Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

CAPITOLUL 13 CONTEXTUL

NEGOCIERII MANAGERIALE Obiective de performanta: După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: •sa înţelegeţi dimensiunile contextului negocierii manageriale •sa explicaţi rolul negocierii în procesele de adoptare a diferitelor tipuri de decizii din organizaţie •sa explicaţi rolul negocierii în introducerea schimbării •sa cunoaşteţi tipurile de conflicte din organizaţie si sa explicaţi rolul negocierii pentru tratarea acestora •sa explicaţi conţinutul negocierii cooperante si conflictuale din organizaţie •sa explicaţi dificultăţile negocierii manageriale sub aspectul definirii obiectului si al libertăţii de negociere Negocierea mangeriala reprezintă procesul prin care cadrele de conducere soluţionează divergentele dintre indivizi si grupuri în legătura cu îndeplinirea sarcinilor de munca din cadrul organizaţiei, prin realizarea unui acord reciproc avantajos. Implicarea cadrelor de conducere poate sa fie directa, ca parte în negociere, sau indirecta, atunci când ei decid si organizează desfăşurarea acesteia. 13.1 Contextul organizational Negocierea manageriala vizează relaţiile de munca si îndeplinirea sarcinilor din cadrul organizaţiei. Ea apare ca o forma de reglementare a acestor relaţii, de pilda cele dintre sef si subaltern, dintre angajaţi care conlucrează la îndeplinirea unei sarcini de munca comune, dintre grupuri etc. în organizaţie, între sef si subaltern exista un raport acceptat de parteneri iar negocierea vine sa restructureze regulile ce îl guvernează (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc). De asemenea între colegii de munca exista rapoarte si reguli relativ bine determinate; ceea ce nu exclude totuşi reaşezarea lor periodica. ______________________________________________________________________ Organizaţia, cu atributele sale, reprezintă componenta cea mai importanta a contextului general, asa cum, în negocierea comerciala, piaţa oferă cadrul de referinţa al procesului si cea care

sancţionează rezultatele. întreprinderea reprezintă o forma de organizare a activităţii umane, care respecta anumite reguli instaurate prin lege sau prin cutume si funcţionează după norme interne si principii manageriale aplicate. Reglementările juridice (ex: referitor la desfacerea contractului de munca), normele interne (ex: raporturile de putere instituite de structura ierarhica), principiile de conducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii) influenţează desfăşurarea procesului de negociere. In ceea ce priveşte funcţiile negocierii evidenţiate de Faure rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbării -, acestea se regasc si în cadrul organizaţiei.

13.1.1 Procesul decizional si negocierea Procesul decizional presupune alegere, dintre mai multe posibilităţi, a unui curs de acţiune prin care este rezolvata o problema sau este valorificata o oportunitate. Prin urmare este vizat de către decident fie prezentul (problemele), fie viitorul (oportunităţile). Realizând o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizaţie, Victor Vroom (1973) si colaboratorii le grupează în trei categorii: •decizia unilaterala, atunci când managerul (decidentul) alege singur cursul de acţiune, prin exercitarea autorităţii conferite de poziţia ierarhica. Aceasta se bazează pe informaţiilor de care dispune în acel moment. întro alta varianta, decizia este luata după obţinerea informaţiei necesare de la subordonaţi (aceştia putând sa nu ştie în ce scop le transmit). Chiar si în a doua situaţie, ceilalţi nu contribuie decât în calitate de furnizori ai informaţiei si nu participa în procesul de generare si de evaluare a soluţiilor. Deciziile unilaterale au avantajul ca sunt luate rapid si mizează pe competenta decidentului, care este obligat sa aibă o buna expertiza si sa-si asume reponsabilitatea. Pe de alta parte însă nu iau în considerare punctele de vedere si interesele celorlalţi, pot fi interpretate greşit sau pot provoca rezistenta. •decizia consultativa este adoptata singur de decident dar după ce împărtăşeşte problema altora si se consulta cu aceştia (fie cu câţiva membrii, fie cu întreaga echipa), cerând informaţii, evaluări sau sugestii, de care poate tine cont sau nu. Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este ca sporesc şansa ca interesele si punctele de vedere ale celorlalte persoane sa fie luate în considerare. Prin aceasta creste si probabilitatea de a fi înţelese si acceptate. •decizia participativa (numita de Vroom decizie de grup) presupune ca decidentul sa discute problema si sa caute soluţii împreuna cu alte persoane sau cu echipa sa. Avantajul incontestabil este ca decizia va fi rodul confruntării punctelor de vedere si intereselor si va fi înţeleasa si acceptata. Pe de alta parte au dezavantajul ca sunt consumatoare de timp, mai ales daca întrunirea grupului nu este bine organizata. Interacţiunile asociate adoptării acestor tipuri diferite de decizii pot fi foarte diferite:

