Controlling Budgetierung

Controlling Grundlagen Dietmar Lengauer

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Utz Schäffer und Peter Horvath • Budgetierung im Umbruch (Skript S.100)

Utz Schäffer

Inhalt: Wesentliche Grundzüge der Budgetierung, deren Sinnhaftigkeit und die Kritik daran

Peter Horvath 2

Hat die Budgetierung eine Zukunft? • Budgetierungsprozesse sind neben Kennzahlensystemen das zentrale Rückgrat der Unternehmensbesteuerung in plankoordinierten Unternehmen. • Controlling ohne Budgetierungsrunden und Budgetkontrolle ist schwer vorstellbar. • In letzter Zeit ist die Kritik darüber lauter geworden. • Budgetierung ist nicht nur selbst optimierungsbedürftig, sondern blockiert auch die Realisierung des Potenzials einer Vielzahl von Instrumenten (z.B. die Balanced Scorecard,…). 3

Differenzierung tut Not Budgets und Budgetierung werden gegenwärtig von Managern und Beratern – zum Teil undifferenziert – verteufelt. • „The budget is the bane of corporate America“ (Welch, Interview in Fortune Magazine, May 29, 1995). • „unnecessary evil“ (Wallander 1995). • „Figures of hate“ (Hope/Fraser 2001). • Budgetierung gehört „zu den wichtigsten Instrumenten dezentraler Steuerung von Organisationen“ (vgl. z.B. Pfaff 2002, Sp. 231). • „Zur Lösung von Koordinationsproblemen spielt die Budgetierung sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sicht eine große Rolle“ (Ewert/Wagenhofer, 2003, S. 510). 4

Was ist ein Budget? Ein Budget ist für uns ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Budgets gibt es somit auf allen Planungsstufen und bei allen Planungsfristigkeiten. Budgetprozess: • Aufgabenstellung • Verabschiedung • Kontrolle • Abweichungsanalyse Daraus lässt sich schon die Vielfalt von Gestaltungsmöglichkeiten in der Praxis erahnen.

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Wozu die Budgetierung? Die Budgetierung nimmt im Rahmen aller Teilfunktionen der Planung die koordinative Ausrichtung auf die wertmäßigen Organisationsziele wahr. Drei spezifische Funktionsaspekte: •

Motivationsfunktion: Die Budgetierung hat das Management unter Heranziehung von Anreizen auf wertmäßigen Unternehmensziele auszurichten.

•

Koordinationsfunktion: Die Vorgabe und Einhaltung von wertmäßigen Budgetzielen auf Basis einer koordinierten Gesamtplanung soll zu einem mit Unternehmenszielsetzung abgestimmten Verhalten führen.

•

Orientierungsfunktion: Alle Mitarbeiter sollen die wertmäßigen Informationen erhalten, die über die Gesamtziele und den Erwartungen des Managements an die dezentralen Einheiten informieren.

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Die Funktionen der Planung (vgl. Töpfer 1976, S.97) Zielerreichungsfunktion

Innovationsfunktion

Steuerungsfunktion

Zielsetzungsfunktion

Informations-/ Dokumentationsfunktion

Koordinations-/ Integrationsfunktion

Anreiz-/ Motivationsfunktion

Planung / Kontrolle 7

Kritik an der Budgetierungspraxis • Die traditionelle Budgetierung ist ein Steuerungssystem des hierarchischen, tayloristisch organisierten Unternehmens der Massenproduktion. • Sie ist für die Unternehmung der Zukunft kein geeignetes Steuerungssystem (starr und aufwendig). • Die traditionelle Budgetierung hat keine Zukunft. • Budgetierung ist meist stark bürokratisch und zu detailliert ausgerichtet („command and control“). • Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit. 8

Kritik an der Budgetierung (Hope/Fraser 1999)

Investors

Customers

Processes

People

Senior Management

Financial returns

Budgets undermine the drive to Increase shareholder value

Profitable Satisfied & Loyal

Budgets fail to support customer Service, satisfaction and an understanding of customer profitability

Time, Quality & Cost

Budgets act as a barrier to process improvement

Learning & Growth

Budgets encourage compliance, not enterprise

Framework / culture Stretch goals Anticipation

Budgets fail to provide the CEO with the right information to manage investor expectations and provide managers with a poor measurement framework für making decisions 9

Brauchen wir in Zukunft noch die Budgetierung (I)? Gute Frage! Diskussion anhand Koordinationssystem zwischen Hierarchie und Markt! Die Budgetierung als Koordinationsystem befindet sich auf einem Kontinum zwischen der zentralistischen Führung und Verrechungs- bzw. Lenkungspreissystemen. 5 Merkmale: • • • • •

Delegationsgrad Hierarchiedynamik Kontrollformen Führungsstil Differenzierung der Unternehmensrechnung

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Brauchen wir in Zukunft noch die Budgetierung (II)? 4 Koordinationssysteme (Basissysteme): • • • •

Zentralistische Führungssysteme Traditionelle Budgetierungssysteme Zielsysteme: Zielvorgabesystem Bereichserfolgssysteme Verrechungs- und Lenkungspreissystem

