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      SANDEVID: HACIENDO DEL VINO UN REFRESCO                  Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado  por  el  profesor  Raúl  Ibáñez  Trianteno  del  Instituto  Internacional  San  Telmo,  para  su  uso  en  clase,  y  no  como  ilustración  de  la  gestión,  adecuada  o  inadecuada,  de  una  situación  determinada.    Copyright © Septiembre 2013, Instituto Internacional San Telmo. España.    No  está  permitida  la  reproducción,  total  o  parcial,  de  este  documento,  ni  su  archivo  y/o  transmisión  de  ninguna  forma  o  por  cualquier  medio,  ya  sea  electrónico,  mecánico,  por  fotocopia,  por  registro  o  por  otros  medios,  sin  la  autorización  expresa  y  escrita  del  Instituto  Internacional San Telmo.   

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                                                                    Las actividades de formación e investigación alimentarias del Instituto Internacional San Telmo  y  de  su  Departamento  de  Empresas  Alimentarias,  se  desarrollan  gracias  a  las  aportaciones  económicas  de  las  Empresas  Miembros  del  Consejo  Asesor  de  dicho  Departamento,  compuesto  en  Septiembre  de  2013  por:  AECOC,  AGRÍCOLA  SAN  MARTÍN,  AGRO  SEVILLA  ACEITUNAS,  ALIA  CAPITAL  PARTNERS,  CAJA  RURAL  DEL  SUR,  CAMPOFRÍO,  CARREFOUR,  CORPORACIÓN  ALIMENTARIA  PEÑASANTA,  COVAP,  COVIRÁN,  DEÓLEO,  DIAGEO  ESPAÑA,  EUROPASTRY,  FIAB,  FRIMANCHA  INDUSTRIAS  CÁRNICAS,  GONZALEZ  BYASS,  GRUPO  EBRO  FOODS,  GRUPO  LUIS  SIMÕES,  GRUPO  MAHOU‐SAN  MIGUEL,  GRUPO  RIBEREBRO,  GRUPO  SOVENA,  HEINEKEN  ESPAÑA,  LA  CÍA  BRANDING  &  PACKAGING,  LANDALUZ,  MAKRO,  MERCADONA,  NESTLÉ  ESPAÑA,  OSBORNE  Y  CÍA.,  RABOBANK,  RENDELSUR,  SAT  ROYAL,  WILLIAMS & HUMBERT. 

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Sandevid: Haciendo del vino un refresco  

INTRODUCCIÓN    A finales de marzo de 2012, Ángel Exojo, Consejero Delegado, Director General y socio  de  PRODEVISA2,  reflexionaba  sobre  la  empresa  mientras  regresaba  desde  Málaga  a  Daimiel  en  su  coche.  Acababa  de  asistir  a  una  convención  organizada  para  los  principales clientes de la región de Andalucía con el propósito de presentar una nueva  estrategia para la marca Sandevid, diseñada y realizada por la consultora Interbrand3 y  centrada en su producto estrella, el tinto de verano. Estaba especialmente eufórico y a  la  vez  un  tanto  inquieto,  ya  que  la  campaña  2012  orientada  al  verano  acababa  de  lanzarse oficialmente.    Tenía en mente las cifras que había estado revisando hacía unos días sobre el ejercicio  2011. Pensaba que había sido un año complicado no exento de problemas, a pesar de  haberse  cerrado  con  un  buen  resultado  tras  muchos  esfuerzos  para  contrarrestar  la  adversa coyuntura económica y la competencia. Pero, en aquel momento, la vista la  tenía puesta en el futuro. A sus 56 años recién cumplidos, le preocupaba cómo hacer  sostenible  y  rentable  una  empresa  relativamente  pequeña,  actuando  en  un  entorno  cada vez más competitivo, en el marco de una situación económica general compleja y  con horizontes poco optimistas para los siguientes años.     Tras casi 27 años desde su constitución, PRODEVISA, ubicada en Daimiel, provincia de  Ciudad  Real,  España,  en  2011  facturó  unos  20  millones  de  euros  con  una  plantilla  media de 29 personas. Fue pionera en el desarrollo de una categoría completamente  nueva  en  el  sector  del  gran  consumo  de  alimentación  y  bebidas  y  en  el  canal 

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Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el  profesor Raúl Ibáñez Trianteno del Instituto Internacional San Telmo, para su uso en clase, y no como  ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.  Copyright © Agosto 2013, Instituto Internacional San Telmo. España.  No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de  ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por  otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo. 2  Productos Derivados del Vino, S.A.: PRODEVISA  3  www.interbrand.com : Empresa multinacional especializada en la consultoría global de marcas. 

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HORECA4,  un  refresco  de  vino  conocido  tradicionalmente  como  “tinto  de  verano”,  pero  producida,  envasada  y  comercializada  de  forma  industrial5.  Sandevid,  la  marca  insignia  de  PRODEVISA  fue,  desde  su  lanzamiento,  el  estandarte  de  la  empresa  para  lograr un fuerte crecimiento, especialmente desde su incursión en el envase PET6 en el  año 2001, llegando a facturar más de 25 millones de euros en 2007 (ver Anexo 1 con la  evolución de la facturación de los años 2000 a 2011 y el Anexo 2 con los hectolitros  vendidos y su precio medio de venta para los años 2002 a 2011).    Su cartera de productos había evolucionado con el tiempo; en 2012 incluía diferentes  tipos de tinto de verano, variando en sabor (con limón, clásico, con cola), graduación  alcohólica  (normal,  sin,  cero‐cero),  contenido  de  azúcar,  formatos  de  envasado,  así  como  otras  categorías  de  producto  complementarias  como  sangría,  vinos  de  mesa,  vinos  gasificados  y  tranquilos,  vermut  y  combinados  a  base  de  vino.  No  obstante,  el  tinto de verano representaba más del 80% de la facturación total de la empresa (en el  Anexo 3 se presentan los productos de PRODEVISA).    Al  margen  de  su  reducido  tamaño,  PRODEVISA  operaba  en  un  mercado  de  grandes  empresas,  muchas  de  ellas  “multinacionales”,  tanto  respecto  a  sus  competidores  directos  (como  La  Casera,  Don  Simón  o  MDDs7),  como  a  su  principal  canal,  la  gran  distribución  de  alimentación.  Como  señalaba  Ángel,  “a  veces  tengo  la  sensación  de  que somos un pequeño y llamativo pez en un mar cada vez más agitado…”.    Se preguntaba qué cuestiones debía priorizar en adelante, dónde centrar su atención,  destinar  recursos  y  si  debía  acometer  algún  cambio  en  los  mecanismos  de  dirección  que  había  venido  utilizando.  Estaba  convencido  que  el  negocio  tenía  un  amplio  recorrido  y  de  que  estaba  dirigiendo  una  empresa  con  mucho  potencial,  pero  no  quería  volver  a  perder  el  control  de  la  situación  como  le  había  sucedido  unos  años  atrás. Los tiempos que se avecinaban los percibía ilusionantes, pero muy difíciles a la  vez.       GÉNESIS DEL PROYECTO EMPRESARIAL    Era  el  año  1980  cuando  D.  Guillermo  Rodríguez  de  la  Cruz  y  D.  Angel  Luis  Exojo  se  conocieron y entraron en contacto a través de las respectivas responsabilidades que  ostentaban  cada  uno  en  el  sector  de  la  uva  y  el  vino  desde  hacía  ya  tiempo.  Su  4

  Los  clientes  de  HORECA  comprendían  a  distribuidores  de  hostelería,  pequeños  Cash&Carry  y  mayoristas, grupos de compra, entre otros.  5   El  tinto  de  verano  era  una  bebida  habitual  en  los  hogares  y  restaurantes  españoles  desde  hacía  décadas, especialmente en el sur; pero ahora se entendía como un “nuevo producto” al comercializarse  con la mezcla ya realizada, en sustitución de la mezcla manual que se hacía entre vino tinto y gaseosa.   6 Siglas que corresponden al politereftalato de etileno (en inglés polyethylene terephthalate), un tipo de  plástico transparente muy usado en envases. También se llama polietileno tereftalato.  7

 MDD: Marca del distribuidor. 

