Mru Curs

UNIVERSITATEA „BABEŞ-BOLYAI”, CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE BUSINESS

Managementul resurselor umane

Atenţie: acest material este încă în lucru!!!

Lector doctor Ioan Pop, Asistent drd. Aurelian Sofică Cluj-Napoca, 2008

cuprins 1. Introducere în Managementul resurselor umane Caracteristicile RU, Definirea MRU, Metode specifice, Interdependenţa activităţilor de MRU, Actorii care influenţează MRU. 2. Strategii si politici specifice MRU Terminologie, Strategii funcţionale, Politici de resurse umane 3. Analiza si proiectarea posturilor Definirea posturilor, Analiza posturilor, Fişa postului, Proiectarea posturilor, Evaluarea posturilor. 4. Planificarea RU Necesitatea planificării RU, Cerinţele planificării RU, Activitatea de planificare a RU în ansamblul activităţii de planificare a organizaţiei, Modele si metode de planificare a RU. 5. Recrutarea personalului Definirea conceptului, Surse de recrutare, Metode de recrutare, Sincronizarea surselor si metodelor de recrutare, Intermediari in procesul de recrutare, Mesaje de recrutare. 6. Selecţia resurselor umane Definirea conceptului, Etapele procesului de selecţie, Planificarea procesului de selecţie. 7. Oportunităţi egale la angajare Conceptul de discriminare, Tipuri de discriminare, Efectele discriminării, Cadrul legal privind discriminarea, Instituţiile implicate. 8. Managementul carierei Conceptul de cariera, Stadiile carierei, Tendinţe privind organizaţiile şi cariera, Planificarea carierelor.

introducere în MRU Cuprins capitol: Evoluţia „managementului resurselor umane” Activităţile de resurse umane Interdependenţa activităţilor de resurse umane Actorii care influenţează managementul resurselor umane (MRU) Întrebări de verificare Bibliografie Obiective capitol:

EVOLUŢIA „MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE” ÎN ROMÂNIA Practicile din domeniul resurselor umane, conceptele, ocupaţiile, sunt elemente care variază în timp cu o viteză tot mai mare. Diferenţa dintre contextul ocupaţional în care interacţionau actorii de pe piaţa muncii la începutul secolului şi cel în care interacţionează acum este „de la pământ la cer”, iar această distanţă continuă să crească. Dacă urmărim doar câteva coordonate: competenţele generale necesare angajării; titulatura posturilor; mobilitatea resurselor umane; raportul angajat angajator, etc. (Tabelul n), realizăm că doar pe parcursul unei generaţii peisajul se schimbă radical. Dacă pentru bunicii noştri studiile nu erau relevante, în ziua de astăzi studiile universitare par să fie la ordinea zilei (putem spune că avem de-a face cu o inflaţie a studiilor universitare; acestea îşi pierd din valoare fiindcă tot mai multă lume le are). Dacă e să anticipăm anumite tendinţe, în viitor, probabil, numărul de ani de studiu nu va mai fi un criteriu suficient de departajare, iar educaţia sau învăţarea continuă va fi regula pentru a rămâne pe piaţa muncii. Putem observa de asemenea că titulatura posturilor se schimbă în timp pe măsură ce diferite valuri ocupaţionale intră în scenă (valul agricol, valul industrial, valul serviciilor, valul informaţional) şi că avem de a face cu un proces de specializare tot mai puternic, ocupaţiile fiind concentrate pe aspecte profesionale tot mai specifice. Unele ocupaţii dispar în timp, iar altele noi, inimaginabile în urmă cu ani în urmă apar. Mobilitatea resurselor umane de asemenea este un indicator spaţio-temporal demn de urmărit, legat de două coordonate: politică şi tehnologică. Politic

3

mobilitatea ocupaţională este limitată de cutumele, legile şi situaţia politică specifică unui moment istoric, iar tehnologic, de posibilitatea tehnică efectivă de deplasare. Astfel dacă bunicii noştri şi-au trăit viaţa într-un cerc cu o rază de 25km, părinţii noştri într-un cerc cu o rază de câteva sute de km; noi putem vorbi deja de mii de km. Raportul angajat, angajator este un alt aspect definitoriu pentru mediul ocupaţional. Dacă la începutul secolului raportul de subordonare era absolut, marcat de cutumă şi de religie; în ziua de astăzi raportul este unul de subordonare negociată contractual, în care fiecare parte poate să se retragă atunci când condiţiile negociate sunt încălcate. Poziţionarea celor doi actori este definitorie pentru relaţiile de muncă; pentru toate activităţile de resurse umane. Comunicarea în organizaţie, indiferent de forma pe care organizaţia o ia variază de la informare unilaterală la începutul secolului (formă „subdezvoltată” de comunicare în care nu există feedback, nu are loc un schimb de informaţii în ambele sensuri), la îndoctrinare în anii `50 şi comunicare (informaţia circulă în ambele sensuri, de la emiţător spre receptor – informare – şi de la receptor spre emiţător - feedback). Chiar dacă azi putem vorbi de comunicare în organizaţie, de cele mai multe ori informaţia este filtrată de către participanţii la procesul de comunicare în funcţie de interesele proprii. Angajatorii filtrează informaţiile legate de organizaţie în ansamblu, problemele care apar, pentru a nu pierde credibilitatea şi autoritatea la care ţin; iar angajaţii filtrează informaţiile care ar putea să-i dezavantajeze în procesul de evaluare a performanţelor (greşelile făcute, informaţii delicate legate de colegi, informaţii care îi pot furniza avantaje în negociere etc). Influenţa tehnologiei este un aspect care influenţează radical procedurile, produsele, echipamentele, comportamentul la locul de muncă. Munca se schimbă odată cu tehnologia, în „valuri” de schimbare sau de dezvoltare. Dacă dosarele de personal ocupau în anii `50 depozite întregi, iar procedurile erau influenţate de acest aspect, astăzi, dosarele de personal ocupă o parte dintr-un hard-disk. Procedurile şi viteza de lucru sunt evident influenţate de acest aspect: timpul necesar administrării informaţiilor de personal a scăzut vertiginos, posibilitatea de a face publicitate postului cu ajutorul unor medii şi metode noi a crescut, numărul celor la care ajunge mesajul de recrutare a crescut etc. Tehnologia nouă duce însă la nevoi de instruire pe competenţe diferite, iar întregul sistem social reacţionează. Recompensarea angajaţilor a ajuns de la nevoile de bază statuate în piramida lui Maslow (hrană, apă, somn); la vârful piramidei: nevoia de stimă (încredere, respectul celorlalţi, realizare profesională) şi nevoia de actualizare (creativitate, rezolvarea problemelor, depăşirea prejudecăţilor). Recrutarea angajaţilor are loc în contexte diferite, cu metode diferite. Dacă la începutul secolului se dispunea discreţionar de forţa de muncă, raportul fiind unul de subordonare, angajaţii fiind cei care aveau nevoie de o slujbă;

4

în noul mileniu, raportul de muncă a început să se echilibreze, deoarece nevoia de personal a crescut foarte mult. Angajatorii au ajuns să curteze pe cei de pe piaţa muncii folosind o gamă variată de metode: zile deschise, head-hunting, internship, reţeaua socială etc.

5

1907 Educaţie: 0-4 clase Trăsături: fizice forţă fizică; personalitate – supus Abilităţi ce ţin preponderent de domeniul agricol

1957 Educaţie: 8-10 clase Trăsături: fizice forţă fizică; personalitate – supus Abilităţi tehnice ce ţin de industrie

Titulatura posturilor

Arzător de mangal Cosaş Cioban Dominau slujbele cu un grad de specializare redus.

Strungar Macaragist Mecanic autor Electrician Aviator Inginer Creşte nivelul de specializare creşte.

Mobilitatea resurselor umane

Legal: redusă, legaţi de sat şi de pământ prin „dat natural” sau „dat divin” Tehnologic: arie de deplasare redusă (zeci de km), limitată de principalele mijloace de transport: cal, căruţă

Legal: redusă politic; posibilitatea schimbării localităţii limitată. Migrare forţată de la sat la oraş. Tehnologic: arie de deplasare mare (sute de km); mijloace de transport dominante - autobuz, tren

Raportul angajat angajator

Subordonare absolută dată de „natura lucrurilor” sau de religie.

Subordonare absolută fundamentată politic. Libertate aparentă.

Comunicarea în organizaţie

Nu există comunicare, există doar informare (informaţia circulă într-un singur sens, de sus în jos). Scopul informării: supunere

Nu există comunicare, există doar informare (informaţia circulă de sus în jos). Scopul informării: supunere şi îndoctrinare

Influenţa tehnologiei

Redusă la agricultură şi industrie incipientă. Motor cu aburi, iluminare cu gaz, Bani, teren, fructe, animale (baza piramidei lui

Mare în domeniul mecanic şi chimic. Motor diesel şi benzină, plastic, pesticide. Salariu egal, mic, nu neapărat în funcţie de munca depusă,

Competenţe generale necesare angajării

Recompensarea angajaţilor

6

2007 Educaţie: 12-15 clase Trăsături: fizice – „aspect fizic plăcut”; personalitate – sociabil, conştiincios, încredere în sine etc. Abilităţi: operare PC; limbă străină; carnet de conducere; abilităţi organizatorice, de negociere, de prezentare. Designer web Consultant Programator Agent de turism DJ, VG Specializare ridicată, COR actualizat prin procedură legislativă. Legal: ridicată, maia ales în interiorul UE, facilitată de mediul politic şi de integrare. Tehnologic: arie foarte mare de deplasare (mii de km); mijloacele dominante – autoturisme şi avioane Subordonare negociată contractual. Libertatea schimbării locului de muncă. Există comunicare (informaţia circulă în ambele sensuri: de sus în jos şi de jos în sus). Scopul comunicării: culegere informaţiilor relevante pentru actul de conducere. Comunicarea este filtrată, în ambele sensuri Foarte mare. IT, telefonie, finanţe, transport Plată inegală, în funcţie de performanţă. Bani,

”2057” Educaţie: „continuă” Trăsături: fizice irelevante; personalitate – inteligenţă emoţională, independenţă, creativitate, etc. Abilităţi: învăţare experienţială, managementul schimbării, etc. Medic oftalmologpediatru-strabism; Designer webMacromedia-Flash; (Specializare foarte mare, COR actualizat în timp real în funcţie de nevoile pieţei) Legal: absolută, graniţele legale şi politice care limitează mobilitatea sunt şterse. Tehnologic: arie absolută de mobilitate „virtuală” (munca în mai multe locuri în acelaşi timp) „Egalitate. Individul are personalitate juridică independentă; ideea de contract de muncă este perimată Comunicarea este avansată, integrată sistemic în organizaţie („Reţeaua neurală – Bill Gates”). Informaţia circulă în toate direcţiile, difuzează în organizaţie, reglează biologic fiecare funcţie fără a fi filtrată. „Enormă. Genetică?” Selectare în funcţie de predispoziţii. Eficienţă sporită. Interfaţă virtuală Resurse pentru dezvoltare personală ; ore de pian plătite;

Maslow)

locuinţă, servicii maşină, telefon, vacanţe pe orbita medicale de bază asigurare, bonuri circumterestră (primele doua (primele 4 niveluri (toate nivelurile niveluri ale piramidei ale piramidei lui vizate de către lui Maslow) Maslow) Maslow) Recrutarea În piaţă, prin Sistem public de Mijloace, metode, Mesaje de recrutare angajaţilor „strigare”. Forţă de surse şi canale personalizate, ocupare a forţei de muncă suficientă, diferite. Lupta pentru informaţie genetică muncă de care „nu tratată discreţionar RU la fel ca pentru scăpa nimeni”. folosită în recrutare, orice altă resursă de Publicitate redusă recrutare afaceri. Posturile făcută postului. Nu subliminală. sunt bunuri vândute conta competenţa cât gradul de de către organizaţie. ocupare. Unde: COR = Codul Ocupaţiilor din România, Inteligenţă emoţională = capacitatea persoanei de a identifica reacţiile emoţionale ale celorlalţi şi de a folosi informaţiile obţinute în ridicarea interacţiunii şi comunicării cu ceilalţi la un alt nivel înalt de calitate.

ACTIVITĂŢILE MRU Activităţile de resurse umane sunt acele activităţi menite să furnizeze şi să menţină forţa de muncă necesară organizaţiei. Nu fiecare departament de resurse umane susţine fiecare activitate... cele mici duc lipsă de bugete suficient de mari sau de personal. Fiecare se focalizează pe cele mai importante activităţi pentru organizaţie. (Werther and Davis, 1993, p.13)

Debutul şi dezvoltarea unei afaceri de succes depind în mare măsură de o serie de activităţi de MRU ce ţin de: analiza postului, recrutarea, selectarea., instruirea şi dezvoltarea, evaluarea, motivarea, managementul carierei, aspecte legale etc. Pentru a folosi din plin oportunitatea managerială oferită de către MRU, activităţile desfăşurate trebuie să depăşească nivelul „bunului simţ”, altfel spus este nevoie de o profesionalizare a acestui domeniu. Bunul simţ în MRU, într-un sistem economic dinamic, înseamnă incompetenţă. Chiar dacă resursele financiare sunt reduse pentru a investi de la început întrun departament de resurse umane sau într-un specialist, informarea temeinică înainte de a începe „jocul” poate scutii de pierderi financiare, crize de timp, aspecte etice, legale etc. Soluţiile în domeniul resurselor umane ţin de o logică managerială ce devine vizibilă odată cu exerciţiile, studiile de caz, experienţele personale. Pentru a exemplifica prezentăm în continuare câteva studii de caz pentru fiecare dintre activităţile amintite. Soluţiile adoptate la probleme de MRU de către actorii studiilor de caz sunt de bună credinţă însă toate au dus la alt „out-put” decât cel dorit. La finalul fiecărui studiu de caz au fost puse câteva întrebări care să catalizeze formularea unor opinii şi să sugereze cursul potrivit al deciziilor. Deoarece materialul este introductiv, fiecare studiu de caz va fi precedat de o scurtă descriere a activităţii corespondente.

Analiza postului

7

Analiza postului este un procesul de colectare şi organizare a informaţiilor legate de un post, urmărind două direcţii: descrierea postului (accent pus pe condiţiile de muncă, pe atribuţiile postului) şi specificaţiile de personal (accent pus pe persoana care va ocupa postul, pe abilităţile, educaţia sau alte trăsături ale acesteia). În urma analize postului rezultă un document care însumează caracteristicile acestuia, pe direcţiile amintite, care poartă numele de fişa postului. Studiu de caz. „La întreprinderea Frigidaire, departamentul de resurse umane întotdeauna a căutat cei mai buni muncitori pe care îi putea găsi. „Cei mai buni” însemna, printre altele, cei mai străluciţi, cei mai inteligenţi aplicanţi. În ciuda aşteptărilor, strategia aleasă a creat o fluctuaţie mare de personal în cazul unui post. Postul în cauză cerea angajatului doar să găurească nişte plăci de metal. Angajatul ridica o placă de metal, o centra pe o presă şi o găurea. Majoritatea angajaţilor renunţau la post în primele trei luni.” (Werther and Davis, 1993, p.12) De ce are loc acest fenomen? Ce se poate face pentru a rezolva situaţia? Puteţi da exemple de cazuri similare? Care ar trebui să fie specificaţiile de personal pentru postul în cauză sau altfel spus cum trebuie să arate angajatul ideal?

Recrutarea personalului „Recrutarea este procesul de atragere constantă a indivizilor în număr suficient de mare, având calificările potrivite şi încurajarea lor să aplice pentru un post în cadrul unei organizaţii”. (Mondy and Noe, 1987, p.190)

Dacă ar fi să folosim o metaforă, recrutarea personalului este etapa de „nădire”, în care se atrage suficient peşte necesar pentru un pescuit de succes. Este o activitate importantă care dacă este ignorată sau prost administrată, are consecinţe puternice asupra procesului de selectare. Studiu de caz. Un proaspăt absolvent al unei facultăţi cu profil uman răspunde unui anunţ de recrutare tentant, apărut în presa locală. Anunţul suna în mare astfel: „Firmă de succes angajează personal. Oferim salariu atractiv şi oportunităţi de promovare. Sunaţi la numărul de telefon 0264 0560412 până la data de 22.03.1999”. Încrezător în şansa sa, tânărul sună şi stabileşte data interviului. La data şi ora respectivă se prezintă la locul stabilit unde observă că mai sunt treizeci de candidaţi nerăbdători, grup eterogen, format din persoane cu vârste cuprinse între 18 ani şi 60 de ani. Întreabă în dreapta şi în stânga, află că fiecare dintre ei au avut ocupaţii diferite: fierar betonist, casnică, secretară, şofer etc. Ţinutele erau variate, de la cămaşă cu mânecă scurtă şi blugi, la sacou şi cravată, iar numărul persoanelor din camera, holul şi curtea de aşteptare creştea vertiginos. De ce este atras un proaspăt absolvent de un asemenea mesaj de recrutare? Care sunt principalele lacune ale mesajului de recrutare? Ce aţi remarcat legat de problemele administrative generate de mesajul de recrutare?

Selectarea

8

Selectarea este succesiunea de activităţi (teste de selecţie, interviuri, evaluarea referinţelor, teste medicale etc.) prin care organizaţia evaluează gradul de potrivire dintre candidat şi postul vacant. Această etapă permite şi candidatului, într-o măsură mult mai mică însă, să evalueze partea din organizaţie şi personal cu care intră în contact. Studiu de caz. Firma Exent, producătoare de decoruri metalice doreşte să angajeze personal pentru postul de sudor. Managerul acestei firme, bazându-se pe flerul său în identificarea „oamenilor de încredere”, hotărăşte să înceapă procesul de selectare cu interviul. În acest moment un subordonat i-a propus să înceapă cu un test de selecţie (mai precis un test de performanţă) deoarece considera acesta că este pasul potrivit într-un proces de selecţie. Managerul îl refuză asigurându-l de îndelungata sa experienţă cu oamenii. În urma mesajului de recrutare şi a procesului de administrare a aplicanţilor rămân 50 de candidaţi. Care dintre cei doi au dreptate în ceea ce priveşte etapa potrivită, managerul sau subordonatul? De ce? Gândindu-vă la intervalul de timp optim pentru intervievarea unei persoane, cam de cât timp are nevoie managerul pentru intervievarea candidaţilor? Din perspectiva costurilor şi timpului necesar, care dintre cele două etape este mai eficientă?

Instruirea şi dezvoltarea Instruire este activitatea de îmbunătăţire a cunoştinţelor, atitudinilor şi abilităţilor unui angajat, astfel încât acesta să îşi exercite atribuţiile care îi revin la cel mai înalt nivel calitativ. Impactul tehnologic, apariţia unor noi servicii, restructurările şi mulţi alţi factori, sunt cauze care duc la activităţi de instruire şi dezvoltare profesională continuă. Studiu de caz. În cadrul unei bănci cu o medie de vârstă de 40 de ani, managerul hotărăşte, în stilul autoritar caracteristic (e manager de 20 de ani), că este timpul pentru adaptarea la noile cerinţe ale pieţei şi hotărăşte să înceapă printr-un set de sesiuni de instruire a personalului. Angajaţii sunt anunţaţi că vor fi instruiţi în domeniul comunicării şi muncii în echipă. Atribuţiile organizării şi ţinerii cursului revin managerului de resurse umane. Acesta organizează o sesiune dinamică, în care sunt incluse studii de caz, jocuri de rol, simulări. Dar reacţia participanţilor este mult sub aşteptări. Nivelul de implicare redus, mulţi dintre participanţi cer materiale din care să citească şi chiar izbucnesc conflicte latente între câţiva angajaţi. Cum consideraţi că ar trebui să se aleagă subiectele pentru o sesiune de instruire? Cum se aleg participanţii pentru o sesiune de instruire? Cine sunt persoanele responsabile pentru eşecul sesiunii de instruire?

Evaluarea şi motivarea personalului Evaluarea este activitatea de apreciere a performanţei la locul de muncă a unui angajat folosindu-se tehnici specifice. Motivarea este complexul de metode folosit de către un angajator pentru a creşte satisfacţia angajatului la

9

locul de muncă şi totodată performanţa acestuia. Evaluarea şi motivarea personalului sunt strâns legate una de alta, evaluarea furnizând contactul cu realitatea, contact necesar pentru a motiva echitabil personalul. Studiu de caz. Firma Construct Metal nu are suficiente resurse (timp, oameni, cunoştinţe etc.) să evalueze munca personalului şi în consecinţă să recompenseze în funcţie de eficienţă, de aceea a ales să recompenseze personalul în funcţie de nivelul ierarhic. Toţi angajaţii aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic primesc aceeaşi remuneraţie. În speţă, Vasile şi Tudor muncesc în fiecare zi, umăr la umăr. Vasile are o productivitate mult mai mare decât Tudor, este focusat pe muncă, serios şi deschis. Tudor produce puţin, este adesea ironic la adresa colegului său, fumează şi se odihneşte frecvent. Deoarece muncesc în echipă, rezultatul final al celor doi este acceptabil. Care dintre cei doi angajaţi va părăsi primul postul pe care îl ocupă? Care sunt principalele cauze? Care este impactul asupra firmei? Ce efect are pe termen lung asupra calităţii personalului?

Aspecte legale Activităţile de resurse umane se supun legislaţiei în vigoare (constituţia, legile organice, legile ordinare, ordonanţe, hotărâri de guvern, ordine şi norme metodologice). Legea organică relevantă în cazul de faţă este Codul Muncii, lege intrată în vigoare în ianuarie 2003, modificată şi completată prin ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 65/2005 „în vederea preluării prevederilor directivelor în materie ale Uniunii Europene”. Studiu de caz. Amperis SA este o firmă ce se ocupă cu desfacerea produselor electrice. Politica de personal iniţiată de către managerul firmei în ultimul an viza angajarea absolvenţilor de învăţământ superior pentru a obţine avantajele financiare acordate de către stat. Alegerea managerului se baza pe informaţiile primite de la câţiva clienţi. Legea nr. 107/2004, care completează şi modifică Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de munca aduce avantaje la încadrarea în muncă a absolvenţilor şi şomerilor. Astfel, art. 80. prevede: „(1) Angajatorii care încadrează în muncă pe durată nedeterminată absolvenţi ai unor instituţii de învăţământ primesc lunar, pe o perioada de 12 luni, pentru fiecare absolvent: ... c) 1,5 salarii de bază minime brute pe ţară, în vigoare la data încadrării în muncă, pentru absolvenţii de învăţământ superior.” (Legea nr. 107/2004) Managerul nu a apucat să citească legea, dar s-au făcut paşii necesari în direcţia hotărâtă, s-a luat legătura cu agenţia pentru ocuparea forţei de muncă din teritoriu şi au fost făcute actele necesare. Zece studenţi au fost angajaţi de către firmă pentru a lucra pe postul de agenţi de vânzări, dar după un an, managerul se hotărăşte că „nu mai are nevoie de ajutorul” a cinci dintre cei zece angajaţi în condiţiile legi amintite. După o săptămână de la decizia de încetare a raporturilor de muncă, angajatorul află cu stupoare că articolul 83, aliniatul (1) şi (2) obligă angajatorul să menţină raporturile de muncă sau de serviciu ale acestora cel puţin 3 ani de la data încheierii, sub sancţiunea restituirii către agenţiile pentru ocuparea forţei de muncă a sumelor încasate pentru fiecare absolvent, plus dobânda aferentă.

10

Ce ar fi trebuit să facă managerul în cauză pentru a nu se ajunge la situaţia descrisă mai sus? Ce efect are o asemenea lege asupra procesului de recrutare şi selectare a absolvenţilor de învăţământ superior? Vi se par corecte prevederile menţionate ale legii privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de munca?

INTERDEPENDENTA ACTIVITATILOR DE RESURSE UMANE - EFECTUL DE DOMINO ÎN MRU

Motivarea

Instruire şi dezvoltarea

Selectarea

Recrutarea

Analiza po

stului

Activităţile de resurse umane sunt dependente unele de altele, astfel că ignorarea sau îndeplinirea neprofesionistă a uneia dintre ele provoacă pagube pentru fiecare dintre etapele următoare. Asemeni unui efect de domino, în care piesele în cădere se influenţează reciproc, o activitate de MRU gândită prost poate influenţa negativ celelalte activităţi (Figura 1. Efectul de domino în activităţile de MRU). Dacă analiza postului nu este făcută cum trebuie (nu sunt culese informaţi de la mai multe persoane care au informaţii relevante, nu sunt folosite tehnici diverse), atunci recrutarea va fi compromisă (sursele de recrutare vor fi alese greşit, anunţul de recrutare mediocru, iar trierea aplicaţiilor dificilă), selectarea va eşua (nu vor exista criterii suficiente de selecţie, în consecinţă nu se va putea alege candidatul potrivit; dacă recrutarea a fost compromisă, atunci candidaţii care se vor prezenta pentru selecţie nu vor fi de cea mai bună calitate), instruirea şi dezvoltarea vor fi costisitoare (dacă din start nu sunt atraşi oamenii cei mai potriviţi pentru post, iar selecţia va alege dintr-un grup de persoane nepotrivite pe cel mai puţin nepotrivit, costul de instruire şi de dezvoltare a resurselor umane va fi foarte mare), iar motivarea va lăsa întotdeauna de dorit (un angajat care simte că nu face faţă cerinţelor postului, care vede că este instruit ca să poată să-şi facă treaba va fi evident demotivat). Şi lanţul slăbiciunilor poate continua...

Figura 1. Efectul de domino în activităţile de MRU Lipsa unei perspective de ansamblu asupra proceselor de resurse umane şi a unei abordări temeinice a fiecărei etape nu duce doar la eşuarea unei activităţi de resurse umane ci are un efect aditiv, afectând toate celelalte activităţi. O altă metaforă potrivită este cea a castelului din cărţi de joc, o carte plasată prost putând afecta structura de rezistenţă a construcţiei.

11

Unele abordări susţin că relaţia cauzală în cazul resurselor umane şi în cazul altor discipline nu este atât de liniară şi guvernată de legi cu am putea crede, deoarece cauzalitatea în plan social este contextuală, construită, dinamică şi nu liniară. Există un complex situaţional în care o greşeală în procesul de management al resurselor umane poate să activeze efecte grave sau să aibă un impact redus, neobservabil.

ACTORII CARE INFLUENTEAZĂ MRU Trecând de o abordare academic-teoretică, trebuie conştientizat că „practica de succes” în domeniul resurselor umane nu este altceva decât rezultatul negocierii continue a actorilor de pe piaţa muncii. În funcţie de puterea lor, de gradul de influenţă, de interesele aflate în joc şi de capacitatea de negociere, aceşti actori construiesc social un întreg sistem de reguli, regulamente, proceduri, mituri menit să îi avantajeze. Dintre actori pot fi amintiţi: reprezentanţii UE, parlamentari, specialişti în RU, profesori, instructori, angajatori, angajaţi, reprezentanţi mass-media etc. Un concept demn de discutat aici este cel de „ierarhia credibilităţii” descris de către (Becker, 1998) „într-un grup cu sisteme ierarhizate (societatea noastră pare să marşeze în această direcţie), participanţii iau drept dat ceea ce membri grupului cu cel mai înalt rang definesc”. Este vorba de un comportament cu implicaţii negative pe care Becker îl combate stabilind un set de trei trucuri: îndoieşte-te de orice îţi spune cineva aflat pe o poziţie de putere; caută alte opinii legate de subiectul în cauză şi caută conflictul şi nemulţumirile pe care conducătorii organizaţiilor de obicei îl neagă. În aceeaşi ordine de idei, apare pericolul ca actorii de pe piaţa muncii să dea crezare cezarului (angajatorului, practicianului, profesionistului, legiuitorului sau profesorului) în definirea „practicilor de succes”, considerând că poziţia de superioritate formală îi conferă şi o poziţie de superioritate informaţională sau etică, acest lucru fiind infirmat adesea de realitate. Astfel, pot veni la “modă” diferite practici (testele grafologice, testele de personalitate, testul poligrafic, interviul în condiţii de stres etc.) în funcţie de rezultatul negocierii actorilor implicaţi. Rezultatele unor astfel de negocieri pot fi: legi (constituţie, legi organice, legi ordinare, hotărâri şi ordonanţe); viziune (valorile şi principiile după care se ghidează MRU); strategie (defineşte direcţia MRU); politici (sunt linii directoare care arată cum se aplică şi implementează valorile, principiile şi strategiile); procese (proceduri formale de aplicare a strategiilor şi politicilor); practici (proceduri informale); programe (planuri concrete de implementare a politicilor şi practicilor). Gradul de fundamentare al acestora şi credibilitatea lor variază întotdeauna. Devine vital să avem o abordare fenomenologică, adică să interacţionăm cu fenomenele din lumea noastră, să avem experienţe concrete, cărora să le găsim semnificaţii în mod direct, punând între „paranteze” ceea ce ştim deja. Atenţia noastră trebuie să fie focalizată pe legăturile cauzale, pe logica proceselor, pe economia de timp şi de bani pe care o putem face în domeniul

12

MRU, pe aspectele etice pe care prea multe organizaţii le trec cu vederea şi nu pe cutumele existente, pe „aşa se face la noi”. Dacă vrem să ne actualizăm înţelegere acestui domeniu, să ne eficientizăm, trebuie să privim critic fiecare aspect care ţine de resursele umane.

BIBLIOGRAFIE Werther, W.B.JR., and Davis, K., 1993, Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill International Editions.

Mondy, W.R., and Noe, R.M., 1987, Personnel. The Management of Human Resources, Third Edition, Allyn and Bacon Inc. Howard S. Becker, 1998, Tricks of the trade. How to think about your research while you’re doing it, The University of Chicago Press.

strategii şi politici specifice MRU Cuprins capitol: Termeni cheie Rolul strategiei în managementul resurselor umane Variante strategice în managementul resurselor umane Politicile din domeniul resurselor umane Întrebări de verificare Bibliografie Obiective capitol:

TERMENI CHEIE Strategia sintetizează concepţia conducerii firmei cu privire la evoluţia viitoare a acesteia şi constă într-un plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor şi a misiunii asumate.

13

Planul strategic materializează strategia aleasă şi reprezintă, într-o concepţie unitară, misiunea strategică a firmei, obiectivele acesteia, şi strategia majoră pentru evoluţia viitoare. Strategia, si planul strategic, se stabilesc atât la nivelul întregii firme, cât si la nivelul fiecăreia dintre funcţiunile organizaţiei (cercetare – dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal). Este evident că strategiile funcţionale decurg din strategia firmei, ele având rolul de a asigura condiţiile propice atingerii obiectivelor, în fiecare departament funcţional al firmei. Strategiile, în domeniul resurselor umane, exprimă, în primul rând, faptul că funcţiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplina a acesteia cu celelalte funcţiuni ale firmei. Totodată strategiile din domeniul resurselor umane stabilesc obiectivele pe termen lung privind resursele umane, modalităţile de realizare a acestora cât şi resursele necesare, astfel ca structura, valorile şi cultura organizaţiei, corelate cu o utilizare eficientă a personalului, vor conduce la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Strategia resurselor umane desemnează direcţia orientării managementului firmei, în fundamentarea ansamblului de activităţi legate de planificarea, recrutarea, perfecţionarea, evaluarea şi motivarea personalului. Atât strategia de firma cât şi cea funcţională prezintă următoarele caracteristici: se subordonează obiectivelor generale ale firmei; utilizează un volum mare de informaţii; este un program de acţiune pe termen lung; reprezintă elementul de referinţă pentru stabilirea planurilor strategice; impune o conexiune inversă permanentă (feedback); este flexibilă, în strânsă corelaţie cu obiectivele firmei. După elaborarea lor, strategiile trebuiesc aplicate în practică, iar acest lucru se realizează prin intermediul unor instrumente specifice, care detaliază acţiunile necesare, denumite politici. Politicile unei firme, sunt declaraţii generale sau înţelegeri, care jalonează toate acţiunile de luare a deciziilor specifice, din diferite domenii de activitate a firmei. Prin politicile sale, firma nu stabileşte direcţiile de acţiune sau măsurile necesare a fi luate pentru rezolvarea unor probleme, ci limitează aria în care poate fi luată o decizie, limitele în cadrul cărora se urmăreşte rezolvarea problemei prin deciziile care se iau.

ROLUL STRATEGIEI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

14

Previziunea modului în care va evolua nevoia de resurse umane este o componentă importantă a managementului unei firme. Specialiştii în resurse umane trebuie să estimeze cât mai corect posibil, nivelul de ocupare a personalului şi să stabilească, în consecinţă, necesarul de resurse umane pe o perioadă de câţiva ani înainte. Dacă din punctul de vedere al resurselor tehnice sau financiare adaptarea la nişte cerinţe noi ale mediului economic este mai uşor şi mai rapid de realizat, nu acelaşi lucru se întâmplă în cazul resurselor umane şi în mod special, în cazul personalului care necesită o anumită calificare. Realitatea demonstrează că, la foarte multe firme, preocuparea pentru previzionarea necesarului de resurse umane este aproape inexistentă, situaţiile anterioare fiind menţinute şi pentru perioadele următoare, scăpându-se din vedere că pentru formarea unui personal calificat este nevoie de timp (în unele cazuri îndelungat). Aceste situaţii conduc în timp, la apariţia unor neconcordanţe în ceea ce priveşte: lipsa forţei de muncă; excedent de forţă de muncă; dezechilibre în structura forţei de muncă (vârstă, sex, specializări, etc.). În mod inevitabil, aceste neconcordanţe generează consecinţe dintre cele mai grave asupra activităţii firmei, cum ar fi: creşterea exagerată a salariilor; imposibilitatea onorării unor contracte (sau a încheierii altora noi); acţiuni de disponibilizare de personal (costuri de disponibilizare); personal de specialitate, dar fără experienţă; lipsa perspectivei profesionale pentru unele categorii de personal. Aceste perspective contraproductive susţin ca imperios necesară previziunea necesarului de resurse umane şi cuprinderea acestei activităţi în strategia generală a firmei. Activitatea de previzionare a resurselor umane trebuie să se fundamenteze pe luarea în considerare a evoluţiei mediului economic şi financiar, schimbările tehnice şi tehnologice intervenite în procesul de producţie, evoluţia mediului social, etc. Aceste elemente de fundamentare se constituie în restricţii, iar în previziunea resurselor umane va trebui să se urmărească câteva direcţii importante:

− evoluţia viitoare a ramurilor şi sectoarelor de activitate în care activează −

− − − − − − −

firma si clienţii acesteia; situaţia firmelor concurente (producţie realizată, tehnica şi tehnologiile utilizate, preţurile de vânzare, pieţele pe care activează, direcţiile de dezvoltare, etc.); misiunea şi obiectivele firmei; volumul vânzărilor planificate pentru perioada vizată; evaluarea gradului de incertitudine a prognozei vânzărilor; politica firmei în domeniul tehnic si tehnologic în perioada următoare; politica de investiţii; viitoarele schimbări în managementul organizaţiei; identificarea factorilor care conduc la schimbări în organizarea muncii sau la apariţia unor noi calificări (meserii, funcţii).

15

Nu întotdeauna însă o modificare a valorii unuia din elementele menţionate mai sus, conduce imediat la modificarea estimării făcute privind necesarul de resurse umane. În procesul de previziune a necesarului de resurse umane trebuie să se ţină cont de evoluţia productivităţii muncii, de fluctuaţiile de personal, de costurile generate de mişcarea personalului, etc.

VARIANTE STRATEGICE ÎN RESURSELE UMANE Specificul activităţilor diferitelor firme precum şi modurile diferite de tratare a problemei resurselor umane, generează o abordare strategică foarte diversă a acestei problematici. În urma unei analize a gradului de dependenţă a strategiei resurselor umane de strategia generală a firmei, Rolf Buhner 1 deosebeşte trei tipuri de strategii de personal: − − −

strategia orientată spre investiţii; strategia orientată spre valoare; strategia orientată spre resurse.

Strategia de personal orientată spre investiţii se fundamentează în funcţie de investiţiile pe care le dezvoltă firma. Dacă până acum câţiva ani, strategia de investiţii lua în considerare doar aspectele tehnice (clădiri, utilaje, instalaţii, dotări, etc.) şi economice (resursele financiare, termene de amortizare, profit, etc.), în ultima perioadă se au în vedere din ce în ce mai mult aspectele legate de resursele umane necesare în urma noilor investiţii. În aceste condiţii putem spune că însuşi elementul uman devine obiect al noii investiţii. Această modalitate de abordare a strategiei de personal orientată spre investiţii, conduce la obţinerea unor beneficii, cum ar fi:

− planificarea necesarului real de resurse umane; − −

−

cheltuieli reduse cu pregătirea şi angajarea personalului; conştientizarea de către personal a problemelor de dezvoltare strategică a firmei; activitatea de personal anticipativă, permite obţinerea unei capacităţi de reacţie rapidă şi de adaptare la cerinţele schimbătoare ale pieţei.

Strategia de personal orientată spre valoare are ca cerinţă de bază respectarea intereselor angajaţilor, a dorinţelor şi aspiraţiilor acestora, pe fondul valorificării la maxim a potenţialului acestora. Acest tip de strategie poate fi benefică pentru firmă în situaţia în care aceasta are în vedere valorile relevante de care dispune. Strategia de personal orientată spre resurse presupune ca resursele umane disponibile sau posibilităţile viitoare ale firmei de a asigura resursele umane necesare, influenţează decisiv strategia generală a firmei. Prin urmare, în cadrul acestui tip strategic, problematica resurselor umane este deja inclusă 1

Buhner R. , Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994 , p. 38 16

şi avută în vedere la stabilirea strategiei generale a firmei. Dacă în viziunea tradiţională de planificare întrebarea dominantă era: “De cât personal avem nevoie şi în ce structură, pentru a ne realiza strategia? “, în această noua viziune strategică întrebarea va fi: “ Ce pieţe vom putea acoperi cu actualul potenţial uman?”. Corelarea strategiei de personal cu strategia generală a firmei presupune o viziune de ansamblu şi o abordare de ansamblu a problematicii respective, în cadrul căreia trebuie să se ţină seama tot mai mult de faptul că resursele umane nu se pot adapta pe termen scurt cerinţelor strategiei firmei. Unii specialişti in domeniul resurselor umane 23disting o altă abordare a strategiilor de resurse umane şi anume, luarea în considerare a nivelului cheltuielilor alocate de o firmă în direcţia dezvoltării potenţialului uman de care dispune. Din acest punct de vedere putem distinge: − −

− −

strategia de conciliere; strategia de supravieţuire; strategia în salturi (“ hei-rup”); strategia investiţională.