Dynamik und Diskontinuität der Umwelt Strategieflexibilität: schnelle Anpassung an neue Herausforderungen Komplexitätsreduktion: Auslagerung der Kernkompetenzen, radikale Vereinfachung der verbleibenden Abläufe („Lean Management“ und „Reengineering“ als Praxisansätze). 11

Brauchen wir in Zukunft noch die Budgetierung (III)? Drei wichtige Koordinationsansätze in der Praxis müssen hervorgehoben werden: • „Better Budgeting“: systematische Beschleunigung, Vereinfachung und Flexibilisierung der traditionellen Budgetierung. • „Beyond Budgeting“: Realisierung der Budgetierungsfunktionen durch einen Set an Instrumenten, das die Dysfunktionalitäten der traditionellen Budgets vermeidet. • „Balanced Scorecard“: Steuerung durch aus der Strategie abgeleiteten Zielgröße. Sie erweitern den Handlungsspielraum dezentraler Einheiten in Richtung Steuerung durch Ziele.

12

Koordinationssysteme zwischen Hierarchie und Markt

13

Brauchen wir in Zukunft noch die Budgetierung? Klare Antwort: • Die traditionelle Budgetierung, wie sie vor bald 100 Jahren entwickelt worden ist, hat keine Zukunft mehr. • Dazu haben sich die situativen Bedingungen grundlegend verändert. • Je nach Unternehmenssituation wird sich Budgetierung als Koordinationsansatz weiterhin behaupten. • Balanced Scorecard wird als Management- und Steuerungssystem weiterhin eine zentrale Rolle spielen. • In der Praxis wird eine Mischung aus den vier Basissystemen stattfinden (Schwerpunktverlagerung).

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Dilemma für den Controller • Einerseits verlangt die Entwicklung den Verzicht auf eine detailierte Verhaltenssteuerung durch traditionelle Budgets und die Vergrößerung dezentraler Handlungsspielräume. • Andererseits entstehen hierbei Spielräume für opportunistisches Verhalten, die mit reinen Ergebniskontrolle nicht zu beseitigen sind. Es gibt zwei „legacy systems“, die die Geschwindigkeit der Konzeptumsetzung bestimmen: • Veränderungsbereitschaft der beteiligten Manager und Controller, sich von traditionellen Vorstellungen der Steuerung zu lösen (Change Management!). • Verfügbare adäquater IT-Systeme (in der Praxis basieren diese leider immer noch auf traditionelle Controllinginstrumente). Die Praxis zeigt aber, dass zahlreiche Unternehmen die Notwendigkeit erkannt haben, ihre Koordinations- und Steuerungsinstrumente weiterzuentwickeln. 15

Norman B. Macintosh • Participative Budgeting: For and Against (S. 109-117) 2003

Inhalt: Macintosh schreibt über die Probleme von Buchhaltern bei der Einbeziehung anderer Abteilungen in den Budgetplanungsprozess von Unternehmen.

Norman B. Macintosh

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Participative Budgeting? = Mitbestimmung untergeordneter Abteilungen im Prozess der Budgeterstellung 17

Buchhaltung, Controlling, Budgets… Negative Wirkungen: • Erhöhter Druck durch zu starke Budgetierung • Motivationsverlust bei Nichterreichung • Produktivitätsverlust durch niedrige Motivation
Mittel der Mitbestimmung um diesen negativen Einflüssen entgegen zu wirken Drei Formen der Budgetierung: • Top-Management • Geringer Einfluss des operativen Bereiches (Durchlaufzeiten, Ausschuss usw.) • Gemeinschaftliche Ausarbeitung 18

Hawthorne Studie:

Mayo (1945)

Dickson (1947)

Roethlisberger (1947)

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Hawthorne Studie: • Großer Einfluss sozialer Faktoren auf die Produktivität in einer wirtschaftlich-technischen Welt • Gründung der „Human Relations School of Organizational Behaviour“ • Schaffung eines Unternehmensklimas in dem Mitbestimmung möglich ist • Mitarbeiter schätzen das Vertrauen • Hohe Moral • Steigende Motivation bei der Arbeit

• Ziel: demokratisches, dem Mitarbeiter zugewandtes Betriebsklima
Mitbestimmung als Allheilmittel!!! 20

Charles Perrow – Eine Gegenposition

• • • • •

1972 veröffentlicht Professor der Soziologie in Yale Gleichgewichtigere Sicht Wichtigkeit der sozialen Aspekte Geringerer Einfluss als in den Hawthorne Studien

21

Erste Studien: • 1931 National Industrial Board • • • • •

Unzufriedenheit mit dem verabschiedeten Budget Bearbeitung der Budgets in den Abteilungen Überprüfung und Integration durch das Zentralbüro Höhere Zufriedenheit auf operativer Ebene Höhere Produktivität

• Mitbestimmungsrecht führt zu Problemen für den Buchhalter
Angemessenheit des Budgets? • Dilemma des Buchhalters: Fehler der Anderen sind sein Erfolg

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Agyris‘ grundlegende Studien: • Studie in einem Unternehmen • Unterschiedliche Ansichten zu einem Budget • Budget-Ersteller: • • • • • • •

