C9 Cuadro De Mando Integral

CURSO: “ESTRATEGIAS EMPRESARIALES” PROFESOR DraC. MSc. Ing. Dianelys Nogueira Rivera UNIVERSIDAD DE MATANZAS “CAMILO CIENFUEGOS”

Gestión del cambio.

Herramientas de diagnóstico:

Estrategia, planeación y PE.

FODA, BCG, 5 Fuerzas de Porter, etc. (SISTRAT)

Modelo de PE y elementos. Cultura, valores y clima organizacional.

Diagnóstico económico (IEF). Desarrollo de estrategias.

PLAN ESTRATÉGICO DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN SEGUIMIENTO Y CONTROL

CONTROL DE GESTIÓN

Cuadro de Mando Integral

Gestión por Procesos

ALINEAR el rumbo estratégico a todos los niveles, áreas y procesos de la empresa

Fuente: Nogueira Rivera, D. (2004). Dirección Empresarial. Material elaborado para la asignatura estrategias Empresariales.

CLASE 9 Contenido: Nuevas corrientes, el Cuadro de Mando Integral (CMI). Objetivo: Conocer las dimensiones del CMI para el despliegue y seguimiento de las estrategias empresariales.

Contenidos específicos: Surgimiento, evolución y perspectivas del CMI. Metodología para la elaboración de un CMI. Seguimiento y control del plan estratégico. Presentación de casos.

Bibliografía Nogueira Rivera, D. et al. (2004). Fundamentos para el control de la gestión empresarial. Editorial Pueblo y Educación. Ciudad de La Habana.

Surgimiento del CMI CAMBIOS CAMBIOSDEL DELENTORNO ENTORNO

CRECIENTE CRECIENTECOMPLEJIDAD COMPLEJIDAD DE DELA LAEMPRESA EMPRESA

Globalización Globalizaciónde delos losmercados mercados Mayores niveles de competencia Mayores niveles de competencia Nuevas Nuevasnecesidades necesidadesde delos losclientes clientes Desarrollo de nuevas tecnologías Desarrollo de nuevas tecnologías Acortamiento Acortamientode delos losciclos ciclosde devida vida de los productos de los productos Innovación Innovaciónde delos losprocesos procesosyyproductos productos Reducción Reducciónde delos losplazos plazosde deentrega entrega

MAYOR MAYORNIVEL NIVELDE DEINCERTIDUMBRE INCERTIDUMBRE SOBRE SOBREEL ELFUTURO FUTURO

Estrategia Estrategiaempresarial empresarial Estructura Estructuraorganizativa organizativa Recursos Recursoshumanos humanos Cultura Culturaorganizativa organizativa

CRECIENTE CRECIENTENIVEL NIVEL DE DECOMPETENCIA COMPETENCIA

MANTENER MANTENERO OMEJORAR MEJORARSU SUPOSICIÓN POSICIÓNCOMPETITIVA COMPETITIVA (gestión (gestiónde dela lainformación informaciónde delos losfactores factoresclave clavede deéxito) éxito)

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¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? ORIGEN Y DESARROLLO

ANTECEDENTES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL INHERENTE INHERENTEAALA LAREVOLUCIÓN REVOLUCIÓNINDUSTRIAL INDUSTRIAL (finales (finalesdel delsiglo sigloXIX) XIX) REVOLUCIÓN REVOLUCIÓNDEL DELSCIENTIFIC SCIENTIFICMANAGEMENT MANAGEMENT (primeras (primerasdécadas décadasdel delsiglo sigloXX) XX)

TABLEAU TABLEAUDE DEBORD BORD (años (añossesenta) sesenta)

TABLERO TABLERODE DECONTROL CONTROL GENERAL GENERALELECTRIC ELECTRIC (años (añossesenta) sesenta)

CUADRO CUADRODE DEMANDO MANDOINTEGRAL INTEGRAL (año (año1992 1992--actualidad) actualidad)

