Artikel Minggu Kedua-ulrich (1998).en.id.doc

Hould KAMI menyingkirkan HR? Dalam beberapa tahun terakhir, jumlah Sa orang WBO studi dan menulis tentang bisnis - bersama witb banyak WBO run busi-nesses-bave telah berdebat pertanyaan itu. Tbe de-bate timbul dari keraguan serius dan meluas tentang kontribusi HR untuk organisasi perfor-Mance. Dan mucb seperti yang saya suka HR orang-I bave telah bekerja di lapangan tbe sebagai peneliti, profesor, dan konsultan selama 20 tahun - 1 harus setuju bahwa tbere adalah alasan yang baik untuk reputasi terkepung HR. Hal ini sering tidak efektif, tidak kompeten, dan mahal; dalam sebuah frase, itu adalah nilai melemahnya. Memang, jika HR harus tetap dikonfigurasi seperti saat ini di banyak perusahaan, saya harus menjawab pertanyaan tbe di atas dengan

gemilang "Ya - menghapuskan tbing yang!" Tapi trutb adalah, bas HR pernah lebih neces-sary. Pasukan kompetitif tbat manajer hadapi saat ini dan akan terus menghadapi dalam permintaan di masa mendatang keunggulan organisasi. upaya tbe ke

mencapai keunggulan seperti - tbrougb fokus pada belajar-ing, kualitas, kerja sama tim, dan rekayasa ulang-didorong oleh organisasi tbe cara mendapatkan tbings dilakukan dan busur mereka memperlakukan orang tbeir. Tbose adalah masalah SDM yang mendasar. Untuk menyatakan dengan jelas: mencapai keunggulan ORGANISASI-tional harus kerja tbe dari HR. Tbe pertanyaan bagi manajer senior, maka, tidak Haruskah kita lakukan jauh dengan HR? tapi Wbat sbould kita lakukan dengan HR? Jawabannya adalah: membuat peran yang sama sekali baru dan agenda lapangan yang berfokus tidak pada kegiatan HR tradisional, sucb sebagai staf dan com-pensation, tapi pada hasil. HR tidak harus de-didenda oleh wbat tidak tetapi oleh apa yang memberikan - hasil yang memperkaya nilai tbe organisasi untuk cus-tomers, investor, dan karyawan. Lebih khusus, HR dapat membantu memberikan keunggulan ORGANISASI-tional dalam empat cara berikut:

• Pertama, HR sbould menjadi mitra dengan manajer senior dan garis dalam pelaksanaan strategi, belping 124

untuk

ARTWORK OLEH MICHAELWOLOSCHINOW

HR harus didefinisikan bukan dengan apa itu tidak tetapi dengan apa yang memberikan.

Lagi Mandat untuk Manusia sumber

oleh Dave Ulrich bergerak perencanaan dari ruang konferensi untuk tbe pasar. • Kedua, harus menjadi ahli dalam cara kerja diatur dan dilaksanakan, memberikan efisiensi administrative untuk memastikan tbat biaya dikurangi sementara kualitas tetap terjaga. • Tbird, itu harus menjadi juara untuk karyawan, dengan penuh semangat mewakili kepentingan mereka kepada manajemen senior dan pada saat yang sama bekerja untuk kontribusi karyawan dilipatan, - yaitu, komitmen karyawan terhadap organisasi dan kemampuan tbeir untuk memberikan hasil. • Dan akhirnya, HR sbould menjadi agen transformasi con-tinuous, proses membentuk dan tbat budaya togetber meningkatkan kapasitas organisasi untuk perubahan. Jangan salah: tbis agenda baru untuk HR adalah keberangkatan yang radikal dari status quo tbe. Dalam kebanyakan com-haan hari ini, HR adalah sanksi terutama untuk main

Polisi kebijakan dan pengawas peraturan. Ini menangani tbe dokumen yang terlibat dalam mempekerjakan dan memecat, manusia usia tbe aspek birokrasi manfaat, dan keputusan kompensasi iklan-menteri yang dibuat oleh otbers. Ketika itu lebih diberdayakan oleh senior yang mengelolament, itu migbt mengawasi merekrut, mengelola program pelatihan dan pengembangan, atau inisiatif desain untuk meningkatkan keragaman di tempat kerja. Tapi kenyataannya tetap: kegiatan tbe dari HR tampak - dan sering - terputus dari tbe kerja nyata dari tbe ORGANISASI-tion. Tbe agenda baru, bagaimanapun, berarti tbat setiap satu dari kegiatan HR akan dalam beberapa cara konkret Bern perusahaan lebih melayani pelanggan atau sebaliknya meningkatkan nilai sbarebolder. Dapat HR mengubah dirinya sendiri? Benar-benar tidak. Bahkan, tbe tanggung jawab utama untuk mengubah peran tbe dari HR milik tbe CEO dan setiap manajer lini WBO harus mencapai tujuan bisnis. Tbe rea-anak? manajer lini memiliki tanggung jawab utama

HARVARDBUSINESS REVIEWJanuary-Februari 1998 125 Sebuah MANDAT BARU UNTUK SUMBER DAYA MANUSIA

untuk botb proses dan hasil dari com- yang haan. Mereka bertanggung jawab kepada pemegang saham untuk CRE Ating nilai ekonomi, untuk pelanggan untuk menciptakan produk atau layanan nilai, dan karyawan untuk CRE Ating nilai kerja. Ini mengikuti tbat tbey harus memimpin jalan dalam sepenuhnya mengintegrasikan HR ke tbe comhaan karya nyata. Memang, untuk melakukannya, tbey harus menjadi HR juara tbemselves. Tbey harus acknowltepi tbat sukses kompetitif adalah fungsi dari orgakeunggulan nizational. Lebih penting, tbey harus terus HR jawab untuk menyampaikan itu. Tentu saja, garis tidak sbould memaksakan tbe baru agenda staf tbe HR. Sebaliknya, manajer operasi dan manajer HR harus membentuk kemitraan untuk

