Conspect Savga Fin

Tema 1. Conceptul, evoluţia şi şcolile managementului Management – proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin alţii pentru a realiza obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare. Entimologia noţiunii management/manager: la origine – cuvântul latin “manus” – mână. Derivate din acesta italienii şi francezii au introdus verbul “mannagio” – a prelucra manual, “manege” – loc de dresare a cailor. Preluând semnificaţia de manevrare, dirijare, cuvintele au fost adaptate limbii engleze, fiind aplicate în terminologia de specialitate cu sensul management. Se definesc 3 sensuri a noţiunii management: MG ca activitate – conducerea nemijlocită a organizaţiei în scopul atingerii obiectivelor ei. Conducerea – tip de interacţiune, existent între doi subiecţi, unul dintre care se află în poziţia de subiect de gestiune, altul – obiect de gestiune. Subiectul generează comenzi. Obiectul primeşte comenzile şi activează în corespundere cu ele. Relaţia de conducere se bazează pe cointeresarea membrilor procesului de producere, care pot fi concomitent şi proprietarii mijloacelor de producere, în primirea rezultatului final optim de la activitatea în comun. Funcţiile conducerii sunt ansamblul de acţiuni interdependente care se succed într-o anumită consecutivitate şi sunt efectuate de orice subiect conducător ce exercită o influenţă raţională asupra obiectului condus în vederea stabilirii obiectivelor şi realizării lor. Procesul de management e exercitat de manager (conductor) care este subiectul procesului de management. MG (conducerea) ca proces reprezintă ansamblul integral al acţiunii de planificare, organizare, motivare şi control exercitate de sistemul conducător. Deci ca proces managementul are 4 funcţii: 1.Planificarea-stabilirea obiectivelor şi a căilor de realizare a lor. 2.Organizarea-repartizarea responsabilităţilor pentru realizarea sarcinilor, crearea sistemului de conducere. 3.Motivarea-iniţierea angajaţilor in activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate productivă. 4.Control-evaluarea şi compararea rezultatelor cu cele preconizate. II. Managementul ca ştiinţa - ansamblul organizat de cunoştinţe, concepte, principii, metode şi tehnici prin care se explica in mod sistematic fenomenele şi procesele ce au loc în conducerea organizaţiilor. Managementul ca ştiinţă studiază fenomenul de conducere, astfel conducerea este un proces de influenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop după o anumita schema (algoritm) şi se produce cu ajutorul unor mijloace speciale. Elementele principale ale ştiinţei management sunt: 1.Teoria 3.Tehnologia 2.Metodologia 4.Practica Teoria - este o forma de reflectare a realităţii in gândire, o forma de cunoaştere abstracta generalizată într-un sistem de noţiuni ştiinţifice, legi, categorii, principii. Metodologia - este sistemul de metode, moduri de cercetare folosite atât in teorie cît şi in practica cu ajutorul cărora pot fi înţelese fenomenele şi optimizate rezultatele. Metodele sunt:

- economice - matematice - statistice - organizatorice - administrative - social psihologice Tehnologia poate fi reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor. Practica - setul de cunoştinţe şi deprinderi acumulate în activitatea de conducere şi terenul pe care sunt aplicate realizările teoretice MG ca ştiinţă studiază relaţiile şi procesele de management. Sarcina ştiinţei MG – conceperea de noi metode şi tehnici de MG. Relaţiile de MG – raporturi stabilite între componentele sistemului în procesul executării funcţiilor de conducere. Procesele într-o organizaţie: a. procese de execuţie – forţa de muncă acţionează fie nemijlocit - prin intermediul unor mijloace de muncă asupra obiectului muncii, fie în mod indirect – asigură un ansamblu de produse şi servicii necesare realizării obiectivelor previzionate. b. Procese de management – tipurile de activităţi manageriale exercitate într-o organizaţie. Procese de management – ansamblul activităţilor prin care se determină resursele, obiectivele şi procesele de muncă necesare realizării acestora, precum şi executanţii acestora, prin care se integrează şi se controlează activitatea personalului, folosind un complex de metode şi tehnici manageriale. Procesele de MG – funcţii ale managementului: 1. previziune 3. coordonare 5. control 2. organizare 4. motivare Primul a grupat activităţile manageriale H. Fayol în teoria administrativă. Însă, fondatorul ştiinţei managementului se consideră F. Taylor. MG ca artă Caracteristicile managementului ca : Artă bazarea pe calităţile personale (intuiţie, talent, bun simţ); observarea evenimentelor şi acumularea experienţei; folosirea în mod exclusiv a experienţei dezvoltarea problemelor după metoda încercărilor şi erorilor; orientarea prioritară pe termen scurt; informaţie limitată şi unilaterală.

Ştiinţă 1. 1. bazarea pe calităţile personale şi cunoaşterea realităţii cu mijloace 2. ştiinţifice; 2. analiza proceselor, identificarea 3. principiilor şi legităţilor; 4. 3. corelarea experienţei cu cercetarea prospectivă a evoluţiei şi impactul 5. factorilor interni şi externi; 6. 4. orientarea prioritară pe termen lung; 5. informaţie completă şi complexă. Prin prisma evoluţiei sale istorice managementul a început ca o artă, iar pe măsura dezvoltării a căpătat caracteristicile unei ştiinţe. Factorii de succes în management: 1. orientarea spre acţiune; 2. perfecţionarea personalului; 3. contactul continuu cu clienţii; 4. creşterea productivităţii salariaţilor; 5. autonomia operaţională şi încurajarea spiritului de antreprenor; 6. orientarea spre afaceri-cheie valoroase; 7. utilizarea unui sistem riguros de control. 2

Dezvoltarea ştiinţei managementului se poate structura în 2 etape principale: Conducerea empirică – utilizarea experienţei şi intuiţiei în procesul decizional, în coordonarea şi controlul activităţilor. În această etapă funcţia de conducere revenea proprietarilor organizaţiei. Creşterea dimensiunilor organizaţiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. PTŞ, interesul obţinerii unui profit ridicat au provocat modificări asupra relaţiilor de muncă. Iată de ce sarcina conducerii a fost încredinţată unor specialişti în principalele domenii de activitate a organizaţiei. Astfel apare şi, începând cu sec. XX, devine important caracterul mediator al managementului între interesele membrilor organizaţiei şi cele a proprietarilor. Separarea proprietăţii de actul de management a impus proprietarilor o gestiune generală a capitalului, participând la adoptarea celor mai importante decizii. În baza acestor premise, la începutul sec. XX s-a conturat conducerea ştiinţifică cu următoarele trăsături: - se bazează pe progresul ştiinţei conducerii, utilizând şi cunoştinţe din alte discipline; - ia în evidenţă legile şi principiile care generează fenomenele; - abordează realitatea într-un mod obiectiv; - recurge la metode, tehnici şi procedee ale analizei ştiinţifice. Grupând teoriile elaborate în domeniul ştiinţei conducerii, se diferenţiază şcolile sau curentele de gândire principale: 1. Şcoala clasică sau universală F. Taylor (1856-1915), H. Fayol (1841-1925), G. Emerson, F. Gilberth ş.a. Taylor – nici cercetător, nici profesor a şcolii de bussines, ci practician. A urcat pe scara ierarhică până la inginer-şef al companiei metalurgice. A înaintat teoria “gestiunii ştiinţifice”, bazată pe înţelegerea mecanicistă a omului, locului lui în organizaţie, esenţei activităţii lui. Sarcina managerului – sporirea productivităţii muncii, soluţionarea – prin raţionalizarea operaţiunilor de muncă în baza organizării ştiinţifice a activităţilor efectuate de muncitori. Iniţial în raţionalizarea muncii are loc studiul sarcinii –a oferi informaţii pentru elaborarea setului raţional de operaţiuni la soluţionarea sarcinii date. Taylor a presupus că raţionalizarea, ce va duce la creşterea beneficiului va fi acceptată de muncitor numai în cazul când venitul lui tot va creşte. Adepţii şcolii examinează procesul de conducere ca pe o maşină, în care managerii gândesc, iar muncitorii – lucrează. MG ştiinţific pune accentul pe gestiunea producerii, adică se preocupau de ridicarea eficienţei la nivel mai mic decât cel de conducere generală. Meritele solii - fost demonstrată ipoteza despre importanţa salariului - au fost efectuate cercetări ştiinţifice privitor la procesul de executare a anumitor lucrări şi sarcini - sa demonstrat necesitatea selectării şi instruirii personalului. Neajunsuri - nu se lua în seamă contextul social al lucrului şi cerinţele în creştere ale lucrătorilor - nu se recunoştea diferenţa dintre indivizi - managerii apreciau puţin profesionalismul lucrătorilor şi le ignorau ideile şi propunerile. Managementul administrativ acordă atenţie nu muncitorilor dar organizaţiei în întregime. Adepţii şcolii priveau organizaţia în general încercând să determine caracteristicile şi legităţile organizaţiei. Scopul era - elaborarea unor principii generale de conducere, folosirea cărora va duce la succes. Daca managementul ştiinţific privea la om ca la maşină, apoi managementul administrativ priveşte la organizaţie ca la o maşină care trebuie bine reglată. 3

Fayol primul efectuează o grupare sistemică a funcţiunilor întreprinderii, delimitând-o pe cea administrativă cu principalele operaţiuni administrative: previziune, organizare, motivare, coordonare, control. Deoarece funcţia administrativă e considerată de bază, teoria lui Fayol – “administrativă”. În această teorie se pleacă de la ipoteza că există o manieră ideală de organizare a muncii. Organizaţia – maşină generată de legi universale. Conform teoriei lucrătorii trebuie specializaţi adânc. Coordonarea şi planificarea în organizaţie se efectuează strict şi riguros. Concomitent, responsabilitatea poartă un singur manager şi tot el centralizează adoptarea deciziilor. Autorul înaintează câteva principii ale conducerii ştiinţifice. Principiile managementului ştiinţific după: F. Taylor H. Fayol 1. Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate pe 1. Diviziunea muncii prin specializare. experienţă prin metode ştiinţifice. 2. Împuterniciri şi responsabilităţi. 2. Selectarea salariaţilor în mod ştiinţific, 3. Disciplina în muncă. antrenarea şi instruirea lor. 4. Unitatea de conducere. 3. Colaborarea între salariaţi şi administraţie. 5. Unitatea de direcţie. 4. Diviziunea muncii intelectuale şi fizice. 6. Subordonarea intereselor personale 5. Amplificarea conţinutului economic al intereselor organizaţiei. activităţii cadrelor tehnice. 7. Recompensarea personalului. 6. Analiza proceselor de muncă prin 8. Centralizare (raport centralizare – descompunerea în elemente componente. descentralizare). 7. Evidenţa strictă a timpului de muncă şi 9. Verigi scalare (ierarhie). normarea muncii. 10.Ordinea. 8. Unificarea şi standardizarea 11.Justeţe. componentelor, proceselor. 12.Stabilitatea locurilor de muncă a 9. Control tehnic al operaţiilor tehnologice. personalului. 10.Aplicarea salarizării în acord. 13.Iniţiativă. 11.Delimitarea funcţiilor de conducere de cele 14.Spirit corporativ. de execuţie. Managementul birocratic - acoră atenţia principală conducerii raţionale, impersonale în baza determinării clare a obligaţiunilor şi responsabilităţilor lucrătorilor, introducerii rapoartelor formale, a diviziunii gestiunii de proprietate. Concepţia birocraţiei raţionale după M Weber 1. separarea conducătorilor de proprietari 2. diviziunea muncii după principiul funcţional 3. existenţa biroului (oficiului) –bazei materială în care conducătorul este dominant, unde sunt păstrate documentele şi unde are loc procesul de gestiune 4. o structură clară după principiul ierarhic, dependenţa numărului de nivele de conducere în funcţie de numărul lucrătorilor 5. responsabilitatea fiecăruia în faţa superiorilor p-u acţiunile sale şi ale subalternilor 6. loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie 7. sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determină drepturile şi obligaţiile angajaţilor 8. corespunderea postului cu calificarea şi recompensa numai după nivelul de competenţă 9. constituirea sistemului intern de relaţii în baza principiilor formale , adică a posturilor dar nu a personalităţilor 4

angajarea personalului după principii formale în baza concursului şi ascensiunea în funcţie de rezultatele atinse şi stagiu. Avantajele birocraţiei după Weber: luarea rapidă a deciziei, competenţa, stabilitatea, conflictualitatea minimă asigurată de unitatea în dispoziţie 10.

