea problemelor legate direct de activitate 8.Asigură condiţiile necesare dezvoltării pe post 9.Urmăreşte permanent gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite 10.Îmi acorda libertate de acţiune pentru a duce la îndeplinire sarcinile asumate 11.Mă încurajează să lucrez în echipă 12.Încurajează cooperarea între echipe 13.Încurajează asigurarea unui climat de încredere şi respect reciproc 14.Este un exemplu de corectitudine 15.Depune eforturi pentru îmbunătăţirea cadrului şi rezultatelor muncii

d) Evaluarea făcuta de şefii ierarhici

De bază în organizaţii este, în continuare, însă

metoda aprecierii angajaţilor de către manageri! Pentru a diminua rezistenţa angajaţilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare să se facă treptat şi cu implicarea directă la elaborarea instrumentelor specifice a celor supuşi procesului alături de manageri. Elaborare fişă post

Prima etapă constă în elaborarea fişei postului într-o manieră care să

permită evaluarea performanţelor. Aceasta va cuprinde: 1) Competenţele cerute pentru postul respectiv:

•

cunoştinţe profesionale;

•

calitatea muncii;

•

soluţionarea problemelor;

•

relaţii cu oamenii (comunicarea);

•

adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;

•

spirit de echipă (colaborare);

•

modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);

•

preocupare pentru perfecţionarea activităţii.

2) Activităţi şi standarde de performanţă: •

lista va cuprinde cele mai importante activităţi pentru postul respectiv;

•

timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (în procente) şi modul de măsurare a performanţelor (ce trebuie făcut şi cât mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare.

Standarde de performanţă

Standardele trebuie stabilite înainte de începerea activităţii,

astfel încât cel implicat să ştie ce se aşteaptă de la el. În etapa următoare, fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului în vederea atingerii noilor standarde. Fişa de evaluare va cuprinde , în ultima parte, responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi întreprinse (planul acestora) pentru pregătirea salariatului în vederea promovării pe un nou post.

Exemplu: Formular de evaluare a personalului

Nume.................................... Prenume................................ Post........................................Compartiment............................................Unitate.............................................. Data........................................ Partea I EXPERIENŢA ÎN MUNCĂ

Denumirea postului 1.

Perioada

2. etc. Partea II

PERFORMANŢA PREZENTĂ

Scurta descriere a poziţiei ocupate..................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................ Nivelul performanţei realizate în perioada............................. Criterii de performanţă

Nivelul performanţei FB

I. REZULTATE Operaţiuni: nivelul de performanţă a rezultatelor Costuri: eficienţa în controlul costurilor Responsabilitate: eficacitate şi siguranţa Total II. CUNOŞTINŢE Cunoştinţe de bază necesare îndeplinirii activităţii Cunoştinţe în alte domenii înrudite, utile pentru obţinerea performanţei Capacitate de aplicare în practică a cunoştinţelor Total III. SOLUŢIONAREA PROBLEMELOR Abilitatea de recunoaştere a problemelor Capacitatea de analiză Puterea de judecată Creativitate si originalitate Total IV. RELAŢII CU OAMENII Relaţii cu subordonaţii Relaţii cu alte persoane din firmă Relaţii cu exteriorul Total V.CONDUCERE Planificare Organizare

B

M

S

FS

Execuţie Comunicare Total RATA PERFORMANŢEI TOTALE Acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor actuale Denumirea acţiunilor

Acţiunile vor fi întreprinse de Manager Titular

1. 2. etc. Partea III EVOLUŢIA ÎN CARIERĂ Următorul post Modul de ocupare Data probabilă la care ar putea fi ocupat Experienţa, calificarea şi condiţiile necesare ocupării viitorului post

Gradul de îndeplinire Da Parţial Nu

1. 2. etc. Acţiuni ce vor fi întreprinse pentru pregătirea angajatului pentru promovare Denumirea acţiunilor

Acţiunile vor fi întreprinse de: Manager

Titularul postului

1. 2. etc. Data la care angajatul va fi pregătit pentru promovare

Imediat

e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale

6 luni

12 luni

1-2 ani

Este instrumentul folosit nu numai pentru

discutarea (analiza) performanţelor, dar şi pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) şi planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carieră. Caracteristicile interviului de evaluare

Pentru buna desfăşurare a întrevederii finale trebuie

avute în vedere următoarele caracteristici: •

un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeşte acceptarea evaluării şi coeficientul de satisfacţie;

•

susţinerea şi încrederea şefului în subaltern pentru a mări gradul de deschidere al întrevederii şi al acceptării de către subaltern a evaluării şi a evaluatorului;

•

discutarea deschisă a problemelor pe care le implică un bun randament şi soluţionarea acestor problem;

•

formularea de obiective specifice şi lansarea de provocări către subaltern, dându-i astfel posibilitatea măririi randamentului;

•

includerea unui feedback efectiv fără a fi considerat o critică.

Acest interviu se poate desfăşura în mai multe moduri: 1. vorbeşte şeful ierarhic şi angajatul ascultă; se foloseşte, de obicei, în cazul angajaţilor noi; 2. vorbeşte angajatul şi şeful ascultă; concluzia aparţine însă şefului; 3. rezolvarea problemei; angajaţii evaluează propriile performanţe şi stabilesc scopurile pentru performanţele viitoare. Interviurile de evaluare folosite ca unică metodă de evaluare

Când se foloseşte interviul ca

metodă de evaluare avem următoarele obligaţii: •

Angajaţii sunt anunţaţi cu o săptămână înainte de momentul derulării interviului;

•

Scopul acestei întâlniri este acela de a „vinde” setul de obiective individuale pentru perioada următoare şi de a obţine angajamentul sau implicarea angajatului în realizarea acestora.

•

Angajatul se va pregăti în vederea interviului prin parcurgerea fişei postului şi a instrumentului de evaluare şi prin rememorarea evenimentelor care nu au permis atingerea obiectivelor, sau şi prin notificarea performanţelor excepţionale. Şeful direct va parcurge, în vederea interviului, ultimele două instrumente de evaluare şi

fişa de post alături de datele din monitorizările angajatului, evenimentele deosebite şi posibilităţile de îmbunătăţire.

De reţinut: Recomandări pentru interviul de evaluare: 1. Interviul trebuie să înceapă la timpul anunţat; 2. Interviul trebuie să dureze exact cât a fost programat pentru fiecare evaluat; 3. Se recomandă îndepărtarea tuturor barierelor de comunicare şi a surselor care ar putea perturba derularea interviului. 4. Se va menţine contactul vizual;

5. Se va utiliza tehnica ascultării active în cadrul interviului. Ea presupune: concentrarea asupra mesajului receptat, manifestarea interesului faţă de acesta, îndepărtarea ideilor preconcepute, controlul emoţiilor . 6. La sfârşitul interviului de evaluare se va concretiza nevoia de dezvoltare pentru cel evaluat şi forma prin care se estimează îmbunătăţirea performanţelor acestuia. 7. Interviul de evaluare nu trebuie să se transforme într-o dispută aprinsă. În situaţia apariţiei unui conflict, interviul se suspendă şi se va relua cu alţi evaluatori.

De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecărui tip de interviu în parte, în practică se utilizează o formulă mixtă, care îmbină cele trei interviuri. Reprezentarea grafică a evaluării tip 360 grade este prezentată în Figura 10.1.

Pregătirea evaluării

Definirea obiectivelor evaluării

Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere

Evaluarea performanţelor Alegerea criteriilor de evaluare pentru:

Evaluarea potenţialului

Evaluarea 360 grade a Resurselor Umane

Alegerea metodelor şi a periodicităţii

Asigurarea climatului

Evaluarea propriu-zisă Analiza rezultatelor Controlul efectelor evaluării

Culegerea informaţiilor

În funcţie de complexitatea postului şi de criteriile de evaluare

Pregătirea evaluatorilor şi a celor evaluaţi

Fapte privind punctele tari şi punctele slabe

Comunicarea rezultatelor

Recomandări de perfecţionare

Informaţii privind evaluarea

Analiza informaţiilor

Figura 10.1. Etapele evaluării 360 grade

Concepte cheie: •

Evaluare multisursă;

•

Autoevaluare;

•

Interviu de evaluare;

•

Feedback 360 de grade;

•

Evaluare 180 de grade;

•

Evaluare 720 de grade.

Rezumat: Evaluarea managerilor a necesitat dezvoltarea unor clase de metode complexe printre care şi evaluarea multisursă. Modificările organizaţionale generate de criza economică din ultima perioadă au condus la inversiunea structurilor organizaţionale şi la apariţia metodei de evaluare 720 de grade. O metodă inclusă de evaluările multisursă constă în evaluarea şefului ierarhic realizată de colaboratorii săi(subordonaţi). Interviul de evaluare poate fi folosit ca metodă distinctă de evaluare dar şi ca modalitate de comunicare a rezultatelor procesului de evaluare.

Întrebări de verificare: 1. Ce reprezintă instrumentele de ierarhizare multiplă? 2. Care sunt principiile aplicate pentru obţinerea unui feedback de calitate? 3. Care este rolul autoevaluării în evaluarea multisursă? 4. Numiţi cele cinci surse folosite în feedback-ul 360 de grade. 5. Care este legătura între Fişa de post şi evaluarea multisursă? 6. Prezentaţi caracteristicile interviului de evaluare. 7. Câte forme poate îmbrăca interviul de evaluare?

Teme pentru aplicaţii: Elaboraţi o scala grafică de evaluare pentru procesul de autoevaluare pentru posturile de execute din domeniul industrial.

Aplicaţie rezolvată: Stabiliţi etapele de implementare pentru prima aplicaţie a unui proces de evaluare în cazul unei organizaţii de producţie.

Rezolvare:

Pregătirea evaluării

Stabilirea criteriilor

Evaluare actuală

Stabilirea potenţialului

Stabilirea obiectivelor

Promovare Retrogradare Masuri salariale Motivare

Instruirea angajaţilor

Stabilirea metodelor şi intervalul

Pregătirea evaluaţilor şi evaluatorilor

Diferă de la o organizaţie la alta

Bibliografie Armstrong, M., Handbook of Human Resources Practice. (11th ed), Londra, Philadelphia 2009. Bowen, D.E., Ostroff, C., Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the “Strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 2004, vol. 29(2), pp. 203221. Cania, L., The Impact of Strategic Human Resource Management on Organizational Performance, Economia. Seria Management, 2014, vol. 17(2), [Online], disponibil la adresa: http://www.management.ase.ro/reveconomia/2014-2/14.pdf. Gavrea, C., Ilieş, L., Stegerean, R., Determinants of organizational performance: The case of Romania, Management & Marketing Challenges for the Knowledge Society, 2011, vol. 6(2).

Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura ProUniversitaria, 2012. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti, Editura Universitară, 2008. Nicolescu, O., Nicolescu, C., Organizaţia şi Managementul bazat pe cunoştinţe, Bucureşti, Editura ProUniversitaria, 2011. Pânişoara, G., Pânişoara, I.O., Managementul Resurselor Umane - Ghid Practic, Iaşi, Editura Polirom, 2010. Ticu, C., Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi, Editura Polirom, 2004. Ticu, C., Psihologia organizaţional managerial. Tendinţe actuale, Iaşi, Editura Polirom, 2008.

156

Unitatea de învăţare nr. 11. Sisteme de remunerare

Obiectivul unităţii de învăţare / 155 11.1. Managementul recompenselor / 156 11.2. Abordări moderne ale gestiunii remuneraţiei. Politica salarială – componentă a politicii generale a organizaţiei / 160 Concepte cheie / 168 Rezumat / 168 Întrebări de verificare / 168 Teme pentru aplicaţii / 168 Aplicaţie rezolvată / 169 Bibliografie / 170

Obiectivul unităţii de învăţare: parcurgerea acestei unităţi de învăţare asigură cunoaşterea componentelor remunerării şi a criteriilor de stabilire a salariilor. Sunt prezentate opţiuni pentru stabilirea politicilor salariale.

157 11.1. Managementul recompenselor Rolul remunerării

Remunerarea (recompensarea angajaţilor pentru munca prestată) este

un element esenţial care contribuie la atragerea, menţinerea şi motivarea angajaţilor şi care, în corelaţie cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la îndeplinirea politicilor organizaţiei. Un randament corespunzător al activităţilor este de neconceput fără o pregătire adecvată a angajaţilor, o motivare eficace, o conducere competentă a grupurilor de lucru, o cultură de organizaţie în concordanţă cu obiectivele şi, nu în ultimul rând, o remunerare echitabilă. Componentele sistemului de recompense

Sunt prezentate în Figura 11.1.

Sistemul de recompense

Recompense indirecte

Recompense directe

Salariul de bază Salariul

Salariul de merit Plată

Programe de protecţie

Plata timpului nelucrat

Servicii şi alte recompense

Sistemul de stimulente

•Asigurări medicale •Asigurări de viaţă •Asigurări de accidente •Asigurări pentru incapacitate de muncă •Pensii •Prime de pensionare •Ajutor de şomaj •Protecţie (securitate) socială

•Concedii de odihnă •Sărbători legale •Concedii medicale •Aniversări •Concediu legal •Pauza de masă •Timpul de deplasare

•Facilităţi pentru petrecerea timpului liber • Maşină de serviciu • Consultaţii financiare • Plata şcolarizării • Concedii fără plată • Echipament de protecţie • Plata transportului • Mese gratuite • Servicii specifice

•Premiile •Comisioanele •Salariul pe bucată (acordul direct) •Adaosuri şi sporuri la salariu •Salariul diferenţiat (acordul progresiv) •Cumpărarea de acţiuni •Participarea la profit

Figura 11.1. Sistemul de recompense

Plată amânată

•Planuri de economii •Cumpărarea de acţiuni •Distribuirea veniturilor în timpul anului •Distribuirea profitului la sfârşitul anului

158

Bazele sistemelor de remunerare

Sistemul de remunerare din organizaţii nu este abstract, ci

un schimb de natură economică. El trebuie să se bazeze pe: - natura şi cultura organizaţiei; - obiectivele şi politicile organizaţiei; - mediul în care evoluează organizaţia şi indivizii. Remunerarea personalului

Definiţie: Remunerarea, în sensul larg, înglobează ansamblul retribuţiilor primite pentru un serviciu sau o muncă. Ea reprezintă un element foarte important pentru: • Patron, căci remunerarea este principalul cost de producţie (30-60% din cheltuielile totale de exploatare); • Angajat, căci, de cele mai multe ori, este principala sursă de venit şi are nenumărate implicaţii legate de satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitate, stimă ş.a. • Societate în general, fiindcă nivelul remunerării este un indiciu important al dezvoltării unei societăţi.

Componentele remunerării

Remunerarea globală are două componente:

1.

remunerarea directă sau în numerar;

2.

remunerarea indirectă, compusă din avantaje sociale şi suplimentare.

Definiţie: Salariul reprezintă cel puţin 60% din remunerarea globală. Salariul, numit şi salariul de bază, este elementul pe care se fondează celelalte componente ale remunerării. Clasificare salariu

Salariul privit din diferite perspective, poate fi:

159

• de bază sau tarifar, adică stabilit în condiţii standard, fără sporuri; • nominal, reprezentând valoarea de moment - o sumă de bani; • real, echivalent cu o cantitate de bunuri sau servicii ce pot fi cumpărate cu suma respectivă; • minim - nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul asigurării protecţiei sociale. O imagine generală este prezentată în Figura 11.2.

Structura sistemului de remunerare

Recompensare

Directă Salarii

Indirectă

Sporuri

Salariile de bază (tarifar)

Alte stimulente

Nominal

Premii

Mediu

Comisioane

Minim

Participare la profit

Facilităţi Programe de protecţie, şomaj Plăţi pentru timpul nelucrat

Figura 11.2. Structura sistemului de recompense

Definiţie: Remunerarea este totalitatea veniturilor, băneşti şi materiale, a recompenselor, înlesnirilor şi avantajelor acordate direct sau indirect unui angajat pentru activitatea desfăşurată în cadrul organizaţiei. Organizaţiile ajustează regulat salariile în funcţie de inflaţie (indicele de preţuri de consum), de randamentul individual sau de vechimea angajaţilor. Tipuri sporuri

La salariul de bază se adaugă sporuri pentru:

- ore suplimentare; - depărtare geografică;

160 - lucru la sfârşit de săptămână sau în zile de sărbătoare; - vechime; - lucru în condiţii periculoase etc. Componente incitative

Altă componentă a remunerării directe provine din regimurile de

incitare şi cointeresare care pot lua forma primelor de randament, acordării de acţiuni sau de opţiuni de cumpărare de acţiuni. Acestea reprezintă o parte variabilă a remunerării directe. Echitate

Aspectul cel mai important al remunerării care trebuie avut în vedere este

echitatea. Elaborarea unei politici de remunerare trebuie să ţină seama de situaţia salarizării în ramura de activitate a organizaţiei şi, în general, de nivelul salarizării în regiune sau ţară, de raportul dintre salariile şi avantajele oferite diferitelor posturi ale organizaţiei şi de capacităţile şi contribuţia fiecărei persoane care ocupă acelaşi tip de post. Alegerea criteriilor de determinare a salariilor individuale

După stabilirea curbei salariale,

care reprezintă nivelul de salarii oferit de organizaţie, se ia decizia dacă se acordă acelaşi salariu tuturor ocupanţilor unui post sau dacă salariile variază în interiorul clasei salariale în funcţie de caracteristicile individuale ale ocupantului. În cazul în care se alege a doua soluţie, pentru obţinerea echităţii individuale se apelează la mai multe criterii. Criterii de salarizare

Primul criteriu poate fi experienţa în postul actual a angajatului,

materializată atât prin anii de vechime în activitatea respectivă, cât şi prin natura şi modul de îndeplinire a sarcinilor aferente. Alt criteriu este cel al vechimii în muncă a angajatului, destul de controversat, întrucât este uniformizant şi nu ţine seama de modul de îndeplinire a sarcinilor, ci recunoaşte experienţa, legată de vechime. Acest criteriu este susţinut de sindicate şi este simplu de aplicat, fiind vorba de un element obiectiv şi precis măsurabil. Criteriul randamentului individual sau colectiv este unanim recunoscut în administrarea salariilor. Nerecunoaşterea acestui criteriu poate conduce la grave probleme de inechitate. Determinarea limitelor claselor şi a distanţelor între clase

Există mai

multe

tipuri

de

considerare a salariilor în interiorul claselor (Figura 11.3.), dintre ele cea mai uzuală fiind minimmaxim, la care punctele esenţiale şi în acelaşi timp limitele sunt salariul minim şi cel maxim şi maxim normal, la care punctele esenţiale sunt minimul, maximul normal şi maximul de merit. De obicei, noul titular al unui post primeşte un salariu situat între minimul şi maximul normal, în

161 funcţie de experienţă. Pe măsură ce randamentul se menţine mai mult decât satisfăcător, salariul se va situa între maximul normal şi maximul de merit. Retribuţiile acordate pentru clasele salariale se pot reprezenta în graficul structurii salariale. Se observă că, de obicei, între diferitele clase salariale există suprapuneri.

Mărimea clasei salariale

Adică distanţa dintre salariul minim şi cel maxim, depinde de

caracteristicile postului (modurile în care sarcinile pot fi executate), de politicile salariale (recunoaşterea experienţei şi a meritelor individuale), de politicile de promovare (stimularea tendinţei de avansare într-o clasă superioară sau oferirea de creşteri salariale în cadrul aceleiaşi clase). Gradul de suprapunere între clasele salariale depinde direct de mărimea acestora. Cu cât clasele sunt mai mari, cu atât suprapunerile vor fi mai mari. Explicaţia pentru suprapuneri rezidă în recunoaşterea meritelor şi vechimii şi în luarea în considerare a relativităţii rezultatelor evaluării posturilor. (c)

punctaj gr3

salariu

gr2

gr1

gr1

(a)

gr2

gr3

gr4

gr5

marje inegale

(d)

gr6 punctaj marje egale

salariu

(b)

Figura 11.3. Sisteme de salarizare (modele) 11.2. Abordări moderne ale gestiunii remuneraţiei. Politica salarială – componentă a politicii generale a organizaţiei Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăşte din convingerea tot mai evidentă a economiştilor şi a altor specialişti în domeniul resurselor umane că remuneraţia este nu numai o consecinţă, ci şi o premisă a unei activităţi economico-sociale eficiente. În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este că politica salarială, judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a organizaţiei, este de

162 natură să stimuleze creşterea eficienţei economice mai mult decât să o afecteze. Politica eficientă de salarizare

Prin urmare, o politică eficientă în domeniul salarizării

este necesar, în primul rând, să se înscrie în politica de ansamblu a organizaţiei şi să răspundă, pe de o parte, cerinţelor generale, obiective ale creşterii eficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării angajaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe individuale, ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanţa globală a întreprinderii pe termen mediu sau lung. De asemenea, astăzi, în multe ţări ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o profundă schimbare, în conformitate cu strategiile în domeniul salarizării, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite în general ca instrumente specifice, operaţionale, de realizare a obiectivelor strategice. Politicile salariale constituie, din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de acţiune direcţionale privind obiectivele pe care orice organizaţie şi le propune în domeniul salarizării, precum şi mijloacele de realizare a acestora. Deşi administrarea salarizării este, adesea, considerată ca o funcţie specializată, totuşi această activitate constituie, după cum afirmă unii specialişti în domeniu, ca, de exemplu, Raymond L. Hilgert şi George T. Miklovich, un domeniu de bază al managementului resurselor umane, iar dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze ştiinţifice a acesteia este o activitate complexă care impune luarea în considerare a tuturor laturilor de esenţă ale salariului, a sarcinilor şi funcţiilor de bază ale acestuia, a corelaţiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice şi sociale, precum şi a implicaţiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente, ale angajaţilor economici. Salariu = cost

Astfel, pentru posesorul de capital, pentru întreprinzător, salariul constituie,

adesea, cel mai important element al costurilor de producţie, principalul său cost de cheltuieli, iar minimizarea acestuia, o cerinţă esenţială a menţinerii şi chiar a creşterii competitivităţii, capacităţii concurenţiale şi a viabilităţii întreprinderii de piaţă. De aceea, se afirmă, deseori, că politicile salariale ale agenţilor particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor. Salariu = venit

Pentru posesorul de forţă de muncă, pentru angajat, salariul reprezintă venit,

este principalul mijloc de existenţă a sa şi a familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca să maximizeze salariul nu numai pentru a obţine un minim de subzistenţă, ci pentru a obţine o remunerare cât mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile şi scopurile fundamentale

ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai

necesităţile fizice şi biologice de bază ale angajaţilor, ci şi un mijloc de a satisface nevoile sociale

163 şi personale ale acestora. Aceasta, cu atât mai mult cu cât indivizii intră în organizaţii cu speranţa satisfacerii nevoilor personale. Organizaţiile au şi ele obiectivele lor, însă esenţialul pentru atingerea acestora constă, după cum sugerează numeroşi specialişti în domeniu, ca, de exemplu, De Cenzo, A. David şi P. Robbins, în a şti să câştige serviciile angajaţilor, să-i motiveze pentru niveluri înalte de performanţă, asigurându-se astfel că aceştia vor continua să-şi îndeplinească obligaţiile faţă de organizaţie. Aceasta este, de fapt, o problemă a organizaţiilor care ţine de managementul resurselor umane şi care constă în a reduce diferenţele între nevoile organizaţiei şi nevoile angajaţilor, acceptând nevoile acestora din urmă şi utilizându-le pentru a stimula participarea şi performanţa lor. Organizaţiile au, într-adevăr, nevoie să diminueze costurile de producţie, dar au nevoie, mai ales, de motivarea oamenilor în muncă, ceea ce face ca atitudinea managerilor faţă de angajaţi şi reacţia acestora la această atitudine să capete o tot mai mare importanţă. În sfârşit, o politică salarială eficientă şi un sistem de remunerare adecvat trebuie să răspundă la numeroase întrebări, ca, de exemplu:

Exemple de întrebări pentru o politică de salarizare eficientă: “Sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali să ajungă la un acord stabil şi satisfăcător care să faciliteze adeziunea întregului personal la politica de salarizare promovată?” “Agenţii economici dispun de libertatea necesară pentru elaborarea propriului sistem de salarizare în raport cu forma de organizare, modul de finanţare şi caracterul activităţii?” “Politica salarială favorizează utilizarea cât mai raţional posibil a resurselor organizaţiei, stimulând comportamentele dorite? Angajaţii cunosc şi înţeleg cu precizie ce conduită este aşteptată din partea lor şi dacă conducerea este dispusă să stimuleze comportarea respectivă?” “Sistemele de salarizare trebuie fondate pe rezultatele individuale ale angajaţilor, pe rezultatele echipei sau colectivului din care fac parte sau pe realizările de ansamblu ale organizaţiei?” “Sistemele de remunerare propuse sunt bine adaptate condiţiilor în care ele trebuie să fie aplicate?” “În ce măsură sistemul de salarizare adoptat este corect şi echitabil, iar salariaţii percep acest lucru?” “Care sunt factorii care au determinat alegerea sistemelor de salarizare adoptate?”