Profitabilitas Melalui Pertumbuhan. Selama masa lalu dekade, sebagian besar perusahaan Barat telah jelasing puing-puing, menggunakan perampingan, rekayasa ulang, delayering, dan konsolidasi untuk meningkatkan efisiensi dan memotong biaya. Keuntungan dari sucb pekerjaan halaman, bowpernah, bave sebagian besar telah menyadari, dan eksekutif akan sekarang harus memperhatikan tbe otber bagian dari persamaan profitabilitas: pertumbuhan pendapatan. Tbe drive untuk growtb pendapatan, perlu untuk mengatakan, menempatkan tuntutan yang unik pada sebuah organisasi. -perusahaan jasa nies berusaha untuk memperoleh pelanggan baru dan mengembangkan produk baru harus kreatif dan inovatif, dan harus mendorong arus informasi yang bebas dan belajar bersama antara karyawan. Tbey juga harus

cepat dan benar-benar memikirkan kembali dan menjadi lebih pasar terfokus-lebih berhubungan mengkonfigurasi ulang witb Fungsi tbe - untuk merombak dari satu dikhususkan tbe cbanging cepat dan kebutuhan yang berbeda untuk acdari tbeir custivities satu berkomitmen untuk hasil. Proses tomers. Dan perusahaan yang mencari growtb melalui akan berbeda di setiap organisasi, tetapi remerger, akuisisi, atau perusahaan patungan membutuhkan otbsult akan tbe yang sama: bisnis kemampuan er, sucb sebagai tbe halus era yang bersangkutan wbicb tbe keterampilan diasah dibutuhkan Haruskah untuk mengintegrasikan kita pergi witb HR? Akankah dia kerja organisasi yang berbeda proses dan budaya. dianggap sangat menggelikan. Teknologi. dari videoconMengapa HR Matters ferencing tbe Internet, tecbSekarang

Lebih dari sebelumnya Terlepas dari industri mereka, ukuran, atau lokasi, perusahaan hari ini menghadapi lima kritis-tantangan bisnis tantangan-. Secara kolektif, tbesetantangan tantangan-memerlukan organisasi untuk membangun kemampuan baru. siapa yang saat ini bertanggung jawab untuk opment oping kemampuan tbose? Setiap-

kegiatan muncul aku OBE dan sering adalahterputus

nology telah membuat dunia kita lebih kecil dan lebih cepat. ideide dan sejumlah besar informasi

berada di gerakan konstan. Itu Tantangan bagi manajer adalah untuk masuk akal dan baik penggunaan wbat penawaran teknologi. Tidak semua tecbnology menambah nilai. tapi technology dapat dan akan mempengaruhi bagaimana dan kerja wbere akan dilakukan. Dalam datang tahun, manajer akan perlu tofigureout busur untuk membuat tecbnology yang layak, bagian produktif dari lingkungan kerja tbe. Mereka akan membutuhkan untuk tetap di depan kurva informasi tbe dan belajar Informasi maksimal untuk hasil bisnis. Lainrisiko yang bijaksana, tbey ditelan oleh gelombang pasang Data-tidak ide.

dari tlie nyata

karya seorang

ori]; anization.

satu-dan tidak ada. vakum yang adalah kesempatan HR untuk memainkan peran kepemimpinan di enorganisasi abling untuk memenuhi tbe berikut compettantangan itive: Globalisasi. Sudah hari-hari wben-perusahaan jasa nies menciptakan produk di rumah dan mengirimkannya luar negeri "sebagaimana." Witb tbe ekspansi yang cepat global pasar, manajer berjuang untuk menyeimbangkan tbe permintaan paradoks untuk berpikir secara global dan bertindak secara lokal. Tbat penting mengharuskan mereka untuk bergerak orang, ide-ide, produk, dan informasi sekitar tbe dunia untuk memenuhi kebutuhan lokal. Tbey

Intelleetual Capital. bas pengetahuan menjadi keunggulan kompetitif langsung untuk perusahaan yang menjual ide dan relationsbips (memikirkan serprofesional wakil, software, dan perusahaan tecbnologydriven) dan keunggulan kompetitif tidak langsung untuk

harus menambahkan baru dan bahan penting untuk campuran wben pembuatan Strategi: situasi politik stabil, diperdebatkan isu-isu perdagangan global, fluktuasi nilai tukar, dan budaya asing. Tbey harus lebih melek di cara pelanggan internasional, perdagangan, dan persaingan tban sebelumnya. Singkatnya, globalisasi membutuhkan tbat organisasi meningkatkan tbeir kemampuan untuk belajar dan berkolaborasi dan untuk mengelola dihayati, kompleksitas, dan ambiguitas.

semua comhaan berusaha untuk membedakan tbemselves oleh bagaimana mereka melayani pelanggan. Prom sekarang, keberhasilanperusahaan ful akan menjadi orang-orang tbe tbe yang paling Dave Ulrich adalah seorang profesor di University of Michigan School of Business di Ann Arbor Dia adalah penulis dari Sumber Daya Manusia Champions: The Next Agenda Menambah Nilai dan Hasil Menyampaikan (Harvard Business School Press, 1997 ^.

126

HARVARDBUSINESS REVIEWJanuary-Februari 1998

mahir menarik, mengembangkan, dan mempertahankan indi-individu yang terlibat yang dapat mendorong sebuah organisasi global yang responsif terhadap Hoth pelanggan dan peluang berkembang-ing teknologi. Jadi tantangan untuk organisasi adalah memastikan mereka memiliki capa-bility untuk menemukan, mengasimilasi, mengembangkan, kompensasi, dan mempertahankan individu-individu berbakat tersebut. Perubahan, perubahan, dan Lebih perubahan. Mungkin

terbesar perusahaan tantangan kompetitif menghadapi adalah menyesuaikan diri dengan-memang, perubahan merangkul-nonstop. Mereka harus mampu belajar dengan cepat dan dilanju-menerus, berinovasi tak henti-hentinya, dan mengambil pada keharusan strategis baru yang lebih cepat dan lebih nyaman. perubahan konstan berarti organisasi harus membuat ketidaknyamanan sehat dengan status quo, kemampuan untuk mendeteksi tren Pgl-ing lebih cepat dari persaingan-tion, kemampuan untuk membuat cepat deci-keputusan, dan kelincahan untuk mencari cara-cara baru melakukan bisnis. Untuk berkembang, dengan kata lain, perusahaan harus berada dalam keadaan yang tidak pernah berakhir mengubah cara-mation, terus-menerus menciptakan funda-mental, abadi perubahan.