2. Şcoala relaţiilor umane / relaţioniştilor Mayo, McGregor Este orientată prioritar la clasificarea rolului şi locului omului în procesul producţiei materiale. Mayo considera că atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supuşi e mai importantă decât condiţiile obiective ale schimbării. Adepţii propun favorizarea colaborării între indivizi în scopul de a rezolva problemele la nivel de grup şi de a funcţiona pe baza unor relaţii informale. Idei generale: - factorul uman este în prim plan în orice formă de organizare; - metodele de conducere trebuie să asigure condiţii de colaborare atât între manageri, cât şi între aceştia şi executanţi; - activitatea omului nu este determinată numai de recompense băneşti, ci şi de satisfacerea unor anumite cerinţe de ordin moral; - recunoaşterea influenţei structurilor informale. 3. Şcoala sistemelor sociale Barnard, Simpson Ideea de bază. Organizaţia e concepută ca un sistem format din subsiteme interconectate şi este componentă a unui sistem mai complex şi trebuie să se adapteze continuu la cerinţele mediului ambiant. Acordă atenţie fundamentării ştiinţifice a procesului de adoptare a deciziilor, motivaţiei şi comportamentului oamenilor. 4. Şcoala cantitativă (după unele surse reuneşte două şcoli: şcoala deciziilor şi şcoala matematică) – consideră conducerea ca un sistem de modele şi procese matematice, concentrează atenţia asupra proceselor decizionale, soluţionarea problemelor legate de decizie, conţinutul şi fundamentarea ei, elaborarea modelului fiind problema principală. În prezent e răspândită teoria contingenţei sau situaţională, după care tipul de management adoptat de întreprindere e influenţat de mediul şi strategia aplicată. Teoriile situaţionale nu recomandă acţiuni în situaţii concrete, ci prezintă o metodă de gândire. Se evidenţiază 4 paşi obligatorii: 1. analiza situaţiei, determinarea noilor cerinţe; 2. elaborarea unei abordări manageriale noi maxim corespunzătoare cerinţelor situaţiei; 3. formarea potenţialului şi flexibilităţii necesare la trecerea către stilul de conducere nou; 4. efectuarea schimbărilor necesare acomodării la situaţie. Teoriile situaţionale dezvoltă potenţialul adaptiv al organizaţiei, neagă existenţa abordărilor universale. Conducerea – iscusinţa de a înţelege situaţia. În anii “80 a apărut teoria situaţională “7-C”, elaborată de savanţii Piters, Woterman, Pascal, Atos.Conform ei organizarea eficientă e determinată de 7 componente interdependente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

strategia-planurile şi direcţiile de activitate structura - compoziţia internă a organizaţiei ce reflectă subdiviziunile şi relaţiile sistema –procedurile şi procesele statele – grupele de personal stilul – maniera în care este gestionată organizaţia calificarea – nivelul de aptitudini a personalului valorile 5

Tema 2. Organizaţia, managerul, dirijarea cu succes Pentru ca un oarecare grup sa fie definit ca organizaţie el trebuie să corespundă cerinţelor: 1 Existenta a cel puţin 2 persoane care se considera parte a grupului. 2 Existenta măcar a unui scop comun pentru aceste persoane. 3 Persoanele activează împreuna, au un sistem comun de dirijare şi tind la atingerea scopului. Organizaţia – grup de persoane, activitatea cărora este coordonată conştient în direcţia atingerii obiectivelor înaintate. Caracteristica organizaţiei ca sistem deschis Întrările Resursele organizaţiei: - materiale - financiare - umane - informaţionale

Organizaţia (procese)

Ieşiri - produse - servicii - informaţie

Organizaţile pot fi : a)formale c)legale e)statale b)neformale d)ilegale f) neguvernamentale In dependenta de scop avem organizaţii comerciale şi necomerciale. Orice organizaţie are o structura, care poate fi: 1.Tehnica-ansamblul de obiecte materiale şi procese. 2.Sociala-determinata de componenta personalului şi legăturile dintre ele. 3.Socio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i uneşte pe lucratori in relaţii de serviciu. Activitatea unei organizări se supune unor legi organizaţionale: a) Legea sinergiei – sistemul ca ceva integru generază ieşiri mai mari. b) Legea păstrării proporţionalităţii- modificarea unui element impune modificarea proporţională a altora. c) Legea autoapărării d) Legea compoziţiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop e) Legea entropiei (autogenezei) - fiecare organizaţie are ciclul său de viaţă Ciclul de viata a organizaţiei: 1.Aparitia organizaţiei-faza de apariţie. 4.Faza de consolidare. 2.Cresterea rapida in domeniul creat. 5.Degradarea. 3.Diversificarea pe domenii. Organizaţii pot fi simple şi complexe. Organizaţii complexe - Organizaţii care au un set de scopuri interdependente. Fiecare întreprindere trebuie privita ca o organizaţie complexa deoarece fiecare componenta a ei are scopul sau, încât rezultatul final este in funcţie de atingere a scopurilor parţiale. Organizaţii simple - organizaţii care au un singur scop. Caracteristicile generale ale organizaţiilor: 1. Organizaţia în procesul activităţii transformă resursele în rezultate. Resursele sunt necesare atât organizaţiilor de producere, cât şi celor de servicii şi necomerciale. 2. Dependenţa de mediul extern. Organizaţia nu poate fi analizată separat de mediul extern, care o influenţează atât prin resurse, cât şi prin beneficiarii rezultatelor ei. 6

Diviziunea orizontală a muncii – presupune distribuirea volumelor mari de muncă în multiple sarcini specializate. Specializarea în producere duce la sporirea volumului ei. 4. Existenţa subdiviziunilor. Diviziunea orizontală a muncii se efectuează pe baza formării subdiviziunilor, ce execută sarcini concrete specifice şi sunt formate pentru atingerea unor obiective specifice. Deci, organizaţia, în ansamblu, este formată din mai multe organizaţii mici. 5. Diviziunea verticală a muncii – separă activităţile de coordonare de cele operaţionale şi presupune necesitatea coordonării activităţii subdiviziunilor în scopul asigurării succesului lor. 3.

Complexitatea procesului de management, multitudinea obiectivelor, strategiilor, restricţiilor şi criteriilor implicate generează o ierarhie de niveluri ale conducerii. Obiectivul general al unui sistem al de producţie nu se poate propaga până la elementele primare fără a suferi transformări specifice. In primul rând are loc o descompunere pe obiective specifice care la rândul lor devin sarcini pentru diverse compartimente productive sau funcţionale fiind in continuare descompuse in comenzi de producţie. Aceste descompuneri succesiva a obiectivului global generează o ierarhie de subobiective in paralel cu care in care este şi o ierarhie de niveluri de conducere. Intr-o organizaţie deosebim 3 mari niveluri ale procesului de Management.

Conceptul nivelurilor manageriale Nivel instituţional (strategic)

Managerii superiori (top managers)

Nivel de dirijare (tactic)

Manageri medii (middle managers)

Nivel tehnic (operativ)

Manageri inferiori (lower managers)

Caracteristica acestei ierarhii – raporturile şi deciziile se fac cu o frecvenţă invers proporţională superiorităţii nivelului de conducere. Nivelul strategic – defineşte obiectivele şi mijloacele de realizare a lor pentru întreaga organizaţie pe o durată lungă de timp. Nivelul tactic – realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global, urmărirea realizării sarcinilor specifice, se iau decizii de corecţie a abaterilor. Nivelul operativ – conducerea nemijlocită a proceselor şi activităţilor – poartă un caracter curent. Top managerii - sunt formaţi din preşedinţi, vicepreşedinţii companiilor, directori executivi, sunt grupuri relativi mici de persoane care controlează organizaţia in întregime şi care stabilesc obiectivele organizaţiei, strategia generala, ei conduc cu organizaţia in general.

7

Middle managerii - managerii funcţionali includ şefi de departamente, de diviziuni, de servicii. Acestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor şi planurilor de dezvoltare cit şi pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar pentru a face legătura intre nivelul top şi nivelul operaţional. First (lower) managerii - duc răspunderea de producţia mărfurilor şi serviciilor, sunt reprezentate prin sfii de echipa, maiştri, supraveghetori, ofice-manageri. Aceşti manageri supraveghează şi coordonează activitatea lucratorilor operativi. Pentru aşi îndeplini atribuţiile sale managerii trebuie sa posede o serie de cunoştinţe şi capacităţi care pot fi divizate in 3 categorii distincte: 1.Cunostinte şi capacităţi conceptuale (cognitive) - ceea ce se refera la capacitatea in înţelegerea complexităţii organizaţiei ca sistem. 2.Cunostinte şi capacităţi privind resursele umane - raţionamentul de a lucra cu oamenii incluzând înţelegerea procesului de motivaţie şi de conducere cu oamenii. 3.Cunostinte şi capacităţi tehnico-profesionale - referitor la capacitatea de a folosi cunoştinţele, metode şi echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice de producţie, se obţine prin instruire şi prin experienţa. Manageri inferiori Conceptuale

Managerii nivel mediu

Managerii nivel superior

Conceptuale Conceptuale

Umane

Umane Umane

Tehnice

Tehnice Tehnice

Cu cît creste nivelul ierarhic cu atât creste necesitatea cunoştinţelor conceptuale şi scade necesitatea cunoştinţelor tehnice – profesionale. Managerii de la diferite niveluri organizatorice şi de conducere pot lucra in diverse domenii (arii de management) ale organizaţiei din care ei fac parte. Pentru o întreprindere de producţie principalele arii de mg. sunt domeniile funcţionale(compartimentele) care există la întreprindere: 1.productia 2.cercetare şi dezvoltare 3.financiar-contabil 4.comercial 5.personal

8

Managerul Managerul este persoana implicata in administrarea organizaţiei cu autoritate in folosirea şi coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaţionale in scopul atingerii obiectivelor organizaţiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemănătoare. Astfel conţinutul lucrului managerului are comun pentru toţi rolurile conducătorului. Activităţile manageriale esenţial diferă de cele operaţionale şi se caracterizează prin lipsa omogenităţii, durata scurtă de execuţie, diversitatea şi fragmentarea lor. Conţinutul activităţii manageriale este exprimat prin executarea următoarelor roluri manageriale: Roluri manageriale după H. Mintzberg Rol Descrierea rolului Caracterul activităţii I. Roluri interpersonale 1. Manager, conducător principal, şef nominal 2. Lider

3. Verigă de legătură

Conducător, simbol, obligaţii juridice şi sociale Responsabil de motivaţia şi activitatea subalternilor, selectarea, aprecierea, remunerarea Asigurarea lucrului de corespondenţă economică, relaţii de afaceri

Participarea la ceremonii, legalizarea documentelor oficiale Executarea funcţiilor managementului – planificare, organizare, control, comandă, motivare Prelucrarea informaţiei, consfătuiri, şedinţe, consilii, relaţii externe

II. Roluri informative 4. Receptor de informaţie 5. Emitent al informaţiei 6. Reprezentant - simbol

Culegerea şi relevarea informaţiei interne şi externe Transmiterea informaţiei subalternilor sau a celor cu destinaţie externă Expert al informaţiei predestinate altor organizaţii

Prelucrarea corespondenţei, menţinerea contactelor formale Transmiterea informaţiei – convorbiri, discuţii, legătura inversă Adunări, declaraţii, raporturi, dări de seamă

III. Roluri decizionale 7. Antreprenor 8. Revizor (înlătură abaterile) 9. Repartizator al resurselor 10. Manager de tratative

Căutarea, elaborarea unor noi metode, strategii, tactici etc. Acţiuni de corectare, lichidare a greşelilor, crizelor, conflictelor

Adunări decizionale – aprecierea strategiei, tacticii Analiza situaţiei, soluţionarea conflictului, adaptare – acomodare la mediul ambiant Luarea deciziilor privind Elaborarea graficelor, schemelor, problemele alocării resurselor algoritmilor de activitate Reprezentarea firmei la tratativele Participarea la tratative, negocieri, externe încheierea contractelor etc.