164 “Criteriile pe baza cărora se realizează diferenţierea salariilor au fost acceptate de toate părţile interesate?” “Care este salariul pe care organizaţia îşi permite şi este dispusă să-l plătească, şi care să atragă, să motiveze şi să reţină personalul competent?” “În negocierile salariale, care este suma apreciată ca fiind necesară pentru menţinerea unui nivel de viaţă convenabil, cu sau fără posibilităţile de completare a veniturilor şi din alte surse?” “Este necesar ca în cadrul sistemului de salarizare să se asocieze nivelului minim garantat al salariului şi un nivel maxim? Reglementările permit realizarea unui salariu mai mare decât cel maxim stabilit sau mai mic decât cel minim garantat?” “Cât de mare trebuie să fie salariul mediu astfel încât acesta să fie în concordanţă cu politica salarială adoptată?” “Nivelul salariului este destul de apropiat de salariile care au fost deja stabilite pentru condiţii comparabile? În stabilirea salariilor s-au avut în vedere şi nivelurile de salarizare practicate în organizaţii concurente?” “Care este tipul sau forma de relaţie care trebuie stabilită între rezultate şi salarii pentru a se asigura într-o mai mare măsură efectul stimulativ al sistemului de salarizare adoptat?” “Trebuie ca salariaţi diferiţi să deţină aceeaşi funcţie sau trebuie ca managerii să fie capabili să-i plătească diferenţiat? Cât de mult poate fi plătit un salariat în raport cu altul când ambii deţin aceeaşi funcţie în aceeaşi organizaţie?” “Când masa salarială este modestă, cum trebuie să se procedeze, pentru ca sumele să fie motivante pentru performanţele bune?” “Dacă performanţele bune şi foarte bune tind să persiste, cum trebuie să se evite marginalizarea unor categorii de salariaţi cu performanţe inferioare mediei?” “Ce standarde sau norme trebuie avute în vedere pentru măsurarea sau evaluarea performanţelor în muncă?” “Eventualele modificări ale standardelor sau normelor stabilite ţin cont de schimbările în conţinutul muncii, au primit acordul părţilor şi asigură menţinerea câştigului anterior?” “Pentru a fi eficient sistemul de salarizare permite să se recunoască diferenţele între nevoile angajaţilor şi cele ale organizaţiei?” “Conducerea sau Consiliul de Administraţie doreşte să negocieze nemulţumirile sau revendicările privind sistemul de salarizare?” “Cel mai important lucru privind salariul pentru cei mai mulţi dintre noi este cât de mult

165 să câştigăm sau este mai bine să preferăm în afara recompenselor în bani şi alte mijloace de motivare a personalului?” Gestiunea individuale

remuneraţiei

Este prezentată sub formă de schemă în Figura 11.4., este realizată în contextul mai multor influenţe (legate

de echitate, competitivitate, echilibru în organizaţie), prin integrarea a două sisteme diferite, respectiv evaluarea posturilor şi evaluarea performanţelor angajaţilor, dorindu-se atingerea unor obiective diferite (motivarea şi fidelizarea angajaţilor, eficienţa fiscală etc.).

166

Constrângeri

POLITICĂ

Echitate Competitivitate externă Echilibru organizaţional

167 APRECIEREA PERFORMANŢELOR INDIVIDUALE

EVALUAREA POSTURILOR

COMPARAŢII EXTERNE

PROCEDURI DE GESTIUNE

CLASIFICAREA POSTURILOR

STRUCTURA REMUNERAŢIEI

GESTIUNEA REMUNERAŢIILOR INDIVIDUALE

Obiective

Atracţie Fidelizare Motivaţie Flexibilitate Eficienţă fiscală

Fig. 11.4. Gestiunea remuneraţiei individuale Solicită şi analiza constrângerilor care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane, în termeni de instrumente, proceduri şi opţiuni cu privire la politici. Întotdeauna vor exista interacţiuni între diferitele sisteme de conducere a resurselor umane. Abordarea sistemică a remuneraţiei

Definiţia remuneraţiei globale: În acest moment devine posibil să definim conceptul de remuneraţie globală ca reprezentând combinarea variabilelor de acţiune ale sistemului de remuneraţie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate şi de a da coerenţă ansamblului domeniilor ce compun conducerea resurselor umane (vezi Figura 11.5.).

Remuneraţia globală – elementul cheie pentru tehnicile de evaluare ale posturilor şi oamenilor

A CUNOAŞTE A ţine inventarul necesarului de resurse umane

FUNCŢIA POSTUL

COMPETENŢA PERFORMANŢA

Descriere şi evaluare

Comparaţii externe

A MĂSURA A da valoare resurselor umane

Evaluare Individuală

Remuneraţia globală

Evaluare colectivă

Obiectivele strategice ale sistemului de remuneraţie

A DEZVOLTA A asigura progresul personal al fiecăruia

A OPTIMIZA A asigura o plasare corespunzătoare a competenţei în organizaţie POLITICA DE RESURSE UMANE A ÎNTREPRINDERII

Figura 11.5. Conceptul de remuneraţie globală Cu toată complexitatea sistemului, sau tocmai de aceea, conducerea organizaţiei trebuie să elaboreze proceduri de stabilire şi modificare a salariilor (remuneraţiilor) cât mai simple, susceptibile de a fi înţelese şi, implicit,acceptate de toţi angajaţii. “Secretul remuneraţiilor, păstrat într-un mare număr de organizaţii, nu este decât un paleativ echivoc în absenţa echilibrului (şi a clarităţii sistemului – n.a.)”, spune un cunoscut specialist francez.

Un sistem de remuneraţie nu poate fi neutru. Orice sistem acţionează într-un anume fel asupra capacităţii organizaţiei de a satisface, a motiva, a atrage şi a fideliza salariaţii, aşa cum am văzut. Organizaţia nu are decât de câştigat de pe urma unei analize profunde a relaţiei dintre sistemul de remuneraţie şi modelele de comportament ale salariaţilor. Performanţa economică depinde în mare măsură de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneraţie este şi o reflectare a culturii organizaţiei. A aborda gestiunea remuneraţiei printr-o optică strategică necesită, ca urmare, o reflecţie multidimensională care să permită, în acelaşi timp, analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariaţilor şi analiza echilibrului organizaţiei, pentru a satisface exigenţele prezentate mai sus (Figura 11.6).

Cererea de muncă

Oferta de muncă

Piaţa muncii

Echilibru extern

Sistemul de remuneraţie

Performanţă Echilibru intern Justiţie

Venituri Echilibru financiar Costuri

Figura 11.6. Sistemul de remuneraţie – un sistem dinamic

Concepte cheie:         

Remunerare; Recompensare; Stimulente; Comisioane; Sporuri; Plăţi incitative; Clase de salarizare; Politică salarizare; Renumeraţie globală.

Rezumat: Managementul recompenselor este un element definitoriu în MRU practicat în organizaţii. Acesta contribuie la atragerea menţinerea şi motivarea angajaţilor. Managementul recompenselor are ca element central remunerarea globală care include partea directă (numerar) sau indirectă (avantaje sociale şi suplimentare). Unitatea de învăţare prezintă şi modalitatea de alegere a criteriilor de determinare a salariilor individuale. Abordările moderne ale managementului recompenselor a necesitat elaborarea de politici salariale echitabile şi motivante, deci eficiente.

Întrebări de verificare: 1. Care este rolul remunerării în organizaţie? 2. Prezentaţi componentele directe şi indirecte ale recompenselor. 3. Daţi exemple de tipuri de sporuri întâlnite. 4. Ce reprezintă clasele de salarizare? 5. Cui aparţine viziunea salariu=cost? 6. Ce presupune o abordare sistemică a remuneraţiei? Teme pentru aplicaţii: Construiţi o grilă de salarizare pe clase cu paşi inegali pentru o secţie de producţie destinată realizării componentelor auto.

Aplicaţie rezolvată: Identificaţi cerinţele unei strategii de recompensare.

Rezolvare: Strategiile

de

recompensare

vizează:

echitatea

recompensei,

recompensarea

performanţelor deosebite, încadrarea în cerinţele pieţei de desfacere şi structura recompenselor. Echitatea recompensei se împarte în trei categorii: 

echitatea internă ce vizează asigurarea unui echilibru între recompensarea angajaţilor de pe posturi diferite din cadrul aceleiaşi organizaţii;



echitatea externă ce vizează asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor care efectuează aceeaşi muncă în unităţi diferite (acest tip de echilibru într-o piaţă de consum are un caracter relativ, fiind dependentă de puterea financiară a fiecărei organizaţii);



echitatea individuală vizează diferenţierea între angajaţi pe baza performanţelor individuale.

Această cerinţă privind echitatea recompenselor este foarte importantă în reducerea numărului de conflicte. Dacă se ţine cont de ea, numărul de conflicte din organizaţie este redus. Recompensarea performanţelor deosebite se realizează prin aplicarea unor strategii în care salariul creşte în raport cu performanţele, sub formă liniară sau exponenţială. Încadrarea în cerinţele pieţei de desfacere unde strategiile de recompensare diferă de la o organizaţie la alta, în funcţie de puterea economică sau de poziţia ei în raport cu concurenţa. Astfel, o organizaţie nouă va trebui să plătească salarii mai mari decît una consacrată, pentru a putea compensa astfel lipsa de interes a personalului performant faţă de respectiva organizaţie. Structura recompenselor: există o paletă largă de posibilităţi în constituirea recompenselor. Se poate alege de la salarii direct proporţionale cu productivitatea, la salarii în care cele două mărimi sunt total independente. Este una din măsurile pe care le dictează politica organizaţiei. Stimulentul este o verigă intermediară între recompensă şi productivitate, care nu este menţionată în nici o strategie de recompensare. Stimulentele sunt utilizate în momentele de stagnare a productivităţii, când concurenţa tinde să domine piaţa, cu prilejul unor evenimente deosebite din viaţa angajaţilor sau organizaţiei sau ca piedică în calea unei migraţii masive de

personal. Se folosesc şi în cazul în care mocnesc potenţiale conflicte de muncă. Stimulentele se împart în trei tipuri: individuale, de grup şi la nivelul organizaţiei. Stimulentele individuale sunt cele care se adresează direct angajatului. Nu sunt confidenţiale, ba chiar ele se fac publice. Nu stârnesc o motivaţie dar o întăresc dacă aceasta există. Stimulentele de grup sunt utile pentru că promovează cooperarea şi efortul comun. Trebuie avut grijă ca grupurile să nu fie mari, pentru ca fiecare membru să simtă efectul stimulentului, şi ca în grup să existe o reală cooperare între membri. Stimulentele la nivelul organizaţiei sunt foarte rare, doar în cazul unor crize grave, pentru ca personalul să poată depăşi momentul. Sistemul pe care o organizaţie îl foloseşte pentru a recompensa angajaţii, joacă un rol destul de important în eforturile organizaţiilor de a câştiga un avantaj competitiv şi de a-şi îndeplini obiectivele. Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizaţia în desfăşurarea activităţii pentru atingerea obiectivelor sale şi, în consecinţă, este logic să se acorde o atenţie cu totul deosebită gestiunii acestor resurse.

Bibliografie Bonciu, C., Instrumente manageriale psihologice, Bucureşti, Editura All Beck, 2000. Chişu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Casa de editură Irecson, 2000. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureşti, Editura Codecs, 2000. Done, I., Salariul şi motivaţia muncii, Bucureşti, Editura Expert, 2000. Druţă, F., Motivaţia economică, Bucureşti, Editura Economică, 1999. Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Bucureşti, Editura Expert, 1999. Harrington, H.J., Management total în firma secolului 21, Bucureşti, Editura Teora, 2000. Hăhăianu, L., Cum să-ţi motivezi angajaţii pentru a obţine performanţe deosebite, Bucureşti, Rentrop&Straton – Grup de editură şi consultanţă în afaceri, 2002. Hodor, P., Munteanu, R., Managementul resurselor umane, Petroşani, Editura Focus, 2002. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 1995. Maican, D., Managementul resurselor umane, Slatina-Olt, Editura Casa Corpului Didactic, 2001. Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 1997.

Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2000. Prodan, A., Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Iaşi, Editura Polirom, 1999. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Iaşi, Editura Sedcom Libris, 1998. Simionescu, A., Buşe, F., Hodor, P., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Agir, 1999. Stanciu, Şt., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura SNSPA, 2001.

Unitatea de învăţare nr. 12. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială

Obiectivul unităţii de învăţare / 172 12.1. Model de construcţie a unui sistem de salarizare / 175 Concepte cheie / 184 Rezumat / 184 Întrebări de verificare / 184 Teme pentru aplicaţii / 185 Aplicaţie rezolvată / 185 Bibliografie / 186

Obiectivul unităţii de învăţare: parcurgerea acestei unităţi de învăţare va permite construirea unui sistem de salarizare.

Pornind de la experienţa acumulată în abordarea salariilor preferenţiale în mari corporaţii, diferiţi manageri au încercat să stabilească provenienţa unor principii de salarizare şi să ofere, totodată, direcţiile de perfecţionare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condiţiilor actuale şi de perspectivă (Tabelul nr. 1 2 .1.). Criterii şi principii de salarizare

În acest sens, James L. Whitney, manager cu multă

experienţă în domeniul salarizării, sesizând unele impedimente majore în dezvoltarea programelor de salarizare preferenţiale, menţionează faptul că majoritatea celor care se ocupă de promovarea unor asemenea sisteme sunt tributare tradiţiilor de salarizare dezvoltate într-un mediu complet diferit. Astfel, în mod tradiţional pot fi întâlnite criterii şi principii neexaminate suficient şi acceptate fără rezerve în administrarea salariilor, experienţa managerială îndelungată permiţând sesizarea unor inconsistenţe, inechităţi şi slăbiciuni motivaţionale ale actualelor programe de salarizare.

Exemplu: Sunt numeroase organizaţii care afirmă că susţin sau promovează sisteme de salarizare ce au în vedere performanţa, în timp ce multe dintre ele continuă practicile de diferenţiere a salariilor între angajaţii ce au o contribuţie egală în cadrul organizaţiei.

Exemplu: Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială Tabelul nr. 12.1. Principiul iniţial 1. Salariul de pornire nu ar trebui să fie mai mare decât acela necesar pentru a atrage un candidat şi a accepta locul de muncă. (Obţine-l pe cel mai bun cât de ieftin se poate). 2. Valoarea relativă a contribuţiei unui angajat în organizaţie trebuie să fie reflectată prin mărimea şi frecvenţa creşterilor salariale. (Cu cât lucrezi mai bine, cu atât este mai mare creşterea salarială).

Principiul considerat mai adecvat 1. Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între realitatea de pe piaţă şi plăţile către angajaţi. (Plăteşte ceea ce consideri a fi cinstit sau corect). 2. Valoarea relativă a contribuţiei unui angajat în organizaţie trebuie să fie reflectată prin nivelul total de recompensare. (Cu cât lucrezi mai bine, cu atât câştigi mai mult).

3. Performanţa bună ar trebui răsplătită printr-o 3. Performanţa bună ar trebui răsplătită printr-o creştere a salariului. Performanţa slabă se sumă semnificativă, raportată clar la impune pedepsită printr-o reducere a salariului. performanţa respectivă şi diferenţiată clar de plata normală. 4. Promovarea garantează o creştere a salariului. 4. Promovarea şi creşterea salariului să decurgă simultan. 5. Cel mai bun judecător al performanţelor unui 5. Judecăţile asupra performanţelor individuale angajat este managerul său. trebuie să includă părerile managerului, subordonaţilor, clienţilor şi terţilor. 6. Discuţiile despre dezvoltarea performanţei 6. Discuţiile despre performanţă trebuie ţinute individuale trebuie să fie separate de discuţiile înaintea oricărei acţiuni salariale şi trebuie să despre plată. includă, întotdeauna, o explicaţie despre cum sunt corelate plăţile cu performanţa angajatului. 7. Managerii ar trebui plătiţi mai mult decât cei 7. Nu trebuie neglijate structurile care lucrează pentru ei. organizaţionale cu diferenţe specifice în relaţiile de plată a salariilor. 8. Avantajele neimpozabile, câştigurile 8. Diferenţierea în tratamentul salariaţilor suplimentare sau parţial impozabile sunt trebuie să fie, cât mai mult posibil, bazată pe elemente de răsplată efectivă pentru manageri. necesităţile funcţionale ale activităţii. 9. O primă acordată managerilor de nivel mediu 9. Nu există o soluţie a primelor într-un sistem este un instrument eficient pentru a asigura un de recompense bine pus la punct. nivel competitiv al recompensei totale şi pentru a răsplăti performanţele individuale. 10. Managerii organizaţiei şi specialiştii în domeniul salarizării sunt cei mai calificaţi oameni pentru a determina tipul şi nivelul optim al avantajelor acordate angajaţilor.

10. Plata şi avantajele trebuie administrate ca un sistem unic cu maximă posibilitate de negociere cu angajaţii.

Exemplu: În acest context, menţionăm şi o promisiune tipică de recrutare:

“Vino să lucrezi pentru noi şi dacă lucrezi bine îţi vom creşte salariul în următoarele luni!”

De reţinut: În concluzie, se apreciază că un asemenea comportament care în trecut era nu numai acceptat, dar era şi considerat, oarecum, ca o bună practică de afaceri, în prezent influenţează nefavorabil potenţialul motivaţional al salarizării.

12.1. Model de construcţie a unui sistem de salarizare De ce este necesar un sistem de salarizare?  Pentru că fixează principii şi reguli clare cu privire la stabilirea nivelurilor salariale pe posturi şi grupe de posturi. Astfel este micşorată posibilitatea apariţiei conflictelor de muncă şi a nemulţumirilor salariaţilor cu privire la salarii (bineînţeles, pentru aceasta sistemul de salarizare trebuie comunicat corespunzător).  Pentru că uşurează munca departamentelor de resurse umane. Sistemul de salarizare creează un cadru clar de acţiune în privinţa salarizării, oferind răspunsuri la multitudinea de probleme care pot apărea la calculul şi acordarea salariilor.

Paşii construirii unui sistem de salarizare Pasul 1 Stabiliţi “filozofia” sistemului de salarizare

Aceasta presupune stabilirea unui set de principii şi criterii de

salarizare. a) Principii de salarizare posibile • principiul negocierii salariilor – conform acestui principiu, salariul este rezultatul negocierii dintre salariat şi administraţia companiei; negocierea salariilor presupune negocieri individuale (salariat – administraţie), dar şi negocieri colective (între reprezentanţi ai salariaţilor şi ai administraţiei); • principiul salariului minim – salariul minim este stabilit la nivel macroeconomic şi are un important rol în gestiunea economiei naţionale; organizaţiile pot stabili salarii minime la nivel de organizaţie, cu condiţia ca acesta să fie mai mare decât salariul minim legiferat. De notat este experienţa din anumite ţări în care salariul minim este stabilit nu doar la nivel global, ci şi pe categorii profesionale; • principiul diferenţierii salariului în conformitate cu importanţa muncii – conform acestui principiu, salariile sunt diferenţiate pe posturi şi salariaţi în funcţie de importanţa muncii desfăşurate; •

principiul confidenţialităţii salariilor – salariul, drepturile salariale obţinute de un

salariat nu pot fi comunicate de către administraţia organizaţiei altor persoane decât cu acordul salariatului în cauză, în anumite situaţii speciale (adeverinţe de salariat).

b) Criterii de salarizare posibile

Criteriile de salarizare decurg din principiul diferenţierii

salariilor în funcţie de importanţa muncii. Iată care sunt cele mai utilizate criterii de salarizare: • criteriul performanţei obţinute – conform acestui criteriu, salariile se diferenţiază în funcţie de rezultatele obţinute în muncă. Acest criteriu asigură echitatea individuală a sistemului de salarizare, în sensul că salariile sunt diferenţiate în funcţie de performanţa individuală a fiecărui salariat. O exemplificare a aplicării acestui criteriu este acordarea bonusurilor echipei de vânzare în funcţie de valoarea produselor vândute. Cu cât valoarea produselor vândute (performanţa obţinută) este mai mare, cu atât bonusurile acordate sunt mai mari; • criteriul importanţei postului – în fapt, cel mai răspândit şi cel mai important criteriu de acordare a salariului. Cu cât un post este mai important pentru organizaţie, cu atât titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garantează echitatea internă a sistemului de salarizare în sensul că asigură, prin evaluarea posturilor, diferenţierea acestora şi retribuirea lor în consecinţă. Conform acestui criteriu, salariul directorului general va fi mai mare decât salariul analistului de resurse umane deoarece importanţa postului de director general este mai mare decât cea a analistului de resurse umane; • criteriul pieţei muncii – salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi ţine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaţa muncii. Acest criteriu asigură echitatea externă a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii profesionale ţine cont de salariile colegilor din alte organizaţii). Piaţa muncii poate impune, prin reflectarea raportului dintre cerere şi ofertă, anumite tendinţe în salarizarea personalului. De exemplu, un fenomen care a urmat introducerii economiei de piaţă în România a fost creşterea, în general, a salariilor economiştilor faţă de salariile inginerilor, ca urmare a numărului mai mic de economişti existent pe piaţa muncii în raport cu cererea; • criteriul puterii economice a organizaţiei – faţă de organizaţiile cu o putere economică mai mică, organizaţiile cu putere economică mai mare oferă niveluri de salarizare mai mari pentru aceeaşi categorie profesională. Acest criteriu “contrabalansează” criteriul pieţei muncii, în sensul că anumite organizaţii nu pot, dată fiind puterea lor economică, să ofere salarii comparabile cu nivelurile practicate pe piaţa muncii. Din acest motiv, respectivele organizaţii devin mai puţin atractive;

• criteriul vechimii (indiferent dacă este vorba de vechime în muncă sau vechime în organizaţie) – este un criteriu de salarizare folosit încă pe scară largă în organizaţiile româneşti, mai ales în funcţie de vechimea în muncă. Nu vă recomandăm folosirea vechimii în muncă drept criteriu de salarizare. Acordarea necondiţionată, în funcţie de anii de vechime, a unor niveluri de salarizare superioare, indiferent dacă este vorba de sporuri sau salarii de bază, are un efect demotivant asupra salariaţilor; • criteriul studiilor – plata salarială se face în funcţie de nivelul studiilor salariatului. În general sunt luate în considerare următoarele trepte: studii superioare, studii postliceale de specialitate, studii liceale, studii generale. Criteriul studiilor este foarte controversat. În condiţiile în care sistemul educaţional este foarte slab racordat la cerinţele pieţei muncii, este îndoielnic că studiile ajută în toate cazurile la îndeplinirea sarcinilor postului la un nivel calitativ superior. Foarte dăunătoare este aplicarea criteriului studiilor fără aplicarea criteriului importanţei posturilor.