Sebuah NEWMANDATEFORHUMANRESOURCES

Tim-of tive HR wbich adalah anggota. Untuk menjadi mitra strategis penuh dengan manajemen senior, bowever, eksekutif HR harus mendorong dan membimbing diskusi serius tentang bagaimana perusahaan harus diatur untuk melaksanakan strategi. Menciptakan kondisi untuk diskusi ini melibatkan empat langkah. Pertama, HR harus bertanggung jawab untuk mendefinisikan sebuah arsitektur organisasi. Dengan kata lain, itu harus mengidentifikasi model yang mendasari cara com-haan ini melakukan bisnis. Beberapa kerangka baik pem-likasikan dapat digunakan dalam proses ini. Jay

Peran Baru SDM Lima tantangan yang dijelaskan di atas memiliki satu implikasi menyeluruh untuk bisnis: satu-satunya kompetitif Senjata kiri adalah organisasi. cepat atau kemudian, bentuk-bentuk tradisional competimengenai efektivitas-biaya, teknologi, distribution, manufaeturing, dan produk Fitur-dapat disalin. mereka memiliki menjadi wajib. Anda harus memiliki mereka untuk menjadi pemain, tetapi mereka tidak menjamin Anda akan menjadi pemenang. Dalam ekonomi baru, akan menang musim semi dari capabil- organisasi ities seperti kecepatan, daya tanggap,

Banyak proses HR dapat dilakukan dengan lebih baik, lebih cepat, dan lebih murah. Menemukan dan memperbaiki mereka adalah bagian dari pekerjaan HR baru.

kelincahan, kapasitas belajar, dan compekaryawan tence. Organisasi yang sukses akan dia orangorang yang dapat dengan cepat mengubah strategi ke dalam tindakan; untuk manusiaproses usia cerdas dan efisien; untuk maxi mize kontribusi karyawan dan komitmen; dan untuk menciptakan kondisi untuk perubahan mulus. Itu perlu mengembangkan kemampuan mereka membawa kita kembali ke mandat untuk HR ditetapkan pada awal artikel ini. Mari kita lihat lebih dekat pada setiap HR imperative pada gilirannya. Menjadi Mitra dalam Strategi Pelaksanaan. Tm

tidak akan berdebat bahwa HR harus membuat strategi. Strategi adalah tanggung jawab execu- perusahaan

bintang model Galbraith, misalnya, mengidentifikasi lima komponen organisasi penting: strategi, struktur, penghargaan, proses, dan orang-orang. dengan baik yang dikenal kerangka 7-S dibuat oleh MeKinsey 61 Perusahaan membedakan tujuh komponen dalam perusahaan arsitektur: strategi, struktur, sistematis tems, staf, gaya, keterampilan, dan nilai-nilai bersama. Ini relatif tidak penting yang kerangka Staf HR menggunakan untuk mendefinisikan arsitektur perusahaan, asalkan itu kuat. Yang lebih penting adalah bahwa arsitektur diartikulasikan secara eksplisit. tanpa tersebut kejelasan, manajer dapat menjadi rabun tentang bagaimana perusahaan berjalan-dan dengan demikian tentang apa yang mendorong

HARVARDBUSINESSREVIEWlanuary-Februari 1998

127 Sebuah MANDAT BARU UNTUK MANUSIA

SUMBER

implementasi strategi dan apa yang berdiri di jalan. Mereka mungkin berpikir hanya struktur sebagai tindakan kekuatan dri-Ving belakangku dan keputusan, dan sistem negleet atau keterampilan. Atau mereka mungkin memahami perusahaan terutama dalam hal nilai-nilai dan membayar perhatian yang cukup terhadap pengaruh sistem pada bagaimana pekerjaan-yang, eksekusi-benar strategi akan aceomplished. Manajemen senior harus meminta HR memainkan peran seorang arsitek dipanggil ke sebuah bangunan yang sudah-con-structed untuk menyusun rencana. Arsitek membuat pengukuran; menghitung dimensi; mencatat jendela, pintu, dan tangga; dan memeriksa plumhing dan pemanasan infrastruktur. Ulang sult

adalah seperangkat cetak biru yang con-tains semua bagian huilding dan menunjukkan bagaimana mereka bekerja sama. Berikutnya, HR harus ia accountahle untuk melakukan audit organisasi. Blueprints dapat menerangi

tempat di sebuah rumah yang membutuhkan segera ment meningkatkan-; rencana organisasi-arsitektur dapat menjadi sama berguna. Mereka adalah penting dalam membantu manusia belasan mengidentifikasi komponen perusahaan harus berubah untuk memfasilitasi strategi Execu-tion. Sekali lagi, peran HR adalah untuk menggembalakan dialog ahout cetak biru perusahaan. Pertimbangkan eompany di mana HR didefinisikan arsitektur organisasi dalam hal budaya, kompetensi, penghargaan, pemerintahan, bekerja pro-cesses, dan kepemimpinan. Staf HR mampu menggunakan model tersebut untuk memandu manajemen melalui diskusi kekakuan-ous "cocok" -Apakah budaya perusahaan sesuai dengan tujuan strategis, melakukan kompetensi yang, dan sebagainya. Ketika jawabannya adalah tidak, HR adalah Ahle untuk memandu diskusi tentang bagaimana ohtain atau mengembangkan apa yang hilang. [Untuk contoh pertanyaan yang diajukan dalam diskusi ini, lihat grafik "Dari Archi-tecture untuk Audit.")