În cazul strategiei de conciliere, managementul firmei nu manifestă nici o preocupare pentru dezvoltarea angajaţilor săi, nivelul redus al bugetului alocat activităţii de personal având rolul doar de a preveni unele conflicte cu caracter social, generate de nemulţumirile personalului pentru lipsa de programe de perfecţionare a pregătirii lor. Strategia de supravieţuire are în vedere asigurarea în bugetul resurselor umane, a unui fond destinat special unor programe minimale de dezvoltare a personalului. Mărimea acestui fond nu va putea asigura susţinerea programelor de dezvoltare şi perfecţionare a întregului personal, el având menirea doar de a asigura coerenţa acţiunilor de personal. Prin strategia în salturi (“hei-rup”) se alocă sume importante pentru activităţile de perfecţionare si dezvoltare a resurselor umane, însă acestea sunt sporadice, ocazionale şi constituie reacţii ale conducerii firmei declanşate de nemulţumirile angajaţilor faţă de politica de personal adoptată. Strategia investiţională se bazează pe principiul asigurării permanente a unor bugete substanţiale pentru dezvoltarea resurselor umane. Conceptul acestei strategii presupune faptul că însăşi forţa de muncă devine element de investiţie, foarte important, pentru dezvoltarea viitoare a firmei 2, 3. Putem uşor deduce, că strategia cea mai avantajoasă, pentru managementul unei firme, din punctul de vedere a mărimii cheltuielilor alocate, este strategia investiţională. Cu toate că bugetele alocate pentru dezvoltarea resurselor umane sunt relativ mari, în comparaţie cu celelalte strategii, 2

3

Matauan G., Gheorghe M., Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1996, p. 376-377 Dima I.C., Man M., Managementul activitatii industriale,Editura Academiei Romane, Bucuresti, 1999, p.223

17

trebuie avut în vedere că aceste cheltuieli sunt desfăşurate pe o perioadă mai îndelungată de timp, ele asigurând nu numai forţa de muncă necesară cantitativ şi în structura dorită pentru perioada de planificare, cât şi stabilitatea şi motivarea acesteia în scopul realizării obiectivelor. Privind exclusiv din punctul de vedere al preocupărilor pentru dezvoltarea si perfecţionarea personalului, literatura de specialitate4 realizează o clasificare a strategiilor de resurse umane, în funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de instruire şi dezvoltare, astfel: − −

−

strategia corectivă; strategia proactivă; strategia procesuală.

Strategia corectivă are în vedere aducerea performanţelor angajatului, prin activităţile de instruire la care este cuprins, la nivelul performanţelor care ar trebui să le obţină la momentul respectiv, pe acel post. Aceasta este o metodă “reactivă”, ea aplicându-se la un fenomen petrecut deja, nu este productivă şi caracterizează cu deosebire firmele la care preocuparea pentru perfecţionarea forţei de muncă nu constituie o prioritate. Strategia proactivă urmăreşte eliminarea decalajului dintre performanţa ocupantului postului la un anumit moment si performanţa dorită pe acelaşi post în viitorul imediat al activităţii firmei. Acest tip de strategie are în vedere dezvoltarea viitoare a organizaţiei şi în consecinţă caută să identifice cerinţele viitoare faţă de forţa de muncă angajată. Ea este caracteristică firmelor care au deja o strategie globală asupra dezvoltării viitoare şi consideră angajaţii ca o resursă esenţială în scopul atingerii obiectivelor. Strategia procesuală are ca obiectiv principal realizarea unui cadru organizaţional de stimulare pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de noi cunoştinţe la nivelul întregii organizaţii. Prin această strategie se urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajatului la momentul actual si performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat. Acest viitor este însă mai greu previzibil şi de aceea, în cadrul acestei strategii, esenţial devine obiectivul de a se dezvolta la angajaţi capacitatea lor de învăţare continuă, activităţile de instruire fiind orientate cu predilecţie spre această cerinţă. Aceeaşi autori 4 propun şi alte criterii pentru clasificarea strategiilor de dezvoltare a resurselor umane, unul dintre acestea fiind legat de etapele carierei pe care le parcurge un angajat în cadrul firmei, şi anume: − − − −

4

socializarea; specializarea; dezvoltarea; valorizarea.

Matauan G., Gheorghe M., Opere citate, p.373-374

18

Strategia de socializare are în vedere noii angajaţi şi necesitatea integrării lor în cultura organizaţională a firmei. Organizaţia trebuie să conceapă şi să organizeze activităţi care să conducă în final la familiarizarea noilor veniţi cu viziunea, misiunea, strategia si obiectivele firmei. Nu trebuie neglijate nici informaţiile referitoare la istoricul firmei, mai ales atunci când ele sunt relevante. Reuşita acestor activităţi conduc în mod sigur la performanţe superioare în munca a noilor angajaţi, aşa după cum lipsa acestora poate genera efecte negative ireparabile. Strategia de specializare urmăreşte ca în cazul fiecărui angajat să i se dezvolte acele competenţe care sunt foarte specifice postului pe care-l ocupă. Strategia de dezvoltare are ca obiectiv dezvoltarea angajaţilor atât pe orizontală (prin rotaţia lor pe posturi), cât si pe verticală (pentru promovare). Acest tip de strategie se aplică cu predilecţie persoanelor cărora li se prevede o carieră ascendentă în organizaţie. Prin ea nu este vizat postul ci persoana. Strategia de valorizare urmăreşte dezvoltarea personalului şi creşterea performanţelor acestuia prin utilizarea cunoştinţelor, competenţelor şi experienţei unor angajaţi mai vechi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori pentru colegii lor mai tineri. Este o metodă de dezvoltare a personalului frecvent întâlnită, mentorii reprezentând o resursă foarte importantă pentru organizaţie. Diferitele tipuri de strategii prezentate conduc, în final, fiecare, la atingerea obiectivului propus de dezvoltare şi perfecţionare a resurselor umane, însă ele nu pot fi aplicate secvenţial, separat una de alta, ci într-o conexiune bine structurată, care să conducă la atingerea obiectivului propus.

POLITICILE DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE O problemă cheie şi mereu actuală în domeniul resurselor umane o constituie politicile de personal, care condiţionează decisiv succesul şi competitivitatea firmei pe piaţă în care acţionează. În situaţia în care aceste politici lipsesc sau sunt promovate politici de personal “false “neadecvate şi fără acoperire în rezultatele obţinute, firma va avea de suferit în competiţia cu celelalte firme. Specialiştii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora şi propune o politică de resurse umane care, odată acceptată, trebuie să devină sau să servească drept punct de referinţă pentru elaborarea programelor, sau procedurilor de personal, precum şi a deciziilor în acest domeniu. Decurgând din strategia organizaţiei în domeniul resurselor umane, politicile specifice acestui domeniu trebuie să satisfacă anumite condiţii: − să concorde cu obiectivele organizaţiei; − să reflecte si să susţină valorile acesteia; − să respecte prevederile cadrului legislativ; − să fie clar formulate şi larg difuzate; − să fie concepute cu participarea angajaţilor;

19

− − −

să fie corelate între ele; să fie determinate de valorile de baza ale organizaţiei, să corespundă culturii acesteia; să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal.

În funcţie de varietatea domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane, pot fi evidenţiate o serie de politici de resurse umane specifice, ca de exemplu: − politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor – prin aceasta politică se are în vedere tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie, naţionalitate sau stare socială. − politicile de angajare – acestea pot aborda diverse aspecte, funcţie de modul în care organizaţia doreşte să folosească resursa umană pentru atingerea scopurilor şi obiectivelor sale. Formele pe care le pot lua politicile de angajare sunt: − organizaţie dedicată profesionalismului în tot ceea ce face − orientarea spre dezvoltarea carierei fiecărui angajat − politica de promovare “din interior “ − politica de promovare “ din exterior “ (“sânge proaspăt”) − dorinţa firmei de a evita prin orice mijloace şomajul − dreptul angajaţilor de a fi informaţi permanent asupra obligaţiilor lor − modul de tratare a problemei sănătăţii personalului şi implicit a problemelor de asistenţă medicală − dezaprobarea ferma a actelor de hărţuire la locul de muncă. Practica managerială în domeniul resurselor umane demonstrează că asemenea politici există în orice organizaţie, chiar dacă acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. În numeroase situaţii însă, politicile de personal există, implicit, ca o atitudine a managerilor faţă de angajaţii lor, precum şi ca o filozofie a organizaţiei, exprimată prin modul în care sunt abordate problemele de personal sau prin felul in care aceasta îşi tratează angajaţii. Când managerii unei organizaţii sunt întrebaţi dacă există politici în domeniul resurselor umane, aceştia răspund mai întâi afirmativ, pentru ca, după aceea, să dovedească o anumită ezitare, îndeosebi când trebuie să descrie natura şi conţinutul politicilor respective. În aceste condiţii, specialiştii din domeniu, văd în formularea scrisă, explicită, a politicilor de personal, precum şi în difuzarea şi explicarea acestora, o serie de avantaje, cum ar fi: − asigură transparenţa; − demonstrează respectul firmei faţă de individ; − garantează tratarea corectă si echitabilă a tuturor angajaţilor;

20

−

asigură uniformitatea în interpretarea conţinutului diferitelor politici de personal.

Totodată însă forma scrisă a politicilor de personal poate fi percepută de unii angajaţi ca o limitare a libertăţii lor de acţiune. Etapele principale în elaborarea politicilor de personal sunt următoarele: − înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia; − analiza politicilor de personal existente; − analiza influenţelor externe (legislaţia muncii, coduri oficiale de practici emise de organisme profesionale de profil); − consultarea opiniilor managerilor; − analizarea opiniilor angajaţilor şi a reprezentanţilor sindicali; − elaborarea politicilor de personal pe baza informaţiilor şi rezultatelor prelucrării datelor culese. După aprobarea lor, politicile de personal trebuie să fie difuzate şi făcute cunoscute tuturor acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor. Aplicarea politicilor de personal implică, totodată, o supraveghere permanentă din partea managerilor de personal, pentru ca aceştia să poată evalua în orice moment eficacitatea politicilor respective şi pentru a fi capabili de a da un răspuns cât mai adecvat unor întrebări cum ar fi: − facilitează politicile de personal atingerea obiectivelor companiei? − în procesul de aplicare practică, politicile de personal se menţin în cadrul prevederilor legale? − în procesul de aplicare, politicile de personal se menţin compatibile cu valorile organizaţiei?

BIBLIOGRAFIE Buhner R. , Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994. Dima I.C., Man M., Managementul activităţii industriale, Editura Academiei Romane, Bucureşti, 1999. Matauan G., Gheorghe M., Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucureşti, 1996.

21

analiza postului Cuprins capitol: Schema logică – analiza postului Când se face analiza postului Importanţa analize postului Metode de analiză a postului şi persoanele vizate Descrierea postului Specificaţiile de personal Fişa postului Întrebări de verificare Bibliografie Obiective capitol:

SCHEMA LOGICĂ – ANALIZA POSTULUI Analiza postului este procesul prin care se culeg o serie de informaţii (despre post: descrierea postului şi despre persoană: specificaţiile de personal), de la anumite persoane (ocupantul postului, superiori, colegi, subordonaţi, experţi, clienţi), cu ajutorul unor metode specifice (interviu, chestionar, echipă de experţi, jurnalul angajaţilor, observaţia, analiza documentelor), în urma căruia rezultă un document – fişa postului (Figura 2. Analiza postului). Figura 2. Analiza postului

Metode culegere informaţii Interviu Chestionar Focus-grup Jurnalul angajaţilor Observaţia Analiza documentelor Analiza postului

Proces

Persoane implicate Ocupantul postului Superiori Colegi Subordonaţi Experţi Clienţi Analistul postului

Descrierea postului (Job description)

Identificarea postului Condiţii de muncă Atribuţii şi responsabilităţi Standarde de performanţă

Fişa postului

Specificaţii de personal (Job specification)

Cunoştinţele sau studiile necesare Abilităţile Experienţă Trăsături de personalitate Trăsături fizice

Document

Pentru că analiza postului este un proces complex, care necesită resurse (bani, timp, oameni), multe firme aleg să-l scurteze, unele nepermis de mult. Folosesc doar o metodă de culegere a informaţiilor (în mod ideal cu cât se folosesc mai multe metode cu atât informaţia este mai complexă), vizează doar o categorie de persoane (ocupantul postului are o abordare de detaliu, operaţională asupra postului, pe când managerul are o abordare generală, strategică), nu se adună informaţii despre toate aspectele necesare descrierii postului sau specificaţiilor de personal, ia în final rezultă o fişă de post care nu spune prea multe, care nu poate să stea la baza deciziilor viitoare.

CÂND SE FACE ANALIZA POSTULUI Analiza postului se face atunci când: a) organizaţia este înfiinţată şi când sunt create noi posturi, b) sarcinile unui post sunt modificate ca urmare a unor strategii de îmbogăţire a postului sau de lărgire / dezvoltare a postului şi c) sarcinile unui post se schimbă semnificativ ca urmare a schimbărilor în: tehnologie, metode, proceduri sau sisteme de organizare / reorganizare, această din urmă situaţie fiind cea mai des întâlnită. În prima situaţie nu există un suport informaţional substanţial fiind necesară crearea unui post. Conceperea unui post (eng. job design) reprezintă procesul de determinare a atribuţiilor specifice ce vor fi îndeplinite, metodele folosite în îndeplinirea acestora şi specificarea modului în care postul se relaţionează cu alte posturi din organizaţie. Crearea unui post implică calculul a foarte multe variabile cum ar fi: impactul tehnologiei, factorii economici, reglementările guvernamentale, sindicatele, abilităţile, motivaţia şi atitudinea angajaţilor, filozofia managementului şi scopul organizaţiei. E demult apusă vremea în care primau considerentele tehnice, formale, ce făceau din post doar o cale de asigurare a existenţei. Filozofia conform căreia munca este

23

echivalentă cu trudă şi sudoare a lăsat locul alteia care trebuie să ţină cont de nevoi umane mai complexe: creştere, recunoaştere, auto realizare etc. În a doua situaţie apar unele schimbări în structura postului datorită unei alegeri a managementului bazată pe analiza posturilor şi este vorba de o atitudine proactivă menită să anticipeze şi să provoace schimbările contextului organizaţional, nevoia de eficienţă sau să vină în întâmpinarea nevoilor angajaţilor. Îmbogăţirea unui post (eng. job enrichment) constă în schimbări făcute în conţinutul muncii sau în nivelul de responsabilitate pentru a oferi angajatului o provocare mai mare. Promotorul acestui tip de intervenţie asupra unui post a fost Frederick Herzberg (1976) care considera că astfel se oferă angajatului realizări mai importante, o mai mare recunoaştere, responsabilitate şi dezvoltare personală. Îmbogăţirea postului ar trebui să se bazeze pe următoarele principii: creşterea cerinţelor postului, creşterea răspunderii titularului postului, acordarea libertăţii de programare a muncii, furnizarea de feedback constant, facilitarea oportunităţilor de învăţare. Trebuie avut în vedere că o astfel de îmbogăţire este o primă formă de publicitate a postului cu o foarte mare importanţă în recrutare. Lărgirea/ dezvoltarea unui post (eng. job enlargement) constă în schimbarea scopului slujbei pentru a oferi o mai mare varietate de sarcini pentru angajat; în extinderea „orizontală” a sarcinilor. Astfel în loc să cunoască operarea doar a unei maşini, un muncitor este învăţat să opereze două sau trei maşini. În a treia situaţie este vorba de schimbări inerente, cu care se confruntă fiecare organizaţie. Mediul social supus unor permanente presiuni date fiind interesele contrare care-l domină, devine sediul unor schimbări care se propagă şi la nivelul organizaţiei. Schimbările potdefi mediu de factură legală, în Evaluarea schimbărilor şi a modului se repercutează asupra postului. tehnologică, organizatoricăcare etc.acestea Indiferent de natura schimbărilor acestea impun periodic o nouă analiză a postului, tocmai pentru a garanta acurateţea, Eliminarea informaţiilor specifice postului care duc la fidelitatea informaţiei care discriminări este în continuare fructificatăresurselor prin descrierea în managementul umane postului (DS) şi fişa postului (FP) Identificarea unor elemente care îmbogăţesc sau facilitează calitatea muncii Planificării resurselor umane proactiv, astfel încât IMPORTANŢA ANALIZE POSTULUI să nu apară goluri în resursele umane existente

Analiza postului este o etapă vitală în managementul resurselor umane deoarece pe ea se fundamentează majoritatea activităţilor de personal. Este Compararea candidaţilor cu specificaţiile de personal piatra de temelie pentru celelalte activităţi, este piesă cu „efect de în cadrul procesului de prima recrutare Analizadomino”. postului Mai jos (Figura 3. Importanţa analizei postului) vom arăta câteva Dezvoltarea resurselor umane ajutând la este fundamentală aspecte dependente de analiza postului.nevoilor de instruire şi la planificare a identificarea pentru

carierei

Figura 3. Importanţa analizei postului Stabilirea clară a standardelor de performanţă asociate postului, aceasta ducând la o eficienţă sporită a angajaţilor O politică de compensare corectă a angajatului în funcţie de performanţă acestuia şi în raport cu ceilalţi angajaţi Evaluarea performanţelor angajaţilor, informaţiile cuprinse în analiza postului jucând rolul de punct de reper în acest proces

24

Argumentarea deciziilor de personal: concediere, promovare, delegare etc

METODE DE ANALIZĂ A POSTULUI ŞI PERSOANELE VIZATE Metodele de analiză a postului Metodele de analiză a postului sunt de natură sociologică şi încearcă să adune cât mai multe informaţii legate de un post, într-o formă cât ai variată. Aceste metode sunt: interviul, chestionarul, echipele de experţi, jurnalul angajatului, observaţia şi analiza documentelor. Este evident că din motive economice, firmele nu vor folosi toate aceste metode, dar este indicată combinarea a două sau trei chiar, dacă se doreşte un rezultat bun. Realitatea tristă este că multe firme aleg să „ardă” din etape, aleg metodele cele mai ieftine şi mai facile (analiza documentelor, iar aceasta este uneori este făcută folosind Internetul) iar informaţia obţinută are foarte puţin de a face cu realitatea postului în discuţie. Fişa postului este un document care trebuie construit social, din informaţiile, opiniile, atitudinile celor implicaţi direct, pentru a îngloba cât mai multe perspective. Interviul este un instrument eficient, care are o flexibilitate mare permiţând (spre deosebire de alte metode cum ar fi chestionarele, jurnalul angajaţilor) să se lămurească direct unele aspecte prin întrebări de verificare, sau să se dezvolte unele aspecte interesante. Un interviu are mai multe etape: conceperea ghidului de interviu (a întrebărilor care vor fi puse); planificarea interviului; crearea unui raport; obţinerea de informaţii şi prelucrarea informaţiilor obţinute. Costul pe care îl implică interviul este unul mediu raportat la alte metode (echipa de experţi are un cost mare, iar analiza documentelor un cost scăzut), timpul este tot mediu (jurnalele angajaţilor pot lua până la o lună sau chiar mai mult, pe când echipele de experţi pot furniza informaţii în câteva zile), iar acurateţea informaţiei obţinute este relativ mare. Sunt evidenţiate mai multe perspective, dar acestea trebuie sintetizate de către cel care face analiza posturilor (în firmele cu un departament de resurse umane dezvoltat, persoana care face analiza postului se numeşte „analist de posturi”). Chestionarul este un instrument care permite adunarea informaţiilor de la mai multe persoane, dar nu are flexibilitatea interviului (nu poate dezvolta sau lămurii unele aspecte). Etapele chestionarului sunt: conceperea chestionarului, verificarea chestionarului, aplicarea şi prelucrarea informaţiilor. La fel ca şi în cazul interviului, compilarea informaţiilor se face de către analistul postului. Timpul necesar adunării informaţiilor cu ajutorul chestionarelor este similar celui necesar interviului, costurile sunt comparabile, dar după cum spuneam acurateţea este mai mică. Echipele de experţi permit adunarea unui pachet mare de informaţii, de o calitate rezonabilă despre un anumit post. Această metodă este indicată mai ales atunci când postul este construit de la zero, deoarece se pot trasa nişte coordonate de bază. Dacă postul există deja într-un context organizaţional

25

bine definit, echipelor de experţi le pot scăpa o serie de detalii particulare postului, ei structurând propriile cunoştinţe şi experienţe. Costul pe care îl implică această metodă este mare, dar timpul necesar poate fi destul de mic. Avantajul principal al acestei metode este că informaţia finală nu mai este sinteza analistului (acesta doar catalizează şi înregistrează discuţia – rol de facilitator) ci e rezultatul negocierii părţilor implicate. Jurnalul angajaţilor este o metodă facilă, care implică monitorizarea de către ocupantul postului a activităţilor pe care le face pe intervale de 30 de minute sau de 1 oră. Dezavantajul acestei metode constă în faptul că durata necesară identificării tuturor categoriilor de activităţi este foarte mare (1 lună sau chiar mai mult). Un şofer de tir nu va trece în fiecare zi graniţa, sau nu va face revizia maşinii în fiecare săptămână, astfel că pentru a acoperii toate activităţile jurnalul trebuie extins pe perioade mari. Costul pe care îl implică este acceptabil, uneori angajatul fiind recompensat pentru activitatea suplimentară, iar alteori această activitate este încorporată în atribuţiile sale. Acurateţea este mare în cazul acestei metode cu condiţia ca angajatul să nu fie suspicios la adresa finalităţii a ceea ce fac. Unii pot să interpreteze suspicios sarcina ca o sancţiune, de aceea trebuie explicată foarte atent, iar angajatul asigurat că este o atribuţie ca oricare alta. Observaţia este o metodă simplă, în care persoana care analizează postul încearcă să observe aspectele esenţiale ale postului. Din păcate metoda creează tensiuni în rândul angajaţilor deoarece nimănui nu îi place ca cineva „să se uite peste umărul lor”. La fel ca mai sus, pentru ca observaţia să cuprindă postul în ansamblu trebuie făcută o perioadă mai mare de timp. Această metodă nu este aplicabilă posturilor care implică un grad de specializare mare (un observator degeaba va observa ce face un programator în CC++ fiindcă nu va înţelege mare lucru). Costul acestei metode este dat de remunerarea observatorului, deci este modic. De cele mai multe ori este folosită pentru obţinerea informaţiei necesare pentru manualele ce stabilesc rutina la locul de muncă sau pentru posturi ce implică operaţiuni simple. Pentru a sintetiza, metoda observaţiei este utilă mai ales în cazul colectării de date legate de aptitudinile manuale necesare îndeplinirii sarcinilor, dar valoarea ei scade în cazul atribuţiilor ce necesită abilităţi mentale. Analiza documentelor este o metodă foarte des folosită, dar are o serie de limitări: nu sunt percepute situaţiile reale de la un loc de muncă, aspectele specifice, reţelele sociale formate etc. Utilizarea documentaţiei existente întro organizaţie este o bogată sursă de informaţie despre post, dar este indicat să fie folosită doar în anumite situaţii, cum ar fi cazul re-modelării postului şi mai puţin pentru specificaţiile de personal. În mod obişnuit documentele care sunt studiate în acest sens sunt: organigramele, rapoartele de buget, scrisorile de numire în post, misiunea organizaţiei dar şi orice alt material care oferă informaţii relevante despere post. Din păcate Internetul este o sursă folosită frecvent, cu rezultate foarte slabe de către cei ce doresc să minimizeze efortul.

26

27

Persoanele care furnizează informaţii despre post Persoanele care pot furniza informaţii despre post sunt: ocupantul postului (atunci când există), supervizorii, colegii, subordonaţii, experţii, clienţi sau orice altă persoană care poate oferi informaţii utile. Altfel spus complexitatea unui post nu poate fi percepută de către o singură persoană, fiind nevoie de mai multe perspective pentru a înţelege postul. Un exemplu în acest sens pentru postul de „asistent universitar” este dat în Figura 4. Figura 4. Persoanele care pot furniza informaţii despre postul de asistent universitar. Supervizor (profesorul cu care colaborează)

Clienţi (studenţii) Post de asistent universitar

Colegi (asistenţi universitari)

Experţi (analişti posturi din domeniul universitar)

Subordonaţi :)

Managerii sau supervizorii văd postul în ansamblu, gândesc strategic; ocupantul postului vede aspectele specifice, funcţionale, cu care se confruntă zilnic; colegii văd modul în care postul în cauză relaţionează cu postul lor; subordonaţii percep influenţa postului asupra muncii lor; experţii văd postul comparativ cu propriile lor experienţe şi contexte organizaţionale; iar clienţii pot oferii unele informaţii vizând efectul postului asupra produselor sau serviciilor oferite. Şi în această situaţie, cu cât sunt cooptate mai multe persoane, cu atât rezultatul final va fi mai temeinic.

DESCRIEREA POSTULUI Descrierea postului cartografiază informaţiile care fac referire la post grupându-le pe câteva categorii: identificarea postului; atribuţii; condiţii specifice de muncă şi standardele de performanţă (Tabelul 1. Informaţii cuprinse în descrierea postului).

28

Tabelul 1. Informaţii cuprinse în descrierea postului Categorii de informaţii IDENTIFICAREA POSTULUI

ATRIBUTII

CONDITII DE MUNCA

STANDARDELE DE PERFORMANTA

Detalii

Titlul postului Localizarea Poziţia în structura organizaţiei Superiorul imediat Relaţia cu alte posturi Persoanele subordonate Scopul general al postului În activităţi de planificare În activităţi de luare a deciziilor În activităţi de execuţie În activităţi de control În activităţi de relaţii cu publicul În activităţi legate de managementul informaţiei Condiţii sociale de muncă Maşinile, uneltele, echipamentele de muncă şi echipamentele de protecţie Materialele procesate Produsele sau serviciile furnizate Programul de lucru Resurse puse la dispoziţie Deplasări curente Riscuri implicate de post Condiţii deosebite de muncă Resursele disponibile Calificări necesare postului Indicatori calitativi Gradul de îndeplinirea atribuţiilor Gradul de autonomie faţă de şeful direct Indicatori cantitativi Numărul de lucrări, activităţi de îndeplinit Costuri Timp Rata erorilor Numărul de produse, servicii

Identificarea postului Identificarea postului este categoria de informaţii care are ca scop localizarea postului în sistemul organizaţional şi diferenţierea postului respectiv faţă de celelalte posturi. Identificarea postului cuprinde: titlul postului; localizarea; poziţia în structura organizaţiei; relaţiile de subordonare, de supervizare şi de colaborare scopul general al postului şi obiectivele principale.

Titlul şi codul postului sunt principalele elemente de identificare a ocupaţiei în hăţişul ocupaţional care creşte cu fiecare zi. În acest sens pe piaţa muncii a devenit necesară o sistematizare a ocupaţiilor care să răspundă nevoilor de ordin statistic şi managerial. În România, sistematizarea ocupaţiilor în concordanţă cu cadrul european începe prin Ordinul ministrului muncii si protecţiei sociale privind aprobarea Clasificării Ocupaţiilor din România (C.O.R.) nr. 138 din 17 aprilie 1995. Codul Ocupaţiilor din România împarte ocupaţiile din România 29

în 9 grupe majore, pornind de nivelul de pregătire necesar pentru fiecare grupă conform tabelului de mai jos5. Tabel n. Grupele majore din Codul Ocupaţiilor din România Grupa majoră Nivel de pregătire 1. Legiuitori, înalţi funcţionari şi conducători 2. Specialişti (cu ocupaţii intelectuale şi ştiinţifice) 4 3. Tehnicieni 3 4. Funcţionari 2 5. Lucrători, operatori în comerţ şi asimilaţi 2 6. Muncitori din agricultură şi pescuit 2 7. Muncitori şi meseriaşi 2 8. Operatori pe instalaţii, maşini şi asamblori de maşini... 2 9. Muncitori necalificaţi 1 10. Forţele armate 0 Unde nivelurile de pregătire înseamnă: 1= primul nivel de pregătire constă în educaţie primară care începe în general la vârsta de 5-7 ani şi durează aproximativ 5 ani. (5 ani de educaţie) 2= al doilea nivel de pregătire constă în prima şi a doua etapă a educaţiei secundare, prima începând în general la vârsta de 11sau 12 ani şi durează aproximativ 3 ani, iar a doua etapă începând la 14-15 ani şi durează aproximativ 3 ani (10-11 ani de educaţie) 3= al treilea nivel de pregătire constă în educaţie care începe la 17 sau 18 ani şi durează aproximativ 4 ani, finalizată cu o diplomă care nu este echivalentă nivelului universitar. 4= al patrulea nivel de pregătire constă în educaţie care începe la vârsta de 17 sau 18 ani şi duce la o diplomă universitară, postuniversitară sau echivalentă. (Peter Elias and Margaret Birch, 1994)

Codul ocupaţiilor din România are la bază standardele internaţionale stabilite de către Uniunea Europeană (ISCO 88 – The International Standard Classification of Occupations) în 1988, dar acestea au fost revizuite în 2008, urmând ca măsurile planificate să fie implementate treptat în legislaţiile naţionale. Scopul acestor clasificări, conform International Labour Organization - ILO (Organizaţiei Internaţionale a Muncii), este detaliat în cele de urmează.

„Standardele Internaţionale de Clasificare a Ocupaţilor (ISCO) constituirea unui instrument de organizare a slujbelor într-un grup clar delimitat, în concordanţă cu atribuţiile şi responsabilităţile specifice postului. S-a intenţionat utilizarea lui atât de către statisticieni cât şi de către clienţi de pe piaţa muncii. Principala utilizare de către clienţii de pe piaţa muncii apare în procesul de recrutare a angajaţilor prin intermediul centrelor de ocupare a forţei de muncă, în administrarea migrării pe termen scurt şi lung între ţări şi pentru dezvoltarea programelor vocaţionale şi de instruire”. Prima versiune a Standardelor Internaţionale de Clasificare a Ocupaţiilor (ISCO) a fost adoptată în 1957 de către Conferinţa Internaţională a Statisticienilor privind Munca, fiind cunoscuta ca ISCO-58. Procesul de ajustare la piaţa muncii a început aproape imediat, revizuirea standardelor având loc în 1966, 1987, iar în 2008 5

http://www.dsclex.ro/ocupatii/cor1.htm

30

este în curs un nou proces care încearcă să pregătească terenul pentru recensământul populaţiei planificat pentru 2010.

Atribuţii Atribuţiile constituie nucleul de activităţi specifice unui post şi pot fi grupate astfel: de planificare, de decizie, de execuţie, de relaţii cu publicul etc. Categoriile de activităţi mai pot fi defalcate, la rândul lor, în funcţie de natura temporală a muncii pe: zi, săptămână, ocazionale, temporare, permanente. Ordinea de completare a atribuţiilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor se face ţinând cont de importanţa activităţilor şi a procentului din timpul de muncă pe care îl necesită. Identificarea atribuţiilor realizată prin metodele folosite în cadrul analizei postului. Analiza postului identifică principalele procese de muncă care susţin fluxul tehnologic al evenimentelor descompunând operaţiile specifice până la cele mai mici detalii. Un aspect important ignorat în multe analize de post este identificarea timpului necesar pentru fiecare atribuţie identificată. Neîndeplinirea acestui pas poate duce la pierderi financiare considerabile, sau poate duce la supraîncărcarea angajatului. Studiu de caz. În cadrul Facultăţii de Cibernetică este angajată o femeie de serviciu. Obiectivul slujbei este menţinerea curăţeniei pe trei etaje (30 de săli). În etapa de analiză a postului nu s-a calculat timpii necesari îndeplinirii atribuţiilor, iar după două luni femeia de serviciu vine „cu o falca în cer şi cu alta în pământ” la domnul decan, trânteşte mătura de pământ şi-i spune să facă el curat în atâtea săli dacă poate. Curios decanul verifică situaţia şi vede că pentru a menţine curăţenia în cele 30 de săli este nevoie zilnic de 12 ore de muncă, nu de 8, aşa cum era trecut în fişa postului. Care este soluţia pentru o asemenea situaţie? Ce se întâmplă dacă analiza postului nu este făcută cu atenţie şi este alocat un timp prea mare (în loc de 6 ore cât ar lua munca se alocă 8) îndeplinirii atribuţiilor? Cum se poate măsura timpul necesar îndeplinirii atribuţiilor?

Condiţiile specifice de muncă Condiţiile specifice de munca vizează aspectele materiale ale muncii, independente de persoana care ocupă postul. Aceste aspecte ale postului sunt cele mai relevante în atragerea unei populaţii cât mai mare şi mai bine pregătită de candidaţi pentru posturile respective. De aceea bateria de stimulente din cadrul unei campanii de recrutare trebuie să accentueze aceste aspecte ale postului. Condiţiile de muncă pot cuprinde aspecte variate: condiţii sociale de muncă; maşinile, uneltele, echipamentele de muncă şi echipamentele de protecţie; materialele procesate; produsele sau serviciile

31

furnizate; programul de lucru; resurse puse la dispoziţie, recompensele, deplasările etc. Tot între condiţiile de muncă urmează a se specifica şi factorii de risc. Un risc ridicat devine un factor de stres care impune o deosebită solicitare mentală. Sub presiunea stresului (datorită riscului, datorita termenelor extrem de mici pentru realizarea obiectivului, datorită defecţiunilor, datorită temperaturilor mari, datorită mediului toxic etc.) munca se va desfăşura tot mai greu, periclitând sănătatea angajatului (apare fenomenul de „burn-out”) şi reducând calitatea şi productivitatea. Standardele de performanţă asociate postului Aceste standarde au drept scop concentrarea atenţiei ocupantului postului asupra atingerii unei performanţe maxime. Dar acest scop poate deveni victima propriei sale existenţe. Odată trasate nişte standarde există tendinţa ca rezultatele ocupanţilor postului să graviteze în jurul acestor standarde. De aceea este o alegere logică să se conceapă aceste „etaloane” urmărindu-se standardele maxime, excepţionale şi nu a celor minime, cum îndeamnă teoria clasică. Standardele de performanţă asociate postului se împart de obicei în două categorii: standarde calitative (gradul de îndeplinire a atribuţiilor, autonomia faţă de superior etc.) şi standarde cantitative (numărul de activităţi îndeplinite, numărul de produse realizate sau de servicii furnizate etc.). În analiza postului, standardele cantitative sunt mult mai uşor de conceput decât standardele calitative.

SPECIFICAŢIILE POSTULUI - SPECIFICAŢIILE DE PERSONAL Scopul acestor cerinţe este de a face explicite atributele necesare candidatului pentru postul în cauză. Aceste cerinţe numesc cele mai importante cunoştinţe, abilităţi, experienţe şi trăsături personale (fizice şi psihice) ce sunt necesare pentru ca acesta să îndeplinească rolul ce-i revine la standarde acceptabile de performanţă. Specificaţiile candidatului vor fi determinate atât de natura postului, cât şi de contextul social al postului – este foarte important ca persoana respectivă să se adapteze echipei. Construirea unor specificaţii pentru candidat este o sarcină complexă. Persoanele nu pot fi încadrate în anumite categorii sau tipare, fără a obtura sau accentua unele caracteristici personale şi fără a submina ideea de individ ca entitate unică. Aceste specificaţii au însă rolul de instrument care permite compararea unei populaţii de candidaţi în scopul selectării celor consideraţi potriviţi pentru postul în cauză.

32

Amintim două metode prin care poate fi creionat profilul candidatului ideal: a) planul în şapte puncte al profesorului Alec Rodger şi b) scala de cinci puncte a lui Munro Fraser. Planul în şapte puncte al lui Alec Rodger6 Acest plan a fost conceput în anii 50’ şi s-a dovedit a fi unul dintre cele mai populare modele. Cele şapte punte ale sale sunt: 1) Constituţia fizică. Ce este necesar în termeni de sănătate, putere, energie şi aspect fizic? 2) Realizările personale. Ce educaţie, pregătire şi experienţă este necesară? 3) Nivelul general de inteligenţă. Ce necesită slujba în termeni de gândire şi efort mental? 4) Aptitudini speciale. Ce fel de aptitudini sunt necesare pentru exercitarea slujbei? 5) Interese. Ce interes personal al candidatului poate fi relevant pentru performanţa la locul de muncă? 6) Trăsături de personalitate. Ce tip de personalitate este necesar pentru post? 7) Circumstanţe. Sunt alte circumstanţe speciale pe care slujba le solicită candidaţilor? (Figura 4.8. Profilul candidatului ideal – metoda celor 7 puncte) Este utilată catalogarea acestor cerinţe în: esenţiale şi dezirabile atât pentru postul în cauză cât şi pentru piaţa muncii. Dacă postul necesită cunoştinţe şi abilităţi speciale, atunci cerinţele acestor posturi vor fi catalogate ca esenţiale, iar dacă sunt necesare cunoştinţe comune atunci accentul se va pune pe caracteristici dezirabile. Tabelul 2. Profilul candidatului ideal – metoda celor 7 puncte (pentru membrii echipajului unui avion), După: Cole G.A., p.190 Trăsături personale

Constituţia fizică

Realizări

Inteligenţă Aptitudini

Interese

Trăsături de personalitate

6

Esenţiale

De dorit

Greutatea proporţională cu înălţimea; vedere, auz etc. excelente, aspect îngrijit, vârsta între 21-28 de ani

Nu există

Educaţie peste medie

Experienţă în domeniul sanitar / alimentaţie

Alert, rapiditate în gândire

Nu există

Abilităţi sociale care să-i permită să trateze ferm dar politicos cu pasagerii

Fluenţă în limbile relevante

Nu exista

Călătoriile, zborul, acordarea primului ajutor Simţul umorului

Personalitate prietenoasa, capacitatea de a rămâne calm în caz de urgenţe, capacitatea de a munci perioade scurte de timp sub presiuni psihice

Evans, A. What Next in Personnel Management, IPM, 1979

33

puternice

Circumstanţe

Să fie capabil să muncească într-un program neregulat; să fie dispus să reziste unui program îndelungat, să fie dispus să locuiască în apropierea aeroportului

O situaţie familială flexibilă

Scala de cinci puncte a lui Munro Fraser7 Această scală cuprinde la rândul ei cinci elemente considerate esenţiale pentru specificaţiile de personal: 1) Impactul asupra celorlalţi. Acest prim element al scalei include aspectul fizic al candidatului şi alte aspecte cum ar fi îmbrăcămintea, modul de exprimare, manierele şi reacţiile, 2) Cunoştinţele şi calificările obţinute. Include educaţia generală, experienţa de muncă şi stagiile de instruire, 3) Abilităţile înnăscute. Se referă la abilităţile individului de a-şi exercita inteligenţa în diferite situaţii şi în special în acelea în care individul are puţine calificări formale – se pune accent pe potenţialul individual, 4) Motivarea. Reprezintă aspectele ale personalităţii orientate spre atingerea scopurilor, mai precis spre cum individul şi-a realizat dorinţele / nevoile personale în trecut şi nu atât spre identificarea acestor nevoi, 5) Capacitatea de adaptare. Acesta aspect vizează starea emoţională a individului: stabilitatea, maturitatea, abilitatea de a depăşi stresul etc. Meritul acestor modele de clasificare este furnizarea unor cadre care permit celor ce selectează să compare rezonabil candidaţii între ei. Ele nu revendică calificarea obiectivă a valorii individuale ci doar compararea unor trăsături anume, cu trăsăturile altor indivizi într-un cadru contextual limitat, acela al postului vizat de analiză.