Toate rolurile – interdependente. Rolurile interpersonale reiese din împuternicirile şi statutul managerului în organizaţie şi îi oferă posibilitatea de a concentra informaţia şi a activa în calitate de centru de prelucrare a informaţiei. În baza rolurilor interpersonale şi informaţionale managerul poate executa rolurile legate de primirea deciziilor: distribuirea resurelor, soluţionarea conflictelor, căutarea posibilităţilor pentru organizaţie etc. Termenii manager şi antreprenor nu sunt sinonime. 9

Termenul “antreprenor” – de economistul francez R. Cantilon – persoana care îşi asumă riscul legat cu organizarea noii întreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de producţie sau servicii noi propuse societăţii. Deoarece antreprenorul activ participă la formularea obiectivelor întreprinderii şi o gestionează la etapa iniţială el poate fi considerat manager. Însă aşa caracteristici ca riscul personal, dorinţa a lucra intensiv, reacţia rapidă la posibilităţile financiare – calităţile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstrează capacitatea persoanei respective a conduce efectiv pe măsura creşterii organizaţiei – pot lipsi înclinaţiile şi capacităţile execuţiei eficiente a funcţiilor manageriale – e necesară atragerea managerilor. Însă organizaţia ce activează într-un mediu dinamic nu poate aştepta schimbările şi apoi a reacţiona la ele. Managerii ei trebuie să posede un spirit antreprenorial. Managerul ca sistem de prelucrare a informaţiei Recepţionarea informaţiei externe

Recepţionarea informaţiei interne

Prin contracte, şedinţe, negocieri, tratative

De la subordonaţi, subdiviziuni, filiale, canale informaţionale

Managerul – centrul de bază al informaţiei

Managerul – emitent de informaţie

Managerul – emitent de informaţie

Transmiterea informaţiei subalternilor

Transmiterea informaţiei externe

Dirijarea cu succes Dimensiunea şi profitabilitatea nu întotdeauna sunt criterii ale succesului. Organizaţia există pentru realizarea anumitor obiective. Dacă proporţiile mari nu este unul din obiectivele ei, atunci şi o afacere mică se poate considera cu succes. Prin urmare, organizaţia are succes când îşi atinge obiectivele sale. Elementele succesului în management: 1. viabilitatea – posibilitatea de a exista o perioadă cât mai îndelungată de timp. Însă pentru a fi puternice şi viabile toate organizaţiile periodic îşi schimbă obiectivele, selectându-le corespunzător cerinţelor modificate ale mediului. În organizaţii aceasta se manifestă prin elaborarea noilor tipuri de produse şi servicii pentru clienţii săi. 10

rezultativitatea şi eficienţa. Rezultativitatea – gradul atingerii obiectivelor organizaţiei. Eficienţa – economicitatea – determinarea folosirii cea mai corectă a resurselor şi optimizarea proceselor în organizaţie. Eficienţa se poate calcula şi exprima cantitativ, deoarece se poate evalua financiar întrările şi ieşirile sistemei. 3. productivitatea – raportul numărului unităţilor la ieşire către cele la întrare. Componentă de bază a productivităţi – calitatea. 4. realizarea practică (implementarea). Deciziile manageriale, cât de bine nu ar fi fundamentate, reprezintă numai idei şi opinii. Iar scopul gestiunii – îndeplinirea lucrului real cu oameni reali. Decizie cu succes e considerată decizia care se realizează în practică – se transpune în acţiune. 2.

Tema 3. Mediul de activitate al organizaţiei MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAŢIEI Succesul organizaţiei depinde şi de forţele externe în raport cu ea, ce activează în mediul global exterior. Începând cu anii 90 specialiştii au început a precăuta natura adaptivă a organizaţiilor. Însă în teoriile iniţiale mediul şi sistema existau ca entităţi relativ omogene. Actualmente se susţine părerea că conţinutul şi caracterul activităţii sistemelor social economice deschise – organizaţiile – în măsură considerabilă depind de schimbul reciproc de resurse atrase şi rezultatele activităţii cu mediul exterior (ME). Factorii din exteriorul organizaţiei care acţionează într-o formă sau alta asupra acestea reprezintă contextul în care organizaţia există. În literatura de specialitate cea mai simplă grupare a factorilor mediului ambiant: economici, de management, tehnici şi tehnologici, socio-culturali, demografici, politici, juridici şi ecologici. Însă, mai lesne poate fi apreciată influenţa factorilor la gruparea lor : 1. componentele ME cu influenţă directă asupra firmei sau care interceptează influenţa ei – mediu exterior direct; 2. componentele ME cu acţiune indirectă formează mediul exterior general, manifestându-şi influenţa prin intermediul primelor. CARACTERISTICILE ME: 1. interdependenţa factorilor ME – raportul în care schimbarea unui factor acţionează asupra altor factori. Ex. La creşterea nivelului preţului la materia primă în organizaţii creşte interesul faţă de tehnica şi tehnologia mai economicoase. 2. complexitatea mediului extern – numărul factorilor la care organizaţia este obligată să reacţioneze şi de asemenea nivelul varietăţii fiecărui factor. Complexitatea ME depinde de proporţiile organizaţiei: într. ind. – SA, vorbind despre diversitatea factorilor: piaţa internă – externă. În linii generale: pentru un mediu mai simplu e suficientă şi o structură organizatorică mai simplă. 3. mobilitatea mediului – viteza cu care au loc schimbările în exteriorul organizaţiei. Majoritatea savanţilor sunt de părerea că mediul organizaţiilor contemporane se modifică cu o viteză în creştere. Mobilitatea mediului pentru diferite organizaţii este diferită. Cele mai înalte ritmuri – în industria electronică, aviacosmică, biotehnologică, telecomunicaţii; mai lente – producţia de maşini, alimentară. În afară de acesta mobilitatea mediului poate fi mai înaltă pentru unele subdiviziuni ale organizaţiei (secţia cercetări) şi mai mică pentru altele (secţii de producţie). Dacă însă 11

firma este internaţională şi fabricarea se efectuează în diferite ţări – mediul pentru secţiile de producţie este mai dinamic. 4. certitudinea mediului - cantitatea şi calitatea informaţiei de care dispune organizaţia în privinţa unui factor concret şi, de asemenea, siguranţa în exactitatea ei. Dacă informaţie e insuficientă şi sunt îndoieli în exactitatea ei, mediul devine mai incert decât în situaţia posedăm informaţia adecvată şi sigură. Cu cât mediul este mai incert – cu atât e mai dificilă primirea deciziilor efective. Caracteristicile mediului: I. din punct de vedere al gradului de stabilitate: a. stabil: - dificultăţi la schimbările neaşteptate ale pieţei; - nevoile clienţilor – constante; - rolul cercetărilor şi noilor tehnologii – redus; - procedurile – standardizate; - structurile – rigide, cu ierarhie şi reglementări strict stabilite; b. dinamic: - noi condiţii ale pieţei; - schimbări frecvente ale necesităţilor clienţilor; - noi dezvoltări tehnologice şi lansarea noilor produse; - structuri adaptive; - gestiune coparticipativă cu un număr sporit de relaţii tangente. II. În funcţie de complexitatea sa: a. simplu: - standardizarea proceselor de muncă; - structuri centralizate; b. complex: - standardizarea cunoştinţelor necesare şi calificării personalului; - structuri descentralizate. Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general. MEDIUL EXTERIOR DIRECT – elemente: 1. furnizorii – organizaţiile de care beneficiază întreprinderea pentru aşi asigura resursele. Ei pot influenţa în sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaţiei. În această categorie se includ resursele de materie primă şi materiale, de energie, financiare etc. Un element aparte – piaţa forţei de muncă. La evaluarea surselor de forţă de muncă trebuie luate în consideraţie codul muncii şi acţiunile organizaţiilor profesionale. 2. consumatorii – beneficiază de produsele sau serviciile organizaţiei. Pentru a supravieţui organizaţia trebuie să tindă la satisfacerea permanentă a dorinţelor şi necesităţilor clienţilor şi să lărgească cercul lor – sporeşte rolul prognozării cerinţelor clienţilor, bazate pe studiul evoluţiei acestora. 3. concurenţii – cunoaşterea acestora şi a impactului acestora asupra pieţei este vitală pentru firmă. Uşurinţa întrării pe piaţă este indicatorul cheie al competitivităţii. Cu cât barierele de întrare sunt mai mari – mai mic pericolul din partea viitorilor concurenţi, iar piaţa mai sigură. Orice iniţiativă a unei organizaţii provoacă o reacţie competiţională din partea altor firme. Cu cât replica competitivă este mai puternică – gradul concurenţei este mai sporit. 12

4. organizaţiile guvernamentale – departamentul statistică, fiscal, vamal etc. 5. organizaţiile neguvernamentale – organizaţii de protecţie a drepturilor consumatorului, organizaţii ecologiste, de protecţie a drepturilor omului, mass-media, asociaţii de fermieri etc 6. sindicatele. MEDIU EXTERIOR GENERAL – elemente: 1. m. macroeconomic – starea economiei ţării – indicatori: faza ciclului economic (criză, declin, relansare, prosperitate), rata dobânzii si inflaţiei, nivelul şi structura şomajului. 2. m. tehnologic – dezvoltarea tehnologică (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaţiilor), care reflectă cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică. Dezvoltarea tehnologică poate crea noi pieţe, oferă posibilităţi pentru realizarea produselor şi serviciilor noi, schimba nivelul preţurilor. Accelerarea schimbărilor tehnologive - la scurtarea ciclului de viaţă al unor produse şi tehnologii de fabricaţie. 3. m. socio-cultural – include elementele şi relaţiile între ele: cultura generală, valorile etice, tradiţiile şi obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustrează modul în care oamenii trăiesc, lucrează, precum şi felul în care consumă. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifestă prin angajaţi, clienţi şi grupuri sociale. 4. m. politic – consecinţele deciziilor guvernamentale privind politica economică şi se instalează prin legi şi reglementări oficiale şi politici economice. Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la pieţele de desfacere. 5. m. informaţional. 6. m. internaţional. MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAŢIEI – factorii de situaţie din interiorul organizaţiei: obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul. Obiectivele (scopurile) – rezultatele finale sau starea dorită a sistemei la care tinde organizaţia. Obiectivele sunt stabilite în procesul planificării de conducerea organizaţiei şi sunt aduse la cunoştinţa membrilor săi. Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business – cheltuieli minime, beneficii maxime; organizaţii necomerciale – cheltuieli minime şi responsabilitate socială. Organizaţiile mari au mai multe obiective – sunt complexe – în domenii: ponderea de piaţă, elaborarea producţiei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc. Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelaşi profil din diferite organizaţii sunt mai apropiate decât obiectivele subdiviziunilor aceleaşi organizaţii. Apare necesitatea în activitate de coordonare – obiectivele subdiviziunilor trebuie să fie tangente obiectivelor organizaţiei şi să nu între în contradicţie cu obiectivele altor subdiviziuni. Structura organizaţiei – interacţiunea logică a nivelurilor de gestiune şi subdiviziunilor structurale, constituite astfel încât permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaţiei. La baza formării structurii organizaţiei se află: 1. diviziunea specializată a muncii, 2. raportul sfera de control – numărul nivelurilor ierarhice. Sarcina – activitatea (o serie sau o parte din ea) prescrisă spre execuţie prin metoda stabilită şi în termenii stabiliţi titularului postului (funcţiei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se înaintează nu persoanei ci postului. Sarcinile se diferenţiază ca activitate cu: obiecte, informaţie, oameni. 13