De reţinut: Principiile şi criteriile de salarizare nu trebuie stabilite oricum. Ele trebuie să asigure coerenţă în aplicarea sistemului de salarizare. Enunţarea lor fără respectarea ulterioară duce la neîncrederea salariaţilor faţă de sistemul de salarizare stabilit. Pasul 2 Stabiliţi componentele fondului de salarii

Componentele fondului de salarii sunt:

• fondul de salarii de bază – suma totală a salariilor de bază acordate; • fondul de adaosuri la salarii: ¾ fondul de adaos pentru depăşirile de program; ¾ fondul de premiere; ¾ fondul de sporuri – pe fiecare categorie de sporuri acordate. Stabiliţi concret cine trebuie să beneficieze de sporuri şi de premii, în ce condiţii şi în ce cuantum.

De reţinut: Recomandare: Tendinţa generală este de a micşora fondul de sporuri – prin eliminarea sporurilor nejustificate din punctul de vedere al eficienţei motivării – şi de a majora fondul de premiere, cu accent pe premierile individuale faţă de premierile colective. Aceasta pentru că premierile individuale sunt mult mai motivante decât cele colective. Formele de salarizare cel mai des întâlnite sunt:

Pasul 3 Stabiliţi formele de salarizare • salarizarea în

regie

–

plata salariului se face în funcţie de sarcinile şi

responsabilităţile stabilite prin fişa de post; • salarizarea în acord – plata salariului se face în funcţie de cantităţile de lucrări executate şi de calitatea execuţiei lucrărilor: 1. acord individual – fiecare salariat este plătit în funcţie de lucrările proprii; 2. acord colectiv – fiecare salariat este plătit în funcţie de lucrările colectivului. Pasul 4

Intervalul de salarizare este dat de limitele

Stabiliţi intervalul maxim de

superioară şi inferioară de salarizare. Limita

salarizare

inferioară de salarizare este salariul minim al

organizaţiei, iar limita superioară de salarizare este dată de cel mai mare salariu din organizaţie. Fixarea acestor limite este condiţionată de respectarea principiilor şi criteriilor de salarizare. Astfel, pentru obţinerea salariului minim trebuie respectat principiul salariului minim – în sensul că cel mai mic salariu al organizaţiei nu trebuie să fie mai mic decât salariul minim reglementat pe ţară sau, acolo unde este cazul, salariul minim reglementat pe ramură. Totodată, aici poate interveni şi criteriul puterii economice a organizaţiei, în funcţie de care se poate stabili un salariu minim mai mare decât cel reglementat pe economie sau pe ramură. Salariul maxim al organizaţiei este stabilit în funcţie de criteriile de salarizare. Astfel, cel mai important criteriu folosit pentru obţinerea salariului maxim este criteriul importanţei postului, care trebuie corectat cu criteriul pieţei muncii şi al puterii economice a organizaţiei. Pasul 5

Posturile din cadrul

Încadraţi posturile în cadrul intervalului maxim de salarizare

organizaţiei trebuie

distribuite în cadrul intervalului de salarizare pentru a obţine salariile pe post. Pentru aceasta se foloseşte evaluarea posturilor care conferă fiecărui post un anumit loc în cadrul intervalului de salarizare.

În funcţie de numărul şi de felul posturilor din cadrul organizaţiei, acestea pot fi distribuite individual în cadrul intervalului de salarizare sau pe grupe de posturi. Distribuirea individuală sau pe grupe de posturi determină metoda de evaluare a posturilor folosită. În cazul distribuirii pe grupe de posturi se folosesc aşa-numitele clase de salarizare. Clasele de salarizare sunt niveluri de salarizare intermediare în cadrul intervalului de salarizare pe organizaţie, în cadrul cărora se distribuie un post sau, de obicei, o grupă de posturi. Intervalele de salarizare dintre clasele de salarizare pot fi egale sau diferenţiate. Astfel, în cadrul unei organizaţii putem avea un interval unic de salarizare, de 10 RON, sau intervale diferenţiate, ca în exemplul următor: • clasa 1 de salarizare – 800 RON • clasa a 2-a de salarizare – 850 RON • clasa a 3-a de salarizare – 900 RON • clasa a 4-a de salarizare – 970 RON • clasa a 5-a de salarizare – 1040 RON • clasa a 6-a de salarizare – 1120 RON etc. De obicei, mărimea intervalelor dintre clasele de salarizare creşte odată cu apropierea de salariul maxim.

De reţinut: Recomandare: Folosiţi intervale diferenţiate între clasele de salarizare. Trebuie folosite intervale cât mai mici şi, în consecinţă, clase cât mai multe în partea inferioară a claselor de salarizare şi în zona de salarizare în care sunt distribuite majoritatea posturilor, conform evaluării posturilor. Cum să transpuneţi rezultatul evaluării posturilor în unităţi monetare ?

În general, rezultatul evaluării posturilor este un număr de puncte pe post sau pe o grupă de posturi.

Adunaţi toate punctele pe post (suma totală a punctelor); împărţiţi fondul lunar de salarii de bază la numărul de puncte şi veţi afla numărul de unităţi monetare pe punct. Salariul pe post şi pe grupe de posturi îl obţineţi înmulţind numărul total de puncte pe post sau pe grupa de posturi cu numărul de unităţi monetare pe punct. Pasul 6 Discutaţi cu sindicatele şi cu reprezentanţii salariaţilor şi negociaţi sistemul de salarizare Pentru a preveni nemulţumiri ulterioare, trebuie să discutaţi cu reprezentanţii salariaţilor sistemul de salarizare pe care-l propuneţi. Explicaţi care sunt raţiunile pe care le-aţi avut în vedere la elaborarea sistemului de salarizare şi care sunt efectele benefice ale acestuia

pentru salariaţi.

Exemplu de sistem de salarizare: 1. Principii şi criterii de salarizare

Pentru realizarea unui sistem de salarizare eficient

şi motivant pentru personalul unităţii, administraţia îşi propune respectarea unui set de principii şi criterii de salarizare. Administraţia va depune toate eforturile pentru adaptarea sistemului de salarizare în conformitate cu principiile şi criteriile enunţate mai jos. Principii de salarizare: • principiul negocierii salariilor – salariile pe categorii de personal şi salariile individuale sunt negociate de administraţia firmei cu reprezentanţii salariaţilor şi cu fiecare salariat în parte; • principiul salariului minim – salariul minim de la care porneşte sistemul de salarizare este de 800 lei, mai mare decât salariul minim la nivel de economie naţională; • principiul diferenţierii salariului în conformitate cu importanţa muncii – salariile sunt diferenţiate pe posturi şi salariaţi, în funcţie de importanţa muncii desfăşurate; • principiul confidenţialităţii salariilor –salariul, drepturile salariale obţinute de un salariat sunt confidenţiale. Criterii de salarizare: • criteriul performanţei obţinute - conform acestui criteriu, salariile se diferenţiază în funcţie de rezultatele obţinute în muncă. Acest criteriu asigură echitatea individuală a sistemului de salarizare, în sensul că salariile sunt diferenţiate în funcţie de performanţa individuală a salariaţilor; • criteriul importanţei postului – cu cât un post este mai important pentru organizaţie, cu atât titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garantează echitatea internă a sistemului de salarizare, în sensul că asigură, prin evaluarea posturilor, diferenţierea acestora şi retribuirea lor în consecinţă; • criteriul pieţei muncii – salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi ţine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaţa muncii. Acest criteriu asigură echitatea externă a sistemului de salarizare (salarizarea unei

categorii profesionale ţine cont de salariile colegilor din alte organizaţii); • criteriul puterii economico - financiare a organizaţiei – salariile acordate vor fi în concordanţă cu puterea economico-financiară a organizaţiei. 2. Componentele sistemului de salarizare

Componentele sistemului de salarizare

sunt: a) fondul de salarii de bază (tarifar); b) fondul de adaosuri la salariul de bază: • fondul de adaosuri de acord; • fondul de sporuri; • fonduri de premiere. a) Salariul de bază (tarifar) Salariul de bază (tarifar) este stabilit prin negociere individuală între administraţie şi salariat. Salariul tarifar al fiecărui salariat se va încadra în limitele maximă şi minimă ale sistemului de salarizare pentru postul ocupat de salariat. Aceste limite sunt negociate între administraţie şi reprezentanţii salariaţilor şi sunt prezentate la punctul 5. Limitele de salarizare sunt stabilite prin evaluarea sarcinilor şi atribuţiilor prevăzute de fiecare post în parte şi sunt încadrate în grila de salarizare. Administraţia va depune toate eforturile pentru definirea cât mai exactă şi cât mai clară a fiecărui post din schema de posturi a firmei, în funcţie de specificul fiecărui post, şi va acţiona pentru evaluarea corectă a sarcinilor şi atribuţiilor prevăzute de fiecare post în parte. Rezultatele evaluărilor vor fi preluate în grila de salarizare. Grila de salarizare este compusă din clase de salarizare; fiecărui post îi vor corespunde un număr de clase de salarizare. Prezentul sistem de salarizare cuprinde grila de salarizare şi clasele de salarizare. b) Adaosurile la salariul tarifar • Adaosul de acord – acordarea acestuia este reglementată la punctul 3 (forme de salarizare). • Sporuri – se acordă spor de fidelitate pentru personalul care are o vechime mai mare de 5 ani în cadrul firmei; valoarea acestui spor este de 15% din salariul de bază al fiecărui salariat care îndeplineşte condiţiile de acordare. • Premii – sistemul de premiere va cuprinde următoarele fonduri de premiere:

-

fondul de premiere lunară – 5% din fondul de salarii de bază realizat, lunar şi cumulat; şeful fiecărui compartiment poate propune spre premiere orice salariat din compartimentul propriu cu condiţia încadrării în acest fond de premiere; acordarea efectivă a premierii se va face doar cu aprobarea directorului general;

-

fondul de premiere pentru vacanţă – la nivelul fiecărui compartiment organizatoric se poate constitui un fond de premiere în valoare de maximum 10% din suma indemnizaţiilor de concediu ale salariaţilor compartimentului. Şeful de compartiment poate propune acordarea de prime din acest fond de premiere către salariaţi la plecarea în concediu; pentru acordarea efectivă a primelor trebuie obţinută aprobarea directorului general. Formele de salarizare care se aplică sunt:

3. Formele de salarizare

• salarizare în acord direct individual, pentru personalul din secţiile de producţie directă; • salarizare în acord direct colectiv, pentru sectorul de deservire tehnică; • salarizare în acord indirect, pentru personalul de conducere din sectorul de producţie directă şi deservire tehnică; • salarizare în regie, după timpul lucrat, pentru restul sectoarelor de activitate. 4. Clasele de salarizare Nr. clasă 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

RON 800 803 806 809 812 816 820 824 828 833 838 843 848 854 860 866 872 880 888

Nr. clasă 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67

RON 1260 1280 1300 1320 1340 1360 1380 1400 1430 1460 1490 1520 1550 1590 1630 1670 1710 1750 1790

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

896 905 915 925 935 945 955 965 975 985 996 1007 1018 1029 1040 1052 1064 1078 1092 1106 1120 1135 1150 1165 1180 1195 1210 1225 1240

68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96

1830 1880 1930 1980 2030 2080 2140 2200 2260 2360 2460 2560 2660 2760 2860 2960 3060 3160 3360 3560 3760 3960 4160 4360 4560 4760 4960 5160 5660

5. Grila de salarizare Nr. cls. min.

RON min.

Nr. cls. max.

RON max.

Director general

83

2960

94

4960

Director de domeniu

72

2030

85

3160

Şef secţie producţie

63

1630

74

2140

Şef secţie deservire

60

1520

70

1930

Şef departament

50

1280

70

1930

Şef atelier

42

1150

63

1630

Analist

42

1150

65

1710

Referent

30

996

50

1280

Funcţionar

10

833

44

1180

Tehnician

28

975

52

1320

Maistru

18

880

50

1280

Muncitor calificat

5

812

40

1120

Muncitor necalificat

1

800

20

896

Concepte cheie: 

principii salarizare;



criterii salarizare;



intervale salarizare;



adaosuri la salariu;



salariu tarifar.

Rezumat: Unitatea de învăţare redă perspectiva managerială asupra principiilor de salarizare. Se încercă astfel să se stabilească provenienţa unor principii de salariazare precum şi direcţiile de îmbunătăţire a acestora pentru a fi cât mai adecvate contextului economic actual. Sunt redate astfel principii concrete de salarizare. Cea mai mare parte a unităţii de învăţare prezintă un model de construcţie pentru un sistem de salarizare. Fiecare pas din cadrul modelului este detaliat şi conţine exemple concrete. Structura sistemului de salarizare propus este pe clase cu paşi de creştere inegali. Mărimea intervalelor dintre clasele de salarizare creşte o dată cu apropierea de salariu maxim.

Întrebări de verificare: 1. Cine are sarcina să identifice inechităţile induse de un sistem de salarizare ineficient? 2. Care sunt argumentele care determină elaborarea unui sistem de salarizare? 3. Prezentaţi paşii necesari construirii unui sistem de salarizare. 4. Cum pot fi intervalele de salarizare între clasele de salarizare? 5. Care este rolul sindicatului în elaborarea sistemului de salarizare al unei organizaţii? 6. Prezentaţi câteva criterii de salarizare. 7. Care sunt componentele sistemului de salarizare? 8. Care sunt formele de salarizare aplicabile?

Teme pentru aplicaţii: Vă propunem să analizaţi echitatea internă şi externă a sistemului de salarizare pentru o familie de posturi într-o companie de producţie şi să determinaţi măsura în care acesta poate fi explicată de variabile predictor precum valoarea relativă a postului în organizaţie şi vechimea în muncă.

Aplicaţie rezolvată: Formulaţi ipotezele destinate unei cercetări care să identifice lipsa de satisfacţie cu sistemul de salarizare şi cel de evaluare de performanţe ? Începând cu 2012 compania a introdus un sistem de management al performanţei (Business Score Card) cu scopul de a discrimina angajaţii cu rezultate superioare şi de a recompensa performanţa, sistem care a generat nemulţumire în rândul angajaţilor datorită neimplementării măsurilor de recompensare aşa cum au fost anunţate. În privinţa modalităţilor anterioare de acordare a creşterilor salariale, datele înregistrate arată că acestea erau propuse şi aplicate anual prin decizii manageriale. Începând cu anul 2009 compania a implementat un sistem standardizat de evaluare a posturilor, care să susţină dezvoltarea grilei salariale conform cu valoarea lui relativă, pornind de la identificarea posturilor etalon. Nu au fost înregistrate date privind istoricul până în 2009 al procedurii de construire a grilei salariale.

Rezolvare: Ipotezele cercetarii H1: Modelul format din variabilele predictor factori compensabili şi vechimea în muncă explică semnificativ statistic varianta variabilei criteriu salariu etalon la nivel de organizaţie. H1a: Modelul factorilor compensabili este predictor semnificativ al variabilei salariu etalon la nivel de organizaţie. H1b: Variabila vechimea în muncă este un predictor semnificativ statistic al variabilei criteriu salariu etalon la nivel de organizaţie. H2: Modelul format din variabilele predictor punctaj şi vechimea în muncă explică semnificativ statistic varianta variabilei criteriu salariu pentru familia de posturi de ingineri. H2a: Relaţia dintre variabila predictor punctaj şi variabila criteriu salariu pentru familia de posturi ingineri este semnficativă statistic. H2b: Variabila vechimea în muncă este un predictor semnificativ statistic al variabilei criteriu salariu pentru familia de posturi de ingineri. H3: Diferenţele dintre mediile salariale interne şi mediile salariale externe pentru familia de posturi ingineri sunt semnificative statistic. Metodologia cercetării Pentru investigarea echităţii salariale pe familia de posturi de ingineri, metodologia cercetării a inclus o serie de etape desfăşurate secvenţial, în care au fost aplicate tehnici de cercetare calitative şi cantitative. Bibliografie Armstrong, M.A, Handbook of Human Resources Management Practice. London, Publication Data, 2006, vol. 44, pp. 659-679 şi vol. 18 pp. 251-268. Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Bucureşti, Editura Codecs, 2003. Anitei, M., Fundamentele psihologiei. Bucureşti, Editura Universitara, 2010. Bogathy, Z., Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţionale. Bucureşti, Editura Polirom, 2007. Buzea, C., Motivaţia. Teorii şi practici. Iaşi, Institutul European, 2010. Chang, I.W., Kleiner, B.H., How to conduct job analysis effectively. Management Research News, 2002, vol. 25, pp. 73-81.

Chişu, V.A., Posturi, salarii şi beneficii. Bucureşti, Editura Irecson, 2005. Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B.B., The motivation to work. New Brunswick and London, Transaction Publishers, 2008. Kahya, E., Blue collar job evaluation. Compensation and benefits review, 2006, vol. 38, pp. 49-61. Lawler, E.E., Jenkins, G.D., Strategic reward systems. Handbook of Industrial & Organizational Psychology, 2nd edition. 1992, Los Angeles, Ceo Publications. Latham, G.P., Work motivation. London, Sage Publications, 2007. Nica, P., Managementul performantelor resurselor umane. Iaşi, Editura Sedcom Libris, 2010. Pânişoară, G., Pânişoară, I.O., Motivarea eficientă. Iaşi, Editura Polirom, 2005. Pell, R.A., Managementul resurselor umane. Bucureşti, Editura Curtea Veche, 2007. Pigage, L.C., Tucker, J.L., Job evaluation. University of Illinois Bulletin: Institute of Labor and Industrial Relation Publications, 1952, vol. 5, pp. 12-56. Spector, P.E., Job satisfaction. London, Sage Publications, 1997. Vroom, V.V., Work and motivation. San Francisco, Jossey Bass Publishers, 1995. Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială. Bucureşti, Editura Polirom, 2007.

Unitatea de învăţare nr. 13. Soluţii informatice folosite în evaluarea de performanţe

Obiectivele unităţii de învăţare / 188 13.1. Tendinţa IT în domeniul Resurselor Umane / 189 13.2. Avantajele soluţiilor informatice integrate / 193 13.3. Arhitecturi de sisteme informatice utilizate în departamentul de resurse umane / 197 Concepte cheie / 206 Rezumat / 207 Întrebări de verificare / 207 Teme pentru aplicaţii / 208 Aplicaţie rezolvată / 208 Bibliografie / 209

Obiectivele unităţii de învăţare: 

Se vor cunoaşte diferenţele dintre sisteme informatice şi soluţii informatice;



Se vor realiza descrieri ale unor softuri de RU.

13.1. Tendinţa IT în domeniul Resurselor Umane Soluţiile IT – instrument eficient

Pentru un departament de resurse umane modern soluţiile IT

sunt fundamentale. Acestea reprezintă un instrument eficient în procesul de transformare a funcţiei de resurse umane de la HR professional la HR business partner pentru organizaţia din care face parte. Un sistem informatic pentru managementul resurselor umane urmăreşte, în principal, să ofere instrumente şi soluţii software performante, prin care să fie asigurată eficientizarea activităţii de personal desfăşurate în cadrul organizaţiei.

Legătura modul informatic –

Principiul esenţial care trebuie luat în considerare în demersul de

informatizare al activităţilor de resurse umane este cel care se structură organizatorică referă la necesitatea conceperii aplicaţiilor informatice într-o manieră care să permită corelarea cu celelalte module ale sistemului integrat pentru management. De aceea, se impune constituirea unei baze de date de personal, structurată după criterii complexe, astfel încât informaţiile să poată fi folosite atât pentru activităţile de promovare, recrutare, selecţie a personalului, cât şi pentru cele de producţie sau logistica vânzării. Modulul informatic este grefat pe structura organizatorică a firmei, urmărind gestionarea aspectelor referitoare la angajaţi atât din punct de vedere al sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor posturilor ocupate, cât şi sub aspectul salarizării şi al evaluării de performanţe. În anii ’70 au apărut primele aplicaţii software în domeniul resurselor umane şi erau folosite doar pentru calculul salariilor. Treptat s-a realizat deschiderea către angajat şi către exteriorul companiei prin utilizarea tot mai frecventă a internetului, începând cu anii ’90. Suita de aplicaţii de resurse umane este utilă nu doar pentru Utilitatea aplicaţiilor de RU managerul de resurse umane ci, de la candidaţi şi angajaţi, până la directori sau acţionari. Utilizarea acestor aplicaţii permit creşterea reactivităţii serviciilor de resurse umane la cereri interne (şcolarizare, depunerea cererilor de concedii etc.) sau externe (recrutare, gestionare dosare de candidatură) (M. Ursăcescu, 2002, p. 78). Ca o regrupare a aplicaţiilor dedicate şi a informaţiilor în legătură cu resursele umane, au apărut portalurile specializate. Astfel, fazele istorice ale globalizării şi deschiderii sistemelor informatice pentru resursele umane au dus la îmbogăţirea suitelor de aplicaţii specializate cu noi module: managementul competenţelor, cunoştinţelor, şcolarizării, recrutării etc. Totodată s-a realizat integrarea suitei de HR cu celelalte părţi ale sistemului informatic din companie, integrare care s-a

realizat mai întâi între programul de salarizare şi cel de gestionare a timpului şi a activităţilor; apoi cu modulele de contabilitate, financiar, producţie etc. Cunoaşterea detaliată şi

Este necesară regândirea controlului asupra gestiunii capitalului uman,

specifică a salariatului

întrucât se conturează o dificultate crescândă în utilizarea informaţiilor

despre proprii angajaţi. Compania nu mai reuşeşte să stabilească o strategie dedicată salariatului sau nu mai dispune de o relaţie personalizată cu el, ceea ce face ca salariatul să se simtă debusolat iar rezultatul obţinut să fie adeseori opus celui aşteptat. Pentru a identifica de o manieră inteligentă aşteptările fiecărui salariat trebuie să fie utilizată tehnologia informaţiei, bazată pe o cunoaştere detaliată şi specifică a fiecăruia. Scăderea costurilor de management al personalului şi creşterea rentabilităţii individuale sunt date de buna gestionare a capitalului uman. Poziţionarea salariatului în centrul strategiei companiei şi integrarea lui în totalitatea funcţiilor tradiţionale pentru managementul resurselor umane trebuie să fie obiectivul final. Evoluţie soluţii IT pentru RU

În ultimii ani, sistemele informatice pentru resursele umane au

înregistrat o evoluţie importantă. Este bine cunoscut faptul că piaţa aplicaţiilor dedicate departamentelor de resurse umane este dominată de aplicaţiile din domeniul salarizării. În ultimii ani însă, observăm tendinţa de transformare a soluţiilor din simple calculatoare de salarii în aplicaţii complete dedicate managementului resurselor umane. La nivelul pieţei soluţiilor de resurse umane, constatăm că există o tendinţă în integrarea tot mai profundă a acestora cu sistemele de tip ERP (Enterprise Resource Planning) din cadrul companiilor. În acest sens au fost dezvoltate module specializate care sunt integrate complet în cadrul sistemelor informatice integrate. Ca o cerinţă pentru modulele de salarizare se remarcă integrarea aplicaţiilor de acest tip în cadrul sistemelor ERP, modalitate prin care se asigură un nivel ridicat de operativitate în derularea proceselor informaţionale şi financiare. Astfel, vor putea fi realizate plăţile către salariaţi sau vor putea fi generate în mod automat operaţiuni contabile în modulele financiare ale sistemului ERP (D. Fotache, L. Hurbean, 2004, p. 12). Arhitectura client - server

Elementul de bază pentru sistemele informatice de resurse umane o

constituie arhitectura client-server. Aceasta s-a impus ca o condiţie sine qua non pentru oferirea unei rate de acces cât mai mari la resursele informaţionale oferite de sistemele de gestiune a bazelor de date, indiferent de domeniul căruia îi este dedicat sistemul informatic (economic, social, ştiinţific etc.). Generalizarea acestei arhitecturi în cadrul aplicaţiilor de resurse umane a fost determinată de

nevoia tot mai acută de mobilitate şi accesibilitate combinată cu răspândirea internetului (M. Băduţ, 2003, p. 55). Soluţiile IT – funcţii dedicate

Având în vedere importanţa pe care o are managementului

evaluării performanţelor

resurselor umane în companii, este necesar ca sistemele

informatice dedicate să dispună de capacităţi pentru exploatarea şi integrarea cât mai eficientă a diverselor fluxuri informaţionale. Astfel, este necesar ca soluţiile de acest tip să răspundă tuturor elementelor specifice culturii organizaţionale din cadrul companiei. În acest sens, este necesar ca soluţiile informatice să dispună de funcţii dedicate evaluării performanţelor angajaţilor sau gestiunii eficiente a pregătirii profesionale. Este cunoscut faptul că pentru procesul de recrutare sunt alocate în general resurse importante, iar sistemele informatice ar putea contribui substanţial la reducerea costurilor aferente acestor procese. Transformarea dintr-o activitate administrativă, într-un instrument strategic pentru planificarea şi dezvoltarea oricărei afaceri este noua tendinţă în managementul resurselor umane. Rolului acestor soluţii este înţeles de către managerii de resurse umane ca fiind instrumente ce facilitează diversele procese de management, precum şi posibilitatea companiei de a se concentra pe principala activitate de business, iar în ceea ce priveşte resursele umane, focalizarea pe elementele de strategie organizaţională (B. Onete, et. al., 2008, p. 34). Necesitatea unui sistem integrat

Se observă un comportament tot mai exigent din partea

agenţilor economici care solicită un sistem ERP întrucât tot mai multe companii conştientizează necesitatea unui sistem informatic integrat, care să conţină un modul dedicat managementului resurselor umane. Aceştia încep să se orienteze preponderent spre sisteme complexe care să gestioneze eficient resursele umane, care pot oferi un management al salariilor şi mai puţin spre soluţii de salarizare de sine stătătoare. Includerea unei soluţii de management al resurselor umane şi salarizării în cadrul unei soluţii ERP asigură integrarea acesteia cu celelalte module, ceea ce înseamnă o mai bună coordonare şi o eficienţă sporită (Ibidem, p. 46). Prin urmare, orice informaţie legată de personalul dintr-o instituţie, o dată introdusă într-un punct al sistemului, se transmite automat şi în timp real la toate părţile sistemului cu care este în relaţie de interdependenţă. Aceasta antrenează cu sine o sumă de alte înregistrări corespunzătoare modificărilor survenite în evidenţe.

