Cuadro De Mando Integral

By Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail:

CONTENIDO BSC (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) • GESTION ESTRATEGICA, •

MAPAS ESTRATEGICOS.

• INDICADORES DE GESTION Y CUANDRO DE MANDO, • DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION (EL PROCESO ESTRATEGICO).

• La ESTRATEGIA no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse.

• A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, formulemos un MAPA ESTRATEGICO, una estructura lógica a través de INDICADORES. • El MAPA ESTRATEGICO describe el proceso de transformar los ACTIVOS INTANGIBLES en CLIENTES y resultados FINANCIEROS TANGIBLES. • Es la piedra angular de un nuevo sistema de GESTION ESTRATEGICA.

El mapa estratégico desglosa la VISION y la ESTRATEGIA de la empresa en 4 perspectivas bien definidas: • • • •

Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva

Financiera, del Cliente, de los Procesos Internos, de Aprendizaje y Crecimiento.

Mediante el desglose de la visión y la estrategia en estas 4 perspectivas, la dirección toma conciencia del alcance de la estrategia en la totalidad de la organización. El mapa estratégico con sus relaciones CAUSA-EFECTO permite a la dirección visionar los efectos de la estrategia sobre las diferentes perspectivas propuestas , realizándose un ejercicio de reanálisis, redefinición y confirmación de la estrategia.

BALANCED SCORECARD • Mapas Estratégicos - Es una representación

visual de relaciones causa-efecto entre componentes de la estrategia DEL BSC.

las los

- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. - Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

BALANCED SCORECARD En resumen, el modelo del mapa estratégico, hecho a la medida de la estrategia del BSC o CUADRO DE MANDO INTEGRAL, describe de qué modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA.

Formato: Mapa Estratégico –

CLIENTES

RESULTADOS

“Narra” los Grandes “Cambios” para lograr Resultados

Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis. Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control).

INTERNA

Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC.

PERSONAL

R1. Incrementar la Rentabilidad (....................)

Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.

Este método por el cual se incluyen los semáforos sobre el mismo Mapa, enfatiza: a) La importancia del Control y b) La menor importancia de tener datos numéricos (Blanco = No hay datos disponibles)

¿Que ventajas tiene este tipo de modelo?

C1. Posicionar “Calidad a precio justo” (J.Pérez)

I2. Reducir el Costo Unitario (L.Smith)

C2. Penetrar en segmento PYMES (H.Kuang)

I3. Establecer nueva red de distribución (H.Kuang)

I1. Optimizar Procesos Claves (...............)

P1. Seleccionar y Desarrollar Personal adecuado (C.Palomino)

P2. Realizar Cambio Cultural (C.Palomino)

62 % 38 % 10 %

Capital Inteectual = Activos Intangibles

Diagrama de relaciones causales

Medidas de resultado

• Cómo generar mayor rentabilidad? Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales. • Cómo generar clientes leales? Dándole lo que mas valora, ejemplo entrega oportuna. • Cómo lograr entrega oportuna? Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar reprocesos. • Cómo mejorar los procesos internos? Entrenando a los empleados.

RSI Lealtad del cliente

Entrega a tiempo

Calidad del proceso

Ciclo y duración

Habilidades de empleados

El RSI compara las ganancias recientes en el precio de una acción contra sus pérdidas y convierte esta información en un número que va de 0 a 100. Tiene un solo parámetro: el número de periodos para su cálculo que es

1. Mapa Estratégico de Empresa Aseguradora (ejemplo). Incrementar el ROCE

Financiera Incrementar las ventas

Clientes

Reducir la frecuencia de pérdidas

Mejorar relaciones con los segmentos meta

ProcesosSeleccionar o invenInternos tar mercados rentables

Mejorar el pensamiento estratégico

Aprendizaje y Renovación

Reducir la severidad de pérdidas

Satisfacer a nuestros asegurados

Manejo del riesgo que afecta la rentabilidad

Mejorar capacidades de suscripción de seguros

Cambiar el sistema de incentivos

Reducir costos de servicio de apoyo

Administrar la prevensión y control Mejorar procesos de reclamaciones de apoyo Mejorar el flujo de información entre suscripciones y reclamaciones