Wichtige Funktion Auf Zahlen konzentriert Fehler und Schwächen als eigener Erfolg Effizienzsteigerung als oberste Priorität Reporting an das Management (Verpfeifen von Kollegen) Management kann durch das Budget Druck ausüben Budget soll ein motivierendes Ziel sein

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Agyris‘ grundlegende Studien:

• Fabrik-Aufseher: • Andere Sichtweise • Hohe Fabrikaufseher nutzen Budgets um ihre Autorität zu wahren • Produktionsleiter nutzen Budgets nicht oder ungern » » » »

Angst vor negativen Reaktionen der Mitarbeiter Abnahme der Motivation Feindschaft mit den Untergebenen Angst vor Produktivitätsrückgang

• Schlussfolgerung: Budgets haben auf Arbeiter eine abschreckende Wirkung

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Budgets: Eine negative Sichtweise • • • • • • •

Sind zielgesteuert, keine Beachtung des Prozesses Nehmen alte Leistungen als Benchmark Keine Berücksichtigung des Ist-Zustandes Sind hoch standardisiert Erzeugen Druck auf Mitarbeiter Sind demotivierend
unerreichbare Ziele Kampf zwischen operativem und strategischem Management

• Budgets müssen in Kooperation erstellt werden • Ausbildung sozialer Kompetenzen auch für Controller und Buchhalter 25

Mitbestimmung und Gruppendynamik Becker und Green 1962 Kontrollüberzeugung Einfluss auf die Budgetierung

Hoch (partizipativ)

Low (nicht-partizipativ)

Intern

Extern

Hohe Leistung Schnelles Lernen

Geringe Leistung Langsames Lernen

Geringe Leistung Langsames Lernen

Hohe Leistung Schnelles Lernen

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Budgets und Führungsstile: • DeCoster und Fertakis (1968) • Zwei Führungsdimensionen: • Einführende Struktur
klare Richtlinien im Unternehmen • Berücksichtigung
Rücksicht auf Ideen und Gefühle Untergebener

• Annahme: Budgetdruck führt zu verstärkter Einführung von Strukturen und lässt die Berücksichtigung sozialer Gesichtspunkte in den Hintergrund rücken. • Ergebnis: Vorarbeiter bringen bei verstärktem Budgetdruck mehr Struktur in die Unternehmung und versuchen gleichzeitig die Berücksichtigung der Mitarbeiter zu steigern um diese nicht zu benachteiligen. 27

Hofstedes Studien (1976): Traditional View: Participation in Standard-setting

Communication, Motivation etc.

Higher Performance

Improved model External Reference Points

Communication and control Higher performance

Participation in standard-setting

Relevance of the standard

Authority of Persons higher in the hierarchy

Attitude towards the system

Motivation

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Budget-Mitbestimmung und Persönlichkeit

• Brownell (1981) • Milani (1975) • Collings (1978)

Zusammenhalt

Akzeptanz

Ergebnis

1. Hoch

Positiv

Maximale Motivation und Effizienz

2. Niedrig

Positiv

Effiziente Leistung

3. Niedrig

Negativ

Verringerte Produktion

4. Hoch

Negativ

Produktionsverlangsamung

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Zusammenfassung:

• Zwei Möglichkeiten • Mitbestimmte Budgets führen zu höherer Motivation und Produktivität • Zu niedrige Budgets können entstehen (Parkinsonsches Gesetz)

• Mittelweg muss gesucht werden • Es müssen viele Faktoren berücksichtigt werden und passend kombiniert werden um Budgets richtig zu nutzen.

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Parkinsonsches Gesetz: Arbeit dehnt sich in genau in dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht - und nicht in dem Maß, wie komplex sie tatsächlich ist. „ „

(Quelle: www.btc.at)

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Ansätze zur Neugestaltung der Planung und Budgetierung

Gleich/Kopp • Ansätze zur Neugestaltung der Planung und Budgetierung - Methodische Innovationen und empirische Erkenntnisse – (Skript S. 132-138) Inhalt: Problemfelder und Lösungsansätze der Planung und Budgetierung

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1. Problemfelder der klassischen Planung und Budgetierung

Problemfelder der Planung und Budgetierung (1) Problemfeld „Ressourcenaufwand“: • Der Planungs- und Budgetierungsprozess erfordert einen hohen Anteil an Controllerkapazitäten • Es gibt Schleifen im Planungsprozess • Hoher Detaillierungsgrad • Unzureichende Zielausrichtung der Planung durch TopDown-Vorgaben • Mangelhafte Organisation • Teilweise geringer Nutzen • Unwirtschaftlichkeiten 35

Problemfelder der Planung und Budgetierung (2) Problemfeld „Verbindung der strategischen und operativen Planung“: • Verbindung zwischen strategischer und operativer Planung ist nicht ausreichend • Der Prozess der Strategieimplementierung ist oft wenig konkret beschrieben • Meist findet man die Strategien in der operativen, stark finanziell ausgerichteten Planung nicht wieder, da diese nicht wertmäßig erfasst werden • Die mangelnde Verbindung zwischen operativer und strategischer Planung führt zu einer Schwächung des Gesamtplanungssystems • Strategische und operative Planung werden auch als Organisationseinheiten getrennt betrachtet 36