FIŞA POSTULUI Fişa postului, este aşa cum spuneam mai sus documentul care rezultă în urma procesului de analiză a postului. Odată adunate datele ce stau la baza fişei postului acestea pot fi grupate în categorii precum: date de identificare a postului, condiţii de muncă, specificaţiile de personal, atribuţii, standarde de performanţă, specificaţii de personal, avizarea fişei postului şi modificarea fişei postului. Fişa postului se întocmeşte cu respectarea câtorva reguli generale de redactare: 1) utilizarea persoanei a treia singular, timpul prezent, diateza activă - exemplu: dactilografiază rapoartele, avizează politicile de personal etc.; 2) utilizarea unui stil direct şi accesibil, cu termeni precişi, fără a abuza 7

Fraser, J.M. Employment Interviewing, (5th edn.) Macdonald & Evans , 1978

34

de termeni tehnici, de specialitate sau neologisme; 3) structuri de exprimare simple, cu fraze simple; 4) se folosesc doar informaţiile relevante; 5) scopul fişei este ca ocupantul postului să înţeleagă foarte bine care sunt atribuţiile şi responsabilităţile care îi revin; 6) este foarte util un dicţionar de termeni care să explice eventualele concepte mai puţin clare. Din păcate deşi fişa postului este un document extrem de util în activităţile de resurse umane, acesta este foarte puţin folosit şi valorizat. Contractul de muncă are foarte puţine informaţii care să detalieze postul. Menţionează sumar salariul acordat, timpul de muncă, zilele de concediu, altfel spus prevederile legale. Detalierea efectivă a postului se face în fişa postului, iar aceasta trebuie prezentată ca anexă a contractului de muncă înainte de angajare. În cele ce urmează prezentăm un model de fişă de post care (Tabelul 3. Model fişă de post), fără a viza un post anume, astfel că unele informaţii menţionate se aplică în unele situaţii iar în altele nu.

35

Tabelul 3. Model fişă de post Numele instituţiei

FIŞA POSTULUI I. IDENTIFICAREA POSTULUI Denumirea postului Nivelul ierarhic Departamentul Supervizorul direct Posturile subordonate şi numele ocupanţilor

Membrii organizaţiei cu care colaborează Principalii clienţi externi Scopul general al postului Obiectivele postului

Codul postului Echipa: 1. 3. 5.

2 4. 6.

Ob. 1. Ob. 2. Ob. 3.

II. CONDITII DE MUNCA Programul de muncă

Minim: De la:

Concediu de odihnă Durata contractului de muncă Remuneraţie Locul desfăşurării muncii Locul de Condiţii fizice muncă Condiţii sociale Maşinile, uneltele, echipamentele de muncă şi echipamentele de protecţie Materialele procesate Produsele sau serviciile furnizate Resurse puse la dispoziţie Deplasări curente Condiţii deosebite de muncă Limitele autorităţii Informaţiile confidenţiale Proprietatea rezultatelor muncii

Net:

Pauze: Până la:

Brut:

Total cost.

III. DESCRIEREA ATRIBUŢIILOR SI RESPONSABILITATILOR Activităţi de planificare

Activităţi de decizie

Activităţi de relaţii cu publicul

Zi Săptămână Ocazional Temporar Zi Săptămânal Ocazional Temporar Zi Săptămânal Ocazional Temporar

Timp: ... ... ... Timp: ... ... ... Timp: ... ... ...

36

Activităţi de producţie

Activităţi în domeniul managementului informaţiei Alte activităţi:

Zi Timp: Săptămânal ... Ocazional ... Temporar ... Zi Timp: Săptămânal ... Ocazional ... Temporar ... Administrative; monitorizare; raportare; financiare; dezvoltare a organizaţiei; resurse umane etc.

IV. STANDARDELE DE PERFORMANTA ASOCIATE POSTULUI Indicatori calitativi

Indicatori cantitativi

Gradul de îndeplinire a atribuţiilor Gradul de autonomie faţă de şeful direct Feedback-ul clienţilor Costuri Timp Rata erorilor Număr produse

V. SPECIFICATIILE DE PERSONAL Studii

Experienţă

Abilităţi Trăsături de personalitate Starea sănătăţii

De bază De specialitate Cursuri de perfecţionare Autorizaţii speciale pentru exercitarea atribuţiilor Limbi străine: În specialitate Managerială În alt domeniu Esenţiale De dorit Esenţiale De dorit Fizice Psihice

Grad de motivare

VI. AVIZAREA FISEI POSTULUI Semnătura titularului postului Data semnării:

Semnătura superiorului ierarhic Data semnării:

Semnătura Celui care a întocmit fişa Data semnării:

VII. MODIFICARILE FACUTE FISEI POSTULUI Tipul modificării 1. 2.

Data modificării

37

Semnătura

BIBLIOGRAFIE Peter Elias and Margaret Birch, Establishment of Community-Wide ccupational Statistics, ISCO 88 (COM), A Guide for Users, Institute for Employment Research, 1994

Frederick Herzberg, „One More Time: How to Motivate Employees?”, Harvard Business Review, 22 (Winter 1979), p. 59.

38

planificarea resurselor umane Cuprins capitol: Surse de recrutare Metode de recrutare Sincronizarea surselor şi metodelor de recrutare Intermediari în procesul de recrutare Mesajul de recrutare Întrebări de verificare Bibliografie Obiective capitol:

Între responsabilităţile esenţiale ale oricărui manager din eşalonul superior se numără şi aceea de planificare a resurselor umane. Capitalul uman reprezintă cea mai valoroasă resursă, fiind deosebit de important ca organizaţia să dispună de oameni suficienţi şi capabili pentru atingerea obiectivelor stabilite. Până în ultimul sfert al secolului trecut, activitatea de planificare a resurselor umane se bucura de puţină atenţie din partea managementului organizaţiilor, ceea ce dădea naştere, nu de puţine ori, la necorelării între nevoia şi disponibilul de personal, dezechilibre în cadrul structurii pe profesii şi meserii sau pe vârste ale angajaţilor. Bineînţeles că aceste dezechilibre conduceau la pierderi semnificative în piaţă, iar corectarea lor necesita timp. În consecinţă, managerii organizaţiilor şi-au reorientat atenţia şi spre acest domeniu şi au început să aplice sisteme de planificare a resurselor umane din ce în ce mai riguroase şi mai eficiente, în scopul de a asigura organizaţia, la momentul oportun, cu personalul necesar pe profesii, meserii, niveluri de pregătire, grupe de vârstă, etc. Planificarea resurselor umane este, în condiţiile actuale ale economiei concurenţiale, o activitate deosebit de importantă, deoarece: − −

permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaţiei, previzionat în funcţie de dezvoltarea anticipată a evoluţiei acesteia asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase ;

− preîntâmpină apariţia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a surplusului de personal în raport cu nevoile reale ale organizaţiei ; − oferă perspectiva clară a dezvoltării resurselor umane a organizaţiei, a dezvoltării profesionale a fiecărui angajat În contextul acestor consideraţii, putem afirma că “ planificarea resurselor umane cuprinde analiza situaţiei prezente a resurselor existente în cadrul organizaţiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni de cerinţe viitoare de resurse de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente si de recrutare de personal nou “8.

CERINŢELE SI OBIECTIVELE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE Realizarea unor previziuni de personal cât mai apropiate de necesităţile organizaţiei este o activitate deosebit de dificilă şi, de aceea, planificarea resurselor umane ia în considerare incertitudinile şi riscurile, căutând să evite dezechilibrele şi disproporţiile majore şi să asigure permanenta adaptare a personalului şi implicit a organizaţiei, la un mediu extern din ce în ce mai instabil si imprevizibil. Teoria, dar mai ales practica managerială din domeniul planificării resurselor umane, trebuie să ofere un răspuns provocărilor majore, de tipul: “ Cât personal va fi necesar în viitor şi în ce structură ?” “ Cât din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne?” “ Cât personal va trebui angajat din exterior şi în ce structură?” “ Va fi organizaţia capabilă să atragă numărul respectiv de personal?” “ Ce trebuie să facă organizaţia pentru a-şi dezvolta resursele umane disponibile ?” “ Cum rezolvăm neconcordanţ dintre cerere şi ofertă ?” “ De cât timp este nevoie pentru a asigura personalul necesar ?”

Atingerea obiectivelor organizaţiei presupune un răspuns corespunzător la aceste întrebări, din partea managerilor de resurse umane şi nu numai, deoarece implicarea întregii echipe decizionale în acest proces complex şi important, este absolut necesară. La nivelul oricărei organizaţii, o planificare judicioasă a resurselor umane, presupune respectarea următoarele cerinţe: − integrarea organică a planificării resurselor umane în planificarea organizaţională de ansamblu, astfel încât să se previzioneze corect determinările strategice globale ale organizaţiei asupra strategiei funcţionale şi politicilor de personal ale acesteia ;

8

Russu C,Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2004, p. 70

40

− utilizarea unor metode şi tehnici de planificare ştiinţifice, singurele în −

−

−

− − −

măsură să asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor şi disponibilităţilor de resurse umane ; realizarea planificării resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activităţi ale organizaţiei (vânzări, producţie, aprovizionare, etc.), şi nu ulterior acestora ; implicarea în procesul de planificare a resurselor umane a tuturor managerilor, de la toate nivelurile organizaţiei şi nu numai din departamentul de personal al acesteia ; responsabilizarea întregului personal al organizaţiei în privinţa furnizării si colectării datelor necesare efectuării corespunzătoare a planificării resurselor umane ; identificarea problemelor de personal ale organizaţiei, înainte ca acestea să se manifeste şi, mai ales să se acutizeze; crearea condiţiilor de dezvoltare a personalităţii fiecărui angajat al organizaţiei, a amplificării potenţialului lui productiv si creativ ; realizarea unei organizări flexibile a organizaţiei, prin dezvoltarea capabilităţilor si competitivităţii resurselor umane, capabile să facă faţă unor cerinţe noi, într-o economie dinamică.

Procesul de planificare a resurselor umane începe şi se termină cu o analiză a obiectivelor organizaţiei. Cele mai importante domenii de analiză sunt cele privitoare la marketing si producţie, fiindcă acestea reprezintă intenţiile organizaţiei în materie de direcţionare a produselor sau serviciilor sale şi asupra nivelului de activitate. Dacă, spre exemplu, o firmă sud-africană, producătoare de bere, ia decizia corporatistă de a achiziţiona o firmă similară pe continentul european, acest lucru poate avea diverse implicaţii din punctul de vedere al resurselor umane: care sunt categoriile de personal de care va fi nevoie, din punctul de vedere al competenţelor si experienţei ? Să se recruteze cadre de pe plan local sau să se aducă specialişti străini? Câţi dintre angajaţi vorbesc engleza? (în acest caz, în general, o limbă de circulaţie mondială) Care sunt serviciile de specialitate (consultanţa juridică, contabilitate, etc.), care ar trebui contractate pe plan local ? Obiectivele urmărite prin planificarea resurselor umane depind foarte mult de contextul organizaţiei în cauză, dar, în general, cele mai uzuale ar putea fi9: −

− −

9

atragerea si păstrarea numărului necesar de oameni cu competenţele necesare; anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal; dezvoltarea unei forţe de muncă flexibile şi bine pregătite (permite organizaţiei să se adapteze mai uşor unui mediu nesigur şi schimbător);

Amstrong M., Managementul resurselor umane (manual de practica), Editura Codecs, Bucuresti, 2003, p. 323

41

−

−

elaborarea unei strategii de păstrare şi dezvoltare a angajaţilor pentru a reduce dependenţa de recrutarea din exterior ; îmbunătăţirea utilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de muncă mai flexibile.

ACTIVITATEA DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE Din definiţia dată activităţii de planificare a resurselor umane, rezultă că aceasta are rolul de a prevedea cerinţele viitoare de resurse umane şi de a stabili programe pentru acoperirea acestora cu personalul necesar, în numărul si structura adecvată (pe profesii, meserii, grupe de vârstă, etc.), la momentele şi în locul potrivit.

Strategia economică

Strategia de procurare a resurselor umane

Planificarea pe bază de scenarii

Previzionarea cererii şi a ofertei

Analiza fluctuaţiei forţei de muncă

Planuri de resurse umane Procurare

Flexibilizare

Păstrare

Figura 4.1. Procesul de planificare a resurselor umane10

Procesul de planificare a resurselor umane, aşa cum este ilustrat in Figura 4.1, nu are neapărat un traseu liniar, care să înceapă cu strategia economică a organizaţiei şi să parcurgă logic toate etapele sale. Acest proces s-ar pute a să fie mai degrabă circular decât liniar, care să demareze în oricare din etapele componente.

10

Amstrong M., Managementul resurselor umane (manual de practica), Editura Codecs, Bucuresti, 2003, p. 324

42

Este iluzoriu să credem că fiecare organizaţie are întotdeauna un plan de activitate economică bine articulat şi fundamentat, ca o bază pentru planificarea forţei de muncă. De aceea, gradul în care se poate face o planificare ştiinţifică a resurselor umane depinde de natura organizaţiei. Dacă viitorul acesteia este destul de previzibil, abordarea cea mai adecvată este o planificare formală. Dacă nu, activitatea de planificare a resurselor umane va fi nevoită să se bazeze mai degrabă pe scenarii aproximative decât pe prognoze precise.

În procesul de planificare a resurselor umane trebuie intreprinse anumite acţiuni necesare: − identificarea în gama de profesii si meserii specifice organizaţiei, a domeniilor critice din punctul de vedere al acoperirii acestora din cadrul organizaţiei, a disponibilităţilor existente în exteriorul acesteia, a perspectivelor oferite în viitor; − analiza vârstei medii a personalului organizaţiei ; − analiza fluctuaţiei personalului organizaţiei ; − compararea cerinţelor cu disponibilităţile pe ansamblul organizaţiei şi pe compartimente. Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor se desfăşoară pe mai multe faze: − evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă, în funcţie de volumul previzionat al activităţii viitoare; − analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitative a forţei de muncă existente şi a utilizării acesteia; − analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizaţiei a resurselor umane necesare ; − analiza posibilităţilor de asigurare din exteriorul organizaţiei a diferenţei ramase neacoperită din totalul necesar de resurse umane; − stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, varste, sexe − actualizarea permanentă a planului. În urma procesului de planificare a resurselor umane rezultă planul de asigurare cu forţa de muncă a organizaţiei, care cuprinde: − Planul de recrutare, elaborat diferenţiat, astfel: pentru muncitorii necalificaţi, pe termen scurt (max.1 an); pentru muncitorii calificaţi şi personalul tehnic, pe 2-3 ani; pentru cadrele de specialitate şi de conducere, pe 5-10 ani − Planul de formare şi perfecţionare a personalului − Planul de promovare, la elaborarea căruia se va avea în vedere inventarul actualizat al personalului existent şi al celui susceptibil de a fi promovat în funcţii manageriale. Analiza procesului de planificare a resurselor umane scoate în evidenţă două dimensiuni principale ale acestuia:

43

− dimensiunea funcţională, care stabileşte legătura dintre strategia −

organizaţiei pe de-o parte, şi strategia funcţională si politicile derivate în domeniul resurselor umane pe de altă parte, şi dimensiunea temporală, în funcţie de care există: planificarea strategică a resurselor umane (pentru 3-5 ani); planificarea operaţională a resurselor umane (pentru 1-3ani).

Ambele dimensiuni integrează organic planificarea resurselor umane şi o fac parte inseparabilă a planificării organizaţionale.

METODE SI MODELE DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE În mod practic, procesul de planificare a resurselor umane se desfăşoară în trei etape distincte, şi anume: a) planificarea cererii de forţă de muncă; b) planificarea ofertei de forţă de muncă; c) determinarea abaterilor între cererea şi oferta internă.

Planificarea cererii Este procesul de estimare a numărului de oameni necesari în viitor şi a bagajului probabil de aptitudini şi competenţe de care vor avea nevoie. Aceasta reprezintă prima etapă în procesul de planificare a resurselor umane, în urma căreia se va stabili nevoia de personal a organizaţiei pentru perioada viitoare, atât cantitativ cât si calitativ. Dimensionarea necesarului de forţă de muncă va avea în vedere, în mod obligatoriu, volumul previzionat al activităţii pentru perioada de plan. Literatura de specialitate11 grupează metodele de previzionare a cererii de resurse umane, în două mari categorii: −

metode logice, intuitive ;

−

metode matematice.

În practica organizaţiilor sunt mult mai frecvent întâlnite metodele logice, intuitive, decât cele matematice, ca urmare a uşurinţei şi simplităţii aplicării lor. Dezvoltarea accelerată a tehnicilor moderne de calcul fac însă, tot mai accesibile şi metodele matematice, care au început să fie utilizate din ce în ce mai mult. Între tehnicile de planificare a cererii de forţă de muncă amintim: Judecata managerială (sau experta) – este o metodă intuitivă, bazată pe o presupunere aproximativă, a unor specialişti cu mare experienţă (experţi), asupra nivelului pe care îl va înregistra cererea de resurse umane în viitorul prognozat. Cele mai frecvente forme întâlnite ale acestei tehnici sunt: 11

Manolescu A,Lefter V,Deaconu A. “Managemantul resurselor umane” Editura Economica, Bucureşti, 2007, p.184

44

Tehnica Delphi – este o tehnică calitativă de previziune, în care un panel de experţi lucrează separat si nu se întâlnesc, ajungând la un consens prin rezumarea ideilor de către un coordonator cu experienţă. Procedura practică se desfăşoară după cum urmează: − coordonatorul pune o întrebare, în scris, fiecărui expert din panel şi fiecare expert scrie o scurtă previziune; − coordonatorul aduna previziunile scrise, le analizează şi le rezumă; − pe baza rezumatului coordonatorul scrie un nou set de întrebări şi le transmite experţilor, la care aceştia răspund din nou, în scris; − din nou coordonatorul analizează şi rezumă răspunsurile ; − procesul se repetă până când coordonatorul este mulţumit de previziunea generală sintetizată de experţi. Un avantaj al acestei metode este că evită relaţiile interpersonale directe, iar membrii grupului cu personalitate puternică nu pot domina grupul. Tehnica nominală de grup – este o tehnică calitativă de previziune, în care un panel de experţi, care lucrează împreună, ajung la un consens prin analize, discuţii şi ierarhizarea ideilor. Procesul funcţionează astfel: intre 7-10 experţi sunt aşezaţi în jurul unei mese(de preferinţă rotundă), în aşa fel încât să se vadă unul pe celalalt, dar li se cere să nu vorbească între ei. Un moderator de grup le distribuie subiectul problemei pentru care este necesară o previziune. Fiecărui expert i se cere să întocmească o listă de idei legate de problema pusă în discuţie. Apoi, moderatorul de grup îi cere pe rând fiecărui expert, să comunice o idee de pe lista sa. O altă persoană scrie fiecare idee pe un panou, astfel încât tot grupul să poată vizualiza lista de idei. Experţii continuă să-si prezinte ideile pe rând, până când toate ideile au fost scrise pe panou. În această fază a şedinţei nu are loc nici un fel de dialog (discuţie). Vor rezulta, de obicei, un număr de 15-25 idei după această primă rundă. În următoarea fază a întâlnirii, experţii discută ideile care au fost prezentate. Moderatorul se va asigura ca toate ideile să fie discutate. Adesea ideile similare sunt combinate, reducând numărul total al ideilor. Când toate discuţiile s-au încheiat, li se cere experţilor să ordoneze ideile rămase, în scris, după prioritatea lor. Consensul în grup este rezultatul matematic obţinut, după punctarea clasamentelor individuale. Analiza tendinţei indicatorilor – este o metodă cantitativă care se bazează în previziune pe date istorice. Aceasta analizează evoluţia în timp a indicatorilor de forţă de muncă (tendinţa), pe total, pe specialităţi ăi funcţii, utilizând în acest scop mediile statistice: media simplă, media mobilă simplă, media mobilă ponderată, nivelarea exponenţială sau metoda regresiei. Metoda studiului muncii – prin care este posibilă stabilirea cantităţii de muncă necesară efectuării diferitelor activităţi, operaţii sau faze ale procesului de muncă. Această metodă poate fi folosită atunci când se pot aplica tehnici specifice de măsurare a muncii. Este mai uşor de aplicat şi cu rezultate mult mai exacte, în cazul muncitorilor direct productivi.

45

Planificarea ofertei Este procesul de estimare a numărului de personal disponibil atât în interiorul organizaţiei cât şi în exteriorul ei, cu luarea în considerare a pierderilor, mişcărilor interne şi promovărilor, fluctuaţiei de personal sau absenteismului. Analiza disponibilului de forţă de muncă pe care piaţa o poate pune la dispoziţia organizaţiei pentru perioada de plan proiectată, are în vedere două direcţii principale: − oferta internă de resurse umane, şi − oferta externă de resurse umane. Previzionarea ofertei trebuie realizată atât cantitativ (număr efectiv de salariaţi) cât si calitativ (în structura de personal: categorii de calificare, funcţii, experienţa, etc.). O prognoză fundamentată va trebui să aibă în vedere următoarele: − analiză a resurselor existente (număr, aptitudini, potenţial); − pierderile previzionate; − schimbările în structura internă (promovări); − absenteismul ; − surse de personal din interiorul organizaţiei ; − surse de personal din exteriorul organizaţiei. Un element foarte important care trebuie avut în vedere în procesul de planificare a ofertei de resurse umane este fluctuaţia forţei de muncă. Fluctuaţia de personal este un indicator calculat şi urmărit la nivel de organizaţie şi care desemnează un nivel al plecărilor de personal din organizaţie pe parcursul unei perioade (de obicei un an). Indicele fluctuaţiei forţei de muncă se calculează astfel:

Numărul angajaţilor care părăsesc organizaţia Iffm =

Numărul mediu total al angajaţilor

X 100

În activitatea de planificare este important să se cunoască indicele fluctuaţiei, pentru a se putea interveni în cifrele prognozate pentru oferta de forţa de muncă. Pentru organizaţie însă, este foarte importantă o analiză detaliată a fluctuaţiei, cu localizarea sectoarelor de muncă vizate de acest fenomen, a meseriilor şi funcţiilor şi nu în ultimul rând a cauzelor care generează acest proces total neproductiv şi dăunător asupra performanţelor organizaţiei, atunci când înregistrează valori mari.

Determinarea abaterilor dintre cererea si oferta internă

46

Este operaţia necesară a se efectua pentru a vedea ce nevoi viitoare de personal va avea organizaţia. Rezultatul comparaţiei dintre cererea si oferta de resurse umane poate conduce la următoarele situaţii: − echilibru de resurse umane ; − excedent de resurse umane ; − deficit de resurse umane. Planificarea resurselor umane trebuie sa rezolve problema asigurării unei corelaţii corespunzătoare între cererea şi oferta de resurse umane. Prin raportarea cererii de resurse umane la ofertă se poate determina surplusul sau deficitul de resurse umane pentru perioada de plan. Un surplus de personal, spre exemplu (situaţie nedorită si mai dificil de rezolvat), va impune următoarele soluţii pentru organizaţie: − stoparea angajărilor; − transferuri permanente în afară; − concedieri (şomaj); − stimularea pensionărilor; − reducerea orelor suplimentare; − reducerea contractelor “part-time”; − întreruperi temporare; − reducerea săptămânii de lucru; − concedii fără plată, etc. După ce procesul de previzionare a necesarului de forţă de muncă a fost finalizat, este absolut necesar, indiferent în ce situaţie se afla organizaţia (surplus, deficit sau echilibru de personal), să se elaboreze programe de acţiune, specifice fiecărui sector de activitate în parte, care să conducă la soluţionarea favorabilă a situaţiei şi crearea condiţiilor propice, din punctul de vedere al resurselor umane, pentru obţinerea de performanţe superioare de către organizaţie.

BIBLIOGRAFIE Amstrong M., Managementul resurselor umane (manual de practică), Editura Codecs, Bucureşti, 2003 Russu C,Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2004 Manolescu A, Lefter V, Deaconu A. “Managemantul resurselor umane” Editura Economica, Bucureşti, 2007 Byars L. L, Rue L.W, Human Resource Management, Homewood Irwin, Illinois, 1987

47

recrutarea Cuprins capitol: Surse de recrutare Metode de recrutare Sincronizarea surselor şi metodelor de recrutare Intermediari în procesul de recrutare Mesajul de recrutare Întrebări de verificare Bibliografie Obiective capitol: Recrutarea este etapa care urmează analizei postului şi constă în atragerea unui număr suficient de mare şi de potrivit de candidaţi pentru a alimenta procesul de selectare. De multe ori în practică, dar şi în literatura de specialitate este o etapă desconsiderată, fiind încorporată în procesul de selectare. Realitatea a dus în timp însă la instituirea clară a recrutării în rândul activităţilor de resurse umane de mare importanţă. Dacă nu se reuşeşte atragerea unui număr suficient de candidaţi de către organizaţia, în intervalul de timp necesar, suficient de pregătiţi şi motivaţi, aceasta riscă în timp să se stingă. Metaforic vorbind, organizaţiile se hrănesc cu resurse umane, iar lupta pentru cei mai buni angajaţi este condiţia eficienţei.

SURSE DE RECRUTARE Sursele de recrutare sunt grupurile de persoane ce pot fi identificate pe piaţa muncii, care au în comun o serie de caracteristici comune ce facilitează identificarea, localizarea, accesarea şi motivarea lor. Caracteristicile comune ale persoanelor ce fac parte dintr-o sursă de recrutare pot fi: localizarea (studenţii vor fi găsiţi la diverse instituţii de învăţământ; şomerii la agenţiile judeţene pentru ocuparea forţei de muncă etc), nivel de experienţă (pensionarii au o carieră substanţială în spate, studenţii au o carieră promiţătoare în faţă, membrii asociaţiilor profesionale au o carieră), factori motivatori (angajaţii firmelor concurente pot fi atraşi cu un pachet salarial mai mare, cu posibilităţi de promovare, cu deplasări în străinătate; pe când studenţii pot fi atraşi cu posibilitatea de instruire, de acumulare de experienţă), costuri de recrutare (costul de recrutare în cazul candidaţilor spontani este practic nul, pe când costul de recrutare în cazul angajaţilor firmelor concurente poate fi exorbitant) etc. Nevoia identificării a cât mai multor surse de recrutare poate fi argumentată printr-un exerciţiu de imaginaţie. Dacă am compara recrutarea cu un element

48

al unei partidă de pescuit şi anume înnăditul am constata o serie de asemănări. În cazul înnăditului este esenţial să cunoşti ce anume vrei să prinzi, tipul de peşte, în ce ape îl găseşti, cu ce anume poţi să-l atragi, de ce instrumente ai nevoie să îl prinzi, de ce tehnică ai nevoie, la ce ore ai mai mare succes etc. Altfel spus într-un anume fel te pregăteşti să momeşti şi să pescuieşti un crap şi în alt fel pentru un rechin. La fel se petrec lucrurile şi în cazul recrutării. Este esenţial să identifici tipul candidatului ideal, sursele de recrutare cele mai probabile, localizarea acestora, factorii care pot motiva sursele de recrutare identificate să aplice, metodele de recrutare potrivite etc. Sursele de recrutare sunt de două tipuri: a) interne - angajaţii proprii şi b) externe. Sursele externe sunt: absolvenţii instituţiile de învăţământ, angajaţii firmelor concurente, şomerii, referinţele (cunoştinţele) angajaţilor, candidaţii spontani, membrii asociaţiilor profesionale, foştii angajaţi, pensionarii, persoanele cu cazier, persoanele cu disabilităţi (Tabelul 3).

Tabelul 4. Tipul surselor de recrutare Surse interne Angajaţii proprii

Surse externe Categorii obişnuite: Angajaţii altor firme Angajaţii firmelor concurente Liber profesionişti Angajaţi în armată Candidaţi spontani Cunoştinţe ale angajaţilor Foşti angajaţi Foşti candidaţi Clienţi etc

Grupuri speciale: Pensionari Tineri Absolvenţi de şcoală profesională Absolvenţi de liceu Studenţi Absolvenţi de facultate Femei Minorităţi Imigranţi Şomeri Persoane cu cazier Persoane cu handicap

Angajaţii proprii Este sursa de recrutare internă care poate fi utilizată cu mare rapiditate şi care furnizează adeseori cei mai buni candidaţi. Motivele pentru care această sursă este atât de valorizată sunt punctate în cele ce urmează12. 1) Se cunoaşte munca unui angajat, punctele sale forte şi punctele slabe, instruirea de care a avut parte şi nevoile de dezvoltare, loialitatea şi angajamentul faţă de firmă. 2) Personalul existent s-a adaptata deja la cultura organizaţională şi la stilul de muncă. 3) Se va economisi timp şi resurse în raport cu recrutarea din surse

12

Edward Peppit, Retaining Staff, Teach Yourself, 2003, p.39

49

externe. 4) Este o abordare care motivează atât angajatul vizat cât şi restul personalului să muncească pentru o organizaţie care promovează din interior.

Dintre dezavantajele acestei surse de recrutare amintim: uneori sunt promovaţi cei care urmează „în sala de aşteptare” şi nu cei mai potriviţi pentru post; organizaţiile în care nu sunt aduse persoane din surse interne lasă de dorit la capitolul creativitate, ideile şi abordările rulate în organizaţie fiind aceleaşi; locurile celor promovaţi rămân în continuare libere astfel că problema nu este pe deplin rezolvată.

Absolvenţii instituţiilor de învăţământ Instituţiile de învăţământ pot fi o importantă sursă de recrutare externă pentru nivelurile de intrare ale organizaţiilor. Instituţii de învăţământ interesate de viitorul absolvenţilor proprii oferă asistenţă acestora în găsirea unor locuri de muncă iniţiind programe de practică sau a consiliere. Firmele cu o politică de personal dezvoltată au uneori o atitudine proactivă în utilizarea acestei surse de recrutare: acceptă programe de practică sau de internship; monitorizează această sursă cu ajutorul unor agenţi de recrutare pentru reperarea potenţialilor angajaţi; recrutează constant candidaţi din rândul absolvenţilor; oferă burse studenţilor promiţători sub condiţia ca aceştia să muncească un număr de ani în cadrul firmei; furnizează sprijin financiar instituţiilor de învăţământ; furnizează echipamente sau expertiză profesională pentru a canaliza instruirea în direcţia dorită etc. Tipul instituţiei de învăţământ şi specializarea duce la diferenţierea acestei surse pe trei niveluri. Astfel: a) liceele tehnice sunt surse foarte bune pentru locurile de muncă precum: depanatori, instalatori, mecanici, electricieni etc; b) colegiile sunt considerate ca fiind surse optime pentru personalul administrativ al organizaţiilor; iar c) facultăţile sunt văzute ca sursa de recrutare pentru potenţialii profesionişti sau manageri din domeniile tehnice sau administrative. Atenţie, e vorba despre potenţialii profesionişti sau manageri! O diplomă nu garantează calitatea, mai ales în contextual în care e necesar un interval de timp pentru acomodare, pentru trecerea de la un mediu concentrat pe învăţare la un mediu concentrat pe muncă, pe rezultat. Altfel angajarea absolvenţilor de învăţământ superior se face în primă instanţă pe niveluri administrative, abia în timp, după dobândirea unei experienţe profesionale şi sociale aceştia pot aspira cu adevărat la statutul de profesionişti sau de manageri. Forţa de muncă obţinută de obicei din această sursă este puţin experimentată, astfel că este necesar să se ia în considerare nevoia de instruire suplimentară odată ce aceştia sunt angajaţi. Perioada de trecere de la şcoală la muncă este dificilă şi solicită multe resurse angajatorului. Majoritatea statelor duc o politică activă de stimulare a angajării absolvenţilor prin oferirea de facilităţi angajatorilor13. Astfel conform articolului 80 din Legea Nr. 76/16 ianuarie 13

În România stimularea angajării absolvenţilor de către firme a luat forma unor acte normative: Legea Nr. 76/16 ianuarie 2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj

50

2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă: (1) Angajatorii care încadrează în muncă pe durată nedeterminată absolvenţi ai unor instituţii de învăţământ primesc lunar, pe o perioadă de 12 luni, pentru fiecare absolvent: a) 1 salariu de bază minim brut de ţară, în vigoare la data încadrării în muncă, pentru absolvenţii ciclului inferior al liceului sau ai şcolilor de arte şi meserii; b) 1,2 salarii de bază minime brute pe ţară, în vigoare la data încadrării în muncă, pentru absolvenţii de învăţământ secundar superior sau învăţământ post-liceal; c) 1,5 salarii de bază minime brute pe ţară, în vigoare la data încadrării în muncă, pentru absolvenţii de învăţământ superior. (2) Angajatorii care încadrează în muncă pe durată nedeterminată absolvenţi din rândul persoanelor cu handicap primesc lunar, pentru fiecare absolvent, sumele prevăzute la alin. (1) pe o perioadă de 18 luni. Avantaje pentru organizaţiile care angajează absolvenţi, pe lângă cele oferite de către stat sunt: promovarea imaginii organizaţiei ca urmare a acestei investiţii în absolvenţi; echilibrarea mediei de vârstă; asigurarea unui flux constant de potenţiali candidaţi; formarea acestora în concordanţă cu cultura organizaţională, costuri de salarizare mai mici etc. Dezavantajele pe de altă parte sunt: costuri suplimentare necesare instruirii, fluctuaţia mare de personal în primii ani a absolvenţilor, lipsa experienţei, productivitate scăzută. Angajaţii firmelor concurente Această sursă de recrutare furnizează candidaţi pentru posturi ce necesită experienţă, calificare profesională ridicată şi implicit garanţii profesionale pe care alte surse de recrutare nu le oferă. Conform unor studii, unul din trei oameni îşi schimbă slujba o dată la cinci ani14. Nu există însă garanţia că persoana din firma concurentă cu cea mai înaltă productivitate face parte din categoria amintită mai sus. De cele mai multe ori angajaţii de productivi nu intenţionează să îşi schimbe locul de muncă dacă sunt recompensaţi, dacă au succes, dacă se investeşte în cariera lor. În consecinţă mesajul de recrutare transmis pe canalele obişnuite (presă, Internet) de cele mai multe ori nu ajunge la ei, deoarece aceştia nu îşi caută activ un loc de muncă. Abordarea acestora implică cel mai adesea contactul direct. Este un proces de „vânătoare” în care se identifică punctele slabe ale firmei concurente (mediul de muncă cu stres, lipsa liberelor, politica de promovare, program de muncă fix etc.) şi se construiesc argumentele recrutării necesare atragerii angajaţilor de succes, motivării acestora să îşi schimbe locul de muncă. şi stimularea ocupării forţei de muncă; Ordonanţa de urgenţă a Guvernului Nr. 35/1997 privind măsurile de stimulare a persoanelor fizice si juridice pentru încadrarea în muncã a absolvenţilor instituţiilor de învăţământ” aprobat prin Legea Nr. 162/1997; Ordonanţa Nr. 32 din 29 iulie 1994 privind încadrarea în munca a absolvenţilor instituţiilor de învăţământ”, aprobată prin legea 164/1994. 14 Dan Lionel, „Dow Jones Test Recruitment Weekly”, Editor and Publisher (May 24, 1980), p.29.

51

Angajaţii firmelor concurente reprezintă o sursă ideală pentru firmele mici, cu potenţial însă pe piaţă. Acestea profită de investiţiile făcute în formarea profesională de către firmele mari, de programele lor coerente de resurse umane pentru a obţine facil angajaţii perfecţi. Avantajele firmelor care apelează la această sursă constau în: productivitate sporită şi imediată a angajatului; nu este nevoie de instruire; de cele mai multe ori noul angajat aduce odată cu el reţeaua socială construită şi o parte dintre clienţii firmei. În balanţă, dezavantajele acestei surse pot fi: costuri mari de salarizare; pot apărea dificultăţi de integrare în cultura organizaţională; apar conflicte cu organizaţia concurentă etc.