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estrecho contacto profesional fue derivando en una gran amistad y en la concepción  de iniciativas empresariales, ante un panorama poco alentador para el sector del vino  en la región. A partir de estas premisas, junto a otros socios más, tomaron la decisión  de poner en marcha una empresa a pesar de la escasez económica con que contaban.    La idea inicial del negocio se orientaba a aprovechar los excedentes de vino existentes  en España en los años ochenta, muy especialmente en la zona de Castilla la Mancha,  que se vendían a granel a bodegas de otras regiones españolas; además se pretendía  contrarrestar  la  marcada  caída  del  consumo  de  vino  que  se  venía  observando  de  manera sostenida en España8.    El  concepto  que  definieron  fue  muy  claro;  la  elaboración,  distribución  y  comercialización de refrescos cuyo principal componente fuera el vino. Querían hacer  del  vino  un  refresco  y  procurar  acercarlo  al  mundo  de  los  jóvenes,  para  intentar  revertir la tendencia decreciente que se evidenciaba sobre el futuro de su consumo.  Como decía Ángel:     “El  futuro  del  vino  está  en  los  refrescos.  Cada  vez  que  sale  una  esquela  funeraria en el ABC9 es un consumidor menos de vino; y cada joven que entra  en  el  instituto,  es  un  consumidor  más  de  refrescos….  Con  un  buen  producto,  agradable,  ajustado  en  graduación  alcohólica  y  comunicado  con  un  mensaje  alegre y atrevido, es posible llegar a ellos.    El  sabor es  fundamental,  tiene  que  gustar  e  impactar;  deben  decir  ¡qué  rico!;  además  es  importante  diseñar  un  conjunto  coherente  usando  iconos  de  refrescos,  en  la  presentación,  en  la  etiqueta,  en  el  tipo  de  botella  evitando  el  cristal,  en  un  formato  moderno  y  práctico  de  llevar  para  los  jóvenes,  sumándonos  así  a  la  era  de  ‘las  cosas  listas  para  tomar’.  De  ser  capaces  de  lograrlo,  la  divulgación  entre  los  jóvenes  suele  ser  muy  potente;  y  si  además  llegamos a otro espectro de consumidores, mucho mejor”.    PRODEVISA  se  constituyó  el  6  de  diciembre  de  1985  y  entre  los  socios  aportaron  el  capital inicial de un millón y medio de las antiguas pesetas10.             8

Según datos del Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino, el consumo per cápita de vinos  en  España  fue  aproximadamente  de  70  lts/persona/año  en  los  años  sesenta  y  setenta,  de  50  lts/per/año en los ochenta, 33 lts/per/año en el dos mil, de 16 lts/per/año en el 2009 y actualmente se  sitúa en torno a los 15 litros/persona/año.  9  ABC: uno de los periódicos de mayor tirada en España. www.abc.es  10  Un Euro equivale a 166,386 Pesetas, antigua moneda de España que dejó de circular en el año 2001.  

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LA EMPRESA Y SUS PRINCIPALES HITOS: EL NACIMIENTO DE LA CATEGORIA    1985 – 1995    Desde el inicio efectivo de las actividades en el año 1987 y hasta mediados de los años  noventa “fue un periodo de penurias”, como decía Ángel. Empezaron con la compra de  uva  de  variedad  tempranillo,  típica  de  la  región  de  Castilla  la  Mancha,  para  la  elaboración  de  vino  de  mesa  y  para  la  producción  y  venta  de  tinto  de  verano  en  el  formato dispensing de barril11 bajo la marca Sandevid, concebida para este propósito.  Las  dificultades  para  desarrollar  y  producir  un  producto  nuevo  en  el  mercado,  el  esfuerzo comercial de introducción e implantación en bares y restaurantes, la escasez  de  recursos  económicos  para  financiar  las  actividades  y  las  inversiones  necesarias,  entre otras muchas, marcaron esta fase inicial de la vida de la empresa; sin embargo  pudieron salir adelante y, fundamentalmente, comprobar la adecuada aceptación del  producto  y  vislumbrar  concretas  oportunidades  de  crecimiento.  Luego,  paulatinamente,  la  oferta  de  productos  se  fue  complementando  con  el  lanzamiento  de vermut, vinos gasificados, sangría y combinados a base de vino, tanto en el formato  barril  como  en  el  formato  bag‐in‐box12.  Asimismo,  en  el  año  1994,  se  inició  la  comercialización de los productos en el mercado portugués y en 1995 se adquirieron  las actuales instalaciones de la empresa en la Carretera Parque Nacional de Las Tablas,  en Daimiel.    1995‐ 2005    Hacia  finales  de  los  años  90,  cuando  se  completó  la  adecuación  de  las  nuevas  instalaciones, se abrió una fase de expansión que se vio potenciada aún más en el año  2001  con  el  lanzamiento  del  formato  PET  para  llegar  al  canal  de  alimentación  y  complementar  así  la  oferta  en  barril.  Como  no  se  contaba  con  recursos  suficientes  para invertir en un tren de envasado, tras los favorables test de mercado realizados,  se subcontrató el envasado a una empresa externa y se pudo lanzar el producto, que  tuvo una notoria aceptación.     Por su parte, entendiendo una clara amenaza a sus productos, la cervecera Cruzcampo  había  hecho  su  entrada  en  la  categoría  en  el  año  1998,  lanzando  el  tinto  de  verano  “Latino” para hostelería en formato barril. Posteriormente lo haría también el grupo  Mahou‐San  Miguel  con  el  “Sarango”,  lo  que  obligó  a  agudizar  el  ingenio  de  Ángel  y  Guillermo para poder mantenerse e incrementar su presencia en bares y restaurantes  y para poder financiar la implantación, debido al alto coste que suponía la inversión en 

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 Coloquialmente llamado “grifo”.   El bag‐in‐box es un dispensador de bebidas consistente en una bolsa que contiene el líquido y que se  inserta  dentro  de  una  caja  que  le  da  una  rigidez  adecuada  para  su  transporte  y  manipulación.  Suele  tener diferentes formas y capacidades según el tipo de producto.   12

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barriles13, en los equipos de frío y tiradores a instalar en los clientes. Esto les animó a  impulsar el formato PET en la gran distribución y con la marca Sandevid; esto resultó  todo un éxito de penetración, pero a la vez disparó un gran riesgo de servicio, ya que  no contaban con medios de producción propios para el envasado.     Era setiembre de 2001 y en previsión de un posible crecimiento de las actividades, se  cerró la compra del paquete informático ERP Dynamics Navision de Microsoft14. Como  apuntaba Ángel: “Necesitábamos una herramienta de gestión en lo que estuviese todo  unido,  que  los  aspectos  administrativos  no  fuesen  una  limitación  para  crecer  en  facturación en los próximos años y que erradicara las hojas Excel de la empresa, ¡que  me ponen muy nervioso!”.     La facturación de la empresa ya superaba los 9 millones de euros en 2003 y en ese año  se  completó  la  configuración  actual  del  grupo  empresarial  PRODEVISA;  en  1987  se  había constituido Zumos la Mancha, S.A. para la compra de uva y elaboración de vino,  en 2002 se constituyó Lusoadegas, Lda. para la comercialización de los productos en  Portugal, y en 2003 se adquirió Bodegas Galán, S.L. para la producción y venta de los  vinos Viña Luparia (ver Anexo 4).    2005 – 2011    En  este  periodo  se    produjo  un  crecimiento  exponencial  del  PET,  debido  a  la  aceptación de este formato en el canal de alimentación. Por ello, en 2005, se decidió  la  inversión  en  un  tren  de  envasado  marca  Krones15  con  una  capacidad  de  12.000  botellas/hora.  La  operación  se  financió  a  través  de  un  renting  y  luego,  en  2006,  se  completó con otra inversión para la automatización de la línea de barriles. También en  este  periodo,  debido  al  crecimiento,  la  alta  dirección  inició  un  proceso  de  delegar  ciertas  funciones  en  fábrica y en  la gestión  financiera  y administrativa,  decidiéndose  contratar a un director financiero a quien se le dio plenos poderes; por su parte Ángel  centró  su  atención  en  la  expansión  comercial,  en  el  marketing  y  en  el  desarrollo  de  nuevos productos y formatos.    Por  su  parte,  el  estar  en  el  canal  de  alimentación  hizo  que  la  empresa  entrara  en  contacto directo con el consumidor final, despertándose la necesidad de impulsar las  acciones publicitarias, las promociones y la marca Sandevid; hasta entonces, el grifo y  el  canal  HORECA  habían  sido  casi  sinónimos  de  anonimato  en  términos  de 

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 PRODEVISA cuenta actualmente con un stock de 150.000 barriles. El coste original de un barril nuevo,  por esas fechas, rondaba las 10.000 pesetas (unos 60€) y fueron adquiridos a un precio medio de 3.000  ptas (unos 20€) en el mercado de ocasión aprovechando un proceso de reestructuración y fusiones que  había tenido lugar en la industria cervecera en Europa por esas épocas.    14  www.navision.es  15  www.krones.com