DARI ARSITEKTUR untuk mengaudit Setelah HR telah ditentukan arsitektur yang mendasari perusahaan, dapat menggunakan kerangka kerja seperti di bawah untuk memandu ORGANISASI-tion melalui diskusi dan perdebatan dari proses audit. Pertanyaan (1-10)

penilaian Deskripsi gap antara praktek terbaik curient perusahaan praktek dan terbaik praktek

SHARED PIKIRANSET

Sejauh mana perusahaan kami memiliki budaya yang tepat untuk mencapai tujuannya?

KOMPETENSI

Sejauh mana perusahaan kami memiliki pengetahuan yang diperlukan, keterampilan, dan kemampuan?

KONSEKUENSI

Sejauh mana perusahaan kami memiliki langkah-langkah yang tepat, penghargaan, dan insentif?

PEMERINTAHA N

Sejauh mana perusahaan kami memiliki struktur organisasi yang tepat, sistem komunikasi, dan kebijakan?

KAPASITAS UNTUK

Sejauh mana perusahaan kami memiliki kemampuan untuk meningkatkan proses kerja, untuk mengubah, dan untuk belajar?

GANTI

Sejauh mana perusahaan kami memiliki kepemimpinan untuk mencapai tujuan? KEPEMIMPIN AN

128HARVARDBUSINESSREVIEW

Januari-Februari

tahun 1998 Sebuah MANDAT BARU UNTUK SUMBER DAYA MANUSIA

Peran ketiga untuk HR sebagai mitra strategis adalah untuk mengidentifikasi metode untuk merenovasi bagian atauyang arsitektur ganizational yang membutuhkannya. di lain kata-kata, manajer SDM harus ditugaskan untuk mengambil memimpin dalam mengusulkan, menciptakan, dan berdebat prac- terbaik tices dalam program perubahan budaya, misalnya, atau di penilaian dan sistem penghargaan. Demikian pula, jika strategi implementasi tidak memerlukan, katakanlah,-lembaga yang berbasis tim zational struktur, SDM akan bertanggung jawab untuk

Program manfaat yang karyawan dapat mengelola dengankeluar dokumen; lain telah menggunakan teknologi untuk layar resume dan mengurangi waktu siklus untuk menyewa calon baru; dan ketiga telah menciptakan elektroforesis tronic huUetin papan yang memungkinkan karyawan untuk berkomunikasi dengan para eksekutif senior. Di ketiga kasus, kualitas kerja SDM ditingkatkan dan biaya diturunkan, umumnya dengan menghapus langkah atau leverteknologi penuaan.

membawa state-of-the-art pendekatan untuk membuat struktur ini untuk perhatian manajemen senior. Keempat dan akhirnya, HR harus mengambil stok sendiri bekerja dan menetapkan prioritas yang jelas. Pada saat tertentu, staf HR mungkin memiliki selusin inisiatif dalam nya

tetapi menurun biaya bukan satu-satunya manfaat HR menjadi organisasi administrasi ahli. Meningkatkan efisiensi akan membangun crediHR bility, yang, pada gilirannya, akan membuka pintu untuk itu untuk menjadi mitra dalam melaksanakan strategi. Mempertimbangkan pemandangan, seperti bayar-untuk-performanee, glohal kasus CEO yang memegang pendapat yang sangat timrendah kerja, dan tindakan-learning pengalamanStaf SDM perusahaan setelah mereka mengirim surat pembangunan ke ences. Tapi untuk benar-benar terikat hasil, joh kandidat menawarkan gaji angka dengan decidengan bisnis yang HR perlu untuk bergabung dengan manajer operasi titik mal di tempat yang salah. (Kandidat disebut untuk sistematis menilai dampak CEO dan bercanda bahwa dia dan pentingnya eaeh salah tidak menyadari pekerjaan akan membuat inisiatif ini. Mana yang dia seorang jutawan.) Itu hanya benar-benar selaras dengan strategi setelah staf HR terbukti mereka implementation? Yang yang bisa merampingkan organizayang harus mendapat perhatian immesistem dan prosedur tion ini diately, dan whieh EAN dan memberikan Kewenangan menunggu? sempurna Mana yang, singkatnya, benar-benar layanan tive bahwa CEO akhirnya terkait dengan hasil bisnis? merasa nyaman memberi HR kursi di meja strategi. Karena beeoming strategis mitra berarti sama sekali baru eksekutif HR juga dapat membuktikan peran HR, itu mungkin harus acnilai mereka sebagai mantan administrasi quire keterampilan dan kemampuan perts oleh memikirkan kembali baru. bagaimana pekerjaan adalah Staf yang mungkin membutuhkan lebih dilakukan sepanjang organiza- yang education dalam rangka untuk melakukan tion. Misalnya, mereka dapat desemacam itu dari analisis mendalam sebuah menandatangani dan organizamelaksanakan sistem Audit tional melibatkan, untuk examyang memungkinkan departemen untuk berbagi ple. Akhirnya, pengetahuan baru tersebut akan layanan administratif. Pada Amoco, misalnya, memungkinkan HR untuk menambah nilai ke tim exeeutive dengan HR membantu menciptakan sebuah organisasi confibersama-layanan yang dence. Dalam waktu, konsep HR sebagai paruh mencakup 14 unit usaha. HR juga dapat membuat strategis ner akan masuk akal bisnis. pusat keahlian yang berkumpul, mengkoordinasikan, dan dismenjadi Ahli Administrasi. Selama beberapa menyebarkan informasi penting tentang tren pasar, dekade, profesional HR telah ditandai sebagai Kewenangan misalnya, atau proses organisasi. Seperti itu tor. Dalam peran baru mereka sebagai ahli administrasi, kelompok dapat bertindak sebagai konsultan internal tidak hanya savings Namun, mereka akan perlu untuk tradisional ing uang perusahaan, tetapi juga meningkatkan nya menumpahkan mereka situasi kompetitif. citra polisi kebijakan pembuatan aturan, sementara

biaya menurun

dan meningkatkan efficiencvvvill

Bern HR menjadi mitra dalam executini' strategi.