Problemfelder der Planung und Budgetierung (3) Problemfeld „Eindimensionalität der Planung“: • In der strategischen Planung werden qualitative, nichtmonetäre Aspekte und weiche Faktoren berücksichtigt • In der operativen Planung findet man meist nur finanzielle Aspekte • Die operative Planung gibt keine Auskunft über die Ursache von Abweichungen

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Problemfelder der Planung und Budgetierung (4) Problemfeld „Akzeptanz der Planung“: • Die Akzeptanz der Planung ist in vielen Unternehmen nur schwach ausgeprägt • Dadurch kommt es zu Zeitverzögerungen während der Planung, weil die Termine zur Abgabe von planungsrelevanten Unterlagen nicht eingehalten werden • Pläne werden als „Controller-Pläne“ angesehen, die für das eigene Handeln nicht verpflichtend sind

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Problemfelder der Planung und Budgetierung (5) Sonstige Problemfelder von Planung und Budgetierung: • Fehlende Einbindung innovativer Controllinginstrumente (wie z.B. der Prozesskostenrechnung, eines Risikocontrollings oder der Balanced Scorecard) • Mangelhafte informationstechnische Unterstützung der Planung und Budgetierung 39

2. Prinzipien einer neuen Planung und Budgetierung

Prinzip 1: Statt fixen absoluten (Budget-)zielen selbst adjustierende relative Ziele • Die Leistungsbewertung aufgrund fixer Budgetvorgaben erfolgt auf der falschen Basis, da keine Umfeldentwicklungen berücksichtigt werden • Oft zieht man falsche und voreilige Schlüsse • Deshalb sollte man die Planung auf relative Zielwerte beziehen, die an die Entwicklung relevanter Umfeldfaktoren gekoppelt werden sollen • Diese Planwerte passen sich laufend umfeldabhängig an und bieten so eine bessere Grundlage für die Planung

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Prinzip 2: Statt finanziellem Fokus Schwerpunkt auf die relevanten Performance Größen

• Die stark monetäre Planung wird aufgrund ihres Vergangenheitsbezugs kritisiert • Neue Planung soll alle wichtigen Performancegrößen sowie Vergangenheits- und Zukunftsaspekte mit einfließen lassen • Abhängig vom Anwendungsumfeld, Fristigkeit und Fokus dürfen auch nicht monetäre Größen wie Qualität-, Zeitoder Mengenkenngrößen verwendet werden

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Prinzip 3: Statt alleinigem Bereichsfokus Berücksichtigung aller relevanter Leistungsebenen

• Die Planung sollte auf die einbezogenen Leistungsebenen ausgedehnt werden • Nur die Bereichsaggregationsstufen zu berücksichtigen, würde bedeuten wichtige Leistungsebenen zu vernachlässigen • Die Leistungsebenen können interne Prozesse oder auch andere Prozesse zu externen Partnern (z.B. Lieferanten oder Kunden) betreffen 43

Prinzip 4: Statt bereichsbezogenem Planungs- und Abweichungsdenken mehr „Kaizen“-Steuerung • Kaizen-Costing: kontinuierliche Kostensenkung in jeder Phase des Fertigungsprozesses • Das Kaizen-Costing übt Kostensenkungsdruck auf die Mitarbeiter aus • Es werden sowohl Plan- als auch KVP-Kosten vereinbart (KVP = kontinuierlicher Verbesserungsprozess) • Die Kosten werden in Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungsgesprächen festgelegt • Bei schlechter wirtschaftlicher Lage eines Unternehmens empfiehlt sich das Kaizen-Costing, da dieses Kostensenkungen zum Ziel hat • Die Mitarbeiter werden durch Kaizen stärker in den Verbesserungsprozess mit einbezogen 44

Prinzip 5: Statt inputorientierten Kostenarten besser outputorientierter Prozessfokus (1) • Prozesse sind eine inhaltliche Verbesserung der inputorientierten Planung • Prozesse sind v.a. bei Dienstleistungsunternehmen relevant, da diese den nichtphysischen Output mit dem dafür nötigen Ressourceneinsatz in Verbindung setzen • Ein Konzept mit Prozessorientierung ist output- und nachfrageorientiert • Es liefert bessere Ansatzpunkte zur Steuerung des Verbrauchs, der Kontrolle und der Berücksichtigung der Leistung • Prozesse ermöglichen außerdem eine effektivere Planung bei den Gemeinkosten

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Prinzip 5: Statt inputorientierten Kostenarten besser outputorientierter Prozessfokus (2)

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Prinzip 6: Statt intern orientierten (Kosten)zielen besser benchmarkingorientierte Ziele

• Marktanbindung der Prozesse • Externe Verbesserungsimpulse machen eine produkt- und marktorientierte Planung möglich • Man sucht Benchmarkingparter, mit denen man sich offen über Prozesse austauschen kann

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Prinzip 7: Statt reinem Jahresbezug besser dynamisch rollierende Sichtweise

• Wie schon erwähnt, gibt es Schwierigkeiten bei der Integration von strategischen und operativen Zielen • Ein wichtiges Instrument zur Übersetzung von strategischen Zielen in operative ist die Balanced Scorecard • Die Balanced Scorecard enthält Aktivitäten der Zukunftssicherung

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Weitere Prinzipien

• Statt detallierter Budgets für viele Objekte lieber Globalbudgets • Berücksichtigung von intellektuellen Vermögenswerten • Statt Bottom-up-Planung Top-down-Planung • Bessere Plansoftwarelösungen

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Jörg Leyk und Michael Müller • Advanced Budgeting in der Praxis Seite 139 – 148

Inhalt: Aktuelle empirische Erkenntnisse aus dem Horváth & Partner CFO-Panel zum Thema Advanced Budgeting und seinen Prämissen.