Soluţiile dedicate gestiunii resurselor umane din România au

Soluţii pentru gestionarea RU

început să depăşească nivelul unui simplu modul de salarizare şi personal care ţine evidenţa prezenţei angajatului la firmă. Se pune mai mult accent pe urmărirea evoluţiei angajatului, pornind chiar din stadiul în care era un simplu candidat la interviu. În piaţa românească sunt soluţii care pe lângă datele personale ale angajatului gestionează şi modalităţile de evaluare a acestuia, competenţe, participările la cursuri de pregătire profesională, evoluţia profesională individuală. Pentru selecţia şi recrutarea de personal există module specifice, iar nivelul de raportare s-a diversificat putându-se extrage diverse informaţii cu caracter profesional. Aceste elemente existente în soluţii de gestionare a resurselor umane reduc costurile administrative la nivelul departamentului de resurse umane şi integrează şi transformă toate activităţile legate de managementul resurselor umane într-un proces coerent. În funcţie de diverse drepturi de acces specifice tipului de utilizator, soluţia ce gestionează informaţii trebuie să permită accesul personalizat la aceste informaţii. De rolul acordat managementului resurselor umane de către organizaţie şi de etapa de dezvoltare în care se află organizaţia depinde rolul jucat de sistemul informatic în resursele umane. O companie cu un număr mic de angajaţi, în perioada de început, cu siguranţă va apela la soluţii informatice simple care să-i permită o bună administrare a activităţilor de personal şi salarizare. Necesitatea unui sistem IT complex administrarea

beneficiilor,

Activităţile de Resurse Umane se diversifică, apărând

dezvoltarea

organizaţională,

recrutare,

training,

evaluarea

performanţelor, atunci când organizaţia ajunge la un prag suficient de mare. În acest caz se impune necesitatea unui sistem IT mai complex, care să cuprindă module capabile să deservească întreaga varietate a acestor domenii, astfel că se poate vorbi de un sistem integrat de resurse umane. În organizaţiile care au ajuns la un anumit grad de maturitate, datorită climatului actual al mediului de afaceri, departamentul de HR este perceput ca fiind unul din factorii cheie pentru succes. Fuziunile şi achiziţiile sunt tot mai frecvente, iar organizaţiile dezvoltă parteneriate dinamice, totul pentru a obţine o masă critică şi a domina piaţa prin specializare. Piaţa forţei de muncă a devenit tot mai dificilă, cerând investirea unui efort substanţial pentru identificarea, angajarea şi mai ales, retenţia specialiştilor. Politicile corporaţiilor multinaţionale trebuie să se adapteze culturilor locale în termeni de cultură de corporaţie şi metode de management, nu doar în termeni de limbaj. Regulamentele companiilor urmăresc adaptarea la individ şi valorile locale. Într-un număr din ce în ce mai mare de organizaţii, „personalizarea” procedurilor, adesea complexe, s-a dovedit o necesitate: ore lucrătoare, politici salariale, beneficii, instruire, sunt adaptate specificului local şi uneori individual, evoluând continuu, conducând la diversificare şi complexitate.

Tehnologia a permis accesul facil şi rapid la informaţie, din orice locaţie, îmbunătăţirea comunicării între angajat şi management, crearea suportului pentru formalizarea şi actualizarea dinamică a procedurilor. Schimbările au avut un caracter gradual, însă într-un ritm alert. Legătura dintre evoluţia

Evoluţia procesului de HR a fost strâns legată de schimbările din

sistemelor IT - procese RU

domeniul IT, suferind modificări importante pe măsura ce sistemele

IT au trecut la nivele de dezvoltare din ce în ce mai ridicate. Denumirea de „Personal” s-a pierdut treptat, fiind înlocuită de englezesco-americanul HR (Human Resources), vechile sertare pline de dosare au fost înlocuite cu baze de date mult mai uşor de manevrat, iar procesul de obţinere de semnături a fost schimbat cu unul electronic mult mai rapid, bazat pe aprobări electronice. IT-ului nu i se permite sa-şi facă simţită prezenţa, însă organizarea încă suferă, iar acest lucru se reflectă, indirect, şi în evoluţia HR. Deşi zona HR a cunoscut o evoluţie extraordinară, instituţiile publice din acelaşi domeniu, au rămas datoare la acest capitol. Firmele de consultanţă nu pot pune, încă, la punct un proces automatizat care să nu se mai bazeze, decât într-o foarte mică măsură, pe intervenţia umană. Intervenţia aplicaţiilor IT în domeniul HR şi-a pus puternic amprenta asupra evoluţiei ulterioare a acestui domeniu. Avantajele sunt evidente, dar, în acelaşi timp, „limitările” îşi spun şi ele cuvântul. Poate tocmai pentru faptul că vorbim de resurse umane, automatizarea totală nu poate fi atinsă, iar pragul maxim pentru aceasta tendinţă se atinge, pe anumite direcţii, foarte uşor. 13.2. Avantajele soluţiilor informatice integrate Sisteme informatice integrate

Majoritatea companiilor din ţările dezvoltate şi tot mai multe

dintre firmele româneşti, indiferent că urmăresc o strategie reactivă sau proactivă, faţă de mutaţiile înregistrate în domeniul concurenţial, sunt interesate să dezvolte tehnologii şi sisteme informatice la nivel intra, inter şi extra-organizaţional cu caracter integrat, capabile să susţină atât funcţiile procesului managerial, cât şi funcţiile tradiţionale ale organizaţiei. Dezvoltarea unor sisteme informatice eterogene atât din punct de vedere al concepţiei de proiectare, cât şi sub aspectul cerinţelor informaţionale, definite punctual de către organizatori, în funcţie de nevoile de prelucrare automată a datelor, existente la un moment dat, a fost o tendinţă generală a majorităţii organizaţiilor. Consecinţa imediată, cu efecte nefavorabile şi pe termen lung, a fost crearea unor „insule” automatizate la nivelul ansamblului sistemic al organizaţiei, incapabile să contribuie la dezvoltarea unei infrastructuri informaţionale şi informatice performante. Un sistem informatic integrat performant este caracterizat printr-o serie de elemente, cum ar fi (D. Fotache, L. Hurbean, 2004, p. 57):

„arhitectură flexibilă care să permită dezvoltări ulterioare, interconectarea cu structurile guvernamentale, bancare şi chiar realizarea de pieţe virtuale prin integrarea partenerilor într-o platformă informaţională comună; integrarea cu alte produse informatice şi aplicaţii de calcul şi analiză, prin existenţa facilităţilor de import şi export al datelor; transparenţa complexităţii soluţiei informatice, în vederea operării facile de către utilizator; deschiderea spre piaţa virtuală oferită de internet; asigurarea concordanţei cu legislaţia economică actuală şi cu practicile locale de lucru; existenţa unor politici de securitate şi acces la diferitele funcţii ale sale, prin definirea de utilizatori şi grupuri de utilizatori, precum şi configurarea drepturilor de acces pentru aceştia”.

Instrumentele viabile menite să uşureze şi să eficientizeze activitatea departamentelor de resurse umane sunt aplicaţiile informatice create pentru uzul acestora. Avantaje sisteme informatice

Principalele avantaje pe care o soluţie dedicată le asigură sunt o

mai bună evidenţă şi administrare a resurselor umane, în vederea identificării modalităţilor de dezvoltare şi motivare, cu efecte pozitive în păstrarea salariaţilor pe termen lung. Se gestionează toate activităţile legate de personal, din punct de vedere al nivelului de pregătire şi performanţelor acestora, cursurile realizate în urma evaluărilor, politicile de motivare practicate de companie etc. Se gestionează, de asemenea, costurile diferitelor activităţi (cursuri), furnizorii de cursuri, profesori, cariere etc. Salarizarea încă mai reprezintă funcţia primară a unui departament HR în multe companii, iar investiţiile în aplicaţii HR sunt deseori considerate a fi costisitoare, nu prea importante şi fără o recuperare tangibilă a investiţiei. Componenta de Management al Resurselor Umane din cadrul sistemului informatic integrat al unei companii realizează coordonarea şi monitorizarea eforturilor legate de angajaţi. Tranziţia de la politicile strict de remunerare, bazate numai pe salariu, către pachete complexe de beneficii precum asigurările de sănătate, bonusuri pentru ore suplimentare, conduce treptat la cereri de aplicaţii avansate de HR. Aşteptările din ce în ce mai mari ale salariaţilor pentru dezvoltare personală şi acces la resurse privind dezvoltarea carierei, impulsionează mecanismele moderne de evaluare a performanţei şi activităţile periodice de training. Începând cu procesul de recrutare şi până la măsurile ce trebuie luate pentru dezvoltarea carierei acestuia, această componentă trebuie să asigure o informaţie coerentă pe baza căreia se pot stabili politicile de îndrumare şi motivare a salariatului (M. Băduţ, 2003, p. 125). Funcţionalităţile sistemului de MRU

Componenta de Management al Resurselor Umane oferă

suport informatic pentru realizarea tuturor proceselor din domeniul resurselor umane şi al managementului de personal (D. Oprea, M. Fotache, D. Airinei, 2002, p. 76). Într-o abordare non-exhaustivă, funcţionalităţile acestui sistem se referă la (I. Radu, et. al., 2005, p. 129):

„Managementul datelor de personal ale angajaţilor existenţi la un moment dat în companie, cu acces imediat la date existente în fişiere istorice; Posibilitatea de simulare a mai multor variante de modificări salariale, în vederea alocării corespunzătoare a sumelor din buget; Elaborarea graficelor evenimentelor profesionale şi urmărirea acestora; Înscrierea automată, în diferite proiecte ale organizaţiei, a cheltuielilor salariale şi a altor cheltuieli legate de activitatea angajaţilor; Menţinerea istoricului privind activitatea fiecărui salariat şi a stimulentelor materiale primite; Urmărirea eficienţei activităţii angajaţilor şi a progreselor înregistrate de aceştia; Administrarea procesului de angajare în cadrul organizaţiei”.

Aplicaţii specifice modulului MRU

Aplicaţiile specifice ale acestui modul gestionează ciclul de

dezvoltare şi urmărire a resurselor umane în cadrul organizaţiei, potrivit următoarei structuri (D. Oprea, G. Meşniţă, 2002, pp. 38-40): 

Aplicaţia „Evidenţa Personal” permite înregistrarea informaţiilor specifice despre salariaţi, respectiv: date personale, date referitoare la angajare, locul de muncă, funcţia, regimul de lucru, tipul de salarizare, salariul, sporuri, tichetele de masă, adaosuri sau diminuări salariale, prime, penalizări, vechime, persoane aflate în întreţinere, fişa postului, fişa de apreciere, fidelitate, handicapuri, concedii, şomaj tehnic, date despre contractele de muncă şi convenţiile civile, detalii referitoare la încetarea activităţii în instituţie. Pentru a fi funcţională, la închiderea unei luni, aplicaţia trebuie să preia automat informaţiile înregistrate în lunile precedente (sporuri salariale permanente, reţineri sau penalizări pe mai multe luni etc.). În ceea ce priveşte pontajele angajaţilor, acestea vor fi iniţializate pe baza calendarului şi a regimului de lucru specific, lăsându-se posibilitatea de a se introduce numai excepţiile apărute în cadrul lunii respective (orele de noapte, evenimente familiale, întrerupere a producţiei, excepţiile de la tipul de salarizare etc.).



Aplicaţia „Recrutare, selecţie şi şcolarizare personal” realizează prin procedurile informatice din categoria sistemelor de gestiune a bazelor de date urmărirea completă a procesului de testare şi acceptare a persoanelor care candidează pe posturile declarate vacante de către organizaţie. În mod tradiţional, toate acţiunile legate de recrutarea, selecţia, testarea, formarea angajaţilor se desfăşoară cu mijloace manuale sau semiautomate, la nivelul unui birou (serviciu) de personal. În contextul apelării la noile tehnologii informatice şi de comunicaţie, activităţile specifice funcţiei de personal sunt susţinute de facilităţile oferite de reţeaua Internet. Prin intermediul unui portal care asigură coerenţa în modul de difuzare a informaţiilor sunt promovate diverse aplicaţii referitoare la: accesul la regulile şi procedurile organizaţiei, scoaterea la concurs a posturilor vacante, burse de formare / specializare, legături cu alte site-uri utile etc.



Aplicaţia „Personal – salarizare” asigură suportul necesar gestiunii şi analizei informaţiilor utilizate în activitatea de salarizare, precum şi aplicării metodologiei în vigoare pentru calculul drepturilor salariale ale angajaţilor. Sistemul va dispune de următoarele funcţionalităţi: calculul drepturilor băneşti ale angajaţilor; calculul automat al diverselor componente salariale: sporuri permanente sau temporare, prime, ajutoare sociale, concedii de odihnă sau medicale, şomaj

tehnic, prime de vacanţă, contribuţia la fondul de şomaj, la asigurările sociale sau de sănătate, penalizări, reţineri, deduceri, impozitul lunar, impozitul pe venitul global etc. Informaţiile despre vechimea şi fidelitatea în cadrul organizaţiei pentru fiecare angajat vor fi actualizate automat la închiderea fiecărei luni; înregistrarea punctuală a orelor suplimentare, orelor de noapte, de învoire, absenţe nemotivate, delegaţie, evenimente familiale, concediu de odihnă, medical sau fără plată; generarea automată a pontajelor angajaţilor; asigură adaptarea permanentă la schimbările legislative din domeniu, respectând toate cerinţele informatice elaborate de Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale şi furnizând datele în formatul standard definit (fişe fiscale, evidenţa asiguraţilor etc.). 

Aplicaţia „Elaborare nomenclatoare”. Structura nomenclatoarelor trebuie să permită o configurare dinamică, în conformitate cu specificul organizaţiei şi cu modificările legislative. Principalele nomenclatoare administrate de sistem sunt (I. Radu, 2005, pp. 129-132): nomenclatoare de regimuri de lucru, funcţii, profesii, specialităţi de profesii, studii, cursuri de specializare; nomenclatoare de concedii fără plată, concedii medicale, case de sănătate; nomenclatoare de sporuri, corecţii salariale, prime, penalizări, ajutoare sociale; nomenclatoare de reţineri; nomenclatoare de sume plătite de angajat, sume plătite de organizaţie; grila de impozitare, de acordare a concediului de odihnă, de acordare a sporului de vechime sau de fidelitate. Instrumentele informatice puse la dispoziţie prin modulul de Management al resurselor

umane provoacă schimbări importante la nivelul gestiunii respectivei resurse, în special prin noile exigenţe care transformă substanţial organizarea muncii, responsabilităţile şi viteza de reacţie a angajaţilor. Evidenţa informatizată a tuturor aspectelor particulare ale forţei de muncă într-o organizaţie aduce o serie de avantaje, în special prin posibilitatea urmăririi în dinamică a evoluţiei resursei umane şi realizării unor analize multidimensionale, într-un domeniu care interferează cu aspectele psihologice şi comportamentale, specifice factorului uman. Pe plan managerial, modulul informatic de gestiune a resurselor umane generează o serie de avantaje în următoarele direcţii (M. Băduţ, 1999, p. 23): „Reducerea costurilor şi eficientizarea activităţii în cadrul Departamentului de Resurse Umane; Diminuarea eforturilor depuse pentru activităţile curente privind managementul resurselor umane; Monitorizarea performanţelor angajaţilor; Integrarea transparentă a noilor sisteme de gestiune a resurselor umane cu cele actuale; Emiterea tuturor documentaţiilor în conformitate cu legislaţia în vigoare şi actualizarea permanentă a legislaţiei fără a afecta informaţiile lunilor precedente”.

13.3. Arhitecturi de sisteme informatice utilizate în departamentul de resurse umane Aplicaţia SIVECO 2020

SIVECO România este liderul caselor de software autohtone şi unul dintre integratorii de soluţii IT de succes din Europa Centrală şi de

Est, compania asigurând dezvoltarea şi exportul de aplicaţii şi proiecte de consultanţă cu valoare adăugată ridicată către organizaţii private şi publice din ţările Comunităţii Europene, ale Orientului Mijlociu, Africii de Nord şi spaţiului Comunităţii Statelor Independente. Potrivit unui studiu al International Data Corporation (IDC), SIVECO România deţine o cotă de 21.2% din piaţa locală de soluţii EAS, ocupând în 2006 poziţia a doua în topul pieţei (Edelhauser, 2011). Parcurgând site-ul oficial al companiei, aflăm că aceasta a fost înfiinţată în 1992 şi are, la nivel internaţional, peste 1.000 de angajaţi. Adresându-se organizaţiilor private şi publice, SIVECO Romania s-a specializat în execuţia de proiecte informatice complexe şi de mare amploare. SIVECO Applications 2020 este un sistem informatic integrat de tip ERP şi încorporează practici în domeniul gestionării resurselor umane şi materiale, acoperind procese de business, dezvoltate pe baza experienţei în implementarea soluţiilor informatice pentru organizaţii de dimensiuni mari şi mijlocii. Datorită structurii modulare şi a funcţionalităţilor complexe, SIVECO Applications asigură gestionarea resurselor, automatizarea fluxurilor de date şi reproiectarea fluxurilor informatice, consistenţa şi coerenţa datelor, precum şi regăsirea şi raportarea rapidă a informaţiilor. Componentele sunt proiectate astfel încât modificările legislative sau organizatorice să fie în mod automat actualizate. Componenta pentru gestionarea resurselor umane cuprinde două subdiviziuni: a. Managementul Resurselor Umane şi Managementul Salarizării Personalului; b. Modul de Acces On-line la Informaţii Angajaţi (Employee Self-Service). Componenta pentru gestionarea RU



Managementul Resurselor Umane şi Managementul Salarizării Personalului are drept scop reducerea costurilor şi eficientizarea activităţilor prin modelarea automată a proceselor financiare şi operaţionale, oferind suport informaţional pentru analiză financiară, previziuni şi decizii. Programul dispune de următoarele funcţionalităţi: gestionarea integrată a tuturor

informaţiilor de interes referitoare la angajaţi; evidenţa salariaţilor; efectuarea calculelor în conformitate cu legislaţia în vigoare şi înregistrarea oricărei modificări fără a afecta lunile precedente; selecţia şi recrutarea personalului, monitorizarea performanţelor, evidenţa şi participarea angajaţilor la cursurile de pregătire profesională. Figura 13.1. Captură ecran SIVECO Application 2020 (Sursa: www.youtube.com/watch?v=rEhzL45alqA)

Componenta de Management al Resurselor Umane este structurată pe module funcţionale care gestionează ciclul de dezvoltare şi urmărire a resurselor umane în cadrul companiei. Se propun patru funcţionalităţi majore dedicate managementului de personal, procesului de recrutare, şcolarizării şi evaluarea performanţelor. Componenta de Management al Salarizării permite gestiunea principalelor elemente salariale: avansuri, prime, sporuri, reţineri, taxe şi deduceri. Aplicaţia este capabilă să genereze sporuri corespunzătoare diferitelor niveluri din structura organizatorică (instituţie, departament, salariat), aplicând procente diferite în funcţie de situaţie (Edelhauser, 2011, p.76). 

Modulul Employee Self-Service furnizează utilizatorilor modalităţi eficiente de gestionare a timpului de lucru, a pontajelor, a deplasărilor în interes de serviciu şi a decontărilor. Acest soft este gândit să gestioneze managementul detaliilor personale şi gestionarea relaţiilor de muncă cu

angajaţii; managementul abilităţilor, evaluărilor, cursurilor, posturilor şi evenimentelor; timpul de lucru şi pontajul, vizualizarea în orice moment a pontajelor înregistrate, înregistrarea de cereri privind perioadele de absenţă şi urmărirea procesului de aprobare a acestora.