•o prima categorie o reprezintă deciziile impuse celorlalţi în mod unilateral, prin decizia unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a unei alte terţe instanţe (ex.: un expert, şeful ierarhic). •interacţiunea de tipul "rezolvarea problemelor", pertinenta atunci când participanţii în procesul de adoptare a deciziei au interese si obiective identice. Am arătat care sunt principalele sale puncte de distincţie fata de interacţiunea de tipul negocierii; acestea se refera în principal la modul de conlucrare a pârtilor. •negocierea este considerata ca un tip de interacţiune adecvata adoptării deciziei daca se considera ca realizarea consensului este cel mai indicat demers în condiţiile date, când exista divergente de interese sau concepţii în legătura cu problema respectiva, divergente reclamând un efort de armonizare între decident si persoana sau persoanele care pot pierde ceva. în mod evident, negocierea apare în cazul deciziilor participative.

13.1.2 Introducerea schimbării si negocierea Introducerea schimbării în organizaţie este însoţita, de regula, de apariţia sau activarea unor forte de rezistenta. Pentru reducerea rezistentei, Kotter si Schlesinger (1979) indica mai multe modalităţi de abordare, cum ar fi: •informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbării propuse, •implicarea lor în pregătirea si realizarea schimbărilor, •instruirea celor care au nevoie de noi competente reclamate de condiţiile modificate, •diverse alte metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperări de refacere după o perioada de activitate intensa etc). Alteori, mai ales în cazul în care intervine presiunea timpului, metodele potrivite se pot baza pe constrângere si manipulare (ex: liderii de opinie sunt cooptaţi în diverse comitete). în numeroase situaţii, negocierea este necesara atât pentru înfrângerea rezistentei cât si la punerea în practica a masurilor, deoarece programul de schimbare are şanse mai mari sa fie realizat în condiţii corespunzătoare daca va reflecta interesele divergente ale pârtilor implicate. De asemenea, când nu pot fi făcute suficiente adaptări ale acestor planuri, astfel încât sa nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea sa primească anumite compensaţii pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul de restructurare al unei secţii va afecta salariaţii, care vor fi obligaţi sasi însuşească tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp si energie), sa-si modifice practicile mai lejere de munca, sa-si schimbe postul sau chiar locul de munca. Aceştia se vor opune schimbării daca nu sunt găsite cai prin care sa fie recompensaţi în mod satisfăcător. 13.1.3 Rezolvarea conflictelor si negocierea Conflictul exista în viata oricărei organizaţii, aceasta este o realitate care nu poate fi ignorata. Rezultatele unor cercetări în mai multe întreprinderi americane au arătat ca managerii consacra 20% din timp rezolvării conflictelor. Conflictele din organizaţie îmbracă forme diferite. în funcţie de efectele pe care le au asupra performantei activităţii, se disting: •Conflictul constructiv contribuie la creşterea performantei, deoarece prin manifestarea libera a punctelor de vedere se oferă şansa identificării unor aspecte cu implicaţii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor de vedere si coincidenta obiectivelor tuturor nu reprezintă o stare naturala a lucrurilor, iar practica arata ca organizaţiile lipsite de conflict sunt condamnate la stagnare.

•Conflictul distructiv conduce la scăderea, cel puţin temporara, a performantei prin deteriorarea cooperării dintre persoane sau grupuri iar în forme mai grave se poate ajunge până la blocării activităţii. Este însă tot mai larg acceptata idea ca si acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumina ceea ce nu merge bine si trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarea lucrurilor si, mai mult, se poate îmbunătăţi performanta organizaţiei în viitor. în ambele situaţii, negocierea se recomanda ca un mod de concretizare a interacţiunii ce poate da un plus de valoare soluţiei finale, la care contribuie toate părţile interesate sau doar protagoniştii conflictului. Conflictele se manifesta la diferite niveluri ale organizaţiei:

•Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care trăieşte o stare de competiţie între scopuri sau stări emoţionale divergente si apare cel mai frecvent atunci când trebuie sa aleagă între doua alternative de valoare egala. în general, conflictul intrapersonal se asociază unei stări definite de psihologi ca disonanta cognitiva. Disonanta cognitiva este resimţita de individ atunci când percepe inconsistenta logica între gândurile, sentimentele sau comportamentele sale. Daca aceasta stare depăşeşte o anumita limita de suportabilitate, devine inconfortabila si stresanta si, de aceea, individul încearcă sa readucă echilibrul interior necesar. în acest scop acţionează fie pentru a-si schimba gândurile, sentimentele sau comportamentul, fie caută mai multe informaţii despre problema care îl frământa. •Conflictul interpersonal este o forma frecvent întâlnită în organizaţie. Persoanele implicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict vertical) sau se afla pe acelaşi palier ierarhic Conflict orizontal). Un alt tip de conflict interpersonal vizează rolurile în munca, apărând discrepante între comportamentele efective ale posesorului rolului si aşteptările celor din jur (conflict de rol). Aceasta situaţie este datorata fie neînţelegerii corecte a atribuţiilor de către titular, fie interpretării eronate a celorlalţi. •Conflictul în cadrul grupului se refera la divergentele apărute între membrii unor echipe formale (compartimente funcţionale, echipe de proiect, echipa de conducere, echipe care temporar desfăşoară o activitate comuna) sau chiar informale (grup de prieteni). •Conflictul între grupuri este cel în care sunt angajate grupuri distincte sau organizaţia în ansamblu în relaţiile cu alte organizaţii (furnizori, clienţi etc.) Conflictele intrapersonale se asociază unor cai de abordare psihologica, implicând însă si aspecte organizationale, legate adesea de modul în care sunt repartizate sarcinile, de încărcarea excesiva cu sarcini ale unor posturi sau alte cauze de stres. Pentru toate celelalte forme de conflict, negocierea poate apare ca o modalitate de abordare valoroasa. După amploarea si intensitatea conflictelor, acestea se pot clasifica în: •Mini-conflicte - care reprezintă o realitate permanenta a vieţii în organizaţie, din

cauza ca oamenii si grupurile au interese si obiective diferite, care adesea îi pun în situaţie de competiţie si din cauza ca au percepţii si interpretări diferite asupra aceleiaşi realităţi. Ca urmare este natural sa apară divergente, de amploare si intensitate redusa în comparaţie cu relaţiile de cooperare care exista între ei. Ca urmare ei parcurg o serie nesfârşita de conflicte minore, secundare, pe care ştiu de regula sa le rezolve printr-o comunicare adecvata sau prin chiar prin negocierea unor puncte în divergenta. •Conflictele majore angajează un număr mare de persoane, de regula acestea apărând între grupuri, si au o intensitate ridicata, ceea ce poate pune în cauza cooperarea dintre părţile implicate si performanta organizaţiei. Adversarii se găsesc într-o situaţie de lupta deschisa, interacţiunea dintre ei fiind de tipul confruntării pure, iar finalitatea este victoria sau înfrângerea. Deoarece acestea risca sa devină distructive, este necesar sa fie rezolvate prin reconstruirea înţelegerii, pe baza armonizării intereselor tuturor adversarilor. Abordarea prin negociere a conflictelor majore si minore, ori ale celor constructive si distructive, fie acestea la nivel interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, este diferita. Cel mai adesea conflictele distructive si cele majore se asociază unor interacţiuni conflictuale si pun problema trecerii de la conflict la negociere. Pentru celelalte forme, mai "blânde, de conflict, abordarea cooperanta este fireasca.