Şomerii Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă (ANOFM) din cadrul Ministerului Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei15 este instituţia care monitorizează şi asigură accesul la această sursă de recrutare. Şomerii, alături de absolvenţi şi persoane cu handicap fac obiectul unei politici active din partea instituţiilor statului în vederea stimulării angajării acestora de către angajatorii din România. În consecinţă atunci când recrutarea este făcută profesionist, pe lângă faptul că s-a identificat persoana potrivită există un avantaj pecuniar pentru firmele ce recrutează din asemenea surse. Se consideră arbitrar că şomerii sunt alcătuiţi din forţă de muncă necalificată. Angajaţii calificaţi sunt incluşi în această categorie din diferite motive: afacerea a dat faliment, au avut loc reduceri drastice, diferenţe acute de personalitate între angajaţi şi superiorii lor, fuziunea cu alte firme sau pur şi simplu se satură de slujba lor actuală. Dezavantaje: şomerii caută orice tip de post, nu un post anume, în consecinţă entuziasmul cu care aplică o astfel de persoană este redus; această sursă ignoră complet persoanele active; uneori agenţiile pentru ocuparea forţei de muncă fac rabat de la calitatea procesului de recrutare pentru a găsii un loc de muncă pentru şomerii aflaţi în evidenţa lor; nu este indicat să fie folosită ca unică sursă de recrutare. Dintre avantaje amintim: fac parte din categoria surselor de recrutare care îşi caută activ un loc de muncă şi în consecinţă sunt mai uşor de abordat; accesarea acestei surse de recrutare se face foarte uşor, apelându-se la ANOFM; în aceeaşi idee costul pe care îl implică recrutarea din asemenea surse este redus; publicitatea făcută postului poate fi la nivel local, regional sau naţional.

Cunoştinţele angajaţilor Această sursă de recrutare este de multe ori greşit înţeleasă fiind confundată cu popularul „pilele”. În realitate este o sursă de recrutare cât se poate de 15

www.anofm.ro

52

eficientă, etică, folosită foarte de des de specialiştii în resurse umane. Faptul că mesajul de recrutare este transmis la potenţialii candidaţi de către rudele sau prietenii acestora nu implică şi angajarea lor. Este vorba doar de publicitate făcută postului şi nu de selecţie. Toate persoanele care vor trece de etapa de recrutare vor avea parte de un tratament nediscriminatoriu, accentul punându-se în procesul de selecţie pe criteriile stabilite în analiza postului şi nu pe relaţiile de rudenie. Pentru a evita posibilele interpretări s-a pus la punct un set de reguli care să asigure transparenţa utilizării acestei surse de recrutare16. a) Aplicaţia acestor persoane va fi considerată la fel ca a celorlalţi aplicanţi, b) Trebui să aplice conform procedurii stabilite, fie completând un formular de aplicare, fie prin scrisoare de intenţie şi curriculum vitae, c) Nu se garantează participarea la interviu; lista celor chemaţi la interviu se face în funcţie de merit, d) Referinţele menţionat în formularul de aplicare sau în CV vor fi cerute altor persoane decât angajaţilor care i-au recomandat.

Uneori organizaţia recompensează angajaţii care au recomandat un candidat angajat cu succes şi care a rămas pe post un anumit număr de zile. Acest sistem al referinţelor este extins uneori în afara organizaţiei, fiind recompensată orice persoană care recomandă un candidat viabil, reacţia pieţei la acest sistem fiind foarte bună. Avantajele acestei surse de recrutare: accesarea rapidă; informarea detaliată a potenţialilor candidaţi din cadrul acestei surse de către cei care îi recomandă; integrare la locul de muncă este facilitată; fluctuaţia de personal pentru această sursă este redusă; costurile necesare recrutării din cadrul acestei surse sunt mici comparativ cu alte surse. Dezavantaje: uneori recompensele financiare duc la recomandarea unor persoane nepotrivite; angajatul riscă să-şi strice imaginea dacă recomandă un candidat nepotrivit,

Candidaţi spontani Această sursă constă în persoanele care depun un CV şi o scrisoare de intenţie deşi organizaţia la care aplică nu are un loc de muncă disponibil şi nu a iniţiat un proces de recrutare. Asemenea candidaţi sunt atraşi de cele mai multe ori de reputaţia firmei (se avansează repede, sistemul de recompensare este atractiv, organizaţia este lider pe piaţă într-un anumit domeniu). Această sursă de recrutare, contrar aşteptărilor, poate fi bine calificată şi motivată. De aceea este indicat să se pună la punct un sistem de evaluare sumară şi arhivarea acestora pentru o anume perioadă (6-12 luni). De multe ori, deşi candidaţii şi-au găsit de muncă sunt dispuşi să renunţe la locul de muncă obţinut dacă acesta nu este ceea ce şi-au dorit. 16

Edward Peppit, Retaining Staff, Teach Yourself, 2003, p.43

53

Studiu de caz. Absolventă a Facultăţii de Ştiinţe Economice Cluj a aplicat spontan pentru un post în cadrul Băncii Transilvania, filiala Cluj. A primit o scrisoare în care i se mulţumea politicos pentru aplicaţie şi era asigurată că de îndată ce va apărea un post disponibil care să se potrivească experienţei şi pregătii ei, va fi anunţată. Postul a apărut după un an, când deja îşi găsise o slujbă în alt domeniu. Absolventa în cauză a participat la o serie de teste şi interviuri la finalul cărora i s-a acordat postul. Nu a avut nici o ezitare în a-şi schimba locul de muncă.

Avantajele acestei surse de recrutare: rapiditate foarte mare în accesare şi utilizare; cost redus al recrutării, acesta fiind aproape nul; gradul de motivare al acestor angajaţi este adesea mare deoarece ei aplică specific, în funcţie de succesul organizaţiei; candidaţii dau dovadă de iniţiativă. Dezavantaje: după o anumită perioadă de timp (în funcţie de mobilitatea forţei de muncă) informaţiile obţinute prin aplicaţiile spontane nu mai sunt de actualitate, mulţi dintre candidaţi nemaifiind disponibili; nu există o sincronizare între nevoia de personal şi primirea candidaturilor.

Membrii asociaţiilor profesionale Candidaţii care fac parte din această sursă sunt de un nivel profesional ridicat, iar în consecinţă, efortul de recrutare şi de motivare este substanţial. Asociaţiile profesionale sunt foarte diferite, în funcţie de domeniul de activitate, în funcţie de localizare etc. (Asociaţia Avocaţilor pentru Apărarea Drepturilor Omului, Asociaţia Medicilor de Familie Bucureşti, Asociaţia Generală a Economiştilor din România, Asociaţia Generală a Inginerilor din România etc.). Avantajul oferit de aceste asociaţii este că informaţiile legate de activitatea profesională (premii, publicaţii etc.) a unor membrii de seamă este uşor de accesat; publicitatea pentru un post în domeniu se face foarte uşor apelânduse la ajutorul asociaţiei (există liste de e-mail, telefoane sau alte informaţii de contact); garanţia valorii profesionale a acestora este destul de mare; nevoia de instruire este foarte mică. Dezavantajele constau aşa cum am mai amintit în: pretenţii salariale mari din partea acestora; dificultate în a atrage valorile deoarece adesea acestea sunt mulţumite cu locul de muncă; integrarea este mai dificilă decât în cazul altor surse de recrutare, candidatul fiind integrat deja într-o cultură organizaţională.

Foştii angajaţi Este o sursă de recrutare atipică, la care multe organizaţii refuză să recurgă din orgoliu. Altfel spus, „dacă lor nu le-a plăcut la noi, să nu le mai văd ochii”. O asemenea abordare nu este benefică pentru un manager de resurse umane profesionist. Există cazuri în care reangajarea pe post pentru cel plecat este în afara discuţiei (a fost concediat, a săvârşit infracţiuni în

54

exerciţiul postului pe care îl ocupă, a abuzat de funcţia sa etc.), dar de multe ori acestea sunt excepţii. Regula o constituie cei nemulţumiţi din diferite motive cu locul de muncă: posibilităţi de promovare reduse, pachet salarial nesatisfăcător, lipsa libertăţii de decizie, program de muncă fix etc. Dacă motivele iniţiale pentru care angajatul a plecat au fost rezolvate, foştii angajaţi pot face obiectul unei recrutări de succes. Avantajele folosirii acestei surse de recrutare sunt evidente: aceştia cunosc organizaţia, persoanele, majoritatea procedurilor, astfel că reintegrarea este uşoară; au dobândit între timp experienţă suplimentară muncind pentru concurenţă; de asemenea pot atrage o parte dintre clienţii concurenţei. Dezavantaje pot fi: costul sporit dat de oferirea unor pachete salariale mai atractive; rabat la orgoliul organizaţiei - se recunoaşte indirect că angajatul în cauză a avut dreptate; nimic nu garantează fidelitatea celui reangajat.

Pensionarii Această sursă de recrutare a fost privită cu neîncredere de către angajatori multă vreme. Dintre motive amintim: „să mai facă loc şi celor tineri”; nu mai au energia necesară unor posturi; stau prost la capitolul creativitate; nu se descurcă suficient de bine cu noua tehnologie informaţională. Majoritatea motivelor amintite mai sus sunt prejudecăţi. Forţa de muncă din România a scăzut vertiginos în ultimii ani astfel că orice resursă umană disponibilă este binevenită. Dezavantajul acestei surse de recrutare la capitolul energie este balansat cu succes de gradul de motivare foarte ridicat al pensionarilor care doresc să muncească. Trecerea de la muncă la pensionare este foarte dificilă pentru unii angajaţi şi ar face orice să rămână activi. La capitolul creativitate există concepţia că volumul mare de experienţă şi practică duc la formarea unor tipare profesionale. Creativitatea se hrăneşte însă de multe ori cu un volum mare de informaţii şi experienţe care sunt esenţiale în procesul de rearanjare a informaţiilor existente pentru a face faţă situaţiilor noi într-o manieră creativă. În ce priveşte tehnologia informaţiei aici există un uşor dezavantaj pentru pensionarii din România, datorită condiţiilor specifice de pe piaţa muncii, condiţii care nu s-au manifestat însă în alte ţări. Astfel la noi nu a existat o continuitate a informatizării de care alte ţări au avut parte. Dezvoltarea informaţional a avut parte la noi începând cu 1990, astfel că forţa de muncă peste 40 de ani a avut un dezavantaj evident pe piaţa muncii pe care doar o parte dintre actualii pensionari l-au recuperat. Studiu de caz. În anul toamna anului 1998 un cunoscut preşedinte de partid din România, ducea de braţ un bătrânel de 70 de ani, îmbrăcat într-un costum maro, model al anilor 60, cu dungi şi pantaloni evazaţi, o ţinută respectabilă... în picioare avea cei mai aerodinamici şi mai albi pantofi sport Nike. Pantofii sport păreau să aibă un registru de viteză de 120 km/h, iar bătrânelul târâia încet picioarele, într-un ritm infernal de doi paşi pe minut. Ne gândeam la risipa de echipament (minte de

55

student). Aceasta era imaginea pe care ne-o făcusem despre profesorul de Drept Constituţional la primul contact avut pe holul Facultăţii de Drept din Cluj-Napoca. Am intrat la curs şi am remarcat cu acelaşi sarcasm că vocea dânsului ajungea abia la primele trei rânduri din sală... dar şi ce ajungea era poezie constituţională. Cunoştinţele lui în materie de drept constituţional se întindeau de la începutul secolului până la ultimele variante de constituţii din toată Europa. Referirile făcute la anumite puncte din Constituţia României făceau apel la logică şi la alte 10 constituţii. Pe scurt reuşea să desfiinţeze cu o graţie desăvârşită „efortul” legiuitorilor români, să impună respect, să stârnească pofta de a fi mai bun, să solicite şi să extindă capacitatea de concentrare a studenţilor. O serie de întrebări au apărut natural în urma unei astfel de experienţe: a) Ar trebui să ne ferim să recrutăm dintre persoanele peste 65 de ani pe motiv că vor rămâne pe post doar câţiva ani? b) E mai important pentru noi să asigurăm continuitatea ocupării postului sau să asigurăm calitatea profesională a celui care îl ocupă? c) Contează energia şi dinamismul persoanei în cauză sau este mai important bagajul de cunoştinţe şi experienţa?

Persoanele cu disabilităţi Această sursă este vizată de programul activ de ocupare a forţei de muncă (Legea Nr. 76/16 ianuarie 2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă). În consecinţă angajatorii care apelează la această sursă primesc un ajutor constant din partea statului (1,5 salarii minime brute pe ţară pe o perioadă de 18 luni de la angajare - Legea 76/2002). Avantajele acestei surse: punctualitatea persoanelor cu disabilităţi este mai mare decât a celor care nu au nici o problemă; fidelitatea şi implicit fluctuaţia de personal este mai mică în cazul acestei surse de recrutare decât în cazul altor surse; gradul de motivare al persoanelor cu disabilităţi este mare; organizaţia este ajutată financiar în recompensarea acestora. Dezavantajele recrutării din rândul persoanelor cu disabilităţi: nu sunt potriviţi pentru toate tipurile de posturi; uneori nu au libertatea de mişcare necesară.

Persoanele cu cazier Această sursă de recrutare este sursa care are parte de cele mai multe prejudecăţi. Astfel, deşi din punct de vedere legal, cel care a săvârşit vre-o infracţiune şi-a îndeplinit obligaţiile faţă de societate, odată întors în comunitate va întâmpina dificultăţi mari în găsirea unui loc de muncă. Avantajele angajării din această sursă de recrutare: gradul de motivare ridicat al multor persoane cu cazier; firmele interesate sunt ajutate în procesul de recrutare de instituţiile şi organizaţiile neguvernamentale interesate (Agenţia

56

Judeţeană pentru Ocuparea Forţei de Munca Cluj, Prison Fellowship Romania etc.).

METODE DE RECRUTARE Metodele de recrutare sunt modalităţile prin care sursele de recrutare sunt accesate, informate şi motivate să aplice pentru posturile libere. Pot fi identificate două categorii: a) metode de recrutare internă, care vizează angajaţii proprii şi b) metode de recrutare externă, care vizează categorii variate de surse de recrutare cum ar fi: studenţi, şomeri, angajaţii firmelor concurente etc. (Tabelul 5) Alegerea unei metode de recrutare sau a alteia se face în funcţie de câteva coordonate. În primul rând în funcţie de sursa de recrutare, apoi în funcţie de costul asociat metodei, de rapiditatea recrutării şi de eficienţa mesajului. Alegerea se face după o analiză atentă a acestor elemente în contextul concret în care are loc recrutarea. Nu există o reţetă unică pentru fiecare situaţie, dar există „trucuri” care pot economisi bani, timp şi pot recruta candidatul potrivit. Tabelul 5. Tipul metodelor de recrutare Metode de recrutare internă Inventarierea aptitudinilor Publicitate internă

Metode de recrutare externă Publicitate Presă Internet TV Radio Produse sau servicii Afişe Fluturaşi Headehunting Târguri de muncă Zile deschise Agent de recrutare Internship Burse de studiu Direct mail Baze de date on-line Baze de date ale organizaţiei Reţeaua socială (cunoştinţele)

Publicitate Publicitatea ca metodă de recrutare constă în „comunicarea nevoii de angajare a organizaţiei către publicul ţintă prin intermediul unor medii de comunicare sau canale precum: radio, ziare, TV, radio, Internet etc.”17. Sursele de recrutare principale asupra cărora se concentrează acest tip de 17

R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, 1987, „Personnel”, Third Edition, Allyn and Bacon Inc.

57

metodă sunt cele care vizează persoanele neangajate şi cei care caută activ un loc de muncă. Persoanele care au loc de muncă, sunt productive, au succes în ceea ce fac, nu caută un loc de muncă şi nu accesează mediile în care se face publicitatea postului (presa, Internetul etc.). În consecinţă ele nu pot fi atrase pe canalele clasice de publicitate, o abordare directă fiind mult mai potrivită. Altfel spus în cazul metodelor clasice de publicitate atitudinea recrutorului este pasivă: „lăsaţi pe cei potriviţi pentru post să vină la mine”. Se transmite un anunţ de recrutare printr-un mediu şi se aşteaptă aplicaţiile candidaţilor. Există cazuri însă în care recrutorul nu mai aşteaptă venirea candidaţilor ci se duce el să îi abordeze. Este o atitudine proactivă, indicată în situaţiile în care valoarea candidaţilor este mare (specializări rare, succese profesionale demne de remarcat, piaţă de muncă cu puţini candidaţi, rată a şomajului scăzută). Mesajul de recrutare propagat trebuie să se adapteze mediului prin care este transmis şi să puncteze câteva categorii cheie de informaţii: a) postul oferit; b) informaţii esenţiale legate de organizaţie; c) descrierea postului – atribuţii, salarizare, program de muncă, locaţie etc.; d) specificaţiile de personal – studii, experienţă, abilităţi etc.; d) modalitatea de aplicare – persoană de contact, e-mail sau poştă, dată limită etc. Mediile sau canalele prin care sunt transmise mesajele de recrutare au diferite caracteristici care trebuie luate în seamă înainte de a concepe mesajul, de a investi timp şi resurse. Internetul ca mediu sau canal de recrutare vizează doar utilizatorii de Internet din România, deci acoperă doar un procent din piaţa muncii, are un cost scăzut raportat la celelalte canale, iar utilizarea informaţiilor este mare. Internetul are un avantaj evident al versatilităţii faţă de celelalte canale în termeni de: rapiditate fluxului informaţional; căutare automată a posturilor de interes de către utilizatori; utilizarea informaţiilor în format electronic; posibilitatea de a aplica on-line; extinderea informaţiilor legate de firme dincolo de cele furnizate în mesajele de recrutare; creşterea accentuată a utilizatorilor acestui mediu raportat la celelalte medii. Presa este încă stăpâna mediilor de recrutare datorită accesibilităţii sale, acest mediu fiind potrivit pentru o bună parte din sursele de recrutare. Costul este acceptabil, utilizarea informaţiilor obţinute în presă este facilă (persoana interesată este în posesia anunţului de recrutare), iar accesul este cel mai mare dintre toate mediile (cunoştinţele şi resursele financiare necesare sunt disponibile pentru majoritatea populaţiei; în consecinţă este cel mai popular mediu actual pentru publicitatea făcută postului). Televiziunea şi radioul se află pe poziţii similare. Ating o masă mare a populaţiei, accesul la această sursă este mare, dar costurile în cazul acestor sunt cele mai ridicate. De asemenea utilizarea informaţiei transmisă în spoturi radio sau TV este redusă la capacitatea de memorare a privitorului sau a ascultătorului, excepţie făcând cazurile în care spotul este doar un

58

„teaser” menit să stârnească interesul şi să facă trimitere la pagina de Internet a organizaţiei. Afişele ating un număr redus de potenţiali candidaţi, mai precis doar pe trecătorii din zona în care au fost amplasate afişele. De aceea este foarte importantă locaţia acestora. Dacă afişul este menit studenţilor el va fi afişat în „vadurile” cele mai bune şi anume facultăţile de profil, sau cu profil asemănător. Dacă este menit şomerilor, locul de amplasare va fi altul. Costul necesar este mediu, accesul este redus doar la cei care trec prin zonă, iar informaţiile trebuiesc transcrise de pe afiş pentru a putea fi utilizate independent. Fluturaşii au bun cost mic, utilizare mare a informaţiei (fiecăruia îi rămâne scrisă informaţia), dar accesul este limitat la cei care trec prin zonă şi care pot fi abordaţi. Tabelul 6. Comparaţie între diferite canale de publicitate Canale Internet Presă Televiziune Radio Afişe Fluturaşi

Persoanele vizate

Cost

Utilizare informaţii

Acces

Utilizatorii ce caută o slujbă Cititorii care caută o slujbă Cei care urmăresc TV Cei care ascultă radio Cei care trec prin zonă Cei care trec pe unde se distribuie

$ $$$ $$$$$$ $$$$$ $$$$ $$

Foarte mare Mare Redusă Redusă Medie Mare

Mediu Foarte mare Mare Mare Redus Redus

Publicitatea este o metodă de recrutare eficientă, uşor de aplicat, care reuşeşte să atingă un număr mare de persoane, este mult mai ieftină decât alte tipuri de metode şi promovează imaginea organizaţiei. Un dezavantaj al acestei metode de recrutare este faptul că poate atrage un număr foarte mare pentru posturile populare sau cu un grad mare de generalitate, însă eficienţa lor scade mult în cazul posturilor mai puţin populare de genul celor din domeniul vânzărilor directe.

Headhunting – vânătoarea de valori Headhunting-ul este metoda de recrutare ce urmăreşte identificarea şi atragere persoanelor cu o reputaţie profesională excelentă. Posturile care pot fi ocupate cu ajutorul acestei metode sunt: posturile manageriale; posturile ce necesită o specializare sporită (avocaţi, medici, notari, contabili); dar şi posturi de vânzări atunci când rezultatele candidatului „vânat” justifică financiar folosirea acestei metode. Headhunting-ul vizează candidaţi care nu răspund de obicei la campaniile publicitare din presă sau de pe Internet, care au succes la locul de muncă pe care îl deţin şi nu se gândesc să îl părăsească. Este o abordare individuală, consumatoare de timp şi de resurse, în care fiecare candidat în parte este contactat, mesajele sunt personalizate şi se apelează la factori motivatori diferiţi. Cu toate astea efortul este justificat prin valoarea persoanelor atrase.

59

Sursele de recrutare pentru headhunting pot fi: angajaţii firmelor concurente şi membrii asociaţiilor profesionale. Numele lor pot fi obţinute din rapoartele companiei, broşuri, discuţii, anuarele asociaţiilor comerciale, ziare şi publicaţii care menţionează numele managerilor sau profesioniştilor de succes din diferite domenii relevante. Majoritatea headhunter-ilor au baze de date cu potenţiali candidaţi şi îşi construiesc reţele confidenţiale de headhunting. Avantajele folosirii acestei metode sunt: „vânătorii” profesionişti reuşesc să atragă candidaţi de calibru scutind organizaţia de multe costuri administrative şi de publicitate; angajaţii valoroşi nu apelează deschis la firmele concurente, dar sunt dispuşi să discute cu un headhunter; cei care au succes nu se obosesc să citească mesajele publicitare pentru posturi noi şi de aceea nu pot fi contactaţi pe aceste căi; dacă persoana vizată nu doreşte postul, ea poate sugera altă persoană care să fie potrivită pentru acesta şi care poate fi interesată; anonimatul este păstrat de organizaţia care recrutează, până în faza finală de procedură. Dezavantajele de luat în seamă sunt: vânătoarea valorilor poate perturba afacerile de succes - acestea pierd manageri în care s-a investit perioade îndelungate; poate fi folosită pentru a ocoli legislaţia şanselor egale în procesul de recrutare; un manager valoros poate fi ţinta numeroşilor vânători de capete, acest fapt obligă firma din care face parte să ofere recompense mari pentru a păstra valorile în organizaţie; vânătorii valorilor se bazează prea mult pe reţelele existente şi pe contactele personale, ignorând persoanele capabile din alte surse; un candidat nepotrivit poate mitui vânătorul de capete pentru a fi recomandat pentru slujba vacantă; vânătorii de capete nu au aceeaşi responsabilitate pe termen lung pe care o au managerii de personal ai firmei şi de asemenea le lipseşte contactul cu cultura organizaţională şi activităţile ei; procesul de headhunting durează în general mult, de obicei solicitându-se un răgaz de minim 6 săptămâni.

Agent de recrutare Agentul de recrutare reprezintă persoana care desfăşoară activităţi directe de recrutare, adică se deplasează în locaţiile stabilite şi atrage personal candidaţi pentru posturile libere. Utilizarea acestuia este folosită mai ales pentru recrutarea din surse externe cum sunt: liceele şi şcolile profesionale, colegiile şi universităţile, în care numărul potenţialilor candidaţi este foarte mare, justificând această abordare. Valoare agentului recrutării, calităţile lui, sunt transferate de potenţialii candidaţi asupra organizaţiei, de aceea trebuie ca acesta să facă o impresie pozitivă şi durabilă asupra candidaţilor pentru ca aceştia să ia decizia de aplica pentru post. Este un proces de vânzare directă a postului. Agentul de recrutare încearcă să recruteze doar acei candidaţi care corespund unor criterii generale stabilite de către organizaţie. Dintre acestea amintim: inteligenţa şi aptitudinile (indicatori pentru acestea pot fi notele, efortul

60

depus pentru a le obţine, evaluările făcute de către consiliul şcolii etc); motivarea (efortul depus pentru reuşita academică, argumentarea motivelor); judecata şi maturitatea (deciziile luate în ceea ce priveşte învăţământul şi principalele alegeri făcute în viaţa privată); puterea analitică (argumentarea preferinţelor); sociabilitatea (participarea la evenimentele sociale şcolare sau extraşcolare). Avantajele acestei metode: contactul direct al agentului de recrutare cu potenţialii candidaţi permite acestuia să răspundă direct întrebărilor ce apar, asigurându-se că informaţia este înţeleasă; îşi poate reface mesajul de recrutare astfel încât acesta să corespundă în mai mare măsură realităţii din teren; se face indirect publicitate firmei; se ia pulsul acestui segment din piaţa muncii. Dezavantaje: agentul de recrutare poate să nu facă o impresie bună, iar această impresie să se răsfrângă asupra organizaţiei; uneori studenţii se plasează pe o poziţie de superioritate de genul „ei au venit la noi”; este mai greu din punct de vedere logistic decât în cazul altor metode de recrutare.

Târgurile de muncă Târgurile de muncă sunt tot o formă de recrutare „pe jumătate proactivă” (angajatorul nu iasă în întâmpinarea candidatului; în continuare aşteaptă ca acesta să vină la el... doar că în altă locaţie), care oferă posibilitatea comasării unui număr mare de angajatori în acelaşi spaţiu cu un număr mare de potenţiali candidaţi. Evenimentul este creat special în scopul recrutării, iar persoanele prezente la asemenea evenimente sunt interesate găsirea unui post. De obicei în atragerea potenţialilor candidaţi se utilizează publicitatea (afişe, televiziune, broşuri etc). Această metodă de recrutare vizează de cele mai multe ori un segment bine definit de pe piaţa muncii: femei, şomeri, studenţi, categorii sociale dezavantajate etc., pe de o parte pentru a oferi angajatorilor posibilitatea de a-şi concentra efortul şi pe de altă parte pentru a se putea încadra în diverse măsuri sociale de echilibrare a pieţei muncii. Avantajul acestei metode de recrutare constă în: posibilitatea candidatului de alege dintre mai multe oferte în mod direct, cu un consum de energie, timp şi bani mult redus; la târgurile de muncă se prezintă în mare parte persoane interesate real de găsirea unui loc de muncă, deci seriozitatea aplicanţilor este mare; firmele îşi fac indirect publicitate, îşi fac cunoscute produsele, serviciile şi construiesc identitatea firmei; de asemenea firmele pot afla care este oferta concurenţei şi pot face modificări în politicile lor de recrutare. Dezavantaje: uneori târgurile de muncă sunt organizate mai mult pentru promovarea firmei, pentru „vizibilitatea” ei pe piaţă şi mai puţin pentru recrutare; uneori costurile logistice pot fi mari; târgurile furnizează potenţiali candidaţi doar pentru posturile de intrare în organizaţie (entry level)

61

neacoperind posturile ce necesită specializare ridicată sau posturile manageriale.

Zile deschise Acest gen de eveniment special de recrutare directă organizate de către firme. Ele constau în invitarea persoanelor din comunitatea în care îşi desfăşoară activitatea să viziteze facilităţile existente, liniile de producţie, să discute cu angajaţii şi eventual să vizioneze un film despre companie. Această metodă de recrutare are succes în cazul posturilor administrative şi pentru posturi care solicită abilităţi puţine. Asemenea evenimente de recrutare se organizează doar când există disponibile un număr mai mare de posturi, iar momentul cel mai potrivit din săptămână pentru „zilele deschise” este weekend-ul pentru ca participarea comunităţii să fie cât mai mare. Avantajele „zilelor deschise”: permit „auto-selectarea” candidaţilor (cei care nu sunt convinşi în urma vizitei se retrag); creşte capitalul de încredere al comunităţii în organizaţie, organizaţia dând dovadă de responsabilitate socială; se poate recruta un număr mare de candidaţi; fluctuaţia personalului angajat prin „zilele deschise” este mai mică raportat la alte metode de recrutare. Dezavantaje: „zilele deschise” nu sunt potrivite pentru organizaţiile care nu au ce arăta, unde condiţiile de muncă lasă de dorit iar moralul angajaţilor este scăzut; efortul logistic este considerabil (deplasări, prezentări etc.); nu este metoda de recrutare potrivită atunci când se recrutează doar pentru un post.

Internship-ul Aceasta este o formă specială de recrutare ce constă în plasarea unui student într-o slujbă temporară fără nici o obligaţie din partea companiei de a angaja permanent studentul, sau din partea studentului de a accepta un post permanent după absolvire. Studentul are ocazia să dobândească experienţă, să facă legătura dintre teorie şi practică, iar organizaţia să-l folosească pentru îndeplinirea anumitor activităţi. De asemenea comunităţile locale văd cu ochi buni organizaţiile care promovează programe de internship, aceste programe reprezentând un instrument eficient pentru relaţiile publice, făcând vizibil numele companiei. Internship-ul este o oportunitate pentru organizaţii de a da puţin şi de a obţine mult – studentul este folosit câteva luni, chiar dacă pentru sarcini de o complexitate redusă, fără a fi remunerat. Este o formă de recrutare proactivă, organizaţia mărind numărul persoanelor care îi cunosc activitatea şi decid sau nu să se angajeze. Avantajele internship-ului sunt: procesul de recrutare implică un grad mare de cunoaştere reciprocă a candidatului şi a organizaţiei, situaţie practic imposibilă în cazul altor metodele recrutare; financiar, organizaţia

62

beneficiază de pe urma internului, acesta prestând muncă neplătită; deciziile legate de o viitoare selectare şi angajare sunt susţinute în mare măsură de experienţa de la locul de muncă. Dezavantaje: chiar dacă internul nu este remunerat, el trebuie instruit – indirect, angajaţi productivi trebuie să reducă ritmul de muncă pentru a instrui / superviza studenţii; este o metodă de recrutare ce consumă timp – în consecinţă nu este indicată atunci când recrutarea pentru un post este urgentă; poate să altereze dinamica grupurilor din organizaţie.

Reţeaua socială – recomandările angajaţilor Reţeaua socială este o metodă de recrutare atipică, eficientă, des folosită, dar puţin înţeleasă de către organizaţii. Metoda constă în transmiterea mesajului de recrutare către potenţiali candidaţi cu ajutorul angajaţilor proprii. Metoda mai este cunoscută şi sub denumirea de „employee referral” (recomandările angajaţilor). În unele ţări reţeaua socială aduce până la 55% dintre angajaţi, depăşind cu mult clasica publicitate care se consideră că vizează doar 25% din posturile vacante. De asemenea fluctuaţia de personal a celor angajaţi prin această metodă a scăzut cu 50% faţă de metodele clasice de recrutare18. Angajaţii firmei devin agenţii ei de recrutare, având un grad de cunoaştere a firmei mare şi în consecinţă de credibilitate. De asemenea metoda motivează angajaţii prin recompense financiare dacă procesul se încheie cu succes şi rămânerea pe post a candidatului un anumit număr de zile. Se combină elegant recrutarea cu motivarea angajaţilor. Dacă se apelează la angajaţi valoroşi se activează un mecanism social benefic pentru organizaţie. Angajaţii valoroşi recomandă în mod constant candidaţi care consideră că sunt calificaţi, cu care pot munci şi comunica, deoarece cuvântul lor este în joc. De asemenea cei recomandaţi se simt responsabili faţă de cel care i-a recomandat şi în consecinţă gradul de atenţie şi efortul depus creşte. Din punct de vedere financiar există o impresie greşită că referinţele angajaţilor ar fi o metodă costisitoare. În realitate recompensele financiare sunt plătite doar pentru candidatul care rămâne pe post şi deşi poate să ajungă la un salariu net, adesea acestea este sub jumătate din ceea ce se plăteşte firmelor specializate în recrutare.

Burse de studiu Bursele de studiu sunt o practică nouă în România, dar în contextul crizei forţei de muncă această metodă va deveni tot mai valorizată. Firmele vor fi nevoite nu doar să caute forţă de muncă ci să o crească, să investească în 18

Cazul Lincoln Financial din USA, unde 55% din angajările externe se fac pe această cale. Sursa: Michael Neely Martine, Within. Turn your employees into recruiters with high-impact referral program, HR Magazine, 2001, p.49.

63

dezvoltarea ei. Sunt selectaţi elevi sau studenţi excepţionali cărora le sunt acordate burse. Investiţia şi în acest caz este redusă, un an de studiu de multe ori costă mai puţin decât un proces de recrutare clasic. De asemenea fluctuaţia de personal este redusă, deoarece bursierul se simte dator să întoarcă serviciul. Astfel se poate contracara fluctuaţia de personal, care în rândul candidaţilor tineri, pe perioada formării identităţii profesionale, este mare.

Baze de date ale organizaţiei De cele mai multe ori organizaţia are „sub nas” o serie de potenţiali candidaţi despre care există informaţii utile. Aceştia sunt: foşti candidaţi, foşti angajaţi şi candidaţii spontani. Din păcate informaţia despre aceştia este de cele mai multe ori ignorată sau aruncată la coşul de gunoi. Foştii candidaţi pentru diverse posturi din organizaţie au trimis CV-uri, au participat la teste şi la interviuri şi în mare se cunoaşte gradul de potrivire cu postul. Dacă s-a construit o bază de date cu persoanele valoroase de la recrutările anterioare, acestea pot fi accesate direct, repede, telefonic sau prin e-mail. De asemenea dacă trecem peste orgolii inutile, o bază de date cu foştii angajaţi este binevenită. Candidaţii spontani pot fi monitorizaţi în acelaşi fel, iar la nevoie aceştia pot fi contactaţi rapid.

Bazele de date on-line sau web site-urile de recrutare Această metodă face referire la cunoscutele pagini web care pun în contact persoanele care caută slujbe cu angajatorii. Cunoscute în acest sens sunt www.ejobs.ro, www.bestjobs.ro, www.ecareer.ro, www.munca.ro, www.hrromania.ro etc. Este o metodă care a crescut spectaculos în ultimii ani datorită facilităţii, costului redus şi posibilităţii de a accesa un număr foarte mare de potenţiali candidaţi. Numărul CV-urilor postate pe Internet în România în 2006 a ajuns la 2.000.000 iar numărul ofertelor la 200.000.

SINCRONIZAREA SURSELOR ŞI METODELOR DE RECRUTARE În procesul de recrutare, gradul de înţelegere şi de corelare a surselor de recrutare cu metodele de recrutare este vital. Nu există sursă de recrutare sau metodă de recrutare ideală ci există o combinaţie potrivită din ambele categorii în funcţie de situaţia specifică. Anumite surse sunt vizate dacă recrutăm pentru un post de director de imagine, altele dacă recrutăm pentru un instructor şi altele dacă recrutăm pentru un post de vânzător. De asemenea anumite metode sunt indicate pentru fiecare post şi sursă în parte. Pentru un post de director de imagine, o sursă potenţială sunt angajaţii firmelor concurente (sau asemănătoare), iar o metodă specifică este headhunting-ul. Pentru postul de vânzător o potenţială sursă de recrutare sunt absolvenţii de

64

liceu sau şcoli profesionale, iar metoda de recrutare poate fi publicitatea. Un instrument util în acest sens este dat în tabelul care urmează (Tabelul 7).

Angajaţii firmei Angajaţii firmelor concurente Angajaţii altor firme asemănătoare Liber profesionişti Angajaţi în armată Persoane recomandate de angajaţi Candidaţi spontani Foşti angajaţi Foşti candidaţi Clienţii firmei/organizaţiei Absolvenţi de şcoli profesionale Absolvenţi de liceu Studenţi Absolvenţi de facultate Şomeri Pensionari Minorităţi Imigranţi Persoane cu cazier Persoane cu handicap ...

65

...