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reconocimiento  de  marca.  En  2006,  la  consultora  Nielsen16  incorporó  la  categoría  “tinto  de  verano”  en  sus  cómputos  y  estadísticas,  lo  que  dio  a  la  categoría  un  gran  impulso mediático en la gran distribución.     El  crecimiento  en  volumen  y  en  facturación  tuvo  su  pico  máximo  en  el  año  2007,  alcanzando  los  340.000  hectolitros  y  más  de  25  millones  de  euros.  En  ese  año  se  acudió a la subcontratación de algunas líneas de envasado porque se había agotado su  capacidad  de  producción  en  los  periodos  pico.  Toda  la  empresa  estaba  en  plena  ebullición  en  esas  fechas.  Pero  a  partir  de  ese  año  cambió  la  tendencia  creciente  debido, entre otros aspectos, a la entrada con fuerza de marcas competidoras como  Don  Simón,  La  Casera  y  las  MDD  alentadas  por  el  éxito  de  la  categoría,  aunque  Sandevid  siguió  manteniendo  un  claro  liderazgo  en  participación  de  mercado.  El  Anexo 5 presenta las participaciones de mercado para la categoría tinto de verano en  el canal alimentación en los años 2010 y 2011. Y el Anexo 6 los principales productos  de tinto de verano de las marcas competidoras.    Paralelamente,  a  partir  de  ese  año  2007  se  abrió  una  etapa  crítica  para  la  dirección  debido  a  una  serie  de  acontecimientos  internos;  salieron  a  la  luz  incidencias  en  la  actuación del director financiero fichado en 2004 y surgieron algunos conflictos con el  personal de fábrica que afectó a parte de la plantilla. La eufórica etapa de crecimiento  había eclipsado ciertas carencias en la gestión en esos ámbitos, llevando a PRODEVISA  a  sufrir  tensiones  financieras  durante  2008,  con  un  alto  endeudamiento  bancario,  debido  fundamentalmente  a  la  inadecuada  gestión  del  circulante  operativo  y  a  las  operaciones  de  fábrica.  En  esos  años  la  plantilla  de  la  empresa  alcanzó  su  máximo  histórico (ver Anexos 7 y 8 con las Cuentas de Resultados y Balances de Situación de  PRODEVISA 2000 – 2011, y el Anexo 9 con la evolución de la plantilla y facturación por  persona 2001‐2011).    Ángel Exojo y el presidente de la empresa, D. Guillermo Rodríguez de la Cruz, se vieron  obligados  a  tomar  el  control  casi  absoluto  de  las  operaciones  del  día  a  día,  apoyándose en las personas que estimaban de confianza y muy especialmente en el  departamento  de  sistemas.  Para  poder  normalizar  la  situación  se  estimó  necesario,  primero  y  de  manera  urgente,  poner  al  día  la  información  sobre  la  marcha  de  la  empresa17, para luego realizar algunos en la estructura y en el reparto de los encargos  entre el personal. Como recordaba Ángel años después:     “Sin querer y por un exceso de confianza en personas no adecuadas, habíamos  perdido  el  control  de  la  empresa.  Codo  a  codo  con  Guillermo  pudimos  salir  adelante  tras  un  encomiable  esfuerzo  en  muchos  frentes  y  con  el  apoyo  de  muchas personas leales a la empresa. Con toda seguridad esa experiencia me  16

 Empresa multinacional especializada en información y estudios de mercado: www.nielsen.com 

 

17

 Este departamento estaba a cargo de D. Jesús Ruiz, incorporado a la empresa en el año 2005, y en  dependencia directa del Director General D. Ángel Exojo. 

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ha marcado y, entre otros aspectos, me animó a tomar la decisión de afianzar  mi formación en las cuestiones relacionadas con la dirección de empresas18”.       2008,  2009  y  2010  fueron  años  de  cambios  y  restructuraciones  internas,  agravados  con  el  inicio  de  un  cambio  hacia  un  ciclo  decreciente  en  la  economía  española  y  mundial;  no  obstante,  se  pudieron  mantener  los  volúmenes  de  negocio  a  niveles  adecuados  al  mercado,  tanto  en  hectólitros,  en  euros,  como  en  cuota,  pudiendo  reconducirse  paulatinamente  la  caída  en  los  resultados  y  las  tensiones  financieras  acusadas en 2008.    Ya  encauzada  la  situación,  durante  el  2010  y  todo  el  2011  la  dirección  entró  en  una  fase  de  procurar  reforzar  la  gestión  y  consolidar  su  posición  en  el  mercado.  Se  iniciaron  varios  proyectos  en  esa  línea,  muchos  de  ellos  con  el  apoyo  de  asesores  externos.  La  inversión  en  otro  tren  de  envasado  Krones,  esta  vez  de  24.000  botellas/hora,  que  haría  casi  triplicar  la  capacidad  de  envasado  existente  para  los  meses  críticos  de  demanda;  el  desarrollo  de  un  sistema  de  información  económica  analítica  basado  en  Navision  y  apoyado  por  el  programa  de  reporting  QlikView19  adquirido a finales de 2010 (el denominado proyecto INFOECO); la automatización y  racionalización de ciertos procesos que acusaban mejoras, tanto en fábrica como en  logística y administración; un diagnóstico de procesos en fábrica y la implantación de  un MRP20 para la planificación de las operaciones, enlazado al módulo de fabricación  del  sistema  informático  central  (el  denominado  proyecto  SPOS);  los  proyectos  para  obtener  las  certificaciones  agroalimentarias  IFS21  y  BRC  Global  Standards22;  el  relanzamiento  de  la  marca  Sandevid  y  el  diseño  de  una  nueva  estrategia  global  de  branding y de comunicación con la consultora Interbrand, entre otros.    Pero,  lamentablemente,  hacia  finales  de  abril  de  2011,  a  sus  66  años  de  edad,  D.  Guillermo  Rodríguez  de  la  Cruz  falleció  repentinamente.  Este  suceso  inesperado  fue  un  duro  golpe  para  el  equipo  de  dirección  y  para  toda  la  empresa.  D.  Guillermo,  además  de  haber  sido  un  cercano  consejero  de  Ángel  y  buen  amigo,  había  sido  una  persona  entrañable  en  la  empresa  y  uno  de  los  pilares  que  impulsó  muchos  de  los  proyectos  que  se  habían  puesto  en  marcha.  La  realidad  de  PRODEVISA  en  ese  18

  Ángel  Exojo,  en  el  año  2009  cursó  el  Programa  ADECA  y  en  el  2010  el  Programa  PAG,  ambos  especializados  en  la  alta  dirección  de  empresas  agroalimentarias  e  impartidos  por  el  Instituto  Internacional San Telmo (www.santelmo.org); además puso en marcha la iniciativa de formar a algunos  de sus colaboradores más directos en los años subsiguientes, el director de Fábrica en 2011 y el director  de Sistemas en 2012, ambos cursando el programa PAG.  19  www.Qlikview.com  20   MRP  (Material  Requirement  Planning)  es  un  sistema  de  planificación,  usualmente  asociado  con  un  software para planificar la producción y el sistema de control de inventarios usado para los procesos de  manufactura. Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento requerido  para  cumplir  con  las  órdenes  de  producción.  Programa  las  compras  a  proveedores  en  función  de  la  producción y de la demanda programada.  21  International Food Standars: www.ifs‐certification.com  22  British Retail Consortium: www.brcglobalstandards.com 

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momento tenía mucho de la impronta que dejó D. Guillermo en toda la organización,  especialmente  en  Ángel  con  quien  compartió  incontables  horas  de  trabajo  y  de  convivencia. Así se refería Ángel:    “Realmente  lamentamos  muchísimo  que  nos  haya  dejado  Guillermo,  le  estamos echando mucho en falta y más en esta nueva etapa de la empresa que  bien  la  habría  disfrutado.  Siento  especialmente  que  no  haya  podido  ver  funcionando  el  nuevo  tren  de  envasado  por  el  que  tanto  hemos  trabajado  juntos  y  que  tanta  ilusión  le  hacía.  Siempre  le  estaré  agradecido  por  toda  la  confianza  que  depositó  en  mi,  por  todo  lo  que  me  ha  dado  y  por  haberme  volcado toda su experiencia y conocimiento del sector del vino”.    Ahora,  mientras  conducía  su  coche,  Ángel  continuaba  con  sus  pensamientos  repasando  las  distintas  áreas  de  la  empresa  y  sus  proyectos  en  vista  de  la  campaña  2012 que acababa de comenzar.      “DE LA VID AL CONSUMIDOR”: LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN Y COMERCIAL     La fabricación    El ciclo productivo de una campaña típica arrancaba con la vendimia, entre setiembre  y  octubre,  recibiendo  uva  de  la  variedad  tempranillo,  la  que  mejor  se  adapta  a  la  región.  En  las  últimas  campañas,  en  promedio,  se  habían  comprado  entre  8  y  10  millones  de  kilos  de  uva  para  su  procesamiento  inmediato  en  las  instalaciones  de  la  empresa.  Los  aproximadamente  6  millones  de  litros  de  litros  de  vino  obtenido  representaban entre el 35% y el 40% de las necesidades totales para elaborar el tinto  de verano a los volúmenes de las últimas campañas, por tanto, entre el 60 y el 65%  restante  se  compraba  a  terceros  productores23.  A  criterio  de  la  dirección,  esta  actividad  que  integra  un  eslabón  previo  a  la  actividad  principal  permitía  un  mayor  aprovechamiento  de  los  recursos  en  épocas  valle,  aportaba  mayor  seguridad,  flexibilidad  y  capacidad  negociadora  en  el  aprovisionamiento  de  la  “materia  prima  básica”  y,  a  la  vez,  cumplía  con  uno  de  los  propósitos  de  partida  del  proyecto  de  negocio,  es  decir,  absorber  los  excedentes  de  producción  de  la  región  y  apoyar  al  mantenimiento y desarrollo de los agricultores de la zona.    El  vino  procesado  o  adquirido  se  iba  almacenando  en  los  depósitos  aéreos  que,  con  una  capacidad  total  de  20  millones  de  litros,  quedaba  a  la  espera  del  inicio  de  la  elaboración de los diferentes productos en la medida que lo requerían las órdenes de  23

 El tinto de verano contiene aproximadamente un 40% de vino. Por ejemplo, para la campaña 2011,  en PRODEVISA se produjeron 34 millones de litros de producto y se utilizaron aproximadamente 13,5  millones de litros de vino; de estos, 5,5 millones fueron de producción propia y los restantes 8 millones  adquiridos a terceros productores. El rendimiento medio de litros de vino por kg de uva había estado en  los parámetros típicos de la zona, es decir, entre 0,60 y 0,7 litros/kg de uva. 

