Apostila Ferramentas Da Qualidade

SENAI

ESCOLA SENAI ROBERTO SIMONSEN

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Professores: Anderson de Oliveira, Paulo Ferreira de Lima e Wagner R. Garó Junior

Índice Assunto Introdução

Página 03

Conceitos Gerais da Qualidade

05

Brainstorming

07

Ciclo PDCA / Kaizen / 5W1H

09

Fluxograma

17

Organograma

24

FMEA

26

APQP

36

PPAP

40

Metodologia de análise e solução de problemas (8passos)

42

5S

49

2

Introdução O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços tem se mostrados, na atualidade, como fundamental para que as empresas obtenham vantagens competitivas no mercado. Cada vez mais, a preferência dos clientes se voltará para os produtos de empresas que optaram por adequar-se aos novos paradigmas de administração dos negócios. Deste novo modelo podem-se destacar aspectos como: • Foco no atendimento às necessidades dos clientes; • Foco nos processos; • Abordagem sistemática; • Trabalho em equipe; • Monitoramento constante do desempenho dos processos; • Adequação aos padrões internacionais de qualidade (ISO 9000, ISO 14 000). A motivação para a melhoria da qualidade é decorrente da necessidade de prover maior valor e satisfação aos clientes. Todo membro de uma organização deve se conscientizar de que os processos podem ser executados com mais eficiência e eficácia. O aumento da eficácia e da eficiência beneficia os clientes, a organização, seus membros e a sociedade como um todo. A melhoria contínua da qualidade aumenta a capacidade dos membros da organização em contribuir, crescer e superar-se. Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos é simples, devido a variedade e complexidade dos elementos que estão presentes e devem ser considerados. Exige um compromisso intenso no sentido do aprimoramento constante da competência profissional. Torna-se necessário, portanto, sustentar esse esforço com técnicas que possam facilitar a análise e o processo de tomada de decisão. Neste ambiente se enquadram as ferramentas da qualidade, como meio de facilitar o trabalho daqueles que são responsáveis pela condução de um processo de planejamento ou análise e solução de problemas, visando a qualidade. Esses responsáveis pela qualidade, segundo a visão moderna, são todos os integrantes da organização. Neste sentido, vale lembrar que essas técnicas devem se assimiladas e utilizadas por todos. Isto significa que seu uso não se restringe apenas à área de produção. Exige portanto, o treinamento do pessoal das áreas de planejamento, engenharia, vendas,compras, assistência técnica, etc.

3

É importante ressaltar que as Ferramentas da Qualidade, a despeito da simplicidade de algumas, tem os seguintes objetivos: • • • • • • •

Facilitar a visualização e entendimento dos problemas; Sintetizar o conhecimento e as conclusões; Desenvolver a criatividade; Permitir o conhecimento do processo; Fornecer elementos para o monitoramento dos processos; Permitir a melhoria dos processos; Facilitar o planejamento e a tomada de ações preventivas.

Não existem Ferramentas milagrosas capazes de solucionar todos os problemas. Caberá a cada profissional a arte de combiná-las reunindo tantas Ferramentas quantas forem necessárias ao desenvolvimento de um projeto específico, criando novas abordagens e possibilidades.

Se a única ferramenta que possuímos é um martelo, é surpreendente o número de coisas que começam a se parecer com um prego.

4

Conceitos Gerais de Qualidade Histórico do Controle de Qualidade Registrado por historiadores, desde 3000 a.C. já existia a prática de controle de qualidade. Era utilizado para uniformidade nas unidades de pesos e medidas. O mais antigo registro da função de inspetor é mostrado através de uma pintura egípcia em Tebas, datada de 1450 a.C., mostrando o corte e a medição das pedras. No século XI, um decreto real na Inglaterra dava poderes aos oficiais para exigir uniformidade nos locais de fabricação, onde os encarregados dos artesãos eram nomeados para: -verificar a qualidade e correção dos trabalhos defeituosos; -reparar defeitos encontrados; -punir os responsáveis; -aplicar selo de aprovação somente em trabalhos de boa qualidade. A evolução do controle de qualidade é estimulada pelas necessidades do mercado militar. Em 1664, Samuel Pepys (secretário da marinha) nomeia encarregados responsáveis pela construção naval para: -garantir madeiras de boa qualidade; -lonas de igual tamanho e qualidade aos padrões do escritório naval; -âncoras de bom ferro espanhol, bem forjadas e acabadas; -utilização de padrões físicos. O desenvolvimento econômico e a diversificação conduziu ao aparecimento de padrões escritos contendo as principais especificações e penduradas nas paredes das fábricas. Histórico da Garantia da Qualidade Durante o período da 2a guerra, podemos relatar: -a qualidade era garantida basicamente através de inspeções finais , que separavam itens bons e itens ruins; -a necessidade de produção de grande volume de armamentos levou os EUA a sérios problemas de qualidade destes produtos; -os fornecedores (na sua maioria) não possuíam o “Know How” em tecnologia, o que resultava em grande quantidade de produtos defeituosos. -surge então a necessidade de prevenir o sistema. -Dr. Walter Shewart desenvolveu os primeiros conceitos de utilização de técnicas estatísticas como “ferramenta de garantia da qualidade” durante a fase produtiva. O esforço de guerra norte-americano não teria êxito se não fosse a sua capacidade de produzir armamentos de alta qualidade em larga escala.

5

-Após a 2a guerra (1945-1950) estes conceitos desprezados pelos americanos foi levado ao Japão por W.E. Deming, onde a sua aplicação ganhou força e tornou-se o principal responsável pela transformação do Japão em potência econômica. -Os japoneses perceberam a importância do planejamento e gestão da qualidade em todas as atividades da organização, sendo conhecida como TQM (gerenciamento total da qualidade). -Na década de 70, os produtos japoneses invadem o mercado mundial e desperta o ocidente para novos conceitos de gestão da qualidade. QUALIDADE Atualmente, uma das definições não normativas da palavra qualidade é a atitude de superar as expectativas do cliente. Exercícios: 1) Qual a diferença entre Controle de Qualidade e Garantia da Qualidade?

2) Na sua opinião, por quê somente o controle de qualidade não é eficaz?

3) O que você entende por superar as expectativas do cliente?

6

Brainstorming (tempestade de idéias) Definição É uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe para gerar e esclarecer uma série de idéias, problemas ou questões.

Objetivo É usada para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.