Baze de date ale organizaţiei

Baze de date on-line

Direct mail

Zile deschise

Headhunting

Burse de studiu

Internship

Târguri de muncă Agent de recrutare

Publicitate în evenimente comunitare

Publicitate pe produse sau servicii

Reţeaua socială – recomandările angajaţilor

SURSE DE RECRUTARE

Publicitate externă radio

Publicitate externă TV

Publicitate externă Internet

Publicitate externă presă

Publicitate internă

Inventarierea aptitudinilor

METODE DE RECRUTARE

Tabelul 7. Sincronizarea surselor şi metodelor de recrutare

INTERMEDIARI ÎN PROCESUL DE RECRUTARE Rolul de intermediari în procesul de recrutare îl joacă acele categorii sociale sau organizaţii care facilitează accesul la sursele de recrutare, sau care se ocupă în întregime de recrutarea acestora în numele angajatorului. Adesea există confuzie între metodele de recrutare şi intermediari. Specific, agenţiile private şi agenţiile publice de recrutare sunt adesea considerate metode de recrutare şi nu intermediari sau actori pe piaţa de recrutare. Agenţiile folosesc metode diferite (publicitatea, headhuntingul, târgurile de muncă) în activitatea lor. La rândul lor intermediarii pot fi clasificaţi în organizaţii şi persoane (Tabelul 7). Vom discuta în continuare de doi dintre cei mai cunoscuţi intermediari: agenţiile publice de recrutare şi agenţiile private de recrutare. Tabelul 7. Intermediari în procesul de recrutare Organizaţii Agenţii private de recrutare Agenţii publice de recrutare Asociaţii profesionale Instituţii publice interesate Organizaţii neguvernamentale

Persoane Angajaţi Profesori Consilieri profesionali Prieteni

Agenţiile publice de recrutare Aceste agenţii sunt organizaţii ce acţionează ca intermediari între angajatori şi potenţialii candidaţi, fără a solicita un onorariu pentru serviciile prestate. Segmentul din piaţa muncii de care se ocupă diferă faţă de cel vizat de agenţiile private de recrutare, accentul fiind pus pe angajarea şomerilor. Misiunea lor este de echilibrare a pieţei muncii prin ghidarea acelui segment de populaţie rămasă fără loc de muncă pentru ridicarea nivelului general de trai şi pentru evitarea unor fenomene sociale nedorite. Agenţiile publice de recrutare au încorporată o latură socială accentuată şi mai puţin latura financiară. La nivel naţional Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă (ANOFM) se ocupă de integrarea în muncă a şomerilor, iar la nivel local, Agenţiile Judeţene pentru Ocuparea Forţei de Muncă (AJOFM) (42 de agenţii judeţene si peste 180 de agenţii locale). Avantajele agenţiilor publice de recrutare: cost practic nul de recrutare, statul acoperind costurile legate de activitatea acestor agenţii; ajută la echilibrarea pieţei muncii şi la reducerea ratei şomajului; ajută firmele care nu îşi permit să angajeze o agenţie privată de recrutare şi nici nu au resursele pentru

66

organizarea unui proces de recrutare intern. Dezavantaje: motivaţia financiară fiind redusă, eficienţa acestor agenţii lasă adesea de dorit;

Agenţii private de recrutare Această metodă de recrutare are la bază externalizarea procesului de recrutare, plasarea responsabilităţii acestuia unei organizaţii specializate în acest domeniu. Aceste agenţii de recrutare au adesea un sistem de recrutare bine pus la punct, cu surse de recrutare clar identificate, cu medii de recrutare rezervate şi bineînţeles cu tarife pentru serviciile prestate bine puse la punct. Adesea tariful reprezintă (sau ar trebui să reprezinte) o cotă parte din salariul anual al celui angajat, aceasta variind în funcţie de importanţa postului în ierarhia organizaţională, sau în funcţie de gradul de specializare al celui recrutat. De obicei punctul de plecare este de 10% din salariul anual pentru posturile administrative şi poate ajunge până la 25% pentru posturi manageriale. Ca şi strategie de marketing, dacă angajatul pleacă de pe post în prima lună, onorariul plătit firmei este returnat integral, iar dacă acesta pleacă după câteva luni este returnată o cotă parte din onorariu (dacă pleacă înainte de 6 luni se returnează 50%). În mod natural, valoarea agenţiilor de recrutare nu este aceeaşi, astfel că procesul de identificarea a agenţiei potrivite este unul deosebit de important. Faptul că numeroase anunţuri de recrutare care poartă elementele de identificare ale unei firme de recrutare apar frecvent în presă sau că anumite agenţii se promovează agresiv nu garantează profesionalismul acestora. Dacă stăm să analizăm atent unele anunţuri de recrutare făcute de agenţii „cunoscute” observăm greşeli clasice de recrutare: dezechilibru între ceea ce se cere şi ceea ce se oferă; lipsă de creativitate; facilitarea discriminării solicitându-se poze pentru posturi în care aspectul fizic nu are nici o relevanţă, etc. Indicii în alegerea agenţiei de recrutare potrivite pot fi: a) specializarea acesteia pe anumite tipuri de organizaţii sau posturi şi nu o abordare generală a „tot ce mişcă” pe piaţa muncii; b) creativitatea şi profesionalismul anunţurilor de recrutare făcute pentru diverşi clienţi (unele firme îşi pun la punct un portofoliu cu diferite proiecte); c) dincolo de organizaţie trebuie mare atenţie la oamenii cu care se lucrează direct (renumele unei organizaţii nu garantează valoarea profesională a tuturor angajaţilor); d) părerea unor clienţi ai agenţiilor („referinţele” celor care au avut de a face cu agenţia sunt foarte valoroase); e) cum arată sediul organizaţiei (vizitele sunt încurajate); f) cum gândesc angajaţii sau cei cu care veţi lucra direct (un „interviu” cu aceştia vă poate da o imagine clară şi poate înlătura eventualele îndoieli). Avantajele agenţiilor de recrutare private: au sisteme de recrutare gata puse la punct, astfel că organizaţiile nu trebuie să înceapă totul de la zero atunci când recrutează cu ajutorul lor; majoritatea au deja baze cu potenţiali candidaţi; cunosc foarte bine mediile în care se poate face publicitate postului, adesea având rezervate spaţii în publicaţiile de profil sau pe

67

Internet; ştiu cum să conceapă un anunţ de recrutare eficient, vizibil, creativ; ştiu să trieze CV-urile şi scrisorile de intenţie astfel încât să rămână o listă scurtă cu cei mai potriviţi candidaţi pentru selectare. Dezavantaje: costul folosiri agenţiilor de recrutare private este foarte mare; e nevoie de un proces continuu şi intens de schimb de informaţii între organizaţie şi agenţie; agenţiile de recrutare nu cunosc mediul organizaţional, le lipseşte contactul cu cultura organizaţională, astfel că uneori recrutarea scapă acest element important.

MESAJE DE RECRUTARE Multe firme văd anunţul de recrutare ca o povară birocratică, o altă procedură pe care trebuie să o îndeplinească pentru a-şi găsi angajaţi. Această abordare ignoră potenţialul acestui aspect al managementului resurselor umane şi sabotează întregul atât recrutarea cât şi activităţile viitoare de resurse umane (selectarea, instruirea, promovarea etc.). Cu un asemenea „elan” anunţurile de recrutare sunt seci, scurte, anoste, neclare, neatractive şi lista acestor atribute poate continua. La asemenea anunţuri rata de răspuns este mică, persoanele care aplică de cele mai multe ori nu sunt potrivite pentru post, se cheltuiesc bani, timp şi nervi. Pentru a se evita asemenea situaţii publicitatea făcută postului e bine să fie considerată ca publicitate făcută indirect firmei, să aibă un conţinut informaţional cât mai detaliat şi să respecte nişte standarde calitative esenţiale. Deoarece încă mesajele de recrutare îmbracă frecvent forma scrisă, apărând cel mai des în presă, discuţiile ce urmează vizează această categorie de mesaje.

Conţinutul unui mesaj de recrutare Dacă ar fi să facem o listă cu informaţia ce trebuie cuprinsă într-un mesaj de recrutare din aceasta ar face parte: elementele de identificare (titulatura postului, numele firmei şi câteva informaţii despre firmă), descrierea postului (atribuţii, mediul de muncă, locul de muncă, program de muncă, deplasări etc.) specificaţiile de personal (esenţiale sau dezirabile: educaţie, experienţă, abilităţi etc.), sistemul de recompensare (salariul oferit sau salariul de la care se începe negocierea, maşină de serviciu, telefon, asigurare medicală etc.), procedura de aplicare (persoană de contact, modalitate de aplicare: e-mail; poştă; fax; la sediul firmei etc.). Elementele de identificare ale unui mesaj de recrutare sunt importante sub aspectul localizării postului şi a organizaţiei. Astfel, fără titulatura postului clar specificată într-un anunţ de recrutare acesta provoacă suspiciune; exemplu în acest sens fiind anunţurile de recrutare de genul „angajăm personal”. De asemenea unele firme, din considerente de marketing (în

68

realitate de ignoranţă) alterează titulatura postului pentru a-l face mai atractiv (astfel în loc de agent de vânzări vor scrie asistent marketing, în loc de recepţioner vor scrie ofiţer relaţii publice etc.). O altă greşeală comună este ambiguitatea titulaturii postului: angajăm designer (dar nu se spune de care: web, industrial, grafic etc.), angajăm inginer (nu se menţionează de care: inginer constructor, inginer instalaţii etc.). Legat de denumirea organizaţiei care scoate postul la concurs observăm că uneori este menţionat numele acesteia iar alteori nu. De fiecare dată când nu se menţionează organizaţia anunţul are de pierdut datorită credibilităţii reduse de care se bucură un asemenea anunţ. Organizaţia care refuză să-şi decline identitatea este privită cu suspiciune, apărând întrebări legate de motivul în cauză. Uneori nu se doreşte deoarece firma are o politică salarială secretă şi nu doreşte ca ceilalţi angajaţi să cunoască salariile sau alte avantaje oferite noilor veniţi. Alteori firma în cauză doreşte să înlocuiască pe cineva care se află încă pe post şi nu doreşte ca angajatul respectiv să afle fiindcă ar rămâne descoperită cu postul respectiv până reuşesc să găsească un înlocuitor. Indiferent de variantele menţionate, acestea nu avantajează firma în ochii potenţialilor candidaţi. Informaţiile care vizează domeniul de activitate al firmei şi succesele ei de notorietate ajută candidaţii să plaseze firma pe piaţa muncii, le stârneşte interesul şi totodată se promovează firma ca întreg. Este un exerciţiu de relaţii publice asociat publicităţii care se face postului. Unele firme se pot lăuda cu o piaţă de desfacere la nivel naţional, altele cu un produs de notorietate, altele cu numărul angajaţilor etc. Aspectele legate de descrierea postului ( în special atribuţiile) ce apar în anunţurile de recrutare au rolul de a cartografia viitorul post celor care doresc să aplice, de a detalia informaţiile considerate de către firmă ca fiind esenţiale pentru candidaţi în formarea unei opinii. Dacă nu ar exista o astfel de hartă a postului candidaţii nu vor ştii unde vor ajunge. Putem lua ca exemplu postul de asistent manager. Fiind un post relativ recent (deşi a apărut imediat după revoluţie, „legalizarea” lui în Codul ocupaţiilor din România COR a venit doar de câţiva ani) majoritatea angajatorilor nu ştiau cu se mănâncă. Lipsea cultura antreprenorială care să permită înţelegerea unui asemenea post a dus la asimilarea lui cu postul de secretară, când în realitate postul de asistent manager este mult mai mult decât atât. Din anunţurile de recrutare concepute, mai specific din descrierea postului, candidaţii pot vedea ce înţelege angajatorul prin postul disponibil, încotro o ia înţelegerea lui. Dincolo de percepţia de ansamblu există o serie de informaţii specifice ce fac parte din descrierea postului care au o importanţă deosebită (în funcţie de fiecare post) în anunţurile de recrutare: programul de muncă, orele suplimentare, deplasările, factorii de risc asociaţi postului etc. Programul de muncă, orele suplimentare şi deplasările sunt aspecte care indică celor interesaţi gradul de libertate temporară. Dacă programul este fix, iar orele

69

suplimentare şi deplasările sunt frecvente, candidaţii care valorizează familia, timpul liber sau pur şi simplu doresc să păstreze un echilibru între muncă şi viaţa privată vor evita un asemenea post, se vor „auto-tria”. Dacă nu ar fi menţionate aceste detalii (ce ţin de o prezentare realistă a postului în această etapă), atunci candidaţii ar face efortul să aplice, ar da teste, ar fi intervievaţi, poate chiar ar lua postul în cauză, iar după câteva luni, dându-şi seama de starea de fapt ar părăsi locul de muncă. Pe de altă parte dacă sunt dispuşi la ore suplimentare şi văd deplasările ca posibilitate de a călători, candidaţii pot fi atraşi. Factorii de risc asociaţi postului sunt foarte importanţi, dar de cele mai multe ori nespecificaţi în anunţul de recrutare deoarece organizaţiile tind să prezinte doar latura pozitivă a postului. Mecanismul este însă acelaşi precum cel menţionat mai sus, necunoaşterea adevăratelor condiţii ducând în final la fluctuaţii mari de personal. Specificaţiile de personal sunt cea mai important categorie de informaţii care apar în anunţul de recrutare, ele furnizând modelul de angajat pe care îl caută firma şi cu care se pot compara candidaţii. Aceste specificaţii de personal vizează experienţa de muncă într-un domeniu, sau experienţa generală, studiile, starea fizică şi medicală, abilităţile care sunt căutate etc. Este important să se specifica în anunţul de recrutare care sunt criteriile esenţiale pentru postul în cauză şi care sunt criteriile dezirabile. Criterii esenţiale ajută la trierea celor care nu sunt în mod evident potriviţi pentru post (dacă se menţionează criteriu esenţial „experienţă în domeniu 3 ani” sau „studii universitare în jurnalistică” atunci cei care nu au aşa ceva ar trebui să renunţe să mai aplice), iar criteriile dezirabile ajută la orientarea candidaţilor, la construirea unui profil cât mai bun al aplicantului, fără a-l forţa să renunţe dacă nu le îndeplineşte pe toate. Legat de componenta salarială părerile sunt împărţite în ceea ce priveşte apariţia acestor în anunţurile de recrutare. Unele firme aleg să nu treacă salariul asociat postului deoarece nu vor să se afle în firmă salariul oferit (duc o politică salarială secretă). De cele mai multe ori însă menţionarea salariului este benefică ducând la o auto-triere a celor care aplică prin raportare a forţelor proprii, a valorii, la salariul oferit. Astfel, unii studenţi se gândesc de două ori să aplice pentru un post care are menţionat un salariu de 20 milioane, deoarece oricine îşi dau seama că dacă se iau în calcul restul cheltuielilor salariale, ar trebui ca viitorul angajat să producă mai mult decât dublu, ori la debutul profesional asemenea cazuri sunt rare. Invers, dacă salariul oferit este de 5 milioane, iar chiria şi cheltuielile pe care o plăteşte un candidat sunt de 4,5 milioane, este evident că va spune „pas” şi va căuta un post care să-i permită să trăiască. Menţionarea salariului nu este obligatoriu să fie fixă, se poate lăsa o marjă de negociere (fiecare organizaţie care a făcut temeinic analiza postului poate să asocieze un salariu sau o „plajă salarială” corect postului în funcţie de atribuţii), iar în urma testelor, interviului, perioadei de probă să mărească salariul oferit. Pentru a vedea efectele unui mesaj de recrutare ambiguu, în care nu este trecut nici un indiciu legat de pretenţiile salariale vă prezentăm următorul studiu de caz.

70

Studiu de caz. În urma citirii unui anunţ de recrutare care specifica „pachet salarial atractiv”, supărat fiind pe inerţia firmelor de a copia modele anterioare de anunţuri şi pe ambiguitatea acestora, am avut curiozitatea să întreb pe bunica mea ce înseamnă pentru ea „pachet salarial atractiv”. Răspunsul ei a fost prompt: „3,5 milioane nepoate, că pensia mea e de numai 1,5 milioane...”. M-am gândit apoi la mine şi la aşteptările mele şi am convenit că pentru mine salariul corect ar fi 15 milioane. Nu m-am oprit aici şi am întrebat şi un unchi de-al meu, afacerist de cartier ce înseamnă pentru el „pachet salarial atractiv”, iar răspunsul lui a fost tăios: „fără 30-40 de milioane nu discut”. Curios fiind din firea am aflat până la urmă de la firma în cauză că ofereau 6 milioane şi bonuri de masă. M-am gândit imediat că la asemenea anunţ puteam răspunde eu, bunica şi unchiul, iar angajatorul ar fi rămas în final cu...

Celelalte elemente ale sistemului de recompensare (telefon, asigurare, maşină de serviciu) sunt un indiciu suplimentar al statutului, al importanţei postului, putând să elimine sau să atragă candidaţi. Obiectivul informaţiilor legate de recompensare nu este unilateral, adică doar de a atrage cât mai mulţi candidaţi, ci şi unul de descurajare a celor care simt că nu pot produce suficient pentru a primi un „pachet salarial atractiv”. Procedura de aplicare este un ultim element care asigură contactul dintre candidaţi şi angajatori (elemente: persoană de contact, modalitate de aplicare, dată limită). Din păcate mulţi aplicanţi sunt pierduţi pe drum datorită unor proceduri de aplicare prost gândite. Astfel, o bună parte dintre angajatori nu obişnuiesc să menţioneze o persoană de contact, persoană care este responsabilă cu administrarea dosarelor, care poate da informaţii suplimentare legate de post şi căreia i se adresează scrisoarea de intenţie (este foarte dificilă comunicarea dintre un candidat şi un departament, atunci când nu este menţionată persoana de contact – comunicarea eficientă are loc interpersonal). Apoi legat de modalitatea de aplicare, din inerţie, fără să conştientizeze efectele secundare, unele firme cer candidaţilor să depună dosarele la sediul firmei. Combinată cu absenţa persoanei de contact, această scăpare poate duce la haos, deoarece zeci sau sute de candidaţi se perindă pe la sediul firmei, întrebând în stânga şi în dreapta unde trebuie să meargă, cui trebuie să se adreseze, rezultând agitaţie, întreruperea activităţilor şi transmiţând o imagine deplorabilă celor care aplică. Pe de altă parte există avantajul (pe care puţine metode de recrutare îl oferă) ca cei interesaţi să-şi formeze o opinie legată de firmă la faţa locului, văzând sediul, angajaţii etc. De asemenea curentul aplicaţiilor trimise pe e-mail nu este potrivit în toate cazurile, pentru toate posturile, deoarece foarte multe nu solicită cunoştinţe de operare PC. Apar situaţii hilare în care se cere aplicanţilor pentru postul de tractorist să trimită CV-ul pe e-mail. O altă greşeală frecventă este omiterea datei limită pentru aplicare, astfel că firmele care uită acest aspect se trezesc cu dosare depuse multă vreme după ce procesul de recrutare s-a încheiat. Specificarea acestei date urgentează aplicarea, cei interesaţi cu adevărat de post străduindu-se să respecte termenul limită.

71

Aspecte calitative ale mesajului de recrutare Pe lângă informaţia în sine pe care trebuie să o acopere un anunţ de recrutare există şi anumite reguli izvorâte din practică ce sporesc valoarea produsului final (aspecte calitative). Astfel un mesaj: nu trebuie să discrimineze, să ajute la construirea identităţii organizaţiei şi să atragă atenţia candidaţilor. Acest criteriu de nediscriminare a diferitelor categorii sociale în mesajele de recrutare a fost frecvent încălcat de către anunţurile de recrutare actuale. Menţiuni de genul: „angajăm tineri între 20 şi 35 de ani” (discriminare în funcţie de vârstă), „angajăm secretară”, „angajăm inginer” (discriminare în funcţie de sex), „căutăm persoane responsabile, cu familie” (discriminare în funcţie de starea civilă), „nu angajăm romi” (discriminare în funcţie de etnie) etc., sunt frecvent întâlnite în anunţurile de recrutare. Candidaţii privesc cu suspiciune şi depunctează (sau ar trebui) angajatorii care sunt ignoranţi în această privinţă Elementele de identitate organizaţională ce apar cel mai adesea în mesajele de recrutare sunt: sigla organizaţiei, culorile stabilite, design unitar, misiunea şi viziunea organizaţiei şi elemente de cultură organizaţională. În acest context, a nu lua în considerare faptul că anunţul de recrutare este de fapt publicitate făcută postului şi indirect firmei care postează anunţul este o dovadă clară de incompetenţă. Modul în care se prezintă firma, postul oferit, informaţiile date, creativitatea mesajului, culoarea, oferta, toate contribuie la construirea unei imagini de durată în mintea candidatului, se adaugă încă un element la „identitatea organizaţională”. Tot ceea ce face o organizaţie se repercutează asupra imaginii ei, inclusiv procesul de recrutare, iar partea cea mai vizibilă în exterior este mesajul de recrutare. Calitatea mesajului, ceea ce transmite el pe ansamblu (metamesajul) atrage acei candidaţi care se identifică cu el, cu organizaţia, care pot să îl înţeleagă. Altfel spus, dacă mesajul este slab conceput şi reflectă slab identitatea organizaţiei, cei care vor răspunde la el sunt de cele mai multe ori pe altă frecvenţă decât organizaţia. Dacă este conceput atent şi reflectă identitatea organizaţiei, va atrage nu doar pe cei care au experienţa sau studiile necesare ci pe cei care „vorbesc aceeaşi limbă”. Studiu de caz. În urma citirii unor exemple de mesaje de recrutare reacţia unui student la un mesaj de recrutare a fost ceva de genul: „Nu-mi place, mă oboseşte, îmi tot spune despre firmă, despre misiune, despre cum văd ei viitorul, prea mult text, prea multă vorbărie. Mie îmi trebuie un anunţ cu bulet-uri, simplu, nu să mă tot aburească ei acolo”. Reacţia altui student a fost: „Excelent, în felul acesta, indirect, subtil, prin stilul în care este scris atrage doar pe cei care împărtăşesc aceleaşi valori, care au acelaşi stil, care se potrivesc culturii organizaţionale”.

Pentru a atrage atenţia un mesaj de recrutare trebuie să se folosească de o serie de tehnici cum ar fi: poziţia în pagină a mesajului, dimensiunea mesajului, culoare, contrast, design, imagine. Între sutele de mesaje de recrutare au întâietate cele care ies mai uşor în evidenţă prin elementele amintite mai sus. Suntem bombardaţi în fiecare zi cu publicitate (TV,

72

postere, pliante, presă, fluturaşi, spoturi radio etc.), iar în acest context se remarcă doar anunţurile cu un grad e creativitate mare. Atrage atenţia: poziţionarea mesajului pe coperta faţă sau pe coperta spate, sau în partea de sus stânga a paginii; dimensiunea mare a mesajului; culorile de impact (roşu, portocaliu, galben); contrast mare între text şi fundal (text alb scris pe fundal negru); formele şi imaginile îndrăzneţe (imaginile pot şoca, stârni amuzamentul, pune semne de întrebare).

Raportarea mesajului de recrutare la piaţa muncii În funcţie de forţa de muncă existentă, mesajele de recrutare pot să aibă o rată de răspuns diferită. Astfel, dacă pe piaţa muncii există suficienţi candidaţi calificaţi, atunci răspunsul la un mesaj de recrutare poate să fie foarte mare. În această situaţie, din considerente de eficienţă (nimeni nu doreşte să parcurgă 1000 de dosare) criteriile esenţiale menţionate în anunţurile de recrutare pot fi dezvoltate, pot fi mai pretenţioase (experienţă minim 5 ani în domeniu, carnet de conducere categoria B, absolvent Facultate de studii economice, limba engleză obligatorie etc.), rezultatul fiind un număr redus de candidaţi care se potrivesc profilului căutat. Dimpotrivă, dacă pe piaţa muncii există un număr mic de candidaţi care se potrivesc specificaţiilor de personal atunci pretenţiile ce reies din anunţul de recrutare scad (experienţă un an în domenii similare, absolvent de studii universitare, limba engleză de dorit), rezultatul fiind un număr de candidaţi suficient de mare ca să se poată face procesul de selecţie, care se potrivesc în mare profilului căutat. Pentru a înţelege mai bine acest proces e bine să se măsoare eficienţa anunţului de recrutare urmărindu-se câţiva indicatori: când a apărut mesajul, în ce publicaţie, care a fost poziţia în pagină şi dimensiunea, cît a costat mesajul, numărul persoanelor care au aplicat, numărul celor potriviţi pentru post dintre cei care au aplicat, numărul candidaţilor ajunşi în ultima etapă de selectare, numărul candidaţilor angajaţi.

Exemple de anunţuri de recrutare În cele ce urmează prezentăm câteva exemple de mesaje de recrutare comentate. Mesajele au apărut în trei ţări diferite: Marea Britanie, Statele Unite şi România. Fiecare mesaj are puncte forte şi puncte slabe. Comentariile făcute pe margini conţin opinii ale studenţilor şi diferitelor persoane care le-au comentat.

73

74

Imaginea folosită atrage privirea, dar nu are un impact vizual foarte mare. Din punctul devedere al discriminării imaginea evită discriminarea pe bază de sex, dar nu reuşeşte să evite discriminarea indirectă pe bază de vârstă, deoarece în mod evident persoanele reprezentate sunt foarte tinere.

La începutul mesajului este plasată o frază care sintetizează filosofia organizaţiei. Scopul acesteia este de a oferi candidaţilor o imagine a culturii organizaţiei şi de a „auto-tria” persoanele care nu agreează această abordare.

Urmează specificaţiile de personal, care au un grad de detaliere acceptabil. Din păcate unele nu sunt suficient de „specifice”: potenţial creativ, experienţă bogată (1 an, 3 ani?). Aceasta parteeste destul de dificilă în conceperea mesajelor de recrutare.

Este menţionată persoana de contact (dovadă de profesionalism) aceasta având rolul de a da informaţii suplimentare celor interesaţi şi de a le trimite formularele de aplicare. Este menţionată doar o cale de contact, telefonul, pentru a nu complica lucrurile. Sunt alese formularele de aplicare pentru a uşura partea de administrare şi triere a dosarelor. Din păcate nu este menţionat termenul limită până la care se face recrutarea

Pachetul salarial este clar statuat alături de alte avantaje, candidatul putând să-şi facă o idee legată de recompensare. Menţionarea pachetului salarial în anunţul de recrutare ajută la o „auto-triere” a candidaţilor. Cei care ştiu că nu pot produce la un asemenea nivel vor renunţa, la fel reacţionând şi cei care nu se mulţumesc cu atât. Specificitatea avantajelor creşte credibilitatea anunţului.

Atribuţiile nu sunt detaliate, dar menţiunea că acestea gravitează în jurul a 170 de magazine, creează o imagine asupra importanţei acestora. Această informaţie coroborată cu menţiunea programului încărcat permite auto-trierea celor care doresc mai mult timp liber. Indirect, persoanele care au experienţă în domeniul instruirii ştiu că acestea vor include: evaluarea nevoii de instruire, planificarea instruirii, conceperea suportului de curs, livrarea instruirii, evaluarea instruirii.

Cuvinte cheie WANTED şi REWARD au un impact verbal şi vizual mare. Mesajul atrag.e atenţia Recompensa acordată celor care recomandă un candidat „viabil” este substanţială, stârnind interesul şi motivând la acţiune. Este un truc foarte eficient.

Imaginea cowboy-ului transmite un metamesaj puternic: independenţă, energie, curaj, hotărâre, spirit întreprinzător. Totodată imaginea poate fi suspectată de discriminare de sex, personajul central fiind evident un bărbat

Este indicată procedura de aplicare pentru cei care recomandă, dar ideea în sine, deşi creativă, complică mult mesajul. Nu este suficient de clar cui se adresează mesajul, inginerilor sau cunoştinţelor acestora.

Nu este specificat clar postul pentru care se recrutează. Se recrutează în masă, orice persoană cu pregătire tehnică. Nevoia de personal este evident foarte mare. Deoarece se recrutează în masă, anunţul nu conţine descrierea postului, specificaţiile de personal şi nici nu specifică pachetul salarial pentru cei care vor fi angajaţi. Anunţul furnizează foarte puţine informaţii specifice

Se asigură prin această prevedere descurajarea recomandărilor oportuniste

Sunt eliminate persoanele ce nu pot beneficia de recompensă din motive etice.

75

Imaginea folosită este de impact, urmăreşte (şi reuşeşte) să şocheze, să atragă atenţia. După cum spuneam, într-o lume în care suntem bombardaţi cu publicitate, un mesaj de recrutare trebuie să se aibă o puternică latură creativă pentru a ajunge în atenţia noastră, pentru a avea întâietate faţă de alte mesaje. Imaginea folosită (spermatozoidul) are puterea de a atrage atenţia şi totodată este clar legată de identitatea organizaţiei (sigla organizaţiei este un embrion stilizat). „Metamesajul” pe care îl transmite este: nonconformism, îndrazneală, creativitate, artă, deschidere, flexibilitate etc.

Mesajul nu discriminază vizibil, dar interprpretările „microscopice” pot fi duale: a) Majoritatea studenţilor întrebaţi dacă discrimiează în vre-un fel mesajul au răspuns că nu, deoarece spermatozoidul poate în final să se transforme în băiat sau fată şi b) O studentă a trezit toţi băieţii la realitate: „e vorba de spermatozoid... barbat... helooo!”. De multe ori asemenea mesaje cretive acţionează asupra candidaţilor asemeni unor teste proiective (gen testul petelor de cerneală Rorschach) în care fiecare vede ce vrea sau poate să vadă. O parte dintre persoanele ce au comentat mesajul au „refuzat” în primă instanţă să vadă altceva decât o lalea, un penel, un pistil de floare etc.

Fornula de deschidere este nenconformistă, jovială, provocatoare, puţin politicioasă şi îndeamnă la acţiune. Este evident că se adresează anumitor tipuri de persoane care sunt obişnuiţi cu o asemenea abordare. Este un alt indiciu legat de cultura organizaţională, indiciu care permite candidaţilor să se gândească dacă sunt confortabili într-un asemenea mediu sau nu.

Mesajul în ansamblu este creativ, de impact, reflectă cultura organizaţională şi este destul de eficient deşi aparent ambiguu în ceea ce priveşte specificaţiile de personal. Pe de altă parte există un dezechilibru între ceea ce se se cere şi ceea ce se oferă. Nu sunt menţionate nicăieri avantajele financiare sau de altă natură asociate postului.

Începutul mesajului face referire la specificaţiile de personal, mai precis la criteriile dezirabile: creativ, structurat, inteligent, capabil de a duce ideile până la capăt. Deşi la nivel declarativ aceste criterii nu pot fi verificate, portofoliul solicitat permite identificarea acestor criterii în mostrele date.

Corpul mesajului de recrutare conţine la fel specificaţii de personal, dar de data aceasta sunt menţionate criteriile esenţiale: minim un an experienţă, cunoştinţe programe grafice (fără a fi menţionate), portofoliu (chiar dacă la început acesta pare opţional, în final, la modalitatea de aplicare acesta este cerut ferm) şi limba engleză (nu se specifică nivelul). Evident cei care nu îndeplinesc aceste cerinţe se „auto- triază”.

76

În finalul mesajului este menţionată clar modalitatea de aplicare (CV şi portofoliu la adresa de mail menţionată), dar nu sunt specificate două aspecte importante: persoana de contact şi data limită până la care se poate aplica. Detaliile suplimentare pe care le poate da o persoană de contact sunt cumva compensate prin menţionarea adresei web a firmei, pentru cei care vor să afle mai mult. De reţinut însă că indiferent de modalitatea de contact este mai dificil să comunici cu o „organizaţie” decât cu o persoană.

Instrument de evaluare a anunţurilor de recrutare

În mică măsură În măsură medie În mare măsură În f. mare măsură

În f. mică măsură

Pentru a evalua un anunţ de recrutare, în cele ce urmează s-a construit un instrument structurat pe 9 dimensiuni care permit o evaluare de detaliu a calităţii mesajelor de recrutare.

1 2 3 4 5

Criterii de evaluare a mesajelor de recrutare ELEMENTELE DE IDENTIFICARE ALE MESAJULUI SUNT CLARE Titulatura postului este menţionată clar, este vizibilă, corespunde Codului Ocupaţiilor din România. Numele organizaţiei este menţionat, este vizibil, sunt furnizate date care permit informarea candidatului în legătură cu organizaţia (web, adresă, domeniu de activitate etc.) DESCRIEREA POSTULUI ESTE DETALIATĂ Sunt descrise principalele atribuţii (planificare, decizie, producţie, marketing, managementul informaţiei, relaţii publice etc.), condiţiile fizice de muncă (mediul, aparatele, materialele procesate, produsele, timpul de muncă, deplasările, resursele disponibile etc.) şi standardele de performanţă (cantitative şi calitative). Cu cât postul este descris mai în detaliu, cu atât candidatul îşi poate face o imagine mai corectă asupra postului în discuţie. MESAJUL ARE LA BAZĂ SPECIFICAŢIILE DE PERSONAL Mesajul prezintă clar principalele trăsături ale persoanei care va fi recrutată, astfel încât are loc o „autotriere”. Sunt descrise: educaţia, experienţa, abilităţile necesare, cerinţele speciale legate de sănătate sau starea fizică, cerinţe legate de securitate şi orice altă informaţie cu grad mare de relevanţă pentru candidaţi. Cu cât specificaţiile de personal sunt mai clare sau mai detaliate, cu atât candidatul ştie ce se aşteaptă de la el. SISTEMUL DE RECOMPENSARE ESTE EVIDENTIAT Este menţionat salariul. Poate fi menţionată suma de la care începe negocierea, salariul pe perioada de probă, frecvenţa indexării salariului. Celelalte avantaje asociate postului sunt descrise: prime, oportunităţi de învăţare, telefon, maşină, asigurare, zile libere, program flexibil, deplasări în străinătate etc. ESTE INDICATĂ CLAR PROCEDURA DE APLICARE Documentele necesare pentru a aplica sunt specificate: CV-uri, scrisori de intenţie, formulare de aplicare, diferite certificate etc. De asemenea sunt detaliate anumite aspecte ale acestor documente, explicate (limba în care se depun etc.). Canalele prin care se aplică sunt clare: telefon, fax, e-mail, poştă, vizită la sediul organizaţiei, prin intermediul unei persoane de contact. Se ia în considerare şi eficienţa canalului respectiv pentru sursele de recrutare menţionate. Informaţiile de contact sunt menţionate: telefon, e-mail, căsuţă poştală, datele persoanei de contact, hartă. Se iau în considerare şi menţiunile speciale. Termenul limită pentru aplicare este menţionat. ABORDAREA TINE CONT DE IDENTITATEA ORGANIZATIONALA Mesajul promovează o dată cu postul şi organizaţia. Activităţile organizaţiei, oamenii şi serviciile sunt descrise într-o manieră de impact, vizibilă. Descrierea organizaţiei este realistă, bazată pe fapte şi clară. Mesajul de recrutare este folosit şi ca mijloc de publicitate, fără a afecta însă scopul principal al mesajului – recrutarea. Designul şi tehnoredactarea mesajului reflectă „identitatea” organizaţiei. Mesajul prin imagini, siglă, fonturi şi formulare corespunde valorilor, culorilor, dimensiunii, vechimii, domeniului de activitate etc. MESAJUL ATRAGE ATENTIA Mesajul este original, atractiv, creativ sau conservator, tehnic, sintetizat, în funcţie de „metamesajul” care se vrea transmis. Diferă de majoritatea mesajelor, sare în ochi, îţi atrage atenţia, impresionează. Foloseşte foarte bine mediul în care este transmis şi dimensiunile avute la dispoziţie. MESAJUL EVITA PRACTICILE DISCRIMINATORII Indiferent de postul pentru care se recrutează mesajul nu trebuie să conţină criterii care discriminează direct sau indirect pe motive de: religie, vârstă, sex, etnie, rasă, culoare, disabilităţi, statut marital, orientare politică etc. MESAJUL ESTE CLAR Se înţelege uşor că este un mesaj de recrutare, reuşeşte să se adreseze segmentului ales; se înţelege ceea ce se caută; mesajul are logică, este cursiv.

Total

77

selectarea Cuprins capitol: Activităţile de selecţie Testele de selecţie Interviul Trierea dosarelor Verificarea referinţelor Prezentarea realistă a postului Angajarea Perioada de probă Întrebări de verificare Bibliografie

Selectarea este succesiunea de activităţi (teste de selecţie, interviuri, evaluarea referinţelor, teste medicale etc) prin care organizaţia evaluează gradul de potrivire dintre candidaţii şi postul vacant. Are loc o triere a candidaţilor atraşi în cadrul recrutării în funcţie de corespondenţa lor cu specificaţiile de personal stabilite. Cu alte cuvinte a recruta înseamnă „a atrage” cât mai mulţi candidaţi potriviţi, iar a selecta înseamnă „a alege” dintre cei atraşi pe cei mai buni. Uneori în urma recrutării sunt atraşi zeci sau sute de candidaţi pentru un post, dar în urma selectării trebuie să rămână doar un candidat.

ACTIVITĂŢILE DE SELECŢIE Activităţile de selecţie care permit trierea candidaţilor sunt: testele de selecţie (teste de performanţǎ, teste de cunoştinţe, teste de personalitate, teste atitudinale); analizele medicale; administrarea dosarelor şi trierea iniţială; interviul (interviul cu responsabilul pentru selecţie, interviul cu managerul sau supervizorul direct); verificarea referinţelor şi a biografiei; perioada de probă; angajarea; prezentarea realistă a postului.19 Deşi activităţile de selectare sunt numeroase, iar un proces de selectare profesionist include majoritatea acestora, realitatea obligă de multe ori firmele să se limiteze doar la câteva dintre ele, sau alteori obligă la anumite activităţi. Motivele pentru care se „strânge cureaua” pot fi: costul selectării şi timpul insuficient, iar motivele pentru care anumite etape sunt necesare sunt: nevoia pentru anumite abilităţi şi aşteptările candidaţilor (Trevor Bolton, 1997).

19

Adaptare după William B, Werther JR and Keith Davis, 1993, Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill Inc.

Costul selectării creşte odată cu numărul activităţilor folosite, iar numărul acestora depinde de importanţa postului (atât în termeni ierarhici cât şi în termeni de abilităţi). Timpul avut la dispoziţie pentru ocuparea postului este un alt factor în funcţie de care activităţile de selecţie sunt reduse. Dacă nevoia de ocupare a postului este urgentă atunci sunt săriţi sau comprimaţi o serie de paşi ai selectării. Trebuie avut însă în vedere că indiferent de urgenţa impusă de situaţie, de la identificarea nevoii până la angajarea pe post pot să treacă de la câteva săptămâni (în situaţii urgente) la câteva luni (pentru posturi importante). Nevoia pentru anumite abilităţi poate obliga angajatorul la folosirea unor activităţi de selectare, dacă acesta doreşte ca procesul de selectare să nu fie compromis. Astfel, atunci când anumite specificaţii de personal esenţiale includ: carnet de conducere categoria B şi C; abilităţi de programare în CC++; abilităţi de operare NeoManager (program de contabilitate); rezistenţă fizică la efort prelungit, etc. este vitală testarea candidaţilor, deoarece de multe ori un atestat nu garantează un nivel de abilităţi sau trăsături suficient pentru îndeplinirea atribuţiilor asociate postului. Aşteptările candidaţilor de multe ori forţează mâna angajatorilor în a folosi anumite activităţi de selecţie. Este cazul interviului, activitate de selectare care lasă de dorit la capitolul standardizare, validitate şi fidelitate, dar care este „cerut” de majoritatea candidaţilor. De multe ori selectare este asociată din ignoranţă (atât de către candidaţi cât şi de către unii angajatori) cu interviul. Un proces de selectare fără această activitate ar părea suspect pentru mulţi candidaţi.

TESTELE DE SELECŢIE Un test poate fi definit simplu ca “o procedura sistematica ce permite compararea comportamentului a doua sau mai multe persoane” (F. Luthans, 1979). Principalele teste de selecţie vehiculate în practică şi literatura de specialitate sunt: testele de personalitate, testele de cunoştinţe, testele de performanţă, testele atitudinale, testele medicale şi testele de inteligenţă. Aceste tipuri de teste sunt administrate într-o anumită etapă a selectării în funcţie de specificul fiecărei selectări. Astfel testele medicale vor fi administrate spre finalul procesului de selecţie din diferite motive (protejarea candidaţilor, economie de timp, economie de resurse din partea candidaţilor etc.). De asemenea în unele teste sunt potrivite într-o mai mare măsură pentru anumite tipuri de posturi şi într-o mai mică măsură pentru alt tip de posturi fiind indicată utilizarea lor diferenţiată. Astfel testele de cunoştinţă sunt potrivite pentru posturi precum: traducători, notari etc. şi puţin potrivite pentru posturi ce necesită într-o mai mare măsură abilităţi (mecanic, agent de vânzări, instructor etc.). O imagine mai clară legată de acest aspect este conturată în tabelul de mai jos, pentru fiecare dintre testele de selecţie fiind

79

punctate şi comparate diferite aspecte (ce măsoară, întrebările la care răspund, tipurile de posturi, validitatea şi fidelitatea).