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producción.  El  periodo  de  trabajo  intenso  se  iniciaba  durante  los  meses  de  marzo  y  abril,  alcanzando  su  pico  en  el  mes  de  julio  y  acabando  hacia  finales  del  mes  de  setiembre.  En  las  últimas  campañas,  antes  de  la  incorporación  del  nuevo  tren  de  envasado de 24.000 bot/h, de mayo a setiembre se había trabajado a tres turnos sin  prácticamente interrumpir la producción.    El Anexo 10 da una visión general de las instalaciones de PRODEVISA; el Anexo 11 un  esquema de los procesos productivos, comerciales y de servicios generales; y el Anexo  12 ilustra sobre la estacionalidad típica en la producción y venta, tomando como base  los hectolitros de los años 2008 y 2011.    La  decisión  de  invertir  en  el  nuevo  tren  de  envasado  fue  concebida  durante  el  año  2010  y  puesta  en  marcha  durante  el  2011,  con  el  objeto  no  sólo  de  incrementar  la  capacidad  de  producción  con  una  máquina  de  última  generación,  sino  para  eliminar  dependencias  externas  en  el  eslabón  más  crítico  de  la  cadena  de  producción  de  la  empresa24,  para  evitar  trabajar  los  fines  de  semana  en  plena  campaña,  ahorrado  costes  y  cuidando  el  clima  laboral  de  fábrica,  para  tener  capacidad  para  el  probable  lanzamiento  de  nuevos  productos  y  para  ganar  en  eficiencia  en  los  costes  de  fabricación,  al  ser  un  tren  más  moderno  y  de  una  tecnología  superior  al  de  12.000  bot/hora.    El cuidar la productividad en las máquinas de elaborado y envasado, el control de las  mermas  y  desperdicios,  el  planificar  adecuadamente  los  lotes  para  optimizar  los  cambios de formatos y de sabores, el ajuste y mantenimiento de la maquinaria, todos  ellos eran aspectos cruciales en el proceso; fallos en alguno de ellos podían reducir la  tirada de unas 70.000 / 80.000 botellas por turno a 40.000 o menos, lo cual era muy  perjudicial,  tanto  para  los  costes  como  para  atender  correctamente  a  una  demanda  muy concentrada y con calendarios de entrega muy restrictivos.     Por su parte, desde almacén y logística se debía cuidar con precisión las previsiones y  la  gestión  de  los  stocks  en  plena  campaña,  la  disposición  de  su  almacenaje,  la  asignación de las cargas y la definición de las rutas con los transportistas externos tras  los pedidos, la coordinación de las fechas, horas y lugares de entrega en los clientes, y  todo  ello  en  coordinación  también  con  los  comerciales  y  con  administración,  para  validar  las  plantillas  de  condiciones  y  para  generar  la  documentación  de  carga  y  las  facturas25.     Estos, como muchos otros, eran ejemplos de la necesidad de trabajar eficazmente en  equipo  y  de  contar  con  mecanismos  ágiles  y  eficaces  para  coordinar  a  los  distintos  departamentos.  No  obstante,  había  todavía  mucha  tarea  por  hacer  en  este  sentido.  Los  proyectos  que  se  habían  puesto  en  marcha  para  ganar  en  automatización  de  24 25

 A juicio del director de fabricación.   Ver Anexo 11 indicado sobre el esquema de la función comercial y de distribución. 

 

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procesos,  para  planificar  la  producción  a  través  de  los  sistemas  informáticos  de  manera coordinada (MRP, Navision y el ordenador central de los trenes de envasado  Krones), o para agilizar la logística de salida, todos perseguían este propósito.     El objetivo marcado por Ángel era evitar los procesos manuales y discrecionales que  podrían atascar o provocar fallos en la producción en plena campaña; quería lograr la  máxima fiabilidad, seguridad y eficacia, disminuyendo incidencias hacia los clientes y,  por ende, mejorando los costes.    Al margen de estas mejoras necesarias, a juicio de la dirección y del propio personal  de fábrica, la calidad de los productos era excelente. Todos sabían de su importancia y  estaban comprometidos con la calidad, cuidando la selección de los ingredientes y del  material  de  envasado,  con  diversos  controles  sobre  diferentes  parámetros  del  producto  durante  todo  el  proceso  de  elaboración,  envasado,  paletizado  y  en  el  posterior almacenaje. En estas cuestiones, el departamento de calidad y enología, con  el apoyo del personal de fábrica y del propio Ángel, se encargaba de coordinar estas  actividades.    La comercialización, los canales y los mercados    En  2011  PRODEVISA  contaba  con  aproximadamente  900  clientes  activos.  De  ellos,  entre un 10% y el 15% correspondían al  canal de alimentación26 y el resto de clientes  estaba muy diversificado aunque se fueron concentrando principalmente en el canal  HORECA;  contando  ambos  canales,  aproximadamente  50  clientes  representaban  el  80%  de  la  facturación  total.  Por  su  parte,  la  demanda  de  sus  productos  estaba  muy  concentrada en el tinto de verano y con una fuerte presencia en el formato PET, cristal  y latas.     El  Anexo  13  presenta  los  hectolitros  vendidos  por  PRODEVISA  en  los  principales  canales  comerciales  en  el  periodo  2002‐201127.  Y  en  el  Anexo  14  las  ventas  en  hectolitros por los principales formatos comerciales en el periodo 2002‐2011.     A su vez, las ventas fuera del mercado nacional representaron en los últimos años sólo  entre un 10% y un 13% del total, de las cuales la mayor parte estaba concentrada en el  mercado  portugués.  Era  el  propósito  de  la  dirección  el  potenciar  los  mercados  internacionales  marcándose  el  reto  de  alcanzar  un  30%  de  las  ventas  en  el  medio  plazo;  aunque  ya  se  habían  hecho  algunas  pruebas  y  experiencias  en  países  como  Japón,  Finlandia,  México,  India,  Dubai,  entre  otros,  todavía  se  estaba  en  una  fase  incipiente.    26

 Los clientes de Alimentación comprendían la gran distribución Retail (aproximadamente con un 60%  sobre el total) y los grandes Cash&Carry y mayoristas (con el 40% restante).  27  Se tuvieron que reconstruir los datos sobre la base de los archivos de la empresa, pudiendo existir  algún cambio de criterio para la asignación de algunos clientes a los diferentes canales. 

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El  reto  de  la  dirección  pasaba  por  mejorar  la  gestión  de  los  clientes  y  canales,  revirtiendo  la  concentración  en  pocos  clientes  y  potenciando  especialmente  el  HORECA,  tanto  por  su  relativa  menor  penetración  actual  como  por  su  atractiva  rentabilidad al poder acceder a mayores precios medio de venta, para  lo cual estaban  en  marcha  una  serie  de  eventos  promocionales  y  de  presencia  en  ferias  sectoriales,  que se pensaban afianzar un futuro. Ver Anexo 15 con fotos del stand de Sandevid en  la feria alimentaria de Barcelona 2010.     Además, existía también la inquietud de procurar tener más presencia en el norte de  España y diversificar las ventas por zonas geográficas, aunque en principio los hábitos  de  consumo  y  especialmente  el  clima  influían  negativamente  en  este  propósito.  En  2011, según la consultora Nielsen, las áreas sur y centro‐este representaban más del  50% del volumen de tinto de verano que se vendía en España (ver Anexo 16).    En este sentido, el proyecto de información económica analítica puesto en marcha se  esperaba  que  contribuya  a  este  propósito,  permitiendo  medir  rentabilidades  por  canales,  zonas  geográficas,  líneas  de  productos,  productos  e  inclusive  por  clientes,  procurando así una mejora en los procesos comerciales, en desarrollar un equipo de  ventas  consistente  y  ganar  en  coordinación  de  los  responsables,  procesos  que  actualmente  carecían  de  mecanismos  formales  y  tenían  una  alta  dependencia  de  la  dirección general (ver Anexo 17 con un esquema del sistema de información analítico  y  las  variables  para  medir  contribuciones  y  rentabilidades  cruzadas  –  Proyecto  INFOECO).    Como solía decir D. Guillermo, “donde se está, se gana, porque tenemos un excelente  producto,  pero  hay  que  llegar  al  punto  de  venta  en  el  momento  y  con  el  formato  adecuado…”.  Esto  se  complementaba  con  la  opinión  del  responsable  comercial  del  canal HORECA, que una entrevista le dijo al autor del caso: “Creo que somos la Coca  Cola de los refrescos de vino, ¡y eso tenemos que aprovecharlo!”.      LA EVOLUCIÓN DE LA MARCA Y EL MARKETING    La  reciente  contratación  de  los  servicios  de  Interbrand  para  renovar  la  imagen  y  acometer por primera vez una estrategia de marca y de comunicación a medio plazo  había supuesto a la empresa una importante inversión. Según la dirección, ahora sí se  estaba trabajando de verdad en este aspecto, alentada por el proyecto de potenciar el  canal HORECA y afianzar su posición en el de alimentación.     En 2003 y 2004, cuando se renovó la original imagen de la marca (ver Anexo 18 con la  evolución  de  la  imagen  de  la  marca  Sandevid)  el  propósito  fue  modificar  el  logo,  la  etiqueta y el packaging para diferenciar la imagen del producto de, por esas épocas, la  incipiente competencia, pero no el de desarrollar una estrategia de marca; los spots 