Tehnologia – metoda de transformare a materiei prime (materia fizică sau informaţia) în produse şi servicii finite. Tehnologia este influenţată de: 1. standardizare – aplicarea componentelor reciproc substituibile atât în producere cât şi în servicii (cunoaştem standardizarea elementelor şi a proceselor); 2. mecanizare – substituirea oamenilor prin maşini şi mecanisme (ultimul pas – linii de asamblare de tip conveier în mişcare). Clasificarea tehnologiilor după Vudvord (pentru întreprinderile industriale): 1. individuală, unică şi în serii mici – orientarea la un cumpărător concret, executarea după specificarea acestuia, 2. producerea în serii mari sau în masă – articole identice sau asemănătoarea (mijloace de larg consum), 3. producere neîntreruptă – utilaj automatizat pentru fabricarea unui produs identic după caracteristici în proporţii mari (uzine metalurgice, staţii electrice). Clasificarea tehnologiilor după Tompson (toate organizaţiile): 1. tehnologii cu verigi multiple – executarea treptată a sarcinilor reciproc dependente (linii de asamblare), 2. tehnologii de mediere – se caracterizează prin organizarea relaţiilor reciproce dintre grupe de oameni (bănci, companii telefonice), 3. tehnologii intensive – aplicarea unor metode, cunoştinţe speciale pentru modificarea produsului la întrare (îmbogăţirea minereului la combinatul metalurgic). Personalul. Obiectivele organizaţiei se realizează prin activitatea membrilor ei – factorul central în orice model de gestiune. Succesul activităţii individului este influenţat de comportamentul individual determinat de următoarele caracteristici: 1. capacităţile – calităţile individuale ale personalităţii (intelectuale şi fizice) – parţial provin din ereditate, în mare parte – din experienţă. Capacităţile determină predispunerea (potenţialul) omului în executarea unei lucrări concrete. 2. necesităţile – starea internă de insuficienţe psihologice sau fiziologice – importante pentru motivare. 3. aşteptările – în baza experienţei şi evaluării situaţiei în cauză persoanlul formează aşteptările referitor la rezultatele comportamentului său. Evident, dacă oamenii nu cred că comportamentul impus de organizaţie le va satisface necesităţile personale – nu va lucra eficient. 4. perceperea – fiecare individual determină necesităţile şi aşteptările într-o situaţie concretă prin intermediul conştientizării realităţii. 5. valorile – convingeri generale în privinţa ce este bine şi ce este rău sau indiferent în viaţă. Valorile, ca şi alte caracteristici individuale se capătă parţial prin studii. În organizaţie se transpun valorile existente în societate. În cadrul fiecărei organizaţii se crează un sistem de valori propriu – fundamentul culturii organizaţionale, moralei şi obiceiurilor ei. În afară de calităţile individuale sau personale succesul activităţii individului este influenţat de mediul şi chiar situaţia în care se află. Spre exemplu, cinstea şi capacitatea de a inspira încredere depind de situaţie. Conducătorul trebuie să orienteze comportamentul personalului astfel ca să atingă obiectivele organizaţiei, folosind oameni cu calităţi necesare realizării sarcinilor concrete şi a forma mediul de lucru care va menţine aceste calităţi. Interdependenţa elementelor mediului interior al organizaţiei Tehnologia 14

Personal

Obiective

Structura

Sarcini Elementele mediului exterior al organizaţiei 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mediul exterior general: Mediul macroeconomic Mediul tehnologic 1. Mediul socio-cultural 2. Mediul politic 3. Mediul informaţional 4. Mediul internaţional 5. 6.

Mediul exterior direct: Furnizorii Consumatorii Concurenţii Sindicatele Instituţii guvernamentale Organizaţii nonguvernamentale

Organizaţia Tema4. Cultura organizaţională (CO) şi responsabilitatea socială CO – ansamblul valorilor, credinţelor, aşteptărilor şi comportamentelor predominante în cadrul organizaţiei, care condiţionează direct sau indirect funcţionalitatea şi performanţele acesteia. Caracteristicile CO: holistică, determinată istoric, fundamentul social, greu de modificat Funcţiile CO: 1. integrarea salariaţilor în cadrul firmei; 2. direcţionarea salariaţilor şi grupurilor în vederea realizării obiectivelor prin declanşarea energiilor latente; 3. protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului; 4. păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei; 5. constituie sursa culturală pentru avantaje competitive strategice. CO a unei organizaţii este influenţată de următoarele rapoarte existente în cadrul ei: 1. orientarea spre proces / orientarea spre rezultate (activităţile de realizat şi mijloacele utilizate, eforturi, riscuri limitate / realizarea obiectivelor); 2. orientarea spre salariaţi / orientarea spre muncă (luarea în consideraţie a problemelor personale a salariaţilor – grija, responsabilitatea, asigurarea bunăstării salariaţilor li familiilor / îmbunătăţirea muncii la nivelul locului de muncă); 3. orientarea cuprinzătoare / orientarea profesională (anticiparea viitorului personalului este preocuparea firmei / firma e interesată numai de competenţa profesională posedată şi utilizată în cadrul ei, anticiparea viitorului e o grijă a personalului; 4. sistem deschis / închis (gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în cadrul său); 15

5. Control redus / control intens 6. Orientarea pragmatică / normativă (subordonarea comportamentului obţinerii rezultatelor bune pe piaţă / respectarea procedurilor de muncă stabilite). Variabilele CO: I. endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaţii, mărimea firmei, tehnica şi tehnologia utilizată, situaţia economică a organizaţiei, faza ciclului de viaţă al firmei, scopul şi obiectivele organizaţiei, sistemul de MG al firmei. II. exogene: mediul juridico-instituţional, mediul economic, cultura naţională. Elementele CO: 1. simboluri – obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei (denumirea organizaţiei, emblema, comandamente) Slogan – o formulare care exprimă valorile organizaţiei. 2. norme comportamentale: a. formale implementate prin: - regulamente de ordine interioară; - regulamente de organizare şi funcţionare; - descrierile de funcţii, posturi; - decizii manageriale afectează: - relaţiile şef-subordonat; - securitatea muncii; - primirea şi tratarea vizitatorilor; - cooperarea între executanţi; - asigurarea confidenţialităţii informaţiei; - sancţionarea ilegalităţilor etc. b. informale – comportarea în situaţii umane: celebrarea evenimentelor sociale şi personale; relaţiile executant-şef. 3. ritualuri şi ceremonii – set de acţiuni la care participă salariaţii, membrii familiilor sau comunităţii, clienţii, partenerii, organizate cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaţioanle. Ex. – premierea celui mai bun vânzător al anului; - celebrarea finalizării negocierilor; - sărbătorirea Crăciunului sau Paştelui la nivelul organizaţiei etc. 4. staturile şi rolurile personalului – poziţia şi prestigiul salariatului în cadrul organizaţiei, percepute de către membrii organizaţiei. 5. Miturile, istoriile organizaţionale relatează succesiune de evenimente desfăşurate în organizaţie, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor umane (evidenţiază raportul egalitate / inegalitate, siguranţă / nesiguranţă). Responsabilitatea socială (RS) a organizaţiei RS, spre deosebire de responsabilitatea juridică, are un caracter benevol. Organizaţia poartă responsabilitate în faţa societăţii: pe lângă faptul că îşi asigură eficienţa, ocuparea în câmpul de muncă a cetăţenilor şi respectarea legislaţiei ea trebuie să 16

orienteze o parte din eforturi şi resurse pe canale sociale pentru binele şi perfecţionarea societăţii. Argumente pentru RS a firmelor: 1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung – formarea imaginii atractive a organizaţiei; 2. schimbarea necesităţilor şi aşteptărilor publicului; 3. existenţa resurselor pentru ajutorarea în soluţionarea problemelor sociale; 4. obligaţia morală a se purta social responsabil. Argumente contra RS a firmelor: 1. diminuarea principiului maximizării profitului; 2. lipsa aptitudinilor de a soluţiona problemele sociale. Domeniile la care se referă responsabilităţile etice ale firmei: 1. proprietari (profituri, riscuri); 2. salariaţi (angajare, promovare, transfer, retrogradare etc.); 3. clienţi (calitatea produselor şi serviciilor, informaţii Asupra conţinutului produsului, preţ, responsabilităţi şi servicii după realizare); 4. comunitate (protecţia mediului, sprijin material şi financiar pentru servicii de sănătate, educaţie, învăţământ, sport etc.) – cheltuieli în beneficiul comunităţii. Responsabilitatea socială a firmei “IBM” – activităţi: 1. programa distribuirii subsidiilor pentru primirea (sporirea nivelului) studiilor superioare (donaţii până la 15 mii $); 2. elaborarea programelor de donare spitalelor şi obiectelor culturale; 3. programe de transfer la lucru în organizaţiile deservirii sociale; 4. programa oferirii top-managerilor în calitate de profesori; Factorii care determină comportamentul etic (conduita corectă în afaceri): a. reglementările guvernamentale interzic anumite procese de producţie, fabricarea unor produse, folosirea unor materiale sau efectuarea unor practici comerciale. b. Codurile de etică – carte de vizită prin care se creează imaginea asupra modului în care firma înţelege să facă afaceri şi îşi tratează partenerii. Codul de etică (crezul moral) al firmei Johnson & Johnson 1. prima responsabilitate faţă de medicii şi pacienţii care folosesc produsele noastre; 2. orice lucru e necesar să fie de o calitate înaltă; 3. furnizorii noştri trebuie să obţină un profit, comenzile efectuându-se promt şi cu acurateţe; 4. purtăm responsabilitate faţă de salariaţi: - recunoaşterea meritelor; - securitatea locului de lucru; - au dreptul la critică şi propuneri; - au dreptul la management competent, 5. avem responsabilitate faţă de societate prin: - acţiuni de caritate; - taxe, impozite corecte; - mediul ambiant e proprietatea noastră, 6. responsabilitatea finală avem faţă de acţionari: - profit bun; - cunoaşterea situaţiei de dezvoltare. 17

Pentru greşeli noi suntem direct răspunzători. Caracteristica managementului moral şi imoral Management moral

Management imoral

Motivaţia Managerii caută succes în condiţii de Managerii sunt preocupaţi: corectitudine şi dreptate - interese proprii; - profitul companiei. Scopuri Profit limitat Profit, rentabilitate nelimitată Respectarea legilor Respectarea legii Metode de ocolire ale legilor Strategia O atitudine onestă faţă de parteneri, Câştig maximal: corelare directă preţ-calitate - preţuri maxime; - calitate joasă; - lipsa de respect faţă de parteneri. Responsabilitatea faţă de societate Cheltuieli, sponsorizare a instituţiilor Cheltuieli minime, periodice pentru culturale, de învăţământ etc. societate. Normele etice Proces decizional în conformitate cu Proces decizional în opoziţie faţă de standardele etice, comportament cinstit etică şi morală Tema 5. Procesul decizional în management Decizia – procesul de selectare a unei căi de acţiune în vederea realizării unor obiective. Decizia este punctul central al activităţii de management, întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia. Integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea deciziilor. Concomitent calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor, eficienţa utilizării fondurilor, creşterea profitului etc. De ex. în domeniul previziunii procesul decizional se concretizează în variante de strategie, de plan şi de program. A decide – a alege dintr-o mulţime de variante posibile de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe acea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective. Sistemul decizional – ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate conform sistemului de obiective şi configuraţiei ierarhiei manageriale). Elementele componente ale SD: 1. decidentul – individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mulţimea posibilă; 2. mulţimea variantelor decizionale; 3. mulţimea criteriilor decizionale – puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora sesizează realitatea economică în cadrul procesului decizional; 4. mediul decizional – ansamblul condiţiilor interne şi externe firmei care sunt influenţate de sau influenţează decizia; 18

5. mulţimea consecinţelor – ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu şi fiecărei stări a condiţiilor prin aplicarea variantelor decizionale. Decizia de conducere corespunde următoarelor cerinţe de raţionalitate: 1. fundamentată ştiinţific – luată în conformitate cu realităţile din cadrul firmei în baza unui instrumentar adecvat; 2. împuternicită – posedarea cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor necesare; 3. clară, concisă şi necontradictorie; 4. oportună – perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare; 5. eficientă – urmăreşte obţinerea unui profit sporit; 6. completă – cuprinde elementele necesare înţelegerii corecte şi implementării. Tipologia deciziilor 1. după gradul de cunoaştere a mediului ambiant: a. decizii în condiţii de certitudine (se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective, probabilitatea evenimentului – 1) – metoda utilităţii globale, metoda ELECTRE, metoda simplex, metoda tabelului decizional etc. b. decizii în condiţii de risc (e posibilă modificarea condiţiilor; rezultatele deciziilor sunt determinate, însă probabilitatea fiecărui rezultat este necunoscută; suma probabilităţilor este egală cu unu) – metoda speranţei matematice, matricea de plată, arborele decizional, simularea decizioanlă prin modele etc. c. Decizii în condiţii de incertitudine (se operează cu variabile necontrolabile) – metoda echiprobabilităţii, pesimistă, optimistă, lui Lagranj etc. 2. după orizontul de timp: a. strategice; b. tactice; c. curente. 3. după numărul persoanelor ce fundamentează decizia: a. unipersonale; b. de grup.