80

Testele de cunoştinţe

Gradul în care persoana evaluată are informaţiile necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor

Ştie ce trebuie să facă în post?

Posturi care pun accent pe cunoştinţe şi mai puţin pe abilitǎţi sau atitudine – notari, traducători etc

Testele medicale

Gradul în care candidatul corespunde cerinţelor fizice / biologice ale postului

Este capabil fizic să îndeplinească atribuţiile?

Toate posturile care implică efort fizic sau mental susţinut şi responsabilitate sporită. Din aceste categorii de posturi fac parte: angajaţi ai armatei, piloţi de avioane, şoferi, posturile din industria alimentară etc.

Validitatea este mare. Validitatea este mare cu condiţia să se Depinde de relevanţa demonstreze că informaţia / cunoştinţele trăsăturilor fizice / sunt necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor. biologice pentru post. Fidelitatea este mare. Fidelitatea este mare.

81

EA ŞI TEA

I DE TURI

E LA UND

ARĂ

teste

Teste de performanţe

Este suficient pragmatic/flexibil ca să îndeplinească atribuţiile postului? Are abilităţile necesare? Ştie sǎ facǎ efectiv ceea ce i se cere?

Validitatea este medie. Depinde de onestitatea răspunsurilor şi de relevanţa atitudinilor măsurate pentru post. Fidelitatea este medie.

Inteligenţa generală a candidatului. Capacitatea de a rezolva probleme, de a aplica principii, de a face inferenţe, de a înţelege relaţii. O mixtură de abilităţi verbale, numerice şi spaţiale.

Teste de inteligenţă

Validitatea este relativ mare. Depinde Validitatea lasă de dorit. Validitatea acestor teste lasă mult de dorit, iar fidelitatea de cât de reprezentativ este Relaţia dintre este medie. „segmentul de muncă” testat pentru personalitate şi post ca şi întreg. Fidelitatea este performanţa la locul de relativ mare muncă este vagă şi greu de demonstrat fidelitatea este medie.

Sunt folosite pentru posturi care implică situaţii noi, nevoia de adaptare şi învăţare rapidă, argumentare şi luarea rapidă a deciziilor. Nu sunt indicate pentru posturile în care se execută sarcini repetitive şi pentru posturile ce implică muncă fizică.

Se poate încadra în Este candidatul capabil să înveţe noi abilităţi şi proceduri organizaţie? Existǎ în viitor? Se poate adapta la situaţii noi sau la schimbarea factori de risc? rapidă? Este prea inteligent pentru post?

Personalitatea sau temperamentul

Teste de personalitate

Măsoară atitudinea Măsoară coordonarea fizică - mecanic, Sunt folosite în posturi candidaţilor la un posturi reprezentarea spaţială - arhitect, manageriale, pentru precum vânzători, agenţi abilităţile numerice - contabil. De supervizorii de care de pază, angajaţi ai asemenea poate măsura un complex de depind mai mulţi băncilor etc. legat de abilităţi în cadrul unei simulări (unei oameni, pentru posturile subiecte precum „hoţia”. „mostre” sau „on the job experience”) care implică relaţii cu Se foloseşte mai ales pentru posturile liber - posturi publicul şi pentru pentru posturile de posturile ce implică un manageriale sau de specialitate. „intrare” în organizaţie şi grad de securitate pentru posturile plătite sporită - centrale mai slab. nucleare, baraje, securitatea băncilor etc.

Vrea să îndeplinească atribuţiile? Este motivat să o facă? Existǎ vre-un factor de risc?

Măsoară atitudinea legată Abilitatea / abilităţile candidatului de a de elemente de îndeplini părţi din munca pentru care comportament la locul de aplică. muncă sau de valorile importante ale unui post (onestitatea, calmul etc.)

Testele de atitudine

Criterii de eficienţă a testelor de selectare

Pentru a spori încrederea în testele de selecţia s-a încercat introducerea a câtorva criterii care se cer respectate în conceperea acestora: standardizare, validitate, fidelitate, evitarea discriminărilor şi diferenţiere. Calitatea unui test este asigurată doar de respectarea sincronă a acestor criterii (Figura 5. Criterii pentru asigurarea eficienţei testelor de selecţie).

Figura 5 Criterii pentru asigurarea eficienţei testelor de selecţie. Standardizare Se referă la folosirea unor proceduri şi condiţii de testare identice indiferent de candidat în vederea instituirii unui cadru de analiză comun pentru persoanele ce au susţinut testul. Validitate Este gradul în care testul măsoară ceea ce îşi propune să măsoare (în cazul de faţa este vorba de abilitatea candidatului de a îndeplini o slujbă). Teste de selecţie “o procedura sistematica ce permite compararea comportamentului a doua sau mai multe persoane”

Fidelitate Reprezintă „stabilitatea” unui test în producerea de rezultate; adică în aceleaşi condiţii de testare, instrumentul oferă rezultate identice. Evitarea discriminărilor Testele evită elemente care nu au legătură cu cerinţele postului şi care pot dezavantaja anumite grupuri. Diferenţiere Testele sunt astfel concepute încât diferenţele legate de cunoştinţe, abilităţi şi atitudini permit ierarhizarea clară a candidaţilor.

Standardizarea se referă la folosirea unor proceduri şi condiţii de testare identice indiferent de candidat. Aceasta cerinţă este necesară atât din considerente etice cât şi pentru instituirea unui cadru de analiză comun pentru persoanele ce au susţinut testul. În acest context, dacă unul dintre candidaţi susţine testul într-un mediu zgomotos şi fără dotările necesare, iar un alt candidat susţine testul într-o încăpere curată, fără poluare fonică, în mod clar primul candidat este dezavantajat. De asemenea cadrul comparativ va fi compromis (nu pot fi comparate rezultatele a două sau mai multe persoane dacă nu au aceeaşi bază de raportare), iar rezultatele testelor nu vor reflecta realitatea care se dorea examinată. Validitatea este gradul în care testul măsoară ceea ce îşi propune să măsoare, iar specific, în managementul resurselor umane este vorba de abilitatea candidatului de a îndeplini slujbă pentru care este testat. Dacă acest criteriu nu este îndeplinit, atunci testul de selecţie are o putere de predicţie redusă –

82

nu poate anticipa corect performanţa cuiva pe post. Probleme legate de validitatea testelor pot să apară din diferite motive: abilităţile, trăsăturile şi cunoştinţele testate nu sunt cele solicitate de post (dacă analiza postului este făcută în pripă nu se poate alege sau concepe teste cu validitate mare deoarece nu se ştie cu exactitate ce fel de persoană se caută); testele nu au fost verificate pe un eşantion suficient de mare sau relevant; nu există un consens asupra aspectelor testate (termeni precum inteligenţă sau personalitate nici astăzi nu sunt pe deplin „localizaţi”, existând mai multe curente de opinie şi în consecinţă mai multe tipuri de teste, fiecare urmărind un aspect specific). Verificarea validităţii este costisitoare şi consumatoare de timp, dar esenţială pentru a concepe instrumente de calitate. Astfel validitatea unui test (de personalitate, de inteligenţă etc) poate fi verificată urmărind performanţa pe post pentru persoanele angajate pe o perioadă cât mai mare. Fidelitatea reprezintă „stabilitatea” unui test în producerea de rezultate; adică în aceleaşi condiţii de testare, instrumentul oferă rezultate identice. Fidelitatea unui test poate fi verificată folosind metoda testare-retestare ce constă în administrarea testului de două sau de mai multe ori aceluiaşi grup de indivizi şi compararea rezultatelor. Fidelitatea unui test nu implică neapărat validitatea testului respectiv. Altfel spus, chiar dacă testul dă acelaşi rezultat indiferent de câte ori este administrat, consecvenţa acestuia nu garantează că persoana testată este cea potrivită pentru post. Evitarea discriminării este un criteriu care solicită persoanelor ce concep testele de selectare să se asigure că acestea nu dezavantajează direct sau indirect un grup social. Este des întâlnită situaţia în care testele solicită un nivel de abilităţi lingvistice sau alte aspecte culturale care nu au legătură directă cu postul şi care dezavantajează persoanele de altă naţionalitate, cu un fundament educaţional diferit. Diferenţierea reprezintă capacitatea testelor de selectare de a plasa candidaţii pe diferite niveluri, de a-i ierarhiza, asigurându-se astfel fundamentul deciziilor viitoare. În urma testelor de selecţie trebuie să fie evidentă diferenţele la nivelul dintre candidaţi la nivelul cunoştinţelor, atitudinilor, abilităţilor, stării de sănătate etc.

Testele de personalitate Aceste teste furnizează informaţii suplimentare despre candidat, evitând eventualele probleme ce pot apărea dint-o întâlnire faţă în faţă. Ele adună informaţii legate de anumite: a) tipuri de personalitate – se urmăreşte încadrarea persoanelor în categorii / tipuri delimitate fix (tipul ENTJ – Extroversion – Intuition – Thinking – Judgment sau Extraversie – Intuiţie – Gândire - Judecată) şi accentuează asemănările dintre indivizii testaţi sau de b) trăsături de personalitate – se urmăreşte plasarea persoanelor pe un continuum polar (introvertit – extravertit, practic – creativ, încrezător suspicios) şi se accentuează diferenţele dintre indivizii testaţi şi caracterul unic al personalităţii fiecăruia.

83

Testele se administrează de obicei sub forma unor chestionare care sunt completate de către candidaţi. Din păcate acest gen de teste folosite de neprofesionişti devin instrumente de discriminare şi ineficienţă deoarece au un grad de predictibilitate a performanţei pe post foarte mic - unele studii vorbesc de 10-15% (Michael Armstrong 1996, p. 475). În cazul unor teste recunoscute (Mayer-Briggs Type Inventory, 16 Personality Factors etc) predictibilitatea creşte destul de mult, dar cresc şi costurile asociate folosirii acestor instrumente. Un semnal de alarmă este tras de specialiştii în resurse umane legat de folosirea iresponsabilă a unor teste proiective (testul petelor de cerneală Rorschach, testul pomului etc.), acestea fiind concepute în scopuri clinice, neavând nici o utilitate reală în domeniul resurselor umane. Testele proiective constau în prezentarea unor stimuli cum ar fi: desene, figuri, poze, pete de cerneală etc persoanelor testate, iar acestea construiesc o poveste în jurul lor (stimuli pot fi concepuţi şi de către cei testaţi – subiectul desenează un pom). Făcând asta persoanele îşi proiectează propria personalitate, propriul sistem de credinţe, propriul comportament, aceste informaţii fiind apoi interpretate de către psihologii experimentaţi. Repetăm însă, această categorie de teste de personalitate nu sunt indicate pentru selectarea personalului sau pentru orice altă activitate de resurse umane. Testele de inteligenţă Acest gen de teste au apărut în timpul Primului Război Mondial, fiind concepute de către psihologul germen W. Stern, care a introdus conceptul de coeficient de inteligenţă, sau I.Q., acesta fiind definit ca: I.Q. = VM/VC x 100, (unde VM este vârsta mentală, iar VC este vârsta cronologica). Se consideră că majoritatea populaţiei posedă un IQ undeva în jur de 100, altfel spus, la majoritatea populaţiei vârsta mentală şi vârsta cronologică sunt sincronizate. Urmează apoi extremele: IQ de 60 pentru cei la care vârsta mentală a rămas mult în urma vârstei cronologice şi un IQ de 140 pentru cei la care vârsta mentală a luat-o mult în faţa vârstei cronologice. Din păcate există multe curente legate de ceea ce înseamnă inteligenţă, fiecare măsurând ceea ce înţelege. În consecinţă s-a ajuns la o definiţie ciclică şi uşor cinică a inteligenţei „inteligenţa este ceea ce testele de inteligenţă măsoară”. Altfel spus inteligenţa este un etalon social, iar testele de inteligenţă sunt jocuri prin care este testat conformismul la acest etalon. Câteva dintre zonele în care este „grupată” inteligenţa de către diverşi autori sunt: abilităţile numerice, abilităţile verbale, abilităţile spaţiale, abilităţile de rezolvare a problemelor, abilităţile de argumentare etc (vezi exemplele de mai jos). O problemă cu testele de inteligenţă o reprezintă faptul că cei care dau testele de inteligenţă se pot pregăti pentru ele ca pentru orice alt test, iar exerciţiul susţinut duce la rezultate foarte bune la test, fără ca inteligenţa „pe ansamblu” să fie reflectată de scorul obţinut. Atunci când sunt alese testele de inteligenţă în procesul de selectare este important să se analizeze foarte bine importanţa inteligenţei în îndeplinirea sarcinilor. Dacă postul este unul care implică muncă manuală repetitivă, atunci testele de inteligenţă nu îşi au rostul; dimpotrivă, dacă postul implică situaţii noi, nevoia de adaptare şi învăţare rapidă, argumentare şi luarea rapidă a deciziilor, atunci testele de inteligenţă sunt indicate.

84

EXEMPLE ÎNTREBĂRI TESTE DE INTELIGENŢĂ: www.AllTheTests.com

Analizele medicale

1. Introduceţi numărul care lipseşte: 3 , 5, 8, 13, 21,… (abilităţi numerice)

Testele medicale sunt o cerinţă legală indiferent de post. Acestea trebuie să 2. Găsiţi figura care continuă seria: (abilităţi spaţiale) demonstreze că persoana care urmează să ocupe postul este aptă din punct de vedere medical. Rigoarea cu care se fac acestea diferă însă în funcţie de domeniul de activitate. Astfel condiţiile sunt mai ridicate în câteva domenii: alimentaţie publice, sănătate, educaţie, apărare etc. Legislaţia de referinţă a medicaleb o reprezintă c Codul Muncii d pentru testele din e24/01/2003, mai specific Art. 27. prezentat mai jos. 3. Care lampă este cea mai strălucitoare? (abilităţi verbale şi logice) A este maifipuţin strălucitoare lampa B unui certificat Art. 27. - (1) OLampa persoana poate angajata in muncadecât numai in baza Lampa B este mai strălucitoare decât lampa C medical, care constata faptul ca cel in cauza este apt pentru prestarea acelei munci. Lampa C este la fel de strălucitoare ca lampa D (2) Nerespectarea prevederilor alin. (1) atrage nulitatea contractului individual de Lampa B este mai strălucitoare decât lampa D munca. Lampa D este mai strălucitoare decât lampa A (3) În situaţia salariatul prezintă certificatul medical după momentul Lampa A in care Lampa B lampa C lampa D nu există soluţie încheierii contractului individual de munca, iar din cuprinsul certificatului rezulta ca cel in cauza este apt de munca, contractul astfel încheiat rămâne valabil. (4) Competenta si procedura de eliberare a certificatului medical, precum si sancţiunile aplicabile angajatorului in cazul angajării sau schimbării locului ori felului muncii fără certificat medical sunt stabilite prin legi speciale. (5) Solicitarea, la angajare, a testelor de graviditate este interzisa. (6) La angajarea in domeniile sănătate, alimentaţie publica, educaţie si in alte domenii stabilite prin acte normative se pot solicita si teste medicale specifice. Art. 28. - Certificatul medical este obligatoriu si in următoarele situaţii:

85

a) la reînceperea activităţii după o întrerupere mai mare de 6 luni, pentru locurile de munca având expunere la factori nocivi profesionali, si de un an, in celelalte situaţii; b) in cazul detaşării sau trecerii in alt loc de munca ori in alta activitate; c) la începerea misiunii, in cazul salariaţilor încadraţi cu contract de munca temporara; d) in cazul ucenicilor, practicanţilor, elevilor si studenţilor, in situaţia in care urmează sa fie instruiţi pe meserii si profesii, precum si in situaţia schimbării meseriei pe parcursul instruirii; e) periodic, in cazul celor care lucrează in condiţii de expunere la factori nocivi profesionali, potrivit reglementarilor Ministerului Sănătăţii si Familiei; f) periodic, in cazul celor care desfăşoară activităţi cu risc de transmitere a unor boli si care lucrează in sectorul alimentar, zootehnic, la instalaţiile de aprovizionare cu apa potabila, in colectivităţi de copii, in unităţi sanitare, potrivit reglementarilor Ministerului Sănătăţii si Familiei; g) periodic, in cazul celor care lucrează in unităţi fără factori de risc, prin examene medicale diferenţiate in funcţie de vârsta, sex si stare de sănătate, potrivit reglementarilor din contractele colective de munca.

Plasarea testelor medicale în procesul de selectare are o importanţă sporită. Neatenţia, inerţia, lipsa unei analize judicioase poate face ca aplicarea acestor teste să aducă mari deservicii candidaţilor şi firmelor care le aplică după cum se vede în studiul de caz de mai jos. Studiu de caz. În anul 2007, o bancă a făcut publicitate pentru postul de „asistent resurse umane”. Dosarul de aplicare trebuia să cuprindă potrivit anunţului de recrutare: scrisoare de intenţie, curriculum vitae, cazierul şi testele medicale. La anunţul de recrutare au răspuns peste 200 de candidaţi. Faptul că persoanele responsabile cu procesul de recrutare şi selectare au ales să solicite analizele medicale încă din faza de recrutare (încurcând de fapt procesele, deoarece testele medicale sunt elemente ale selecţiei), pentru a fi „siguri” de starea de sănătate a candidaţilor, a dus la o serie de efecte secundare adverse, pentru candidaţi, pentru mediul extern şi evident pentru organizaţia în cauză. Din partea candidaţilor această alegere a angajatorului implică: a) consum de timp necesar efectuării analizelor (o jumătate de zi în medie, consumată de 200 de persoane), b) cheltuieli suplimentare (50-80 de lei noi în funcţie de analizele cerute, bani cheltuiţi de 200 de persoane, deci un total de 10000-16000 lei noi), c) posibile traume suferite de către candidaţi în urma procedurilor invazive (oamenii mai şi leşină la teste sangvine etc.). În plan extern: a) aglomerarea centrelor medicale (la cozile considerabil de mari se adaugă câteva sute de candidaţi în ideea în care mai multe organizaţii din localitate consideră că testele medicale se fac la începutul procesului de selectare) şi b) scade calitatea actului medical datorită volumului mare de persoane procesate. Din partea angajatorului această alegere implică: a) complicarea procesului de selectare prin adăugarea unor materiale ce trebuie evaluate, b) consum de timp necesar pentru volumul de muncă mai mare, c) cheltuieli suplimentare prin plata orelor necesare verificării analizelor medicale etc. Dacă alegerea angajatorului ar fi diferită, testele medicale fiind plasate la finalul procesului de selecţie, atunci cei 2-5 candidaţi rămaşi în cursă în urma etapelor selecţiei ar trebui să îşi facă analizele medicale fără complicaţii de anvergura celor

86

prezentate mai sus. Acelaşi raţionament se aplică şi în cazul celorlalte teste de selecţie. O analiză atentă a implicaţilor financiare, a consumului de timp, a mesajului transmis duce la o plasare logică a testelor de selecţie faţă de celelalte etape. O metodă utilă în acest sens este arborele problemei exemplificat în ceea ce urmează. Figura n. Arborele problemei: plasarea testelor medicale în sistemul activităţilor de selecţie

Efect candidaţi Consum de timp necesar efectuării analizelor

Efect candidaţi Cheltuieli suplimentare făcute cu analizele medicale

Efect candidaţi Posibile traume suferite de candidaţi în urma procedurilor invazive

Efect extern Aglomerarea centrelor medicale. La cozile mari se adaugă câteva sute de candidaţi

Efect angajator Complicarea procesului de selectare prin adăugarea unor materiale ce de evaluat

Efect angajator Consum de timp suplimentar pentru volumul de muncă mai mare

Efect angajator cheltuieli suplimentare prin plata orelor necesare verificării analizelor medicale

Problema Plasarea greşită a testelor medicale în sistemul activităţilor de selecţie

Cauză Ignoranţă în planificarea procesului de selecţie

Cauză Atitudine de superioritate din partea angajatorului

Cauză Inerţia dată de perpetuarea unor practici greşite, teama de a modifica procedurile deoarece „aşa se face”.

Cauză Necunoaşterea legislaţiei muncii în vigoare şi interpretarea ei eronată.

Testele de performanţă Aceste teste măsoară capacitatea candidatului de a îndeplini anumite sarcini asociate postului. Testul constă în îndeplinirea unor sarcini reale sau simulate ale postului; pot testa doar o singură abilitate (operare PC) sau un set de abilităţi (operare PC, redactare rapoarte, comunicare cu clienţii) în cadrul unor scenarii complexe ce reproduc mediul de muncă. Ideea de la care pleacă aceste teste este că o testare indirectă a candidaţilor (personalitate, atitudine, cunoştinţe, inteligenţă) consumă resurse, iar predictibilitatea este redusă. Este o abordare directă care urmăreşte să vadă „performanţa” candidaţilor în îndeplinirea sarcinilor asemănătoare postului. Astfel de teste pot fi folosite pentru posturi precum: contabilitate (se dă candidaţilor o balanţă care conţine greşeli şi li se cere să o corecteze), secretariat (se dă candidaţilor o schiţă cu planificarea unei şedinţe şi li se cere să o pregătească pentru expediere), mecanic (un motor ce are anumite defecţiuni trebuie reparat de către candidaţi), vânzări (se cere candidaţilor să vândă un produs, fără a avea timp să se pregătească) sau orice alt post pentru care se pot concepe teste ce evaluează abilitatea de a îndeplini postul.

87

Principalul atu al testelor de performanţă este validitatea mare comparativ cu celelalte teste.

Testele de cunoştinţe Acest tip de teste este uşor de conceput şi de administrat, costurile pe care le implică sunt dintre cele mai mici şi permite evaluarea unui număr foarte mare de candidaţi. Din păcate acest tip de teste arată doar că persoanele care aplică au informaţii legate de anumite subiecte, altfel spus ştiu să vorbească despre ceva. Validitatea acestor teste este mare doar în măsura în care informaţiile sunt vitale pentru post (traducător, istoric etc). Aceste teste nu măsoară deloc nivelul abilităţilor candidaţilor, ori pentru majoritatea posturilor, informaţiile nu înseamnă nimic dacă nu sunt susţinute de abilităţi. Pentru a arăta diferenţa dintre informaţii şi abilităţi vom prezenta un studiu de caz. Studiu de caz. Un licean cu un bun fundament teoretic a învăţat excelent tot ceea ce se putea învăţa despre un motor diesel. A înţeles repede graficele, principiul de funcţionare, datele tehnice. Rezultatele lui în şcoală erau excelente (cele mai bune note din an). După doi ani de la terminarea studiilor a aplicat pentru un post de mecanic în cadrul unei firme de renume. Spre surprinderea lui, testul principal consta în repararea unui motor, defectat în prealabil de către evaluatori. Postul a fost luat cu brio... de către un fost coleg de şcoală, care avea note mediocre, dar care era tot timpul „murdar de vaselină” pe parcursul studiilor.

INTERVIUL Interviul este activitatea de selectare cea mai cunoscută şi se pare cea mai folosită, deşi validitatea ei lasă mult de dorit. Interviul este supus multor erori, mai ales în situaţia în care este făcut de către neprofesionişti sau de către persoane care nu au abilităţi specifice. Acest fenomen apare cel mai adesea deoarece managerul nu este dispus să delege autoritatea de a lua decizii de personal altcuiva. Interviul urmăreşte să răspundă la câteva întrebări: „1) Poate candidatul să facă faţă postului? Este el sau ea competent? 2) Candidatul este vrea să ocupe postul? Este el sau ea motivat / motivată? 3) Cum se va integra individul în organizaţie?” (Michael Armstrong, 1996, p. 466). Ca durată, interviul poate să se întindă de la 30 minute, perioada minimă necesară pentru posturi simple (muncitor necalificat, vânzător legume etc.) până la câteva zile pentru posturi cu mai mare responsabilitate (director vânzări la nivel naţional, decan, coordonator proiect etc.). Funcţional, în faza interviului pentru un post este indicat ca numărul candidaţilor să fie redus la maxim 10, iar numărul interviurilor făcute într-o zi să nu fie mai mare de 5 deoarece diferenţele dintre participanţi, detaliile încep să se şteargă din mintea evaluatorilor dacă sunt prea multe de procesat.

88

Tipuri de interviu în funcţie de numărul participanţilor Interviurile pot lua forme variate în funcţie de contextul şi nevoia selectării: interviul la telefon, interviul faţă în faţă, interviul pe panele, interviul în serie, interviul în grup şi interviul de „auto-triere”. Interviul la telefon este o variantă mai puţin utilizată, deoarece are rolul de a reduce numărul candidaţilor care vor participa la interviu, atunci când din diferite motive numărul lor este prea mare. Părţile implicate sunt un intervievator şi un intervievat. Interviul telefonic îşi are şi mai mare utilitate atunci când pentru postul în cauză este important modul în care candidatul ştie să folosească telefonul, cât de confortabil este atunci când comunică, cât de politicos. Modul în care angajaţii unei firme comunică la telefon se răsfrânge asupra imaginii organizaţiei. Aspectele care se pot discuta în cadrul unui interviu telefonic sunt: verificarea informaţiilor din CV (studii, experienţă), discutarea golurilor din CV şi chiar pretenţiile salariale (nu este eficient să se aştepte unul sau două interviuri până să se afle că pretenţiile salariale ale candidatului nu pot fi satisfăcute de către organizaţie). Indiferent de ceea ce se discută, interviul telefonic trebuie pregătit temeinic şi are parte în mare de aceleaşi etape ca şi interviul faţă în faţă (pregătire, crearea unui raport, schimbul de informaţii, încheierea şi evaluarea). Interviul faţă în faţă implică un intervievator şi un intervievat, din această cauză fiind forma cea mai „prietenoasă” pentru candidaţi. De asemenea este tipul de interviu care facilitează crearea unui raport între cele două părţi, a unei atmosfere mai puţin stresante şi în consecinţă a unui schimb de informaţii mai bun. Dezavantajele unui astfel de interviu constau în unilateralitatea opiniei formate, cel care intervievează neputînd să se consulte cu altcineva şi neavând acces la altă perspectivă asupra candidatului. Interviul pe panele implică mai mulţi intervievatori şi un singur intervievat. Este tipul de interviu care creează cel mai mare stres pentru intervievat deoarece etapa de creare a unui raport este foarte dificilă. Fiecare membru al comisiei de intervievatori are anumite trăsături de personalitate şi urmăreşte alte aspecte decât ceilalţi membrii, astfel că sincronizarea cu fiecare este practic imposibilă. Comisia de evaluare poate include: un specialist în resurse umane, supervizorul direct, managerul departamentului, un specialist în domeniu pentru care se selectează etc. Avantajul principal al unui astfel de interviu constă în posibilitatea de a evalua candidatul din mai multe perspective formându-se o opinie cu un grad mai mare de obiectivitate. Dezavantajul principal constă în dificultatea administrativă a unui astfel de interviu: furnizarea informaţiilor despre fiecare candidat fiecărui membru al comisiei, sincronizarea programului acestora, negocierea de către aceştia a ierarhiei etc. Interviul în serie implică mai multe interviuri faţă în faţă, plasate unul după altul. Fiecare intervievator poate să îşi formeze propria opinie fără a fi

89

influenţat de dinamica grupului, iar stresul pentru candidat este redus considerabil faţă de interviul pe panel. Dezavantajul este şi aici partea administrativă a interviului: culegerea informaţiilor de la fiecare intervievator şi prelucrarea lor. Avantajul constă în efectul de „auto-triere” pe care îl generează interviul în serie datorită anduranţei necesare din partea candidaţilor. Astfel, pe parcursul interviurilor, candidaţii care nu sunt suficient de motivaţi, sau care nu rezistă succesiuni de interviuri abandonează treptat. Interviul în grup este interviul în care unul sau mai mulţi intervievatori se întâlnesc cu mai mulţi intervievaţi. Este la fel ca şi interviul telefonic o metodă mai rar folosită, deoarece urmăreşte un aspect specific şi anume modul în care candidaţii interacţionează într-un grup. Nu sunt puse întrebări individual ci grupului, vizând situaţii ipotetice şi urmărindu-se cum se răspunde la acestea. Astfel unii candidaţi se vor retrage din discuţii, alţii vor încerca să domine discuţia chiar dacă nu au argumente, iar alţii vor aştepta momentul propice pentru a puncta. Dinamica grupului va ajuta intervievatorul / intervievatorii să observe comportamentul fiecărui candidat în context social. Dezavantajul acestui tip de interviu este faptul că intervievatorii trebuie să aibă experienţă deosebită pentru a putea valorifica informaţia obţinută astfel. Interviul de „auto-triere” este conceput sub forma unui eveniment de prezentare a postului combinat cu jocuri de rol. În primă instanţă postul este prezentat, insistându-se asupra avantajelor şi dezavantajelor asociate postului, apoi sunt deschise sesiuni de jocuri de rol care vizează diferite abilităţi solicitate de post. Candidaţii sunt informaţi că pot să renunţe la interviu în orice etapă a lui dacă nu sunt confortabili cu ce li se cere. Treptat, complexitatea şi solicitarea jocurilor de rol crescând presiunea exercitată asupra candidaţilor îşi spune cuvântul, aceştia începând să renunţe treptat, la final rămânând câţiva candidaţi dintre care se poate alege cu uşurinţă. De obicei acest tip de interviu este urmat de unul clasic pentru a afla mai multe despre cei rămaşi în mod individual.

Tipuri de interviu în funcţie de întrebările puse Interviurile se mai împart în funcţie de utilitatea întrebărilor şi de tipul lor în (nestructurat, structurat, mixt, comportamental şi în condiţii de stres). Câteva aspecte ale acestor tipuri de interviuri vor fi punctate în tabelul de mai jos.

TIPUL INTERVIULUI

nestructurat

ÎNTREBĂRILE

UTILITATE

Puţine sau deloc întrebări planificate. Întrebările sunt formulate pe parcursul interviului.

Util atunci când se încearcă să se ajute persoanele intervievate să îşi rezolve unele probleme sau să înţeleagă de ce nu este potrivită pentru post.

90

structurat

Se întocmeşte anterior interviului o listă cu toate întrebările, acestea fiind puse la toţi intervievaţii.

Util pentru obţinerea unor rezultate valide, mai ales când sunt intervievate un număr mare de persoane.

mixt

O combinaţie de întrebări structurate şi nestructurate. Seamănă cu ceea ce se întâmplă în realitate.

Este o abordare realistă care combină răspunsuri comparabile cu întrebări de „profunzime”.

Întrebările sunt limitate la o situaţie ipotetică. Evaluarea se face urmărind soluţia şi abordarea candidatului.

Util pentru a înţelege argumentarea candidatului şi abilităţile analitice ale acestuia în condiţii de stres moderat.

O serie de întrebări dure, puse în „foc continuu”, care au ca intenţie iritarea intervievatului.

Utile în situaţia unor slujbe stresante, cum ar fi rezolvarea plângerilor.

comportamental

în condiţii de stres

Dacă ne raportăm la întrebările care vor fi puse într-un interviu, o bună parte dintre acestea pot fi grupate în funcţie de informaţiile culese astfel: realizările academice, calităţile personale, experienţa profesionalǎ, sociabilitatea şi orientarea carierei.

Etapele interviului Interviul este spart în câteva etape distincte pentru a uşura sarcina intervievatorului: pregătirea interviului, crearea unui raport, schimbul de informaţii, încheierea şi evaluarea.

1

Evaluare a

4

Încheierea

3

Schimbul de informaţii

2

Crearea unui raport

1

Pregătirea interviului

Pregătirea interviului este o etapă de informare şi de planificare a etapelor următoare. Include analiza aplicaţiilor (formular de aplicare sau scrisoare de intenţie şi curriculum vitae), compararea lor cu specificaţiile de personal şi formularea întrebărilor pentru interviu (o parte a întrebărilor sunt generale, iar alta specifică, în funcţie de fiecare aplicaţie în parte). Crearea unui raport constă în reducerea stării de tensiune a intervievatului, crearea unei stări de confort şi de încredere, deoarece comunicarea liberă se face doar într-o astfel de atmosferă. Cu cât candidatul se relaxează mai repede, cu atât interviul este mai eficient. Altfel spus nu se sare imediat în

91

subiect, mitraliindu-se cu întrebări despre postul anterior. Se oferă candidatului ceva de băut (ceai sau apă), este întrebat dacă a găsit uşor locul interviului, se arată înţelegere arătându-i că sunteţi conştient de starea de stres la care este expus. Schimbul de informaţii constă în întrebările puse de către intervievator şi în întrebările puse de către intervievat. Un aspect important legat de controlul schimbului de informaţii este raportul dintre timpul alocat intervievatului (cel puţin 2/3 din interviu) şi timpul alocat intervievatorului (cel mult 1/3 din interviu). Un intervievator experimentat poate respecta acest raport folosind pârghia oferită de întrebările deschise şi întrebările închise. Astfel, în situaţia în care candidatul este prea tăcut, folosirea preponderentă a întrebărilor deschise (Ce îţi place cel mai mult la postul pe care îl ocupi acum? Cum faci faţă stresului la locul de muncă?) obligă candidatul la răspunsuri mai elaborate. Dacă are de a face cu un candidat prea vorbăreţ, folosirea preponderentă a întrebărilor închise obligă candidatul să restrângă răspunsurile (Ştiţi să folosiţi Microsoft Word? Câte cuvinte tastaţi pe minut? etc.). Încheierea oferă posibilitatea candidatului să pună o „întrebare finală” şi se discută paşii următori procesului de intervievare. Poate să urmeze un nou interviu, iar dacă este cazul candidatul este informat când o să primească instrucţiuni suplimentare, când vor fi luate deciziile finale etc. Evaluarea este etapa ce urmează interviului, în care răspunsurile specifice sunt notate, se sintetizează observaţiile făcute, se creează o impresie de ansamblu asupra candidatului şi se încearcă plasarea lui în raport cu celelalte persoane intervievate.

Erori ce pot sǎ apară într-un interviu Interviul este o activitate de selectare expusă multor erori posibile, erori pot atrage după sine eşecul întregului proces de selectare. În tabelul care urmează amintim câteva categorii: eroarea de halo, întrebările capţioase, prejudecăţile personale, dominarea interviului, eroarea de contrast, prima impresie, interpretarea comportamentului şi tendinţa centrală. TIPUL ERORILOR

PROCESUL

Eroarea de „halo”

Intervievatorul foloseşte informaţie puţină legată de intervievat pentru a cataloga persoana. Informaţia obţinută este „transferată” apoi şi asupra altor caracteristici ale persoanei în cauză.

Întrebări capţioase

Intervievatorul „sugerează” răspunsul dorit prin modul în care formulează întrebările.

Prejudecăţi personale

Intervievator dominant

Majoritatea persoanelor au un bagaj de prejudecăţi - legate de înălţime, de vârstă, de vestimentaţie. Aceste prejudecăţi sunt transferate în evaluarea candidatului. Interviul este văzut de unii evaluatori ca o oportunitate de a exagera avantajele postului, de a se lăuda cu propriile

92

succese, de a dovedi cât de amuzant sau de important este. Eroarea de contrast

Când intervievatorul evaluează câţiva candidaţi foarte slab calificaţi / pregătiţi pentru post şi urmează un candidat mediocru, acesta din urmă poate părea mult mai calificat decât este în realitate.

Prima impresie

Unele studii arată că primele 4 minute dau cea mai durabilă impresie. În această situaţie unii intervievatori cataloghează persoanele în etapa de „creare a raportului” în care încă nu se cunoaşte mare lucru despre candidat.

Interpretarea comportamentului

În cadrul uni interviu rareori un candidat se comportă natural, obişnuit aşa că mostra de comportament din cadrul unui interviu nu este de multe ori relevantă. De asemenea limbajul trupului, sau unele gesturi au prea multe semnificaţii pentru a putea fi interpretate corect. Apare atunci când intervievatorul evaluează aproape toţi candidaţii ca fiind medii.

Tendinţa centrală

TRIEREA DOSARELOR Odată primite aplicaţiile celor interesaţi se trece la trierea dosarelor. Severitatea trierii dosarelor se face în funcţie de răspunsul primit la campania de recrutare. Dacă numărul celor interesaţi este mare, atunci această etapă a selectării seva face temeinic, apelându-se la diferite tehnici; dacă numărul celor care au răspuns la anunţ este mic, atunci trierea dosarelor este mai „relaxată”. Răspunsul la anunţul de recrutare variază în funcţie de importanţa postului, de popularitatea unui asemenea post, de organizaţia care îl scoate la concurs, de momentul anului, de beneficiile oferite, de forţa de muncă existentă pe piaţa muncii etc. Temeinicia procesului de selectare este dată de asemenea de modul în care a fost gândit procesul de selectare pe ansamblu. Dacă este planificat să urmeze interviul, atunci în urma procesului de triere este indicat să rămână maxim 10 candidaţi, aceasta fiind deci mai temeinică. Dacă vor urma testele de performanţă, trierii dosarelor nu li se va acorda atâta importanţă. Există trei paşi în trierea dosarelor: respingerea aplicaţiilor evident nepotrivite, verificarea specificaţiilor de personal şi punctarea. Respingerea aplicaţiilor evident nepotrivite este o etapă ce apare inevitabil în orice proces de selecţie. Întotdeauna vor exista persoane care doresc cu orice preţ să iasă în evidenţă (CV-uri sau scrisori de intenţie cu floricele, steluţe, design exagerat, pe hârtie colorată, conţinând poze mult prea „decoltate”, scrise de mână deşi s-a solicitat să fie redactare pe PC etc), persoane care nu iau în considerare termenul limită şi aplică după trecerea acestuia şi chiar candidaţi care nu au habar pentru ce post aplică. Verificarea specificaţiilor de personal este următorul pas în trierea dosarelor. În urma analize postului se stabilesc criteriile esenţiale pe care trebuie să le îndeplinească un candidat de succes şi sunt menţionate clar în anunţul de recrutare. Cu toate acestea, mulţi candidaţi par să le ignore – ştiu că nu sunt potriviţi pentru post dar totuşi îşi încearcă

93

norocul. Deşi se solicită experienţă în domeniu de minim trei ani, o parte dintre aplicanţi vor avea doar un an; deşi se solicită studii universitare economice, o parte dintre aplicanţi vor avea studii universitare în sociologie, ştiinţe politice etc. Evident aceşti candidaţi fac parte din valul doi al celor respinşi în etapa de triere a aplicaţiilor. Punctarea aplicaţiilor rămase intervine în situaţia în care au mai rămas multe aplicaţii în urma celor două etape de triere. Fiecare parte a aplicaţiei (formular de aplicare sau CV) este punctată în funcţie de un sistem convenit. Astfel pentru studii se pot acorda maxim 20 de puncte, pentru experienţă de muncă maxim 30, pentru aspectul aplicaţiei 10 puncte etc. Odată punctate aplicaţiile va rezulta o ierarhie care ajută la stabilirea celor mai buni, aceştia rămânând în cursa pentru post.