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publicitarios  y  las  campañas  de  anuncios  en  ese  entonces  se  realizaron  fundamentalmente para promocionar las ventas.     Pero  ahora  en  2012,  con  el  proyecto  con  Interbrad,  se  pretendía  desarrollar  un  conjunto  armónico  en  cuanto  al  nuevo  logo  de  la  marca28,  puesta  en  valor  de  la  imagen de la empresa, así como la implantación de un plan de comunicación integral  corporativo en diferentes medios y ámbitos.     El  estudio  realizado  en  marzo  de  2012  por  GFK©  Emer  Ad  Hoc  Research  ayudó  a  concretar  más  el  perfil  del  consumidor  de  tinto  de  verano  Sandevid,  comparándolo  relativamente  a  los  consumidores  de  tinto  de  verano  y  la  población  total.  En  él  se  destacaban unas diferencias significativas en cuanto a un perfil joven, de entre 20 y 40  años,  de  clase  social  media,  ubicado  especialmente  en  el  sur  y  este  de  España,  en  hábitats de no grandes ciudades (de entre 10 mil y 500 mil habitantes) y con un ligera  preferencia por parte de las mujeres.    En expectativas de la dirección, un acierto en esta estrategia de comunicación sería un  complemento imprescindible para afianzar el desarrollo del negocio y así aprovechar y  rentabilizar las nuevas inversiones en capacidad de envasado que entrarían en pleno  funcionamiento en la campaña 2012.    El Anexo 19 presenta un extracto del lanzamiento de la nueva imagen de Sandevid y  de la campaña de publicidad lanzada en televisión a principios de abril 2012.       LA ESTRUCTURA DIRECTIVA Y LOS SISTEMAS DE DIRECCION     El Anexo 20 ilustra el organigrama ejecutivo de PRODEVISA y la distribución de las 29  personas en plantilla en marzo de 2012. Era el resultado de un sostenido proceso de  ajustes en personas, funciones y procesos, después de haber llegado a tener casi 120  personas en el año 2007.     La  disposición  en  formato  “peine”  tenía  sus  motivos,  como  se  verá  en  párrafos  siguientes,  y  así  también  era  su  funcionamiento;  los  despachos  eran  directos  con  el  director general en casi todos los temas del día a día y para gran parte de las personas  de  la  empresa;  por  ahora,  no  se  habían  desarrollado  mecanismos  de  coordinación  formales  o para  compartir  información  entre  los  departamentos  entre  sí,  por  lo que  todo estaba centralizado en la persona de Ángel, generando, en algunos casos, ciertos  “terrenos de nadie” o superposición de tareas. No obstante, Ángel era consciente de  28

 Para realizar los test al nuevo logo de la marca y para el etiquetado de los envases se contrató a la  consultora en estudios de mercado GFK© Emer Ad Hoc Research (www.gfk.es), quien los llevó a cabo  del  15  al  20  de  marzo  de  2012  y  para  una  muestra  de  202  personas.  Las  principales  conclusiones  se  presentan  en el  Anexo 18  indicado.  También, complementariamente,  realizó  un  estudio  del  perfil  del  consumidor de tinto de verano Sandevid sobre la base de una muestra de 974 personas. 

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la  necesidad  de  trabajar  estas  cuestiones  y  de  quizá  poner  en  marcha  algunas  reuniones  periódicas  o  comités  de  trabajo,  pero  todavía  no  había  encontrado  el  momento adecuado de abordar esta iniciativa.    Desde  2008  en  adelante,  gracias  a  un  intenso  desarrollo  del  departamento  de  sistemas  a  cargo  de  D.  Jesús  Ruiz,  la  información  de  que  se  disponía  era  amplia,  detallada  y  razonablemente  precisa.  Algo  absolutamente  imprescindible  para  Ángel.  Estaba  disponible  en  tiempo  real  y  podía  ser  consultada  también  remotamente,  accediendo a la base de datos de la empresa. Hasta el fallecimiento de D. Guillermo,  los  días  9  de  cada  mes,  él  y  Ángel  se  reunían  para  ver  la  marcha  de  la  empresa,  analizando el balance y la cuenta de resultado, ciertos ratios operativos relacionados  con la producción, el estado de la tesorería y las previsiones a 6 meses, análisis de las  ventas detalladas y sus comparativos con el año y mes anterior, temas comerciales y  operaciones especiales, cobros a clientes y morosos, relaciones con los bancos, entre  otros  informes.  Posteriormente,  Ángel  se  hizo  cargo  de  esta  tarea  despachando  con  sus respectivos responsables de departamentos de manera directa.    Aunque  el  ritmo  de  trabajo  era  intenso  y  no  escaso  de  tensiones,  especialmente  en  plena campaña, la convivencia interna y el “clima laboral” en general eran muy bien  valorado  por  todas  las  personas;  se  sentían  identificados  con  el  proyecto,  con  la  persona  de  Ángel  y  muy  orgullosos  de  pertenecer  a  una  empresa  con  un  destacado  renombre en el mercado. Sin embargo, creían que podían ser capaces de trabajar más  en equipo y evitar que Ángel fuera el cuello de botella de la empresa, liberándole de  ciertas funciones más operativas.    Desde  siempre  el  producto  había  ido  por  delante,  tirando  de  la  organización,  pero  parecía que había llegado el momento procurar que vayan más acompasados.    Ángel Luis Exojo    Según  lo  definía  Guillermo,  “Ángel  es  un  manchego29  hecho  a  si  mismo,  muy  inteligente  y  con  una  capacidad  de  trabajo  excepcional,  que  desea  estar  y  controlar  todos los frentes de la empresa, dotado especialmente para la creatividad y la visión  comercial, pero no puede ser ‘Superman’… necesita delegar o se nos va a romper”. Lo  cual no era nada extraño al resto del personal y al propio autor de este caso, que lo  había  podido  comprobar  en  las  numerosas  visitas,  entrevistas  y  horas  de  trabajo  durante su escritura.    Aunque  sin  contar  con  formación  universitaria,  en  1977  había  cursado  estudios  de  enología en la Escuela de Viticultura y Enología de Valdepeñas, Ciudad Real, mientras  ejercía  la  gerencia  de  fábrica  en  una  empresa  de  elaboración  y  comercialización  de  vinos y alcohol vínico, actividad que realizó hasta la constitución de PRODEVISA; luego,  29

 Natural de la Mancha, región de Castilla La Mancha, España. 

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en  2002,  cursó  un  programa  de  Dirección  Comercial  en  ESADE,  Madrid,  y  posteriormente  en  2009  y  2010  los  programas  de  dirección  de  empresas  agroalimentarias ADECA y PAG del Instituto Internacional San Telmo.    Se había transformado en un emprendedor, muy ejecutivo e ingenioso para buscar los  medios y los recursos desde la austeridad y las limitaciones, obsesionado por mejorar,  por  aprender,  por  la  eficiencia  y  con  una  vocación  permanente  de  ir  siempre  por  delante  del  resto.  “Si  te  paras,  el  mercado  te  come,  luego  hay  que  estar  innovando  constantemente  en  todo,  en  producto,  en  procesos,  en  sabores  y  formatos,  en  imagen…”, solía recordarlo a menudo, coincidiendo en esto con Guillermo.    La adversa experiencia vivida con algunas personas de PRODEVISA en los años 2007 y  2008 indicada anteriormente, lo marcó en lo personal y le llevó a poner en práctica un  estilo de dirección centralizado, en el que casi todo debía pasar por su aprobación, lo  cual,  en  alguna  medida  ralentizaba  la  toma  de  decisiones  y  el  posible  desarrollo  directivo de su equipo de colaboradores. No obstante, era plenamente consciente de  la  necesidad  de  confiar  más  en  su  gente  y  de  desarrollar  una  estructura  y  unos  sistemas  de  dirección  acordes  a  las  demandas  de  esta  nueva  etapa  de  la  empresa,  aunque sabía que no era un proceso fácil.       MIRANDO AL FUTURO: LOS PROYECTOS Y PREOCUPACIONES DE ANGEL EN MARZO  DE 2012     Los  logros  que  habían  llevado  a  PRODEVISA  a  su  realidad  actual  no  garantizaban  su  futuro; ser la locomotora de la categoría, competir en un entorno de multinacionales,  haber  alcanzado  presencia  en  toda  la  gran  distribución  con  marca  propia  y  el  tener  actualmente  una  empresa  saneada  y  con  razonable  rentabilidad,  era  un  excelente  punto de partida, pero el reto era cómo hacerla sostenible. Ángel sabía que no podía  permitirse pensar sólo en la próxima campaña, sino con un horizonte  más amplio, a  pesar de las dificultades por las que atravesaba el entorno económico.     Todo  tenía  su  sol  y  su  sombra  y  se  podía  mirar  como  una  fortaleza  o  como  una  debilidad. Ser líder de la categoría le planteaba retos importantes. ¿Debía subyugar la  rentabilidad al liderazgo? La innovación de productos, la búsqueda de nuevos clientes  y canales y, sobre todo, de productividad en los procesos se tornaba imprescindibles  para el negocio.    Como decía Ángel:     “Hemos  de  ser  capaces  de  tener  costes  de  marca  blanca  ofreciendo  unos  productos y un servicio ‘premium’ para ser atractivos y rentables para nuestros  canales comerciales, de lo contrario será muy difícil competir en este mercado;  es una obvia cuestión de supervivencia. Por ahora creo que tenemos claro cómo 