19

De asemenea, deciziile pot fi programate – rezultatul realizării unei continuităţi determinate de etape şi acţiuni (asemeni soluţionării unei ecuaţii matematice) – stimulează soluţionarea raţională a problemei. Decizia neprogramată – se ia în situaţii într-o măsură noi sau influenţate de factori necunoscuţi. Abordările în adoptarea deciziilor se bazează pe afirmarea că primirea deciziei prezintă un proces psihologic. Sub acest aspect deciziile se diferenţiază după caracterul procesului primirii lor: 1. intuitive – alegerea făcută în baza senzaţiei că ea este dreaptă, 2. bazate pe opinie alegerea condiţionată de cunoştinţe şi experienţa acumulată, 3. raţională – asemănătoare cu tipul 2, însă nu depinde de experienţă. Etapele decizionării raţionale: 1. diagnosticul problemei – identificarea şi definirea problemei. Sunt posibile 2 definiţii ale problemei: a. situaţia când obiectivele stabilite nu sunt atinse – e necesar a înlătura devierile (gestiune reactivă – ca reacţie); b. ca posibilitate potenţială nefolosită (gestiune în perspectivă). Prima etapă în diagnostic – conştientizarea şi stabilirea simptoamelor dificultăţilor sau posibilităţilor existente. A doua – culegerea şi analiza informaţiei interne şi externe prin metode formale (analiza pieţei, intervievare) şi neformale (discuţii, observaţii personale). Sporirea volumului informaţiei nu neapărat sporeşte calitatea deciziei. De aceea e necesară folosirea informaţiei relevante – date care se referă nemijlocit la o problemă, om, obiectiv şi perioadă de timp concret. Referitor la importanţa etapei P. Druker a spus ”un răspuns corect la o întrebare greşit pusă este lucrul cel mai inutil”. 2. stabilirea limitelor şi criteriilor decizionale. Limite – resursele organizaţiei în soluţionarea problemei date cu evidenţa factorilor exteriori – impun restricţii şi micşorează posibilităţile de decizionare (de ex. necorespunderea mijloacelor, numărul insuficient de personal cu calificarea respectivă, concurenţa puternică, legislaţia, tehnologic învechită). În afară de limite managerii determină unele standarde după care vor fi evaluate variantele alternative – criterii decizionale – prezintă recomandări la luarea deciziilor. 3. determinarea alternativelor – formularea setului de soluţii alternative ale probleme. În practică din mulţime se selectează câteva variante considerate ca cele mai favorabile. 4. evaluarea alternativelor – se determină priorităţile şi deficienţele fiecărei din ele şi se apreciază urmările generale posibile. La compararea deciziilor se aplică standardele exprimate prin criterii. Dacă criteriile nu sunt de acelaşi tip (aceeaşi unitate de măsură) – se aplică sistema de baluri. 5. selectarea alternativei, 6. realizarea. Valoarea reală a deciziei devine evidentă numai după executarea ei. Rol deosebit revine motivării şi transmiterii deciziei luate. 7. evaluarea rezultatelor – compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse – se face prin legătura inversă. Factorii de influenţă asupra procesului decizional: 1. calităţi şi aptitudini personale, 2. nivelul acceptat de risc, 3. mediul adoptării deciziilor,

4. limite informaţionale (informaţia devine inaccesibilă sau costisitoare). În organizaţie toate deciziile într-o măsură sunt interdependente. O decizie importantă condiţionează multe alte decizii mai puţin importante la niveluri inferioare. Modele de adoptare a deciziei Model – expresia obiectului sistemei sau ideii într-o formă oarecare diferită de înseşi realitatea obiectului. Necesitatea modelării este influenţată de 3 factori, care condiţionează aplicarea modelelor în locul interacţiunii directe cu mediul real: 1. complexitatea naturală a situaţiei organizatorice – modelul ajută la simplificarea mediului real până la nivelul perceperii lui, 2. imposibilitatea petrecerii experimentului în viaţa reală din cauza unor pericole posibile (de ex. executarea unei mostre, controlul ei în condiţii reale şi apoi producerea), 3. orientarea managerilor spre viitor. Modelarea reprezintă o metodă sistematizată de examinare a viitorului şi a determina posibilităţile reale ale soluţiilor alternative. Tipologia modelelor: 1. fizic – prezintă obiectul de studiu exprimat în proporţii mărite sau micşorate, 2. analogic – prezintă obiectul investigat printr-o analogie, care se comportă ca obiectul real însă nu se prezintă ca acesta, 3. matematic – descrierea prin simboluri a calităţii sau caracteristicilor obiectului sau acţiunii. Etapele procesului elaborării modelului: 1. stabilirea sarcinii – diagnosticul şi formularea problemei; 2. construirea modelului – determinarea scopului modelului, normativelor şi informaţiei ce se vor primi de la realizarea modelului; 3. controlul modelului la exactitate – determinarea corespunderii modelului mediului real; 4. aplicarea modelului – eficienţa sporeşte când la elaborarea lui sunt atrase persoane competente, precum şi cele asupra activităţii cărora este format modelul; 5. înnoirea modelului – condiţionată de modificarea obiectivelor organizaţiei care influenţează criteriile modelului. Clasificarea modelelor manageriale: 1. programarea liniară – optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei funcţii obiectiv pe domeniul definit de o serie de restricţii prin care se reprezintă diferite condiţii economice; 2. teoria stocurilor – utilizată în problemele de dimensionare optimă a acumulării de resurse, astfel încât cheltuielile de stocare şi cheltuielile generate de lipsa acestor resurse să fie minime; 3. teoria firelor de aşteptare – utilizată în situaţii decizionale în care se urmăreşte reducerea timpului total de aşteptare, atât al staţiilor de serviciu, cât şi al consumatorilor care aşteaptă să fie serviţi; 4. teoria jocurilor – este folosită pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie să le adopte fiecare participant la o situaţie conflictuală cu caracter de competiţie, în cadrul căruia rezultatele acţiunii fiecăreia din părţi depind de acţiunile celorlalte părţi implicate; 5. simularea decizională urmăreşte stabilirea tendinţelor de desfăşurare a anumitor procese economice pe baza unor modele probabilistice ş.a.

Tema 6. Comunicarea şi sistemul informaţional Comunicarea – schimbul reciproc de informaţie între membrii organizaţiei şi cu mediul exterior orientat la formularea şi realizarea obiectivelor. Scopurile comunicării: a. să fim receptaţi, d. să provocăm o reacţie b. să fim înţeleşi, (schimbare de comportament c. să fim acceptaţi, sau atitudine). Tipurile de comunicare: 1. formală – poate fi: a. între organizaţie şi mediu, b. ierarhică:  ascendent  descendentă, ă, 2. neformală – zvonurile. După modul de comunicare deosebim comunicare: 1. scrisă, 2. verbală, 3. nonverbală (metacomunicarea). Avantajele şi dezavantajele. Avantaje 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

Dezavantaje

Comunicarea scrisă oferă timp de gândire 1. consumă mai mult timp nu necesită disponibilitatea necesară 2. depersonalizarea comunicării se realizează fără perturbări din partea 3. lipsesc gesturile care ajută interpretarea celorlalţi 4. feed-back-ul este inexistent sau mai bună pentru mesaje dificile sau întârziat complicate 5. nu poţi fi sigur nici o dată că mesajul va utilă când o înregistrare scrisă este fi citit cerută pentru referiri ulterioare 6. cost relativ ridicat Comunicarea verbală relaţii directe 1. mai dificil să gândeşti cum vorbeşti flexibilitatea exprimării 2. prezenţa simultană recepţie sporită 3. transmiterea ierarhică a informaţiei – valorificare rapidă dificilă şi cu pierderi mai bună pentru a comunica sentimente 4. oamenii pot să pară a vă asculta, dar de şi emoţii fapt nu recepţionează ce spuneţi

După formă – comunicare în lanţ, stea, cerc, roată. Elementele procesului de comunicare: emitent, comunicaţia (mesajul), canalul de comunicare, destinatarul. Etapele procesului de comunicare: 1. iniţierea ideii, 2. codificarea şi selectarea canalului, 3. transferul (fizic), 4. decodificarea.

Legătura inversă în procesul de comunicare – când emitentul şi destinatarul se schimbă cu rolurile informaţionale. Obstacole în procesul de comunicare: 1. la nivelul organizaţiei: a. denaturarea comunicărilor:  involunta  intenţiona ră, tă, b. supraîncărcarea canalelor de comunicare, c. saturarea informaţională, d. structura neraţională a organizaţiei. 2. în comunicarea interpersonală: a. naturale, b. apărute. Perfecţionarea procesului de comunicare în organizaţie – direcţii: 1. reglementarea fluxurilor informaţionale – în directe, 2. acţiuni manageriale – întrevederi, consfătuiri, 3. sisteme de legătură inversă: anchetarea membrilor, sisteme propunerilor, 4. buletine informaţionale ale organizaţiei, 5. tehnologia contemporană informaţională. Sistemul informaţional (SI) – ansamblul datelor, informaţiei, circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiei existente, având drept scop să asigure suport informaţional necesar pentru asumarea şi realizarea obiectivelor programate. Elementele SI: Data – descriere prin litere sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect, fapt sau a unei acţiuni din cadrul sau din afara firmei. Informaţia – data care aduce un plus de cunoaştere sau serveşte pentru luarea unei decizii sau la traducerea în viaţă a acesteia. Flux informaţional – ansamblul de informaţii necesare desfăşurării unor anumite operaţii, acţiuni sau activităţi, ca se transmite între emitent şi destinatar, cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Circuit informaţional – traiectoria pe care circulă o informaţie de la generarea până la arhivarea sa. Procedura informaţională – ansamblul de elemente prin care se stabilesc suporţii de informaţie utilizaţi, ordinea operaţiilor şi mijloacele de tratare a informaţiei împreună cu metodele şi formulele de calcul utilizabile. Mijloace de tratare a informaţiei – componenta tehnico-materială a SI – toate instrumentele şi echipamentele implicate în tratarea (culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea) şi stocarea informaţiilor. Funcţiile SI: 1. decizională – asigurarea ansamblului informaţiilor necesare pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere, 2. operaţională – asigurarea personalului cu ansamblul de informaţii necesare realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor,

3. documentară – se înregistrează şi vehiculează astfel de informaţii care servesc îmbogăţirii cunoştinţelor personalului şi pot fi folosite ulterior.