Scrisoarea de intenţie (SI) Scrisoarea de intenţie are rolul de a introduce CV-ul, de a face legătura între anunţul de recrutare şi datele personale. Un model de scrisoare de intenţie este prezentat în cele ce urmează, cu menţiunea că deşi modelele nu sunt bătute în cuie, a devenit o cutumă ca aceste scrisori să facă referire la aspectele evidenţiate mai jos: date de contact (ale firmei şi ale aplicantului); formulă de adresare (important să se cunoască numele persoanei de contact, funcţia şi calitatea sa în procesul de recrutare); postul pentru care se aplică (este prima informaţie tratată, lămureşte scopul comunicării scrise); modul în care s-a aflat de post (pentru evaluarea eficienţei procesului de recrutare); care sunt punctele forte ale firmei (arată gradul de informare legat de domeniul şi de organizaţie); aspectele care îl recomandă pe candidat (se urmăreşte corespondenţă dintre abilităţile candidatului şi organizaţia pentru care aplică); formulă de încheierea şi „continuare” (se mulţumeşte pentru oportunitate şi se manifestă disponibilitatea pentru următorii paşi ai recrutării); data şi semnătura. Scrisorile de intenţie se redactează, listează şi ataşează CV-ului, atunci când sunt cerute şi nu reia informaţiile din acesta. Au rolul de a „face cunoştinţă”, de a facilita primul contact între angajator şi candidat. Cu titlu de excepţie scrisoarea de intenţie se poate cere să fie redactată de mână, motivaţiile din spatele acestei cerinţe fiind: autenticitatea documentului, eventuale teste grafologice etc. Dacă CV-ul are rolul de a structura experienţa candidatului, scrisoarea de intenţie (SI) are rolul de a releva capacitatea de argumentare a candidatului, gradul de informare, gradul de motivare, abilităţile lingvistice, de comunicare. În calitate de evaluator al unor scrisori de intenţie anumite criterii sunt avute în vedere: gradul de structurare, claritatea limbajului, corectitudinea gramaticală, vocabular de specialitate, gradul de informare legat de firmă, nivelul aspiraţiilor profesionale, nivelul de argumentarea a candidaturii, aşezarea în pagină etc. Pentru evaluarea scrisorii de intenţie trebuie conceput un instrument de evaluare, o grilă, în funcţie de care fiecare aplicant să fie evaluat.

94

EXEMPLU SCRISOARE DE INTENTIE

Către: S.C. FIRMA Strada, Număr, Cod, Localitate Telefon, Fax, www. numefirma.ro

Nume, Prenume Strada, Apartament, Cod, Localitate [email protected] Număr telefon

În atenţia: Domnului/Doamnei. Nume, Prenume Funcţia Stimate Domnule/Doamnă. Nume, Prenume De ce vă scriu? Doresc să aplic/candidez pentru postul X apărut în firma dumneavoastră, din dorinţa de dezvoltare profesională, datorită imaginii organizaţiei. Cum am aflat de post? Din presă, recomandarea unui prieten, recomandarea unui angajat al firmei, BestJobs, Internet, agenţie de recrutare, candidatură spontană, etc. Cu cât sursa din care aţi aflat de post este mai personalizată şi mai apropiată firmei (un angajat cunoscut), cu atât scrisoarea de intenţie va fi privită mai bine. Ce mă atrage la firmă? Oportunităţi de instruire, servicii ireproşabile, cifră de afaceri, cultura organizaţională, motivarea angajaţilor etc. Orice informaţie legată de firmă trebuie verificată. Se folosesc informaţii realiste, preluate de pe pagina de web a firmei, broşuri, angajaţi. Cel care citeşte scrisoarea trebuie să vadă că voi cunoaşteţi firma, ştiţi ce vă aşteaptă, că sunteţi interesaţi şi că nu periaţi gratuit. De ce sunt potrivit pentru post? Experienţa şi studiile se potrivesc specificaţiilor de personal, cultura organizaţională dinamică se potriveşte valorilor personale etc. Nu fiţi vagi, încercaţi să răspundeţi cât mai concret, cu exemple, la cuvintele cheie din anunţul de recrutare. Exemple de cuvinte cheie: a) organizarea evenimentelor, b) abilităţi de comunicare şi de diseminare a informaţiilor, c) atribuţii de interpret de câte ori este nevoie. Exemple de răspunsuri construite pe cuvintele cheie: a) implicat/ă în organizarea a trei evenimente naţionale (Prima şi a doua ediţie a Conferinţei Naţionale pe Globalizare, Gala Premiilor pentru Design Industrial, etc); b) ţinut legătura cu peste 400 clienţi în cadrul evenimentelor, absolvent/ă al/a facultăţii de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy”; c) experienţa de 6 luni în New York, interpret pentru un evaluator din Suedia în vizită la diverse firme etc. Ce facem în continuare? Disponibilitate pentru întâlnire, oferirea de informaţii, detalierea etc. 95 Oraş Cu stimă, Data Nume Prenume

Curriculum Vitae Deşi materiale despre conceperea CV-ului există în numeroase surse (reviste, cărţi, Internet) redactarea CV-urilor nu pare să fi devenit mai bună. Motivul pare să fie încercarea celor care aplică pentru un post să preia o serie de şabloane, fără a realiza că CV-ul este asemeni unei haine – dacă nu este croită pe măsura ta nu dă bine deloc. Atfel, din inerţie (pentru că aşa fac şi alţii) sunt trecute o serie de informaţii, într-o goana după detalii, după orice pentru a umple spaţiile albe. Se ajunge astfel în situaţii paradoxale, în care chiar informaţiile trecute cu atâta grijă dezavantajează candiatul. Astfel data naşterii, cetăţenia, numărul copiilor, etnia, religia, poza, stagiul militar, hobby-urile etc, nu fac decât să saboteze aplicantul, deoarece relevanţă acestora pentru postul vizat, pentru abilităţile şi cunoştinţele cerute sunt minime. Problema nu este atât că sunt irelevante pentru post cât faptul că pot fi interpretate răuvoitor, iar candidatul nu are şansa să reacţioneze la prima opinie formată de evaluator. Astfel data naşterii poate duce la observaţii de genul „este prea tânăr pentru post” sau „este prea bătrân”; numărul copiilor poate duce cu gandul la un familist care nu este dispus să stea peste program şi care îşi va lua libere frecvent pentru grădiniţă, şcoală, medic etc.; poza poate să nu rezoneze cu ideea evaluatorului legată de ţinută decentă sau de „figură de încredere”; iar hobby-urile pot stârni zâmbete - „îmi place literatura de orice fel”. Este mai înţelept să se discute aceste aspecte faţă în faţă (dacă nu pot fi evitate), la un interviu, când se poate reacţiona la anumite nelămuriri ale evaluatorului. Comentariul unei studente legat de „omiterea strategică” unor informaţii din CV a fost: „bine, bine, nu îmi trec vârsta, dar până la urmă tot se ajunge la interviu şi vede că am 23 de ani”. Răspunsul dat de un alt coleg a fost: „e adevărat, o să vadă că eşti tânără; dar ai ajuns la interviu... iar aici poţi să demonstrezi că abilităţile personale sunt mai importante decât vârsta”. Un aspect important al croirii CV-ului este „firului roşu”. Altfel spus, dacă se aplică pentru postul de contabil, sunt scoase în evidenţă toate informaţiile care au legătură cu acest post (cursurile făcute care au legătură, experienţa directă, experienţa „transferabilă”, abilităţile etc.), dacă se aplică pentru postul de designer web, atunci „firul roşu” va urmări acest traseu. La fel de importantă este păstrarea echilibrului. În acest sens unele CV-uri conţin studii sau experienţe disproporţionate. Sunt menţionate experienţe de 3 ani alături de experienţe de câteva zile, sau studii de 4 ani sunt puse alături de cursuri de instruire de 3 zile. Tot legat de păstrarea echilibrului, un CV care în 8 ani conţine 8 poziţii la experienţa profesională, nu arată cât de pregătit este candidatul ci cât de schimbător este. De asemenea golurile mai mari de 3 luni în experienţa profesională vor da naştere la întrebări. În cel ce urmează prezentăm un CV depus pentru un post de director imagine, un CV care ţinteşte puţin cam sus, este împrăştiat, dar care conţine suficient material pentru un CV decent. Acest CV este apoi ajustat pentru a corespunde criteriilor amintite mai sus.

96

POST:

EXEMPLU CURRICULUM CURRICULUM VITAE VITAE –

Matei Ignat Str. Turbei 8 bl.4 ap.12 Bucureşti, România 0745555000 [email protected] EXPERIENTA

Asistent relaţii publice Fundaţia Sprijin si Carte Copiilor, Bucureşti Din septembrie 2002 până în mai 2004 Atribuţii: asistenta cazuri sociale, relaţia şcoala familie, ajutorarea şi integrarea în societate a persoanelor cu handicap locomotor, colaborare şcoala instituţii şi autorităţi, promovarea imaginii fundaţiei pentru o mai bună percepţie asupra intereselor urmărite. Realizări: ... Coordonator campanie relaţii publice Asociaţia Studenţilor Viitorului, Bucureşti Din aprilie 2003 până în mai 2003 Atribuţii: proiectarea, realizarea si conceperea campaniei de relaţii publice, concepţie grafica a proiectului, realizare materiale de promovare (broşuri, afişe, spoturi media, regie spectacol) Realizări: ... Coordonator proiect informare Facultatea de Studii Europene, Bucureşti Din noiembrie 2001 până în decembrie 2001 Atribuţii: organizarea proiectului „Via Europa”, a campaniei de informare organizată în liceele din Bucureşti, în legătură cu integrarea europeană. Realizări: ... Coordonator post de radio local Liceul „Ion Creangă”, Hunedoara Din septembrie 1999 până în iulie 2000 Atribuţii: proiectarea, realizarea şi conducerea proiectului “Post local de radio”. Realizări: ...

STUDII

Comunicare si relaţii publice Facultatea de Comunicare, Bucureşti Din octombrie 2002 până în prezent Cursuri relevante: Introducere în relaţii publice, Identitate organizaţională, Marketing, Sociologia comunicării, Design publicitar. Managementul Instituţiilor Europene Facultatea de Studii Europene, Bucureşti Din octombrie 2000 până în iunie 2004 Cursuri relevante: Identitatea europeană, Managementul comunicării instituţionale, Comunicarea nonverbală. Pedagogie Licveul „Ion Creanga”, Hunedoara Din septembrie 1995 până în iunie 2000

97

POST:

EXEMPLU CURRICULUM CURRICULUM VITAE VITAE –

INSTRUIRE

Strângere de fonduri Organizator: Ways for the Future, Training and Consulting on Management Noiembrie 2002, Braşov Managementul Proiectelor Organizator: Ways for the Future, Training and Consulting on Management Octombrie 2002, Craiova Comunicare, negociere si vânzări Organizator: Universitatea “Vasile Goldiş” Facultatea de Studii Europene Aprilie 2002, Bucureşti Integrare Euro-Atlantică Post Paris si Copenhaga Organizator: Pro Nato sub patronajul primului ministru August 2003, Vlădeasa

ABILITĂŢI

Organizare Coordonarea unor echipe de 4-10 oameni: a) în activităţi de promovare a unor proiecte (Via Europa, Copii de azi – adulţii de mâine, Student boom), b) în atragerea de fonduri (3 campanii organizate pentru Fundaţia Sprijin si Carte Copiilor) şi c) organizarea unor evenimente (Gala premiilor ONG Predeal, mese rotunde cu oamenii de afaceri din 5 localităţi). Relaţii publice Construirea identităţii organizaţionale (organizarea de evenimente publice de promovare, comunicarea cu presa, sigle, pagini web, materiale de promovare, etc.) pentru diverse ONG-uri (Fundaţia Sprijin si Carte Copiilor, Asociaţia Studenţilor Viitorului, Ecologistica etc.) Limbi străine Franceza, nivel avansat Cursuri: Acces au Dalf - 2002, Franceza de afaceri - 2003, Dalf, B2 – 2003, cursuri organizate de Centrul Cultural Francez Engleză, nivel avansat Operare PC Utilizare MS Office, Internet. Design: CorelDraw (8 ani), Adobe Photoshop (8 ani), Front Page, Macromedia Fireworks Carnet de conducere Categoria B, Poliţia Bucureşti Din iulie 1999

VERIFICAREA REFERINŢELOR ŞI A DATELOR PERSONALE Verificarea referinţelor este o etapă a selecţiei în care sunt contactate anumite persoane (stabilite de către candidat) care să dea informaţii suplimentare despre acesta. Persoanele care vor da referinţe despre candidat pot face parte din viaţa privată a acestuia, din mediul academic sau din mediul profesional în funcţie de postul pentru care se aplică. Din păcate acest sistem lasă de dorit deoarece este evident că un candidat nu va trece la referinţe o persoană de la care se aşteaptă să fie blamat. Din aceste considerente verificarea referinţelor nu are rolul dea afla lucruri noi, vitale despre candidat, informaţii care să permită prezicerea performanţei acestuia pe post, ci mai degrabă rolul lor este doar de a confirma informaţiile factuale pe care acesta le-a dat despre el (studii, diplome, experienţă, salarizarea anterioară, motivul părăsirii locului anterior de muncă etc.). Este important să se evite în această etapă a selectării culegerea de informaţii legate de caracterul candidatului deoarece aprecierile colegilor, şefilor sau a altor persoane menţionate oferă o singură perspectivă şi cel mai adesea aceasta nu este bazată pe o analiză atentă. Un fenomen ciudat apare atunci când un angajator încearcă să scape subtil de un angajat nedorit, acesta oferind referinţe excepţionale pentru persoana în cauză pentru a nu se mai complica cu o concediere care poate traumatiza adesea ambele părţi. Un curent recent în practica resurselor umane este verificarea referinţelor doar după ce oferta de angajarea fost făcută şi a fost acceptată, în semn de încredere faţă de candidat. Astfel, aşa cum spuneam mai sus, verificării referinţelor i se acordă doar un rol de confirmare şi nu unul de decizie. Verificarea datelor personale este o practică mult mai detaliată şi mai temeinică în care sunt verificate majoritatea aspectelor menţionate de către aplicant. O astfel de practică era frecventă înainte de 1989 pentru posturi din armată sau ministerul de interne – o echipă de „intervievatori” descindea la şcoala aplicantului, la locul de muncă, la vecini etc. pentru a afla cât mai multe despre acesta. Asemenea verificări temeinice sunt inutile pentru majoritatea posturilor şi încalcă o serie de drepturi, dar pentru anumite posturi, verificări la o scală mai redusă sunt desfăşurate atunci când este nevoie (posturi ce implică munca cu valori foarte mari, posturi ce necesită o conduită morală ireproşabilă etc).

PREZENTAREA REALISTĂ A POSTULUI Această etapă este foarte rar întâlnită în procesele de selectare din România deşi majoritate angajatorilor ar avea doar de câştigat dacă ar folosi-o ca parte componentă a selectării. Este partea în care este prezentată firma în întregul (sau partea de care acesta va aparţine) candidatului; în care acesta pe

parcursul unei zi, sau chiar trei zile poate vizita locul de muncă, poate discuta cu viitorii colegi, poate încerca să ducă la bun sfârşit câteva sarcini, poate cunoaşte clienţii, serviciile, cultura organizaţională în mod direct, fără ca toate acestea să îi fie „vândute” de către intermediari. Această etapă este indicată în situaţia în care candidatul ezită să ia decizia de a accepta postul, în care informaţiile lui despre post şi organizaţie nu sunt suficiente (informaţiile obţinute pe parcursul recrutărilor şi selectărilor clasice sunt de multe ori insuficiente). Sunt frecvente situaţiile în care candidatul răspunde la anunţul de recrutare cu un CV şi scrisoare de intenţie, participă la teste, participă la interviuri, îşi face testele medicale, sărbătoreşte victoria şi apoi când ajunge la locul de muncă şi vede biroul deteriorat, colegi agresivi, aude zgomotul constant şi obositor. Selectarea (cel puţin teoria susţine acest lucru) nu trebuie să fie unilaterală, fiecare candidat având libertatea să „selecteze” sau nu organizaţia, dar pentru aceasta este vital să fie informat corect şi introdus în mediul real de muncă. Studiu de caz. Mihaela, proaspătă absolventă a Facultăţii de studii economice a răspuns la un anunţ de recrutare apărut în Piaţa de la A la Z. A fost chemată la un test de selecţie ce avut loc la Hotel Belvedere alături de 15 alţi candidaţi, test care verifica abilităţile numerice şi cunoştinţele de contabilitate. În urma testului au mai rămas doar 5 candidate. Mihaela a fost încântată de această etapă. A urmat interviul organizat tot la Hotel Belvedere, într-o atmosferă relaxantă şi elegantă. A primit postul, s-a bucurat alături de prieteni la petrecerea pe care a dat-o şi peste o săptămână s-a prezentat la noul loc de muncă. A înmărmurit când a văzut că locul de muncă era o hală imensă, plină de utilaje şi oameni, biroul mic şi vechi într-un colţ, iar calculatorul ei părea mai vechi decât tot ansamblul. I-au dat lacrimile... Care dintre metodele de recrutare permit candidaţilor evitarea unor astfel de situaţii? Cum ar fi putut Mihaela în situaţia dată să evite acest deznodământ? Ce indicii putea să aibă Mihaela că lucrurile nu sunt aşa cum par? Cum comentaţi aspectul etic al unui asemenea proces de recrutare şi de selectare? Ce măsuri legale ar putea fi iniţiate pentru ca astfel de situaţii să nu mai aibă loc?

ANGAJAREA Evenimentele care gravitează în jurul angajării sunt: oferta de angajare, acceptarea ofertei, contractul de muncă, prezentarea şi discutarea fişei postului. Oferta de angajare este făcută în primă instanţă verbal, apoi e bine să fie susţinută în scris. Oferta de angajare verbală sumarizează natura postului, beneficiile şi data de la care se doreşte începerea muncii. Oferta scrisă de angajare cuprinde mai multe detalii: titulatura postului, descrierea postului, localizarea postului, supervizorul, salarizarea, concedii, perioada de probă etc. Acceptarea ofertei de către candidat nu vine întotdeauna imediat. Deşi angajatorii se aşteaptă de la candidaţi la mulţumiri imediate, refuzuri ferme, sau solicitarea unui timp de gândire nu sunt tocmai rare, iar acestea nu ar trebui să supere pe nimeni, deoarece schimbarea locului de muncă este o decizie care afectează profund viaţa unui individ. Contractul de muncă

100

urmează să fie întocmit cât mai repede cu putinţă şi cu respectarea tuturor condiţiilor legale. Din păcate la acest capitol o parte dintre angajatorii din România încalcă în mod frecvent legea – obligă candidaţii să semneze contactele de muncă „în alb”, modifică aspectele convenite etc – iar cultura legală a candidaţilor, cunoaşterea drepturilor lor, lasă de multe ori de dorit. Fişa postului este un document de o deosebită importanţă, fapt pe care puţini candidaţi îl înţeleg. Contractul de muncă spune destul de puţine despre ceea ce va face concret angajatul la locul de muncă, despre condiţiile reale, despre standardele de performanţă, iar fără fişa de post, sau cu o fişă de post întocmită prost posibilitatea angajatorului de a abuza este foarte mare. Astfel pot fi adăugate o serie de atribuţii pe parcurs, atribuţii de care candidatul nu era conştient; poate concedia inopinat, argumentând că performanţa lasă de dorit; poate trimite angajatul frecvent în delegaţie, deşi la început nu s-a discutat despre aşa ceva etc.

PERIOADA DE PROBĂ Perioada de probă este ultimul pas al selectării înainte de acceptarea definitivă a candidatului. Rolul ei este acela al unei plase de siguranţă, deoarece după cum spuneam, validitatea şi în consecinţă predictibilitatea metodelor de selectare lasă de dorit. Îndeplinirea efectivă a atribuţiilor, în mediul de muncă real, în contextul social şi cultural al fiecărei organizaţii, permite fiecărui angajator să vadă candidatul la adevărata lui valoare. Sunt destul de frecvente situaţiile în care unii candidaţi au nişte abilităţi de prezentare foarte dezvoltate, se descurcă excelent la interviu şi la testele construite, dar când e vorba să îndeplinească efectiv sarcinile, să comunice eficient la locul de muncă, să abordeze constructiv conflictele, lucrurile încep să „scârţâie” puternic. După cum spune articolul din Codul Muncii menţionat mai jos, pe perioada de probă, „salariatul se bucură de toate drepturile şi are toate obligaţiile prevăzute în legislaţia muncii”, adică este subiectul unui contract de muncă, este remunerat, experienţa dobândită este recunoscută legal etc. Perioadele de probă pentru diferite categorii de angajaţi sunt stabilite în Art. 31. din Codul Muncii din 24/01/2003, publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 72 din 05/02/2003. Art. 31. - (1) Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la încheierea contractului individual de munca se poate stabili o perioada de proba de cel mult 30 de zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie si de cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere. (2) Verificarea aptitudinilor profesionale la încadrarea persoanelor cu handicap se realizează exclusiv prin modalitatea perioadei de proba de maximum 30 de zile calendaristice. (3) În cazul muncitorilor necalificaţi, perioada de proba are caracter excepţional si nu poate depăşi 5 zile lucratoare. (4) Absolvenţii instituţiilor de învăţământ se încadrează, la debutul lor in profesie, pe baza unei perioade de proba cuprinse intre 3 si 6 luni.

101

(5) Pe durata perioadei de proba salariatul se bucura de toate drepturile si are toate obligaţiile prevăzute in legislaţia muncii, in contractul colectiv de munca aplicabil, in regulamentul intern, precum si in contractul individual de munca. Art. 32. - (1) Pe durata executării unui contract individual de munca nu poate fi stabilita decât o singura perioada de proba. (2) Prin excepţie, salariatul poate fi supus la o noua perioada de proba in situaţia in care acesta debutează la acelaşi angajator intr-o noua funcţie sau profesie ori urmează sa presteze activitatea intr-un loc de munca cu condiţii grele, vătămătoare sau periculoase.

102

oportunităţi egale la angajare Cuprins capitol: Conceptul de discriminare Paradigme privind discriminarea Tipuri de discriminare Efectele discriminării Cadrul legal privind discriminarea Instituţiile implicate Întrebări de verificare Bibliografie Obiective capitol:

CONCEPTUL DE DISCRIMINARE O accepţiune organizaţională a discriminării este bine conturată de către Robert L. Dipboye şi Adrienne Colella (2005, p.2): „Discriminarea în forma cea mai generală constă în diferenţierea făcută între mai multe persoane în scopul luării unei decizii legate de acele persoane şi poate să fie făcută pe baza unor factori legitimi (de exemplu: meritul sau potenţialul de a îndeplini atribuţiile). Atenţia noastră se îndreaptă însă către discriminarea care poate să apară împotriva unor persoane pe baza unor caracteristici nepotrivite sau irelevante pentru deciziile de angajare (de exemplu apartenenţa la un grup)”. Autorii conturează o dubla semnificaţie: neutră (semnifcaţie iniţială, în care discriminarea echivala doar cu diferenţierea) şi semnificaţia negativă acordată termenului (semnificaţie secundară, parazitară, construită în timp pe piaţa muncii în care discriminarea este echivalată cu un comportament nedrept, neetic). În acest context este demnă de amintit observaţia făcută de către Becker (1998, p.129) privind influenţa conceptelor asupra reacţiei cititorului. Conform acestuia, unele concepte produc instantaneu reacţii pozitive („cultura este întotdeauna un lucru bun”), iar altele reacţii negative („birocraţia este aproape întotdeauna ceva rău”). În această ultima categorie pare să se încadreze conceptul de discriminare, valoarea lui ataşată în timp stârnind reacţii negative. Astfel, dacă reluăm în câţiva paşi definiţiile de mai sus, la un prim nivel discriminarea poate consta în alegerea făcută între

persoane de vârste, gen, etnie, religie sau alte criterii şi să nu aibă contaţii negative - avem de a face cu anumite criterii ocupaţionale de bună credinţă. Exemple criterii ocupaţionale de bună credinţă sau standardele uzuale. Vârsta nu poate fi considerată un criteriu discriminatoriu, dacă este un criteriu ocupaţional „de bună credinţă” – de exemplu pompier de intervenţie trebuie să fie într-o formă fizică excelentă, iar specificaţia de personal nu poate fi acoperită la 50 de ani. Genul nu poate fi considerat un criteriu de discriminare dacă este de „bună credinţă” – de exemplu în cazul unui salon de îngrijire corporală care are clientelă preponderent feminină, iar aceasta îşi manifestă preferinţa pentru persoane de gen feminin, specificaţia ca persoana angajată să fie femeie este legală. Naţionalitatea folosită ca unul dintre principalele criterii de selectare nu este un criteriu discriminatoriu, dacă este „de bună credinţă” – de exemplu, în cazul unui restaurant cu specific japonez, pentru postul de ospătar, angajatorul poate solicita în procesul de recrutare şi selecţie naţionalitatea japoneză, fără a intra în confllict cu legea.

La un alt nivel, discriminarea făcută între persoane în funcţie de vârste, gen, etnie, religie, aspect fizic etc. în procesul de recrutare îşi merită eticheta negativă (dacă vârsta nu este un criteriu ocupaţional „de bună credinţă” sau nu face parte din „standardele uzuale” profesionale. Exemple de criterii discrimiantorii – conotaţie negativă Dacă pentru un post de asistent universitar sunt căutate persoane „tinere şi dinamice”, atunci avem de-a face cu un criteriu discriminatoriu neetic sau care cade sub incidenţa legii, deoarece vârsta nu este un element care subminează competenţa. Dacă pentru un post de contabil sau de operator PC este solicitată poza, prezumţia din spatele acestei solicitării fiind că aspectul fizic este important în definirea competenţei profesionale, din nou suntem sub incidenţa legii. Dacă pentru postul de secterată sunt căutate doar femei, fără a lăsa nici o şansă bărbaţilor din nou discriminăm, deoarece prezumţia din spatele acestui criteriu este că bărbaţii nu ştiu să răspundă la telefoane, să trimită faxuri, să organizeze întâlniri etc.

În definirea conceptului de vârstă un aspect important în reprezintă şi „sensibilitatea contextuală” de care vorbeşte David Silverman (2004, p.2526) „instituţii aparent uniforme cum ar fi „familia”, „tribul” sau „ştiinţa” capătă o varietate de înţelesuri în diverse contexte”. Discriminarea dă dovadă de aceeaşi sensibilitate contextuală şi capătă înţelesuri şi efecte diferite în funcţie de situaţie. Un studiu făcute de către de Sociologie Urbană şi Regională CURS-SA, Percepţii şi atitudini faţă de fenomenul de discriminare, 2005 arată că o persoană în vârstă este discriminată diferenţiat în funcţie de situaţie: 74% dintre respondenţi consideră că o persoană în vârstă este nedreptăţită des şi foarte des la angajare; 54% consideră că o persoană în vârstă este nedreptăţită des şi foarte des la locul de muncă; 23% consideră că o persoană în vârstă este nedreptăţită des şi foarte des în locurile publice; şi doar 13% consideră că o persoană în vârstă este nedreptăţită des şi foarte des la şcoală.

104

Discriminarea directă apare când un candidat sau un angajat este tratat în mod evident mai puţin favorabil pe criterii de rasă, sex, statut marital, religie sau alt criteriu discriminatoriu. Un exemplu este situaţia în care o candidată cu educaţie şi experienţă mai valoroasă este respinsă, iar un candidat cu educaţie şi experienţă mai puţină este acceptat.

Discriminarea indirectă apare atunci când efectul unor specificaţii, condiţii sau practici impuse de angajator au un impact advers, disproporţionat, dar mai puţin evident, asupra unui grup social. De exemplu un angajator nu permite nici unui angajat să muncească cu jumătate de normă – poate discrimina indirect angajaţii cu copii sau cu responsabilităţi familiale. Îălţimea minimă obligatorie cerută fără a avea legătură postul - cu poate fi un alt criteriu ce duce la discriminare indirectă deoarece candidaţii de o anumită rasă pot fi dezavantajaţi. Acţiunea afirmativă reprezintă paşi concreţi făcuţi pentru a creşte reprezentativitatea unor categorii sociale (femei, minorităţi) în diferite domenii din care au fost excluşi constant. Uneori acţiunea afirmativă implică recrutarea şi selectarea preferenţială – în funcţie de rasă, gen, sex – dând naştere la numeroase controverse, deoarece această abordare, într-un efect de domino, duce la dezavantajarea altor categorii sociale iniţial neafectate. Apare paradoxul în care în cadrul selectării nu se mai pune accent pe competenţa, ci pe „responsabilitatea socială” a angajatorului de a asigura diversitatea. Discriminare inversă este tipul de discriminare care afectează un membru al unei clase majoritare (care nu este afectat de obicei de aşa ceva), ca urmare a unor acţiuni afirmative, de compensare, a altor clase sociale discriminate în mod istoric. De exemplu, poziţiile manageriale ocupate în mod tradiţional de către bărbaţi, sunt completate cu candidaţi de gen feminin, chiar dacă unii candidaţi bărbaţii au experienţă sau educaţie mai bună.

CADRUL LEGAL Înainte de anul 2000, candidaţii sau angajaţii de pe piaţa muncii nu erau protejaţi din punct de vedere legal împotriva discriminării, iar în consecinţă posibilitatea de a reacţiona împotriva unui tratament nedrept era de neconceput. Iniţiativa reglementării acestui aspect nu a fost una locală sau naţională ci a venit ca urmare a cerinţelor pe care România a trebuit să le îndeplinească în procesul de preaderare la Uniunea Europeană. Actul care stă la baza acestor măsuri în plan european este Directiva nr. 78/2000 a Consiliul Uniunii Europene de creare a unui cadru general în favoarea tratamentului egal privind ocuparea forţei de muncă şi condiţiile de muncă. Ca urmare a acestei directive, majoritatea ţărilor din U.E. şi-au adaptat legislaţia sau acolo unde nu exista nici o prevedere legală, au încercat să acopere golurile.

105

Cadrul legal din România a debutat cu Ordonanţa Guvernului nr. 137/2000 privind sancţionarea tuturor formelor de discriminare. Ordonanţa a fost aprobată şi modificată prin Legea nr.48/2002, iar apoi a fost modificată din nou prin Legea 324/2006; de fiecare dată conţinutul ordonanţei fiind extins sau şlefuit. Un exemplu al modificărilor aduse este extinderea conceptului de discriminare, a tipurilor de discriminare incluse în lege (Tabelul n.), care în Legea 324/2006 cuprinde pe lângă formele reglementate în 2000, încă 4 noi categorii: vârstă, handicap, boală cronică necontagioasă şi infectare HIV. Ordonanţa nr. 137/2000 aprobată prin Legea nr. 48/2002 1. rasă, 2. naţionalitate, 3. etnie, 4. limbă, 5. religie, 6. categorie socială, 7. convingeri, 8. sex sau 9. orientare sexuală, 10. apartenenţă la o categorie defavorizata 11. sau orice alt criteriu care are...

Legea 324/2006 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

rasă, naţionalitate, etnie, limbă, religie, categorie socială, convingeri, sex, orientare sexuală, vârstă, handicap, boală cronică necontagioasă, infectare HIV, apartenenţă la o categorie defavorizată, 15. precum şi orice alt criteriu care are...

Tabelul n. Extinderea legală a conceptului de discriminare. Definiţia legală în vigoare a discriminării conform Legii 324/2006 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 137/2000 privind prevenirea şi sancţionarea tuturor formelor de discriminare este: „Art. 2. – (1) Potrivit prezentei ordonanţe, prin discriminare se înţelege orice deosebire, excludere, restricţie sau preferinţă, pe bază de rasă, naţionalitate, etnie, limbă, religie, categorie socială, convingeri, sex, orientare sexuală, vârstă, handicap, boală cronică necontagioasă, infectare HIV, apartenenţă la o categorie defavorizată, precum şi orice alt criteriu care are ca scop sau efect restrângerea, înlăturarea recunoaşterii, folosinţei sau exercitării, în condiţii de egalitate, a drepturilor omului şi a libertăţilor fundamentale sau a drepturilor recunoscute de lege, în domeniul politic, economic, social şi cultural sau în orice alte domenii ale vieţii publice.”

Codul Muncii – Legea nr.53/2003 – face referire în articolul 5 la egalitatea de tratament în relaţiile dintre angajatori şi salariaţi, adaptând situaţiile de discriminare mediului organizaţional şi menţionând expres următoarele criterii discriminatorii: sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenenţă naţională, rasă, culoare, etnie, religie, opţiune politică, origine

106

socială, handicap, situaţie sau responsabilitate familială, apartenenţă ori activitate sindicală. Instituţiile care se ocupă de discriminare Conform există trei instituţii care se ocupă de combaterea sau sancţionarea discriminării: 1) Consiliul Naţional pentru Combaterea Discriminării, care aplică sancţiuni contravenţionale; 2) Instanţele civile, când este vorba de cerere de chemare în judecată pentru obţinerea de despăgubiri civile (judecătoriile de la domiciliul pârâtului sau pretinsului făptuitor) şi 3) instanţele penale, când este vorba despre infracţiuni. Faptele de discriminare se încadrează în general în categoria contravenţiilor şi sunt sancţionate în funcţie de gravitate cu avertisment sau cu amendă contravenţională.

PARADIGME PRIVIND DISCRIMINAREA Conceptul de paradigmă a fost introdus în filosofia ştiinţei într-o accepţiune modernă de către istoricul ştiinţific Thomas Kuhn. Pentru Kuhn paradigmele reprezintă „realizări ştiinţifice universal recunoscute, care pentru o anumită perioadă de timp furnizează probleme şi soluţii model unei comunităţi de practicieni” (Kuhn, 1996, p.x). În cazul de faţă paradigma reprezintă modul specific în care actorii de pe piaţa muncii (angajatori, angajaţi, legiuitori, reprezentanţii instituţiilor publice, reprezentanţii mass-media, instructori etc.) văd un anume fenomen, definesc realitatea şi delimitează modul în care are loc cercetarea, înţelegerea şi practica din domeniu. Exemplu paradigmă. Teoria X şi teoria Y a lui Douglas McGregor, profesor de management ilustrează elegant conceptul de paradigmă. Conform acesteia, motivarea are loc în feluri diferite în funcţie de realitatea percepută de către manageri. Dacă „realitatea X” unui manager de resurse umane este că toţi oamenii sunt răi, leneşi şi evită munca şi responsabilităţile dacă pot; atunci acest mod de a vedea lucrurile duce la o anumită practică în domeniu şi la acumularea unui anumit corp de cunoştinţe bazate pe: supervizare, control, ierarhie, identificarea vinovaţilor, manipulare, informare, coerciţie etc. Dacă „realitatea Y” unui manager de resurse umane este că angajaţii sunt ambiţioşi, motivaţi, dornici de a accepta responsabilităţi, pot fi independenţi, creativi şi responsabili; atunci această perspectivă duce implicit la alt gen de proceduri, cunoştinţe, instrumente de cercetare şi de lucru bazate pe: delegarea responsabilităţilor, independenţă în luarea deciziilor, recompensare şi stimulare succeselor, comunicare deschisă, valorizarea rezultatelor şi nu a procesului.

Paradigmele discutate în cele ce urmează se împart în două categorii: paradigme reactive – orientate spre ce au actorii de pierdut dacă discriminează (procese, amenzi, bani pierduţi etc.) şi paradigme 107

proactive – orientate spre ce au actorii de câştigat dacă înţeleg cu adevărat fenomenul (acces la noi pieţe, avantaj de marketing, relaţii publice excelente; proceduri creative de rezolvare a problemelor etc.), acestea fiind reprezentate în figura de mai jos (Figura n). Paradigmele reactive sunt: paradigma discriminare şi echitate şi paradigma discriminare şi competenţă, iar paradigmele proactive sunt: paradigma acces şi legitimitate şi paradigma învăţare şi eficacitate. Învăţare şi eficacitate

Paradigme proactive orientate spre ce au actorii de câştigat

Acces şi legitimitate Competenţă

Paradigme reactive orientate spre ce au actorii de pierdut

Discriminare şi echitate

Figura n. Paradigme ale discriminării

Paradigma discriminare şi echitate Este paradigma conform căreia, discriminarea este un lucru rău, ne-etic şi trebuie pedepsită cu ajutorul unui cadru legal ferm. „Paradigmă idealizează asimilarea şi raportată la gen sau la culoare” (Thomas, D.A. şi Ely, R.J., 1999, p.121). Cuvintele cheie, domeniile pe care se axează această paradigmă sunt: oportunităţi egale la angajare; tratament echitabil; recrutare şi respectarea legislaţiei în vigoare. Se urmăreşte transpunerea diversităţii sociale în structura resurselor umane pentru a fi corecţi şi pentru a respecta legislaţia, iar rolul managerilor era acela de gardieni ai echităţii. Limitările paradigmei sunt date de faptul că: a) accentul este pus pe numere, pe respectarea proporţiilor; b) este menţinut interesul doar pe perioada recrutării şi selectării; c) nu este folosită la adevărata valoare experienţa şi diversitatea culturală; d) personalul este tot mai divers, însă modul în care sunt făcute lucrurile, procedurile, nu se diversifică; e) pune presiune asupra managementului să se asigure că nu se încalcă drepturile grupurilor minoritare – evaluarea competenţei este dificil de realizat; f) îi consideră pe toţi la fel, „de aceeaşi etnie, rasă şi gen” (asigură respectarea diversităţii ignorând diversitatea). Se doreşte diversitate „numerică” dar nu se doreşte schimbarea modului de lucru („dorim schimbarea în termeni de diversitate, dar în rest să nu se schimbe nimic”). Organizaţiile în care operează această paradigmă sunt: organizaţii mari, birocratice, cu un sistem de control bine pus la punct, care poate monitoriza şi recompensa performanţa individuală; cultura organizaţională este puternică şi pune accent pe corectitudine, pe reguli şi regulamente; liderii au puterea de a impune iniţiative antidiscriminare de sus în jos.