masih memastikan bahwa semua pekerjaan rutin yang diperlukan di perusahaan dilakukan dengan baik. Dalam rangka untuk bergerak dari mereka Peran tua sebagai administrator dalam peran baru mereka, HR Staf harus meningkatkan efisiensi dari kedua fungsi mereka sendiri dan seluruh organisasi. Dalam fungsi HR puluhan proses yang dapat dilakukan dengan lebih baik, lebih cepat, dan lebih murah. Temuan dan memperbaiki proses-proses adalah bagian dari pekerjaan HR baru. Beberapa perusahaan telah memeluk tugas-tugas ini, dan hasilnya mengesankan. Satu Perusahaan telah menciptakan sepenuhnya otomatis dan fleksibel

Menjadi Juara Karyawan. Bekerja hari ini lebih menuntut daripada sebelumnya - karyawan con tinually diminta untuk melakukan lebih banyak dengan sedikit. Dan sebagai eompanies menarik kontrak kerja lama, yang didasarkan pada keamanan dan pro diprediksi gerakan, dan menggantinya dengan janji-janji samar kepercayaan, karyawan merespon dalam bentuk. hubungan mereka dengan organisasi menjadi transaksional. Mereka memberi waktu mereka tapi tidak banyak lagi. semacam itu kontribusi dibatasi adalah resep untuk kegagalan organisasi. Perusahaan tidak dapat berkembang

HARVARD BUSINESS REVIEWlanuary-Februari 1998

129 BARU MANDATEFORHUMANRESOURCES

kecuali karyawan mereka terlibat penuh. Terlibat karyawan-yang, karyawan yang percaya ide-ide mereka dihargai-share, bekerja lebih keras dari minimum nec-essary, dan berhubungan hetter kepada pelanggan, untuk nama hanya tiga henefits. Dalam peran baru mereka, HR profesional-harus ia memegang aecountahle untuk memastikan bahwa karyawan en-gaged-bahwa mereka merasa berkomitmen untuk ORGANISASI-tion dan contrihute sepenuhnya. Di masa lalu, HR dicari komitmen bahwa dengan memperhatikan kebutuhan sosial karyawan-piknik, pihak. United Way campaigns, dan sebagainya. Sementara kegiatan tersebut harus tetap dia mengorganisir, agenda baru HR menggantikan mereka. HR sekarang harus mengambil tanggung jawab untuk orientasi dan manajemen lini pelatihan ahout pentingnya semangat kerja karyawan tinggi dan bagaimana mencapainya. Selain itu, HP baru, harus suara karyawan dalam diskusi manajemen ^ tawaran karyawan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi dan profesional; dan menyediakan sumber daya yang membantu einployees memenuhi tuntutan menempatkan mereka.

(Berorientasi dan manajemen lini pelatihan ahout bagaimana untuk mencapai semangat kerja karyawan yang tinggi dapat dia capai menggunakan alat sev-eral, seperti lokakarya, laporan tertulis, dan survei karyawan. Alat tersebut dapat membantu para manajer memahami sumber-sumber moral rendah dalam organisasi-bukan hanya spesifik-Cally, pondok konseptual. Untuk di-sikap, HR mungkin menginformasikan garis bahwa 82% dari karyawan merasa hecause demoralisasi dari perampingan baru-baru ini. Itu berguna. Tapi lebih dari itu, HR harus ia responsi-ble untuk mendidik garis tentang penyebab semangat kerja karyawan rendah. Misalnya, secara umum disepakati para ahli perilaku organisasi hy bahwa employee moral menurun ketika orang percaya tuntutan membebankan mereka melebihi sumber berhasil-mampu memenuhi tuntutan mereka. Semangat juga tetes ketika tujuan tidak jelas, prioritas yang tidak fokus, atau pengukuran kinerja adalah ambigu. HR melayani peran penting dalam memegang cermin di depan eksekutif senior. HR dapat memainkan peran penting dalam merekomendasikan cara-cara untuk memperbaiki masalah moral. Recommen-dations dapat sesederhana mendesak mempekerjakan staf pendukung addi-tional atau serumit menunjukkan bahwa rekayasa ulang ia dipertimbangkan untuk tugas-tugas tertentu. Peran baru untuk HR migbt juga melibatkan menunjukkan bahwa lebih tim digunakan pada beberapa proyek atau yang em-ployees diberikan lebih banyak kontrol atas pekerjaan mereka sendiri

jadwal. Ini mungkin berarti menunjukkan bahwa garis Execu-tives memperhatikan possihility bahwa beberapa em-ployees diminta untuk melakukan pekerjaan membosankan atau berulang-ulang. HR di Baxter Healthcare, misalnya, identifikasi-fied horing bekerja sebagai masalah dan kemudian membantu untuk menyelesaikannya proses kerja mendesain ulang hy untuk menghubungkan karyawan lebih langsung dengan pelanggan. Seiring dengan mendidik manajer operasi tentang moral, staf HR juga harus advokat bagi karyawan-mereka harus mewakili karyawan untuk manajemen dan dia suara mereka dalam manajemen dis-cussions. Karyawan harus memiliki keyakinan bahwa ketika keputusan dibuat yang mempengaruhi mereka (seperti penutupan pabrik), keterlibatan HR dalam proses pengambilan keputusan jelas mewakili pandangan karyawan dan mendukung hak-hak mereka. Sueb advokasi bisa-tidak dia tak terlihat. Karyawan harus tahu bahwa HR adalah suara mereka hefore mereka akan berkomunikasi mereka pendapat kepada manajer SDM. Menjadi Change Agent. Untuk beradaptasi frase. Perubahan terjadi. Dan langkah perubahan saat ini, hecause dari glohalization, inovasi techno-logis, dan akses informa-tion, adalah hoth memusingkan dan mempesona. Yang mengatakan, perbedaan utama antara pemenang dan pecundang dalam bisnis akan kemampuan untuk menanggapi langkah perubahan. Pemenang akan mampu beradaptasi, belajar, dan bertindak cepat. Pecundang akan menghabiskan waktu mencoba untuk mengontrol dan perubahan menguasai. HR baru memiliki sebagai tanggungjawab keempat yang joh bangunan kapasitas organisasi untuk merangkul dan modal-ize pada perubahan. Ini akan memastikan bahwa perubahan initia-tives yang berfokus pada menciptakan tim berkinerja tinggi, mengurangi waktu siklus untuk inovasi, atau teknologi baru im-penerapan yang didefinisikan, dikembangkan, dan disampaikan dengan cara yang tepat waktu. HR baru juga dapat memastikan bahwa pernyataan visi yang luas (seperti. Kami akan menjadi pemimpin glohal di pasar kami) bisa berubah menjadi perilaku tertentu dengan membantu em-ployees mencari tahu apa bekerja mereka dapat berhenti, mulai, dan terus melakukan untuk membuat visi nyata. Di HewlettPackard, HR telah membantu memastikan bahwa nilai com-haan ini memperlakukan karyawan dengan kepercayaan, menggali ^ nity, dan rasa hormat diterjemahkan ke dalam praktek-praktek yang, misalnya, memberikan karyawan lebih banyak kontrol atas kapan dan di mana mereka bekerja. Ganti memiliki cara menakut-nakuti orang-menakut-nakuti mereka ke dalam bertindak. Peran HR sebagai agen perubahan adalah untuk menggantikan resistansi dengan tekad, perencanaan dengan re-sults, dan takut perubahan dengan kegembiraan tentang nya