““La La idea idea de de utilizar utilizar indicadores indicadores tanto tanto financieros financieros como como no no financieros financieros tiene tiene al al menos menos cien cien años” años” ““La La idea idea de de combinarlos combinarlos para para realizar realizar el el seguimiento seguimiento de de los los procesos procesos estratégicos estratégicos tiene tiene casi casi la la misma misma edad edad que que el el concepto concepto de de estrategia, estrategia, es es decir, decir, unos unos 40 40 años” años” ¿Qué ¿Qué tiene tiene de de nuevo nuevo el el CMI? CMI? ““El Elmodo modocomo comose seseleccionan seleccionanoose se determinan determinanlos losmencionados mencionadosindicadores” indicadores” ➤ ➤ Tableau Tableaude deBord Bord(no (noexiste existeningún ningúncriterio: criterio:intuición intuiciónyyexperiencia) experiencia) ➤ ➤ Cuadro Cuadrode deMando MandoGeneral GeneralElectric Electric(ocho (ochoáreas áreasclave) clave) ➤ ➤ Cuadro Cuadrode deMando MandoIntegral Integral(creación (creaciónprevia previade deun unmapa mapaestratégico) estratégico)

DEFINICIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

““Conjunto Conjunto de de indicadores indicadores que que proporcionan proporcionan aa la la Alta Alta Dirección Dirección una una visión visión comprensiva comprensiva del del negocio” negocio” (1992) (1992) EVOLUCIÓN

CONCEPTUAL

““Herramienta Herramienta de de gestión gestión que que traduce traduce la la estrategia estrategia de de la la empresa empresa en en un un conjunto conjunto coherente coherente de de indicadores” indicadores” (Actualidad) (Actualidad)

DEFINICIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En su origen, se constituía esencialmente en una herramienta de medición (1992), de ahí su no muy acertada traducción al castellano de “Cuadro de Mando Integral”, posteriormente evolucionó hacia una herramienta de Implantación estratégica integral (1996) y, en la actualidad resulta útil en la llamada Gestión estratégica integral; dicha trayectoria se ha fundamentado en el aumento del alcance y complejidad en cuanto al diseño e implantación de la propia herramienta, lo cual también se ha traducido en el aumento del valor para la empresa.

DEFINICIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Balanced Scorecard tiene como objeto final la correcta implantación de la estrategia a través de una disciplinada definición de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en función de la misma. El Cuadro de mando entraría en escena a continuación, es decir, una vez definidos esos objetivos o Factores críticos, el siguiente paso es la determinación de los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeño.

Dra. C. Dianelys Nogueira Rivera

El ElGartner GartnerGroup Groupestima estimaque: que:“Por “Porlo lomenos menosel el40% 40% de delas lasUS USFortune Fortune1000 1000Companies Companiesimplementarán implementarán una unanueva nuevafilosofía filosofíade demanagement, management,el elBalanced Balanced Scorecard, Scorecard,para parael elaño año2000” 2000” Bain BainConsulting, Consulting,en ensu suencuesta encuestaaaCEO´s CEO´s(Chief (ChiefExeExecutive cutiveOfficers) Officers)acerca acercade delas lasprácticas prácticasgerenciales, gerenciales, estimó estimóla lapenetración penetracióndel delBSC BSCen enun un60% 60%en enlas lascomcompañías pañíasestudiadas estudiadasen enUSA USAyyen enun un50% 50%en enEuropa Europa

Cambio Cambio Causas Causasclave clave de de su su aplicación aplicación

Crecimiento Crecimiento Hacer Hacer de dela laestrategia estrategia un un trabajo trabajode detodos todos

EN DEFINITIVA, ¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Una Metodología para LA FORMULACIÓN e IMPLANTACIÓN de ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones tanto públicas como privadas

EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEÑAR / FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA ES APLICABLE EL CMI

““Menos Menosdel del10 10por porciento cientode delas lasestrategias estrategias formuladas formuladascorrectamente correctamentese seaplicaban aplicabancon conéxito” éxito” Walter WalterKiechel Kiechel(1982) (1982)

““En Enla lamayoría mayoríade delos loscasos casos-que -quenosotros nosotrosestimamos estimamosen en un un70 70por porcientociento-el elverdadero verdaderoproblema problemano noes esuna unamala mala estrategia... estrategia...sino sinosu sumala malaaplicación” aplicación” R. R.Charan CharanyyG. G.Colvin Colvin(1999) (1999)

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Financiera

Clientes

Balanced Scorecard

Formación y Crecimiento

Procesos Internos

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL VINCULA LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA CON LAS ACCIONES DIARIAS

VISIÓN ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de maniobra BALANCED SCORECARD Implantación,aplicación y enfoque INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ¿Qué tenemos que hacer? METAS PERSONALES ¿Qué tengo que hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS

CLIENTES

Satisfechos

Encantados

PROCESOS Eficientes y eficaces

PERSONAL Motivado y preparado

Fuente: R. S.Kaplan y D. P. Norton

MISIÓN ¿Por qué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros?

