Capitolul 5 Diagnosticul Negocierii

CAPITOLUL 5 DIAGNOSTICUL

NEGOCIERII Obiective de performanta După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: •sa înţeleagă importanta pregătirii negocierii •sa exprimaţi un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregătirea negocierii •sa cunoaşteţi o metodologie a pregătirii negocierii •sa cunoaşteţi un model de diagnosticare a situaţiei de negociere •sa înţelegeţi importanta informaţiilor pentru pregătirea si desfăşurarea negocierii •sa efectuaţi un diagnostic al unei situaţii de negociere, ca o componenta a pregătirii acesteia •sa explicaţi cum trebuie analizat obiectul, contextul, interesele si puterea de negociere •sa înţelegeţi rolul cunoaşterii intereselor în negociere •sa înţelegeţi sursele de putere în negociere si caile de sporire a puterii de negociere Toata lumea este de acord ca negocierea trebuie bine pregătita. Când pornim la drum ne pregătim bagajul adecvat si ştim precis încotro ne îndreptam si unde vrem sa ajungem. Angajându-se într-un demers riscant, negociatorul nu poate lasă pe seama inspiraţiei de moment desfăşurarea lucrurilor. Pregătirea negocierii este importanta si reprezintă o condiţie a creşterii performantei negociatorului si succesului. Un negociator bine pregătit pentru întâlnirea cu partenerul sau nu numai ca acţionează coerent dar are si mai multa încredere în sine, este mai exigent în formularea si promovarea propriilor cereri. Ca urmare, în confruntarea dintre un negociator pregătit si un altul nepregătit, primul va avea întotdeauna un avantaj asupra celui de-al doilea. 5.1 Abordarea pregătirii negocierii Pregătirea negocierii este o faza de prenegociere care include activităţi de diagnosticare a situaţiei de negociere, de pregătire strategica si tactica si de organizare, având ca scop major obţinerea unui plan realist, care sa constituie un ghid pentru întâlnirea cu partenerii de afaceri. Pregătirea negocierii diferă în funcţie de factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul în care echipa de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Launay (1992) evidenţiază trei tipuri de climat psihologic al pregătirii:

•climat de previziune: anticipările construite de membrii echipei sunt percepute ca certitudini, bazat pe experienţa si pe informaţiile deţinute. Aceasta abordare este apropiata de o pregătire rigida a negocierii, care trasează un drum precis, pe care negociatorul ar trebui sa-1 parcurgă, deşi, acest lucru este, în mod inerent, imposibil. •climat de ipoteze: anticipările sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un grad mai mare de probabilitate.

•

climat de "laisser-aller": negociatorul si membrii echipei sale nu se pun de acord asupra unor anticipări, lăsând totul pe seama adaptării la situaţiile care vor apare în cursul tratativelor. Abordarea se apropie de lipsa pregătirii, ceea ce poate sa afecteze în mod negativ performanta si rezultatele negociatorului. Pregătirea rigida a negocierii se manifesta cel prin faptul ca negociatorul îsi pregăteşte o soluţie unica pe care îsi propune sa o transpună în practica. S-ar putea sa facă acest lucru deoarece se simte suficient de puternic pentru a avea încredere ca va reuşi sa o impună. Sau este posibil sa pornească de la convingerea ca soluţia este cea mai buna în situaţia data pentru toţi (chiar singura posibila) si considera ca, datorita acestui fapt, va fi acceptata de partener. Obiecţiile care se pot aduce acestei abordări a negocierii se refera pe de o parte la limitele inerente de informare, de care negociatorul trebuie sa fie conştient, la efectele negative pe care o are asupra atitudinii si comportamentului din cursul desfăşurării negocierii propriu- zise. Oricât ar încerca negociatorul sa fundamenteze soluţia sa, informarea, pe care de altfel se bazează întregul proces de pregătire, este întotdeauna incompleta. Pe parcursul derulării negocierii propriu-zise, partenerul poate sa îi ofere noi date si informaţii care sa arunce o lumina diferita asupra soluţiilor pregătite minuţios în prealabil, făcând necesara modificarea lor. în al doilea rând, pedalarea pe o singura soluţie, îl face pe negociator sa devină inflexibil si îi limitează creativitatea. în mod evident, poate pierde din vedere anumite ocazii ce se pot ivi pe parcurs si care îi sunt favorabile, absorbit fiind sa argumenteze doar soluţia pe care o are în minte si sa respingă orice alta varianta. Pe un plan mai amplu, negociatorul se îndepărtează de la spiritul negocierii, de elaborare în comun a soluţiilor, împreuna cu partenerul sau. Lipsa pregătirii negocierii poate sa meargă de la o pregătire insuficienta, din lipsa de timp sau de informaţii relevante, până la respingerea necesităţii oricărei pregătiri. în acest ultim caz, negociatorul se bazează pe intuiţie, lasă alegerea acţiunilor pe seama inspiraţiei de moment. Lipsa de pregătire va ieşi la iveala mai devreme sau mai târziu în cursul desfăşurării negocierii propriu-zise. Evoluţia negociatorului va apare în cele din urma ca fiind lipsita de orizont, cu mişcări (propuneri, obiecţii, concesii etc.) executate la întâmplare. Aceasta lipsa de pregătire slăbeşte poziţia negociatorului, deoarece va fi speculat cu siguranţa de partener. Pregătirea flexibila a negocierii corespunde climatului de ipoteze. Negociatorul este conştient ca ceea ce face în faza pregătirii este o construcţie bazata pe anumite supoziţii si ipoteze. Urmează ca în desfăşurarea propriu-zisa a negocierii sa verifice aceste ipoteze si sa le completeze sau modifice. în acest mod demersul sau va avea o direcţie, utila pentru ai ordona mişcările, dar va lasă loc liber pentru adaptarea la context, pentru a permite apariţia unor soluţii creative, ce n-au fost vizibile de la bun început, pentru a răspunde în mod pertinent evoluţiei negocierii.