Quando usar O brainstorming (tempestade de idéias) é uma técnica muito flexível em termos de possibilidades de aplicação. Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicada, podemos citar: •

Desenvolvimento de novos produtos  Identificação das características do produto.

•

Implantação de sistema da qualidade  Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantação;  Identificação das resistências à mudança na organização;  Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade

•

Solucionando Problemas  Listagem das causas prováveis do problema;  Listagem das possíveis soluções.

Como fazer: • • • • • •

Definir o objetivo; Definir os participantes da reunião; Informar antecipadamente os objetivos aos participantes; Definir o coordenador e o secretário; Definir o tempo de duração da reunião; Iniciar o processo de geração de idéias. 7

Regras para o sucesso da reunião: • •

Nenhuma idéia deve ser criticada ou discutida; Anote as idéias com as mesma palavras de quem as deu e em local que todos possam vê-las.

O processo continua até que não haja mais geração de idéias ou se esgote o tempo previamente definido. Estas etapas podem ser realizadas de duas formas: Estruturada Neste método, cada membro do grupo contribuir com uma idéia, quando chegar a sua vez no rodízio, ou deixar passar até a próxima rodada. O aspecto positivo é possibilitar a participação das pessoas mais tímidas; porém pode criar certa pressão sobre ela. Não-estruturada Neste método, os membros do grupo simplesmente apresentam a idéia à medida que elas ocorrem. A vantagem deste método é tornar a sessão mais descontraída e facilitar o surgimento de idéias; mas também há o risco da sessão ser monopolizada pelas pessoas mais extrovertidas.

8

Ciclo P.D.C.A (Ciclo da melhoria contínua) Definição É um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução de problemas ou acompanhamento de um processo.

Objetivo Orienta de forma simples e segura as etapas de preparação e execução de atividades prédeterminadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação de um processo qualquer.

Descrição O ciclo de aperfeiçoamento do processo pressupõe quatro etapas cíclicas e contínuas. A sigla P.D.C.A. vêm do inglês: • • • •

P (Plan) D (Do) C (Check) A (Act)

= Planejar = Executar = Verificar / Controlar = Agir para melhoria / Aprimorar.

Planejar Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um gráfico ou um conjunto de padrões. Esta etapa subdivide-se em:

Definir metas (o que fazer) A meta deve ser: • • •

Clara – entendida da mesma forma por todos; Exeqüível – algo cuja execução seja possível; Mensurável – algo que pode ser medido (mensurado)

9

Definir método (como fazer) Além do como fazer, é necessário que se defina: Quem? Quando? Onde? O que? E por quê? Vai fazer Essas perguntas são conhecidas como o método 5W e 1H quem vem do inglês: Who? (quem?); When? (quando?) Where? (onde?); what? (o que?); why? (por quê?); how?(como?).

Executar Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de dados resultantes da execução.

Verificar / Controlar Comparar dados coletados na fase anterior (execução) com os resultados obtidos partir da meta planejada.

Agir para melhoria/ Aprimorar Neta etapa o responsável pelo processo deve cuidar para que haja a consolidação dos resultados, se estes estiverem conforme o planejado ou propor ações corretivas, se algum problema foi localizado durante a fase anterior (verificação / controle). “Act” “Plan” tome as ações Planeje a melhoria Incorpore o que deu Determine os adequadas certo ao sistema e objetivos com base retorne ou ciclo. em dados Abandone o que deu errado. Por que?

“Check” Verifique os resultados da implementação.

Incorpore o que deu certo ao sistema e retorne ou ciclo.

O que deu certo?Implemente o trabalho O que deu errado?

Determine métodos para atingir os objetivos Engaje-se em educação e treinamento

“Do” Execute o plano em pequena escala de 10 preferência

Quando os resultados obtidos estão conforme o planejamento e se deseja consolidá-los, surge o ciclo S.D.C.A (Standardize, Do, Check, Act – Padronizar, Executar, Verificar/Controlar, Agir/Aprimorar). A constante interação do ciclo P.D.C.A. com o ciclo S.D.C.A. possibilita a chamada melhoria contínua (Kaizen). Aplicar os dois ciclos ou não aplicá-los determina os dois tipos básicos de empresas: As empresas que não aplicam o Ciclo P.D.C.A apresentam um comportamento caracterizado popularmente como serrote. Neste caso as melhorias obtidas são perdidas com tempo devido à não incorporação da mesma ao sistema. A figura seguinte ilustra tal comportamento.

As empresas que aplicam o clico P.D.C.A. e posteriormente o ciclo S.D.C.A têm um comportamento caracterizado como escada. Como todo processo tem um caráter dinâmico, ou seja está constantemente sendo readaptado pelas novas exigências dos clientes, o ciclo P.D.C.A. também deve ter esse dinamismo e, para tanto, deve ser reavaliado freqüentemente. Nessas empresas os resultados das melhorias são mantidos e o ciclo recomeça de um novo patamar, aperfeiçoando cada vez mais a qualidade. O conhecimento adquirido será sempre somado. Afigura seguinte ilustra a empresa escada. Melhoria

A C

S D A C

P D Tempo

Erros comuns que devem ser evitados no ciclo P.D.C.A 11

O ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, só será eficaz se aplicado de forma correta. Portanto, convém estar atento para os erros mais comuns quando de sua utilização. Para exemplificar, usaremos a situação de uma dona-de-casa que quer fazer um bolo. 1. Fazer sem planejar.

A

P

C

D Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que existem todos os ingredientes e utensílios ou gás de cozinha suficiente para fazê-lo. 2. Definir metas mas não definir os métodos para atingi-la. A

P

C

D

Definir o tipo de bolo (pão-de-ló) e usar o método errado para fazê-lo (liquidificador). 3. Definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve executar a tarefa. A P

C

D

Solicitar à empregada que faça o bolo, dar-lhe a receita, porém não ensinar-lhe o funcionamento dos equipamentos (balança, batedeira, forno de microondas, etc).

12

4. Imobilismo no planejamento.

A

P

C

D

Decidir fazer o bolo mas nunca fazê-lo efetivamente. 5. Fazer e não verificar A

P

C

D

Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito. 6. Fazer, verificar e não consolidar. A

P

C

D

Não registrar na receita as observações sobre como fazer o bolo. 7. Parar após uma volta. A

P

C

D

Nunca mais fazer o bolo ou não procurar incrementar a receita para o sabor do bolo. 8. Não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação.

13

A

P

?