Tema 7. Planificarea. Planificarea strategică. Planificarea este o funcţie a managementului, instrument al conducerii unităţii economice pentru aplicarea strategiei. A planifica – a concretiza în documente prevederile strategiei şi tacticii adoptate pentru o anumită perioadă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanţilor la diferite nivele de conducere şi pe compartimente funcţionale. Conţinutul planului de dezvoltare economico-socială a unităţii economice: 1. producţia industrială; 7. planul muncii şi al salarizării; 2. capacităţi de producţie şi gradul de 8. activitatea economică externă; folosire a acestora; 9. costul de producţie, beneficiul şi 3. introducerea progresului tehnic; rentabilitatea; 4. îmbunătăţirea calităţii producţiei şi a 10. organizarea protecţiei mediului produselor; ambiant; 5. investiţii şi construcţii capitale; 11. dezvoltarea socială; 6. aprovizionarea tehnico-materială şi 12. planul financiar. desfacerea; Instrument de bază al planificării – normativele. Normativ – indicator relativ al utilizării resurselor sau mărime relativă maxim admisibilă a unui oarecare parametru. Norma – mărimea maxim admisibilă de consum a resurselor pe unitate de produs. Metode de elaborare: analitică, experimentală, statistică. În procesul planificării se determină şi rezervele interne – posibilităţile nefolosite ale întreprinderii, adică acea parte a resurselor proprii ale întreprinderii care temporar nu sunt incluse în procesul de producţie sau, fiind introduse în procesul de producţie, nu participă în fabricare. Un element al planificării pe orizont de timp mare îl constituie planificarea strategică. Planificarea strategică – procesul formulării misiunii şi obiectivelor organizaţiei, alegerea strategiilor pentru determinarea şi primirea resurselor necesare, distribuirea lor în scopul asigurării activităţii eficiente a organizaţiei pe viitor. Planificarea strategică – set de acţiuni şi decizii ce favorizează elaborarea strategiilor specifice orientate la atingerea obiectivelor organizaţiei. Strategia – plan complex, multilateral şi detaliat, destinat asigurării realizării misiunii şi atingerii obiectivelor organizaţiei. Aspectele de bază ale unei strategii: 1. strategia se formează şi se elaborează la nivelul superior al managementului, însă realizarea ei presupune participarea tuturor nivelurilor manageriale; 2. strategia se elaborează în perspectiva întregii organizaţii şi nu a unei subdiviziuni minore sau individ; 3. planificarea strategică se bazează pe cercetări şi date concrete; 4. planificarea strategică oferă firmei certitudine şi individualitate.

Tipologia strategiilor: I. STRATEGII ORGANIZAŢIONALE – strategii elaborate pentru întreaga organizaţie – pot fi: 1. strategii de creştere constau în extinderea semnificativă a volumului de activitate, ce determină creşterea substanţială a vânzărilor. Principalele strategii de creştere sunt: a. strategia concentrării – firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în domeniul de afaceri curent prin 3 posibilităţi: - dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă; - dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalele de marketing existente; - integrarea orizontală – absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. b. strategia integrării verticale – extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. c. strategia diversificării – promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. Modalităţi practice de realizare a strategiilor de creştere: creştere internă – dezvoltarea produselor şi a pieţelor unei firme prin eforturi interne; creştere externă se realizează prin achiziţie sau fuzionare. Dacă o organizaţie cumpără activele unei alte firme, atunci are loc o achiziţie. Dacă 2 sau mai multe firme îşi unesc capitalurile pentru a forma o organizaţie nouă – fuzionare. firmă mixtă – când două sau mai multe firme contribuie cu capital financiar, tehnologie şi cunoştinţe manageriale la realizarea unei noi firme, în care au interese comune. 2. strategia stabilităţii este promovată de firmă când aceasta este satisfăcută de situaţia curentă. Firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele sale de producţie. Volumul activităţilor rămâne, în general, acelaşi. 3. strategii de descreştere vizează reducerea în diverse proporţii a volumului operaţiilor unei firme. Tipuri: a. strategia reducerii parţiale a volumului de activitate – renunţarea la realizarea unor produse/servicii puţin rentabile, concedierea unei părţi din personal, vânzarea unor active; b. strategia lichidării – vânzarea sau dizolvarea întregii firme; c. strategia captivităţii este adoptată de o firmă independentă atunci când aceasta renunţă la dreptul ei de decizie într-o serie de domenii, cum ar fi vânzările, marketingul, concepţia produsului ş.a. în favoarea unei alte firme, în schimbul garanţiei că aceasta îi va cumpăra produsele sau serviciile la preţuri avantajoase pentru firma captivă. 4. strategii combinate – firma foloseşte în mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru diferite subdiviziuni majore ale ei. II. STRATEGII LA NIVEL DE AFACERI - strategii referitoare la un produs anumit. Pot fi: a. dominarea globală prin costuri – strategie prin care firma îşi propune să producă şi să desfacă produsele sau serviciile sale la costuri mai mici decât cele ale concurenţilor ei. 26

b. diferenţierea produsului sau serviciului – realizarea unui astfel de produs sau serviciu care să fie perceput ca unic în domeniul de afaceri respectiv. c. concentrarea asupra unui anumit segment de piaţă – se bazează pe idea că organizaţia este capabilă să deservească un anumit segment la pieţei mai bine decât ceilalţi competitori care au în vedere întreaga piaţă. III. STRATEGII FUNCŢIONALE – politicile organizaţionale în domeniile funcţionale – strategia de marketing, strategia de desfacere, de aprovizionare, de promovare etc. Misiunea organizaţiei – scopul general al organizaţiei care exprimă cauza existenţei ei. Misiunea Mc Donalds – oferirea populaţiei a unei alimentaţii ieftine, calitative şi rapide. La formularea misiunii răspundem la întrebările: 1. cine sunt clienţii? 2. care necesităţi le putem satisface? În baza misiunii organizaţiei se formulează scopurile şi obiectivele ei care reflectă aşteptările organizaţiei în diferite domenii ale realizării planului strategic. Caracteristicile obiectivelor: 1. concrete şi măsurabile; 2. orientate în timp; 3. accesibile – reale de realizat. Domenii posibile de elaborare a obiectivelor – profitabilitatea, piaţa, productivitatea, resurse, capacităţi de producţie, cercetări, organizare. Procesul planificării strategice reprezintă un instrument ce ajută în primirea deciziilor manageriale. Sarcina – asigurarea inovaţiilor şi schimbărilor în cadrul organizaţiei pentru reacţia adecvată la modificările mediului exterior. Planificarea strategică presupune 4 tipuri de activităţi manageriale: 1. distribuirea resurselor – distribuirea resurselor organizaţionale limitate: fonduri, experienţă tehnologică, talente manageriale; 2. adaptarea la mediul exterior – activităţi cu caracter strategic care îmbunătăţesc relaţia companiei cu mediul exterior. Compania se adaptează la posibilităţile favorizante şi pericolele externe, scoate la iveală variantele strategice şi le acomodează condiţiilor externe; 3. coordonarea internă – activităţi manageriale în scopul atingerii integrării eficiente a operaţiunilor interne; 4. acumularea experienţei în baza deciziilor strategice precedente. Planificarea strategică poate fi structurată în următoarele etape: 1. evaluarea şi analiza mediului exterior prin metode: a. analiza factorială presupune studiul factorilor externi în raport cu organizaţia (factorilor mediului exterior direct şi general) pentru a efectua o prognoză a pericolelor şi posibilităţilor(grupate într-o listă); b. analiza ramurii (modelul celor 5 forţe după M.Porter) – activitatea firmei este influenţată de 5 forţe externe în raport cu ea, care determină atractivitatea acestei activităţi: - lupta de concurenţă în interiorul ramurii; - pericolul apariţiei concurenţilor noi; 27

- capacitatea consumatorilor şi furnizorilor de a dicta condiţiile sale; - pericolul apariţiei mărfurilor de substituţie. 2. analiza managerială a părţilor majore şi minore ale organizaţiei determină forţele interne pentru a profita de posibilităţile externe şi a părţilor slabe care pot amplifica pericolele externe. Metode: investigarea managerială – studiu complex al zonelor funcţionale ale organizaţiei: matricea Boston (BCG) C. analiza SWOT 3. studiul alternativelor strategice – 4 tipuri (vezi strategiile organizaţionale); 4. alegerea strategiei – după criteriul sporirii maxime a eficienţei organizaţiei. Matricea SWOT Matricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice a unei firme include studiul părţilor interne puternice şi slabe ale companiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor externe. Putere (Strenght) –particularităţile companiei datorită cărora ea funcţionează cu succes (profesionalismul personalului, competenţa, structura organizatorică eficientă, nivel tehnic înalt etc.) Slăbiciune (Weakness) – calităţile care negativ influenţează asupra activităţii companiei (lipsa orientării strategice, nivelul jos al managementului, imidjul insuficient pe piaţă, reţea de distribuţie slabă etc.) Oportunităţi (Opportunities) – condiţii externe, care au influenţă asupra creşterii potenţiale a companiei şi apariţia noilor avantaje competitive (noi pieţe de desfacere şi noi segmente de piaţă, lărgirea liniei de mărfuri, ce ar permite lărgirea diapazonului satisfacerii cerinţelor clienţilor, înlăturarea barierelor comerciale pe pieţele externe atractive, posibilitatea de a primi credite de lungă durată) Pericole (Threats) – factori externi cu influenţă negativă asupra activităţii companiei (apariţia mărfurilor mai ieftine ale firmelor concurente, realizarea în creştere a mărfurilor de substituţie, rata mică de creştere a pieţei, politica comercială a ţărilor străine, instabilitatea situaţiei politice, economice, sociale etc.) Matricea SWOT Factorii interni Factori externi

Puncte tari (S) Întocmiţi o listă cu 5-10 puncte tari Oportunităţi (O) Strategii SO Întocmiţi o listă cu Elaborarea unor strategii 5-10 oportunităţi bazate pe valorificarea punctelor tari şi a oportunităţilor Ameninţări (T) Strategii ST Întocmiţi o listă cu Elaborarea unor strategii 5-10 ameninţări care să permită valorificarea punctelor tari în condiţii ostile de mediu (ameninţări) 28

Puncte slabe (W) Întocmiţi o listă cu 5-10 puncte slabe Strategii WO Elaborarea unor strategii de valorificare a oportunităţilor în condiţiile evitării manifestării punctelor slabe Strategii WO Elaborarea unor strategii care să permită evitarea manifestării punctelor slabe în condiţii ostile de mediu (ameninţări)

Matricea Boston Cosulting Group (BCG) Planificarea strategică include stabilirea zonelor strategice de activitate – una din activităţile marketingului strategic, bazată pe studiul pieţei articolelor companiei.