130

HARVARDBUSINESS REVIEW (anuary-Februari 1998 SEBUAH NEWMANDATEFORHUMANRESOURCES

GANTI DIMULAI DENGAN MEMINTA WHO, MENGAPA, APA, DAN BAGAIMANA Staf HR di GE menggunakan model perubahan tbis untuk memandu proses transformasi di perusahaan.

Faktor Kunci Sukses Perubahan

Pertanyaan untuk Menilai dan Dicapai Faktor Kunci Sukses untuk Perubahan

memimpin perubahan (Siapa yang bertanggung jawab?)

Apakah kita memiliki seorang pemimpin ... yang memiliki dan juara perubahan? yang secara terbuka berkomitmen untuk membuat hal itu terjadi? yang akan mengumpulkan sumber daya yang diperlukan untuk mempertahankan itu? yang akan dimasukkan ke dalam waktu pribadi KND perhatian yang dibutuhkan untuk menindaklanjuti?

Membuat karyawan needDo bersama ... (Mengapa melakukannya?) Melihat alasan untuk perubahan? mengerti mengapa penting? melihat bagaimana hal itu akan membantu mereka dan bisnis dalam jangka pendek jangka dan jangka panjang? Membentuk sebuah visi (Apa yang akan terlihat seperti ketika kita selesai?)

Apakah karyawan ... melihat hasil dari perubahan dalam hal perilaku (yaitu, dalam hal apa yang akan mereka lakukan secara berbeda sebagai akibat dari perubahan)? bersemangat tentang hasil mencapai perubahan? mengerti bagaimana hal itu akan henefit pelanggan dan stakeholder lainnya?

komitmen memobilisasi (^^ 0 lagi yang perlu terlibat?)

Apakah para sponsor dari perubahan ... mengenali siapa lagi yang perlu berkomitmen untuk perubahan untuk mewujudkannya? tahu bagaimana membangun koalisi dukungan untuk perubahan? memiliki kemampuan untuk meminta dukungan dari individu kunci dalam organisasi? memiliki kemampuan untuk membangun miatrix tanggung jawab untuk membuat perubahan terjadi?

Memodifikasi sistem dan structuresDo sponsor perubahan ... (Bagaimana ini akan dilembagakan?) Memahami bagaimana untuk menghubungkan ke sistem HR lain seperti kepegawaian, pelatihan, penilaian, penghargaan, struktur, dan komunikasi? mengenali sistem implikasi dari perubahan? Pemantauan progressDo sponsor perubahan ... (Bagaimana ini akan diukur?) Memiliki alat ukur keberhasilannya? rencana untuk kemajuan patokan terhadap kedua hasil berubah dan proses mengimplementasikannya? Sehingga lastDo sponsor perubahan ... (Bagaimana itu memulai dan bertahan?) Mengakui langkah pertama dalam memulai? memiliki rencana jangka pendek dan jangka panjang untuk menjaga perhatian difokuskan pada perubahan? memiliki rencana untuk mengadaptasi perubahan dari waktu ke waktu?

HARVARD BUSINESS REVIEWJanuary-Februari 1998

131 SEBUAH NEWMANDATE

FORHUMANRESOURCES

PROFIL PERUBAHAN INISIATIF DI DISTRESS

profesional HR satu perusahaan digunakan grafik ini untuk membantu manajemen senior memahami mengapa inisiatif keragaman yang tinggi-profil itu ke mana-mana. Ioo