C

D

Omitir para a empregada as informações como por exemplo, o teste do palito Os exemplos que foram dados permitem perceber que é extremamente fácil e importante utilizar-se do ciclo P.D.C.A., em toda a qualquer situação dentro ou fora da empresa. Exercício: Citar pelo menos um exemplo de cada tipo de erro do ciclo P.D.C.A, relacionado ao seu trabalho. 1° fazer sem planejar. A

P

C

D

A

P

C

D

2º definir metas, mas não definir os métodos para atingi-la.

3º definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve executar a tarefa. A

4º imobilismo no planejamento.

C

P

A

C

D

P

D 14

5º fazer e não verificar.

6º fazer, verificar e não consolidar.

A

P

C

D

A

P

C

D

A

P

C

D

A

P

7º parar após uma volta.

8º não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação. C

D

Dentro da dinâmica do ciclo P.D.C.A, surgem outras necessidades em termos de ferramentas que devem ser utilizadas como facilitadoras da tarefa de diagnosticar, planejar, implementar, avaliar, corrigir e recomeçar o ciclo da busca do aperfeiçoamento dos processos e do sistema.

15

Com a ISO9001:2000, que determina a abordagem por processos, o ciclo PDCA é aplicado em todas as situações, como um requisito.

Fluxograma

16

Definição Representação gráfica das diversas etapas que constituem um determinado processo.

Objetivo Apresentar uma visão global do processo e permitir visualizar como as várias etapas deste processo estão relacionadas entre si.

Quando usar O fluxograma é usado quando se deseja: • • • • • • •

Descrever um processo existente; Projetar um novo processo; Ajudar a identificar desvios nos processos; Oferecer aos membros da equipe pontos de referência comuns, padronizando a interpretação do processo ou projeto; Permite aos funcionários, perceber melhor a importância de seu papel, evidenciando as relações clientes-fornecedores e como o seu trabalho influi no resultado final; Mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto , incluindo os ciclos causados por retrabalho (desvios no processo); Auxiliar no treinamento de novos funcionários.

Como fazer 1°etapa – definir a simbologia a ser adotada. Os fluxogramas são elaborados com símbolos facilmente identificáveis, permitindo que através de uma rápida análise, seja possível ter uma visão geral da natureza e da extensão do processo. Existem vários tipos de símbolos que podem ser adotados na construção fluxogramas. Ao escolhê-los devemos considerar; • • •

A experiência dos membros da equipe; Adequação da linguagem visual para melhor comunicação; Facilidade de construção em função dos recursos disponíveis.

Os símbolos comumente utilizados estão representados a seguir.

Início do processo

17

Operação

Inspeção

Armazenamento

Transporte

Espera/Demora

Significado possível de cada um dos símbolos. Início/fim do processo Determina o ponto exato em que a descrição do processo teve início e também onde ela termina. Operação Indica a etapa do processo na qual há uma transformação intencional ou quando se prepara o produto ou serviço para a operação. Inspeção Indica avaliação de um produto ou serviço para identificação, verificação e determinação de sua quantidade, etc. 18

Armazenagem Indica a etapa em que um produto ou serviço deve ser guardado e protegido contra deslocamento não justificado. Transporte Indica a etapa em que um produto ou serviço sai de um local para outro, como por exemplo – enviar uma correspondência, enviar peças para o almoxarifado, etc. Espera/Demora Indica circunstâncias que não permitem ou não exigem a execução da fase seguinte do processo; portanto, o produto ou serviço aguarda processamento. Nota Dois símbolos podem ser combinados quando as atividades são executadas no mesmo local de trabalho ou simultaneamente como uma atividade única . Por exemplo: uma circunferência inscrita em um quadrado ( uma combinação de operação e inspeção.

) representa

Outro grupo de símbolos também comumente utilizado:

Início / Fim do processo

Ação

Decisão

Entrada ou saída de documentos / informações.

19

Outras etapas da construção do fluxograma: 2° etapa – definir a aplicação pretendida. Esta definição é importante na medida que a partir dela serão alocadas responsabilidades e informações necessárias aos objetivos pretendidos. 3° etapa – identificar o início e o fim do processo. 4° etapa – identificar passo a passo cada etapa do processo. 5° etapa – analisar o fluxograma. Nesta atividade deve-se consultar as pessoas envolvidas no processo, para verificar a consistência do fluxograma preparado.

Exemplos: Fluxograma padrão ou básico.

Início

Precisa cortar o cabelo?

sim

O carro está disponível?

não

Caminh e até o barbeir 20o

sim

não

Dirija até o barbeir o

não

O barbeiro está disponível?

sim

Corte o cabelo

Pague o barbeiro

Veio de carro? sim

Dirija e volte para casa

Volte para casa caminhando

Fim

Fluxograma matricial usado para caracterizar um processo que possui relação com diversas áreas ou departamentos.

Marketing

Gerencia

Depto. projetos

Equipe de revisão

Início Avaliar o mercado

Existe mercad o?

sim 1

21

não

Criar projeto preliminar.

não Pode ser criado

não

O produto vai funcionar

sim Criar o mercado

sim

Avaliar o projeto

não Aprimorar o projeto

não

A

sim

O projeto é aceitável

sim

Ir para fase seguint

não

Reprojetar?

sim 1

não

Arquivar o projeto

Fim

Erros comuns que devem ser evitados ao se elaborar um fluxograma: • • • •

Num estudo inicial (reconhecimento da situação), construir um fluxograma diferente da realidade; Falta de clareza na definição dos limites (início/fim) do processo; Nível excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das etapas do processo; Utilizar simbologia inadequada (falta de padronização).

Exercício: Construir o fluxograma de um processo qualquer:

22

Organograma Organograma é um diagrama elaborado para representar a estrutura organizacional de uma empresa. É elaborado com base nas relações verticais dos funcionários e/ou setores da empresa. Exemplo:

23

Presidente

Secretária

Diretor Comercial

Diretor Administrativo

Diretor Industrial

Gerente Comercial

Gerente Administrativo

Gerente Industrial

Supervisor do RH

Vendedor

Comprador

Supervisor Produção

Supervisor da Qualidade

Preparador de máquina

Inspetor

Operador

Note que os alinhamentos horizontais correspondem ao nível hierárquico equivalente entre as funções. Exemplo: Para o organograma acima, o comprador, vendedor, preparador de máquinas e inspetor possuem o mesmo nível hierárquico. Além disso, note que as linhas verticais correspondem aos superiores hierárquicos de cada área, indicando quem é o superior imediato e o subordinado imediato. Exercício Construa um organograma