Construir capacidades del equipo de reclamaciones

Mejorar las capacidades para el cambio

Mapa de iniciativas

Perspectiva

Objetivos Maximizar ingresos

Financiera

Cliente Interna Innovación

Incremento de utilidades Reducir costos Seguridad en transacciones Ahorro en tiempo Servicio a tiempo Servicio cómodo Mejorar programas de marketing Desarrollar mayor capacidad servicio Manejar alianzas para reducción costos Atraer y retener clientes clave Destacar fortalezas Implementar BSC en organización

I n I c I a t I v a s

Relaciones con los clientes

Base ProIdenInfor- yecde tidad Publi- Semi- datos mación tos Corcidad narios de espe- de poraclien- cial martiva tes keting

Proyecto especial No 1

Proyecto especial No 2

BALANCED SCORECARD Definición de las Métricas. Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo. Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción: 22% Financieras, 23% - 25% Orientadas al Cliente, 28% - 30% Procesos Internos,

ESTAS MEDIDAS, ADEMAS SE DEBEN ESTRUTURA EN INDICADORES CAUSA (PORQUE AFECTAN A OTRO OBJETIVO CON QUE ESTA RELACIONADO); E INDICADORES EFECTO (QUE MIDE LA CONSECUCION DE UN OBJETIVO).

Identificación y Diseño de nuevas iniciativas. Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.

ELEMENTOS

Los Indicadores y Financiera las metas Crear Valor en Empresa ficticia

Crecer en Ingresos (primas netas)

Rentabilidad

4,9 %

Incremento % primas netas por región

Disminución de la Tasa de anulaciones

Aumento de la cuota de mercado Disminución de la Tasa de anulaciones

Procesos Internos Mejorar el conocimiento del mercado

Personal orientado hacia el cliente

5,7 %

4,2 %

Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo

Mejorar el conocimiento del mercado

Aprendizaje y Crecimiento Motivar al Personal Alinearlo

8%

Incremento % primas netas respecto período anterior

Clientes

Aumentar los distribuidores (Análisis de la línea de negocio)

Crecer en Ingresos (primas netas)

12,1 %

2,5 %

% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la planificación realizada Motivar al Personal Alinearlo

55 horas

Nª medio de horas de formación por trabajador y año Nivel de satisfacción Global

El hecho Contribuyen Teniendo Debemos de en recordar tener al cuenta seguimiento indicadores, que que las la relaciones “medición de me los permite objetivos entre financiera” el INDICADORES propuestos en contexto es muy importante. Recordemos que es estamos el mapa tradicional son establecimiento matemáticas, estratégico. para el deno éxito METAS. sonde relaciones la organización, delocausalidad vez como es de más manejando información, no datos. De quecada se trata es relevante ocurre con la los medición objetivos estratégicos. lasen palancas deritmo valor, que sonde las facilitar elmetas proceso deade toma de decisiones estratégico, No debemos Dichas olvidar van condicionarme que sus inicios el el BSC de constituía evolución que van a garantizar precisamente dicho éxito. Al finen yy alla tener información con un gradode de valor (Conocimiento), fundamentalmente estratégica deseado un en sistema relación con medición, la situación basado inicial los

6,35

INDICADORES DE GESTION DE PROCESO • •

Definición

Un indicador de gestión es la cuantificación del grado en que las actividades de un proceso o los resultados del mismo consiguen un objetivo específico.

•

•

Beneficios Los indicadores le dicen a las personas que es lo que están haciendo y como lo están haciendo considerando que son parte de un todo.

•

Comunican el desarrollo de la estrategia partiendo desde la alta dirección hacia abajo

•

Permite ejercer un mejor control sobre el desarrollo de los procesos.