ELEMENTOS CLAVES DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

VISIÓN VISIÓN ¿Hacia ¿Haciadónde dóndese sedirige dirigela laorganización? organización?

ESTRATEGIA ESTRATEGIA ¿Cómo ¿Cómova vaaallegar llegarhasta hastaallí? allí?

FACTORES FACTORESCLAVE CLAVEDE DEÉXITO ÉXITO ¿Qué ¿Quénecesita necesitapara parahacerlo hacerlobien? bien?

PRINCIPALES PRINCIPALESIMPULSORES IMPULSORES DE DELOS LOS RESULTADOS RESULTADOS Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva financiera financiera de delos losclientes clientes

Perspectiva Perspectiva Perspectivade delos los Perspectivadel del procesos procesosinternos internos aprendizaje aprendizajeyycrecimiento crecimiento

¿Cómo ¿Cómomide mideel elprogreso? progreso?

PLAN PLANDE DE ACCIÓN ACCIÓN ¿Cómo ¿Cómocoordina coordinalas lasiniciativas iniciativasde decambio? cambio?

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PROSPERIDAD PROSPERIDADDE DE LA ORGANIZACIÓN LA ORGANIZACIÓN

PERSPECTIVA PERSPECTIVAFINANCIERA FINANCIERA

SUPERVIVENCIA SUPERVIVENCIADE DELA LAORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN PERSPECTIVA PERSPECTIVA CLIENTE CLIENTE

MOTIVACIÓN MOTIVACIÓN

SEGURIDAD SEGURIDAD

ENTREGA ENTREGA

COSTO COSTO

PERSPECTIVA PERSPECTIVA PROCESOS PROCESOS INTERNOS INTERNOS

CALIDAD CALIDAD

SATISFACCIÓN SATISFACCIÓNDEL DELCLIENTE CLIENTE

PERSPECTIVA PERSPECTIVA APRENDIZAJE APRENDIZAJEYY CRECIMIENTO CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

LOS ACTIVOS INTANGIBLES DE LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES 100% 75%

Valor Oculto/ Valor de Mercado

50% 25% 0%

Valor Contable/ Valor de Mercado

General Coca-Cola Exxon Microsoft Intel Electric

(bill. dólares, 1996)

Fuente: Modelo Intelect (1998)

CREACIÓN DE VALOR Y ACTIVOS INTANGIBLES Los Losactivos activosintangibles intangiblesno notienen tienenun unimpacto impactodirecto directoen enlos losresultados resultados financieros, financieros,tienen tienenimpactos impactosde desegundo segundoootercer tercerorden. orden.

Formación

Calidad de servicio

Confianza del cliente

Retención del cliente

Ingresos

Tecnología de la información

Fuente: R. S. Kaplan y D. P. Norton

COMPONENTES BÁSICOS DE UN CMI Cadena Cadenade derelaciones relacionescausa-efecto causa-efecto Enlace Enlaceaalos losresultados resultadosfinancieros financieros Balance Balancede deindicadores indicadoresde deresultado resultado eeindicadores indicadoresguía guía Mediciones Medicionesque quegeneren genereneeimpulsen impulsenel elcambio cambio Consenso Consensodel delequipo equipodirectivo directivode dela laorganización organización Alineación Alineaciónde deiniciativas iniciativasooproyectos proyectoscon conla laestrategia estrategiaaa través travésde delos losobjetivos objetivosestratégicos estratégicos

EL MAPA ESTRATÉGICO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Incrementar el valor para los accionistas Perspectiva financiera

Estrategia de crecimiento de ingresos

Valor para los accionistas ROCE

Construir marca

Aumentar el valor del cliente

Mejorar estructura de costes

Mejorar utilización de activos

Adquisición de clientes

Estrategia de eficiencia y productividad

Nuevas fuentes de ingresos

Rentabilidad de los clientes

Coste por unidad

Utilización de activos

Retención de clientes

Liderazgo de producto Intimidad del cliente Proposición de valor para el cliente Excelencia operativa

Perspectiva cliente

Atributos producto/servicio Precio

Calidad

Tiempo

Funcionalidad

Imagen

Relación Servicio

Relaciones

Marca

Satisfacción del cliente

Perspectiva interna

Perspectiva aprendizaje y crecimiento

“Construir la marca” (procesos Innovadores)