Figura 13.2. Captură ecran SIVECO Application 2020 (Sursa: www.youtube.com/watch?v=rEhzL45alqA)

Mai mult decât atât, prin SIVECO Applications 2020, se doreşte ordonarea şi ritmicizarea activităţilor, creşterea coerenţei şi corectitudinii datelor primite, prelucrate şi transmise, precum şi creşterea vitezei de procesare a documentelor prin eliminarea timpilor de aşteptare şi a documentelor prelucrate manual. Datele referitoare la resursele umane sunt procesate în timp real obţinându-se analize precum: analiza forţei de muncă, absenteism, ore productive, cheltuieli cu personalul. Soluţia SAP HCM furnizată de EBS România

SAP ERP HUMAN CAPITAL MANAGEMENT (Sistemul Aplicaţiilor şi Produselor pentru

Planificarea resurselor întreprinderii HCM). EBS România (2015) oferă dezvoltare, asistenţă şi consultanţă de specialitate pentru clienţi finali din diverse industrii, furnizori de servicii IT, integratori de sistem şi firme de produse software. Soluţia SAP HCM furnizată de EBS România (2015) este adaptată legislaţiei româneşti şi internaţionale, atât în ceea ce priveşte rapoartele cerute de către instituţiile statului, cât şi aspectele

financiar-contabile legate de calculul salariilor sau evidenţa angajaţilor. Aşadar, cuprinde o suită de componente ce vizează: gestiunea personalului; managementul timpului de lucru; salarizare; evaluarea personalului; recrutare; planuri de dezvoltare personal; instruire; e-learning; self – service/ mobility.

Figura 13. 3. Captură ecran SAP HCM

(Sursa: www.youtube.com/watch?v=QHb-eSDEEbQ)

SAP HCM este, conform site-lui oficial (EBS România, 2015), o soluţie de management a capitalului uman oferind o platformă integrată şi scalabilă pentru dezvoltarea şi optimizarea proceselor de management al personalului. Softul cuprinde practici de gestionare a resurselor umane şi funcţionalităţi ce acoperă întreaga gamă a activităţilor necesare: identificarea talentelor; păstrarea talentului în cadrul companiei; reducerea riscului; implementarea proceselor cu valoare adăugată; automatizarea calculului salarial; îmbunătăţirea istoricului angajaţilor; alinierea strategică; reducerea timpului de lucru; realizarea cu acurateţe a plăţilor retroactive; îmbunătăţirea gestionarii perioadelor de concediu precum şi alinierea la practicile moderne de HR. Charisma HCM - Software resurse umane şi salarizare

Charisma HCM este o soluţie software de resurse umane, adaptată legislaţiei

româneşti şi care acoperă atât zonele critice de salarizare şi administrare de personal, cât şi zonele strategice ale investiţiilor în dezvoltarea capitalului uman. Astfel, această soluţie software pentru resurse umane rezolvă într-un mod simplu şi intuitiv, complexitatea extraordinară a capitalului uman, oferind funcţii avansate de analiză a performanţei angajaţilor, de management al competenţelor, de planificare la cursuri sau programe de training şi de urmărire a evoluţiei carierei în cadrul organizaţiei (TotalSoft, 2015). Acest program este format din module care acoperă diverse problematici de resurse umane, care pot funcţiona atât de sine stătător, cât şi integrat. Avantajul modularităţii soluţiei îl reprezintă posibilitatea de a se adapta rapid la nevoile specifice oricărei organizaţii, indiferent de dimensiune sau complexitate (TotalSoft, 2015). Mai mult, soluţia software de resurse umane Charisma poate fi adaptată evoluţiei resurselor umane în cadrul companiei în funcţie de dinamica acestor organizaţii, fără a se limita la a rămâne un simplu program de salarii” (Edelhauser, 2011, p.83). Actualizările legislative sunt efectuate de cei care furnizează softul, care oferă şi consultanţa necesară pentru a înţelege modul în care acestea au implicaţii în calculul salarial. Mai mult, programul susţine dezvoltarea angajaţilor concomitent cu urmărirea obiectivelor de business printr-o aliniere permanentă la nivel de companie asigurând managementul programelor de pregătire pentru angajaţi prin intermediul a două componente integrate: platforma de acces la cursuri şi interfaţa de individualizare a conţinutului livrat (TotalSoft, 2015).

Figura 13.4. Captură ecran Charisma HCM (Sursa: www.charisma.ro/software-resurse-umane/acces-pontaj/)

Charisma HCM este soluţia software de resurse umane este utilizată, conform site-ului oficial, de peste 550 de organizaţii, naţionale şi multinaţionale, din domenii de activitate precum financiar-bancar, servicii, distribuţie, retail, medical-farmaceutic, producţie, construcţii, proiectare, utilităţi, instituţii publice. De altfel, Charisma HCM gestionează salariile a peste 10% din forţa de muncă activă a României şi calculează 25% dintre cele circa 150,000 de salarii externalizate (TotalSoft, 2015).

Figura 13.5. Captură ecran Charisma HCM (Sursa: www.charisma.ro/software-resurse-umane/acces-pontaj/)

WizSalary

Soluţia permite introducerea şi prelucrarea informaţiilor în deplină siguranţă şi confidenţialitate, eliminând riscul pierderii sau alterării. Ea furnizează un set de

rapoarte standard, dar poate crea şi rapoarte dedicate activităţii companiei, preluând din baza de date informaţiile existente şi exportând fişierele în orice tip de aplicaţie externă pentru prelucrări ulterioare (Edelhauser, 2011, p.85). Conform site-ului oficial, WizSalary se diferenţiază de alte aplicaţii existente pe piaţă prin următoarele elemente: adaptare rapidă la legislaţia în vigoare; flexibilitate şi configurabilitate totală a calculului salarial; evidenţiază cheltuielile pe centri de cost; generează rapoarte dinamice şi configurabile; posibilitate de integrare cu un număr mare de sisteme financiar-contabile sau ERP şi de modificare a datelor despre angajaţi în avans (funcţii, tarife, norme); graţie unui modul de import/ export se poate lucra cu diferite formate de fişiere (.dbf, .xls, .xml, .csv etc.); realizează operaţii pe seturi de angajaţi (pontaje, indexări, bonusuri); prezintă grafice intuitive cu datele de personal şi salarizare ale organizaţiei; permite realizarea de organigrame (funcţională/ administrativă); flexibilitate în dezvoltarea de analize, situaţii speciale, rapoarte complexe prin generatorul de rapoarte inclus (Wizrom Software, 2013).

Figura 13.6. Captură ecran WizSalary (Sursa: www.wizrom.ro/ro/solutii/wizsalary_1)

De asemenea, soluţia include un modul complex pentru resurse umane, incluzând funcţionalităţi pentru: 

recrutare (administrare CV-uri, definire poziţii vacante pentru candidaţi interni/externi sau mixte, calcul costuri de recrutare, durata procesului de recrutare, numărul de candidaţi selectaţi pentru interviu etc.);



cursuri (necesităţi de training în funcţie de structura organizatorică, calcul costuri per angajat/ departament/ companie, bugete, previziuni, rapoarte specifice);



evaluare (documente pentru evaluarea angajaţilor, calificative pentru fiecare activitate/ obiectiv în funcţie de modelele de evaluare definite de departamentul Resurse Umane etc.) (Wizrom Software, 2013).

Figura 13.7. Captură ecran WizSalary (Sursa: www.wizrom.ro/ro/solutii/wizsalary_1)

ReviSal

Aplicaţia ReviSal este pusă la dispoziţia angajatorilor de către Inspecţia Muncii şi este folosită pentru înfiinţarea şi completarea registrului general de evidenţă a

salariaţilor în format electronic, în conformitate cu prevederile legislaţiei în vigoare. Aplicaţia poate fi descărcată gratuit de pe pagina de Internet a Inspecţiei Muncii. Prin intermediul acestei aplicaţii se poate gestiona simultan, în mod independent, mai multe registre electronice ale mai multor angajatori.

Figura 13.8. Captură ecran ReviSal (Sursa:www.itmmaramures.ro/1.5/index.php?option=com_content&view=article&id=8:revisal&Itemid=9 )

Figura 13.9. Captură ecran ReviSal (Sursa: www.softsystems.ro/noutati/183-registrul-general-de-evidenta-a-salariatilor-reges)

MyStaff

Suita de management HR MyStaff este creată pentru a susţine toate procesele cheie de resurse umane dintr-o organizaţie (Smartree Romania, 2015).

Produsele software oferite de Smartree prin platforma de gestionare a activităţilor de HR MyStaff sunt grupate în trei categorii:

a) Categoria Administrativă; b) Categoria Dezvoltării Organizaţionale; c) Categoria Raportării şi Planificării Strategice. Soluţia software MyStaff se bazează pe tehnologii precum: SQL Server, Windows Server, Net Framework, ASPNET, Windows 7 şi 8 (Smartree Romania, 2015).

Figura 13.10. Captură ecran MyStaff (Sursa: www.smartree.com/mystaff-rewards-secretul-unor-angajati-mai-motivati/)

De reţinut: Mai mult, programul susţine dezvoltarea angajaţilor concomitent cu urmărirea obiectivelor de business printr-o aliniere permanentă la nivel de companie asigurând managementul programelor de pregătire pentru angajaţi prin intermediul a două componente integrate: platforma de acces la cursuri şi interfaţa de individualizare a conţinutului livrat (TotalSoft, 2015). Concepte cheie: • • • •

Soluţii informatice; Sisteme informatice; Platforme de lucru; Produse software.

Rezumat: În ultimele decenii managementul resurselor umane a devenit o componentă deosebit de importantă în cadrul companiilor, care pun accent pe factorul tehnologic pentru dezvoltarea acestui domeniu. Organizaţiile conştientizează că existenţa unor sisteme informatice aduce numai beneficii, atât din punct de vedere al reducerii timpului alocat diverselor activităţi, cât şi din punctul de vedere al complexităţii rapoartelor ce pot fi elaborate. Unitatea de învăţare conţine principalele soluţii informatice regăsite pe piaţa din România. În această etapă, ajungem la concluzia că ofertele pentru astfel de aplicaţii sunt foarte variate, plecând de la programe specializate pe o anumită arie a domeniului resurselor umane (recrutare, administrativ, evaluare, salarizare etc.) şi ajungând la sisteme informatice integrate. Acestea din urmă înglobează întreaga activitate a departamentului de resurse umane în colaborare cu alte structuri ale organizaţiei. Concluzie la care ajungem în cadrul acestui curs este aceea că indiferent de numărul angajaţilor dintr-o companie, acesta foloseşte sisteme informatice. Aşadar, pentru nivelul strategic al managementului resurselor umane, sistemele informatice reprezintă soluţia cea mai potrivită care să satisfacă toate cerinţele şi particularităţile acestui nivel. Sunt necesare elemente şi funcţionalităţi ale tehnologiilor pentru uşurarea activităţii personalului din departamentul de resurse umane. În ciuda unor posibile aşteptări cu privire la interesul organizaţiilor de a dezvolta şi îmbunătăţi programele informatice, s-a ajuns la concluzia că acest aspect nu este un obiectiv al organizaţiilor, chiar dacă aplicaţiile folosite nu sunt suficiente pentru a acoperi întreaga activitate.

Întrebări de verificare: 1. Ce urmăreşte folosirea unui sistem informatic pentru managementul resurselor umane ? 2. Care este elementul de bază pentru sistemele informatice de resurse umane ? 3. Prin ce se caracterizează un sistem informatic performant ? 4. Care este diferenţa între evaluarea continuă şi cea anuală ?

Teme pentru aplicaţii: Cum se realizează implementarea unui sistem de evaluare folosind soluţii informatice?

Aplicaţie rezolvată: Care sunt facilităţile oferite de o aplicaţie informatică destinată evaluării continue a angajaţilor?

Rezolvare: De menţionat faptul că noua aplicaţie „Evaluare” va avea conexiuni în cadrul aplicaţiei „Elaborare nomenclatoare”, pentru a permite generarea statisticilor în regim informatizat şi a graficelor comparative, referitoare la rezultatele proceselor de evaluare pe anumite intervale de timp. Directorul Departamentului Resurse Umane înaintează Raportul final de evaluare Directorului General al companiei. Aplicaţia „Evaluare” va permite inclusiv listarea rezultatelor finale, centralizate (tabele, grafice, scheme logice), care vor fi anexate raportului final de evaluare. START Lista evaluatorilor Ponderi criterii evaluare Completare formulare ev Avizarea evaluării

Da

semnarea evaluării

3

1

2

Nu

angajat mulţumit Directare form. la Dep. RU

4

Contestaţie la Comisie

7

Centralizarea la Dep. RU

5

Răspuns contestaţie

8

PV de ev Dir.RU

6

Raport de evaluare Dir. RU

11

Contestaţie la Dir. General

Răspuns contestaţie

9

10

STOP

Etape în derularea procesului de evaluare continuă Bibliografie

Albescu, Felicia, Management information systems & decision support systems, Bucureşti, Ed. Dual Tech, 2001. Băduţ, Mircea, Informatica în management, Cluj-Napoca, Ed. Albastră, 2003. Băduţ Mircea, Informatica pentru manageri, Bucureşti, Ed. Teora, 1999 Boudreau, M.C., & Robey, D., Enacting Integrated Information Technology: A Human Agency Perspective. Organization Science, 2005, vol. 16(1), disponibil la: http://www.jstor.org/stable/25145945 Butler, B.S., & Gray, P.H., Reliability, Mindfulness, and Information Systems. MIS Quarterly, 2006, vol. 30(2), disponibil la: http://www.jstor.org/stable/25148728 Cotteleer, M.J., & Bendoly, E., Order Lead-Time Improvement following Enterprise Information Technology Implementation: An Empirical Study. MIS Quarterly, 2006, vol. 30(3). disponibil la: http://www.jstor.org/stable/25148743 Edelhauser, E., Sisteme informatice în managementul resurselor umane. Petroşani, Ed. Universitas, 2011. Fotache, Doina, Hurbean, Luminiţa, Soluţii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor – ERP, Bucureşti, Ed. Economică, 2004. Hitt, L.M., Wu, D.J., & Zhou, X., Investment in Enterprise Resource Planning. Journal of Management Information Systems, 2002, vol. 19(1), disponibil la: http://www.jstor.org/stable/40398567 Hossain, L., Patrick, J.D., & Rashid, M.A., Enterprise resource Planning. Global opportunities and Chalanges. London, Idea Group Publishing, 2002. Kaufman, B.E., & Miller, B.I., The firm's choice of HRM practices: Economics meets strategic human resource management. Industrial and Labor Relations Review, 2011, vol. 64(3), disponibil la: http://www.jstor.org/stable/41149478 Kitto, S., & Higgins, V., Working around ERPs in Technological Universities. Science, Technology, & Human Values, 2010, vol. 35(1), disponibil la: http://www.jstor.org/stable/27786193 Ko, D.G., Kirsch, L.J., & King, W.R., Antecedents of Knowledge Transfer from Consultants to Clients in Enterprise System Implementations. MIS Quarterly, 2005, vol. 29(1), disponibil la: http://www.jstor.org/stable/25148668 Litwin, A.S., Technological change at work: The impact of employee involvement on the effectiveness of health information technology. Industrial and Labor Relations Review, 2011, vol. 64(5), disponibil la: http://www.jstor.org/stable/41343704 Lungu, I., Metode de dezvoltare a sistemelor informatice. Petroşani, Ed. Universitas, 2005. Lungu, I., & Bâra, A., Sisteme informatice executive. Bucureşti, ASE, 2007.

Lupşe, V., Contribuţii la proiectarea şi realizarea unui sistem informatic în întreprinderile mici şi mijlocii. Teză de doctorat, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, 2007. McAfee, A., The Impact of Enterprise Information Technology Adoption on Operational Performance: An Empirical Investigation. Production and Operations Management, 2002, vol. 11(1), disponibil la: http://www.jstor.org/stable/23015399 Militaru, Gheorghe, Sisteme informatice pentru management, Bucureşti, Ed. All, 2004. Onete, Bogdan, Bob, Constantin A., Brad, Ştefan, Sisteme informatice în administrarea afacerilor, Bucureşti, Ed. Uranus, 2008. Oprea, Dumitru, Analiza şi proiectarea sistemelor informaţionale economice, Iaşi, Ed. Polirom, 1999. Oprea, Dumitru, Fotache, Marin, Airinei, Dinu, Sisteme informaţionale pentru afaceri, Iaşi, Ed. Polirom, 2002. Oprea, Dumitru, Meşniţă, Gabriela, Sisteme informaţionale pentru manageri, Iaşi, Ed. Polirom, 2002. Ursăcescu, Minodora, Sistemele informatice. O abordare între clasic şi modern, Bucureşti, Ed. Economică, 2002. Walker, Alfred J., Perrin, Towers, Web-based human resources: the technologies and trends that are transforming HR, New York, Ed. McGraw-Hill Professional, 2001. Surse Web: *** Charisma ERP - sisteme software ERP România, 2015, disponibil la: http://www.charisma.ro/ *** eBusiness Guide for SMEs: eBusiness Software and Services in the European Market, disponibil la: http://ec.europa.eu/enterprise/e-bsn/ebusiness-solutionsguide/docs/eBusiness_Guide_for_SMEs.pdf *** Inspecţia Muncii. 2015, disponibil la: http://www.inspectiamuncii.ro/ *** Soluţia de salarizare şi management de personal, disponibil la: http://ebs.ro/servicii/serviciisap/ *** Soluţii Business-to-Business, 2015, disponibil la: http://www.siveco.ro/ *** Soluţii şi Servicii SAP, disponibil la: http://ebs.ro/servicii/servicii-sap/ *** Suita de management HR MyStaff, disponibil la: http://www.smartree.com/software-hr/mystaff/

Unitatea de învăţare nr. 14. Centrele de evaluare/dezvoltare

Obiectivele unităţii de învăţare / 211 14.1. Definire şi principii / 212 14.2. Scurt istoric / 214 14.3. Caracteristicile unui centru de evaluare / 215 14.4. Metode şi tehnici utilizate într-un centru de evaluare / 217 14.5. Aspecte administrative ale centrului de evaluare / 222 14.6. Evaluatorii şi pregătirea lor / 223 14.7. Validitatea centrului de evaluare / 224 14.8. Avantajele şi dezavantajele unui centru de evaluare / 224 Concepte cheie / 226 Rezumat / 226 Întrebări de verificare / 227 Teme pentru aplicaţii / 227 Aplicaţie rezolvată / 228 Bibliografie / 229

Obiectivele unităţii de învăţare: 

Cunoaşterea conceptelor specifice centrelor de dezvoltare şi evaluare;



Construirea de exerciţii specifice centrelor de dezvoltare.

14.1. Definire şi principii Definiţii

O manieră de selecţie, mai puţin folosită la noi în ţară, în vederea dezvoltării

organizaţionale, dar care începe să fie luată din ce în ce mai mult în considerare de companiile care intenţionează să îşi construiască un departament de resurse umane profesionist, este metoda centrului de evaluare/dezvoltare sau assessment center. ,,Centrele de evaluare/dezvoltare reprezintă o metodă care permite plasarea indivizilor în situaţii apropiate celor din viaţa profesională şi observarea lor pentru a pune în evidenţă punctele pozitive şi punctele negative în raport cu o funcţie”.7

Şi mai exactă este următoarea definiţie: „un centru de evaluare/dezvoltare este o colecţie de predictori folosiţi pentru predicţia succesului, în principal, în posturile de nivel superior”.8 O altă definiţie: „Un centru de evaluare nu reprezintă un loc, ci un proces care constă dintr-un grup mic de participanţi care sunt supuşi unor serii de teste şi exerciţii sub observaţie, cu accent asupra evaluării abilităţilor şi competenţelor lor, compatibilităţii cu anumite roluri şi asupra potenţialului pentru dezvoltare”. 9

Selecţia personalului de conducere

Se consideră că selecţia în vederea dezvoltării la nivelul

personalului de conducere presupune o serie de dificultăţi specifice deoarece, spre deosebire de nivelurile inferioare, executorii, unde criteriile cu privire la exigenţele profesionale se aseamănă între ele, sunt mai generale, la nivelurile superioare din cadrul ierarhiei organizaţionale fiecare poziţie sau post de conducere îşi are particularităţile sale specifice. Fiecare conducător este orientat spre îndeplinirea unor obiective ale organizaţiei. Cum însă obiectivele organizaţionale sunt multiple şi diverse, este greu să se stabilească, riguros, responsabilităţile conducătorilor prin intermediul cărora vor fi realizate obiectivele şi mai ales particularităţile psihologice ale conducătorilor care vor permite realizarea cu succes a responsabilităţilor. Dezvoltarea ştiinţelor psihocomportamentale care au evidenţiat rolul relaţiilor interpersonale şi al psihologiei de grup în activităţile umane, inclusiv în cele de conducere, au fost printre cele care au contribuit la dezvoltarea unor noi instrumente, diferite faţă de cele folosite de psihologia tradiţională în investigarea aptitudinilor operaţionale. Astfel, la nivel de conducere sunt selectate, în vederea dezvoltării, persoanele care au capacitatea de a exercita puterea şi autoritatea, de a adopta diferite stiluri de conducere, de a comunica eficient, persoanele care au aptitudini de a stabili relaţii umane, de a acţiona în grup, de a se conforma sau a nu se conforma grupului, de a învăţa. În vederea identificării acestor aptitudini, pentru selecţia personalului de conducere în vederea dezvoltării a fost creată şi ulterior dezvoltată metoda centrului de evaluare.

7

Perche, apud. M. Zlate, Tratat de psihologie organizaţional-managerială,vol. I, Iaşi, Ed. Polirom, 2004, p. 338. Ibidem. 9 I. Beardwell, T. Claydon, Human Resources Management, A contemporary approach, Fifth Edition, Ed. Prentice Hall, 1994, p. 210. 8

Procedură de evaluare

Ideea desprinsă în urma investigaţiilor bibliografice derulate este

bazată pe comportament

aceea că centrul de evaluare este o procedură de evaluare bazată pe

comportament, ţinând cont că sarcina evaluatorilor constă în a surprinde manifestările şi modificările comportamentale ale candidaţilor iar definirea competenţelor reprezintă cheia întregului proces întrucât este punctul de plecare al activităţii respective. Astfel că, fiecare competenţă este definită şi sunt date comportamente observabile, pozitive şi negative, respectiv nivelul de dezvoltare al competenţei. Astfel, este necesar să definim aceşti doi termeni: comportament, respectiv competenţă. După cum este deja cunoscut, comportamentul se referă la ceea ce o persoană face sau spune şi poate fi observat şi verificat de alte persoane. De aceea, o observaţie despre comportamentul cuiva nu se referă la prejudecăţi, bănuieli sau generalizări vagi. De ce este însă necesar să ne concentrăm pe comportament în cadrul unui centru de evaluare? Deoarece evaluatorii se pot baza în mod reciproc pe observaţiile realizate de ceilalţi evaluatori pentru conturarea evaluării finale şi realizează astfel observaţii clare despre acţiunile participanţilor. În acest fel, interpretările eronate vor fi evitate.