Jörg Leyk

Michael Müller

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Budgetierung im Brennpunkt der Kritik • Horváth & Partners CFO-Panel: – Netzwerk von Führungskräften und Experten aus 160 Unternehmen – Intensiver Austausch über Best Practices und Benchmarks in den Bereichen Controlling, Accounting und Finance – Führung vergleichender Diskussionen um Unterschiede, Trends und Innovationen zu erkennen und verstehen

• Budgetierung trotz aller Kritik weiterhin sehr angesehen als Instrument der Unternehmenssteuerung • Suche nach Ansatz, der mehr Nutzen bringt und den Aufwand senkt und sich an Best Practices orientiert. • „Die Budgetierung ist ohne Zweifel das weitverbreitetste Managementinstrument zur Zielfestlegung, Ressourcenallokation und Schaffung von Leistungsanreizen.“

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„Planen Sie noch oder steuern Sie schon?“ • Zunehmend Kritik, z.B. „Planung ist zu einem jährlichen Ritual verkommen – etwas für Bürokraten!“ • Speziell mangelnde Effizienz (Planungsnutzen) und Effektivität (Planungsaufwand) werden kritisiert • Planung und Budgetierung wurden zu langfristigem Verhandlungsprozess • Prozess nimmt Großteil des Jahres in Anspruch
kaum kurzfristiges und flexibles Handeln möglich • Sehr hoher Detaillierungsgrad
Budgets werden unter hohem Ressourceneinsatz bis auf die kleinste Ebene herunter gebrochen • 3 Veränderungsansätze: – Better Budgeting – Beyond Budgeting – Advanced Budgeting 52

Better Budgeting, Beyond Budgeting Better Budgeting • Fokus liegt bei der Effizienzsteigerung, d.h. Senkung des Aufwandes für Planung und Budgetierung • Punktuelle Veränderungen in auswählten Problembereichen • Erfahrungswerte des CFO-Panel: trotz langjähriger Anwendung der Maßnahmen greifen diese wenig Beyond Budgeting • Budgetierung an sich wird aufgegeben • Unternehmenskultur wird durch adaptive Managementprozesse sowie Dezentralisierung umgestaltet • In der Praxis Zurückhaltung und Skepsis wegen: – Radikalität des Ansatzes und – Schwer einzuschätzenden Aufwands Teilaspekte werden allerdings erfolgreich eingesetzt 53

Advanced Budgeting • Ursprüngliche Budgetierung bleibt und geht über Better Budgeting • Ziel ist sowohl die Behandlung der mangelnden Effizienz wie auch der mangelnden Effektivität • Instrumenteneinsatz je nach Organisation und Entwicklung des Unternehmens, d.h. eine Balanced Score Card kann z.B. einmal sinnvoll, das andere Mal nicht sinnvoll eingesetzt werden • Stärken des Advanced Budgeting: – Eine Schrittweise Einführung ist möglich, dadurch kann – der Umgang mit dem neuen System erlernt werden, wodurch – weniger Probleme bei der Implementierung auftreten

• 4 Leitmotive: – – – –

Integration Zielfokussierung Komplexitätsreduzierung Kontinuität 54

Integration Verbindung von strategischer und operativer Planung • In der Praxis: Großteil der Unternehmen betrachtet strategische Planung getrennt von der operativen Planung • Eigentlich ein integrierter Prozess: strategische und operative Planungsdimensionen werden ohne Trennung umfasst – Strategische Planung stellt der operativen Planung den Rahmen bereit – Operative Planung zeigt, wie strategische Ziele erreicht werden können – Ein verzahnter Prozess zur Abstimmung der Planungsphasen mit ständigen Rückkopplungen und Lernprozessen – Planung nicht als Jahresereignis (einmalige Abstimmung) sehen

• Den strategischen Zielen sollen konkrete Maßnahmen (durch operative Planung bewertet) zugeordnet werden – Ziele und Maßnahmen sind das Bindeglied zwischen strategischer und operativer Planung

• Über 40% der Unternehmen ordnet ihren strategischen Zielen keine Maßnahmen zu (Potenzialfaktor) 55

Zielfokussierung Budgets mit Zielcharakter • Mangelnde Effizienz entsteht vor allem durch: – Fehlende Zielvorgaben aus der strategischen Planung – Hierdurch können die planenden Einheiten die Zielrichtung nur antizipieren
Folge ist i.d.R. eine Fortschreibungsplanung – Management betrachtet die einzelnen Positionen erst im ersten Budgetentwurf, trifft dieser die Vorstellungen nicht kommt es zu weiteren Planungsschleifen