13.2 Negocierea cooperanta si conflictuala în organizaţie 13.2.1 Negocierea manageriala cooperanta Negocierea cooperanta se caracterizează prin preponderenta intereselor comune ale pârtilor, în comparaţie cu interesele divergente, minore. Ea se situează în vecinătatea imediata a tipului "rezolvarea problemelor" de interacţiune umana si este adecvata atunci când părţile sunt angajate într-un proiect comun, dar se afla într-o stare de conflict asupra intereselor secundare. Interdependenta lor poate fi determinata de situaţia în care se afla sau ca rezultat al propriei voinţe. Legaturile dintre membrii organizaţiei sunt determinate de relaţia ierarhica în care se afla, de sarcina comuna de îndeplinit (indiferent de raporturile ierarhice dintre ei) sau de faptul ca rezultatele muncii unora depinde de activitatea altora. în alte cazuri, interdependenta apare ca rezultat al deciziei libere de asociere, de exemplu între salariaţii care decid sa creeze un sindicat. în acelaşi timp, situaţia de negociere presupune existenta divergentelor, fara de care părţile s-ar angaja într-un simplu proces de adoptare a unor decizii. Interesele divergente sunt însă secundare si se afla sub dominaţia neta a interesului general comun. Motivele divergentelor secundare, în cadrul proiectului comun, pot fi: concurenta deschisa dintre interese, percepţii si concepţiile diferite, concurenta închisa pentru resurse. Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte, situaţiilor manageriale, caracterizate prin complexitate si un grad înalt de interdependenta, reclamând un efort de delimitare a problemei care urmează sa fie tratata. în al doilea rând este circumscris miniconflictelor, care au un caracter de permanenta, făcând dificila, de regula, izolarea evenimentului între repere precise de timp. Prin aceasta negocierea cooperanta se deosebeşte de cea conflictuala, în cazul căreia se pot înscrie mai uşor în timp momentele de început si de sfârşit (ex: declanşarea si terminarea grevei). Distincţia este întrucâtva similara celei dintre munca de rutina, aceeaşi în fiecare zi si realizarea unui proiect, care are un termen precis de finalizare. Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existenta unui climat de încredere între participanţi, deoarece aceştia sunt puternic preocupaţi de proiectul comun. Părţile au încredere una în cealaltă, deoarece au încredere în reuşita acţiunii comune. Raportul de forte si raportul de interese au de asemenea un caracter aparte în negocierea cooperanta. Recurgerea la utilizarea forţei de către negociator în scopul adjudecării unui câştig cât mai mare nu corespunde spiritului acestei interacţiuni. Puterea de negociere este interpretata ca fiind capacitatea de a obţine rezultatele dorite si de a crea avantaje si pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere cooperanta. Cel puternic trebuie sa înveţe sa renunţe la o tentanta ipostaza de "opresor", care impune altora ce trebuie sa facă doar pe considerentul ca "asa vrea el" (chiar daca declarativ, justificarea publica

este alta). Pasul principal pe care îl va face este acela de ascultare si respectare a punctelor de vedere ale partenerului (subalternului). Mai mult, în cadrul organizaţiei funcţionează norme, reguli si proceduri, formale sau informale, prin care este limitata posibilitatea utilizării puterii. Divergentele secundare dintre parti pot fi de natura si de intensitate diferita, dar faptul ca mai presus de acestea se situează interesul pârtilor de a coopera interzice recurgerea la orice forma de acţiune conflictuala. Pe de alta parte, si cel slab, opresat,

va trebui sa părăsească starea de victima care se lasă dominata, abordând întâlnirea printr-un comportament de autoimpunere. Asupra acestor aspecte vom reveni ulterior, la negocierea conflictuala. Puterea cooperanta se fundamentează pe abilitatea negociatorului de a defini nevoile, atât ale sale proprii, cât si ale partenerului. Aceasta îi permite sa realizeze obiectivul de a echilibra beneficiile între participanţii la negociere, ţinând cont de faptul ca un manager are obligaţii fata de organizaţie, fata de sine dar si fata de subordonaţii. Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, în sensul ca este definit, de regula, provizoriu; noi discuţii între parteneri, noi reflecţii asupra problemei si o delimitare diferita a acesteia pot sa modifice cu uşurinţa configuraţia sa. Un nou element aduce după sine o alta problema de soluţionat. Prin urmare obiectul negocierii, depinzând de problemele manageriale abordate, urmează regimul acestora: se poate vorbi de obiecte multiple, interconectate si schimbătoare, ceea ce îi imprima caracterul de fluiditate. Negociatorii pot fi cei care au o implicare în problemele abordate. Identificarea lor este tot atât de dificila ca si definirea obiectului negocierii si, de asemenea, ei pot sa se schimbe permanent. 13.2.2 Negocierea cooperanta a mini-conflictelor Mini-conflictele reprezenta forma rutiniera a conflictului în organizaţie. Rezolvarea unei situaţii particulare nu le poate înlătura definitiv, deoarece divergentele din organizaţie, datorate concurentei deschise, închise ori diferentelor de opinii, vor continua tot atât cât funcţionează aceasta. Rezolvarea mini-conflictelor din organizaţie se realizează prin modalităţi diferite, care pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Cel mai adesea divergentele se soluţionează pe cale ierarhica, prin decizia unilaterala a superiorului. Acesta face apel la autoritatea sa iar subordonaţii se supun, în virtutea recunoaşterii acestei autorităţi. De exemplu daca serviciul financiar are dificultăţi cu cei de la vânzări, care nu transmit la timp facturile, directorul va hotărî masurile corective si nu va lasă ca problema sa fie negociata între cele doua compartimente. în alte situaţii, divergentele sunt rezolvate nu prin decizie ierarhica ci prin realizarea unei mai bune comunicări între parti. în ambele cazuri este vorba de un proiect comun (îndeplinirea unor sarcini de munca) si este vorba de manifestarea unor divergente, secundare în comparaţie cu interesul comun. Totuşi negocierea nu a apărut ca modalitatea de rezolvare adecvata. Nici n-ar fi posibil sau dezirabil sa fie negociate orice decizie si acţiune din organizaţie, pentru ca ar însemna sa se consume timp si energie în mod inutil, făcând ca performanta sa scadă în loc sa crească. Din acest motiv, atunci când se pune problema rezolvării mini-conflictelor, managerul sau orice alta persoana interesata va trebui sa decidă mai întâi daca este indicat ca situaţia sa fie "tratata" prin negociere. Negocierea este modalitatea adecvata de rezolvare a mini-conflictelor atunci când proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei soluţii care sa fie rodul conlucrării si consensului pârtilor interesate, purtătoare