Paradigma discriminare şi competenţă Paradigma arată cum discriminarea, mai exact discriminarea stratificată sau multiplă, duce la sabotarea propriei afaceri reducând şansele angajatorului de

108

identificare a candidatului potrivit pentru post pe criteriul competenţei. Asumpţiile de la care pleacă paradigma sunt următoarele. Discriminarea nu este unidimensională, de cele mai multe ori, un tip de discriminare (în funcţie de vârstă) este însoţită de alte straturi de discriminare (gen, etnie, disabilităţi, aspect fizic, religie, situaţia familială etc.). Cu fiecare strat de discriminare, aria candidaţilor care fac ţinta procesului de recrutare şi selectare se reduce. Exemplu. Dacă pentru un post de secretară considerăm că vârsta optimă pentru angajare este între 25 şi 40 de ani, atunci aria de recrutare se reduce automat la ~ 40% din plaja de candidaţi posibili. Dacă angajatorul consideră că postul de secretară face parte din categoria „gulerelor roz” şi trebuie ocupate de către femei, din nou aria de recrutare se reduce la ~ 20% din plaja posibilă de candidaţi. Dacă mai urmează un strat de discriminare în funcţie de etnie, aria de recrutare este redusă şi mai mult (~ 20%), iar dacă intră şi religia în calcul, aria de recrutare ajunge la ~15% (Figura n). Criteriul competenţei aplicat la acest procent începe să nu mai aibă sens. Şansa ca „peştişorul de aur” să se afle în cele 15 procente conturate de discriminarea multiplă este foarte mică. Lista criteriilor discriminatorii multiple poate continua: handicap, cazier, orientare sexuală, aspect fizic, etc., fiecare dintre aceste criterii reducând şansa identificării candidatului potrivit. Mai în glumă, mai în serios, este posibil ca secretara perfectă din localitatea X să aibă 50 de ani, să fie bărbat, naţionalitate acestuia peruană, religia catolică, să aibă două degete lipsă, să aibă cazier şi doar 150 cm înălţime. Intră în scenă o întrebare dificilă: „Putem vedea competenţa dincolo de straturile de prejudecăţi?”. 15 ani

25

40

vârsta optimă femei română

ortodoxă altele

bărbaţi altele

2. gen

3. etnie

4. religie

Figura n. Straturi de discriminare pentru postul de secretară. Unde: Stratul 1: discriminare în funcţie de vârstă, Stratul 2: discriminare în funcţie de gen, Stratul 3: discriminare în funcţie de etnie, Stratul 4: discriminare în funcţie de religie etc.

Criteriile multiple discriminatorii, aplicate în procesul de recrutare şi selectare anterior criteriilor care vizează competenţa profesională generează, dincolo de momentul recrutării şi selectării o „reacţie de tip domino” care poate fi descrisă astfel: selectarea resurselor umane nepotrivite produce un context cauzal care favorizează cheltuieli suplimentare, instruire suplimentară, evaluare nesatisfăcătoare, recompensare scăzută, motivare redusă şi fluctuaţie de personal. În acest context, abordarea discriminării prin prisma paradigmei discriminare şi competenţă reprezintă „oportunitatea” de

109

65 ani

1. vârstă 40

a crea un avantaj competitiv, de e economisi bani, timp şi alte resurse umane alocate într-o serie de activităţi de resurse umane. Evitarea discriminării nu ţine de bunul simţ, de etică sau de lege ci de o practică managerială eficientă care nu risipeşte oportunităţile pieţei în domeniul resurselor umane.

Paradigma acces şi legitimitate Accepta şi celebra diversitatea ca urmare a rolului ei funcţional. Interesul economic şi acceptarea diversităţii merg mână în mână, iar diferenţierea din raţiuni economice este cuvântul cheie. Câştigarea de către anumite grupuri etnice a statutului de consumator a dus la acceptarea lor în rândul organizaţiei pentru a deschide calea spre aceste noi pieţe. Companiile au început să înţeleagă că au nevoie de o forţă de muncă diversă, adaptată pieţei, capabilă să înţeleagă aspectele culturale şi lingvistice; să servească această categorie de clienţi mai bine, câştigând astfel legitimitatea şi credibilitatea necesară organizaţiei. Din punct de vedere strategic are loc o sincronizare a structurii demografice a populaţiei cu structura demografică a organizaţiei. Segmentarea pe gen, rasă sau alte categorii a dus la strategii de piaţă adaptate acelui segment. Limitările acestei paradigme vin din faptul că deşi organizaţia acceptă diversitatea nu învaţă nimic din ea, din mecanismele, soluţiile atipice, de succes pe care le aduce. Persoanele din categoriile sociale sunt împinse doar pe nişte nişe de piaţă şi de cele mai multe ori sunt uitate acolo. Angajaţii nu au cu adevărat acces la oportunităţile care apar în cadrul companiei şi se pot simţi folosiţi, ca momeală sau instrument de marketing. Tipul organizaţiilor în care operează această paradigmă este dat de mediul în care operează: diversitate mare a clienţilor, diversitate mare a pieţei muncii, perceperea acestei diversităţi ca oportunitate, preocupare redusă în legătură cu aspectul etic al abordării.

Paradigma învăţare şi eficacitate Această paradigmă permite o perspectivă de ansamblu asupra diversităţii, deoarece pe lângă asigurarea şanselor egale la angajare şi diversificare pentru ocuparea a unor nişe de piaţă insistă şi pe încorporarea sau integrarea perspectivelor diferite ale angajaţilor în ansamblul organizaţional, pe un „upgrade” continuu. Are loc astfel „regândirea sarcinilor, redefinirea pieţelor, produselor, strategiilor, misiunilor, practicilor şi chiar a culturii” (Thomas, D.A. and Ely, R.J., 1999, p.137). Doar o astfel de abordare foloseşte toată energia depozitată în diversitate, este integrată “ecologic” în sistemul organizaţional. Diversitatea este văzută nu ca sursă de „poluare” a status-quo-ului, ci sursă inepuizabilă de învăţare, de creativitate, de dezvoltare şi adaptare naturală. În ceea ce priveşte angajaţi care prin lentilele acestei paradigme sunt văzuţi ca facilitatori ai învăţării organizaţionale, sentimentul de realizare este mult mai mare decât în cazul celorlalte două paradigme.

110

BIBLIOGRAFIE Becker,H.S.,1998, Tricks of the trade. How to think about your research while you’re doing it, The University of Chicago Press. Centrul de Sociologie Urbană şi Regională CURS-SA, Percepţii şi atitudini faţă de fenomenul de discriminare, 2006. Dipboye şi Adrienne Colella, Introduction, in R obert L. Dipboye (editor), Discrimination at work. The psychological and organizational bases, Edited by Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, 2005, pp.1-10 Kuhn, T.S., 1996, The Structure of Scientific Revolutions, Third Edition, The University of Chicago Press. McDonald, F. and Potton, M., 1997, The nascent European policy towards older workers: can the European Union help the older worker?, in Personnel Review, Vol. 26 No. 4, University Press, pp. 293-306. Silverman, D., 2004, Interpretarea datelor calitative. Metode de analiză a comunicării, textului şi interacţiunii, Editura Polirom, 2004, pp. 17-40. Thomas, D.A. and Ely, R.J., 1999, Making Difference Matter: A New Paradigm for Managing Diversity, in Harvard Business Review on Managing People, Harvard Business School Press, pp.121-154.

111

managementul carierei Cuprins capitol: Conceptul de carieră Stadiile carierei Autocunoaşterea Analiza pieţei muncii Planificarea carierei Dezvoltarea carierei Întrebări de verificare Bibliografie Obiective capitol:

CONCEPTUL DE CARIERĂ Carieră este un concept a cărei semnificaţie începe se îmbogăţească în contextul dinamicii actuale a pieţei muncii, să-şi multiplice conţinutul, să se adapteze noilor „realităţi”. Sufocat în Româia de lipsa de competitivitate indusă de regimul comunist, conceptul de „carieră” căpăta nuanţe peiorative („a face carieră”, „carierism”). Spre norocul nostru construcţia socială a ideii de carieră nu a rămas la acel nivel, iar în acest moment putem alege din multitudinea de „oferte”, aceea care ni se potriveşte. În forma sa clasică, se vorbeşte despre carieră în termeni de parcurs profesional, de succesiune de ocupaţii asumate de un individ în pe aceeaşi direcţie ocupaţională. Astfel cariera are o structură constuită incrementală, preferabil un lanţ de ascensiuni ierarhice – de cele mai multe ori cariera este asimilată cu treptele ierarhice. Predictibilitatea este valoarea centrală împreună cu stabilitatea şi securitatea. Dacă privim lucrurile din alt unghi, cariera pote fi asimilată unui proces de dezvoltare personală, în care vocaţia personală este identificată, testată, stimulată, recompensată pentru atingerea potenţialului maxim. Nu contează atât poziţia în ierarhia organizaţională cât profesionalismul. Competitivitatea este valoarea centrală, iar fiecare etapă este arsă cât mai repede pentru a ajunge în top. În altă formă, nonconformistă, cariera poate fi un parcurs profesional şi personal (graniţa carieră – viaţă personală începe să difuzeze), neliniar, fară

112

o direcţie profesională clară, axată pe „pasiune sau hobby-uri”, în care fluiditatea şi flexibilitatea sunt la loc de cinste, iar oportunităţile ivite spontan sunt surse de energie. (Komisar, R. 2000) Seria modelelor de carieră poate continua într-o mulţime de variaţiuni. Putem avansa însă o metaforă care explică o asemenea diversitate – cariera ca hină. Fiecare persoană preferă câţiva producători, îşi croiesc hainele pe măsura lor, investesc în materialele preferate şi le poartă cu o anumită atitudine. În funcţie de acest complex vestimentar o persoană poate fi catalogată ca find la modă, ca fiind interesantă, ciudată sau depăsită. Cariera este un concept care funcţionează după acelaşi mecanism. Există câţiva furnizori de instruire recunoscuţi şi agreaţi, educaţia şi experienţa este croită după măsura fiecăruia, iar atitudinea cu care fiecare îşi prezintă şi poartă cariera atrage după sine anumite reacţii ale celorlalţi actori sociali.

STADIILE CARIEREI

performanţă

Stadiile carierei sunt patru etape care marchează puncte de răscruce în cariera cuiva, schimbări în ansamblul profesional. Aceste etape sunt: explorarea (între 16 şi 28 de ani); fixarea (22-42); avansarea şi menţinerea (32-55) şi cariera târzie (peste 55) (DeCenzo, D.A. and Robbins, S.P., p.238). Succesiunea loc nu este una abruptă, există perioade de tranziţie, iar perioada pe care se întinde fiecare depinde de fiecare persoană în parte, de resursele pe care le investeşte în propria carieră, de precocitatea fiecăruia, de persoanele implicate, de proactivitatea de care dă dovadă fiecare. Astfel, pentru unele persoana etapa de explorare poate să se încheie la 22 de ani, iar pentru alţii abia la 28. Realitatea este că există situaţii în care explorarea (sau oricare etapă) poate să continue până la o vârstă mult mai înaintate (35 sau 40 de ani) – stadiile carierei prezentate având coordonatele stabilite statistic, fără a ridica pretenţii de „lege”.

avansarea şi menţinerea

cariera târzie

fixarea explorarea

Figura n. Stadiile carierei

16

22

28

32

113 42

55

timp

Explorarea În această etapă persoana explorează diferite roluri, îşi testează o identitate ocupaţională iniţială, îşi dezvoltă abilităţi, stabileşte o reţea socială, identifică un mentor şi dă piept solicitărilor emoţionale de la începutul carierei. Are loc trecerea de la adolescenţă spre lumea profesională. Viziunile nerealiste sunt abandonate, fiecare îşi stabileşte o configuraţie de roluri (student, salariat, soţ sau soţie, părinte etc.) şi dezvoltă un stil de viaţă care să se potrivească identităţii construite. În prima fază sunt explorate câteva roluri profesionale care fac trecerea de la şcoală la muncă. Pentru a face faţă tranziţiei sunt esenţiale câteva elemente: obţinerea unei slujbe incitate, construirea unei reţele sociale, identificarea unui mentor şi adaptarea la aspectele emoţionale ale locului de muncă. Reţeaua socială constă în colegii, subordonaţii, superiorii care oferă informaţii despre organizaţie, despre îndeplinirea sarcinilor şi feed-back despre consecinţele strategiilor adoptate în carieră. Mentorul este o persoană mai în vârstă, cu o poziţie mai înaltă în organizaţie care acordă unui nou venit o atenţie specială, dându-i sfaturi şi creându-i oportunităţi. Adaptarea emoţională la locul de muncă implică trecerea peste „şocul realităţii”. Acest şoc este dat de disparitatea dintre aşteptările nerealiste şi situaţiile cu care se confruntă la noul loc de muncă o persoană. Fixarea În această fază secundă, persoana devine un contribuitor individual în organizaţie, cu o arie specifică de expertiză. Trece prin conflicte dintre rolul profesional şi cel non-profesional şi pregăteşte un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale. În această etapă are loc desprinderea de mentor, „părintele profesional”. Dacă nu s-au dezvoltat până acum abilităţi solide, contactul cu independenţa, lipsa unei verificări atente din partea unei persoane poate duce la un sentiment de nesiguranţă. Are loc un conflict între rolurile personale (soţ, soţie, tată, prieten etc.) şi cele profesionale. Acestea sunt reevaluate. Începe declinul biologic şi în foarte multe cazuri poate să apară criza de la mijlocul vieţii. Avansarea şi menţinerea În a treia fază, persoana se concentrează pe menţinerea obiectivelor profesionale şi menţinerea procesului în organizaţie. Reanalizează planurile de carieră în lumina progreselor făcute – are loc o retrospectivă; şi recalculează importanţa rolurilor profesionale şi neprofesionale. Pentru mulţi devine clar că poziţia prezentă este cea mai înaltă în carieră şi puţine promovări mai sunt posibile. Apare sentimentul urgenţei în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor profesionale şi perpetuarea experienţei proprii. Devine mentor şi devine conştient că noua generaţie îl vede „de modă veche”.

114

Cariera târzie A patra fază este cea în care de obicei a fost atinsă cea mai înaltă poziţie şi oamenii încep să aloce mai mult timp activităţilor extraprofesionale. Principalele resurse de care dispun sunt cunoştinţele şi experienţa profesională acumulate. Ca urmare, unele persoane continuă să fie mentori.

AUTOCUNOAŞTEREA De multe ori cunoştinţele, atitudinile şi abilităţile personale sunt pe altă frecvenţă decât cea pe care fiecare o imaginează: uneori suntem mai capabili, mai deştepţi şi mai harnici decât ne imaginăm, alteori nu... Din narcisism, din lene, datorită percepţiei diferenţiate sau altor factori de cele mai multe ori există o diferenţă între ceea ce suntem cu adevărat în ochii celorlalţi şi ceea ce credem noi că suntem. Gândiţi-vă la înregistrările video sau audio cu voi! De câte ori aţi fost impresionat (şi nu neapărat pozitiv) de tonul vocii voastre. Gândiţi-vă la timpul petrecut în faţa oglinzii, cât de bine vă cunoaşteţi gesturile, limbajul trupului şi cât de mult petrec alte persoane observându-vă cu sau fără intenţie. Vă întrebaţi dacă au mai multe informaţii relevante despre voi, despre ticurile fizice sau verbale? Câţi prieteni v-au spus că nu ştiţi să spuneţi glume? Câţi prieteni v-au spus că „nu sunteţi în stare să schimbaţi o siguranţă electrică”? Câtă atenţie acordaţi acestui gen de feedback?

În primă instanţă persoanele apropiate nouă reprezintă cele mai bune „oglinzi personale” care pot furniza un feedback preţios legat de „realitatea” pe care o proiectăm. Cunoaşterea de sine se realizează prin introspecţie pornind de la informaţii externe – suntem ceea ce suntem doar în raport cu ceilalţi din jur – nu ne putem construi identitatea personală în acest caz pornind de la un vacuum. De aceea este important ca fiecare să-şi construiască o reţea de persoane inteligente, atente, sincere (părinţi, prieteni, colegi, soţ, soţie etc) pe care să le asculte cu adevărat, trecând de orgoliile personale şi înţelegând acest proces drept unul de dezvoltare, de întărire a autocunoaşterii. În acest context încep să apară indiciile legate de vocaţia fiecăruia, de înclinaţiile ocupaţionale, de aspiraţiile fiecăruia, de punctele forte şi de punctele slabe. Al doilea pas, care aprofundează autocunoaşterea, implică persoane sau instituţii care oferă consiliere profesională. Evident acest gen de consiliere profesională trebuie să reprezinte un proces aproape continuu, plasat în şcoala generală, liceu, facultate, oficiile de muncă şi şomaj (instituţii publice) şi în firme de instruire şi consiliere profesională (instituţii private). Altfel spus fiecare pentru fiecare etapă a vieţii trebuie asigurată nevoia de consiliere profesională. De asemenea instrumentele şi tehnicile (teste de personalitate, teste de aptitudini, teste proiective etc) îşi îndeplinesc mai bine rolul dacă sunt adaptate unor grupuri ţintă: elevi, studenţi, tineri, adulţi, persoane în vârstă, şomeri, persoane cu deficienţe, persoane de altă etnie sau

115

unor domenii de activitate: armată, sănătate, educaţie etc. De data aceasta autocunoaşterea nu este un proces general, de conturare a identităţii personale, ci unul de conturare a identităţii profesionale. Unul dintre cele mai cunoscute teste de personalitate folosite în managementul carierei este cel al lui John L. Holland, un psiholog american. Inventarul Preferinţelor Ocupaţionale (Vocational Preference Inventory VPI) pleacă de la premisa că oamenilor le place să fie în compania altor persoane care au personalităţi asemănătoare şi că această preferinţă duce la alegerea unei cariere în care şansa de a întâlni persoane de acelaşi gen este mare. Testul identifică şase tipuri de personalitate: realist, investigativ, artistic, social, întreprinzător şi convenţional (Figura n. Modelul Holland RAISEC) şi şase tipuri de medii de muncă: realist, investigativ, artistic, social, întreprinzător şi convenţional. Probabilitatea ca o persoană să fie mulţumită, confortabilă la locul de muncă şi să aibă succes creşte cu cât gradul de potrivire dintre tipul sau tipurile de personalitate dominantă şi mediul de muncă este mai mare. lucruri Investigativ

Este persoana ştiinţifică, orientată spre sarcină, căreia îi place să înveţe, analizeze, observe. Preferă muncă ce solicită gândire abstractă şi rezolvarea creativă a problemelor.

Realist

Este persoana care posedă abilităţi tehnice, mecanice, fizice sau atletice. Preferă să muncească cu mâinile, unelte, maşini sau obiecte.

Convenţional

informaţii

Artistic

Este persoana care agreează sarcinile administrative sau de birou cu un grad mare de structurare, care necesită folosirea sistematică şi eficientă a numerelor sau informaţiilor şi planificarea prealabilă.

Este persoana care preferă să lucreze în fără constrângeri, să-şi folosească imaginaţia. Mediul este unul unde originalitatea în limbaj, scriere, design, performanţă sau produse este necesară.

Întreprinzător

Preferă să influenţeze sau să conducă pe ceilalţi pentru a atinge obiective de natură organizaţională sau un câştig economic. Preferă munca ce le aduce recompense pentru abilitatea de a vinde, convinge sau motiva alte persoane.

Social

Este tipul umanist, orientat spre munca în echipă şi preocupat de bunăstarea celorlalţi. Preferă să comunice, ajute, transmită, lumineze educe, instruiască sau să informeze alte persoane.

oameni

Figura 1. Modelul Holland (RIASEC: realistic, investigative, artistic, social, enterprising, conventional) Este important astfel ca fiecare persoană să fie conştientă de tipul său de personalitate, de domeniul de activitate, de ocupaţiile posibile şi de valorile

116

idei

centrale ale unui astfel de mediu (Tabelul n. Descrierea modelului Holland) pentru a avea coordonatele carierei perfecte pe care trebuie să o urmărească.

117

Realist tehnic Descriere

Investigativ ştiinţă

Artistic arte

ANALIZA MUNCII Preferă PIEŢEI activităţi Preferă activităţile

Preferă activităţi care cer manipularea fizică a obiectelor, întrun mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale.

ce implică observarea şi analiza fenomenelor pentru a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea mediului în care trăiesc.

ambigue şi nesistematice ce implică forme expresive de scriere şi comunicare verbală sau vizuală.

Social servicii sociale

Întreprinzător

Preferă activităţi ce implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora.

Preferă să lucreze cu oamenii, dar îşi concentrează energia în a conduce, a controla şi a convinge pe ceilalţi pentru a atinge obiectivele personale.

Preferă activităţile ordonate, supuse regulilor, care în general cuprind informaţii scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu proceduri clare.

negocieri afaceri

Convenţional proceduri afaceri

Trăsături

Asocial; conformist; sincer; lipsit de sentimente; ascultător; modest; natural; stăruitor; fizic; practice; simplu; direct; cumpătat; nu se complică; nepretenţios.

Distant; rezervat; analitic; precaut; complex; critic; curios; disciplinat; intelectual; logic; meditativ; pesimist; precis; rezervat; sistematic; orientat spre sarcină; original, independent.

Abstract; estetic; complicat; creativ; dezordonat; emoţional; idealist; imaginativ; independent; intuitiv; original; perceptiv; reflexiv; neconvenţional; imprevizibil.

Atent; comunicativ; milos; demn de încredere; diplomat; prietenos; darnic; serviabil; idealist; plăcut; responsabil; sociabil; spirit de echipă; tolerant; înţelegător.

Strângător; adaptabil; ambiţios; atrage atenţia; încrezător; dornic să controleze; energic; extravertit; materialist; optimist; persuasiv; hedonist; popular; îşi asumă riscuri; spontan.

Atent; precaut; conştiincios; controlat; cooperativ; eficient; inhibat; lipsit de creativitate; ascultător; organizat; persistent; practic; stabil; chibzuit; tradiţional.

Domenii de activitate

Proiecte care necesită abilităţi manuale; sarcini mecanice şi tehnice; activităţi fizice; muncă în natură; munca cu echipamente şi unelte; repararea şi montarea lucrurilor; munca cu obiecte; muncă individuală.

Cercetare; abilităţi matematice; analiză critică; brainstorming; abilităţi de rezolvare a problemelor abstracte; muncă de studiu, academică; sarcini ştiinţifice; muncă de precizie; muncă individuală

Creaţie literară; design grafic; dezvoltarea unor produse; gândire creativă; schimbarea şi îmbunătăţirea unor lucruri; exprimare artistică; program de muncă flexibil; muncă individuală.

Construirea relaţiilor; activităţi altruiste; cauze nobile, idealiste; relaţii cu publicul sau cu clienţii; instruire sau comunicare; muncă de echipă sau de grup; activităţi care solicită abilităţi de interacţiune cu oamenii; muncă de personal sau de consiliere.

Mediu provocator, care implică riscuri; dezvoltarea unor afaceri; oportunităţi de dezvoltare, de creştere; recompense financiare; luarea deciziilor este curentă; activităţi de vânzare sau de marketing; negocierea afacerilor; activităţi antreprenoriale.

Muncă administrativă şi de organizare; menţinerea unei baze de date; sisteme de activitate bine puse la punct, rutinare; ţinerea evidenţelor şi contabilitate; respectarea procedurilor şi politicilor; proiecte ce implică abilităţi numerice; rapoarte detaliate; program de muncă structurat.

Ocupaţii posibile

Fermier, pădurar, pompier, ofiţer de poliţie, mecanic de zbor, pilot, tâmplar, inginer constructor, şofer de tir.

Chimist, matematician, biolog, fizician, veterinar, farmacist, arhitect, dentist, electronist.

Dansator, scriitor, editor de cărţi, designer haine, designer web, actor, DJ, compozitor, muzician.

Consilier, asistent social, asistent medical, terapeut, profesor, bibliotecar, instructor de sport.

Agent de vânzări, judecător, avocat, manager de hotel, agent imobiliar, director de şcoală, administrator, broker, inspector etc.

Secretariat, funcţionar public, contabil, poştaş, operator PC, programator.

Valori

Recompense materiale tangibile; realizări materiale în mediul extern,

Dezvoltarea personală; achiziţia de noi cunoştinţe; accesarea unui nou nivel de profunzime a „realităţii.

Exprimarea creativă a ideilor, emoţiilor şi sentimentelor; libertatea de exprimare.

Ocrotirea bunăstării celor din jur; binele public.

Realizarea din punct de vedere material şi statutul social.

Realizarea din punct de vedere financiar şi putere în arena politică sau de afaceri.

Tabelul n. Descrierea modelului Holland

În această etapă are loc o cartografiere a mediului organizaţional, o poziţionare pe piaţa muncii. Ca urmare a procesului de autocunoaştere, şi a procesului de reducţie facilitat de acesta, zona ocupaţională ce trebuie cartografiată este circumscrisă (în funcţie de tipul de personalitate identificat, de feedback-ul primit de la cei din jur, de consilierea ocupaţională primită) la un domeniu de activitate – turism, presă, vânzări IT, educaţie, armată, sănătate etc. Sursele folosite pentru informare pot fi: contacte personale, interviuri, conferinţe, rapoarte, broşuri, presă, Internet, Camerele de Industrie şi Comerţ, asociaţii profesionale, firme de recrutare. Cu cât aceste surse sunt mai variate şi mai informate, cu atât imaginea zonei profesionale care interesează devine mai clară. Pentru a naviga într-un mediu tot mai competitiv, cu o frecvenţă mare a schimbărilor, este nevoie să se răspundă la o serie de întrebări de explorare care alcătuiesc un portret robot al mediului care interesează: Care este tipul de organizaţie în care doresc să muncesc? Care este structura unei astfel de organizaţii? Cum funcţionează organizaţia vizată? Care este tipul de cultură dominant? Care sunt cunoştinţele (educaţia) necesare? Care sunt trăsăturile de personalitate necesare? Care sunt abilităţile cerute într-o astfel de organizaţie? Cum este mediul, condiţiile de lucru? Cum influenţează economia în ansamblu? Care este situaţia în plan european?

Este evident că frecvenţă schimbărilor pe piaţa muncii este foarte mare. Abilităţile tehnice au lăsat locul abilităţilor IT, mobilitatea ocupaţională a crescut vertiginos, are loc o reducere a dimensiunilor organizaţiei, o descentralizare, reducerea continuă a costurilor, iar inovaţia este la loc de cinste. Acestor tendinţe li se asociază de multe ori şi efecte negative: teamă, încredere redusă în sine, competiţie, frustrare, stres, neîncredere etc. E bine ca fiecare persoană care intră pe piaţa muncii să-şi facă temele, să cunoască bine ceea ce îşi doreşte.

PLANIFICAREA CARIEREI Din etapa autocunoaşterii şi a analizei pieţei muncii ar trebui să se contureze o imagine tot mai clară a slujbei ideale şi a distanţei dintre oferta personală şi nevoia pieţei – are loc o înţelegere a realităţii (Broscio, M. and Scherer, J.,

2003). Această realitate este definită în termeni de cerere şi ofertă: nevoile şi oferta individului pe de o parte şi nevoile şi oferta firmei pe de altă parte (Tabelul n. Înţelegerea realităţii). Dacă nevoile individului nu sunt satisfăcute de oferta companiei, atunci compania pică de cele mai multe ori de pe lista carierei dorite – din păcate această etapă a înţelegerii realităţii vine de cele mai multe ori după angajare datorită efortului minim investit în cunoaşterea companiilor din domeniu. Dacă oferta companiei este tentantă, dar oferta individuală lasă de dorit, atunci este identificată zona de creştere, de dezvoltare profesională care va face obiectul planificării

119

carierei. Suprapunerile dintre nevoile/oferta individuală şi nevoile/oferta companiei arată punctele comune, iar golurile fie de o parte fie de alta arată zonele care trebuie acoperite. Nevoile individuale Cele mai importante valori personale: avansare, recompensare, călătorii, creativitate, sănătate, timp liber, independenţă, muncă în echipă, provocare etc.

Oferta companiei Beneficiile, salariul, oportunităţile de dezvoltare, libertatea de decizie, condiţiile de muncă, colegii, instruirea oferită etc.

Oferta individuală Principalele realizări profesionale (cum a contribuit „x” la succesul organizaţiei), care sunt abilităţile şi cunoştinţele prin care „x” se face remarcat, se diferenţiază pe piaţa muncii, etc.

Nevoile companiei Principalele probleme competitive ale organizaţiei; nevoile clienţilor care nu sunt abordate; cunoştinţele şi abilităţile lipsă sau greu de găsit pe piaţa muncii etc.

Tabelul n. Înţelegerea realităţii. Sursa: Adaptare după Broscio, M. and Scherer, J., 2003, p.77.

Urmează apoi definirea, structurarea modului în care o persoană îşi poate atinge obiectivele profesionale. Avem de a face cu management de proiect, în care în centrul proiectului este propria persoană. (Dubois, D.D., 2000) Planificarea carierei implică stabilirea obiectivele personale pe termen lung şi pe termen scurt care să permită dezvoltarea carierei în direcţia dorită (Tabelul n. Planul de dezvoltare a carierei). Plan de acţiune pe termen scurt Golurile identificate:

Activitatea corespondentă

Termenul stabilit

Resursele necesare

Persoanele resursă

Termenul stabilit

Resursele necesare

Persoanele resursă

Plan de acţiune pe termen lung Golurile identificate:

Activitatea corespondentă

Tabelul n. Planul de dezvoltare a carierei Sursa: Adaptare după Broscio, M. and Scherer, J., 2003 şi Dubois, D.D., 2000

Planificarea carierei este un proces continuu, ciclic, adaptat nevoilor personale şi caracteristicilor domeniul de activitate al carierei dacă se doreşte ca nivelul de performanţă şi profesionalism să rămână la standarde înalte, să fie actualizat „noilor realităţi”.

120

DEZVOLTAREA CARIEREI Dezvoltarea carierei este etapa în care odată clarificată direcţia carierei şi ocupat postul dorit, printr-o serie de activităţi bine ţintite se poate accelera traseul profesional. Nu este vorba neapărat despre o reţetă sigură pentru succes, dar efectul cumulativ al acestora pot impulsiona cariera. Aceste acţiuni vizează: performanţă dincolo de atribuţiile obişnuite; vizibilitate; loialitate; identificarea unor mentori; colegi şi subordonaţi valoroşi; oportunităţi de dezvoltare; experienţă internaţională; demisii inteligente. (Werther, W.B. JR., and Davis, K., 1993) Performanţa dincolo de atribuţiile specificate în fişa postului atrage atenţia în organizaţie. Când majoritatea oferă 100% din capacitate, doar un randament de 110% te poate face remarcat. Performanţa este principala sursă de energie pentru carieră – arată că angajatul este pregătit pentru un al nivel de responsabilităţi. Vizibilitatea este un aspect care scapă multor angajaţi. Performanţa este inutilă de multe ori dacă nu este promovată, făcută publică, dacă nu se „bate toba” în legătură cu propriile realizări, sau dacă nu se face pasul înainte atunci când este cazul. Studiu de caz. „Paula Dorsey a remarcat faptul că doi directori executivi munceau sâmbăta dimineaţa. Deoarece făcea parte dintr-un grup de 12 angajaţi dintr-un stagiu de instruire managerială, a decis că dacă va veni şi ea sâmbăta la muncă pentru a creşte vizibilitatea pentru persoanele cheie care vor lua decizii legate de carieră. Curând cei doi directori executivi au început să o salute pe nume când se întâlneau pe coridor. Chiar din timpul programului de instruire a fost repartizată într-un comitet de introducere a unor noi produse, comitet care planifica strategia pentru produsele noi. La finalul programului de instruire, Paula a fost promovată pe postul de asistent manager produs pentru o nouă linie de telefoane. Ceilalţi 11 participanţi la programul de instruire au primit posturi puţin importante.” (Werther, W.B.JR., and Davis, K., 1993, p.392)

Loialitatea faţă de organizaţie este valorizată de către factorii de decizie din organizaţii. Cu cât perioada petrecută în companie este mai mare, cu atât capitalul de loialitate acumulat creşte. Pe o piaţa a muncii în care resursele umane sunt tot mai rare; efortul şi costurile necesare recrutării, selectării, integrării şi instruirii cresc vertiginos, loialitatea începe să fie din nou la mare preţ. Unele organizaţii încearcă să cumpere loialitatea prin salarii şi beneficii mari sau să o forţeze prin clauze de fidelitate încorporate în contractele de muncă. „Oferind cariere, nu slujbe” organizaţiile îşi asigură un fond de talente care să permită în timp recrutarea managerilor din surse interne. Identificarea unor mentori reprezintă o altă cale de propulsare a carierei. Un mentor este o persoană care oferă informal sfaturi legate de carieră. Este o călăuză, care a trecut prin aceeaşi zonă profesională, care cunoaşte scurtăturile şi pericolele. Un mentor poate de asemenea să propună angajatul pentru instruire, transferuri, promovări – mentorul devine un „sponsor”.

121

Colegii şi subordonaţii valoroşi sunt cei care pot ridică nivelul de eficienţă şi spori şansele de promovare. Deoarece cadrul profesional este unul social, succesul este mai aproape atunci când un grup de oameni trag într-o anumită direcţie. Apartenenţa la un grup permite utilizarea în momente de criză resurse umane suplimentare, creşte sentimentul de securitate, iar în momentul în care o persoană din grup avansează, loialitatea faţă de grupul care l-a ajutat se transformă în oportunităţi de promovare şi pentru ceilalţi (îi trage după el). Oportunităţile de dezvoltare (programe de instruire, diplome universitare şi postuniversitare, înscrierea în asociaţii profesionale, participarea la conferinţe, transferuri, schimburi de experienţă) sunt aspecte care adaugă valoare persoanei interesate de cariară. Extinderea abilităţilor, a competenţei angajaţilor, în zonele de interes ale organizaţiei duce la o complementaritate utilă ambelor părţi. Experienţa internaţională într-o epocă a globalizării este tot mai importantă. Angajaţii care sunt confortabili să călătorească, să negocieze cu firme şi persoane din străinătate, să se adapteze şi să înţeleagă diferite culturi sunt printre primii trecuţi pe lista avansărilor. O astfel de abordare denotă încredere în forţele proprii, independenţă, flexibilitate şi deschidere spre învăţare. Demisiile inteligente sunt o altă activitate care paradoxal este legată de dezvoltarea carierei. Loialitatea faţă de propria carieră este adeseori mai mare decât loialitatea faţă de o firmă. Dacă oportunitatea de învăţare, de avansare şi de câştig suplimentar (financiar sau avantaje) apare pe parcursul carierei la altă organizaţie. Aceste oportunităţi coroborate cu un post care nu mai oferă nimic, în care dezvoltare şi avansarea este blocată şterg orice sentiment de vinovăţie. Studiu de caz. Într-o firmă de vânzări, un tânăr capabil, creativ, dinamic a avansat destul de repede. În 3 luni a învăţat tot ce era de învăţat despre produsele pe care le vindea (produse de papetărie); în alte 3 luni a creat relaţii suficient e bune cu majoritatea clienţilor încât să înceapă să fie cu adevărat productiv; iar în încă trei luni Alexandru anticipa că va prinde tot ceea ce trebuie să ştie pentru a fi un adevărat profesionist în vânzările în domeniul papetăriei. Firma în care muncea era o firmă de familie, avea succes şi 15 angajaţi (managerii – 5 la număr – făceau parte din familia ce deţinea afacerea). Care sunt implicaţiile contextului respectiv pentru cariera lui Alexandru? Ce puteţi spune despre oportunităţile de învăţare, de dezvoltare? Uneori se spune că „o experienţă de 10 ani nu este decât o experienţă de un an, reluată de 10 ori... regăsim aceste vorbe în situaţia prezentată?

Dacă reluăm cele activităţile de dezvoltare a carierei (performanţă dincolo de atribuţiile obişnuite; vizibilitate; loialitate; identificarea unor mentori; colegi şi subordonaţi valoroşi; oportunităţi de dezvoltare; experienţă internaţională; demisii inteligente), observăm că un angajat care operează conştient , proactiv, schimbările necesare la nivelul lor, va avea clar câştig de cauză într-

122

o competiţie cu alt angajat care aşteaptă reactiv ca organizaţia să facă ceva pentru cariera şi bunăstarea lui.

BIBLIOGRAFIE Broscio, M. and Scherer, J., Creating and Implementing a RealityBased Career Plan, in Journal of Healthcare Management, 2003, pp.76-81 DeCenzo, D.A. and Robbins, S.P., Fundamentals of Human Resource Management, John Wiley & Sons, 2007 Dubois, D.D., The 7 Stages of One’s Career, in Training & Development, December 2000, pp. 45-50 Komisar, R., Godby Career, Hello Success, in Harvard Business Review, March-April 2000, pp.161-174 Otte, F.L. and Kahnweiller, W.M., Long-range Career Planing Dusineg Turburent Times, in Business Horizons, January-February 1995, pp.2-7 Werther, W.B.JR., and Davis, K., Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill International Editions, 1993, pp.375-399

123