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queremos  competir  y  también  cómo  no  queremos  competir,  pero  debemos  estar seguros de que es posible.    Por otra parte soy consciente de que yo no quiero ser el cuello de botella de la  empresa  y  si  ha  de  haber alguno, éste  debería estar  fuera.  Estamos  haciendo  cosas  en  esta  línea  pero  no  estoy  seguro  que  llevemos  el  ritmo  adecuado.  Además, el no poder contar ya con la ayuda de Guillermo me obliga a levantar  la vista más allá de los temas puramente operativos, lo cual muchas veces es  difícil por la intensidad de mi agenda.    Estamos haciendo cosas en diversificación manteniendo la premisa de bebidas  saludables  derivadas  del  vino  y  con  alcohol  de  entre  4%  y  8%,  estamos  intensificando nuestra apuesta por la marca pensando en el consumidor final,  vamos  a  ganar  en  numérica  y  ponderada30  en  el  canal  de  alimentación  y  a  llegar con más fuerza al HORECA, inclusive a los clientes fuera de España que  tenemos en vista buscando atenuar la estacionalidad. En fin, las previsiones del  negocio  son  buenas  pero  hemos  de  ser  muy  ágiles  en  las  decisiones  y  en  la  acción; creo que para ello debemos procurar también un desarrollo equilibrado  en el funcionamiento de la empresa. Lo vamos a necesitar y me temo que muy  pronto”.    El viaje desde Málaga estaba siendo muy agradable y provechoso; Ángel no paraba de  pensar  y  le  hubiera  gustado  estar  en  ese  momento  en  su  despacho  con  un  lápiz  y  papel  en  blanco.  Quería  que  no  se  le  escapase  ningún  tema  de  los  muchos  que  pasaban por su cabeza; su carácter ejecutivo le decía que no había tiempo que perder  y quería ponerlos en marcha de inmediato.□   

30

 En la gran distribución, el concepto de “distribución numérica” se refiere al porcentaje de presencia  de  una  determinada  marca/producto  entre  las  tiendas  donde  es  posible  vender  dicha  categoría.  La  “distribución ponderada”, por su parte, es el porcentaje de participación de mercado o cuota, ya sea en  valor o en volumen, alcanzado por la marca/producto en las tiendas en que las que está presente. Son  dos parámetros habitualmente utilizados por la consultora Nielsen para sus clientes. 

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Miles de Euros

2000

3.987 €

2001

4.569 €

2002

6.518 €

2003

9.278 €

2004

9.851 €

Años

2006

Importe Neto Cifra Negocio

2005

14.032 €

20.304 €

2007

25.797 €

2008

22.750 €

2009

21.151 €

2010

2011 Previs.

19.135 € 19.119 €

 

‐  €

5.000 €

10.000 €

15.000 €

20.000 €

25.000 €

30.000 €

Prodevisa: Evolución de la Cifra de Negocio años 2000 a 2011. En miles de Euros

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Anexo 1  Evolución de la cifra de negocio de PRODEVISA de 2000 a 2011. En miles de Euros.  Fuente: de 2000 a 2010, Cuentas Anuales de la empresa. Para 2011, cierre previsional  de las Cuentas Anuales en proceso de formulación.     

 

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Anexo 2  Evolución de los hectólitros de producto vendidos por PRODEVISA, su relación con la  cifra  de  negocio  (en  euros)  y  la  evolución  de  los  precios  medios.  Periodo  2002  a  2011.  Fuente: Datos de la empresa. 

  Prodevisa: Evolución de la cifra de negocio 2002 a 2011. En hectólitros de producto

400.000 340.842

350.000

Hectólitros

319.520 310.656

333.096 339.330

285.975

300.000 250.000 194.740

200.000 127.650

150.000 100.000

78.000

92.622

50.000 0 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Años

 

  Años Hectólitros Cifra de Negocio Pcio Medio / Hlt. %  PM s/año ant.

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 78.000 92.622 127.650 194.740 285.975 340.842 319.520 310.656 333.096 339.330          6.518.000 €         9.278.000 €          9.851.000 €        14.032.000 €        20.304.000 €        25.797.000 €        22.750.000 €         21.151.000 €          19.135.000 €        19.119.000 €                  83,56 €              100,17 €                  77,17 €                  72,06 €                  71,00 €                  75,69 €                  71,20 €                   68,08 €                    57,45 €                  56,34 € 20% ‐23% ‐7% ‐1% 7% ‐6% ‐4% ‐16% ‐2%

   

 

Valor medio de venta por hectólitro

Euros

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120,00 € 100,00 € 80,00 € 60,00 € 40,00 € 20,00 € ‐  €

100,17 € 83,56 €

2002

77,17 € 72,06 € 71,00 € 75,69 € 71,20 € 68,08 €

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

57,45 € 56,34 €

2010

2011

Años Valor medio de venta por hectólitro

 

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Anexo 3  Los productos más representativos de PRODEVISA  Fuente: datos de la empresa.    ‐ Tinto de Verano (clásico, limón, con diferentes % de alcohol y azúcar)  ‐ Sangría clásica (vino tinto con zumos de fruta)  ‐ Sangría Champetit (vino de aguja con zumo de frutas y uva)  ‐ Vino gasificado Champetit (vino de aguja con añadido de burbujas)  ‐ Vinos de mesa (tinto, rosado y blanco)  ‐ Kalimotxo (vino tinto con añadido de cola)  ‐ Vermut de grifo  ‐ Orgasmo (coctel a base vino y zumos, de grifo)  ‐ Vinos Viña Luparia (Bodegas Galán, S.A.)   

PRODUCTOS DEL GRUPO                   

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Anexo 4  Las empresas del Grupo PRODEVISA                                    Observaciones:    ‐ Zumos  la  Mancha,  S.A.  fue  constituida  en  1987  y  se  dedicaba  fundamentalmente a la compra y gestión de uva para la elaboración del vino  propio; posteriormente fue absorbida por PRODEVISA en el año 2008.    ‐ Lusoadegas,  Ltd.  Constituida  a  finales  de  2002  y  con  sede  en  Portugal,  es  la  empresa que gestiona toda la comercialización en el mercado portugués.    ‐ Bodegas  Galán,  S.L.,  adquirida  en  2003,  se  dedica  a  la  producción  y  comercialización de vinos tranquilos bajo la marca Viña Luparia. 

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Anexo 5  Participaciones  de  mercado  (en  %)  para  la  categoría  tinto  de  verano  (TdV)  con  alcohol en España en los años 2010 y 2011.  Fuente: Nielsen.    Año 2010 45,0%

% Participación de mercado

40,0%

41,9% 36,9%

35,0%

32,4%

30,0%

26,1%

25,0% 19,5%

20,0%

15,5%

14,5%

15,0%

11,9%

10,0% 5,0%

0,7%

0,6%

0,0% Sandevid con Alcohol ‐ TdV

Don Simón con Alcohol ‐ TdV

La casera con Alcohol ‐ TdV

MDD con Alcohol ‐ TdV

Otras

Marcas % Vtas volumen

% Vtas valor

 

    Año 2011 45,0% 40,0% % Participación de mercado

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40,4% 37,9%

35,0% 28,0%

30,0% 24,1%

25,0%

19,5%

20,0%

21,6% 15,7%

15,0%

11,7%

10,0% 5,0%

0,7%

0,4%

0,0% Sandevid con Alcohol ‐ TdV

Don Simón con Alcohol ‐ TdV

La casera con Alcohol ‐ TdV

MDD con Alcohol ‐ TdV

Otras

Marcas % Vtas volumen

  Nota:  ‐ MDD: Marca del distribuidor. 

% Vtas valor

 

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Anexo 6  Los principales competidores de Sandevid en tinto de verano    La Casera: 

       

 

 

Don Simón: 

 

    

 

Mezclas manuales: 

 

     

 

Los tiradores de tinto de verano de barril Sarango y Latino:   

          

    

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42,7%

14,6%

894 ‐721  ‐721  0

723

‐569  ‐555  ‐14 

EBITDA

Amortizaciones, dotaciones y res. ext.