• Potenziale: – Lange Planungszeit verkürzen – Planung dadurch später beginnen – Folge sind aktuellere Planungsprämissen, dadurch mehr Nutzen und weniger Ressourcenbindung

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Zielfokussierung Budgets mit Zielcharakter • Verhandlungsspiele entstehen: – Unternehmensführung fordert niedrige Kosten und hohe Erlöse – Operative Planung fordert höhere Kosten und niedrigere Erlöse – Ergebnis ist eine Zwischenlösung

• 3 Vorgehensweisen der Planung: – Bottom-Up: operatives Management entwickelt Ziele die dann korrigiert werden – Top-Down: Unternehmensstrategie ist Grundlage
Entwicklung von Vorgaben für Planungsziele der operativen Planung – Gegenstromverfahren: Symbiose aus beiden, Vergleich beider Ergebnisse, dann Anpassungsprozess zur Abstimmung

• Aus Sicht der Planungszeit wäre ein Top-Down-Planung am vorteilhaftesten, sofern keine überzogenen Forderungen gestellt werden

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Komplexitätsreduzierung Verringerte Budgetierungstiefe • Der hohe Detaillierungsgrad ist die Kernursache für den hohen Planungsaufwand • Mehrwert durch starke Detaillierung? • Oftmals kein zusätzlicher Steuerungsnutzen • Meist durchgeführt wegen des Kontrollbestrebens der Unternehmensführung und des Sicherheitsbestrebens des operativen Managements • 1/3 der anwesenden Unternehmen des CFO-Panel sehen in der Entfeinerung der Planungsdetaillierung die größte Möglichkeit zur Verbesserung ihres Planungssystems 58

Kontinuität Budgetflexibilisierung • Noch immer Instrument „Jahresbudget“, trotz Entwicklung vom vergangenheits- zum zukunftsorientierten Steuerungssystem • Trotz kürzer werdenden Produktlebenszyklen, Planung auf Jahresebene
Steuerung nur mit Hilfe von Forecasts möglich • Zuverlässiger und Verringerung des Planungsaufwands durch Verschmelzen von Forecast, Planung und Budgetierung zu rollierender Planung (kontinuierlich statt zeitpunktbezogen) • Langfristziele auf kürzere Zeiträume herunter brechen
konkrete Maßnahmen können zugeordnet werden und die Ergebnisse der Umsetzung laufend analysiert werden • Kombiniert mit der Integration kann eine effektive Umsetzung der Unternehmensstrategie erreicht werden • Besonders für den Ansatz der rollierenden Planung ist eine leistungsfähige IT-Unterstützung absolut notwendig • Qualität der Informationsversorgung, Planung und Kontrolle wird verbessert und der Ablauf erleichtert

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Von der Budgetsteuerung zum Beyond Budgeting: (S. 118 – 131) Motivation, Fallbeispiele der Pioniere und Zukunftsperspektiven • www.juergendaum.de • [email protected] • Management Adviser in den Bereichen Unternehmensführung / Enterprise Management, Innovations-management und Finance & Control, • Fachbuchautor • Referent und Seminarleiter auf Konferenzen, Workshops und Seminaren sowie an Universtitäten und Business Schools im Inund Ausland

Jürgen H. Daum

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Übersicht • Budgetary Control Modell (BCM) – Ursprünge, Verbreitung in Europa • Reform des BCM • Beyond Budgeting System • Unternehmenspraxis – 2 Fallbeispiele • Umsetzung des Beyond Budgeting Modell (BBM) • Zusammenfassung & Fazit 61

Das Budgetary Control Modell • BCM aus dem Trend zum Scientific Management hervor (Ansatz von Frederik W. Taylor) – = rationale U Führung – Basis von Zielvereinbarungen, Budget und Aufweichungsanalyse – Optimierung, Verbesserung Effizienz der operativen Arbeitsabläufe, Ziel: Produktivitätserhöhung – entstand Anfang des 20 Jh. – USA – in Unternehmen wie Dupond de Nemour und General Motors

• Unterschied: BCM
Ermittlung des Managementerfolg, und Steuerung einer Management Einheit aus wirtschaftlicher Perspektive 62

Verbreitung in den USA • Pioniere – Dupond 1903 Managementmethoden später in vielen großen U in USA – Übernahme General Motors Manager wie „Sloan“ Konzepte wie ROI, Delegation beruhen, dafür Budgetsteuerung benötigt

• Zeitpunkt Entstehen erster Controllingansätze – Stoppuhrmessungen für Aktivitäten begann – Budgetplanung (Messwerkzeug)

• technisch orientierte tayloristische Organisationsund Steuerungsmodel für operative Aktivitäten um managementorientiertes Steuerungsmodell erweitert • 1922 James McKinsey „Budgetary Control“

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Verbreitung in Europa • • • • • • • •