Pregătirea flexibila va conduce la elaborarea unui plan realist. Cât de amănunţit trebuie sa fie acest plan si, în general, activitatea de pregătire a negocierii, depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizaţiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina. • Negocierea strategica - are o miza mare pentru participanţi si afectează interesele lor pe termen lung (ex.: un acord de pace, înfiinţarea unei societăţi mixte, preluarea controlului asupra unui agent economic, o alianţa strategica, contractarea la cheie a unei fabrici). Pregătirea acestor negocieri este foarte

detaliata si se extinde pe o perioada lunga de timp, măsurata chiar în ani. Implica conceperea unor scenarii si recurgerea la modelări economice si tehnice. Negocierea de importanta medie - are o miza ridicata dar nu are efecte semnificative pe termen lung (ex.: încheierea unui contract comercial internaţional de mare valoare, pentru o companie mare). Negociatorul va întocmi mai multe dosare: al specificaţiei tehnice a produsului, al specificaţiei comerciale, al conjuncturii pieţei, al concurentei, al bonităţii partenerului, al surselor de finanţare etc. Negocierea uzuala (de rutina) - vizează tranzacţii de valoare redusa, legate de activitatea curenta a organizaţiei (ex.: reînnoirea unui contract uzual de vânzare). Pregătirea este de mica amploare, uneori este suficient ca negociatorul sa verifice daca au intervenit aspecte noi de la ultima negociere. 5.2 Metodologia pregătirii negocierii si nevoia de informaţii O metodologie a pregătirii negocierii include următoarele etape: •diagnosticul situaţiei curente •pregătirea strategica •organizarea negocierii în acest capitol ne vom ocupa de diagnosticul situaţiei de negociere, o activitate care se bazează pe o munca de colectare de date si informaţii relevante despre situaţia de negociere, de interpretare si analiza a lor, ca o baza pentru deciziile ulterioare. înainte de a-si preciza ceea ce doreşte sa obtina, negociatorul trebuie sa înţeleagă cât mai bine: "de unde porneşte?". Pentru a răspunde la aceasta întrebare are nevoie de cât mai multe informaţii. Pe baza lor va putea sa înţeleagă care este configuraţia elementelor fundamentale care conturează structura negocierii (obiectul, contextul) si raportul dintre parti (interesele, puterea). Sursele informaţiilor relevante sunt atât cele primare cât si cele secundare. • Sursele secundare interne sunt de regula: rapoartele, bazele de date, alte înregistrări existente în organizaţie care au relevanta pentru negocierea respectiva. Pot fi obţinute informaţii valoroase din sursele secundare externe: ziare, reviste de specialitate, lucrări editate de asociaţii profesionale sau de organisme internaţionale, statistici, culegeri de legi etc. ACTIVITATE Ce surse de informaţii sunt necesare pentru o negociere comerciala internaţionala si de unde pot fi obţinute? Pe lângă cunoaşterea pieţei globale sau a firmei partenere, trebuie cunoscute aspecte privitoare la mediul de afaceri al tarii partenere,

inclusiv reglementările si cutumele juridice si comerciale relevante sau structura si tendinţele pieţei naţionale. Asemenea date se pot obţine din sursele secundare cu caracter public sau cu circuit restrâns (ex.: rapoarte de la misiunea comerciala din tara respectiva, materialele publicitare ale firmei partenere, informaţii bancare). •