Criterii de competenţă

Competenţa profesională reprezintă capacitatea de a aplica, transfera

şi combina cunoştinţe, deprinderi în situaţii şi medii de muncă diverse, pentru a realiza activităţile cerute la locul de muncă, la nivelul calitativ cerut de standard. 10 Sau altfel spus, o competenţă reprezintă o categorie de comportamente asociate cu ceea ce reprezintă succesul sau eşecul pentru o anumită poziţie, în cadrul căreia pot fi grupate exemple specifice de comportamente şi clasificate în mod corespunzător. Competenţa este identificată în cadrul analizei muncii. Competenţele utilizate în scopuri de selecţie trebuie să îndeplinească anumite criterii. În primul rând, trebuie să se concentreze pe domenii în care candidaţii şi-au demonstrat deja competenţa personală, de-a lungul vieţii profesionale sau pe parcursul anilor de studii universitare (de exemplu capacitatea de conducere, munca în echipă, iniţiativa). În al doilea rând, trebuie să fie apte să denote potenţialul candidatului de a avea o bună performanţă pe post (de exemplu motivaţia în direcţia realizărilor). De asemenea, trebuie să poată fi evaluate în cadrul unui interviu comportamental în care, de pildă, dacă managementul echipei este un domeniu esenţial de competenţă, candidaţilor li se poate cere să dea exemple de cum au reuşit să creeze o echipă omogenă şi s-o determine să treacă la acţiune.11 14.2. Scurt istoric Utilizare proceduri de evaluare 10 11

Psihologii armatei germane au fost primii care au folosit

C. Novac, Evaluarea performanţelor angajaţilor, Note de curs, Ed. Comunicare.ro, 2014, p. 44. M. Armstrong, Managementul resurselor umane: manual de practică, Bucureşti, Ed. Codecs, 2003, p. 349.

multiple proceduri de evaluare în timpul celui de-al doilea război mondial. Lor li s-a părut că testele de tip foaie-şi-creion exprimau într-un stil prea general natura umană şi de aceea au ales să observe comportamentul unui candidat într-o situaţie complexă pentru a ajunge la o evaluare particulară a reacţiilor lui. Plecând de la această modalitate şi de la aspectele expuse de Comitetul Armatei Britanice de Selecţie pe Timpul Războiului, la începutul anilor 1940, Oficiul American al Serviciilor Strategice (U.S Office of Strategic Services) a folosit metoda pentru a selecta spionii în timpul celui de-al Doilea Război Mondial. Fiecare candidat trebuia să dezvolte o poveste care să-i ascundă identitatea pe parcursul evaluării. Testarea abilităţii de a-şi ascunde identitatea era crucială şi erau proiectate teste situaţionale ingenioase pentru a convinge candidaţii să îşi dezvăluie identitatea.12 Centre de evaluare

American Telephone and Telegraph Co. este prima companie industrială

care a adoptat această metodă. Revista Business Week informează că un număr de 14 fabrici producătoare din cadrul sistemului Bell au înfiinţat 50 „centre de evaluare” şi au verificat 15 funcţionari în cadrul unor şedinţe de testare de trei zile.13 Rezultatele au fost atât de impresionante încât folosirea acestei metode s-a răspândit rapid. În prezent, mii de organizaţii bazate pe profit, organizaţii guvernamentale sau nonprofit din întreaga lume folosesc metoda centrului de evaluare pentru a-şi îmbunătăţi acurateţea deciziilor de selecţie managerială, pentru a identifica nevoile individuale de training şi de dezvoltare şi pentru a facilita o planificare mai sigură a forţei de muncă.14 La începutul anilor 1970, organizaţiile au început să folosească metoda centrului de evaluare pentru a selecta şi plasa persoane pentru niveluri mai înalte ale managementului. Centrele de evaluare au fost folosite pentru a evalua candidaţii pentru conducerea organizaţiei, manageri generali şi pentru multe poziţii de seniori. Companii precum General Motors Corporation, IBM, Sears, Standard Oil, Kodak, International Business Machines Corporation s-au concentrat pe folosirea acestei metode.15 De la studiile de început întreprinse de AT&T au apărut noi aplicaţii ale metodei centrului de evaluare. Un studiu care a inclus 215 organizaţii a scos în evidenţă că cele mai populare trei motive pentru a dezvolta un centru de evaluare sunt: 1) selecţia, 2) promovarea şi 3) planificarea dezvoltării.

Centre de dezvoltare 12

O schimbare majoră în ultimii ani o reprezintă numărul mare de firme

F.W. Cascio, H. Aguinis, Applied psychology in Human Resources management, Sixth Edition, London, Ed. Prentice Hall, 2005, p. 366. 13 F. Luthans, Organizational Behavior, Ed. McGraw-Hill Book Company, 2010, p. 475. 14 F.W. Cascio, H. Aguinis, op. cit., p. 366. 15 F. Luthans, op. cit., p. 475.

care folosesc metoda centrelor de evaluare pentru a diagnostica nevoile de training. În aceste cazuri, centrele de evaluare îşi schimbă denumirea în centre de dezvoltare.16 În urma activităţilor realizate se poate obţine o descriere amănunţită a competenţelor profesionale (în funcţie de domeniul de activitate), a capacităţilor intelectuale (nivelul inteligenţei, capacităţile analitice, de sinteză, gândirea de perspectivă), a motivaţiei şi a altor caracteristici personale (capacităţi manageriale - maniera de planificare şi organizare, capacitatea de a delega responsabilităţi, tipul de monitorizare practicat, stilul de a lua decizii, precum şi flexibilitatea, încrederea în sine, iniţiativa) sau interpersonale (modul de interacţiune cu superiorii, cu colegii de acelaşi rang, cu subordonaţii).17 14.3. Caracteristicile unui centru de evaluare Un centru de evaluare nu este un loc concret în spaţiu, ci un proces operativ, în care sunt cuprinse multiple forme de evaluare a potenţialului de conducere, precum exerciţii de simulare, exerciţii de pregătire, teste psihologice şi interviuri. Persoanele ce candidează pentru ocuparea unui post sunt strânse la un loc şi li se aplică o serie de proceduri, toate indicând cum se va descurca fiecare candidat în poziţia vacantă.

Principalele caracteristici

Principalele caracteristici prin care centrele de evaluare se

deosebesc de celelalte forme de evaluare sunt: 

utilizarea unei combinaţii de metode diferite;



rolul central pe care îl ocupă exerciţiile de simulare;



candidaţii sunt evaluaţi pe grupuri, de către grupuri de observatori;



procesul de selecţie are o durată mai mare decât în cazul altor metode, cum ar fi interviul de selecţie, care de obicei nu durează mai mult de o oră.18 Doresc să adaug două particularităţi pe care le evidenţiază Armstrong, şi anume faptul că se

face concentrarea pe comportament şi că se folosesc exerciţii pentru a reprezenta şi stimula dimensiunile esenţiale ale postului, presupunându-se că performanţa în cadrul acestor simulări anticipează comportamentul viitor pe post.19 Prin urmare, candidaţii sunt implicaţi în centrele de evaluare vreme de câteva zile, timp în care participanţii iau parte la diferite exerciţii iar evaluatorii experimentaţi observă şi evaluează comportamentele acestora. 16

F.W. Cascio, H. Aguinis, op. cit., p. 368. G. Pânişoară, I.O. Pânişoară, Managementul resurselor umane, Iaşi, Ed. Polirom, 2005, p. 49. 18 G.A. Cole, Managementul personalului, Bucureşti, Ed. Codecs, 2000, p. 216. 19 M. Armstrong, op. cit., p. 262. 17

Tipuri de activităţi

Înainte însă de a trece la desfăşurarea propriu-zisă, activităţile din

centrele de evaluare sunt precedate de alte patru tipuri de activităţi: 1. analiza postului; 2. alegerea şi definirea criteriilor de evaluare; 3. alegerea şi construirea exerciţiilor de simulare; 4. formarea observatorilor.20 Se poate observa că primele două tipuri de activităţi sunt comune pentru toate procedurile de selecţie. Celelalte două activităţi dispun de o notă de individualitate. Trebuie subliniată ideea că analiza postului este utilizată pentru a identifica comportamentele, competenţele, motivaţiile şi tipurile de cunoştinţe care sunt importante pentru succesul în poziţia respectivă, acestea fiind cele care trebuie măsurate prin metoda centrului de evaluare21.

Persoanele implicate

În general, actorii implicaţi într-un centru de evaluare sunt:

 administratorul programului, care este persoana care coordonează activitate;  facilitatorul, persoana care administrează exerciţiile şi interacţionează cu participanţii;  evaluatorii (asesorii) sunt persoanele care realizează procesele de observaţie, înregistrare a datelor şi oferirea de calificative, numărul recomandabil de evaluatori fiind de patru;  participanţii sau persoanele evaluate, numărul recomandabil fiind de 8. Bibliografia studiată despre centrele de evaluare arată că sunt constituite grupuri formate din şase-opt persoane, observatorii putând fi psihologi sau cadre de conducere cu o mare experienţă în domeniu, iar activitatea se poate desfăşura fie în interiorul organizaţiei, fie în locuri special amenajate din afara organizaţiei. Membrii grupurilor astfel constituite vor desfăşura pe o perioadă determinată o serie de activităţi, în urma cărora vor putea fi apreciaţi ca dispunând sau nedispunând de potenţialul de conducere corespunzător. Literatura de specialitate identifică două variante cu privire la această perioadă, unii autori specificând că durata unui centru de evaluare este de la o zi până la trei zile, alţii susţinând că poate dura de la o zi până la două săptămâni. Durata unui centru de evaluare

Cascio afirmă că durata unui centru variază în funcţie de

nivelul la care se află candidatul. Centrele pentru poziţii manageriale de nivelul întâi durează adesea 20 21

M. Zlate, op. cit., p. 338. C. Novac, Managementul Personalului - Între necesitate şi realitate, Bucureşti, Ed. Tritonic, 2012, p. 128.

o zi iar centrele pentru management de mijloc sau înalt se pot desfăşura pe parcursul a două sau trei zile. Chiar şi într-un centru de două zile evaluatorii mai petrec de obicei încă două zile comparând observaţiile şi realizând o evaluare finală a fiecărui candidat.22 Se consideră că este mai realist ca durata unui astfel de centru să fie între o zi şi trei zile deoarece trebuie să se ţină cont de faptul că selecţia în vederea dezvoltării se desfăşoară pentru poziţii manageriale, mai exact este vorba despre persoane care au de îndeplinit responsabilităţi complexe, pentru care timpul este foarte important şi care nu îşi pot permite să îşi întrerupă activitatea profesională pentru o perioadă de două săptămâni, de exemplu. Astfel că, din acest motiv o persoană pregătită din punct de vedere profesional poate lua decizia de a nu participa la procesul de selecţie. 14.4. Metode şi tehnici utilizate într-un centru de evaluare Se remarcă varietatea metodelor şi tehnicilor utilizate în cadrul unui centru de evaluare, incluzând numeroase tipuri de simulări relaţionate cu postul, interviuri şi teste psihologice, ca şi varietatea tipurilor de activităţi folosite (individuale şi colective; cooperatoare şi competitive; de autoevaluare şi interevaluare; de participare, decizie şi conducere etc.).23 Interviul Interviuri structurate

Întrucât criticile legate de subiectivitate sunt identificate, în principal, la

nivelul interviurilor nestructurate, ca un răspuns al acestui fapt s-a pus accentul pe structurarea formală a interviului. Cele mai populare interviuri structurate sunt interviurile comportamentale şi situaţionale. Ambele folosesc incidentul critic bazat pe analiza postului pentru a determina aspecte care să facă diferenţierea între performanţa eficientă şi ineficientă. Diferenţa dintre ele constă în faptul că în cadrul interviurilor comportamentale întrebările pun accentul pe comportamentul trecut (de exemplu, „Puteţi da un exemplu de situaţie în care v-aţi confruntat cu o persoană dificilă? Ce aţi făcut?”), în timp ce interviurile situaţionale folosesc întrebări ipotetice („Ce aţi face în situaţia în care ar trebui să vă confruntaţi cu un membru al echipei care nu cooperează?”).24 Interviul orientat situaţional

În cadrul interviului orientat situaţional (denumit uneori şi interviu

axat pe incidente critice) se descrie o situaţie reprezentativă şi candidaţii sunt întrebaţi cum ar proceda ca să-i facă faţă cu succes. Întrebările situaţionale pot furniza unele indicii preţioase privind posibila reacţie a candidatului la anumite solicitări ale postului şi au avantajul că se referă direct la 22

F.W. Cascio, H. Aguinis, op. cit., p. 368. C.W. Byham, The assessment center method and methodology, new applications and technologies, DDI Competitive Advantage, p. 4, apud. http://www.ddiworld.com/, accesat la data de 16.03.2015. 24 I. Beardwell, T. Claydon, op. cit., p. 210. 23

activitatea de muncă.25 De obicei, răspunsurile candidatului sunt scorate pe o scală cu mai multe intervale. Dat fiind faptul că nu există răspunsuri corecte şi incorecte, selecţionerul trebuie să gândească bine cu privire la evaluarea răspunsului dat şi la încadrarea lui într-o serie de dimensiuni cum ar fi „luarea deciziei", „diagnoza problemei" etc.26 În plus însă, conform lui G. Dessler, pe lângă conţinutul care se referă la activităţile de muncă, există practic răspunsuri preferate (considerate unicele corecte pentru situaţia respectivă), răspunsuri ce vor fi ulterior analizate de către mai mulţi evaluatori (cei ce folosesc metoda construiesc de regulă un ghid de acordare a scorurilor la aceste întrebări, ghid în care se bazează pe experienţa experţilor în acel tip de muncă). Astfel, interviul situaţional presupune mai întâi o analiză a postului aflat în discuţie şi apoi „identificarea răspunsurilor adecvate şi obţinerea consensului evaluatorilor privitor la acceptabilitatea răspunsurilor.”27 Interviurile situaţionale ar putea să denote capacitatea candidatului de a înţelege cum trebuie să gestioneze un anumit tip de situaţie în teorie, dar nu demonstrează capacitatea efectivă a candidatului de a gestiona şi în practică situaţii identice sau asemănătoare. Interviul orientat spre competenţe

În

cazul

unui

interviu

orientat

spre

competenţe

comportamentale (denumit uneori şi interviu raportat la criterii), intervievatorul parcurge progresiv o serie de întrebări, fiecare având la bază un anumit criteriu, care ar putea fi o competenţă comportamentală, sub forma unei aptitudini, capabilităţi sau însuşiri personale fundamentale, necesare pentru atingerea unui nivel acceptabil de performanţă pe post. Întrebările orientate comportamental le cer candidaţilor să descrie cum au gestionat anumite situaţii concrete cu care sau confruntat în trecut. Întrebările sunt structurate în jurul competenţelor esenţiale identificate pentru rolul în cauză, ca urmare a specificaţiei de personal.28

Interviul secvenţial

Interviul secvenţial presupune, de fapt, o serie de interviuri cu mai multe

persoane intervievatoare care evaluează candidatul din puncte de vedere diferite, o persoană observă aspecte de personalitate, o persoană deprinderile, o altă persoană cunoştinţele tehnice etc. De asemenea, există varianta unui „corp comun” de interviu, standardizat (pe baza unei grile) între aceşti intervievatori, selecţia finalizându-se după ce toţi intervievatorii compară grilele comune şi discută pe baza lor.29

25

M. Armstrong, op. cit., p. 376. M. Zlate, op. cit., p. 340. 27 G. Dessler, Human Resource Management, 9th edition, Upper Saddle River, Ed. Prentice Hall, 2003, p. 221. 28 M. Armstrong, op. cit., p. 376. 29 G. Pânişoară, I.O. Pânişoară, op. cit., p. 46. 26

Simulări ale postului, ca forme de reprezentare a performanţei manageriale Exerciţiul de simulare a postului

O componentă cheie a unui centru de evaluare este exerciţiul

de simulare a postului care este proiectat pentru a fi o reprezentare fidelă a performanţei pe postul respectiv, candidaţii fiind puşi în situaţii cu care este posibil să se confrunte dacă sunt selectaţi. Simulări ale postului, cel mai des folosite în centrele de evaluare sunt cele bazate pe comportament managerial precum exerciţiile „în coş”, discuţia în grup fără lider, jocul de afaceri, 30 precum şi simulări de interviuri cu subordonaţii sau clienţii, exerciţii de identificare a unor situaţii, probleme de analiză sau luare de decizii, exerciţii de prezentare orală, exerciţii de comunicare scrisă.31 După părerea lui Cascio: „Simulările postului au fost foarte bine acceptate datorită conţinutului valid, flexibilităţii, şi datorită abilităţii demonstrate de a prezice succesul cu privire la o varietate de niveluri manageriale şi în diferite contexte organizaţionale”.32

În privinţa managerilor, eficacitatea este cel mai probabil să rezulte din interacţiunea variabilelor individuale şi situaţionale sau de context, întrucât managerul trebuie să optimizeze toate resursele pe care le are la dispoziţie. Prin urmare, o simulare a postului a cărei obiectiv este de a evalua abilitatea de a face mai degrabă decât abilitatea de a şti este o măsură mult mai reprezentativă a complexităţii poziţiilor manageriale. În simulările postului: „Situaţiile sunt selectate astfel încât să fie tipice cu cele în care trebuie să fie prezis nivelul de performanţă al individului. Fiecare situaţie este suficient de complexă încât este foarte dificil ca persoanele care sunt testate să ştie cărora dintre reacţiile lor li se oferă un punctaj şi pentru ce variabile”. 33

Exerciţiile (tipul şi conţinutul) se aleg în funcţie de competenţele de evaluat, nivelul ierarhic al poziţiei participanţilor, nivelul de cunoştinţe şi experienţa profesională a angajaţilor. În contextul selecţiei manageriale, sunt folosite două tipuri de probe situaţionale (sau simulări ale postului). În exerciţiile de grup, participanţii sunt confruntaţi cu situaţia în care rezolvarea cu succes a unei sarcini necesită interacţiune cu restul participanţilor. În cadrul exerciţiilor individuale, participanţii rezolvă o sarcină în mod independent.34

Exerciţiul „în coş”

Exerciţiul „în coş” (in-basket) este o mostră de lucru individuală

proiectată pentru a simula aspecte importante ale poziţiei managerului. Prin urmare, diferite tipuri de teste „în coş" pot fi proiectate, astfel încât să corespundă variatelor cerinţe ale diferitelor niveluri ale poziţiilor manageriale. Primul pas în crearea unui astfel de test este să determini ce aspecte ale poziţiei manageriale urmează să fie măsurate. De exemplu, în selecţia candidaţilor de dezvoltat 30

C.W. Byham, op. cit., p. 10. F.W. Cascio, H. Aguinis, op. cit., p. 341. 32 Idem, p. 341. 33 Idem, p. 360. 34 Idem, p. 361. 31

pentru poziţii de middle-manager, IBM a hotărât că următoarele caracteristici sunt importante pentru a avea succes şi ar trebui să fie evaluate în cadrul unei astfel de simulări: comunicarea orală, planificarea şi organizarea, încrederea, comunicarea scrisă, luarea deciziilor, asumarea riscului şi abilităţile administrative.35 Coşul este, de fapt, mapa unui conducător în care se adună scrisori, rapoarte, dări de seamă, note de serviciu etc. Subiectul trebuie să răspundă şi să soluţioneze într-un timp limitat solicitărilor presupuse de aceste documente: să redacteze răspunsul la scrisorile de afaceri, la memorii sau alte documente; să soluţioneze problemele ridicate de corespondenţa adusă de curier; să repartizeze unele dosare subordonaţilor; să rezolve o situaţie prin telefon; să convoace o şedinţă etc. O echipă de evaluatori acordă note candidatului pentru productivitate, originalitate şi corectitudinea deciziilor luate, eficienţa activităţii. Testul în coş îl pune, aşadar, pe candidat într-o situaţie reală, cotidiană din activitatea unui conducător, lăsând la latitudinea lui posibilitatea de a se organiza şi de a întreprinde orice acţiune doreşte. Testul oferă avantajul autenticităţii, dar totodată el are şi un neajuns deoarece este individual şi durează prea mult timp (3 ore). Dacă selecţionerul trebuie să lucreze cu mai mulţi candidaţi, se înţelege de la sine că proba devine greoaie.36

Alte tipuri de exerciţii

În cadrul exerciţiului Discuţia grupului fără conducător (leaderless

group discussion), un grup de candidaţi (între 2 şi 8) sunt angrenaţi într-o discuţie legată de activitatea de muncă. Membrilor grupului nu li se încredinţează roluri, nu există niciun lider sau purtător de cuvânt al grupului. Participanţii sunt evaluaţi după evidenţierea individuală, gradul de sociabilitate etc. Scorurile obţinute la aceşti factori sunt folosite apoi ca bază pentru angajare. O limită a testului constă în aceea că el descoperă mai degrabă lideri decât persoane pentru diferite funcţii de conducere.37 Un alt exerciţiu este Jocul de-a întreprinderea (the business game), pe durata căruia candidaţilor li se încredinţează conducerea unei întreprinderi fictive, a cărei activitate este simulată pe perioade variabile de timp. Membrii echipei de conducere primesc diferite roluri (şef contabil, director de producţie, şeful departamentului de marketing etc.) şi sunt puşi să se organizeze şi să funcţioneze ca o echipă, să ia decizii, să depăşească situaţiile dificile. Se înregistrează şi evaluează multe dintre aptitudinile psihosociale ale candidaţilor (sociabilitate, comunicativitate, capacitate de armonizare şi adaptare interpersonală, disponibilitatea pentru comprehensiune şi negociere etc.).38 Jocul de rol este un tip de exerciţiu care simulează situaţii de comunicare faţă în faţă (cu 35

H.T. Graham, R. Bennet, Human Resources Management, 9th Edition, Great Britain, Ed. Pitman Publishing, 1998, p. 254. 36 M. Zlate, op. cit., p. 336. 37 Ibidem. 38 G.C. Thornton, D.E. Rupp, Assessment Center in Human Resource Management. Strategies for Prediction, Diagnosis and Development , New Jersey, Ed. Lawrence Erlbaum Associates, 2006, p. 113.

colegii, subordonaţii) şi evaluează competenţe manageriale (coaching, motivarea altora), rezolvarea conflictelor. Un alt tip de exerciţiu este prezentarea formală care evaluează abilităţile de prezentare în faţa unui grup, analiza şi sinteza, comunicarea verbală, abilităţi de vânzare, originalitate şi spontaneitate.39

Testele Teste situaţionale

Testele situaţionale (situational judgment tests) sunt considerate a fi,

într-o măsură mai scăzută, fidele unei simulări a postului. Deoarece sunt compuse dintr-o serie de situaţii corelate cu postul, prezentate în formă scrisă, verbală sau vizuală, se poate spune că acestea nu sunt într-adevăr simulări ale postului. În multe dintre cazuri, participanţii sunt rugaţi să aleagă o alternativă dintre mai multe posibilităţi şi să specifice care dintre opţiuni reprezintă cea mai bună alegere şi care este o alegere mai puţin inspirată.40 Această probă poate fi corelată cu interviul situaţional, pe care l-am prezentat mai sus. De fapt, acestea sunt foarte asemănătoare, cu deosebirea că interviul este oral, în timp ce testele situaţionale sunt scrise. Teste de inteligenţă

A doua categorie de teste utilizate în cadrul unui centru de evaluare este

formată din testele de inteligenţă care măsoară, în general, capacitatea de gândire. Însă, aceasta este un concept extrem de complex iar marea varietate a teoriilor despre inteligenţă şi variaţiile care rezultă din aceasta în instrumentele sau bateriile de teste existente fac dificilă alegerea unui test de inteligenţă. În scopuri de selecţie, cel mai bun este un test de inteligenţă care poate fi administrat unui grup întreg de candidaţi, mai ales dacă a fost corespunzător validat şi se poate face o raportare a scorurilor la ,,norme”, în aşa fel încât să reiasă cum se compară individul testat cu restul populaţiei, în general sau într-un domeniu specific de comparaţie.41

Teste de personalitate

Un alt tip de teste sunt cele de personalitate, care încearcă să evalueze

personalitatea candidaţilor pentru a face predicţii despre comportamentul lor probabil în cadrul unui rol specific postului. Acestea însă nu s-au dovedit a avea o capacitate previzională suficientă. După cum afirmă Maynard: „trăsăturile personalităţii nu sunt totdeauna aceleaşi pentru orice individ. Un individ poate să evidenţieze o anumită trăsătură într-o anumită situaţie dar să nu o evidenţieze deloc în alta. Din nefericire, trăsăturile personalităţii - atât de importante pentru cadrele de conducere - sunt caracteristici omeneşti foarte greu de măsurat.”42 39

C. Novac, op. cit., p. 55. F.W. Cascio, H. Aguinis, op. cit., p. 365. 41 M. Armstrong, op. cit., p. 394. 42 F. Luthans, op.cit. p. 475. 40

14.5. Aspecte administrative ale centrului de evaluare Integrarea rezultatelor se face obligatoriu la sfârşitul fiecărei zile a centrului de evaluare şi constă în clarificarea şi interpretarea observaţiilor şi evaluarea competenţelor prin consensul observatorilor.