24

FMEA Conceitos/Terminologias a) FMEA É a abreviação de “Failure Mode and Effects Analysis” ou Análise dos tipos de falhas e efeitos. 25

b) Problema É um desvio entre uma situação ideal (resultado esperado) e uma situação real (resultado obtido) c) Padrão Uma meta ou objetivo que se quer atingir, desempenho esperado de um produto ou serviço. Padrão é uma medida de referência. d) Desvio Uma inclinação, um afastamento ou uma mudança de direção da situação ideal ou seja, do Padrão. Desvio Padrão: Índice de dispersão de grande valor no estudo de uma distribuição de freqüência. e) Causa Aquilo que determina um acontecimento: Princípios, motivos, origens, razão... É a responsável pela ocorrência da falha. f) Efeito Resultado de uma ação ou resultado de uma falha. g) Modo/Tipo Maneira, forma, método de ocorrência. A descrição da falha potencial. h) Defeito Desvio inaceitável. Situação não conforme a uma especificação. i) Análise Decomposição do todo em suas partes constituintes; Exame de cada parte de um todo; Processo por meio do qual se vai do composto ao simples; Dos efeitos às causas. j) Ocorrência Capacidade de ocorrer, acontecer. k) Detecção Capacidade de detectar, encontrar o defeito. l) Ações Corretivas Ações que atuam na causa raiz da não conformidade m) Ações Preventivas Ações que atuam em causas potenciais, evitando a ocorrência de defeitos. O que é FMEA? 26

É uma técnica para prevenir e/ou diminuir a ocorrência de falhas em projetos/processos. Através do FMEA, é possível: -Identificar itens críticos de Segurança. -Determinar as características do produto que necessitam de um cuidado especial. -Otimizar as condições de controle e de processo já existentes ou planejadas. -Indicar oportunidades para ações preventivas, corretivas e melhoria. Tipos de FMEA FMEA de projeto FMEA de processo FMEA de sistema FMEA de segurança industrial (APR) *Neste curso abordaremos FMEA de Projeto e Processo. Por que o FMEA? O FMEA, se feito de forma adequada, permite eliminar as possíveis causas das possíveis falhas. Desta maneira, o risco de defeito do produto, sistema ou processo será reduzido, melhorando assim a sua confiabilidade. Quando utilizar o FMEA? O FMEA deve ser utilizado para: -Produtos ou processos novos; -Alterações significativas em produtos ou processos, incluindo alterações de engenharia e de fornecedores; -Existência de problemas da qualidade no processo.

DESENVOLVENDO O FMEA 1- GRUPO DE TRABALHO O FMEA é uma atividade realizada em um grupo formado de 4 a 7 pessoas, escolhidas dentre as áreas interessadas, conforme indicação abaixo: FMEA de projeto 27

-Projeto do produto -Experimentação -Técnicas Estatísticas -Processos e Métodos -Qualidade -Assistência Técnica -Compras -Fornecedores -Ferramentaria -Marketing FMEA de processo -Processos e métodos -Projeto (engenharia/cliente) -Técnicas Estatísticas -Qualidade -Produção -Compras -Fornecedores -Manutenção -Ferramentaria -Engenharia de máquinas/Equipamentos Elementos chave para o grupo de trabalho -Engenharia de produto/processo -Processos e métodos -Qualidade -Produção A falta de qualquer elemento chave pode comprometer o andamento do trabalho.

Componentes do grupo de trabalho Coordenador Pessoa que se responsabilizará por: -Convocar o grupo de trabalho; -Definir o tipo de FMEA (Projeto, Processo, etc); 28

-Programar as reuniões; -Elaborar cronograma das implantações; -Distribuir cópias aos envolvidos; -Programar e coordenar as revisões do FMEA; -Controlar o arquivamento do FMEA. O desenvolvimento do FMEA se faz geralmente através de reuniões periódicas e previamente programadas. Estas reuniões devem ser agendadas com bastante antecedência, considerando o número de participantes e seu nível de ocupação. Líder/Moderador Pessoa que detém o conhecimento da técnica FMEA e os métodos de sua condução. Deverá: -Explicar a metodologia do trabalho; -Conduzir as reuniões dentro da técnica e metodologia FMEA; -Definir o ritmo do andamento das reuniões, mantendo o foco no objetivo. Participantes Pessoas envolvidas com o projeto ou processo (foco do FMEA ou similares) que fornecerão informações para o andamento do trabalho (possíveis causas, ações, etc). Convidados Pessoas com conhecimento específico (especialistas) que participarão como consultores do trabalho conforme definição pelo coordenador. 2 – DOCUMENTAÇÕES NECESSÁRIAS PARA O FMEA -Desenhos, especificações e normas relacionadas ao produto; -Planos de produção (controle e processo); -Fluxograma de processo de fabricação; -Dados referentes a histórico de problemas com o produto ou produtos/processos; similares, índices de capacidade de máquina, reclamações de clientes, etc.

3 – ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO FMEA -IDENTIFICAÇÃO Tipos de falha; Efeitos da falha; Causa da falha; Controle atual. 29

-CLASSIFICAÇÃO Definir os índices de severidade, ocorrência e detecção Calcular o índice de risco. -DECISÃO Propostas de melhoria (ações recomendadas) Definição da responsabilidade e prazos. -IMPLANTAÇÃO Implantar as propostas de melhoria. -REAVALIAÇÃO Ações tomadas, novo índice de risco. a) Identificação O próximo passo é identificarmos no produto (objeto do projeto ou processo) as características de segurança, significativas, críticas e funcionais e correlacionarmos às funções de projeto ou processo e aplicação. Exemplo - Ø eixo 10 mm Aplicação – Mancal de rolamento (informação do cliente ou projetista) Função de processo: Retífica Centerless (FMEA de processo) Função de projeto: Engenharia de mancais (FMEA de projeto)

A partir de então, nas colunas apropriadas, partimos para as causas, ações, controles, etc. b) Classificação Agora, iremos pontuar as características com base nas informações abaixo: -Índice de Severidade

30

É o grau de gravidade do efeito da falha para o cliente. Para determinação do grau de severidade, devem ser analisados cuidadosamente os efeitos da falha. A determinação do grau de severidade é feita pelo engenheiro ou técnico responsável pelo projeto do produto. Caso o projeto não seja feito pela própria organização, este índice pode ser obtido junto ao cliente, por exemplo. Estes pontos variam de 1 a 10, conforme a tabela abaixo: Efeito