Sursele primare sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special efectuata în vederea negocierii respective. Metodele utilizate sunt de obicei

simple: discuţii cu terţe persoane care îi cunosc pe viitorii parteneri (ex.: parteneri comuni ai pârtilor). Uneori negociatorul colectează informaţii cu caracter confidenţial, obţinute, de pilda, de la foşti angajaţi ai firmei partenere. Informaţiile oferite chiar de partener completează imaginea asupra situaţiei de negociere (ex.: cererea de oferta sau oferta, lista de preturi, mostre, comunicate de presa, acţiunii publice în care este angajat). O metoda utila prin care negociatorul poate obţine o cunoaşte mai buna a viitorului partener este deplasarea la sediul acestuia. Orice aspect pe care îl vede (cum arata sediul, cum sunt organizaţi, cum se comporta angajaţii etc), discuţiile cu celalalt îi pot oferi informaţii valoroase. ACTIVITATE Care este valoarea informării în pregătirea negocierii? Informaţiile, prin realizarea unei cunoaşteri mai bune a contextului si a factorilor de influenta ai situaţiei de negociere, sporeşte în mod direct puterea de negociere. Acesta se realizează în primul rând prin posibilitatea fixării unor obiective si strategii mai realiste, prin care sa fie valorificate oportunităţile si diminuate influentele negative ale mediului. în al doilea rând negociatorul se va manifesta cu mai multa siguranţa în relaţia cu partenerul. în al treilea rând negociatorul îsi poate largi aria de opţiune, descoperind alternativa la situaţia neajungerii la un acord cu partenerul. 5.3 Diagnosticul situaţiei de negociere Diagnosticarea situaţiei de negociere reprezintă activitatea de cercetare si analiza a: •obiectului si elementelor de negociere; •contextului negocierii; •intereselor pârtilor; •raportului de putere; •caracteristicilor negociatorilor 5.3.1 Ce negociem? Analiza obiectului negocierii Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul în legătura cu obiectul negocierii, în faza de pregătire (sau chiar în cursul negocierii), sunt în principal următoarele: •delimitarea si definirea obiectului global. Aceasta activitate implica în anumite situaţii comunicarea prealabila între parti cu scopul ajungerii la o interpretare comuna a situaţiei. •definirea elementelor de negociere; O prima problema pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este care va fi obiectul negocierii. în activitatea comerciala obiectul negocierii poate fi definit cu suficienta precizie (ex.: încheierea unui contract de vânzare-cumpărare a 500 de tone de zahăr). în alte situaţii însă operaţiunea este mult mai dificila, mai ales daca părţile au puncte de vedere diferite asupra

situaţiei. Astfel, într-o discuţie dintre superior si subordonaţi, în care urmează sa fie negociate anumite decizii, părţile implicate pot defini diferit obiectul. Managerul poate considera ca este o problema a scăderii motivaţiei; subordonaţii se concentrează pe repartizarea inechitabila a sarcinilor; un

superior al managerului ar putea aştepta de la el sa treacă la măsurii disciplinare mai severe. O alta problema care trebuie clarificata este determinarea gradului de libertate al negocierii, adică ceea ce se poate negocia în legătura cu problema sau proiectul comun. Uneori spaţiul de negociere este foarte restrâns, ca în exemplele următoare: •cumpărătorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor si preturilor expuse •pe o piaţa foarte tansparenta asa cum este bursa, preturile rezultate din jocul cererii si ofertei sunt cunoscute de toţi actorii din ring; un comerciant poate sa negocieze eventual comisionul agentului de bursa. •decizia luata de sef lasă un spaţiu restrâns de negociere pentru angajat; acesta nu pune în discuţie de ce sa întocmească el lucrarea dar solicita o extensie a datei limite de finalizare. în alte situaţii, negocierea acoperă un spaţiu mai larg: •o firma care intenţionează sa-si extindă sediul discuta condiţiile de închiriere ale unui imobil •reînnoirea contractului de livrare de zahăr între fabrica producătoare si beneficiar, un producător de ciocolata. Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negociabile. ACTIVITATE Enumeraţi elementele de negociere posibile în cazul închirierii unui sediu. în cazul închirierii unui sediu, obiectul negocierii este unic (contractul de închiriere) dar implica mai multe elemente: nivelul chiriei, amenajarea spaţiului înainte de mutarea chiriaşilor, întreţinerea spaţiului si prestarea unor servicii auxiliare, durata contractului etc. 5.3.2 Analiza contextului negocierii Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflecţia asupra oricăror elemente care au legătura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot influenta desfăşurarea sa si rezultatele obţinute. în cazul unei negocieri comerciale de anvergura (de pilda un export de tractoare româneşti în India) intervin numeroşi factori de influenta, care pot fi grupaţi pe diferite paliere. •Pe un palier general pot fi găsite influente ale mediului extern factori STEP si factori ai pieţei - concurenta, conjunctura pieţei. Aici se pot include si circumstanţe care pot avea impact asupra afacerii, de pilda un