Esenţa matricei BCG Toate subdiviziunile organizaţiei pot fi grupate în 4 tipuri de zone strategice. 1

2 Rata de Vedete Dileme creştere a pieţei, % 100 Vaci de muls

Pietre de moară

3

4

înaltă joasă Cota relativă de piaţă în comparaţie cu concurentul principal evoluţia zonelor distribuirea mijloacelor (financiare) de la “vaci de muls” Vedete – produse ce contribuie la creşterea cifrei de afaceri şi îmbunătăţirea imaginii firmei, înregistrează profituri suficiente pentru autofinanţare. Dileme – produse ale căror piaţă se află într-o creştere rapidă, firma nu deţine supremaţie pe piaţă. Vaci de muls – subdiviziunile întreprinderii care aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea activităţilor din alte categorii. Pietre de moară – nu contribuie nici la obţinerea profiturilor substanţiale, nici al utilizarea lor în scopul dezvoltării întreprinderii. Trebuie eliminate din portofoliul de activităţi al întreprinderii, dacă nu intervin interese strategice. Caracteristica zonelor strategice Indicatori Dileme Vedete 1.Caracteristica implementarea pe creşterea zonei piaţă volumului realizării 2. Venitul jos (pierderi) înalt 3. Concurenţa slabă medie 4. Preţ înalt sau jos mediu 5. Modelul mărfii de bază 6. Obiective reducerea manageriale termenului ieşirii pe piaţă 7. Zona de elaborarea atenţie articolelor noi

modificări sporirea volumului producerii ateliere de producere 29

Vaci de muls Pietre de moară stabilizarea micşorarea realizării volumului realizării maxim înaltă în micşorare modernizări stimularea realizării

jos (pierderi) maximă jos (vânzări cu preţ redus) executat la comandă înnoirea sortimentului

marketing şi realizare

elaborarea articolelor noi

Tema 8. Funcţia de organizare Organizarea – procesul formării structurii întreprinderii, care oferă personalului posibilitatea de a activa în comun în scopul atingerii obiectivelor. Baza organizării – delegarea – transferul sarcinilor şi împuternicirilor persoanelor (subdiviziunilor), care primesc asupra sa şi responsabilitatea pentru executarea lor. Concomitent cu delegarea sarcinilor are loc delegarea responsabilităţii şi împuternicirilor. Responsabilitatea – obligaţia titularului de a executa sarcinile individuale şi răspunderea pentru realizarea lor satisfăcătoare. Caracterul cumulativ al responsabilităţii. Împuternicirile (competenţa sau autoritatea formală) – limitele în folosirea resurselor organizaţiei, inclusiv a personalului, în cadrul cărora titularul are dreptul a acţiona în scopul realizării obiectivelor individuale. În funcţie de domeniul în care se exercită autoritatea: - ierarhică – presupune gestiunea persoanelor; - funcţională – se extinde asupra gestiunii activităţilor. Principiile delegării: - unitatea de acţiune; - limitarea ariei de control. Proiectarea organizatorică – procesul modificării organizaţiei în scopul sporii eficienţei interacţiunii ei cu mediul extern, distribuirii şi orientării productive şi raţionale a resurselor şi eforturilor personalului pentru a satisface necesităţile clienţilor şi a atinge obiectivele înaintate. Etapele proiectării organizatorice: - departamentarea; - stabilirea legăturilor între elementele structurii; - determinarea sarcinilor şi distribuirea lor. În funcţie de conţinut deosebim: - organizare procesuală: - organizare structurală. Organizarea procesuală – stabilirea principalelor tipuri de muncă şi procese necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul acestei organizări – funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile. Funcţiunea – ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare, ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate din cele fundamentale. În cadrul firmelor moderne – 5 funcţiuni: 1. F. de cercetare-dezvoltare – activităţile întreprinderii prin care se concepe şi se implementează PTŞ – 3 activităţi principale: previzionare, concepţie tehnică, organizare 2. F. comercială – procesele de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare a materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare desfăşurării producerii firmei şi de vânzare a produselor şi serviciilor acesteia. (activităţi – aprovizionarea tehnico-materială, vânzare, marketing). 3. F. de producţie – procesele de muncă prin care se transformă obiectele muncii în produse finite şi servicii şi se creează condiţii bune de fabricaţie. (activităţi – 30

programarea şi lansarea producţiei; fabricaţia; control tehnic de calitate; întreţinerea şi repararea utilajului; producţia auxiliară) 4. F. financiar-contabilă – ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a mişcării patrimoniului. (activităţi – financiară, contabilă, control financiar de gestiune) 5. F. de personal Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea modernă: P Mk

C

C-D

F-C

C

Ps

Organizarea structurală – stabilirea structurii organizatorice optime. Structura organizatorică – ansamblul personalului, departamentelor şi relaţiilor organizaţionale, astfel plasate şi constituite încât să asigure premisele economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi celor de execuţie. Elementele componente: Postul – totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor asociate, ce revin spre execuţie unui salariat al firmei la un anumit loc de muncă. Funcţia generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Departamentele – ansamblul persoanelor, care desfăşoară activităţi relativ omogene, ce solicită cunoştinţe specializate într-un anumit domeniu, precum şi ansamblul de metode şi tehnici adecvate, amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur manager. Departamente: operaţionale şi funcţionale. Nivel ierarhic – ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceiaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al firmei. Ponderea ierarhică – numărul salariaţilor gestionaţi nemijlocit de un manager. Relaţiile organizaţionale – ansamblul legăturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementări oficiale. Se diferenţiază: relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale, de stat major), relaţii de cooperare, de control şi de reprezentare. Tipologia structurilor organizatorice: 1. liniară 2. funcţională pură 3. mixtă (liniar-funcţională) 4. divizională (pe produs, teritorială etc.) 5. de proiect 6. bazată pe principiul subdiviziuni economice strategice Tema 9. Funcţia de motivare Motivarea – integritatea forţelor motrice interne şi externe, care impun omul la activitate, determină limitele şi formele activităţii şi oferă acestei activităţi orientare la realizarea obiectivelor. 31

Necesităţile – starea d insuficienţe fiziologice sau spirituale, au caracter general cu elemente individuale. Motivul – cauza care provoacă anumite acţiuni ale personalităţii. Stimulente – pârghiile de influenţă sau purtători de “iritare”, provoacă anumite motive. Motivarea – 2 tipuri: a. negativă – prin impunere; b. pozitivă – prin stimulare. Modelul motivării:

Teoriile conceptuale ale motivării - determină necesităţile ce impun oamenii la activitate, mai ales la determinarea volumului şi conţinutului activităţii. 1. Teoria Maslou – necesităţile se aranjează într-o piramidă ierarhică strictă. - realizarea posibilităţilor potenţiale şi creşterea ca personalitate - recunoaşterea performanţelor proprii, competenţei, meritelor - simţul de apartenenţă, susţinere - siguranţa în viitor, protecţia de la pericole fizice şi psihologice - necesităţi pentru existenţă Metode de satisfacere a necesităţilor superioare: 1. sociale: a. oferiţi aşa activităţi subalternilor care le oferă posibilitatea de a comunica b. formaţi spiritul echipei c. petreceţi consfătuiri periodice d. nu distrugeţi grupele neformale, dacă nu aduc daună organizaţiei e. formaţi condiţii pentru activitatea socială a membrilor în exteriorul organizaţiei 2. stimă: a. îmbogăţirea conţinutului activităţii b. evaluaţi şi stimulaţi activitatea subalternilor c. atrageţi subalternii la formularea şi primirea deciziilor d. delegaţi drepturi şi responsabilităţi suplimentare e. promovaţi subalternii pe scara ierarhică 3. autoexprimare a. asigurarea posibilităţilor de studiu şi dezvoltare b. oferiţi subalternilor activităţi complicate şi importante c. stimulaţi şi dezvoltaţi capacităţile creative 2.Teoria McClelland – specificul: 1. 3 necesităţi motivează personalitatea – puterea, succesul (dorinţa a realiza obiectivele) şi apartenenţa; 2. sunt importante necesităţile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai mult sau mai puţin îndestulate. 3. Teoria Herţberg – factorii care determină eforturile personalului – 2 categorii: 32

1. f. igienici – determină insatisfacţia în muncă: salariu, securitatea muncii, condiţiile de muncă, competenţa superiorilor, relaţiile interpersonale. Realizarea lor nu aduce satisfacţii, starea nefavorabilă – produce insatisfacţii. 2. f. de motivaţie – produc satisfacţii numai dacă sunt prezenţi: recunoaşterea contribuţiei şi eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltării etc. Teoriile procesuale ale motivării analizează cum personalul distribuie eforturile în atingerea obiectivelor şi cum selectează tipul concret de comportament în procesul realizării lor. Comportamentul persoanei prezintă funcţia perceperii şi aşteptării ei, legate cu situaţia concretă şi posibilele urmări a tipului ales de conduită. 1. Teoria aşteptării (speranţei) – existenţa necesităţii active nu este unica condiţie a motivării omului în asigurarea obiectivelor. Persoana speră că tipul ales de comportament va fi urmat de satisfacţia sau efectele dorite.

Sistemul motivării se construieşte pe interdependenţa cantitativă între întrările sistemului – cheltuielile de muncă – şi ieşirile – nivelul satisfacţiei. Recompense – tot ce persoana apreciază că prezintă valoare pentru sine. 2. Teoria echităţii – persoana subiectiv raportează recompensele primite cu eforturile primite şi apoi le raportează cu remunerarea altor persoane, ce execută activităţi analogice. Dacă compararea denotă disbalanţe sau inegalităţi apare starea de încordare psihologică, care poate fi diminuată prin schimbarea cheltuielilor de muncă sau a recompensei. 3. Modelul Porter are la bază teoriile aşteptării şi echităţii. Rezultativitatea muncii angajaţilor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacităţile şi caracteristicile persoanei, conştientizarea rolului său în procesul muncii. Nivelul efortului investit e influenţat de valoarea recompensei şi siguranţa în primirea şi satisfacţia cu ea. Tema 10. Funcţia de control Controlul – procesul determinării, evaluării şi informării despre devierile valorilor de fapt de la cele planificate şi rezultatele analizei lor. Sarcina – asigurarea realizării obiectivelor organizaţiei şi avertizarea situaţiilor de criză. Tipurile de control după timpul executării: 1. prealabil (anticipativ) – până la începutul de fapt al activităţii (asupra resurselor); 2. curent – nemijlocit pe parcursul executării lucrărilor (obiectul – subalternii şi activitatea lor); 3. final – după sfârşitul activităţii sau la expirarea unui termen anumit de timp. 33

Standarde Întrări

Procese

Control anticipativ

1.

2. 3.

a. b. c. a. b. c.

Ieşiri

Control final

Procesul de control – 3 etape: stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebim standarde: a. fizice (consum la unitate produs) b. ale costurilor (costul materiei prime, forţei de muncă) c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active) d. ale veniturilor (vânzări/m2) evaluarea rezultatelor şi compararea lor cu standardele corectarea abaterilor – prin acţiuni: a. nu se întreprinde nimic, c. reevaluarea standardelor b. înlăturarea devierilor, Caracteristicile controlului eficient: orientarea strategică, d. oportunitatea controlului, orientarea la rezultat, e. flexibilitatea etc. corespunderea tipului activităţii, Tehnici şi instrumente de control: controlul prin bugete, rapoarte şi analize statistice, bilanţul operaţional

34

35

Tema 11. Puterea şi influenţa în management Puterea – capacitatea de a influenţa pe alţii aflaţi între-o stare de dependenţă. Caracteristicile puterii: 1. este capacitatea de a influenţa comportarea altora, 2. faptul că ţinta puterii este dependentă de deţinătorul puterii nu implică o relaţie proastă între cei doi, 3. puterea poate „curge” în orice sens într-o organizaţie, 4. puterea este un concept larg, care se aplică atât indivizilor, cât şi grupurilor. Tipurile de putere în cadrul organizaţiei: 1. puterea legitimă – derivă din poziţia sau funcţia persoanei în organizaţie, fiind deseori numită autoritate. Urcând în ierarhia organizaţiei constatăm că membrii au din ce în ce mai multă putere legitimă. În teorie, membrii egali în organizaţie au o putere legitimă egală. Salariaţii citează puterea legitimă ca motivul major pentru a respecta directivele şefului. 2. puterea de recompensare – deţinătorul puterii exercită influenţa producând efecte pozitive şi prevenind cele negative în interacţiunea sa cu ţinta exercitării puterii. Puterea de recompensare însoţeşte puterea legitimă. Adică managerii au şansa de a fi cei care recomandă avansările, evaluează performanţele, împart celor din subordine sarcinile cum cred ei. 3. puterea de coerciţie devine accesibilă atunci când deţinătorul puterii poate exercita influenţă folosind pedeapsa şi ameninţarea. Ea este un suport al puterii legitime. Managerii îşi pot permite să oprească din salariu, să împartă sarcini neconvenabile, să blocheze promovarea. Folosirea pedepsei pentru a controla comportamentul este foarte problematică din cauza efectelor emoţionale secundare. Când managerii aplică puterea de coerciţie, în general, aceasta nu are efect şi provoacă o rezistenţă din partea salariaţilor. 4. puterea de referinţă există atunci când deţinătorul puterii este simpatizat de către ceilalţi. Oamenii care ne sunt simpatici ne influenţează uşor. Suntem predispuşi să luăm în consideraţie punctele lor de vedere, să le trecem cu vederea eşecurile, să căutăm aprobarea lor şi să-i folosim ca model. 5. puterea de expertiză. În orice situaţie tindem să ne lăsăm influenţaţi de experţi sau de ce-i care-şi fac bine munca. Cu cât expertiza este mai importantă sau mai neobişnuită, cu atât puterea de expertiză devine mai accesibilă celui în cauză. Reacţiile salariaţilor la diferite surse de putere: Continuum-ul cooperării salariaţilor Tipurile de putere Rezistenţă Acceptare Angajare De coerciţie De recompensare Legitimă De expertiză De referinţă Stiluri de management. Stil managerial – modalitatea în care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin în planificarea, organizarea, antrenarea şi coordonarea activităţii, fiind definit, în principal, de atitudinea faţă de subordonaţi. Primul criteriu în determinarea stilului – abordarea lumii exterioare, după care deosebim 2 tipuri umane: a. extravertiţi – persoane deschise lumii exterioare, b. intravertiţi – persoane interiorizate, meditative. Stilul de management reprezintă îmbinarea a 2 atitudini manageriale: 1. responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele firmei – reflectă eficienţa şi dorinţa de a obţine rezulatate, 36