‐82 

91 ‐32 

59 1,79% 13,35% 19,57% 1,29%

‐59 

95

‐33 

62

1,48% 11,86% 18,13% 1,56%

EBT

Impuesto sobre Beneficios

RESULTADO DESPUÉS DE IMP

Gastos financieros sobre Cifra de Neg

EBITDA sobre Cifra de Negocio Resultado Neto sobre  Cifra de Neg

Gastos de Personal sobre Cifra de Neg

6,2%

2004 42,4%

2005 44,7%

2006 27,1%

2007

2008 ‐11,8%

‐7,0%

2009 ‐9,5%

2010 ‐0,1%

0,91% 10,82% 16,32% 1,29%

84

‐45 

129

‐59 

188

‐876  ‐876  0

1.064

‐3.150  ‐3.150  0 ‐705  ‐1.599  ‐1.599  0 0 0

0,92% 11,07% 13,82% 0,93%

86

‐46 

132

‐85 

217

‐1.065  ‐948  ‐117 

1.282

‐4.242  ‐4.242  0 ‐1.027  ‐2.838  ‐2.838  0 0 111

1,93% 12,02% 20,18% 1,15%

113

‐61 

174

‐190 

364

‐1.624  ‐995  ‐629 

1.988

‐4.063  ‐4.063  0 ‐1.184  ‐2.739  ‐2.739  0 0 123

1,28% 11,52% 10,61% 1,96%

275

‐148 

423

‐180 

603

‐886  ‐1.073  187

1.489

‐6.880  ‐6.880  0 ‐1.617  ‐4.194  ‐4.194  0 0 148

0,63% 11,19% 13,17% 1,93%

392

‐212 

604

‐127 

731

‐1.943  ‐1.118  ‐825 

2.674

‐7.575  ‐7.575  0 ‐2.273  ‐8.624  ‐8.624  0 0 842

1,77% 12,27% 10,15% 1,78%

460

‐221 

681

‐457 

1.138

‐1.481  ‐1.184  ‐297 

2.619

‐10.348  ‐10.348  0 ‐3.165  ‐9.978  ‐9.978  0 0 313

  2,87% 10,30% 8,34% 0,28%

64

‐186 

250

‐652 

902

‐995  ‐995  0

1.897

‐8.209  ‐8.096  ‐113  ‐2.344  ‐10.260  ‐9.787  ‐473  39 ‐79 

1,72% 7,65% 10,79% 1,99%

420

‐93 

513

‐363 

876

‐1.407  ‐1.407  0

2.283

‐10.104  ‐9.793  ‐311  ‐1.617  ‐7.421  ‐6.781  ‐640  45 229

  1,09% 6,83% 8,85% 1,81%

346

‐148 

494

‐209 

703

‐990  ‐1.076  86

1.693

‐7.777  ‐7.361  ‐416  ‐1.306  ‐8.254  ‐7.676  ‐578  13 ‐118 

1,30% 5,50% 9,18% 2,19%

419

‐179 

598

‐249 

847

‐909  ‐1.150  241

1.756

‐8.211  ‐8.093  ‐118  ‐1.052  ‐8.195  ‐8.151  ‐44  95 0

 

ALGUNOS RATIOS:

173

154

EBIT

Resultado financiero neto

  Amortización   Otras dotaciones y result. Extraord.

‐1.936  ‐1.936  0 ‐610  ‐1.129  ‐1.129  0 0 0

Otros Ingresos de Explotación Otros resultados

  Otros

  Servicios exteriores

Otros Gastos de Explotación

Gastos de Personal

  Trabajos realiz x otras emp.

  Consumo de MP y otros mat

Aprovisionamientos

42,3%

2003

2011  Previs.

   3.987 €    4.569 €    6.518 €    9.278 €    9.851 €    14.032 €    20.304 €    25.797 €    22.750 €    21.151 €    19.135 €    19.119 €

2002

2001

‐1.582  ‐1.582  0 ‐473  ‐1.209  ‐1.209  0 0 0

Importe Neto Cifra Negocio

% de variación de Ventas s/ año anterior

Cuenta de resultados en Miles  2000 de Euros

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Anexo 7  Cuentas de Resultados de PRODEVISA de los años 2000 a 2011. En miles de euros.  Fuente: de 2000 a 2010 Cuentas Anuales. Para 2011, cierre previsional de las Cuentas  Anuales en proceso de formulación.   

 

22 

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2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011 Previs.

              110             2.455                204                  62 

              167             3.141                999             1.910 

              553             4.163             1.196                426 

           3.402             6.882                  57                681 

           3.963             6.812             1.314                344 

           5.705             5.387             2.051                324 

           2.735             3.670                736                  75 

           2.627             2.554                383             1.080 

           3.082             3.381                553                104 

       2.303         2.438         2.750         3.901         4.451         4.911         5.871         3.774         2.267         2.324             982             981 

3,19 1,76%

2,73 1,63%

2,58 2,11%

0,77 1,65%

1,13 1,31%

1,84 2,36%

2,66 2,60%

3,67 2,32%

5,86 0,29%

2,59 2,30%

2,08 2,48%

  1,26 3,10%

       3.529         3.692         4.272         6.144       11.161       12.112       18.020       21.713       21.769       14.768       13.165       13.876 

              597                  61                672             4.176             6.584             8.919             3.641             2.632             1.321                286                287                449                471             5.261             4.928             6.003             6.462             6.049             3.189             3.490             5.094                  54                103                  97                124                252                 ‐                  ‐                  ‐  

           286             287             449         1.122         5.425         5.697       10.303       13.298       14.968         6.830         6.122         6.415 

 

RATIOS: Deuda con Entidades de crédito a CP y LP / EBITDA Resultado Neto / Activo Total Medio

TOTAL  PASIVO

Entidades de crédito y otros pasivos fcieros Acreedores comerciales y otras deudas a pagar Otras deudas no comerciales

PASIVOS CORRIENTES

           2.303             2.438             2.750                396             2.192             2.064             2.945             3.017             2.191             2.277                892                891             3.505             2.259             2.847             2.926                757                  76                  47                  90                  90 

PASIVOS NO CORRIENTES

Entidades de crédito Otras deudas a L/P

           304             273             295             256             307             252             201             348              ‐               ‐               ‐               ‐  

              307                307                307                307                307                307                307             2.495             2.495             3.223             3.223             3.223                267                328                387                472                558                670                946             1.338             1.975             1.971             2.492             2.838                  62                  59                  84                  86                113                275                392                460                  64                420                346                419 

INGRESOS A DISTRIB EN VS EJERC Y AJUSTES

Capital y Prima de Emisión Reservas y ajustes al PN Resultado del Ejercicio

           636             694             778             865             978         1.252         1.645         4.293         4.534         5.614         6.061         6.480 

              250                322                137                  25 

FONDOS PROPIOS

              268                107                235                  23 

       3.529         3.692         4.272         6.144       11.161       12.112       18.020       21.713       21.769       14.768       13.165       13.876 

                21                  71                207                  23 

           322             633             734         2.831         6.217         6.338       11.022       12.433       13.467         7.216         6.644         7.120 

              700                488                374                224                285                840             1.400             1.839                256                193                133                393             2.436             2.526             3.105             3.071             4.636             4.889             5.531             7.316             8.021             7.332             6.361             6.324                  71                  45                  59                  18                  23                  45                  67                125                  25                  27                  27                  39 

       3.207         3.059         3.538         3.313         4.944         5.774         6.998         9.280         8.302         7.552         6.521         6.756 

2000

TOTAL  ACTIVO

Existencias Deudores Otros AC & Aj Period & Invers. Fcieras Temp. Tesorería

ACTIVOS CORRIENTES

Inmov. Inmaterial Neto (Aplic Inf & Leasing) Inmov. Material Neto Inmov. Financiero Neto y GDVsEj

ACTIVOS NO CORRIENTES

BALANCES  DE  SITUACIÓN a 31 dic de…

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Anexo 8  Balances  de  Situación  de  PRODEVISA  a  31  de  diciembre  de  cada  año.  En  miles  de  euros.  Fuente:  de  2000  a  2010  las  Cuentas  Anuales.  Para  2011,  cierre  previsional  de  las  Cuentas Anuales en proceso de formulación.    

 

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  Anexo 9  Evolución  de  la  plantilla  media  de  PRODEVISA  para  el  periodo  2000  a  2011  y  su  relación con la cifra de negocio (facturación media por persona).  Fuente: datos de la empresa.    Prodevisa: Evolución de la plantilla media 2001 ‐ 2011 140 118

120

Personas

100

86

80

80 60 39

40

53

50

45

60 51 35

29

20 0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Años Total plantilla media

 

  Prodevisa: Evolución de facturación por persona media 2001 ‐ 2011

700.000 €

659.276 €

600.000 €

Facturación por persona

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546.714 €

500.000 € 414.725 €

400.000 € 284.375 €

300.000 € 233.867 € 236.093 €

218.619 €

185.560 € 185.868 €

200.000 €

144.844 € 117.154 €

100.000 € ‐

 € 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Años Facturación por persona

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CI‐47

Anexo 10  Instalaciones de PRODEVISA en la Ctra. de las Tablas, Daimiel, Ciudad Real, España.    20 millones de litros de capacidad de almacenamiento en depósitos aéreos: 

      35 millones de kilos de uva procesados y elaborados para PRODEVISA o para terceros: 

    136 millones de litros de capacidad de envasado: 

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Anexo 10 (continuación)      Dos  trenes  de  envasado  para  formato  PET  dispuestos  en  “espejo”:  uno  de  12.000  y  otro de 24.000 botellas por hora:    

  Sistema de packaging y de paletizado totalmente automatizado:    

       Presentación de las instalaciones:  http://www.youtube.com/watch?v=6KTd30dhDH0    

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Anexo 11  Esquema de los procesos de PRODEVISA  Fuente: datos de la empresa.    A. Proceso productivo (elaboración, envasado y almacenaje):  PROCESO PRODUCTIVO DE PRODEVISA

BODEGA Y  ELABORACIÓN  DEL VINO ALMACEN DE  P.T. Y OTROS  MATERIALES

SUBCONTRATACIÓN ENV.