Raportul de evaluare

Raportul de evaluare poate fi mai mult sau mai puţin complex, în

funcţie de scopul centrului de evaluare şi de cerinţele celor în drept. Acesta conţine în mod obligatoriu: datele de identificare a candidatului, numele şi poziţia observatorilor, data desfăşurării procesului, evaluarea generală a candidatului, evaluarea fiecărei competenţe (aspecte pozitive, aspecte de dezvoltat-îmbunătăţit), exemple care să susţină evaluarea şi recomandările făcute.43 Urmează apoi colectarea rapoartelor tuturor evaluatorilor după care se introduc scorurile participanţilor în raportul final. În cadrul şedinţei evaluatorilor, aceştia îşi prezintă concluziile şi ating consensul cu privire la performanţa participanţilor, pe fiecare criteriu. Un individ poate fi deplorabil pe o competenţă într-un exerciţiu, dar poate fi extraordinar pe aceeaşi competenţă în alt exerciţiu. Se ia fiecare persoană în parte pe fiecare competenţă, pentru fiecare exerciţiu şi se face câte un tabel. Rapoartele finale vor include comentariile asesorilor, evaluările pe fiecare simulare şi evaluările finale, se face o sinteză a rezultatelor şi se construiesc recomandările.44

14.6. Evaluatorii şi pregătirea lor În general, evaluatorii deţin poziţii cu două niveluri organizaţionale mai înalte decât indivizii care sunt evaluaţi. Puţine organizaţii folosesc psihologi profesionişti ca evaluatori, în ciuda evidenţei acumulate care indică faptul că validitatea centrelor de evaluare este mai ridicată atunci când evaluatorii sunt psihologi, mai degrabă, decât manageri de linie. Un studiu asupra practicilor de evaluare a scos în evidenţă faptul că în aproximativ jumătate din organizaţiile studiate evaluatorii trebuiau să fie certificaţi înainte de a servi acestui scop, ceea ce implica, de obicei, încheierea cu succes a unui program de training. Evaluatorii sunt de obicei pregătiţi în intervievare şi în tehnici de feedback, în observarea comportamentului şi evaluarea performanţei in-basket. Prin urmare, 43 44

C. Novac, op. cit., p. 55. Idem, p. 57.

evaluatorii parcurg exerciţiile ca şi participanţii înainte de a-i nota pe alţii. Perioada de training poate dura de la două zile până la câteva săptămâni, depinzând de complexitatea centrului, de importanţa deciziilor luate în urma evaluării, precum şi de importanţa pe care managementul o acordă pregătirii evaluatorilor.45

Principiile, sarcinile şi

Principiile fundamentale aplicabile evaluatorilor din cadrul unui centru

criteriile evaluatorilor

de evaluare trebuie să fie: obiectivitate, etică, echitate, non-intervenţie,

claritate. Sarcinile unui evaluator în centrul de evaluare sunt de a observa comportamentele participanţilor pe durata exerciţiilor de simulare, de a înregistra comportamentele observate, notându-le în grila de observaţie, de a clasifica comportamentele observate în cadrul competenţelor potrivite. De asemenea, trebuie să ofere calificative pentru fiecare competenţă conform comportamentelor afişate şi să împărtăşească informaţiile legate de calificativele şi datele strânse despre comportamentele participanţilor, în cadrul întâlnirii pentru obţinerea consensului. Criteriile de performanţă pentru evaluatori sunt: abilitatea de a aprecia comportamentul într-un mod standardizat, abilitatea de a recunoaşte, observa şi relata comportamentele la dimensiuni reale, precum şi abilitatea de a administra un exerciţiu, dacă respectivul evaluator va avea rol de administrare a exerciţiilor.46 Persoanelor desemnate în calitate de observatori în cadrul acestui proces de evaluare li se cere să folosească un timp de două ori mai lung faţă de timpul folosit de participanţi. Afirmaţia este susţinută datorită faptului că observatorii trebuie să cheltuiască o mare parte din timp atât pentru evaluarea performanţelor fiecărui participant cât şi pentru participarea la toate şedinţele. 14.7. Validitatea centrului de evaluare Centrele de evaluare, la fel ca oricare altă metodă psihologică, ridică problema validităţii. După cum am arătat, chiar primele studii au demonstrat că rezultatele sunt pozitive, fapt care a şi stimulat dezvoltarea şi utilizarea pe scară largă a metodei. Unul din principiile fundamentale ale metodei centrului de evaluare este folosirea mai multor evaluatori pentru a îndepărta preferinţele individuale, erorile de observaţie şi de interpretare şi lipsa de încredere a clasificărilor individuale. Un program de standardizare a centrului de evaluare, astfel încât fiecare candidat să primească relativ acelaşi tratament este esenţial pentru ca diferenţele în performanţă să fie atribuite 45 46

A.C. Spychalski, apud. G.C. Thornton, D.E. Rupp, op. cit., p. 189. Idem, p. 21.

diferitelor abilităţi şi competenţe ale candidaţilor şi nu unor factori din exterior. Standardizarea poate include instrucţiuni pentru exerciţii, pentru a asigura aceleaşi informaţii în aceeaşi manieră tuturor candidaţilor, limitele de timp şi ordinea de prezentare a exerciţiilor să fie aceeaşi pentru toţi participanţii, iar sesiunea de discuţii a evaluatorilor cu scopul de a ajunge la un consens să se desfăşoare în mod similar pentru toţi candidaţii.47 Ceea ce este cel mai relevant în abordarea validităţii centrelor de evaluare este dacă cei evaluaţi acţionează în mod constant pe parcursul exerciţiilor. De aceea, nivelul performanţei reale a participanţilor trebuie să fie determinantul cheie al validităţii centrului de evaluare, deoarece oricât de bine pregătiţi ar fi evaluatorii şi oricât de bine gândit ar fi modul de evaluare, modul în care acţionează candidaţii este independent de toate aceste lucruri. 14.8. Avantajele şi dezavantajele unui centru de evaluare

Avantajele centrului de evaluare

Unul dintre avantaje este cât se poate de evident. Pentru a da

doar un exemplu privind importanţa şi utilitatea metodei centrului de evaluare, să luăm în calcul capacitatea de a delega responsabilităţi văzută ca un atribut al capacităţii manageriale. Astfel, se poate ca la un interviu tradiţional un candidat să facă o impresie bună, dar în cadrul unui centru de evaluare să se dovedească incapacitatea lui de a delega o parte din responsabilităţi (putem observa în mod practic felul în care se achită de anumite responsabilităţi). Este evident că în evaluarea prin această metodă posibilitatea de verificare a potrivirii candidatului cu postul pe care urmează să îl ocupe în organizaţie este mult extinsă. H.T. Graham şi R. Bennnett prezintă atât avantajele, cât şi dezavantajele unui centru de evaluare.48 Printre avantaje sunt enumerate faptul că oferă evaluatorilor mai multe informaţii despre candidaţi decât în timpul unui interviu convenţional, iar candidaţii au timp să se integreze în procesul de evaluare şi astfel vor fi mai relaxaţi decât în timpul unui interviu obişnuit. De asemenea, prezintă un mediu favorabil pentru evaluarea calităţilor interpersonale, cum ar fi persuasiune, asertivitatea, capacitatea de lucru în condiţii de stres, abilităţile de comunicare, etc. În plus, participarea la un centru de evaluare poate fi utilă şi interesantă, contribuind la creşterea experienţei candidaţilor şi există o mai mare probabilitate de selecţie a candidatului potrivit. O explicaţie posibilă a faptului că se foloseşte în continuare tehnica interviului este simplul fapt că oamenii sunt familiari cu el. Deşi, la nivel academic, consensul general este acela că interviurile nu sunt de încredere, sunt invalide, la nivel de practică mulţi intervievatori consideră că judecă bine oamenii şi că pot lua decizii de selecţie eficiente. 47 48

F.W. Cascio, H. Aguinis, op. cit., p. 372. H.T. Graham, R. Bennet, op. cit., p. 247.

Dezavantajele centrului de evaluare

Unul dintre dezavantaje este că sunt scumpe pentru că

trebuie pregătite de companii specializate în recrutarea forţei de muncă şi pentru că angajarea lor ocupă o perioadă mare de timp. În plus, caracteristicile personale examinate în centre (multe dintre exerciţii având o bază psihologică) nu pot fi măsurate cu exactitate, chiar şi într-un interval de timp de trei sau patru zile. Mai mult, evaluatorii s-ar putea să nu fie foarte familiarizaţi cu detaliile muncii, de aceea ar putea fi evaluate calităţi neimportante în raport cu necesităţile slujbei. De asemenea, aprecierea personalităţii candidaţilor, precum şi a altor caracteristici, depind inevitabil, într-o oarecare măsură, de analizele subiective ale evaluatorului.

De reţinut: Exerciţiile folosite în Centrul de evaluare sunt: 

exerciţii de grup: o simulează lucrul în echipă; o participanţii, în număr de patru până la opt, au de rezolvat o anumită sarcină în timp limitat; o observatorii se concentrează mai mult asupra comportamentelor şi mai puţin asupra soluţiei oferite; o rolul fiecărui participant - acelaşi sau diferit de al celorlalţi; o informaţia primită de fiecare participant - aceeaşi sau parţial diferită.



exerciţii de clasor: o exerciţiu scris individual; o simulează situaţii de planificare şi organizare, prioritizare, luare a deciziilor; o informaţii despre: modul candidatului de a rezolva problema, calitatea soluţiilor oferite, calitatea comunicării în scris.



joc de rol: o simulează situaţii de comunicare faţă în faţă (cu colegii, cu subalternii, cu subordonaţii); o roluri: consultantul (rol desemnat) - unul sau mai mulţi, participantul (propriul rol); o evaluează competenţe manageriale (coaching, motivarea altora), rezolvarea conflictelor, putere de convingere, abilităţile de vânzare şi negociere.



prezentarea formală: o evaluează abilităţile de prezentare în faţa unui grup, analiza şi sinteza, comunicarea verbală, abilităţi de vânzare, originalitate şi spontaneitate.



teste creion-hârtie (personalitate, abilităţi): o evaluează: personalitatea, comportamentul – testul Thomas, abilităţi specifice postului.



interviuri structurate: o interviuri bazate pe competenţele de evaluat; o unul sau mai mulţi intervievatori.

Concepte cheie: 

Centru de evaluare/dezvoltare;



Dezvoltare angajaţi;



Ştiinţe psihocomportamentale;



Comportamente;



Interviuri comportamentale şi situaţionale.

Rezumat: Centrul de evaluare/dezvoltare implică simulări de organizare care presupun înregistrări şi evaluări din partea unor observatori formaţi profesional, ale comportamentelor fundamentale care ar trebui puse în practică de către persoanele observate. Din definiţia precedentă rezultă că centrul de evaluare/dezvoltare permite identificarea perspectivelor implicării persoanelor, cu privire la comportamentele cerute de rolurile aferente posturilor dobândite în organizaţie, precum şi prevederea cu un nivel ridicat de veridicitate, dacă sunt puse în practică şi în ce măsură de către persoanele evaluate în situaţii reale. Deşi fiecare Centru de evaluare este construit pe măsura organizaţiei în care se desfăşoară, se pot identifica următoarele patru faze de desfăşurare: 

Identificarea comportamentelor organizatorice ce trebuie verificate;



Alegerea tehnicilor ce trebuie integrate în contextul Centrului de evaluare;



Pregătirea instrumentelor;



Selectarea şi formarea evaluatorilor. Centrul de evaluare/dezvoltare evaluează aptitudinile candidatului cu multă precizie

întrucât se bazează pe o pluralitate de tehnici care permit o evaluare echilibrată. De fapt, în majoritatea cazurilor, centrul de evaluare/dezvoltare s-a demonstrat a fi foarte precis, persoanele

considerate apte au avut rezultate apreciabile în exercitarea rolului. De asemenea, a fost posibilă o „fotografiere” reală a zonelor de îmbunătăţire, în acest sens centrul de evaluare/dezvoltare furnizând detalii pentru definirea planurilor de carieră.

Aplicaţie rezolvată: Matricea discuţiei evaluatorilor este prezentată participanţilor. De aceea, vă rugăm ca respectând acurateţea şi veridicitatea acesteia să elaboraţi o astfel de matrice. Nota predominantă ar trebui să fie cea finală. Dacă au fost date note extreme, de exemplu 2 şi 5, nu se face media ci se argumentează logic de ce este 2 şi nu este 3 sau 5 până se ajunge la un consens, iar evaluatorii devin ferm convinşi de motivaţia schimbării notei. Unele competenţe se măsoară pe o scală de intensitate şi de eficienţă (de exemplu: iniţiativa, puterea de decizie).

Rezolvare: Matricea şedinţei de evaluare

Competenţa/ Exerciţiu Planificare şi organizare Analiza problemelor Conducerea Sensibilitate interpersonală Relaţia cu clienţii Legendă:

NAR GD 3 2 3 2

AE 2 4

3

IS 3 2 5 3

INB 5 2 2 3

Overall 3 3 2 5 3

NAR GD: Non Assigned Role Group Discussion (discuţie de grup în mediu necompetitiv); AE: Analysis Exercises (exerciţii de analiză); IS: Interview Simulation (simularea interviului); INB: In-Basket (mapa cu documente curente); Overall: nota finală la care s-a ajuns prin consens; Spaţiul fără notă: competenţa nu a fost urmărită în exerciţiul respectiv.

Bibliografie Armstrong, M., Managementul resurselor umane: manual de practică, Bucureşti, Ed. Codecs, 2003. Beardwell, I., Claydon, T., Human Resources Management, A contemporary approach, Fifth Edition, London, Ed. Prentice Hall, 1994. Cascio, F.W., Aguinis, H., Applied psychology in Human Resources management, Sixth Edition, London, Ed. Prentice Hall, 2005. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureşti, Ed. Codecs, 2000. Dessler, G., Human Resource Management, 9th edition, Upper Saddle River, Ed. Prentice Hall, 2003. Graham, H.T., Bennet, R., Human Resources Management, 9th Edition, Great Britain, Ed. Pitman Publishing, 1998. Lussier, R., Hendon, J., Human Resource Management-Functions, Applications, Skill Development, Arkansas, Ed. Sage Publications, 2013. Luthans, F., Organizational Behavior, Ed. McGraw-Hill Book Company, 2010. Novac, C., Evaluarea performanţelor angajaţilor. Note de curs, Bucureşti, Ed. Comunicare.ro, 2014. Novac, C., Managementul Personalului - Între necesitate şi realitate, Bucureşti, Editura Tritonic, 2012. Pânişoară, G., Pânişoară, I.O., Managementul resurselor umane, Iaşi, Ed. Polirom, 2005. Thornton, G.C., Rupp, D.E., Assessment Center in Human Resource Management. Strategies for Prediction, Diagnosis and Development, New Jersey, Ed. Lawrence Erlbaum Associates, 2006. Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. I, Iaşi, Ed. Polirom, 2004. http://www.ddiworld.com/

Anexa A. Fişa de rol - Manager de Proiect Scopul proiectului Implementarea unui sistem ERP în cadrul companiei.

Obiective Implementarea unui sistem ERP în 18 luni. Crearea unei echipe de proiect in 4 săptămâni pentru demararea proiectului. Gestionarea bugetului într-un mod eficient şi corect. Coordonarea echipei de proiect şi finalizarea acestuia cu succes. Responsabilităţi Responsabilităţi în

- Organizarea şi planificarea proiectului împreună cu toată

procesul de demarare a

echipa.

proiectului

- Transferul de cunoştinţe şi mai specific de „know-how” între membrii echipei de proiect. - Stabilirea obiectivelor proiectului dar şi a modului de desfăşurare a acestuia prin stabilirea unor „milestones” (obiective intermediare cheie). - Stabilirea împreună cu membrii echipei a posibilelor riscuri sau discontinuităţi ce ar putea interveni. - Elaborarea împreună cu membrii echipei a culturii echipei şi promovarea acesteia în organizaţie. - Implementarea planului de marketing împreună cu membrii

Responsabilităţi în

echipei specializaţi pe această arie. - Gestionarea corecta a resurselor pentru executarea etapelor

procesul de coordonare a

proiectului.

proiectului

- Monitorizarea rezultatelor activităţilor în mod constant pentru asigurarea calităţii proiectului. - Aprobarea rezultatelor, bugetului şi luarea deciziilor în vederea coordonării eficiente a proiectului - Coordonarea şi aprobarea activităţilor de marketing - Comunicarea cu reprezentanţii grupurilor relevante (echipa de

Responsabilităţi în

proiect, beneficiari, stakeholderi). - Determinarea, implementarea si urmărirea procesului de

procesul de control al

control împreuna cu echipa de proiect.

proiectului

- Determinarea stadiului de realizare pentru a evidenţia şi evalua obiectivele intermediare („milestones”). - Întocmirea rapoartelor intermediare împreună cu echipa - Redefinirea obiectivelor proiectelor dacă este necesar sau

Responsabilităţi în

aplicarea unor măsuri corective împreună cu echipa de proiect. - Organizarea procesului de management de criză sau

procesul de management

management al schimbării.

al discontinuităţilor

- Contribuie la conţinutul metodologiei managementului de criză

Responsabilităţi în

şi/sau al managementului schimbării. - Organizarea procesului de finalizare a proiectului împreună cu

procesul de finalizare a

echipa de proiect.

proiectului

- Finalizarea rapoartelor şi a documentelor de proiect (buget, cash-flow final, etc.) - Realizarea transferului de „know-how” în organizaţie. - Realizarea marketing-ului final al proiectului - Închiderea emoţională a proiectului şi împărtăşirea lecţiilor învăţate („lessons learn”).

Rezultate aşteptate: Implementarea unui sistem care va facilita integrarea tuturor activităţilor de business într-un singur sistem informatic ce va eficientiza procesele în cadrul companiei. Formarea a 5 angajaţi în vederea utilizării sistemului numiţi ”key users”.

Fişă de rol – Expert IT -

Contribuie la realizarea obiectivelor proiectului din care face parte

Poziţia în organizaţie -

Se subordonează directorului de proiect Este membru al echipei de proiect

Responsabilităţi în procesul de demarare a proiectului -

Planificarea modului de desfăşurare a proiectului Stabilirea obiectivelor împreună cu restul echipei, ajuta la elaborarea instrumentelor de lucru

-

ale echipei Urmăreşte respectarea tuturor procedurilor prevăzute în desfăşurarea proiectului

Responsabilităţi în procesul de implementare a proiectului -

Pune la dispoziţia echipei cele mai bune şi convenabile soluţii Aplică standardele tehnice Adaptează programele şi configuraţiile de echipament existente

Responsabilităţi în ceea ce priveşte evaluarea rezultatelor -

Centralizarea activităţilor din cadrul proiectului Elaborează rapoarte pentru întâlnirile periodice Asigură monitorizarea activităţilor

Responsabilităţi în procesul de încheiere a proiectului -

Marketingul final al proiectului Transferul de informaţii către organizaţia executantă

Anexa B. Instrument destinat evaluării posturilor în vederea ierarhizării acestora

DA -

1. Obiective atribuite postului obiective globale obiectivele la nivel de compartiment

-

organizatoric obiectivele individuale 2. Tipul obiectivelor atribuite obiectivul de bani obiectivelor de timp obiective de calitate obiective de natură socială 3. Tipul postului funcţie de conducere/funcţie de

-

execuţie norma de conducere - include

-

poziţia ierarhică, compartimentul şi angajaţii subordonaţi direct sau -

indirect angajează organizaţia în relaţiile cu

-

mediul economic reprezintă compania în mediul extern (organismele de control şi

-

supraveghere, clienţi şi furnizori) post cheie: de conducere; de

-

supraveghere; de execuţie post cu răspundere materială post supus controlului: intern sau

-

extern 4. Specificul muncii monotonă-dinamică (0-6 puncte) complexitate (1- 6 puncte) influenţează/nu influenţează funcţionalitatea sarcinilor aferente

-

altor posturi postul este/nu supus riscului postul cere/nu o concentrare

-

deosebită gradul de omogenitate a sarcinilor

-

de muncă necesită sau nu efort fizic/intelectual 5. Calificarea studii cursuri de perfecţionare (cu examen

-

de atestare/certificare) cunoştinţe (din domeniul său/din

-

domenii conexe) atestări realizate de organisme

-

specializate: postul cere atestare punct/ nu cere atestare 6. Natura postului: este subordonat/subordonează şi este subordonat/subordonează 7. Natura muncii: de conducere, de supraveghere, de execuţie, de

NU

Punctaj

Observaţii

Anexa C. Aplicaţie a metodei Mercer pentru evaluarea posturilor unei cofetării Pe baza fişelor de post a debutat (în cadrul unei cofetării) evaluarea posturilor de muncă alegându-se patru factori compensabili, cu subfactori (conform fig. 1). S-au ales activităţi comune, ce se regăsesc în fiecare post în măsuri diferite. Scalarea factorilor compensabili s-a făcut considerându-se că aceştia au o pondere totala de 100%. Raportat la 100% s-au acordat procente fiecărui factor în funcţie de importanţa pe care o are în desfăşurarea activităţilor zilnice din cofetărie. Scalarea s-a făcut împreună cu conducătorii unităţii, care pe baza experienţei au încercat să facă o ierarhizare cât mai pertinentă. Foarte important este ca angajaţii să respecte sarcinile care le-au fost atribuite, aceasta reprezentând ca importanţă jumătate din munca lor; apoi, pentru eficienţă şi calitate este necesar ca angajaţii să aibă aptitudinile şi deprinderile cerute. Cunoştinţele trec pe locul al treilea, pentru că un angajat serios şi perseverent poate învăţa repede la locul de muncă. Pe ultimul loc se află condiţiile materiale ale muncii, şi ele importante, mai ales în ceea ce priveşte rezistenţa fizică, dar şi psihică, a lucrului în condiţii de stres. Este binecunoscut faptul că programul unei cofetării – patiserii începe dimineaţa devreme, de sărbători se lucrează intens, şi de asemenea şi la sfârşiturile de săptămână. Chiar dacă zilele lucrate sunt compensate, de multe ori oboseala se face simţită. Fig. 1 Factori compensabili Aptitudini şi deprinderi

Subfactori De lucru practic cu instrumente specifice muncii De relaţionare cu colegii De organizare şi coordonare Atenţie, perseverenţă, concentrare Condiţii materiale ale Lucru la sfârşit de săptămână / sărbători legale muncii Perioada de lucru pe zi Factori de risc Nivel de efort fizic Nivel de efort intelectual Cunoştinţe Studii de specialitate Experienţă / practică Responsabilităţi De organizare a propriei munci De organizare a muncii altora Administrative Comunicare cu terţii Legate de activităţi specifice fiecărui post în parte Legate de îngrijirea echipamentelor