a unor interese (secundare) divergente. Se considera ca soluţia comuna obţinută pe calea negocierii oferă mai multe garanţii. în primul rând probabilitatea este mai mare ca ea sa fie corecta, deoarece ia în considerare interesele si punctele de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor implicate. în al doilea rând creste siguranţa ca va fi pusa în practica în mod adecvat,

fara sa apară fenomene de respingere tacita sau chiar de sabotare. In al treilea rând este vizat si un efect indirect, acela de îmbunătăţire a interdependentei dintre membrii individuali si grupurile din organizaţie. Alteori negocierea devine necesara la presiunea exercitata de una sau mai multe dintre părţile; este cazul salariatului sau salariaţilor care formulează anumite cereri într-o plângere făcuta superiorului ierarhic. Aceasta cuprinde si argumentele care motivează recurgerea la negociere. Combinarea dintre autoritate, comunicare si negociere poate sa apară în cazul aceleiaşi probleme. înţelegerea modalităţilor de rezolvare a mini-conflictelor trebuie completata cu o atitudine adecvata de abordare a acestor situaţii. Un bun început pentru manager ar fi sa înţeleagă rolul diversităţii si conflictului în organizaţie. în esenţa trebuie înţeles ca acestea sunt lucruri normale în viata organizaţiei si, mai mult, care se pot dovedi benefice pentru progresul acesteia. Pentru a putea rezolva conflictul într-o maniera cooperanta, este nevoie ca managerul (sau orice alt angajat) sa înveţe cum sa trateze corect, în mod creativ, asemenea situaţii. Tratarea creativa a conflictului se bazează pe patru principii: •evitarea reacţiei instinctive fata de oponent: Individul, daca se simte atacat, contra-ataca sau abandonează. Aceste comportamente blochează tratarea creativa a conflictului si nu permit sa se deruleze procesul de negociere, •acceptarea situaţiei: Conflictul este neplăcut, deoarece el are o componenta emoţionala negativa. O sursa importanta de nelinişte este comportamentul oponentului. în general opoziţia fata de celalalt se bazează pe un anumit etalon al perfecţiunii, cu care oamenii obişnuiesc sa măsoare atitudinea si comportamentul celorlalte persoane. Alternativa căutării perfecţiunii este acceptarea situaţiei asa cum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvata. •extragerea unor învăţăminte din situaţia data: Orice experienţa de viata poate sa devină o sursa de învăţăminte, deoarece oferă o posibilitate de a privi o situaţie familiara dintr-o perspectiva noua. •extragerea unor avantaje: însasi cunoaşterea realităţii din organizaţie poate fi considerat un beneficiu adus de conflict. în plus însă, discutarea problemelor si negocierea unei soluţii îi oferă şansa sa introducă anumite schimbări care sa conducă la sporirea performantei. Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: "sa profitam de conflict pentru a îmbunătăţi lucrurile". Aceasta este opus aplanării de moment a neînţelegerilor care lasă însă surse

conflictului neatinse. 13.2.3 Negocierea conflictuala Negocierea conflictuala se caracterizează prin existenta unor divergente majore asupra unei probleme importante pentru părţile implicate. Spre deosebire de negocierea cooperanta, participanţii nu au sentimentul ca participa la un proiect comun ci, din contra, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele dominante iar interesele comune, care exista în mod inerent, sunt puse, pentru moment, între paranteze. Aceasta determina accentul pus pe forţa, singura care poate sa asigure victoria în confruntarea cu adversarul. Negocierea conflictuala nu este caracteristica activităţii manageriale. Totuşi este posibil ca si în viata organizaţiei sa apară conflicte majore, iar un exemplu clasic este cel care opune conducerea si salariaţii si care poate lua forme conflictuale (greva). Conflictul din organizaţie poate capata si forme mai ample decât cotidienele