Conseqüências

Grau ou índice Mínimo A falha não causará nenhum efeito real na performance do produto. 1 O cliente provavelmente não notará a falha Tolerável A falha causará leve deterioração na eficiência do produto ou 2-3 alguma inconveniência no processo de montagem do cliente. O cliente provavelmente notará a falha, podendo ocasionar retrabalho ou reclamação Moderado A falha causará uma perda moderada no rendimento do produto. O 4-5-6 cliente ficará insatisfeito com a falha, que ocasionará reclamações e/ou retrabalho Grave A falha causará deficiência no funcionamento do produto e grande 7-8 insatisfação do cliente. Pode requerer grandes retrabalhos ou por em risco a segurança do operador. Muito A falha afetará a segurança do usuário, causando perda total da 9-10 Grave eficiência do produto, e/ou infringindo regulamentos ou leis. Este tipo de falha pode causar campanha de troca (recall)

Índice de Ocorrência É a freqüência com que um tipo de falha ocorre, devido a uma ou várias causas. O índice de ocorrência tem um significado mais importante que apenas seu valor. A única maneira de reduzi-lo é impedir que a causa aconteça. Estime a probabilidade de ocorrência entre 1 a 10. Veja a tabela abaixo:

31

Probabilidade de ocorrência da falha Remota Baixo Moderado Alto Proporções alarmantes

Freqüência de ocorrência da falha

Índice

1 em 1.500.000 (cpk>1,67) 1 em 150.000 (cpk>1,50) 1 em 15.000 (cpk>1,33) 1 em 2.000 (cpk>1,17) 1 em 400 (cpk>1,00) 1 em 80 (cpk>0,83) 1 em 20 (cpk>0,67) 1 em 8 (cpk>0,51) 1 em 3 (cpk>0,33) 1 em 2 (cpk<0,33)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Índice de Detecção É a estimativa da probabilidade de detectar a falha no ponto de controle previsto no processo. Na avaliação do índice de detecção, deve-se assumir que a falha ocorreu, independente do índice de ocorrência. Um índice de ocorrência baixo não significa que o índice de detecção também será baixo. Os critérios são: DETECÇÃO Muito Alta Alta Moderada Baixa Nula

PROBABILIDADE DE DETECÇÃO Certamente será detectado Grande probabilidade de ser detectado Provavelmente será detectado Provavelmente não será detectado Certamente não será detectado

ÍNDICE 1 2-3 4-5-6 7-8 9-10

A precisão e a exatidão na detecção das falhas, estão principalmente nos seguintes pontos: -Confiabilidade dos meios de controle utilizados; -Exatidão do padrão de aceitação; -Eficácia da inspeção efetuada (amostragem); -Existência de procedimentos escritos.

Índice de Risco ou Número de prioridade de risco (NPR) É o produto dos índices de severidade, ocorrência e detecção. Seu objetivo é somente indicar as prioridades às ações recomendadas. Para se verificar a necessidade ou não de ações corretivas, devem ser analisados conjuntamente os índices de severidade, ocorrência e detecção. A simples análise ou comparação de risco não é suficiente para esta decisão.

32

R= Severidade x Ocorrência x Detecção Critério para Tomada de ação Prioridade 0 Item vulnerável e importante. Requer ações imediatas e/ou preventivas Prioridade 1 Item vulnerável e importante. Requer ações a curto prazo e/ou preventivas Prioridade 2 Item pouco vulnerável. Podem ser tomadas ações corretivas/preventivas a longo prazo.

Índice de Risco ALTO (ACIMA DE 100) MÉDIO (50 A 100) BAIXO (1 A 50)

(ESTA TABELA DEVE SER UTILIZADA COMO REFERÊNCIA. ORGANIZAÇÃO DEVERÁ MODELAR SEUS PRÓPRIOS LIMITES)

CADA

c) Decisão As ações recomendadas com base nos dados acima deverão ser determinadas com responsáveis e prazo. O coordenador efetuará o acompanhamento da implementação destas ações. d) Implantação As ações deverão ser implementadas nos prazos previstos pelos responsáveis. Caso a ação não esteja implementada na data prevista, o coordenador deverá agendar novo prazo até a sua implementação. e) Reavaliação Após a implementação das ações, a característica, objeto das ações, deve ser reavaliada através da análise após a alteração dos índices de ocorrência e detecção, esperando atingir um menor NPR.

33

ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DA FALHA POTENCIAL- FMEA ( ) PROJETO ( ) PROCESSO

CLIENTE: PARTICIPANTES:

CÓD. PRODUTO:

FUNÇÃO MODO DE EFEITO S C CAUSA O CONTROLE DO FALHA POTENCIAL E L POTENCIAL C PREVENTIVO PROCESSO POTENCIAL DA FALHA V A O S R

Nº DO FMEA: COORDENADOR: CONTROLE D N AÇÕES DETECTIVO E P RECOMENDADAS T R

REVISÃO: APROVAÇÃO RESP/ AÇÕES DATA TOMADAS

REAVALIAÇÃO S O D N E C E P V O T R R

PROPOSTA PARA EXERCÍCIO DO FMEA:

34

ATIVIDADE: TRANSPORTAR UM LOTE DE ALEVINOS (FILHOTES DE PEIXE) DE SÃO PAULO À MINAS GERAIS INFORMAÇÕES GERAIS: -DISTÂNCIA – 600 km -CONSUMO DE ÓLEO DIESEL – 4,5 km/litro -DADOS DO CAMINHÃO : CAMINHÃO BAÚ – Altura 4,2 metros -RECURSOS HUMANOS– Motorista c/ cinco anos de habilitação -PRAZO MÁXIMO: 12 HORAS -VELOCIDADE EM TRECHO DE ESTRADA – 80km/h -VELOCIDADE EM TRECHO DE SERRA – 50km/h

Trecho de Serra ± 100km

-ESBOÇO DO MAPA Caminho A (Estrada+Serra s/ pedágio)

Posto de combustível (a 5 km da saída)

Restaurante Caminho B (somente estrada c/ pedágio – R$10)

Altura do vão da ponte – 4m

Posto de combustível (a 5 km da saída)