Scalare 22%

10%

18% 50%

Factorul „Responsabilităţi”. Nivelul de responsabilitate al angajaţilor este foarte important pentru ca o afacere să meargă bine. Nu este suficient ca şeful să fie un bun manager, el trebuie ajutat de către angajaţii săi în atingerea obiectivelor. Lucrul într-o cofetărie nu poate fi planificat în

detaliu, întotdeauna intervin elemente de noutate, fie că vorbim despre produse ce nu au mai fost realizate, fie că furnizorii schimbă materia primă sau un coleg lipseşte de la serviciu. Este nevoie ca fiecare angajat să-şi facă treaba bine, la timp, să se organizeze bine, să completeze corect şi la timp formularele cerute, să menţină curăţenia şi să participe la treburile administrative. În funcţie de cât de bine îşi îndeplinesc responsabilităţile, angajaţilor le-au fost acordate punctaje. Factorul „Aptitudini şi deprinderi”. La interviul de angajare întrebăm întotdeauna despre experienţa candidatului pentru a vedea dacă se potriveşte pe profilul de angajat pe care îl dorim. O cofetărie face prăjituri, deci se bazează foarte mult pe cofetari cu experienţă, cu îndemânare şi creativitate. Un maistru cofetar va face mult mai repede şi mai bine produse de cofetărie decât un începător, ba chiar va putea organiza munca într-un laborator de cofetărie. Este de la sine înţeles ca diferenţa de salariu dintre cei doi este semnificativă, lucru care se reflectă şi în evaluarea posturilor realizată. Factorul „Cunoştinţe”. Mulţi dintre cofetari se califică la locul de muncă. Cu toate acestea este foarte important ca ei să aibă cunoştinţe teoretice despre materiile prime, procesele tehnologice, asigurarea calităţii etc. Factorul „Condiţii materiale ale muncii”. Munca în cofetărie este solicitantă, programul începe dimineaţa devreme, astfel încât produsele să fie gata la ora deschiderii. De asemenea se lucrează de sărbători, de multe ori contra-cronometru, ceea ce aduce cu sine stres şi presiune. Este nevoie de rezistenţă fizică şi psihică atât din partea lucrătorilor în laborator, cât şi din partea vânzătorilor sau a managerilor. Următorul pas a fost atribuirea de ponderi pentru fiecare subfactor. Pe o scara de la 1 la 10, fiecare subfactor a primit un punctaj maxim, punctaj ce reprezintă importanţa pe care o are respectivul subfactor pentru postul respectiv. La evaluarea fiecărui post în parte nu putem atribui un punctaj mai mare decât cel stabilit în grilă. Fiecare post a primit un punctaj diferit pe fiecare subfactor, nu mai mare de 10. Punctajele, aşa cum am menţionat, au fost stabilite împreună cu conducătorii unităţii, şi deşi le putem considera subiective, putem conta pe obiectivitatea dată de experienţa lor de peste 7 ani în acest domeniu. Pentru calculul punctajului obţinut de fiecare post sau folosit următoarele formule:

Punctajul pe factor = suma punctajelor pe fiecare subfactor x coeficientul de scalare

Punctajul total = suma punctajelor fiecărui subfactor La sfârşitul evaluării a rezultat un punctaj maxim pentru fiecare post, punctaj la care ne putem raporta pentru a stabili nivelul retribuţiei. În ordinea descrescătoare a importanţei enumerăm posturile şi punctajele obţinute: conducător întreprindere (43,96 p), funcţionar economic (34,12 p), cofetar (23,30 p), patiser (23,20 p), agent de vânzări (19,58 p), vânzător (16,00 p), lucrător bucătărie (13,73 p). Putem să stabilim şi un raport procentual de paritate între posturi, astfel încât, plecând de la postul cel mai puţin plătit să le putem calcula pe celelalte, înmulţind valoarea celei mai mici retribuţii cu coeficientul de paritate: Retribuţia de calculat = Cea mai mică retribuţie x coeficient paritate post dorit Pentru a stabili nivelul retribuţiei alocăm o valoare în bani pentru fiecare punct obţinut la evaluare pentru fiecare post. Stabilirea valorii punctului se face de către contabilul şef al unităţii împreună cu conducătorii unităţii, această alocare depinzând de rezultatele financiare ale firmei, pe baza bilanţului contabil. Pentru exemplificare am considerat valoarea unui punct ca fiind 100 lei. Înmulţind această valoare cu punctele alocate fiecărui post la evaluare obţinem salariul maxim care poate fi obţinut de un angajat încadrat pe postul respectiv. Bineînţeles că nu toţi angajaţii care ocupă posturi similare pot fi plătiţi la fel. Evaluarea posturilor stabileşte o ierarhie între posturi, nivele maxime de salarizare, pentru a menţine echitatea internă dar retribuţia finală face obiectul negocierii între angajator şi ocupantul postului. Deşi evaluarea postului este independentă de ocupantul lui, retribuţia finală depinde în mare măsură de angajat şi de calităţile de care acesta dă dovadă. Pentru ca sistemul de evaluare a postului să devină aplicabil şi funcţional, pe baza evaluării posturilor s-a realizat evaluarea performanţelor fiecărui angajat, pentru stabilirea retribuţiei fiecărui angajat. Evaluarea s-a făcut împreună cu fiecare angajat şi cu şefii ierarhici, alocându-se valori cuprinse între 1 şi 10 pentru fiecare subfactor analizat. Calificativele au fost introduse în tabele şi calculate punctajele pentru fiecare angajat. Am considerat valoarea unui punct ca fiind 100 de lei, această valoare putând fi ajustată de fiecare angajator pe baza rezultatelor sale contabile. La o privire atentă asupra rezultatelor obţinute în urma evaluării putem trage următoarele concluzii: posturile cele mai bine plătite sunt cele de conducere, cu atribuţii decizionale şi de organizare a activităţii. Remuneraţia în cazul posturilor de execuţie este puternic influenţată de producţia pe care angajatul o execută, de rapiditatea cu care efectuează operaţiile, de calitatea produselor pe care le livrează, de rezultatele palpabile ale muncii sale. În situaţia în care mai mulţi angajaţi ocupă posturi similare diferenţele între salariile pe care le primesc sunt evidente, fiind influenţate în primul rând de eficienţa în muncă – experienţă, rapiditate, fineţe în execuţie, inovaţie,

responsabilităţi de coordonare a activităţilor etc. Salariile diferite reflectă un nivel diferit de expertiză, iar nivelul de expertiză contribuie în final la profit. Salariul angajaţilor este întotdeauna raportat la profitul pe care îl aduce, sau îl poate aduce şi la nivelul simţului comun aceasta se poate traduce în numărul de bucăţi de produs finit pe care îl execută pe unitatea de timp. Bineînţeles că acesta nu este singurul indicator care reflectă activitatea unui angajat. De multe ori, sarcinile pe care angajaţii le execută sunt foarte greu cuantificabile, iar în cazul unei firme mici angajaţilor li se alocă şi sarcini care nu ţin direct de meseria lor: ajută la primirea materiei prime, participă la curăţenia în laborator etc. O firmă mică nu poate face o delimitare foarte clară a unor posturi, pentru că de multe ori un singur om poate îndeplini mai multe tipuri de sarcini („omul bun la toate” – sarcini administrative, de aprovizionare, de contabilitate primară, etc.), angajarea mai multor oameni pentru îndeplinirea acestor sarcini nefiind justificată şi neputând de multe ori fi susţinută financiar. Asociaţia Worldat Work a publicat în luna decembrie 2013 un studiu referitor la evaluarea posturilor şi la practicile care există pe piaţă cu privire la stabilirea nivelului salariilor. Concluziile au fost următoarele (www.WorldatWork.org, 2013-2014): mai mult de 7 din 10 companii au o politică de remunerare scrisă. Dintre aceştia, aproximativ jumătate specifică metoda de evaluare folosită. Metoda determinării preţului pieţei este predominantă, între 67% – 73%, în funcţie de postul evaluat. Metoda evaluării pe puncte este următoarea cea mai folosită, dar cu mult mai puţin decât prima, între 15% şi 18%; între 40% şi 48% dintre respondenţi folosesc trei sau mai multe studii de piaţă pentru a determina nivelul salariilor; 61% dintre respondenţi au fişele de post aduse la zi pentru cele mai multe, sau toate posturile, iar majoritatea organizaţiilor (aproximativ 83%) îşi aduc la zi documentaţia fie când posturile sunt reevaluate, fie când intervin schimbări majore în specificul postului; mai puţin de jumătate din organizaţii (44% - 49%) îşi caracterizează sistemul de evaluare a posturilor ca fiind foarte eficient, iar un procent oarecum similar spun că este destul de eficient. Acest studiu evidenţiază, aşadar, importanţa pe care o are procesul de evaluare a posturilor în activitatea organizaţiilor şi oferă o imagine de ansamblu asupra modului în care sunt gestionate aspecte cheie in managementul resurselor umane.

Anexa D. Procedura operaţională privind evaluarea performanţelor profesionale individuale ale personalului contractual 1. Scopul: Această procedură stabileşte modul de realizare a activităţii de evaluare a performanţelor profesionale individuale din cadrul companiei de call-center WB. Evaluarea performanţelor profesionale individuale are ca scop aprecierea obiectivă a activităţii personalului, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor şi criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectivă cu rezultate obţinute în mod efectiv. 2. Domeniu: Factorii implicaţi în aplicarea acestei proceduri sunt: directorul companiei, comisia de evaluare, compartimentul de resurse umane. 3. Documente de referinţă: 

Legea nr. 53/2003 – Codul Muncii, cu modificările şi completările ulterioare.



Hotărârea Guvernului nr. 763/2010 privind aprobarea Regulamentului din data de 21.07.2010 privind evaluarea performanţelor profesionale individuale ale personalului contractual.



regulamentul intern.



regulamentul de organizare şi funcţionare a instituţiei. 4. Definiţii şi abrevieri: 4.1. Definiţii:



Evaluare: Apreciere obiectivă a activităţii personalului, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor şi criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectivă cu rezultatele obţinute în mod efectiv.



Evaluator: a) Persoană aflată în funcţia de conducere care coordonează compartimentul în cadrul căruia

îşi desfăşoară activitatea salariatul aflat într-o funcţie de execuţie sau care coordonează activitatea acestuia; b) Persoană aflată în funcţia de conducere ierarhic superioară, potrivit structurii organizatorice a companiei, pentru salariatul aflat într-o funcţie de conducere. 

Comisie de evaluare – entitate care apreciază performanţele funcţionarului public de conducere de nivel superior, fiind constituită din persoane cu funcţii de demnitate publică care cunosc specificul şi activitatea funcţionarului public evaluat.

4.2. Abrevieri ale termenilor: - RI – Regulament Intern - ROF – Regulament de organizare şi funcţionare - CRU – Compartiment Resurse Umane - WB- compania 5. Modul de lucru: Procedura constă în: 

Completarea fişei de evaluare de către evaluator.



Interviul



Contrasemnarea fişei de evaluare Sunt supuşi evaluării anuale salariaţii care au desfăşurat activitate de cel puţin 6 luni în

cursul perioadei evaluate. Sunt exceptaţi de la evaluarea anuală salariaţii care ocupă funcţia de debutant şi care sunt evaluaţi la sfârşitul perioadei de debut. Activitatea profesională se apreciază anual, prin evaluarea performanţelor profesionale individuale. Interviul, ca etapă a procesului de evaluare, reprezintă un schimb de informaţii care are loc între evaluator şi persoana evaluată, în cadrul căruia: 

Se aduc la cunoştinţa persoanei evaluate notările şi consemnările făcute de evaluator în fişa de evaluare.



Se semnează şi se datează fişa de evaluare de către evaluator şi de către persoana evaluată. Pentru stabilirea calificativului, evaluatorul va proceda la notarea obiectivelor şi criteriilor

de evaluare, prin acordarea fiecărui obiectiv şi criteriu a unei note de la 1 la 5, nota exprimând aprecierea gradului de îndeplinire. Pentru a obţine nota finală a evaluatorului se face media aritmetică a notelor obţinute ca urmare a aprecierii obiectivelor şi criteriilor, rezultate din media aritmetică a notelor acordate pentru fiecare obiectiv, sau criteriu, după caz. Calificativul final al evaluării se stabileşte pe baza notei finale, după cum urmează: 

Între 1,00 – 2,00 - nesatisfăcător



Între 2,01 – 3,00 – satisfăcător



Între 3,01 – 4, 00 – bun



Între 4,01 – 5,00 – foarte bun După finalizarea etapelor procedurii de evaluare, fişa de evaluare se înaintează

contrasemnatarului. Salariaţii nemulţumiţi de rezultatul evaluării pot să îl conteste la managerul organizaţiei. Contestaţia de formulează în termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunoştinţă de către salariatul evaluat a calificativului acordat şi se soluţionează în termen de 15 zile calendaristice de la data expirării termenului de depunere a contestaţiei de către o comisie constituită în acest scop prin act administrativ de către managerul companiei. Rezultatul contestaţiei se comunică salariatului în termen de 5 zile calendaristice de la soluţionarea contestaţiei. Schemă de efectuare a evaluării performanţelor profesionale

Nr.crt. 1.

Activitate Stabilirea şi revizuirea obiectivelor individuale de activitate şi a indicatorilor de performanţă

2.

Monitorizarea performanţei organizaţionale Stabilirea criteriilor de evaluare

3.

4.

5. 6.

Aprobarea actului administrativ de către directorul companiei privind evaluarea angajaţilor Fişele de evaluare completate de către evaluatori Derularea interviurilor de evaluare

7.

Aprobarea obiectivelor şi a indicatorilor de performanţă pentru toţi angajaţii

8.

Colectarea şi plasarea tuturor documentelor relevante procedurii de evaluare în dosarele personale ale angajaţilor După caz, repetarea procedurii de evaluare a unor angajaţi Elaborarea şi prezentarea unei note informative privind rezultatele evaluării performanţelor în cadrul autorităţii publice

9. 10.

Responsabil Evaluatorul Funcţionarul evaluat Directorul RU Directorul general Evaluator

Instrumente Fişe de post State de funcţii

Directorul general Directorul RU

Fişe de monitorizare Criterii generale de evaluare a personalului contractual Actul administrativ

Evaluator

Fişe de evaluare

Evaluator Angajat Evaluator Angajat Directorul RU Directorul General Departamentul RU

Fişe de evaluare

Angajatul Evaluatorul Departamentul RU

Fişe de evaluare

Directorul general Directorul RU Comisia de evaluare

Fişa de post Fişe de evaluare

Fişa de post

RI

Anexa E. MODEL Fişă de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale persoanelor care ocupă funcţii de conducere

Numele şi prenumele persoanei evaluate: Funcţia: ..................................................... Gradul: .................................................... Data ultimei promovări: .............................. Numele şi prenumele evaluatorului: Funcţia: Perioada evaluată: de la ..................... la ............................... Programe de formare la care salariatul evaluat a participat `n perioada evaluat\ 1.......................................................................................................................... 2......................................................................................................................... Obiective în perioada evaluată

% din timp

Realizat (%)

Nota

Obiective revizuite în perioada evaluată

% din timp

Realizat (%)

Nota

1. 2. ... 1. 2. ... Nota finală pentru îndeplinirea obiectivelor Criteriile de evaluare a performanţei profesionale individuale 1. Capacitatea de a organiza 2. Capacitatea de a conduce 3. Capacitatea de coordonare 4. Capacitatea de control 5. Competenţa decizională 6. Capacitatea de a delega 7. Capacitatea de a dezvolta abilităţile personalului 8. Abilităţi de mediere şi negociere 9. Capacitatea de implementare 10. Capacitatea de a rezolva eficient problemele 11. Capacitatea de asumare a responsabilităţilor 12. Capacitatea de autoperfecţionare şi de valorificare a experienţei dobândite 13. Creativitate şi spirit de iniţiativă 14. Capacitatea de planificare şi organizare a timpului de lucru 15. Capacitatea de gestionare eficientă a resurselor alocate 16. Integritatea morală şi etică profesională 17. Alte criterii specifice Nota pentru îndeplinirea criteriilor de evaluare

Nota

Comentarii

Nota finală a evaluării: (Nota finală pentru îndeplinirea obiectivelor + nota pentru îndeplinirea criteriilor de evaluare)/2 Calificativul evaluării: Rezultate deosebite: 1. ............................................................................................................................................................ 2. ............................................................................................................................................................ Dificultăţi obiective întâmpinate în perioada evaluată: 1. ........................................................................................................................................................... 2............................................................................................................................................................ Alte observaţii: 1. ........................................................................................................................................................... 2. ........................................................................................................................................................... Obiective pentru următoarea perioadă pentru care se va face evaluarea: Obiectivul 1. 2. ... Criterii specifice pentru următoarea perioadă pentru care se va face evaluarea: Criteriul 1. 2. 3. Comentariile persoanei evaluate: Numele şi prenumele persoanei evaluate: Funcţia: Semnătura: Data: Numele şi prenumele evaluatorului: Funcţia: Semnătura: Data: Observaţiile sau comentariile persoanei care contrasemnează: Numele şi prenumele persoanei care contrasemnează: Funcţia: Semnătura persoanei care contrasemnează: Data: Luarea la cunoştinţă a fişei de evaluare după contrasemnare: Semnătura persoanei evaluate: Data:

% din timp

MODEL Fişă de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale persoanelor care ocupă funcţii de execuţie Numele şi prenumele persoanei evaluate: Funcţia: ..................................................... Gradul: .................................................... Data ultimei promovări: .............................. Numele şi prenumele evaluatorului: Funcţia: Perioada evaluată: de la ..................... la ............................... Obiective în perioada evaluată

% din timp

Realizat (%)

Nota

Obiective revizuite în perioada evaluată

% din timp

Realizat (%)

Nota

1. 2. ... 1. 2. ... Nota finală pentru îndeplinirea obiectivelor Criteriile de evaluare a performanţei profesionale individuale

Nota

Comentarii

1. Capacitatea de implementare 2. Capacitatea de a rezolva eficient problemele 3. Capacitatea de asumare a responsabilităţilor 4. Capacitatea de autoperfecţionare şi de valorificare a experienţei dobândite 5. Creativitate şi spirit de iniţiativă 6. Capacitatea de planificare şi organizare a timpului de lucru 7. Capacitatea de a lucra independent 8. Capacitatea de a lucra în echipă 9. Capacitatea de gestionare eficientă a resurselor alocate 10. Integritatea morală şi etică profesională 11. Alte criterii specifice Nota pentru îndeplinirea criteriilor de evaluare Nota finală a evaluării: (Nota finală pentru îndeplinirea obiectivelor + nota pentru îndeplinirea criteriilor de evaluare)/2 Calificativul evaluării: Rezultate deosebite: 1. .......................................................................................................................................................... 2. .......................................................................................................................................................... Dificultăţi obiective întâmpinate în perioada evaluată: 1. ........................................................................................................................................................... 2. ............................................................................................................................................................

Alte observaţii: 1. ........................................................................................................................................................... 2. .......................................................................................................................................................... Propuneri de formare profesională pentru perioada următoare: .......................................................................................................... Obiective pentru următoarea perioadă pentru care se va face evaluarea: Obiectivul 1. 2. ... Criterii specifice pentru următoarea perioadă pentru care se va face evaluarea: Criteriul 1. 2. ... Comentariile persoanei evaluate: Numele şi prenumele persoanei evaluate: Funcţia: Semnătura: Data: Numele şi prenumele evaluatorului: Funcţia: Semnătura: Data: Observaţiile sau comentariile persoanei care contrasemnează: Numele şi prenumele persoanei care contrasemnează: Funcţia: Semnătura persoanei care contrasemnează: Data: Luarea la cunoştinţă a fişei de evaluare după contrasemnare: Semnătura persoanei evaluate: Data:

% din timp

Anexa F FIŞĂ DE APRECIERE A PERSONALULUI (pentru muncitori, tehnicieni şi funcţionari) Anul.………………….…... Numele şi prenumele……………………………………………………………Vârsta………….……. Vechimea în unitate……………………………………Calificarea actuală………...…………….…… Locul de muncă……………………………..Clasificarea legală a locului de muncă…………………... De cât timp salariatul este: - cunoscut de şeful său?………………..ani; se află sub conducerea şefului său?………………...ani, se află la locul de muncă actual?…………..ani. Pentru fiecare întrebare, se va încercui numărul ce reflectă aprecierea dumneavoastră.

I. Aprecierea performanţei 1. Cunoaşterea lucrării I, II, III, IV, V • Salariatul cunoaşte corespunzător lucrarea?……………………………………………………… • Care sunt cunoştinţele complementare necesare a fi asimilate?………………………………….. …………………………………………………………………………………………………….. 2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V • Calitatea lucrului este corespunzătoare?………………………………………………………….. • Dacă nu, cum se poate ameliora?…………………………………………………………………. 3. Volumul de lucrări utile I, II, III, IV, V • Volumul de lucrări este corespunzător?…………………………………………………………... • Dacă nu, de ce?…………………………………………………………………………………… 4. Respectul privind instrucţiunile I, II, III, IV, V (în legătură cu lucrările executate, securitatea muncii……………………………….) • Precizaţi îmbunătăţirile ce trebuie aduse…………………………………………………………. 5. Capacitatea de asimilare şi de apreciere I, II, III, IV, V • Posibilităţile de însuşire privind instrucţiunile referitoare la activitatea curentă…………………………………………………………………... 6. Capacitatea de adaptare (Posibilitatea de însuşire de noi cunoştinţe corespunzător evoluţiei din specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite faţă de cele presupuse de funcţia actuală)

I, II, III, IV, V

7. Calităţi personale I, II, III, IV, V (Conştiinţă profesională, memorie, spirit de cooperare, imaginaţie, iniţiativă etc.) • Care sunt calităţile specifice salariatului?………………………………………………………… • Care sunt punctele sale slabe?……………………………………………………………………..

Aprecierea generală privind postul pe care îl ocupă în prezent (ţinând cont de elementele anterioare) Cum a evoluat faţă de aprecierea anterioară (a se sublinia aprecierea dată)

I, II, III, IV, V

• • • •

Rămânere în urmă Fără schimbări Unele progrese Progrese importante

II. Orientarea profesională Salariatul este încadrat corespunzător pe postul pe care îl ocupă?…………………………………………………………………………………………. Este calificat pentru alte lucrări, care şi de ce?…………………………………………………………..

III. Potenţialul Potenţialul de conducere I, II, III, IV, V (iniţiativă, spirit de responsabilitate, tenacitate…) Potenţialul de promovare I, II, III, IV, V (salariatul are cunoştinţe corespunzătoare pentru funcţii superioare faţă de postul pe care îl ocupă)……………………………………………………….. • Este calificat salariatul pentru o promovare?……………………………………………………… • Dacă da, pe ce post?……………………………………………………………………………….. • La ce termen?……………………………………………………………………………………….

Numele şi prenumele Funcţia Data si semnătura

Prezentul chestionar a fost: Întocmit de şeful Văzut de superiorul direct şefului

Vizat de şeful de serviciu

………………… …………………

……………….. …...…………...

…………………... …………………...

………………… …………………… Discuţiile cu salariatul

………………..

Discuţiile au fost conduse de…………………………………………………...şi au permis stabilirea următoarelor elemente: • Salariatul este satisfăcut de postul pe care îl ocupă?…………………………………... ……………………………………………………………………………………………… Orientare profesională sau promovare. • Ce altă funcţie doreşte să ocupe şi de ce?……………………………………………… Alte precizări………………………………………………………………………………... Numele şi funcţia şefului ierarhic care a condus discuţiile…………………………………….

Numele şi prenumele…………………………………………………………………………

Secţia, atelierul……………………………………………………………………………… Categoria profesională……………………………………………………………………….. Nr. matricol…………………..

Plan de pregătire profesională -

Rezultă din elemente cuprinse la Capitolele II şi III. Propunerile sunt făcute cu acordul salariatului (în urma discuţiilor).

-

Posibilităţi interne Stagiul în cadrul unor compartimente funcţionale Iniţiere (perfecţionare) în informatică Perfecţionarea profesională prin cursuri intensive Perfecţionarea cunoştinţelor de limbi străine etc.

Posibilităţi în afara unităţii