mini-conflicte, prin evoluţia divergentelor până la stadiul de criza si prin radicalizarea poziţiilor pârtilor. Planurile de restructurare ale unei secţii, implicând o reducere drastica de personal, pot fi întâmpinate prin ameninţări si acţiuni de protest, finalizate eventual prin închiderea completa a secţiei. Calea de rezolvare a conflictelor majore este obţinerea victoriei de către partea mai puternica, care îsi impune voinţa, exact ca în cazul unui război terminat prin capitularea unei parti combatante. Aceasta soluţie nu este însă adecvata în contextul organizational, negocierea apărând ca o alternativa valabila si necesara. Ea presupune modificarea strategiei adversarilor, prin reorientarea acţiunilor din zona conflictului în zona înţelegerii. Motivul principal al unei asemenea schimbări este interdependenta dintre protagonişti, care constituie baza interesului comun. în funcţie de situaţie pot exista si alte motivaţii, cum ar fi conştientizarea dezavantajelor continuării confruntării, al cărei cost devine prea mare iar obţinerea victoriei îndoielnica. Adesea angajarea în negociere este determinata prin intervenţia unui superior ierarhic, care impune pârtilor sa pună capăt neînţelegerilor în acest mod sau mediază el însuşi tratativele. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitată în timp de la un tip de interacţiune la altul. Procesele de confruntare si de negociere se asociază unul cu celalalt, rezultând situaţii complexe si contradictorii: situaţia conflict-negociere. Launay (1992) descrie mai multe configuraţii, valabile si în contextul organizational. O astfel de situaţie conflict-negociere este cea care descrie o pendulare de episoade de natura diferita (figura 1). Conflictul latent evoluează si dezvolta acţiuni conflictuale (ex: greva). Urmează o negociere preliminară în care părţile adopta însă poziţii intransigente si astfel eşuează. Ca urmare acţiunile conflictuale se înăspresc, de exemplu: se angajează în greva si alte sindicate din organizaţie, se trece la manifestări de strada. O a doua runda de negociere se concentrează pe explorarea poziţiilor fiecărui adversar si pe înţelegerea nevoilor, astfel încât sa fie identificate posibilităţile de acord. Sindicatul continua acţiunile greviste, intensificând chiar forţa acestora, cu scopul de a exercita presiuni asupra administraţiei. în sfârşit, părţile convin sa negocieze problemele de fond, care conduce la încheierea unui acord, punându-se capăt pentru moment conflictului. CONFLICT T.ATRNT NEGOCIERE 1

NEGOCIERE 2

NEGOCIERE 3

ACŢIUNI

ACŢIUNI

rTVXTET IPTITAT

rTVXTET IPTITAT

Figura 1 - Situaţie conflict-negociere pendulatorie

Alte situaţii de conflict-negociere oferă o mai buna delimitare a acţiunilor (figura 2). Conflictul latent se continua prin exprimarea unor revendicări pe cale oficiala, conform reglementarilor din cadrul organizaţiei, fara însă ca partea reclamanta sa obtina satisfacţia dorita. Deoarece nu primeşte un răspuns favorabil ci doar promisiuni vagi si neconvingatoare, partea care se simte lezata acţionează,

provocând o stare conflictuala. Acţiunea următoare este negocierea, când se reuşeşte sa se ajungă la consens. CONFLICT