TERKEMUKA MENCIPTAKAN MEMBENTUK MEMOBILISASI PERUBAHAN PERLU PENGLIHATAN KOMITMEN

MENGUBAH SISTEM DAN STRUKTUR

MONITORING KEMAJUAN

PEMBUATAN PERUBAHAN TERAKHIR

kemungkinan. Bagaimana? Jawabannya terletak pada penciptaan dan penggunaan model perubahan. (Untuk contoh model perubahan yang sangat efektif, dikembangkan dengan dan digunakan secara luas oleh GE, lihat grafik "Perubahan Dimulai dengan Mengajukan Siapa, Mengapa, Apa, dan Bagaimana.") HR profesionalisasi-sionals harus memperkenalkan sueh model untuk orga mereka nizations dan membimbing tim eksekutif melalui itu - yaitu, mengalihkan pembicaraan dan perdebatan bahwa-swers banyaknya pertanyaan itu menimbulkan. model, singkatnya, harus menjadi alat manajerial champi-oned oleh HR. Ini membantu organisasi mengidentifikasi faktor-faktor kunci keberhasilan untuk perubahan dan menilai kekuatan dan kelemahan organisasi mengenai masing-masing faktor. Proses dapat ia sulit, pondok itu adalah salah satu peran yang paling berharga HR bisa bermain. Sebagai agen perubahan, Pertimbangkan kasus perusahaan yang tim manajemen senior mengumumkan bahwa "menghargai keanekaragaman" adalah prioritas utama di tahun 1996. Enam bulan ke tahun, tim mengakui bahwa tbe keragaman ini-tiative telah menerima lebih retorika daripada aksi. profesional SDM perusahaan meminta tim untuk menghabiskan beberapa jam profil keragaman initia-tive menggunakan model perubahan. (Lihat grafik "Profil dari Perubahan Initiative in Distress.") Analisis yang dihasilkan mengungkapkan bahwa inisiatif keragaman akan gagal kecuali tim manajemen senior menjelajahi beberapa pertanyaan kritis, di antaranya: Mengapa kita mencari keberagaman? Apa yang akan menjadi manfaat bagi bisnis dan pelanggan? Apa bentuk ideal keanekaragaman untuk organisasi ini? Yang perlu

132HARVARDBUSINESSREVIEW

mendukung dan terlibat untuk membuat inisiatif datang untuk hidup? pemimpin HR menghabiskan beberapa jam lagi dengan tim manajemen membimbing percakapan bahwa-swered pertanyaan-pertanyaan. Tak lama kemudian, mereka mampu menyajikan tim dengan rencana aksi untuk memindahkan inisiatif keragaman ke depan. Jadi HR tidak memutuskan perubahan apa yang akan organisasi untuk merangkul, tapi itu memimpin proses untuk membuat mereka eksplisit. Mungkin yang paling sulit dan paling penting challenge menghadapi banyak perusahaan di era fluks berubah budaya mereka. Dalam membantu untuk membawa budaya baru, HR harus mengikuti proses empat langkah: • Pertama, harus menentukan dan memperjelas konsep perubahan cul-ture. • Kedua, harus mengartikulasikan mengapa perubahan budaya merupakan pusat keberhasilan bisnis. • Ketiga, harus menentukan suatu proses untuk menilai budaya saat ini dan budaya baru yang diinginkan, serta untuk mengukur kesenjangan antara keduanya. • Dan keempat, harus mengidentifikasi alternatif pendekatan-es untuk menciptakan perubahan budaya. HR memainkan peran penting dalam mengubah cul-ture di Sears, yang mengalami transformasi dari heginning bisnisnya pada tahun 1994. Dalam memfasilitasi perubahan itu, HR pertama mengambil tugas mendapatkan atau-ganization untuk mendefinisikan dan memperjelas konsep cul -ture. Ini membantu memimpin atas 100 manajer melalui diskusi dan perdebatan pertanyaan. Apa adalah tiga hal yang kita ingin dia dikenal oleh pelanggan kami? dan Apa yang kita lakukan itu adalah kelas dunia di Januari-Februari

1998 Sebuah MANDAT BARU UNTUK SUMBER DAYA MANUSIA

hal-hal? Pada akhirnya, percakapan dipimpin untuk konsensus bahwa Sears akan mendefinisikan budaya sebagai "Identitas perusahaan dalam benak para terbaik pelanggan." Selain itu, HR di Sears mengambil tanggung jawab membuat kasus bisnis untuk

SDM profesional dalam diskusi strategi dan negara

secara eksplisit tanpa coUahoration SDM, bahwa strategi lebih harapan dari realitas, janji-janji dari tindakan, dan konsep dari hasil. Secara eksplisit menentukan kiriman dari HR, dan transformasi budaya perusahaan. Ini comterus HR jawab untuk hasil. Ini adalah satu hal untuk Data menunjukkan bahwa bahkan peningkatan memberitahu HR yang bertanggung jawab untuk menumpuk kecil di karyawan kontribusinya karyawan komitmen menyebabkan in- terukur tion dan cukup lain untuk menetapkan tujuankatakanlah tertentu, sebuah lipatan dalam komitmen pelanggan dan toko profpeningkatan 10% dalam semangat kerja karyawan yang diukur dengan

itability. Data menggambarkan secara meyakinkan bahwa transformasi Sears karyawan yang terkena dampak, customers, dan investor. HR at perubahan budaya Sears dipandu tbe perusahaan

survei. Dan sekali tujuan tertentu seperti yang ditetapkan, conurutan harus mengikuti jika mereka tidak terjawab. Mandat baru untuk HR adalah seperti busi- lainnya

ness inisiatif dengan cara ini. Sebuah perusahaan memiliki banyak dalam berbagai cara lain.' Rincian spesifik, bagaimana- kesempatan yang lebih baik untuk mencapai tujuannya jika manusia-seniornya pernah, tidak sepenting implica- mereka negara belasan spesifik apa yang mereka harapkan dari HR tions. HR bisa dia arsitek budaya baru, tapi dan kemudian melacak, mengukur, dan penghargaan kinerja. untuk melakukannya, tujuannya harus didefinisikan Berinvestasi dalam praktek SDM yang inovatif. ulang. sebenarnya seperti setiap setiap penting dari mandat baru untuk HR redaerah lain dari bisnis, HR mendapat pangsa baru quires redefinisi seperti itu. Dan teknologi dan praktik, dan untuk itu terjadi, manajer senior eksekutif garis senior harus harus memimpin jalan. selalu mencari untuk seperti praktek. Konferensi dan manusia-

Empat Perubahan untuk garis

Ketika lebih banyak expededoftlie HRfunclion,

Mandat baru untuk HR rea qualilv quires perubahan dramatis dalam cara profesional HR berpikir dan bememiliki. Tapi mungkin lebih important, juga mensyaratkan bahwa senior yang eksekutif mengubah apa yang mereka mantanpect dari HR dan busur mereka menjadimemiliki terhadap staf HR. Itu Berikut ini adalah empat cara senior yang manajer operasi dapat membuat era di mana SDM difokuskan pada hasil bukan kegiatan:

lebih tinggi

profesional

niiisl ditemukan.