Anfang 30er Jahre Genf Konferenz – (bspw. Auch Vertreter für McKinsey) Referenten Erfahrungen,… mit BCM Fachpresse diskutiert nach WW II – Zunft des Beraters 60ger auch Beschäftigung im akademischen Bereich
Akzeptanz warum langsamer in Europa, trotz größerer U Organisationen – Vertrauen in soziale Kontrollstrukturen, statt in reine Managementtechniken – Hinweis: diese Techniken stehen im Zusammenhang mit soz. Beziehungen und regionalen Kulturkreisen

• 1903 erste Gehversuche • heute diskutiert und kritisiert 64

Kritik • Budgetierung ist im Sinne von BCM – aufwändig, bürokratisch, stark hierarchisch, – auf zentrale Steuerung und Kontrolle ausgelegt

• Budgetierung ver- /behindert – – – –

selbstverantwortliches Handeln Einstellung auf Marktveränderungen Erfüllung von Stakeholdererwartungen Erfolge unter Wettbewerbsdruck, Entscheidungsprozesse

• Außderdem – Prognosen schwierig über die Veränderung des Marktes – weiß Führung oft wenig über Aufgaben der Mitarbeiter – passen diese tayloristischen Merkmale des Budgetierung nicht mehr in die heutige Unternehmensumwelt 65

Kritik II • Jack Welch (ehm. CEO general electric) – bezeichnet Budgetierung als Übung im Minimalisieren – Mitarbeiten sollten marktorientiert motiviert werden

• Vätern nicht gewollt – urspr. Möglichkeit der Delegation, Entscheidungsbezug)

• Grundidee in Praxis pervertiert – in Richtung politisches Taktieren und Handelns – Eigeninteresse

• Fazit – Ergebnis- als reines Kostenmanagement gibt es nicht mehr – von make-and-sale zu sense-and-respond – Reaktionsfähigkeit muss Hand in Hand gehen mit verändertem Fokus auf strategische Aspekte in der Unternehmensführung 66

Die Reform des BCM • Veränderungen in Unternehmensumwelt fordern – veränderten Managementfokus – einen dynamischen Managementansatz

• langer Prozess: (nicht über Nacht) – von Massenfertigung (effiziente Produktion) – zu kunden- u. serviceorientierten Gebilde das auf evolutionäre Marktveränderungen quasi selbst reagieren soll – für wirtschaftliche Erfolge nicht mehr allein interne Effizienz ausschlaggebend sondern auch externe Faktoren (Erwartungen Stakeholdergruppen mit instabilen Wertesystem)

• Humanfaktoren – Ausklammerung von tayloristischer Ansatz und BCM Firma als Firma = inkl. Mitarbeiter, Produkte, Innovationen – Eigeninitiative der Mitarbeiter gefordert – (in heutigem Informations- und Wissenszeitalter)

• starre Budgetierung (v.a. Cash Flow- und Ergebnisrechnung) ≠ Einklang mit dynamischem Steuerungs- u. Managementansatz 67

Die Vision des BBRT

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Beyond Budgeting System • übersetzt: „ jenseits der Budgetierung“ oder „steuern ohne Budget“ • für viele Controller: unrealistisch, überzogen und ungewohnt • BBRT (Beyond Budgeting round table) – – – –

mitgliederfinanzierte Organisation, 19 U, Forschung und Entwicklung Visionen (letzte Folie) Prinzipien (nächste Folie)

• ausgefeiltes Alternativ-System beruht auf: • 1. Potential der Mitarbeiter & Managements nutzen (Empowerment) • 2. Ergebnissteuerungstechnik (Performance Management) – Planungs- und Steuerungsprozesse flexibilisieren – dezentrale Selbststeuerung erlaubt Eingehen auf Marktveränderungen – zwischen Performance Management Systemen und dem allgemeinen Managementsystem besteht enger Zusammenhang

• d.h. nicht einfach ohne! Vorraussetzung ist Transparenz

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Prinzipien • lt. BBRT besteht auch ein Zusammenhang zwischen – den sich verändernden Umweltbedingungen und Erfolgsfaktoren – und den daraus folgenden, vom BBRT definierten, Prinzipien für – das Führungssystem - die sogenannten Führungsprinzipien • basieren auf Dezentralisierung von Entscheidungen • machen Mitarbeiterkräfte nutzbar für Wettbewerbsvorteile

– für Performance Management System - die so genannten Performance-Managementprinzipien • adaptive Managementprozesse die nicht auf fixen Zielen und Ressourcenplänen beruhen sondern marktorientiertes Agieren erlauben 70

Die 12 von BBRT BB Prinzipien

71

Fallbeispiele I: Boots • zwischen Gruppenleitung und Geschäftsbereich – wenige Ziele - Key Performance Indicators (KPI) (wie CF) definiert und vereinbart • Umsatz, . – Pläne sind Aufgabe des Geschäftsbereichs, ≠ Überregulierung • Allerdings großer Region (z.B. Nord = GER, NL, B) vorläufiges Budget erstellt (in Teamarbeit) und heruntergebrochen • Zielerreichung ständig hinterfragt • alle werden über neue Forecastzahlen informiert • immer mehrere mögliche Maßnahmen mit vorhandenen Ressourcen • deshalb: Trade off Prozess – – – –