REVENDICAR

T A TTTVTT

T

ACŢIUNI

rrxKTCT ir~"~rn

NEGOCIER

Figura 2 - Situaţie conflict-negociere cu episoade delimitate Este posibil de asemenea ca negocierea sa preceadă conflictului, pe care îl provoacă datorita eşecului acesteia. 13.3 Dificultăţi specifice în negocierea manageriala 13.3.1 Definirea obiectului negocierii Obiectul negocierii manageriale nu este întotdeauna evident, asa cum se întâmpla în alte situaţii, de pilda în domeniul comercial. Explicaţia este aceea ca problemele manageriale sunt interconectate si este necesar un efort de analiza pentru a putea delimita doar o parte a realităţii, cea relevanta, dintr-o realitate mai larga si complexa. Definirea problemei este o prima sarcina a negociatorului si presupune un demers atent si bine structurat, ale cărui etape sunt: recunoaşterea, delimitarea si analiza. Recunoaşterea problemei presupune acceptarea necesităţii de intervenţie asupra unor factori de natura sa conducă la scăderea performantei muncii echipei sau organizaţiei. Conflictele si exprimarea unor nemulţumiri constituie ocazii valoroase de semnalare ca ceva nu este în regula si ca trebuie intervenit pentru corectarea situaţiei curente, cu alte cuvinte ca exista o problema de rezolvat. în afara de aceasta, managerul mai dispune si de alţi indici, cum ar fi cei menţionaţi de Sturges si Minor (1997): •abateri semnificative fata de plan; •devierea în comparaţie cu performanta trecuta; •problema nu poate fi tratata prin simpla critica a unor persoane. Dificultatea majora pentru recunoaşterea problemelor manageriale o constituie contradicţia dintre simptom si cauza reala. Astfel atitudinea si comportamentul unor subordonaţi nu sunt cel mai adesea cauzele reale ale problemelor apărute din aceste circumstanţe, ci doar manifestări ale unor deficiente de natura structurala (ex: deficiente de repartizare a sarcinilor). Acestea din urma constituie adevăratele cauze. Delimitarea problemei înseamnă izolarea ei din context. Dificultatea majora consta în numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legaturi directe sau indirecte dintre subiectul în discuţie si alte aspecte din organizaţie sau din afara acesteia. Dar fara a fi delimitată, problema nu poate fi analizata în mod eficace. Analiza problemei presupune punerea în evidenta a caracteristicilor, elementelor, relaţiilor si proceselor relevante asupra cărora se poate acţiona. Din perspectiva negocierii, caracteristicile principale avute în vedere sunt:

amploarea, intensitatea si complexitatea divergentelor asociate problemei. • Amploarea divergentelor se apreciază în funcţie de numărul persoanelor implicate si depinde de nivelul la care se manifesta. Divergentele interpersonale sunt de regula mai puţin îngrijorătoare pentru manager decât cele la nivel de grup.

Amploarea cea mai mare o au divergentele între grupuri mari, cum ar fi cele dintre administraţie si sindicat. •Intensitatea divergentelor este data de gradul opoziţiei dintre scopurile sau concepţiile pârtilor implicate si este influenţată de stadiul evoluţiei conflictului. •Complexitatea divergentelor este data măsura în care problema este izolata sau are legaturi multiple cu alte probleme conexe. Ea este data mai ales de sursele provenienţei acestor divergente. în ceea ce priveşte intensitatea divergentelor, acesta depinde de stadiul de manifestare a conflictului ce alimentează divergentele dintre parti. Conflictul se poate afla într- unul din etapele următoare: •Conflictul latent - situaţie caracterizata prin existenta unor factori care, în ciuda armoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, acţionează în sensul formarii si intensificării divergentelor. Astfel de factori pot fi: resursele deficitare, diferentele de valori sau concepţii. Stadiul se poate percepe prin anumiţi indici, cum ar fi: disconfortul resimţit de părţile implicate sau anumite incidente minore. Negocierea poate interveni chiar în acest stadiu, cu scopul de a reglementa relaţiile dintre parti astfel încât sa fie create condiţiile pentru realizarea în viitor a proiectelor comune. •Conflictul perceput presupune o modificare a situaţiei, în sensul perceperii de către oameni a faptului ca ceva nu este în regula. Ei pot doar sa resimtă acest sentiment fara a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau pot identifica problemele apărute (conflict resimţit). Schimbarea modului de a percepe situaţia are loc datorita intervenţiei unor cauze interne si externe, care conduc la accentuarea crizei de resurse sau adâncirea diferenţei punctelor de vedere. •Conflictul deschis înseamnă o accentuare a divergentelor, care sunt evidente pentru toate părţile interesate. Are loc escaladarea neînţelegerilor si a tensiunii emoţionale, până la nivelul apariţiei unei crize. Aceasta se caracterizează prin slăbirea periculoasa sau anularea cooperării, distorsionarea comunicării si manifestarea unor comportamente mai puţin normale.

13.3.2 Determinarea libertăţii de negociere Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvata o asemenea abordare daca managerul are posibilitatea sa-si impună decizia sa unilaterala De asemenea nu se pot negocia principii si valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispoziţiilor legale privind evidenta documentelor etc). Un alt motiv al respingerii negocierii este ca părţile nu au ce sa ofere. Angajatul care ar dori o mărire de salariu trebuie sa fie conştient ca trebuie sa ofere ceva în schimb. Problemele care sunt susceptibile sa fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc obiectul acesteia. Stabilirea obiectului negocierii manageriale rareori reprezintă a acţiune unilaterala a unei parti, deoarece fiecare poate sa aibă o perspectiva proprie asupra problemei, delimitând-o si definind-o în mod diferit. Din acest motiv obiectul (si, legat de acesta, agenda discuţiilor) poate ajunge sa fie negociat în prealabil, eventual într-o întâlnire premergătoare.