35

APQP Definições: Planejamento da qualidade e plano de controle. Esta sistemática está prevista em um manual da norma QS9000 e determina uma disciplina multidisciplinar para o planejamento da qualidade de um produto ou processo novo. Objetivos do APQP: Planejar as etapas de desenvolvimento e fabricação do produto com um cronograma e acompanhamento. Passos do APQP: 1) Após a análise crítica de contrato, o produto segue para a engenharia de desenvolvimento para planejamento das atividades. 2) Com todas as especificações em mãos, convoca-se uma primeira reunião de desenvolvimento, onde serão tratados os seguintes assuntos: -apresentação do produto e definição do primeiro fluxo de fabricação; -esclarecimento das dúvidas técnicas com relação ao produto e processo; -definição de atividades a serem realizadas com a definição dos respectivos prazos e responsáveis. Nesta reunião, convém a participação de membros da engenharia, produção, controle de qualidade e departamento comercial. Tipos de atividades que podem ser definidas nesta reunião: -Equipamentos e ferramentais necessários; -Prazos para entrega; -Meios de controle necessários; -Treinamentos necessários para o novo produto. Registro e monitoramento Após esta reunião, o coordenador do APQP irá registrar todos os dados num cronograma de desenvolvimento e realizar o acompanhamento das ações a serem tomadas com os respectivos prazos. Caso necessário, convoca outras reuniões para solução de pendências sempre com o objetivo do cumprimento do prazo final que é o da entrega da amostra ao cliente e da melhoria contínua dos processos.

36

O resultado de um APQP pode ser evidenciado em um Plano de Controle, onde se especificam todos os controles previstos para o produto e os parâmetros de processo planejados. ENTRADAS (INPUTS) -Expectativa do cliente -Objetivos da empresa -Objetivos p/ o produto -Prazos finais de entrega -Objetivos da Qualidade -Inf. desenv. anteriores -Requisitos do Produto -Especificações do Produto -Especificação MPrima -Características especiais -Análise de Viabilidade

SAÍDAS (OUTPUTS) APQP

-Fluxograma de Processo -Especificações de Processo -Planos de Controle -Plano para estudos estatísticos -Especificações de embalagem -Prazos para fabricação -Testes requeridos para o produto -Fabricação de lote piloto

Em princípio, o APQP pode começar a ser implementado através de reuniões em que se definam todas as saídas acima através de uma discussão com a equipe multifuncional e um acompanhamento deste desenvolvimento. Entretanto, para a adequada implementação do APQP, poderíamos fragmentar este processo em algumas partes, conforme abaixo: 1- Planejar e definir um programa Consiste em perceber a voz do cliente, pesquisa de mercado, plano de negócios da empresa, dados de benchmarking, estudos sobre a confiabilidade do produto, etc. 2- Projeto e desenvolvimento do Produto Consiste no FMEA de Projeto, realização do projeto, incluindo verificações e validações de projeto com as respectivas análises críticas, construção do protótipo, análise de viabilidade, etc. 3- Projeto e desenvolvimento do Processo Consiste na determinação das especificações/instruções de processo, fluxograma de processo, layout das instalações, especificações de embalagem, etc.

37

4- Validação do Produto e do Processo Produção do lote piloto, avaliação dos sistemas de medição, estudos de capabilidade, resultados dimensionais, testes de validação, aprovação do produto 5- Retroalimentação, Avaliação e Ação Corretiva. Aplicação de ações para reduzir as variações (variações dimensionais, etc) objetivando a melhoria de capacidade, percepção da satisfação do cliente e ações para melhoria e entrega e assistência técnica, onde devem ser percebidas oportunidades para a melhoria.

Exercício (opcional) Realizar um APQP da atividade elaborada pelo professor, preenchendo o cronograma da página seguinte.

38

Cronograma de Desenvolvimento Cliente: Data do Desenho: Nº do Desenvolvimento:

Nº da Peça: Planta Cliente:

Nome da Peça: Data da Elaboração:

Membros da Equipe

Elementos do APQP

Data Programada

Função

Data Fornecedor

1 - Requisitos de entrada do cliente 2 - Aquisição de Matéria – Prima 3 – Ferramental/Equip. produção 4 - Dispositivo de Usinagem 5 – Equipamentos de controle 6 - Fluxograma do processo de manufatura 7 - FMEA de processo 8 - Plano de Controle 9 – Plano de Preparação 10 - Fornecimento de Trat. Térm. / Superficial. 11 - Produção da amostra / Lote piloto. 12 – Relatórios de Amostra 13- Entrega das amostras / Lote piloto.

Data Conclusão

Responsável

Observações

Vendedor/Engenharia Logística/Comprador Produção/Engenharia/ Afiação Produção/Engenharia/ Comprador Qualidade/Engenharia /Comprador Engenharia Engenharia/Qualidade /Produção Engenharia Engenharia Logística Produção Qualidade Logística

QUANTIDADE DE AMOSTRAS/LOTE PILOTO: FLUXO DE PROCESSO DEFINIDO:

COMENTÁRIOS GERAIS:

39

PPAP Definições: Processo de aprovação de peça e produção. É um manual da QS9000 que visa disciplinar a produção das amostras de um produto sob várias situações com uma estrutura de documentação. Objetivos: O cliente, através deste processo de submissão de amostra, estará aprovando as peças submetidas (amostras) e o processo de fabricação das mesmas. Com isso, o cliente espera, através da fixação de um processo produtivo, eliminar problemas potenciais causados por mudanças repentinas de processo. Algumas características: Quando devo enviar um PPAP -Peça ou conjunto novo -Alterações de engenharia -Correção de discrepância Quando devo me comunicar com o cliente para saber da necessidade da submissão de um PPAP -Alteração de matéria-prima -Alteração de fornecedor -Alteração no processo de fabricação -Transferência de equipamentos para outra unidade de fabricação -Alteração no ferramental / dispositivo -Produção interrompida por mais de 12 meses. O que compõe um PPAP? -Capa (Certificado de Submissão – PSW) -Relatório Dimensional -Desenho mapeado -Relatório Material -Relatório de Aparência -Fluxograma -FMEA -Plano de Controle -Estudos de MSA c/ resultados -Estudos iniciais c/ resultados -Doctos. Anexo ao desenho (normas, comunicados, etc) 40

-Documentação de laboratório qualificado -Planos de ação (p/ baixos índices de capabilidade) A organização só pode iniciar a produção da peça com a aprovação do PPAP ou uma liberação excepcional por escrito (p. exemplo no pedido de compra). -O que é MSA É um manual da QS9000 que tem o objetivo de disciplinar uma metodologia para análise dos sistemas de medição. O que é Sistema de Medição? É o conjunto do meio de medição, método de medição e operador de medição. O manual indica técnicas estatísticas para atribuir a condição de erro de um equipamento de medição. Uma técnica utilizada para verificar a adequação do meio de medição é o cálculo do R&R (Repetitividade e Reprodutibilidade) . Repetibilidade É a variação nas medidas obtidas com um dispositivo de medição quando usado várias vezes por um operador medindo a mesma característica na mesma peça. Reprodutibilidade É a variação na média das medidas feitas por diferentes operadores utilizando o mesmo dispositivo de medição medindo característica idêntica nas mesmas peças. Critério de aprovação. O sistema deve ter um erro menor que 30%.