“Incrementar el valor del cliente” (procesos de gestión de los clientes)

“Alcanzar la excelencia operativa” (procesos operativos)

“Ser un buen Ciudadano empresarial (procesos medio-ambientales)

Una fuerza laboral motivada y preparada Competencias estratégicas

Tecnologías estratégicas

Clima para la acción Fuente: R. S. Kaplan y D. P. Norton

EL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO SE ARTICULA LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

MÁXIMO VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

FINANCIERA

CRECIMIENTO ESTABLE DE BENEFICIOS RENDIMIENTO ÓPTIMO POR EMPLEADO

PRODUCCIÓN COSTOEFECTIVA

RENDIMIENTO ÓPTIMO DE LA INVERSIÓN

ADMINISTRACIÓN EFICIENTE A BAJO COSTO

MÁRGENES COMPETITIVOS

PROCESOS DE COMPRA CENTRADOS EN EL CLIENTE AL COSTO MÁS BAJO POSIBLE

PRODUCCIÓN FLEXIBLE Y DISTRIBUCIÓN AL COSTO MÁS BAJO POSIBLE

ALTO VALOR PARA EL CLIENTE

SURTIDO ÓPTIMO DE PRODUCTOS

VENTAS EXCELENTES

RELACIÓN ÓPTIMA PRECIO/VALOR

DEL CLIENTE

ALTA IMAGEN DE MARCA

PROCESOS INTERNOS EFICIENTES COMUNICACIÓN EFICAZ DEL MERCADO

CONOCIMIENTO DEL SEGMENTO DEL CLIENTE COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA

SISTEMAS DE INFORMACIÓN EFICACES

PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA EFICACES

DEL PROCESO INTERNO PROCESOS EFICACES DE COMPRAS

EMPLEADOS MOTIVADOS DESARROLLO COMPETITIVO DEL PRODUCTO PARTICIPACIÓN EN PRÁCTICAS DE TI

CONTRATAR Y RETENER GENTE COMPETENTE

COMUNICACIÓN ENTRE DEPARTAMENTOS

PRÁCTICAS EN ÁREAS DE IMPORTANCIA ESTRATÉGICA

PARTICIPACIÓN EN PATENTES NUEVAS

INVERSIÓN EN I+D DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

““Lo Loque queno nopuede puedeser sermedido, medido,no nopuede puedeser sergestionado” gestionado” R. R.S. S.Kaplan KaplanyyD. D.P. P.Norton Norton(1992) (1992)

““La Lamedición mediciónes esel elprimer primerpaso pasopara parael elcontrol controlyyla lamejora. mejora. Si Sino nose sepuede puedemedir mediralgo, algo,no nose sepuede puedeentender. entender. Si Sino nose seentiende, entiende,no nose sepuede puedecontrolar. controlar. Si Sino nose sepuede puedecontrolar, controlar,no nose sepuede puedemejorar” mejorar” H. H.James JamesHarrington Harrington

TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN De Deresultado resultado yy de deproceso proceso

Externos Externos ee internos internos

Tipos de indicadores Cuantitativos Cuantitativos yy cualitativos cualitativos Monetarios Monetarios yy no nomonetarios monetarios

Financieros Financieros yy no nofinancieros financieros

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE MOBIL NAM&R Temas estratégicos Perspectiva financiera

Objetivos estratégicos

Crecimiento financiero F1 Rentabilidad del capital invertido F2 Utilización activos existentes F3 Rentabilidad F4 Líder del sector en costes F5 Crecimiento rentable