2. cooperarea manager-salariaţi – reflectă interesul faţă de relaţiile umane, climatul de muncă şi problemele personalului. După criteriul atitudinea faţă de responsabilitate deosebim: - stil repulsiv – refuză promovarea lor în funcţii de conducere în baza unor complexe şi o redusă încredere în forţele proprii - stil dominant – comportament orientat la ocuparea funcţiilor cât mai înalte în ierarhie, corespunde persoanelor dinamice şi active, care, totuşi, plasează responsabilitatea în domeniul subalternilor, iar cauzele eşecurilor le caută în exterior, - stil indiferent – imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi. După criteriul autorităţii managerilor: - stil autoritar – refuză orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezistenţă, apatie şi micşorarea interesului acestora. În absenţa managerului randamentul grupului scade, - stil democratic – participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la distribuirea sarcinilor – reducerea tensiunilor interpersonale, participare activă cu interes sporit. Randamentul grupului nu prezintă oscilaţii semnificative, - stil permisiv – evitarea intervenţiilor în organizarea şi conducerea grupului – conducere spontană. Cea mai recunoscută clasificare a stilurilor: autoritar, birocrat, democrat, liberal. Leaderismul – procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor. În baza leaderismului se află spiritul de echipă – starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi a se comporta organizat în vederea realizării unui scop comun. Se consideră, că cu toate că leaderismul presupune anumite calităţi native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura un leaderism competent. A fi manager şi lider sunt lucruri diferite. Managerul în influenţa sa asupra muncii subalternilor se bazează pe poziţia sa în ierarhia firmei. Leaderismul, însă, prezintă un tip specific de relaţii de gestiune, bazate pe procese sociale. Leaderismul managerial are fundament atât formal, cât şi informal. Fundamentul informal rezidă din autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi de management. Se construieşte în timp ca urmare a cunoaşteri de către componenţii grupului a calităţilor persoanei respective, a formării de convingerii privind valoarea lor ridicată. Leaderismul neformal se bazează pe utilizarea puterii neformale. Fundamentul formal – autoritatea sau competenţa formală – poziţia sa managerială. Autoritatea formală se obţine odată cu numirea în funcţia managerială. În condiţii optime leaderismul formal se îmbină cu cel neformal. Determinanţii leaderismului: 1. caracterul persoanei: a. inteligenţa – capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive, b. harisma – abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitei acţiuni, c. hotărârea, insistenţa … 2. pregătirea: a. generală – baza comportamentului general individual şi social, care asigură fondul de cunoştinţe, mai ales în pan comunicaţional, b. de specialitate în domenii: competenţă profesională, competenţă managerală, 3. situaţia în care se află managerul şi înseşi organizaţia 37

Tema12. Coordonarea şi soluţionarea conflictelor. Coordonarea – dirijarea şi integrarea activităţii personalului pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin în vederea atingerii obiectivelor firmei (prin distribuirea sarcinilor şi resurselor subdiviziunilor şi persoanelor, stabilirea obiectivelor, delegarea executării deciziilor etc. – surse potenţiale de conflict). Conflictele provin din diviziunea neraţională a muncii, în unele cazuri, şi din separarea oamenilor cu diverse sisteme proprii de valori. Conflict – confruntarea intereselor şi modelelor de comportament. În dependenţă de mediul unde se desfăşoară conflictul: 1. conflict intrapersonal – conflict în cadrul personalităţii. a. conflictul dorinţelor – persoana tinde la înfăptuirea câtorva dorinţe concurente (perfecţionarea profesională – grija de familie); b. conflictul averselor (nedorinţelor) – personalitatea evită 2 rezultate nedorite (concedierea nedreaptă a colegului – pericolul propriei concedieri); c. conflictul între dorinţe şi averse – teama înfăptuirii dorinţei în urma consecinţelor negative posibile (cariera în defavoarea colegului). Conflictele intrapersonale indivizii le soluţionează singuri, le retrăiesc sau le discută cu persoanele apropiate. Ele prezintă mai mult o problemă psihologică a individului decvât o problemă economică pentru întreprindere. 2. conflict interpersonal (social) – conflict între: a. persoane (între indivizi, în cadrul grupei) b. grupe (manageri – sindicate) c. sisteme (între subdiviziunile organizaţiei, organizaţie – mediu) Conflicte după modul de manifestare: a. deschis b. latent Obiecte ale conflictului – diferite evaluări, roluri, distribuirea resurselor limitate, diferite opinii despre competenţe. Participanţii la conflict – părţile implicate interne şi externe (manageri, acţionari, creditori, clienţi). Criterii ale evaluării gestiunii cu conflictele – limitează soluţionarea conflictelor cu orice preţ: 1. criteriile eficienţei – soluţionarea mai optimă sau evitarea conflictelor, micşorarea intensităţii şi duratei lor. Eforturile – pe măsură simple, de scurtă durată şi nu revin din exterior; 2. criteriul succesului – a. raportul profit economic de la soluţionarea conflictului şi cheltuielile necesare pentru aceasta; b. avantaje sociale – satisfacţia atinsă a membrilor, formarea condiţiilor pozitive pentru interacţiunea părţilor conflictuante pe viitor; 3. restricţii în gestiunea conflictului – limite legislative; etica managerială, etc. Fazele conflictului: Conflict latent

Conflict descoperit

Conflict deschis

Conflict soluţionat

Consecinţele conflictului

Gestiunea conflictului – anticipat se elimină cauzele şi, prin aceasta, apariţia conflictelor. Măsurile de preîntâmpinare a conflictelor se caracterizează prin acordarea intereselor şi 38

acţiunilor – sarcina funcţiei de coordonare – corelarea subobiectivelor în scopul realizării obiectivelor generale. Deosebim: 1. coordonare verticală – între subdiviziuni la diferite niveluri manageriale; 2. coordonare orizontală – la acelaşi nivel; 3. coordonare laterală – mixtă. Dacă corelarea este reuşită , conflictul se evită (are loc profilactica conflictului). Măsuri de coordonare: a. până la realizare – în procesul planificării sau pregătirii deciziei. Rol esenţial revine stabilirii rezervelor de timp, financiare şi materiale pentru procesele planificate. b. în procesul execuţiei – intervenţia personală a managerului sau prin reglementări generale (directive, instrucţiuni de serviciu etc.) Depăşirea conflictelor Dacă din lipsa sau insuficienţa măsurilor de coordonare apar conflictele, măsurile de depăşire a lor pot ţine de conducerea psihică cu conflictele latente şi soluţionarea reală a conflictelor deschise. Variante de depistare şi conştientizare a conflictelor pot fi descoperite mai uşor prin instituţionalizarea biroului de plângeri, procese şi organe casaţionale. O variantă de depăşire a conflictului deschis – evitarea conflictului – se aplică când soluţionarea cu succes a conflictului este imposibilă – prin următoarele măsuri: a. retragere – participantul se impune la execuţia sarcinilor înaintate în schimbul altor facilităţi; b. izolare – depărtarea participanţilor, limitarea contactelor lor (concediu, transfer); c. lipsa de posibilităţi – se limitează mijloacele de putere necesare executării intereselor; d. schimbul direcţiei conflictului – energia conflictului se îndreaptă în altă direcţie; e. coexistenţa – refuzul participanţilor a soluţiona conflictul, apărut ca înţelegerea priorităţii obiectivelor generale sau poziţia tolerantă. Soluţionarea conflictului – înlătură conflictul deschis prin realizarea intereselor unei părţi sau evidenţa intereselor părţilor implicate. Variante: a. soluţionarea prin forţă – părţile conflictuante tind la biruinţa intereselor proprii prin forţa puterii (mijloace informaţionale, sancţiuni, discreditare…); b. soluţionarea prin sentinţă – soluţionare prin deciziei prin jrebiu, decizia majorităţii, arbitrajului; c. soluţionarea prin cooperare – părţile conflictuante în comun conlucrează pentru soluţionarea problemelor – abordări posibile: - soluţionarea prin intermediari (mediere) – se invită a treia parte, recunoscută de ambele părţi, care prin autoritate proprie soluţionează prin tratative conflictul; - soluţionarea prin tratative (negociere) – compromis ce satisface ambele părţi. Revendicarea – orice sentiment real sau imaginar de injustiţie pe care un lucrător îl poate avea în relaţiile de muncă. În cazul când doleanţa se comunică informal – plângere.

39

Tema 13. Stresul organizaţional Stres – reacţie psihologică la solicitările factorilor de stres, care are potenţialul de a face o persoană să se simtă tensionată. Stresul nu este intrinsec rău. Toţi oamenii au nevoie de un anumit nivel de stimulare din partea mediului şi nivele moderate de stres pot îndeplini această funcţie. Reacţiile la stres sunt consecinţele comportamentale, psihologice, fiziologice ale stresului. Reacţiile utile indivizilor în tratarea epizodelor de stres pt fi foarte costisitoare pentru organizaţii. Factori stresanţi (de stres): Directori şi manageri Toţi angajaţii Angajaţi operativi 1. supraîncărcarea severă şi 1. nesiguranţa postului 1. condiţii improprii de continuă (funcţiei) muncă 2. responsabilitatea mare 2. conflicte interpersonale 2. poriectarea necores3. conflict de roluri 3. conflicte muncă/familie punzătoare a postului Reacţii comportamentale la stres – activităţi practicate deschis, pe care individul stresat le foloseşte pentru a face faţă stresului (atitudini de rezolvare a problemei, de retragere, de folosire a substanţelor); Reacţii psihologice – procese emoţionale, relevate de vorbele şi acţiunile persoanei. Reacţia psihologică cea mai frecventă – utilizarea mecanismelor de apărare – eforturi psihologice de a reduce anxietatea asociată cu stresul: 1. raţionalizarea – atribuirea de motive acceptabile acţiunilor cuiva, 2. proiecţia – atribuirea propriilor idei şi motive altor persoane, 3. deplasarea – direcţionarea sentimentelor de furie către o sursă sigură, car înlocuieşte exprimarea lor acolo unde pot fi pedepsite, 4. compensarea – folosirea capacităţii personale într-un anumit domeniu pentru a echilibra eşecul în alt domeniu. Reacţii fiziologice – riscul atacului cardiac, tensiune sanguină mare, puls accelerat, colesterol. Strategii de reducere a stresului organizaţional: 1. pregătirea pentru stresul predictibil, 2. reproiectarea posturilor, 3. suportul social, 4. politici de personal.

40