(denn ein Manager nicht über alle Auswirkungen Überblick) startet mit neuen Forecasts, Dialoge, intensive Kommunikation endet mit neuen Maßnahmen oder Anpassung dieser kompensiert Probleme und gibt Freiräume für selbstständiges Agieren – Risiken eingrenzen, Chancen nutzen – Wichtig: mit offenen Karten spielen, Transparenz

• flexible Steuerung ohne feste Budgets 72

Fallbeispiel II französisches U. • neuer Vorstandsvorsitzender, Neuausrichtung U, traditionelle Budgetkultur im Weg, Budgetplanung 1999 abgeschafft • reife Branche, Produktinnovation nötig • Budget: verbraucht Ressourcen, ist vergangenheitsorientiert, starr, strategisch zu kurzer -, operativ zu langer Zeitraum, reproduziert Bekanntes, ist nicht mehr zeitgemäß • Flexibler Steuerungsprozess eingeführt – 3 Schritte (Hauptprozesse), zur Verbesserung des Gesamtsystems – involviert Konzernvorstand, lokales Management,

• Ergebnisse – nicht steuerlos und unkontrolliert – starre rein finanzorientierte Budgetsteuerung wurde ersetzt durch dynamisches Performance Management – Wechsel der Perspektive von vergangenheits- zu zukunftsorientiert – Konzentration auf das Wesentliche - Blick hinter die Zahlen

73

Schritt I – Strategische Planung • Ziel: Strategische Steuerungsfähigkeit verbessern (5 Jahre) • Orientierungsbrief – Konzernziele (herausfordernd, realistisch) – Beinhalten: Wettbewerbs-, Marktbedingungen

• einzelne U: Strategie unter Rahmenbedingungen zu entwickeln • Jährliche strategische Überdenkung der einzelnen Einheiten • Ziele zentral definiert, Szenarien/Strategien dezentral • Missionen, Visionen und Werte = Basis – Berücksichtigung in 3 Schritten • Def. Key Value Driver zur gemeinsame Identifikation (Meilensteinen,…) • Erstellung Liste strategischer Initiativen, was wie erreicht (20 % Auswahl) • Jede Initiative: pos. Auswirkung auf Unternehmensergebnis haben 74

Schritt II: Maßnahmenplanung • dezentral: konkrete Maßnahmen planen (für 1-2 Jahre) • Beziehung strategische Initiative mit konkreter Maßnahme – Matrix

• Maßnahmenfortschritt quartalsweise überprüft • welche Maßnahmen, Ressourcen, Mitarbeiter, Ergebnisse notwendig?

– Sicherstellung Verknüpfung lfr. Vision mit kfr. Maßnahmenplan – Beitrag zur Umsetzung strategischer Initiative – wirkliche Effekte verdeutlichen • Einflussreiche Projekte gefördert

– Ressourcen für Initiativen ermitteln

75

Schritt III: Forecasting • Ziel = Animation zum frühzeitigen Reagieren auf neue Entwicklungen • Forecastingprozess: 3 Phasen – Information über Entwicklungen von Zentrale vermittelt – Analyse Daten, Abschätzung Chancen und Risiken • Reagieren notwendig? Ergebnisvergleich

– Sparten und Gruppenergebnisse konsolidieren

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Umsetzung von Beyond Budgeting • nicht 1:1 (!) – Branche, Erfolgsfaktoren, Schwerpunkte unterschiedlich – Stärken/Schwächen Analyse

• grundsätzlich 2 Vorgehensweisen – vom Controlling ausgehend • Problembewusstsein, dass Steuerungsmodell in Zukunft unfähig sein wird, und dass interne Bürokratie mit externer Anpassungsfähigkeit nicht vereinbar ist • Stabfunktion, Beratung, bei Management für Veränderungen werben in Richtung dynamisches Performance Management

– vom Top Manager (meist CEO) selbst initiiert

• Wandel der Managementprozesse und Controllingverfahren gehen Hand in Hand 77

Zusammenfassung & Fazit •

•

• •

•

60ger in Europa BCM (Ziel: Bereitstellung v. Werkzeugen für systematische Optimierung des wir. Erfolges) Kritik BCM: aufwändiges und inflexibles Verfahren Bürokratie fördert, kundenorientierten /flexiblen Agieren entgegenwirke BBRT vorgeschlagene BBM – als Alternative 1. Welle (Grundlegende Ideen des BBM durch pragmatisches Versuch-Irrtum Vorgehen entwickelt) Bedarf: 2. Welle um systematischen Vorgehens Modell zu entwickeln (zur Implementierung/Betrieb eines BB Steuerungs- & Führungssystems)

• • • • •

• • •

BBM zwar erstes geschlossenes System als Alternative zu BCM aber wenige U bisher umgesetzt Fallbeispiele unterschiedlich – nicht 1:1 Ähnlich 30ger Jahren bei Einführung BCM wo erst intensive akademische Wissenschaft für Implementierung/Betrieb nötig war heute: viel Arbeit, Fragen offen Bedarf zweiten Welle um Erfahrungen zu nutzen BBRT aus Fallbeispielen: Set an Prinzipien für Implementierung des BBM bereitgestellt

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