41

METODOLOGIA “8 DISCIPLINAS” ou 8 PASSOS O que é? -Ciclo PDCA dividido em 8 disciplinas; -É um método disciplinado para identificação de causas e solução de problemas. -Orientado para o trabalho em equipe. Por que usá-la? -Disciplina e sistematiza o trabalho -Enfatiza decisões com base em fatos e não apenas em opiniões -Evita as armadilhas do tipo: -atacar o sintoma e não a causa raiz; -implantar as mesmas soluções repetidas vezes. Quando usar? -Reclamações técnicas de produtos ou processos (internas/clientes) -Reclamações técnicas de sistema (auditorias internas) -Reclamações técnicas à fornecedores Como usar? As disciplinas de trabalho são as seguintes: Após a comunicação do problema/reclamação: 1a disciplina - FORMAÇÃO DO TIME a) Reunir os envolvidos com o problema (qualidade, planejamento, produção, operador da máquina, etc); Com base na complexidade do problema, o departamento responsável pelo preenchimento do RNC seleciona as funções participantes da reunião. b) A composição do time deverá ter: -Membros (especialistas, clientes, fornecedores) -Moderador (conduz o trabalho do time) O moderador tem a responsabilidade de conduzir o time sempre dentro das disciplinas com foco na solução do problema. Não necessariamente precisa ser hierarquicamente superior. c) O time deve ter a menor quantidade de pessoas possível (4 a 10 pessoas)

42

2a disciplina - DESCRIÇÃO DO PROBLEMA O problema deve ser descrito de forma adequada para atingirmos um bom efeito na análise. Algumas perguntas que devem ser feitas para identificação do problema: -O que? -Quem? -Quando? -Quantas vezes? Além dos limites do problema: -Onde mais poderia estar ocorrendo? -Por que não ocorreu até agora? -Existe histórico deste problema ou parecido? 3a disciplina – AÇÕES CORRETIVAS IMEDIATAS (AÇÃO DE CONTENÇÃO) É a ação imediata para “estancar” ou amenizar o efeito do problema. Com esta ação deveremos ganhar tempo para a definição da causa e ação corretiva. Para definição desta ação, devemos considerar: -a qualidade acima de tudo -parada de produção -inspeção 100% -aumento da troca de ferramentas ou ajustes Estas ações não podem ser mantidas como ações definitivas. Servem para estancar o problema. 4a disciplina – IDENTIFICAÇÃO DA CAUSA RAIZ Neste passo devemos identificar a causa raiz do problema para a tomada da ação corretiva. Algumas técnicas podem ser utilizadas para facilitar a identificação da causa raiz. São elas: -Diagrama de Ishikawa (6M) -Gráfico de Pareto -FMEA

43

Diagrama de Ishikawa

Através deste modelo, identificar a causa do problema através de 6 áreas que envolvem vários processos. Esta atividade facilita a identificação da causa raiz. Para identificação da causa raiz, devemos efetuar os 5 “por quê”. A partir do problema, iniciar o questionamento até não obter mais resposta. O Gráfico de Pareto, indica, através de barras (por exemplo) os tipos de defeitos. Atacando a maior incidência de problemas podemos identificar as causas potenciais, inclusive para os outros defeitos. Causas como: “falha humana”, “falta de treinamento” devem ser evitadas. A atuação deve ser sistemática e não pontual. Se houve falha humana, por exemplo, devemos questionar por quê o homem falhou. 5a disciplina – AÇÃO CORRETIVA Identificando a causa raiz do problema ou a causa mais provável, deve-se atuar de forma efetiva, corrigindo o problema. Esta ação deve ser descrita de forma bem clara e documentada. As ações de contenção devem ser eliminadas após a implementação efetiva da ação corretiva.

44

6a disciplina – INTRODUÇÃO DAS AÇÕES CORRETIVAS E COMPROVAÇÃO DE SUA EFICÁCIA Nesta etapa, devemos implementar as ações nos prazos definidos na etapa anterior e, através de algum método (verificação de lotes posteriores, estudos estatísticos, auditoria, etc) comprovar a eficácia das ações. 7a disciplina – MEDIDAS PREVENTIVAS CONTRA A REINCIDÊNCIA. Neste passo, iremos verificar os processos e produtos similares ou situações potenciais de ocorrência de problema para a tomada de ação sistemática e preventiva. Estas ações podem incluir mudanças até na estrutura do sistema da qualidade. 8a disciplina – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Nesta última etapa, devemos apresentar os resultados para a equipe com o reconhecimento do trabalho, avaliação dos ganhos obtidos e potenciais para melhoria. Exercício Avalie o estudo de caso abaixo e preencha na folha seguinte o relatório dos 8 passos, considerando o estudo de causas raízes (Ishikawa) Na inspeção final de uma empresa metalúrgica, foi recebido um lote com 6000 peças para liberação. Após análise, o inspetor detectou uma falha em 10% da amostra (a amostra foi de 100 peças, encontrou 10 com problema). O problema detectado foi o diâmetro do furo maior que o especificado. A etiqueta possuía as seguintes informações: Peça número 235, operador 32, lote 2223, rastreamento 34, máquina 12, setor 1. Para a solução do problema foi reunido um grupo multifuncional representado por Carlos (qualidade), Marcos (produção) e Luis (engenharia). Após várias análises, percebeu-se que o sistema de medição estava fora do prazo de aferição, constatando-se posteriormente que apresentava um desvio maior que a tolerância da peça. Com base nas informações acima, preencha os 8 passos . Notas: 1) Na página seguinte consta um diagrama Ishikawa que deverá ser utilizado para definição da causa raiz. 2) Nas outras páginas, consta um modelo de relatório que não deve obrigatoriamente ser utilizado.