conflict la graniţa dintre India si Pakistan. •Pe un alt cadru, mai particular, pot fi incluse condiţiile specifice ale partenerilor starea economica si financiara (ex.: solvabilitate), politici si strategii relevante (ex: politici de marketing, de investiţii), evenimente majore pe care le-au parcurs (ex: un furnizor tradiţional a reziliat un contract recent). •în sfârşit sunt relevanţi si factori care tin de circumstanţele încheierii contractului (locul, durata, momentul, influenta timpului asupra celor doi parteneri, agenda întâlnirii, acţiuni cooperante sau conflictuale întreprinse anterior negocierii).

• Antecedentele relaţiei sunt de asemenea relevante (întâlnirile anterioare, relaţie pe termen lung sau întâmplătoare, comportamentul în negociere al persoanelor implicate etc). 5.3.3 Ce vrem? Analiza intereselor Reflecţia asupra nevoilor, dorinţelor si motivaţilor proprii este necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul îl apară si îl promovează în cursul tratativelor. Negociatorul se angajează într-un proiect care răspunde nevoilor sale si încerca sa găsească, împreuna cu partenerul, o soluţie de a si le satisface. O firma în expansiune are nevoie de un nou sediu, fabrica de ciocolata are nevoie de materie prima. Pentru negociator, identificarea nevoii în acest mod general nu este suficienta; el are nevoie de o exprimare în termeni mai precisi. De exemplu, cumpărătorul parcurge un proces uneori complicat (mai ales în cazul unor achiziţii de valoare mare) prin care încearcă sa-si definească nevoia. El culege informaţii, le prelucrează si elaborează o serie de criterii pe baza cărora sa poată selecta produsul sau modelul. în alte tipuri de negociere, cum ar fi cele sociale, manageriale sau cele din viata cotidiana, definirea nevoilor ridica dificultăţi în plus, datorita interconexiunii dintre probleme. Protagoniştii trebuie sa facă apel la tehnici de analiza mai subtile, cum ar fi desenarea unei harţi a problemelor si divergentelor. Indiferent de metodele si instrumentele folosite, este esenţial ca negociatorul sa parcurgă un proces de clarificare a interesului propriu. în caz contrar risca sa-si stabilească obiective irelevante iar, în cursul tratativelor, sa poarte bătălii inutile pentru protejarea unor poziţii neimportante. Pregătirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie făcuta în raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemănător cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului. Negociatorul va reflecta si asupra a ceea ce vrea partenerul. Demersul analitic de cunoaştere a nevoilor partenerului din faza de pregătire a negocierii va fi continuat si în cursul întâlnirii directe. O mare parte a comunicării dintre parti este de regula rezervata descoperirii nevoilor reciproce. ACTIVITATE Clarificarea de către negociator a ceea ce doreşte, în contextul a ceea ce doreşte si celalalt, are un rol important în pregătirea negocierii. Care pot fi implicaţiile clarificării intereselor? •se poate înţelege configuraţia raportului de interese sau a zonelor de acord si de divergenta. în funcţie de aceasta se pot fundamenta obiectivele, strategiile si poziţiile de negociere. •se poate determina miza negocierii din perspectiva fiecărei parti. Astfel este posibil ca negocierea sa fie importanta doar pentru una dintre

parti sau ambii sa fie interesaţi deopotrivă de încheierea acordului. înţelegerea mizei negocierii are o importanta implicaţie practica: negociatorul va aloca resursele (costuri, timp) pentru pregătire si va mobiliza resursele în cursul negocierii în funcţie de importanta acesteia. De pilda pentru încheierea unui contract de mare valoare, întreprinderea vânzătoare va mobiliza o echipa numeroasa pentru tratative si va investi timp si eforturi pentru pregătire.