REZUMA T Negocierea manageriala apare ca o forma de reglementare a relaţiilor de munca si a îndeplinirii sarcinilor din cadrul organizaţiei. îndeplineşte funcţiile de rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbării. Deciziile din organizaţie sunt foarte diverse, acestea pot fi, de pilda, unilaterale, consultative sau participative. Negocierea poate interveni, ca modalitate de interacţiune, în cazul adoptării deciziilor participative, în virtutea caracterului acestui tip de interacţiune de conlucrare pentru găsirea unei soluţii comune. Introducerea schimbării în organizaţie este însoţita, de regula, de apariţia sau activarea unor forte de rezistenta, pentru contracararea cărora se poate recurge si la negociere (existând si alte modalităţi de abordare). în plus, negocierea poate fi utila si în cursul implementării schimbării. Negocierea îsi găseşte un câmp larg de aplicare în cazul rezolvării conflictelor din organizaţie, acestea din urma prezentându-se sub forme diverse (ex.: conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, conflicte majore sau minore). Negocierea din organizaţie este cooperanta sau conflictuala; prima categorie se refera la situaţii în care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea mini-conflictelor. Tratarea creativa a conflictului se bazează pe patru principii (evitarea reacţiei instinctive fata de oponent, acceptarea situaţiei, extragerea unor învăţăminte din situaţia data, extragerea unor avantaje). Negocierea conflictuala se caracterizează prin existenta unor divergente majore asupra unei probleme importante pentru părţile implicate si pun accentul pe raportul de forte. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitată în timp de la un tip de interacţiune la altul. Procesele de confruntare si de negociere se asociază unul cu celalalt, rezultând situaţii complexe si contradictorii - situaţia conflict-negociere - de tipuri diferite, de pilda pendulatorii sau cu episoade delimitate. Dificultăţile negocierii manageriale se refera mai ales la definirea obiectului (a problemei). Pentru aceasta este necesar un demers care cuprinde mai multe etape (recunoaşterea problemei, delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza problemei, aspectele avute în vedere sunt: amploarea divergentelor, intensitatea divergentelor, complexitatea divergentelor, etapele conflictului (latent, perceput, deschis). Un alt aspect al dificultăţilor negocierii manageriale este si determinarea libertăţii de negociere, ţinând cont de faptul ca nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate.

TERMENI CHEIE negocierea manageriala procesul

decizional decizia unilaterala decizia consultativa decizia participativa (de grup) conflictul constructiv conflictul distructiv

conflictul intrapersonal disonanta cognitiva conflictul interpersonal conflict vertical conflict orizontal conflict de rol conflictul în cadrul grupului conflictul între grupuri mini-conflicte conflictele majore negocierea cooperanta negocierea conflictuala situaţia conflict-negociere situaţie conflict-negociere pendulatorie situaţie conflict-negociere cu episoade delimitate recunoaşterea problemei delimitarea problemei analiza problemei amploarea divergentelor intensitatea divergentelor complexitatea divergentelor conflictul latent conflictul perceput conflictul deschis

ÎNTREBĂRI SI EXPLICAŢII 1.Care sunt dimensiunile contextului negocierii manageriale? 2.Care sunt funcţiile negocierii în organizaţie? 3.Menţionaţi tipuri de procese de adoptare a deciziilor si aratati cum se inserează negocierea în acest context. 4.Menţionaţi rolul negocierii în procesul de introducere a schimbării în organizaţie 5.Menţionaţi tipuri de conflicte în organizaţie 6.Care este rolul conflictului în organizaţie? 7.Care este rolul negocierii cooperante în organizaţie? 8.Care este locul negocierii conflictuale în organizaţie? 9.Explicaţi câteva forme de situaţii conflict-cooperare care pot apare în organizaţie 10.Explicaţi câteva dintre dificultatiile negocierii manageriale 11.Explicaţi model definirii problemei în cazul negocierii manageriale 12. Menţionaţi câţiva indici ai existentei unei probleme în organizaţie 13.Explicaţi principalele dimensiuni ab problemei de negociere din organizaţie 14.Aratati cum influenţează etapa în care se afla conflictul negocierea manageriala

15.Explicaţi dificultăţile asociate determinării libertăţii de negociere