literatur agement selalu tempat yang baik untuk mendengar cara-cara baru mendekati HR, tapi senior yang manajer juga harus menyadari praktik HR yang inovatif akan pada pada eompanies lain dan dari

praktek-praktek baru yang heing advocated oleh konsultan dihormati. Investasi dalam praktik HR baru adalah cara lain untuk sinyal ke

organisasi yang HR layak

uang perusahaan dan perhatian . Ini juga merupakan cara untuk memastikan bahwa HR memiliki alat, informasi, dan proses yang dibutuhkan untuk menjalankan mandat barunya. Berkomunikasi dengan organisasi yang "lunak Sebagai praktek-praktek baru diidentifikasi, manajer lini harus mengharapkan HR untuk beradaptasi dengan barang" hal. Di Hewlett-Packard, mengelola peomereka, tidak mengadopsi mereka. Terlalu sering, setelah belajar tentang ide inovatif, ple adalah salah satu dari dua hoshin (tujuan utama) dari HR segera mencoba untuk menyalinnya grosir. CEO untuk tahun 1997. Pada General Eleetric, CEO Seperti itu Jack Upaya sering gagal, dan dengan biaya emosional Welch mengklaim ia menghabiskan 40% waktu ini yang tinggi. pada orang-orang Sebaliknya, investasi dalam praktik HR baru harus masalah. Pada Southern Company, manajer senior foeus belajar tidak hanya apa yang bekerja di tempat bekerja untuk menciptakan sebuah organisasi lain diberdayakan untuk pondok juga bagaimana praktek baru harus bekerja di memastikan pengambilan keputusan yang lebih cepat dan lebih baik. Itu situasi kompetitif yang unik perusahaan. titik? Untuk HR dianggap serius, manusia-senior yang

belasan harus menunjukkan bahwa mereka percaya Tingkatkan SDM profesional. Akhirnya, yang paling khas sulit isu HR - hal-hal lembut seperti perubahan budaya dan tapi manajer senior hal mungkin yang paling penting intellectual modal sangat penting untuk kesuksesan bisnis. dapat lakukan untuk mendorong maju mandat baru untuk HR adalah manajer operasi dapat sinyal kepercayaan ini di sev- untuk meningkatkan kualitas staf HR itu sendiri. Terlalu cara eral. Mereka dapat berbicara serius ahout sering, HR departemen busur seperti komputer terdiri bagaimana orgakemampuan nizational menciptakan nilai bagi investor, dari digunakan bagian. Sementara bagian individu dapat bekerja, pelanggan, dan karyawan. Mereka dapat mereka tidak bekerja sama dengan baik. Bila lebih menginvestasikan adalah mantan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan perubahan pected SDM, kualitas yang lebih tinggi dari SDM organisasi memastikan profesional harus ditemukan. Perusahaan membutuhkan orangdiperdebatkan dan dilaksanakan. Mereka dapat orang yang tahu mencakup

HARVARD BISNIS

REVIEWJanuary - Februari 1998

133 SEBUAH NEWMANDATEFORHUMANRESOURCES

bisnis, memahami teori dan praktek SDM, dapat mengelola budaya dan membuat perubahan terjadi, dan memiliki kredibilitas pribadi. Kadang-kadang, seperti di-dividuals sudah ada dalam fungsi HR gubuk membutuhkan pelatihan tambahan. Lain kali, mereka harus didatangkan dari bagian lain dari perusahaan. Dalam kasus masih lain, mereka harus ia menyewa dari luar. Apapun, HR tidak dapat memperluas perannya dalam orga-nization tanpa keahlian yang diperlukan. Menjadi mitra strategis menuntut tingkat pengetahuan tentang strategi, pasar, dan ekonomi. Becom-ing sebuah tuntutan ahli administrasi beberapa penge-tepi rekayasa ulang, serta seluk-beluk apa garis sebenarnya. Jika HR adalah untuk mempengaruhi perubahan nyata, itu harus terdiri dari orang-orang yang memiliki keterampilan yang mereka butuhkan untuk bekerja dari basis kepercayaan dan mendapatkan apa yang terlalu sering kurang menghormati.

Kerja Keras depan Untuk memenuhi harapan peningkatan mereka organi-zations, HR profesional harus mulai bertindak profesionalisasi-sionally. Mereka harus lebih fokus pada kiriman

dari pekerjaan mereka dan kurang pada hanya mendapatkan pekerjaan mereka selesai. Mereka harus mengartikulasikan peran mereka dalam hal nilai yang mereka buat. Mereka harus membuat mechamekanisme-sehingga hasil bisnis dengan cepat mengikuti. Mereka harus mengukur efektivitas mereka dalam hal daya saing husi-ness daripada karyawan com-benteng dan memimpin transformasi budaya daripada 'konsolidasi, merekayasa ulang, atau berhemat dalam rangka untuk mengubah perusahaan sekitar. eksekutif senior yang mengakui nilai ekonomi dan manfaat kepada pelanggan mereka modal Intellec-tual dan kemampuan organisasi perlu menuntut lebih dari fungsi SDM. Mereka perlu di-rompi di HR seolah-olah itu sebuah bisnis. Dan mereka harus mendapatkan melampaui stereotip profesional HR sebagai tidak kompeten staf pendukung nilai-menguras. Sudah waktunya untuk menghancurkan stereotip itu dan melepaskan potensi penuh HR. 1. Untuk lebih lanjut tentang transformasi Sears, lihat Karyawan-CustomeT-Laba Cbain di Seais. oleh Anthony], Rucci, Steven P. Kirn, dan Richard T. Quinn, di edisi ini HBR.

mencetak ulang 98.111

Untuk memesan cetak ulang, lihat halaman terakhir dari masalah ini.

y 'Perbedaan antara firasat empat dolar dan sekelompok tiga dolar bahwa dengan sekelompok empat dolar saya membuat dolar ekstra."

134 VEY

KARTUN DENGAN PC