INDICADORES DE GESTION CATEGORIAS VII

VI

COSTO

V

TIEMPO CALIDAD

Calidad: Miden la eficiencia de un servicio, producto o proceso en términos de satisfacción de clientes: Tiempo: Miden la oportunidad del proceso o servicio y Costo: Miden la eficiencia del proceso

C O INDICADORES DE GESTIONSCATEGORIAS P T R O O C E S O S C A L R I E D S A U D L T A T D I O E S M P O

• • • • • • • • • •

C O S T C O S T O C

V A L O R

S E R V I C I O S

INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO

INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO

Monitorean las actividades del proceso e incentivan a los responsables para su adecuada ejecución INDICADORES DE GESTION DE RESULTADOS Reportan los resultados y permiten controlar los recursos utilizados

INDICADORES DE PROCESOS - QUE LOGRAN? MONITOREO •

Se encargan de monitorear las actividades que se desarrollan en un proceso y de motivar al personal involucrado en el mismo.

•

ANTICIPACIÓN Y PREVENCION DE PROBLEMAS

•

El personal esta en capacidad de anticiparse a los problemas, proponer alternativas de solución e implementarlos antes que estos se presenten.

• •

MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS Identificación permanente de cantidad de actividad por proceso.

• •

IDENTIFICACION Y VERIFICACION DE ACTIVIDADES CLAVE Nose puede supervisar o monitorear todo porm este motivo resulta fundamental definir cuales son las actividades críticas.

•

MOTIVACION DE PERSONAL: Los resultados numéricos motivan a las personas a desempeñarse mejor

INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO Definición de Implementación •

Analizar las metas y objetivos de la organización.

• Determinar las categorías de medición (Estas pueden ser definidas internamente o utilizando matrices de medición predefinidas) • Seleccionar el tipo de indicadores de gestión que soportan las metas y objetivos trazados. •

Determinar que medir y como medirlo.

•

Determinar si el indicador es un atributo (cumple si/no) o una medida cuantificable

• Identificar el tipo de medida a utilizar (v.g%, proporción. 5, unidades etc.) •

Validación de los indicadores de gestión.

INDICADORES DE GESTION DE RESULTADOS Definición e implementación

• •

Analizar las metas y objetivos de la organización Identificar quienes son los usuarios o clientes externos o internos de cada proceso.

•

Identificar las expectativas de estos clientes.

•

Filtrar y priorizar las expectativas planteadas

•

Seleccionar los indicadores de gestión que soporten las metas y objetivos trazados

•

Definir metas cuantificables a alcanzar basándose en los parámetros trazados por las prácticas exitosas.

MATRIZ DE INDICADORES DE GESTION

MATRIZ DE INDIADORES DE GESTION VALOR SERVICIO INDICADORES COSTO CALIDAD TIEMPO FINANCIROS PRODUCTIVIDAD VELOCIDAD OPERATIVOS CREDIBILIDAD FLEXIBILIDAD ORGANIZACIONALES ESTRATEGICOS COMPETENCIA CAPACIDAD DE RESPUESTA PROCESOS CLAVES GENERADORES VELOCIDAD DE CUMPLIMIENTO FLEXIBILIDAD ACTIVIDADES DE ESTANDARES COMPESACION CONFIANZA CAPACIDAD DE DESARROLLO CREDIBILIDAD RESPUETA DESRROLLO HUMANO MOTIVACION COMPETENCIA FLEXIBILIDAD

IDENTIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION

•

RESPONSABLES DE LA DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES

•

Los empleados responsables de los procesos críticos y de apoyo deben ser encargados junto con el comité de Control de gestión de la definición de los indicadores de gestión

•

Los empleados responsables de los procesos deberán determinar que resultados se deben obtener y los mecanismos de medición

REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION • Definir objetivos para cada área a través de productos finales medibles. • Definir un responsable que tenga un alto perfil de líder • Definir programas de capacitación para la obtención de la información cálculo de indicadores y presentación de los mismos. • Medir al personal por el cumplimiento de metas y establecer planes de premios al sobrepasar las metas • Obtener el apoyo de la Gerencia General en las diferentes áreas • Crear un Comité de Control de Gestión.