45

46

RELATÓRIO DE AÇÃO CORRETIVA 8 passos

Nº _______

1 – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA TIPO :

( ) CORRETIVA

ORIGEM:

(

) PREVENTIVA

DADOS INFORMATIVOS

( ) PRODUTO

Código do Produto:

( ) AUDITORIA

Item da Norma:

( ) MATERIAL

Fornecedor:

( ) RECL.CLIENTE

Cliente:

Lote: Rastr:

Rastr.:

NF:

Quant.:

Quantidade:

Prazo Resp.:

Motivo: ( ) Qualidade ( ) Prazo ( ) Atendimento ( ) outros

( ) OUTROS

2 – DADOS DE EMISSÃO RNC Nº

ENTREGUE POR:

EMISSOR:

SETOR

DATA: :

DATA:

ASSINATURA:

3- DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: Descrever o setor que originou o problema, operador, período, máquina utilizada

4 – AÇÃO DE CONTENÇÃO: Descrever a ação a ser implementada de modo a resolver a não - conformidade de imediato.

RESPONSÁVEL

DATA

5 - EXTENSÃO DA NÃO CONFORMIDADE :

6 – CAUSA(S) DA NÃO CONFORMIDADE

7 – AÇÃO CORRETIVA DEFINITIVA

AÇÃO

RESPONSÁVEL

DATA PREVISTA P/ IMPLEMENTAR

47

8 - APLICAÇÃO DE POKA-YOKE (MÉTODO A PROVA DE ERROS) Há oportunidade de aplicação de Poka-Yoke : ( ) Sim ( ) Não

Qual o local ?

Haverá modificação no Processo: ( ) Sim ( ) Não

Qual será a mudança?

9 – DOCUMENTOS A ALTERAR: ( ) Manual da Qualidade

( ) RMP

( ) Rotulagem

( ) POP:

( ) Desenho do Produto

( ) Pedido de Compra

( ) IT:

( ) Plano de Controle:

( ) Outros

( ) Lista Mestra:

( ) Instruções de uso:

10 – CONTROLE DA IMPLEMENTAÇÃO: Neste campo deve ser evidenciada a implementação da ação proposta no campo “7” (Ação corretiva Definitiva). A implementação da ação deve ser realizada em tempo hábil. O tempo hábil é a data proposta no campo “7”. A ação planejada foi executada adequadamente?

Verificado por:

Assinatura:

Data:

11 – CONTROLE DA EFICÁCIA: Neste campo deve ser evidenciada a eficácia da ação proposta através de : a) Verificação de lotes: Os próximos ( Data Lote (nº) Eficaz Sim

Não

) lotes após a implementação da ação serão avaliados, conforme amostragem prevista no POP-H. Evidência

Observações

Inspetor:

Data:

Auditor:

Data:

b) Auditoria no local da ocorrência (relato das evidências):

12- Conclusão da eficácia Satisfatório

(

)

Insatisfatório

(

)

DATA:___________/___________/_____________ RAC No:___________________

RESPONSÁVEL:_____________________________

48

5S INTRODUÇÃO O programa 5S é uma técnica japonesa que auxilia o homem na organização e limpeza de tudo aquilo que está a sua volta. Pode ser aplicado nas empresas, no lar ou na comunidade. O programa é chamado 5S por causa das iniciais de cinco palavras que começam com a letra “S”, que significam: 1º S – SEIRI = UTILIZAÇÃO; 2º S – SEITON = ARRUMAÇÃO; 3º S – SEISO = LIMPEZA; 4º S – SEIKETSU = PADRONIZAÇÃO 5º S – SHITSUKE = DISCIPLINA O programa 5S é muito simples de se entender e uma vez aplicado, transforma-se nos pilares de sustentação e apoio da Qualidade e Produtividade naquilo que fazemos. OBJETIVOS / METAS DO 5 S -Auto-estima / motivação; -Prevenção de acidentes; -Redução de tempo / custos; -Melhoria da Qualidade: - de vida; - do produto; - do ambiente (lar, trabalho, comunidade) -Incentivo à criatividade; -Aumento da produtividade; -Crescimento pessoal.

49

1º S SEIRI – UTILIZAÇÃO É separar aquilo que é necessário daquilo que não é necessário (ou que esteja sobrando) e eliminar o desnecessário. Onde verificar: -Chão do setor; -Corredores; -Estantes, prateleiras, gavetas, armários, mesas, depósitos, áreas do setor. O que verificar: -Peças quebradas; -Peças defeituosas; -Itens enferrujados; -Objetos fora do uso/vencidos; -Bugigangas; -Ferramentas; -Papéis sem uso – não relacionados ao trabalho. O que fazer com o material: Utilização Frequente Normal Pouco uso Não usa

Ocorrência Diariamente Uma vez por mês Superior a um mês Liberar/Descartar

Local de guarda No local de trabalho No setor No almoxarifado Área pré-definida

Benefícios do SEIRI – Utilização -Eliminação de estoques desnecessários (otimização de custos) -Liberação de espaço -Eliminação de movimentações adicionais -Facilidade para identificação dos materiais -Facilidade para alteração de lay-out -Ganho de tempo na procura dos objetos.

50

2º S SEITON – ARRUMAÇÃO É arrumar aquilo que é necessário, identificando tudo, de forma que qualquer pessoa possa localizar facilmente. -Cada coisa deve ter seu nome; -Deve haver um lugar para cada coisa; -Cada coisa tem que estar no seu lugar; -Tudo deve estar de fácil acesso. Benefícios do SEITON – Arrumação -Elimina as causas de acidentes; -Previne o desperdício; -Mantém o estoque no mínimo necessário; -Garante a boa aparência do setor; -Impressiona o cliente; -Bom ambiente de trabalho. 3º S SEISO – LIMPEZA Limpeza significa limpar sempre, deixar sempre limpo e não deixar sujar. A limpeza é responsabilidade de todos. O desafio é não sujar para não limpar. Benefícios do SEISO – Limpeza -Melhoria da qualidade do ambiente; -Manutenção e bom estado de conservação de equipamentos; -Ao limpar, pode-se descobrir vazamentos de óleo, peças defeituosas, operações normais.

51

4º S SEIKETSU – PADRONIZAÇÃO É manter organizado, arrumado e limpo sempre. Chegar no 4º S é saber manter o nível de organização e limpeza atingido. 5º S SHITSUKE – DISCIPLINA É a disciplina consciente, de cada um de nós, sem fiscalização, para mantermos e praticarmos constantemente aquilo que está determinado. O 5S deve ser um modo de vida. RECICLAGEM Associada a prática do 5S, pode-se aliar a reciclagem de lixo. O trabalho de separação e reciclagem é de extrema importância para o meio ambiente e para a cultura da sociedade. Esta atividade pode ter iniciativa da própria organização e pode se auxiliar em diversas entidades de coleta seletiva de lixo.

52