• se evita situaţia de conducere a confruntării exclusiv prin poziţii de negociere. Adesea formularea unor poziţii de negociere nu are la baza un asemenea demers analitic de clarificare a intereselor, ceea ce lasă totul pe seama ajustării de poziţii. Totuşi acestea sar putea sa exprime imperfect sau unilateral interesele reale ale pârtilor. Descriind pacea de la Câmp Davis (1978) dintre Israel si Egipt referitor la peninsula Sinai, Fisher si Ury arata cum s-a trecut de la negocierea poziţiilor ("restituirea în totalitate a teritoriului ocupat", "restituire parţiala") la negocierea intereselor. Atât Egiptul cât si Israelul aspirau spre o situaţie care sa le asigure fiecăruia securitatea naţionala de care aveau nevoie. Astfel atenţia negociatorilor s-a orientat spre găsirea acelei soluţii care sa poată satisface acel interes comun (în final s-a decis restituirii Sinaiului către Egipt si demilitarizarea zonei). 5.3.4 Ce putere deţinem? Analiza raportului de putere Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între parti care poate fi echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si acţiuni realiste, negociatorul trebuie sa înţeleagă corect care este balanţa de forte. Pentru aceasta are nevoie sa cunoască sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecăruia. Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi: autoritatea ierarhica, expertiza, dependenta partenerului de acţiunile sale, puterea de piaţa, resurse superioare (materiale, umane, financiare), aliaţi mai puternici, puterea normativa, evenimente favorabile. ACTIVITATE După studierea acestui capitol cum puteţi aprecia pregătirea negocierii si valoarea informaţiilor deţinute de negociator din perspectiva puterii de negociere? în mod evident, calitatea pregătirii si a informaţiilor relevante sunt surse de putere. O sursa de putere aparte este cea personala a negociatorului, data de competenta individuala, experienţa de negociere dar si de calităţile individuale si credibilitatea sa. Puterea personala poate fi sporita daca negociatorul aspira sa realizeze mai mult. Aspiraţia mai înalta a negociatorului poate sa-i aducă un plus de succes: va formula pretenţii mai ridicate si se va plasa pe o poziţie avantajoasa fata de un partener mai modest. De asemenea puterea de negociere este influenţată si de timp. Daca negociatorul are mai mult timp pentru pregătirea si luarea deciziilor se afla într-o situaţie favorabila. Invers, daca acţionează sub semnul urgentei sau daca este presat de evenimente sa ia decizia de a intra în negociere sau de a semna acordul devine mai vulnerabil. Cunoaşterea surselor puterii permite aprofundarea înţelegerii raportului de forte dintre negociatori, prin identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale fiecărei parti.

P. Audebert (1995) a imaginat o formula, cu o valoare mai degrabă didactica decât practica, care are meritul de a pune în evidenta acest aspect al analizei: Rf=(Xa+Xb) + (Yb-Ya)

unde: Rf- raportul de forte Xa,b - punctele forte ale negociatorului a si, respectiv, b Ya,b - punctele slabe ale negociatorului a si, respectiv, b Daca ambele paranteze sunt pozitive, adică punctele tari ale negociatorului A sunt mai numeroase si importante decât ale negociatorului B si, de asemenea, punctele sale slabe sunt mai puţine ca număr sau importanta decât ale partenerului, atunci raportul de putere îi este favorabil (Rf>0). Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor acţiuni menite sa conducă la îmbunătăţirea forţei proprii de negociere. Astfel comerciantul îsi poate spori puterea prin lărgirea debuseelor sau ale surselor de aprovizionare. în acest mod este îmbunătăţită BATNA proprie si poate sa aibă aspiraţii mai mari decât în situaţia în care acordul respectiv ar fi unica alternativa. Launay (1992) evidenţiază acţiuni care pot fi vizate, în contextul pregătirii unor negocierii conflictuale, cum ar fi: asigurarea sprijinului unor aliaţi, asigurarea ca neutri nu vor trece de partea adversarului, iniţierea unor acţiuni psihologice pentru demobilizarea adversarului (utilizând ameninţările, angajamentele unilaterale, mass media). Totuşi mobilizarea si utilizarea puterii implica costuri, în termeni de resurse sau energie consumata. Din acest motiv negociatorul, urmărind sa asigure eficienta demersului sau, va corela resursele cu rezultatele aşteptate. Miza negocierii reprezintă în acest sens un factor decisiv, crientându-1 pe negociator în privinţa dimensionării efortului adecvat. în situaţia în care dezechilibrul de putere devine un handicap prea mare, negociatorul poate renunţa la eforturile de reechilibrare a balanţei, ceea ce s-ar realiza prea lent si ar costa prea mult. Fata de apărarea fara speranţa a poziţiei slabe, o alternativa mai înţeleaptă ar fi sa-si concentreze eforturile pentru a limita pierderile 5.3.5 Analiza partenerilor de negociere Diagnosticul negocierii nu poate sa fie complet daca nu sunt puse în lumina si evaluate aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele întrebări se refera la stilul lor de negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile si tacticele preferate si, de asemenea, în cazul echipelor de negociere, este bine de ştiut daca exista anumite divergente ce pot fi speculate. Aceste aspecte sunt utile pentru pregătirea unei strategii adecvate.