DESPLIEGUE Y OPERATIVIDAD – INDICADORES DE PRIMER NIVEL: Son aquellos indicadores que miden aspectos esenciales de los procesos básicos – INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL: Corresponden al nivel inicial de desglose de los indicadores de primer nivel – INDICADORES DE TERCER NIVEL: Aquellos indicadores de detalle que a su vez son componentes de los de segundo nivel.

RENTABILIDAD P N R I I V ME EL R SN EI GV UE NL D O T E R C E R

N I V E L

NIVEL DE DESPLIEGUE DE LOS INDICADORES DE GESTION

INGRESOS

INGRESOS POR ENTIDAD

INGRESOS POR PRODUCTO A

INGRESOS POR PRODUCTO B

COSTOS

INGRESOS POR ENTIDAD

MECANISMOS PARA FIJAR METAS

• COMPARACIÓN DE EMPRESAS SIMILARES • COMPARACIÓN DE PROCESOS EXITOSOS • BASARSE INFORMACIÓN HISTORICA

EN

CRITERIOS PARA FIJAR METAS • Definir metas acordes con los objetivos estratégicos de las empresas • Definir metas en términos de calidad, tiempo y costo (cuantificables) • Establecer metas desafiantes pero alcanzables • Involucrar a los responsables y ejecutores de los procesos y actividades • Propiciar continuo

el

mejoramiento

DIFUSIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION

– Realizar Talleres con los empleados de los distintos niveles de la corporación para comunicarles los indicadores definidos para controlar y monitorear los procesos y actividades y las metas definidas a alcanzar en un periodo determinado

CMMS: COMPUTERIZED MAINTENANC MANAGEMENT (GERENCIA AUTOMATIZADA DE MANTENIMIENTO). FUNCIOMIENTO DE LA GERENCIA AUTOMATIZADA

GERENCIA DE FLOTA

SOLUCIONES DIGITALIZADAS DE NEGOCIOS WENNSOFT (M/R) NECESIDADES DE LOS USUARIOS GEOGRAPHIC INFORMATION SYSTEM

SOLUCIONES COMODAS

FUNCIONA MIENTO GERENCIAL COLECCIÓN ACTIVA DE DATOS

En cada perspectiva (VALOR), se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )

Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M ) MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) La forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestión Ejemplos: Los gastos de administración reducirlos en un 10%. La satisfacción del cliente con una encuesta METAS Logros concretos a conseguir Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5% el pago del arancel básico. MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado. Implementar un sistema de gestión de calidad en el área financiera.

2. Tabla Balanceada de un BSC Mapa Estratégico Rentabilidad Incremento y retención de los clientes A1

Facilidad en el uso del producto

Mejorar la confiabilidad del producto

Obtener el liderazgo en producto Servicio de calidad superior

Atraer y retener al mejor personal

Objetivos Aumentar la Rentabilidad

Mediciones/ Línea de Base Indicadores N

RSI

Mejorar la Compras satisfacción del repetidas cliente Modernizar el proceso de producción

% del proyecto avanzado

Desarrollar competencias del personal en TI

Prueba de habilidad estructurada

Metas Año (N+1)

10% 14%

30%

n.d.