Indicadores estratégicos

• Rendimiento de la inversión • Flujo de caja ( competencia) • Clasificación por margen netovs. Coste total por galón servido vs. ( competencia) • ( el sector) • Tasa crecimiento del volumenVs. • Coeficiente prima • Ingresos y margen por productos diferentes de la gasolina Encantar al consumidor C1 Satisfacer continuamente al Perspectiva • Cuota en mercados clave seleccionados consumidor elegido como objetivo • Clasificación del comprador misterioso del cliente C2 Construir relaciones de ganar con • Crecimiento beneficio bruto concesionario el concesionario • Encuesta concesionario Relaciones de ganar con el concesionario Perspectiva Construir la franquicia I1 Productos y servicios innovadores • Rentabilidad de la inversión del nuevo producto • Tasa aceptación nuevo producto interna I2 Los mejores equipos de franquicias • Calificación calidad concesionario Seguro y fiable I3 Resultados refinería • Diferencia de rendimiento • Tiempo muerto no planificado Proveedor competitivo I4 Gestión inventario • Niveles inventario • Tasa agotamiento existencia I5 Líder del sector en costes Coste por actividadvs. competencia Calidad I6 Según especificaciones, a tiempo • Buen vecino I7 Mejorar entorno, salud y seguridad • Pedidos perdidos • Número de incidentes medioambientales • Tasa de días ausente del trabajo L1 Clima para la acción Perspectiva de Plantilla motivada y • Encuesta empleados preparada L2 Competencias y habilidades •Cuadro de mando personal (%) aprendizaje y fundamentales • Disponibilidad competencia estratégica crecimiento L3 Acceso a la información estratégica • Disponibilidad información estratégica

¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? DISEÑO

PREMISAS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO DE DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1.1.DEFINIR DEFINIREL ELSECTOR, SECTOR,DESCRIBIR DESCRIBIRSU SUDESARROLLO DESARROLLO YYEL ELPAPEL PAPELDE DELA LAEMPRESA. EMPRESA. 2.2.ESTABLECER/CONFIRMAR ESTABLECER/CONFIRMARLA LAVISIÓN VISIÓNDE DELA LAEMPRESA. EMPRESA. 3.3.ESTABLECER ESTABLECERLAS LASPERSPECTIVAS. PERSPECTIVAS. 4.4.DESGLOSAR DESGLOSARLA LAVISIÓN VISIÓNSEGÚN SEGÚNCADA CADAUNA UNADE DELAS LASPERSPECTIVAS PERSPECTIVAS YYFORMULAR FORMULARMETAS METASESTRATÉGICAS ESTRATÉGICASGENERALES. GENERALES. 5.5.IDENTIFICAR IDENTIFICARLOS LOSFACTORES FACTORESCRÍTICOS CRÍTICOSPARA PARATENER TENERÉXITO. ÉXITO. 6.6.DESARROLLAR DESARROLLARINDICADORES, INDICADORES,IDENTIFICAR IDENTIFICARCAUSAS CAUSAS YYEFECTOS EFECTOSYYESTABLECER ESTABLECERUN UNEQUILIBRIO. EQUILIBRIO.

PREMISAS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO DE DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

7.7.ESTABLECER ESTABLECEREL ELCUADRO CUADRODE DEMANDO MANDOAL ALMÁS MÁSALTO ALTONIVEL. NIVEL.

8.8.DESGLOSE DESGLOSEDEL DELCUADRO CUADRODE DEMANDO MANDOEEINDICADORES INDICADORES POR PORUNIDAD UNIDADORGANIZATIVA. ORGANIZATIVA.

9.9.FORMULAR FORMULARMETAS METASPARA PARACADA CADAINDICADOR. INDICADOR.

10. 10.DESARROLLAR DESARROLLARUN UNPLAN PLANDE DEACCIÓN. ACCIÓN.

11. 11.IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓNDEL DELCUADRO CUADRODE DEMANDO. MANDO.

¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? PERSPECTIVAS

RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE INDICADORES ESTRATÉGICOS

PERSPECTIVA FINANCIERA Beneficios/Total activos (%) Ingresos/Total activos (%)

Costes/total activos (%)

PERSPECTIVA DE CLIENTE Cuota de mercado (%)

PERSPECTIVA INTERNA

Retención de clientes (%)

Objetivo corporativo de calidad (No)

Índice de satisfacción (%)

Tiempo de Proceso (No)

Rendimiento corporativo/ objetivo de calidad (%)

PERSPECTIVA DE DESARROLLO Y RR.HH.

Recursos I&D/ total recursos (%) Índice de Motivación (No)

Horas de formación (%) Fuente: R. S. Kaplan y D. P. Norton

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA: SISTEMAS DE INTERCAMBIO ELECTRÓNICO DE DATOS

AUTOPISTAS AUTOPISTAS DE DE LA LA INFORMACIÓN INFORMACIÓN

INTERNET INTERNET (Entorno (Entorno global global de de la la empresa) empresa)

INTRANET EXTRANET INTRANET EXTRANET (Ámbito (Ámbito interno interno (Entorno (Entorno limitado limitado de de la la empresa) empresa) de de la la empresa) empresa)

DISEÑO DISEÑO EE IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN DEL DEL CMI CMI