PLANTA  BAG IN BOX

PLANTA  BARRIL

COMPRA DE  VINO A  TERCEROS

LABORATORIO  Y ENOLOGÍA Y  CONTROL DE  CALIDAD

ENVASADO Y PACKAGING EN LAS DIFERENTES  PLANTAS

PLANTA  PET 24000 B/H

ELABORACIÓN  DEL REFRESCO  DE VINO

PLANTA  PET 12000 B/H

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  B. Función comercial y de marketing:  FUNCIÓN DE  MARKETING Y  COMUNICACIÓN

FUNCIÓN COMERCIAL  Y DE  DISTRIBUCIÓN

CONDICIONES  COMERCIALES

TRANSPORTE Y LOGÍSTICA DE  VENTA

FUERZA DE VTA

PUBLICIDAD /  PROMOCIÓN

FACTURACIÓN,  ADM DE VENTA

‐ Comercial 1 ‐ Comercial 2 ‐ Comercial 3 ‐ Comercial 4 ‐ Comercial 5 ‐ …………. ‐ Comercial  N

GESTIÓN  DE  COBROS E  INCIDENCIAS

 

  C. Servicios generales y corporativos:  LOS SERVICIOS CENTRALES

SISTEMAS

INFRAESTRUCTURA   & INSTALACIONES  GENERALES (sin la parte de Adm y Gtión de Vtas que  está en la función  Comercial)

INNOVACIÓN Y  DESARROLLO

DIRECCIÓN  CORPORATIVA

 

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Anexo 12  Estacionalidad de los hectolitros vendidos por PRODEVISA. Muestras representativas  de dos años típicos, las correspondientes a los años 2008 y 2011.  Fuente: datos de la empresa.    Prodevisa: Estacionalidad típica de las ventas en hectólitros (años 2008 y 2011) 90.000

80.000

70.000

60.000

Hectólitros

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50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0 Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Meses Ventas por mes 2008

Ventas por mes 2011

  Observación:    ‐ En los seis meses centrales (abril a  setiembre) se acumula casi el 80%  de los hectolitros vendidos en un  año.   ‐ En 2008 esta cifra alcanzó el  75,44% y en 2011 el 79,80%. 

 

Hectólitros vendidos  2008  2011  Enero  8.453 8.192  Febrero  12057 11.412  Marzo  27.420 17.634  Abril  27.192 27.740  Mayo  27.143 33.210  Junio  29.604 52.920  Julio  72.933 79.180  Agosto  63.031 61.344  Septiembre 21.128 16.405  Octubre  11.273 12.383  Noviembre  8.820 9.935  Diciembre  10.466 8.975                          Total  319.520     339.330     Meses 

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Anexo 13  Distribución  de  los  hectolitros  totales  vendidos  por  PRODEVISA  por  canales  comerciales en el periodo 2002 a 2011.   Fuente: datos de la empresa.    Ventas por canales comerciales en hectólitros totales 400.000

350.000

340.842 319.520

300.000

333.096

339.330

310.656

285.975

250.000

Hectólitros

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200.000

194.740

150.000

127.650 100.000

78.000

92.622

50.000

0 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Años

Horeca

Alimentación

Otros canales

Hlts  Alimentación  13.102  20.541  55.095  113.710  190.926  252.792  255.004  269.087  285.922  288.735     

Hlts Otros  canales  37.002  37.196  37.594  41.720  52.751  40.877  21.555  2.555  144  168 

Total Hectólitros

 

      Año  2002  2003  2004  2005  2006  2007  2008  2009  2010  2011 

Hlts HORECA  27.896  34.884  34.960  39.310  42.297  47.173  42.961  39.014  47.031  50.427 

Total General  78.000  92.622  127.650  194.740  285.975  340.842  319.520  310.656  333.096  339.330 

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Anexo 14  Distribución  de  los  hectolitros  totales  vendidos  por  PRODEVISA  por  los  principales  formatos comerciales en el periodo 2002 a 2011.  Fuente: datos de la empresa.        Ventas en hectólitros por formatos comerciales: 2002 a 2011 400.000 350.000

340.842 319.520

300.000

333.096

339.330

310.656

285.975

250.000 Hectólitros

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200.000

194.740

150.000 127.650 100.000 78.000

92.622

50.000 0 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Años PET, Cristal, Latas

Barril, Bag‐in‐box, otros formatos

Total Hlts.

      Años  2002  2003  2004  2005  2006  2007  2008  2009  2010  2011 

Barril, Bag‐in‐box,  otros formatos  53.820  62.057  70.207  95.423  102.951  95.436  92.661  71.451  79.943  74.653 

PET, Cristal, Latas  24.180  30.565  57.442  99.317  183.024  245.406  226.859  239.205  253.153  264.677 

 

Total Hlts.  78.000  92.622  127.650  194.740  285.975  340.842  319.520  310.656  333.096  339.330 

 

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Anexo 15  Stand de PRODEVISA ‐ Sandevid en la Feria Alimentaria Barcelona 2010.   Fuente: archivos de la empresa.   

     

 

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Anexo 16  Distribución por zonas geográficas de las ventas totales, en volumen, de la categoría  “tinto de verano” en España en el año 2011.  Fuente: Nielsen       

Distribución de las ventas totales de tinto de verano en España en 2011  (en volumen) 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

34,90%

19,60%

r id

 M

et

ro

 B a ro et  M

Ar ea

 M

e lo rc

ce r te No  6  

ad

na

ro nt

es ro No Ar ea

 5 

5,00%

2,30%

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 4 

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Su  3  

Ar ea

nt Ce  2  

Ar ea

s te ro e

re No Ar ea

r

2,80%

Ar ea

6,20%

 1   Ar ea

17,00% 12,20%

st e

% de l Volum e n total

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Zonas Geográficas

% Vtas en Volumen

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Anexo 17  Variables de identificación de las referencias de productos y de los ingresos por  ventas, base de la estructura del proyecto de información económica analítica de  PRODEVISA.   

Variables guías para la identificación de los productos 1.  Categoría  de  producto

2. Sabor

3.  Contenido  de Azúcar

4.  Parámetro  de Alcohol

5. Marca  Comercial

6. Tipo de  Envase

7.  Formato  de  Consumo

8. Formato  pack de  envasado

9. Formato  palet

 

 

Cómputo de los ingresos por ventas por “pedido/cliente” asociado a… ZONAS  GEOGRÁFICAS (lugar de entrega  física de la  mercancía)

CANAL COMERCIAL

CADENA DE  DISTRIBUCIÓN

DIRECCIÓN DE  VENTAS Y FUERZA  DE VENTAS

    Esquema general del sistema de información analítica en proceso de implantación en  marzo de 2012 (proyecto INFOECO):   

 

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Anexo 18  Evolución  del  logo  de  la  marca  Sandevid,  del  packaging  en  PET  y  de  los  test  de  preferencia del nuevo diseño.    Evolución del logo de la marca:      1994            2003             2004            2012   

   Evolución del packaging en PET desde su lanzamiento en el año 2002:                             Resultados  del  test  del  nuevo  envase  realizado  por  la  consultora  en  estudios  de  mercado GFK© Emer Ad Hoc Research del 15 al 20 de marzo de 2012. Muestra de 202  personas:   

Diseño actual

Diseño nuevo

Reconocimiento del producto

Tras 1,5 seg. TdV

Tras 1,5 seg. TdV

Reconocimiento de marca

Sandevid

Sandevid

Intención de compra (Top 2 Boxes)

95%

90%

Valoración global

7,4/10

7,3/10

Novedad y diferenciación (Top 2 Boxes)

33%

55%

Adecuación a TdV (Top 2 Boxes)

78%

83%

Adecuación a la marca (Top 2 Boxes)

82%

81%

PREFERENCIA

El nuevo diseño es más refrescante; más moderno, actual; llama más la atención; anima más a comprar el producto; más atrevido; gustan más los colores y las fotos y la etiqueta es más limpia y sencilla

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                                                                                                 Anexo 19  Presentación de la nueva imagen y estrategia de la marca Sandevid, del 23 de marzo  de 2012 en la convención de principales clientes de Andalucía.  Fuente: Nuevo Spot publicitario de Sandevid: El “Psico‐Camarero”. Links:   http://www.youtube.com/watch?v=XmpVTAcE234  http://www.youtube.com/watch?v=yBP4DOtb6UE 

 

 

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Anexo 20  Esquema de la estructura directiva ejecutiva de PRODEVISA en marzo de 2012.  Fuente: datos de la empresa.      Consejero  Delegado y  Director General

Dirección  Comercial  Alimentación

Dirección  Comercial  HORECA

Fuerza de Ventas

Dirección  exportación

Dirección de  Sistemas

Dirección  Adm&Fciera

Contabilidad

Administración

Dirección de  Operaciones

Fabricación

Almacén y  logística

    Relación de personas por departamento:    Consejero Delegado y Director General:      1  Dirección comercial Alimentación:        1  Dirección comercial HORECA y fuerza de ventas:     5  Dirección comercial de Exportación:       1  Dirección de Sistemas:          2  Dirección Administrativa y Financiera:      3  Dirección de Operaciones:          16    Total personas en plantilla a marzo de 2012:    29    Observaciones:  ‐ El Consejero Delegado y Director General reporta directamente al Consejo de  Administración, del cual forma parte.  ‐ No  existe  un  departamento  de  Marketing  interno;  esta  función  está  subcontratada a una empresa especializada en relación directa con el Director  General.  ‐ Además  existen  asesorías  externas  en  temas  fiscales,  mercantiles,  jurídicos  y  laborales.  ‐ En  plena  campaña  productiva  o  en  picos  de  trabajo,  se  acude  empresas  de  trabajo temporal (ETT). Las personas subcontratadas, especialmente en el área  de fabricación, alcanzan hasta 10 o 20, según las necesidades puntuales. 

Calidad y  enología

 

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