25%

60% 60% el primer año 50% Año 1 75% Año 2

Iniciativas/ Estrategias

Implantar costos ABC Programa de calidad de fidelización

Programa de instalación

Plan capacitación para todos

MAPA

TABLERO DE CONTROL

FINANCIERA

Objetivos

 Crecimiento

RENTABILIDAD

Crecimiento de mercado

Alta contribución

CLIENTE Valor agregado

Fidelización del cliente

PROCESOS INTERNOS Calidad e innovación

Entrega oportuna

APRENDIZAJE Y DESARROLLO Desarrollo de habilidades

Actitud de servicio

de Mercado  Alta contribución

Indicadores

 Crecimiento

de ventas Crecimiento de margen

Metas

2%

crecimiento de marcado + 5 puntos

Iniciativas

 Ejecución de plan de crecimiento de ventas

 Valor

 Satisfacción

 Indice de

 Rediseño de

 Calidad e

 Indices de

 3% de

 Nuevo

 Mínimo 80

 Programa

agregado  Fidelización del cliente

innovación  Entrega oportuna

del cliente Frecuencia y permanencia de compra

calidad Estadísticas de entrega

 Desarrollo de  Apreciación habilidades  Actitud de servicio

del desempeño Satisfacción del cl9iente

satisfacción 80 %  Compra mensual continua desperdicio  Entrega 12 horas máximo

%

 Indice de

satisfacción 80 %

producto  Programa de administración de clientes

sistema de calidad  Rediseño de procesos

desarrollo de habilidades  Encuesta de satisfacción

Las Iniciativas Crecer en Ingresos (primas netas)

Financiera

8%

Crear Valor en Incremento % primasEmpresa netas porficticia región

4,9 %

Incremento % primas netas respecto período anterior Crecer en Ingresos Rentabilidad (primas netas) Disminución de la Tasa de anulaciones

Clientes

5,7 %

4,2 %

Decremento Aumento tasa de lade anulaciones por región y año en cliente fieles cuota de mercado Disminución de la Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo Tasa de anulaciones Mejorar el conocimiento Procesos Internos del mercado

12,1 %

2,5 %

Aumentar los % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia distribuidores (Análisis de la Mejorar el con la Ritmo de de introducción en relación línea negocio) de nuevos productos conocimiento del planificación realizada mercado Motivar al Aprendizaje y Crecimiento Personal Alinearlo 55 horas

6,35

Personal orientado Motivar al hacia yelaño cliente Personal Nª medio de horas de formación por trabajador Alinearlo Nivel de satisfacción Global

Crecer en Ingresos (primas netas) Crecer en Ingresos (primas netas) % Revisar ofertas competencia y8mejorarlas

4,9 %

Incremento % primas netas por región Incremento % primas netas respecto período anterior Disminución de la Tasa de anulaciones Disminución de la Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2

%

Programas de publicidad y promoción para cliente Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles antiguos Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo Mejorar el conocimiento delelmercado Mejorar conocimiento del mercado

12,1 %

2,5 %

Segmentación de mercado porcon productos regiones % de nuevos productos colocados respecto ay la competencia Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la planificación realizada Motivar al al Motivar Personal Personal AlinearloAlinearlo

55 horas

6,35

Nª medio de horas de formación por trabajador y año Revisión de las políticas retributivas Nivel de satisfacción Global

La estratégica determinada por la definición LasAcción Iniciativas son las viene acciones que nos planteamos llevar de a Iniciativas estratégicas. cabo para la consecución de los objetivos estratégicos. También debemos tener en cuenta que algunos objetivos pueden alcanzarse la consecución de otro objetivo “causa”. Son lasmediante que contribuyen a alcanzar las metas que nos

Las Iniciativas Grado de Valor Estratégico Nivel de Impacto sobre los Objetivos Estratégicos Alto Valor Estratégico & Bajo esfuerzo de implantación

Alto Valor Estratégico & Alto esfuerzo de implantación

Bajo Valor Estratégico & Bajo esfuerzo de implantación

Bajo Valor Estratégico & Alto esfuerzo de implantación

Z

Esfuerzo de Realización  Esfuerzo económico.  Esfuerzo personal.  Riesgo: Complejidad, Nivel de Cambio, Incertidumbres, etc.

La PRIORIZACIÓN de tener la cartera de INICIATIVAS resulta clavede Cada Iniciativa debe un seguimiento detrás, el grado para la correcta lospara objetivos. cumplimiento deconsecución la misma es de vital la consecución de los objetivos por lo que resulta responsables Los dosparámetros que nosimportante ayudarán aasignar este cometido son sua las mismas. grado de valor estratégico y por otra parte su nivel de esfuerzo

Las Iniciativas

Iniciativas más relevantes en Perspectivas Internas

Donde más sentido tienen dichas iniciativas son fundamentalmente en las perspectivas “internas” (Aprendizaje y Crecimiento y Procesos Internos)... es donde deben dejar una mayor huella... Al fin y al cabo las perspectivas externas en la mayoría de las