REZUMA T Pregătirea negocierii este importanta si reprezintă o condiţie a creşterii performantei negociatorului si succesului. Pregătirea negocierii diferă în funcţie de factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul în care echipa de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Din acest punct de vedere pot fi evidenţiate trei tipuri

de climat psihologic al pregătirii: climat de previziune, climat de ipoteze, climat de "laisser-aller". Lipsa de pregătire sau pregătirea prea rigida nu sunt abordări dezirabile; pregătirea trebuie sa fie flexibila. Cât de amănunţita trebuie sa fie pregătirea negocierii depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a

efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizaţiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina. O metodologie a pregătirii negocierii include următoarele etape: diagnosticul situaţiei curente, pregătirea strategica, organizarea negocierii. Diagnosticarea situaţiei de negociere este o activitate importanta si aceasta presupune colectarea de informaţii din surse diferite (secundare externe si interne, primare). Diagnosticarea situaţiei de negociere reprezintă activitatea de cercetare si analiza a obiectului si elementelor de negociere, contextului negocierii, intereselor pârtilor, raportului de putere, caracteristicilor negociatorilor. Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul în legătura cu obiectul negocierii, în faza de pregătire (sau chiar în cursul negocierii), sunt în principal: delimitarea obiectului global si definirea elementelor de negociere. Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflecţia asupra oricăror elemente care au legătura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot influenta desfăşurarea sa si rezultatele obţinute. Reflecţia asupra nevoilor, dorinţelor si motivaţilor proprii este necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul îl apară si îl promovează în cursul tratativelor. Pregătirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie făcuta în raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemănător cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului. Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între parti care poate fi echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si acţiuni realiste, negociatorul trebuie sa înţeleagă corect care este balanţa de forte. Pentru aceasta are nevoie sa cunoască sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecăruia. TERMENI CHEIE pregătirea negocierii climat de previziune climat de ipoteze climat lax (de "laisser-aller") pregătirea rigida pregătirea flexibila negocierea strategica negocierea de importanta medie negocierea uzuala (de rutina) metodologia pregătirii negocierii surse secundare de informaţii surse primare de informaţii diagnosticarea situaţiei de negociere gradului de libertate de negociere

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII 1.Ce abordare recomandaţi pentru pregătirea negocierii. Justificaţi 2.Arătaţi cum se corelează activitatea de pregătire a negocierii cu tipul de negociere în funcţie de miza acesteia. 3.Arătaţi în ce consta metodologia pregătirii negocierii 4.Arătaţi în ce consta metodologia diagnosticării negocierii 5.Explicaţi care este rolul informării în pregătirea negocierii 6.Ce surse de informaţii utilizează negociatorul? 7.De câte feluri sunt sursele secundare de informare? 8.în ce consta analiza obiectului negocierii? 9.în ce consta analiza contextului negocierii? 10.în ce consta analiza intereselor? 11.De ce este important ca negociatorul sa analizeze interesele? 12.Este necesar ca negociatorul sa analizeze propriul interes si interesul partenerului sau este suficient sa clarifice care este interesul sau? Justificaţi 13.în ce consta analiza puterii de negociere? 14.Enunţaţi câteva dintre sursele de putere în negociere. 15.Enunţaţi câteva cai de sporire a puterii de negociere.