Las Iniciativas

El nivel de impacto de las Iniciativas sobre los distintos objetivos ha de ser evaluado. A través de una matriz de impactos y su análisis podemos supervisar y coordinar los posibles desequilibrios existentes en los

3. Mapa de iniciativas

Perspectiva

Objetivos Maximizar ingresos

Financiera

Cliente Interna Innovación

Incremento de utilidades Reducir costos Seguridad en transacciones Ahorro en tiempo Servicio a tiempo Servicio cómodo Mejorar programas de marketing Desarrollar mayor capacidad servicio Manejar alianzas para reducción costos Atraer y retener clientes clave Destacar fortalezas Implementar BSC en organización

I n I c I a t I v a s

Relaciones con los clientes

Base ProIdenInfor- yecde tidad Publi- Semi- datos mación tos Corcidad narios de espe- de poraclien- cial martiva tes keting

Proyecto especial No 1

Proyecto especial No 2

BSC Corporativo

UEN A

UEN B

UEN C

1. El BSC CORPORATIVO define las estrategias y los objetivos estratégicos.

2. Cada Unidad Estratégica de Negocio elabora su BSC en forma consistente con el BSC CORPORATIVO.

Funciones de Soporte

3. Cada Unidad de Soporte elabora su BSC en forma consistente con el BSC CORPORATIVO y el BSC de las Unidades Estratégicas a las que apoyan

3. Cada Area y Departamento de la empresa elabora su BSC en forma consistente con el BSC de la Unidad de Negocio a la que pertenece.

Estrategia en cascada...

NIVEL UNIDAD ESTRATÉGICA

NIVELES FUNCIONALES O DEPARTAMENTALES

PRODUCCIÓN

RR.HH.

CALIDAD

EL MAPA DE BSC DE UN FABRICANTE DE ROPA PERSPECTIVAS

ESTRATEGIAS

ROCE: Return on capital employed

PERSPECTIVA FINANCIERA:

PERSPECTIVA DEL CLIENTE:

PERSPECTIVA INTERNA:

INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD

CRECIMIENTO RENTABLE ROCE

DISEÑO DE MODA

CREAR IMAGEN DE MARCA

PRECIO / BENEFICIO

REDUCCION DE COSTOS

MEJORAR PROCESO DE DISEÑO

MEJORAR SISTEMA DE COSTOS

DISPONIBILIDAD

MEJORAR SISTEMA DE CALIDAD

COMPRAS DE ESCALA

ALINEACIÓN DE OBJETIVOS

DESARROLLO COMPETENCIAS

DESEMPEÑO ESTRATEGICO

DESARROLLO DE PROVEEDORES

EXCELENCIA EN COMPRAS

EXCELENCIA EN PRODUCTO

PRESPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

STOCK ADECUADO

PRODUCTO ACERTADO

IMAGEN

CAMPAÑA PUBLICITARIA IMAGEN

CALIDAD AJUSTE CONSTANTE

SISTEMA DE EVALUACION DE PERSONAL

SISTEMA DE REMUNERACION POR DESEMPEÑO

MOTIVACION DE PERSONAL

PERSPECTIVA FINANCIERA METAS OBJETIVOS

INDICADORES

2006

2007

2008

RESPONSABLES

INICIATIVAS

RESPONSABLES

INICIATIVAS

PERSPECTIVA DEL CLIENTE METAS OBJETIVOS

INDICADORES

2006

2007

2008

PERSPECTIVA DEL PROCESOS INTERNOS METAS OBJETIVOS

INDICADORES

2006

2007

2008

RESPONSABLES

INICIATIVAS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO METAS OBJETIVOS

INDICADORES

2006

2007

2008

RESPONSABLES

INICIATIVAS

Objetivos OBJETIVOS estratégicos FINANZAS FINANZAS

CLIENTES CLIENTES

Operativa PROCESOS Excelencia

 Maximizar el valor de las acciones  Incrementar participación de mercado  Incrementar ingresos

Indicadores

METAS

INDICADORES

 EVA  % de

participación de mercado  Margen de operaciones

METAS

 Dentro del top 50 del S&P 500 cada año  1.5% más cada año  25% en tres años

Responsable RESPONSABLES

 Director de

Finanzas  Director de Marketing  Director General

Iniciativas

INICIATIVAS

 Implementar EVA

Economic Value Added

 Alcanzar altos

 Satisfacción del



Número uno en calificación de clientes  Reducir reclamaciones de los clientes un 25% cada año  Número uno en calificación de clientes

 Director de

 Desarrollar

 Reconocimiento

 El mejor en 5 años

 Director de

 Implementar

Director de

 Rediseñar

 Director de RH  Director de RH

 Desarrollar

niveles de satisfacción del cliente  Asociaciones efectivas con distribuidores  Proveer alto valor de relación con el precio mercadotecnia efectiva  Emplear sistemas de vanguardia  Reducir costo de operación

 Atraer y retener Crecimiento y APRENDIZAJE personal calificado Aprendizaje Y DESARROLLO  Romper silos

funcionales  Ofrecer un ambiente de trabajo atractivo

cliente  Retención de canales de distribución  Percepción de mercado

de campañas publicitarias  Número de áreas soportadas por sistemas  Gastos operativos

 Tasa de

retención  Num. de equipos multifuncionales  Índice de satisfacción de empleados

 Reducido en 50% en

Marketing  Gerente de Desarrollo de Negocios  Director de Marketing

Mercadotecnia  Director de TI

 Redefinir

estrategias de canales

un ERP

3 años

 Reducido en 60% en

Operaciones

operaciones

un año

 95%  35% de todos los equipos  20% en dos años

 Director General

ENTERPRICE RESOURCES PLANNING

nuevas estrategias de RH

Sistema para evaluar el desempeño.  

La estrategia en un proceso continúo.

1

3

2

4

Modelo de la Gerencia Estratégica

Auditoría Externa

Enunciados de Visión & Misión

Objetivos Largo Plazo

Estrategias en Acción

Análisis y Determinación de Estrategias

Implementar Estrategias: •Organización •Políticas •Objetivos Corto Plazo •Recursos

Revisión Estratégica: Evaluación y Control

Auditoría Interna

FORMULACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

CONTROL

DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION

GESTION EMPR.

El “Balanced Scorecard”: las fases que involucra y los beneficios directos. Asegura una clara formulación de la Visión a materializar. Mapa Estratégico: El QUÉ

C Pla In lien n te te rn s os

Nu e Pl str an o

Su Pla pe n rio r

Asegura Estrategias novedosas y acordes con los retos de los tiempos

Asegura el CÓMO; la existencia de un Plan de Acción Estratégico, que incluye: las Acciones, los Responsables, los Recursos, los Tiempos estimados y Lugar de cumplimiento más apropiado. ⇒ el Presupuesto Estratégico

Asegura el Aprendizaje y Cambio Estratégicos continuos

Asegura la Ejecución Estratégica, Rendición de Cuentas y Sistema de Incentivos, tanto individual como colectivo

Asegura la Óptima Implantación y Mejoramiento Continuo del Sistema de Gerencia Estratégica

El Plan Estratégico se desarrolla en el siguiente orden:

...

Usos de un Balanced Scorecard ... En su origen:

Modelo de seguimiento y control De objetivos basado en indicadores Cuadro de Mando

FMC Corporation ... Nitidez y consenso a través de la Estrategia ... Influencia e intervención Sears estratégica Roebuck ( :: Universidad Mobil ... Desarrollo deSears ... 10.000 gerentes el primer año ) Liderazgo Chemical Bank

... Enfoque estratégico

Cigna P&C

... Aprendizaje organizativo

RockWater

... Fijación de objetivos estratégicos

United Way

... Alineación de inversiones y programas ... Como enlace al sistema de incentivos ... Como mejora del sistema de medición

EPM Ecopetrol (transporte)

By Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail: